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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
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O Gerenciamento do Escopo aplicado obteno de um
Sistema de Proteo Magntica em meios navais.
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Por: SNIA REGINA GONELLI FERNANDES
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Orientador
Doutor Luiz Cludio Lopes Alves

Rio de Janeiro
2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
FACULDADE INTEGRADA AVM
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<>

O Gerenciamento do Escopo aplicado obteno de um

Sistema de Proteo Magntica em meios navais.<>
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<>
Apresentao de monografia Universidade
Candido

Mendes

como

requisito

parcial

para

obteno do grau de Especialista em Gesto de

Projetos.
Por: Snia Regina Gonelli Fernandes.

AGRADECIMENTOS

Agradeo

Deus

por

direo e fora, aos meus familiares

que sempre me apoiaram e aos amigos
que contriburam de variadas maneiras.

DEDICATRIA

Aos meus pais pelo exemplo, ao meu

esposo, por incentivo e compreenso em
todos os momentos, ao meu filho e ao
meu irmo, pelo apoio incondicional.

RESUMO

Este trabalho se desenvolve com o objetivo de ressaltar a importncia

do conhecimento de gesto de projetos, e a sua aplicao, em especial dos
processos de gerenciamento do escopo, na obteno de um Sistema de
Proteo Magntica em meios navais.
Os

processos

as

ferramentas

usados

nos

processos

de

gerenciamento de projetos consistem em uma adaptao do Guia PMBOK (O

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). As reas do
conhecimento em gerenciamento so utilizadas na preparao e elaborao
do plano do projeto. O contedo de cada rea do conhecimento adaptado
par atender s especificaes do produto, servio ou capacitao.
A abordagem adotada neste trabalho apresenta no primeiro captulo
uma fundamentao conceitual relacionada matria Gesto de Projetos e no
segundo, descreve os principais processos envolvidos na Gesto de Escopo,
incluindo-se exemplos ilustrativos.
No terceiro captulo, busca-se contextualizar e conceituar o Sistema de
Proteo Magntica de instalao fixa para um meio naval e matrias
associadas e apresentar, em forma de proposta de EAP (Estrutura Analtica de
Projeto), uma descrio das principais etapas que envolvem a obteno deste
tipo de sistema para um meio naval (o Produto do projeto), com o objetivo de
contribuir para estimular a formao e capacitao na disciplina de
gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, esperando contribuir para a
elaborao do escopo em futuras obtenes semelhantes.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada tomou por base a consulta bibliogrfica sobre os

assuntos focalizados, contedo de aulas do curso de Gesto de Projetos de
acordo com a publicao PMBOK - 4a edio (O Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos), livros sobre gerenciamento de projeto e
administrao, pesquisas em stios da internet, estudos e especificaes da
Marinha do Brasil.
Por ter sido selecionado um tema de estudo da rea militar, estritamente
aplicado aos meios navais e sabendo-se da pouca disponibilidade de literatura
a respeito, h inteno de fundamentar o desenvolvimento do trabalho tambm
na experincia adquirida durante as trs ltimas dcadas em atividades de
engenharia relacionadas aos sistemas eltricos empregados nos meios da
Marinha do Brasil. Cita-se em especial, a participao e acompanhamento do
ciclo completo de obteno do primeiro navio militar projetado e construdo no
Brasil: as quatro unidades de Corvetas da Classe Inhama que incluiu todas
as fases de projeto desde a concepo, projeto bsico, de detalhamento,
construo, testes, at a avaliao do meio.

SUMRIO

INTRODUO

08

CAPTULO I - GESTO DE PROJETOS FUNDAMENTOS

11

CAPTULO II - GESTO DE ESCOPO CONCEITUAO

39

CAPTULO III OBTENO DE UM SISTEMA DE PROTEO

MAGNTICA PARA UM MEIO NAVAL
58
CONCLUSO

78

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

87

BIBLIOGRAFIA CITADA

89

ANEXOS

81

NDICE

92

NDICE DAS FIGURAS

95

FOLHA DE AVALIAO

96

INTRODUO
No mundo globalizado atual, o cenrio de negcios deve ser
continuamente monitorado pelas empresas, pois a velocidade de mudanas se
mostra cada dia maior nas diversas reas: econmicas, polticas, ambientais
ou tecnolgicas. Tais mudanas pressionam as organizaes, pblicas ou
privadas, no sentido de desenvolverem novas solues, novas estruturas
frente aos desafios que se apresentam. Por esta razo, h que se buscar
identificar, entender essas expectativas e transform-las em objetivos a serem
atingidos. Assim, com o aumento da complexidade da gesto das
organizaes, a gesto de projetos passa a assumir um papel preponderante
nas estratgias adotadas.
Neste contexto, esta pesquisa se desenvolve com o objetivo de
ressaltar a importncia do conhecimento de gesto de projetos, e a sua
aplicao, em especial dos processos de gerenciamento do escopo, na
obteno de um Sistema especfico empregado por navios e submarinos da
Marinha com o objetivo de realizar a proteo magntica desses meios navais.
A obteno de um Sistema de Proteo Magntica (SPM) para um
meio naval compreende servios de identificao de requisitos do sistema,
configurao do sistema, aquisio de equipamentos, estabelecimento de
requisitos de instalao, anlise de documentao contratual relativa a
equipamentos e instalao, execuo da instalao, verificaes, inspees
e testes, realizao de comissionamento do sistema, ajustes e compensaes
do sistema aps a medio magntica do meio e, finalmente, o levantamento
da assinatura magntica do meio para controle do estado magntico e
verificao do atendimento dos requisitos especificados.
Considerando-se

quantidade

complexidade

dos

servios

necessrios a tal obteno, entende-se que estas atividades requerem um

planejamento cuidadoso e um gerenciamento adequado em todas as suas

etapas, principalmente no estabelecimento do escopo de modo a se favorecer

o sucesso do empreendimento.
Os

processos

as

ferramentas

usados

nos

processos

de

gerenciamento de projetos consistem em uma aplicao, com as devidas

adaptaes, do Guia PMBOK (O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos). As reas do conhecimento so utilizadas na preparao e
elaborao do plano do projeto. O contedo de cada rea do conhecimento
adaptado para atender s especificaes do produto.
a

O Guia PMBOK, atualmente em sua 4 edio, descreve normas,

processos e prticas estabelecidas em gerenciamento de projetos. Entretanto,
este documento no considerado completo nem totalmente abrangente.
Trata-se de um guia e no uma metodologia. O Project Management Institute
(PMI), associao mundial amplamente reconhecida em gerenciamento de
projetos, considera este guia como uma referncia bsica de gerenciamento
de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e
certificaes.
O PMI um organismo internacional que se dedica ao estudo de
gerenciamento de projetos, define padres e procedimentos e certifica
profissionais. O PMI - com inmeras representaes no Brasil por meio de
seus Escritrios (Chapters) trabalha com profissionalismo o assunto
gerenciamento de projetos e atua como orientador e normatizador nessa rea
do conhecimento.
Alm do padro global para gerenciamento de projetos - Guia PMBOK,
o PMI publica normas para o gerenciamento de programas e de portflios,
respectivamente: The Standard for Program Management e The Standard for
Portfolio Management.
A abordagem adotada neste trabalho apresenta em seu captulo
CAPTULO I - GESTO DE PROJETOS FUNDAMENTOS, os principais
conceitos relativos ao assunto, tais como: Projeto, Gerenciamento de Projetos,
Grupos de Processos, Ciclo PDCA, Ciclo de vida, Entregas, reas de
conhecimento em gerenciamento, Gerente, Escritrio de Projetos, Ambiente
empresarial,

Objetivos

planejamento

estratgicos,

Relao

entre

10

gerenciamento de Projeto, Programa e Portflio e Avaliao de riscos nos

Projetos, faz referncia s melhores prticas de gesto e procura situar
historicamente a evoluo da matria Gesto de Projetos.
O CAPTULO II GESTO DE ESCOPO CONCEITUAO
menciona a importncia do gerenciamento e planejamento do escopo em um
projeto, faz a distino entre o Escopo do Projeto e o Escopo do Produto,
descreve cada um dos processos envolvidos na Gesto de Escopo com nfase
para o processo de detalhamento do escopo, fazendo referncia s
ferramentas mais utilizadas e exemplificando.
No CAPTULO III OBTENO DE UM SISTEMA DE PROTEO
MAGNTICA PARA UM MEIO NAVAL, tem-se a fundamentao e
contextualizao do assunto Sistema de Proteo Magntica (SPM), ou
Sistema de Degaussing, para um meio naval e matrias associadas tais
como: proteo magntica, campo magntico da Terra, o significado da
expresso Assinatura magntica e outros termos e conceitos relativos a este
tema especfico da rea naval, de modo a permitir uma melhor compreenso.
neste captulo que o conhecimento de gerenciamento de projetos
vinculado obteno do Sistema de Proteo e se apresenta, em forma de
proposta de EAP (Estrutura Analtica de Projeto), uma descrio das principais
etapas que envolvem a obteno deste tipo de sistema para um meio naval e
suas entregas, com o objetivo de contribuir para estimular a formao e
capacitao de pessoal na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao
mesmo tempo, esperando-se contribuir para a elaborao do escopo em
futuras obtenes semelhantes no mbito da Marinha do Brasil.

11

CAPTULO I
GESTO DE PROJETOS CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
Viver

no

preciso,

mas

planejar preciso. (Parafraseando o

poeta)

1.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos definido como a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Ou, explicitando os principais elementos de projeto:
O gerenciamento de projetos definido como a
aplicao de conhecimento, habilidades e tcnicas na
elaborao de atividades integradas para atingir um
conjunto predefinido de objetivos (escopo), num prazo
(tempo) preestabelecido, com custos e riscos controlados,
nas diferentes reas de aplicao e em diferentes escalas
de empreendimentos, conforme citado por RABECHINI
JR.; CARVALHO, 2009, p.34.

A partir da abrangncia desta definio, pode-se afirmar que o

gerenciamento de projetos pode ser aplicado numa grande diversidade de
reas, tais como: financeira, social, poltica, cultural, desde as grandes obras
dos setores de construo civil e militar, passando pelo desenvolvimento de

12

programas (softwares) at os projetos no campo da sade, educao e

treinamento, ambientais, dentre outros.

Historicamente, de acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009), a

gesto de projetos se apresenta em trs momentos marcantes: o perodo de
1961 at 1990 em que ocorre o gerenciamento de projetos tradicional; o
perodo de divulgao das melhores prticas pelo Project Management
InstitutePMI (1996, 2000, 2004, 2008) e um terceiro momento, aps 1990,
sobrepondo-se ao segundo, com ateno organizao e no somente ao
projeto, concentrando seus esforos no desenvolvimento de competncias e
na maturidade em gerenciamento de projetos, com nfase no alinhamento dos
projetos estratgia, na eficcia de aplicao dos recursos disponveis,
destacando a gesto de portflio.

1.2

PROJETO

CONCEITUAO

PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS
Alinhado definio do PMI, pode-se definir Projeto como: Um
empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. (PMBOK, 2004).
Ou, conforme (PMBOK, 2008), Um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Dentre as principais caractersticas dos Projetos encontram-se as
seguintes:
- temporrios, possuem um incio e um fim claramente definidos.
- planejados, executados e controlados.
- entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.
- desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma
elaborao progressiva.
- apresentam recursos limitados (por exemplo: recursos humanos,
materiais e financeiros)

13

- realizados por pessoas.

So exemplos de espcies de projetos:

- Melhoria;
- Estratgico;
- Novos produtos;
- Concepo ou ativao de processo;
- Desativao de processo;
- Pesquisa de mercado;
- Outros.

Os Projetos podem ser decorrentes de origens diversas:

- da necessidade de uma empresa em atender uma demanda
competitiva;
- para aproveitar uma oportunidade;
- para atender a uma necessidade estratgica de negcios;
- por solicitao de um cliente;
- para alterar e/ou aperfeioar algo (produto, processo, dentre outros);
- para resolver um problema;
- devido a um avano tecnolgico;
- para atender a um requisito legal.

Por que gerenciar por projetos?

Pode-se citar algumas razes, tais como:

- aumentar a probabilidade de sucesso do projeto;
- melhorar a eficincia do projeto;
- evitar surpresas de situaes desconhecidas (favorveis ou
desfavorveis), minimizando ou maximizando seus impactos, durante a
execuo dos servios;
- agilizar as decises, j que as informaes tornam-se estruturadas e
disponibilizadas;

14

- facilitar as revises do projeto em funo de desvios e/ou novos

objetivos;
- otimizar a alocao de recursos;
- documentar por meio de registros e facilitar estimativas para futuros
projetos.
O Estudo anual de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da
economia, no que diz respeito Gerenciamento de Projetos.
A ttulo de ilustrao, apresenta-se o resultado estatstico (Grfico A do
Anexo) do Estudo referido acima, em 2009, relativo aos benefcios obtidos nas
organizaes, pela utilizao de prticas de gerenciamento de projetos (300
organizaes participaram deste estudo). Observa-se em tal grfico, como
maior benefcio obtido pela utilizao do Gerenciamento de Projetos, o
aumento do comprometimento com objetivos e resultados (78%). Na segunda
posio, tem-se a disponibilidade de informao para a tomada de deciso
(com 71%) e, em terceiro lugar, a melhoria de qualidade nos resultados dos
projetos (com 70%). Estes so dados que sugerem que a implementao de
Gerenciamento de Projetos em uma organizao pode ajud-la a alcanar
seus objetivos.
A administrao de projetos tem por objetivo alcanar o controle
adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no
oramento determinado, dentro do padro de qualidade estipulado.
Esta administrao tem responsabilidade focada no gerente de projeto
que passa a ser o elemento centralizador das negociaes e de comunicaes
com os clientes, patrocinador e demais partes envolvidas.
De acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009, p.35), a gesto
de projetos vista como parte da evoluo da chamada administrao
cientfica liderada por Frederick Taylor que contou com vrios colaboradores,
dentre eles Henry Gantt. Este ltimo considerado como um dos idealizadores
das tcnicas de planejamento e controle da produo, conhecido pela
disseminao do uso do grfico de barras (grfico de Gantt) como instrumento
de gerenciamento de projetos. Ele conhecido como criador da gesto de

15

projetos como disciplina da administrao aplicada. Gantt foi quem primeiro

desenvolveu ferramentas de gerenciamento como o Work Breakdown
Structure- WBS - ferramenta precursora de outras tcnicas e procedimentos
como o PERT (Program Evaluation and Review Technique), Diagrama de
rede (mtodo ADM), o CPM (Critical Path Method) que foram utilizados na
rea industrial-militar e, posteriormente, empregados em larga escala pelo
setor privado e por organizaes pblicas. Neste mesmo contexto, ferramentas
modernas de gesto de projetos se apresentam como a anlise de Monte
Carlo, que permite lidar simultaneamente com tempo e custo, e h tambm
outros sistemas relevantes, tais como: a Gesto de risco, Earned value,
Cadeia crtica, entre outros.

1.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETO - DIMENSES E

CONCEITOS ASSOCIADOS
As dimenses do gerenciamento de projeto incluem:
- Grupos de processos de gerenciamento;
- reas de conhecimento em gerenciamento de projetos; e
- Ciclo de vida do projeto.
1.3.1 PROCESSOS
Processos so atividades rotineiras executadas periodicamente.
Destinam-se a gerar sistematicamente um resultado conhecido. So voltados
para atender a qualidade definida por um cliente, permitem o aprimoramento
com a execuo e o erro. Os processos podem ser planejados para criar
coletivamente um produto, podem gerar atividades caractersticas da
produo. Podem subsidiar a ao gerencial de planejamento e controle. Cada
processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que
podem ser aplicadas e as sadas resultantes.

1.3.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

16

Os processos e ferramentas usados nos processos de gerenciamento

de projetos consistem em uma adaptao do Guia do PMBOK.
Os 42 processos de gerenciamento de projetos descrevem, organizam
e completam o trabalho do projeto. Eles descrevem o que necessrio fazer
para gerenciar o projeto.

Estes processos so interdependentes e muitas

vezes simultneos.
Estes processos so organizados em 5 grupos de acordo com o
PMBOK :
1) Conceitual ou Iniciao quando a idia inicial formulada ;
2) Planejamento detalhamento do plano do projeto, com as entregas
e atividades relacionadas descritas e programadas;
3) Execuo realizao do trabalho do projeto;
4) Monitoramento e controle atividade que se estende ao longo de
toda a vida do projeto, tendo por finalidade verificar a adequao entre
planejamento e execuo; e
5) Encerramento quando o produto final do projeto entregue, os
resultados so avaliados, as aquisies so encerradas e as lies aprendidas
so registradas pelo gerente de projeto e sua equipe.

Fig. 1 - Ilustrao dos grupos de processos (DVILA, 2007)

17

O modelo conhecido como Ciclo PDCA tambm pode ser utilizado para
representar as atividades de Planejamento e Controle e suas etapas.
O conceito do Ciclo PDCA evoluiu ao longo dos anos vinculando-se
tambm com a idia de que, uma organizao qualquer, encarregada de atingir
um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela
relacionadas.
O Ciclo PDCA, reconhecida metodologia para busca de melhoria
contnua, representa o conjunto de aes em seqncia dada pela ordem
estabelecida pelas letras que o compem: P(plan: planejar), D(do: fazer,
executar), C(check: verificar, controlar), e finalmente o A(act: agir, atuar no
sentido de corrigir).

P D
C A
Fig. 2 - Ciclo PDCA dos Grupos de Processos (elaborado pela autora)

O Gerenciamento bem-sucedido de um projeto, segundo o PMBOK,

inclui aes de:
- Selecionar os processos apropriados necessrios para cumprir os
objetivos do projeto;
- Identificar e atender aos requisitos;
- Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas
das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado; e
- Balanceamento das demandas conflitantes do projeto que incluem:
Escopo, Cronograma, Oramento e Qualidade.

De modo coordenado e integrado h que se planejar e definir os

Recursos humanos e as Aquisies necessrias realizao do projeto, e ao
mesmo tempo, atuar de modo continuado nas Comunicaes e Riscos de
modo a conduzir o projeto, sem sobressaltos, rumo aos seus objetivos.

18

1.3.3 - REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETO
O Guia PMBOK se organiza em nove reas de conhecimento,
descritas com base em processos, que incluem, mas no se limitam a:
- Gerenciamento de Escopo;
- Gerenciamento de Qualidade;
- Gerenciamento de Cronograma;
- Gerenciamento de Oramento;
- Gerenciamento de Recursos;
- Gerenciamento de Risco;
- Gerenciamento de Comunicaes;
- Gerenciamento de Integrao; e
- Gerenciamento de Aquisies.

Fig. 3 - reas de conhecimento (DVILA, 2006)

Estas reas de conhecimento esto sintetizadas a seguir:

19

1) Gerenciamento de Escopo descreve os processos necessrios

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o
necessrio para ser bem sucedido.
2) Gerenciamento de Qualidade - descreve os processos envolvidos
para garantir que o projeto satisfaa os objetivos para os quais foi idealizado.
3) Gerenciamento de Cronograma - descreve os processos relativos ao
trmino do projeto no prazo estabelecido.
4) Gerenciamento de Oramento - descreve os processos envolvidos
em planejamento, oramento e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento estabelecido.
5) Gerenciamento de Recursos descreve os processos de
organizao e de gerenciamento da equipe do projeto.
6) Gerenciamento de Risco - descreve os processos relativos
realizao do gerenciamento de riscos do projeto.
7) Gerenciamento de Comunicaes - descreve os processos relativos
s comunicaes em um projeto: desde a coleta, gerao, disseminao,
armazenamento at a destinao final das informaes.
8) Gerenciamento de Integrao - descreve os processos necessrios
para garantir que os vrios elementos do projeto estejam adequadamente
coordenados.
9) Gerenciamento de Aquisies - descreve os processos que
adquirem produtos, servios ou resultados, bem como os processos de
gerenciamento de contratos.

1.3.4 - CICLO DE VIDA DO PROJETO

Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de

Vida. Entre o incio e o encerramento de um projeto ele sofre todo um
desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma
concluso, ressalta MENEZES (2009, p.46).
O conjunto de fases do projeto constitui o ciclo de vida do projeto.

20

De acordo com MENEZES, o ciclo de vida tpico de um projeto dividese em quatro fases principais: a de concepo, a de planejamento, a de
execuo e a de fechamento.
A elaborao do Ciclo de Vida permite-nos preparar um anteprojeto,
um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. MENEZES
(2009, p.47).
Este ciclo elaborado na fase conceitual e, apenas aps a sua
aprovao, passa-se s fases seguintes.
De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes
caractersticas:
- Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais
produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou prottipos funcionais;
- No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execuo;
- O fim da fase marcado por uma reviso dos produtos e do
desempenho do projeto at aquele momento;
- Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;
- Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana;
- A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada
fase decrescente medida que a fase avana;
- Cada indstria apresenta diferentes fases especficas para seus
projetos, sendo que muitas tm suas fases detalhadamente descritas, em
padres.

1.3.5 - ENTREGAS DELIVERABLES

Este um conceito chave em gerenciamento de projetos. As entregas

consistem em subprojetos, estudos, anlises, avanos tangveis no ciclo de
vida que fundamentam e delimitam a evoluo do projeto. As entregas so
previamente planejadas, identificadas, quantificadas, rastreveis, auditveis e
aprovadas por comit especfico.

21

A verificao, anlise e aprovao das entregas so realizadas por

equipe especializada e independente.
A concluso de cada fase de um projeto marcada pela entrega,
anlise e aprovao de uma ou mais entregas.

1.3.6 - GERENTE DE PROJETO

Ao gerente de projeto cabe a responsabilidade pela conduo do

projeto de modo a atingir os objetivos do projeto. Ele o principal responsvel
por criar uma viso integrada sobre o mesmo. Procura assegurar que os
recursos humanos, materiais e financeiros estejam disponveis nas reas
funcionais e de apoio que participaro de seu projeto. Seu poder de influncia
limitado, reservado aos assuntos da coordenao. Ele deve se encarregar no
que se refere ao cumprimento de prazos e oramentos, na identificao,
monitoramento e resposta aos riscos e no fornecimento de relatrios das
mtricas dos projetos. Alm disto, o gerente de projetos o lder responsvel
pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o
patrocinador e a equipe do projeto.
So alguns atributos necessrios a um gerente de projetos:
comprometimento,

responsabilidade,

tica,

honestidade,

franqueza,

transparncia, motivao, entusiasmo, objetividade, bom senso, liderana,

equilbrio e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das
prticas de gerenciamento de projetos.
Alm do gerente de projeto, alguns papis so muito importantes para
a estruturao do projeto:
- o patrocinador (indivduo ou grupo externo - apoio poltico, interesse
no projeto, viabilizao, recursos); e
- a equipe bsica (formada por especialistas que possam auxiliar na
definio do escopo do projeto, atuar na execuo, qualidade e garantias).
1.3.7 - PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

22

As partes interessadas (stakeholders) no projeto so as pessoas e

organizaes ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses possam
ser positiva ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua
concluso.
As partes interessadas incluem o gerente de projeto, o cliente, a
organizao que realizar o projeto, os membros da equipe de projeto. Inclui
tambm partes externas, como agncias governamentais, patrocinadores,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral, vendedores,
fornecedores.

considerada

boa

prtica

de

gerenciamento

identificar

cuidadosamente cada uma das partes envolvidas no projeto, buscando

identificar e gerenciar possveis reas de conflito entre elas.

1.3.8 - ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

No existe modelo nico para o Escritrio de Projetos (Project
Management Office PMO) que pode ser uma coordenao, uma diretoria,
um departamento. O PMO serve corporao na qual est inserido. Pode ser
de suporte, administrativo ou estratgico.
O PMO surgiu da necessidade de se ter um grupo de profissionais com
capacidade para resolver problemas crticos (como por exemplo: escassez de
recursos, motivao da equipe, comportamento, conflitos). O PMO no decide,
mas toma decises devidas pelo Cliente.
As suas funes vo desde prover suporte aos gerentes de projeto na
forma de treinamento em gerenciamento de projetos, disponibilizando
ferramentas (planilhas, software), orientando a priorizao de iniciativas, at
serem responsveis pelos resultados do Projeto.

1.3.9 - DISTINO ENTRE PROJETOS E OPERAES

Os projetos distinguem-se das operaes rotineiras principalmente
pelo fato de que so temporrios e exclusivos; enquanto que as operaes so
atividades contnuas e repetitivas. Outras caractersticas que os distinguem

23

so: os projetos apresentam contedo de inovao, tarefas pouco ou nada

repetitivas, procuram adaptar-se permanentemente e mais frequentemente s
mudanas que ocorrem no meio, requerem mo-de-obra mais capacitada,
enquanto que as operaes, nas organizaes em que esta atividade
predomina, os processos so bem estveis com forte resistncia a mudanas,
com solues padronizadas, os recursos humanos envolvidos no necessitam
de elevada capacitao.
Conforme MENEZES (2009), os prazos tambm esto entre os fatores
que distinguem projetos e atividades rotineiras. Enquanto estas ltimas
admitem certa flexibilidade quanto aos prazos, as atividades de um projeto
devem seguir uma rgida sequncia de prazos para garantir sejam cumpridos
os prazos e eventuais marcos do projeto que foram acordados. De forma
semelhante, quanto ao oramento, as atividades rotineiras apresentam ritmo
de gastos uniforme, enquanto o oramento em projetos apresenta tipos e ritmo
de gastos muito variveis.
Por fim, o controle de qualidade numa operao rotineira pode ser um
controle estatstico da qualidade, dada sua repetitividade. No caso das
atividades de projeto deve-se ter o controle de qualidade decidido caso a caso.
De acordo com MENEZES (2009), grande parte das empresas
encontra-se num estgio intermedirio: com operaes de rotina para garantir
o fluxo produtivo e atividades inovadoras para a melhoria dos processos.
Sendo que estas atividades precisam ser geridas de forma separada e com
ferramentas especficas: o ambiente inovador, repleto de incertezas, exige a
administrao por projetos de modo a permitir melhor conhecimento e
planejamento das atividades.

1.3.10 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O ambiente interno das organizaes caracterizado pelos objetivos,

processos, recursos, pelas atividades e pessoas.
De acordo com ANDRADE; AMBONI (2011), p. 31, as organizaes
como sistemas complexos representam um sistema social organizado e que

24

est em processo de estruturao permanente para facilitar o alcance de seus

objetivos.
O ambiente externo pode ser divido em direto (operacional) e indireto
(macroambiente). No ambiente externo direto esto os clientes, fornecedores,
concorrentes, e grupos regulamentadores (rgos do governo, sindicatos e
associaes de firmas). O ambiente externo indireto geralmente definido
como o ambiente em que se encontram as variveis tecnolgicas, legais,
polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, culturais e sociais.
Os fatores ambientais da empresa, ou empresas, envolvidas no projeto
referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam
ou influenciam o sucesso de um projeto. Os fatores ambientais podem
aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter
uma influncia positiva ou negativa no resultado. Estes fatores so
considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.
De acordo com o PMBOK, os fatores ambientais da empresa incluem,
mas no se limitam a:
Considerando o ambiente em que se encontram as organizaes, o
projeto deve levar em conta, dentre outras, as seguintes questes presentes
neste ambiente:
- Questes de diferenas culturais (polticas, econmicas, ticas,
tnicas, religiosas, etc), estrutura e processos organizacionais;
- Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agncias reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de
qualidade e padres de mo-de-obra);
- Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes);
- Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico,
contratao e compras);
- Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento,
reteno, demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de
treinamento, poltica de horas extras e controle do tempo);
- Sistemas de autorizao do trabalho da empresa;

25

- Condies do mercado;
- Tolerncia a risco das partes interessadas;
- Questes pertinentes internacionalizao, quando for o caso;
- Sustentabilidade social (econmica e ambiental).
- Clima poltico;
- Canais de comunicao estabelecidos da organizao;
- Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e
- Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo,
uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas).
Sob a tica de um projeto, a organizao que o promove considerada
como ambiente externo ao projeto. E existe ainda o ambiente interno ao
prprio projeto, que utiliza recursos da organizao na qual est inserido e se
constitui por um fluxo de entradas, processamentos e sadas.
1.3.11 - ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, das
organizaes envolvidas no projeto que so ou podem ser usados para
influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos
formais ou informais, polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do
processo tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como
lies aprendidas e informaes histricas.
Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critrios
para adaptao dos processos da organizao s necessidades especficas do
projeto.

1.3.12 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

As estruturas organizacionais pedem ser classificadas segundo vrios

critrios, porm os tipos mais relevantes so: funcional, matricial (fraca,
balanceada e forte) e por projetos (PMBOK, 2004).

26

As

estruturas

tradicionais

apresentam

algumas

caractersticas

marcantes: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao

elevada, comunicao vertical.
Segundo MENEZES (2009), em funo das novas necessidades das
organizaes, tem surgindo estruturas inovadoras como alternativas s
tradicionais. Organizadas por projetos, matriciais, por centro de lucro e aquelas
voltadas a novos negcios. Estas estruturas apresentam baixo nvel de
formalizao, especializao relativamente baixa e comunicao em vrias
direes: vertical, horizontal e diagonal.
Dentre as estruturas inovadoras, olhando sob a tica de melhor
adaptabilidade a projetos destaca-se a estrutura organizacional por projetos
que foi desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados.
Entretanto, existem poucas organizaes que usam exclusivamente
somente um dos tipos de estrutura apresentados. A maioria das organizaes
modernas envolve mais de uma das estruturas citadas acima, seno todas. At
mesmo uma organizao funcional pode criar uma equipe para desenvolver
um projeto especfico (PMBOK, 2008).
1.3.13 - OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICOS

Objetivos estratgicos so as aes que a organizao dever tomar

para alcanar sua viso, de acordo com o ambiente em que ela est inserida.

1.3.13.1 - A MATRIZ SWOT

Trata-se

de

uma

das

mais

conhecidas

ferramentas

de

planejamento estratgico que pode ser utilizada para examinar a empresa

quanto aos aspectos que afetam seu funcionamento, segundo DAYCHOUW
(2007). A abreviatura SWOT representa as iniciais das expresses: Strengh,
Weakness, Opportunity and Threat, sendo correspondentes, respectivamente,
a: Fora, Fraqueza, Oportunidade e Ameaa.
Identificadas as principais ameaas e oportunidades no macro
ambiente, estas podem ser relacionadas s questes internas da organizao

27

(pontos fracos e pontos fortes) utilizando-se o conceito da matriz SWOT.

Assim, pode-se fazer o exame de uma organizao, levando em conta o
ambiente onde est inserida. Este um estgio inicial de planejamento e ajuda
o empresrio a identificar os pontos principais que afetam o funcionamento da
empresa.

Vulnerabilidade

Fortes

Defesa

Potencialidades

Fracos

Ameaas

Pontos

Oportunidades

Pontos

Predominncia de

Ambiente interno

Ambiente externo

Debilidades

Fig. 4 - Quadro da Matriz SWOT (modificado pela autora a partir de Notas de

aula do curso GP);
Sendo neste quadro:
Ambiente interno - aquele de dentro da organizao analisada,
onde ela pode influenciar diretamente.
Ambiente externo - aquele relacionado ao ambiente da
organizao, porm, externo a mesma. So situaes sobre as quais a
organizao no tem domnio.
- Foras elementos da organizao considerados vantajosos.
- Fraquezas inconformidades, pontos da organizao que
devem ser melhorados.

28

- Oportunidades os eventos observados, no ambiente externo

que podem trazer benefcios organizao.
- Ameaas os eventos observados, no ambiente externo, que
podem trazer prejuzos organizao.
No caso do ambiente externo (oportunidades / ameaas), esta
anlise deve levar em conta tanto as tendncias de afetarem a organizao,
quanto as probabilidades das mesmas se tornarem reais.
Tendo em vista os objetivos estratgicos, interessa organizao
manter os pontos fortes identificados, reduzir a intensidade dos pontos fracos,
aproveitar as oportunidades e proteger-se das ameaas.
1.3.13.2 - ANLISE POR CENRIOS

A anlise de cenrios futuros o mtodo de planejamento

estratgico que vem sendo praticado com sucesso por grandes empresas da
rea de energia como, por exemplo, a Petrobras e a Shell, buscando se
posicionarem em relao direo em que devero atuar no futuro. Este
mtodo tem por base os princpios do pensamento sistmico: compreender a
realidade atual, visualizar o futuro, construir a estratgia, promover a mudana,
revisar a organizao e sustentar a mudana. Trata-se do conceito de empresa
viva, em aprendizado contnuo o qual servir de base para o crescimento;
quando h mudanas, est preparada para fazer adaptaes.
Atravs

da

anlise

de

cenrios

futuros

esboados

so

identificadas as principais ameaas e oportunidades no macro ambiente e

possvel empresa perceber indicaes de tendncias e possibilidades de
ocorrncias de descontinuidades.
Os cenrios esboados no so certezas de previso do futuro,
pois o ambiente est em constante mudana. Mas o objetivo da empresa
quando procura investigar o ambiente externo (macro ambiente) por meio de
cenrios o de identificar futuros possveis, com a finalidade de se preparar
para enfrentar os problemas e as oportunidades que se apresentem.
Para a aplicao deste tipo de planejamento necessrio adotar
uma metodologia construda com base na estratgia. A gesto por sistemas

29

a gesto de elementos dinamicamente organizados. O BSC (Balanced Score

Card Indicadores balanceados de desempenho) um sistema de gesto
construdo sob a tica da estratgia e vem tendo crescente aceitao.
Segundo DAYCHOUW (2007), ele fornece um referencial para gesto sob
quatro diferentes perspectivas (dimenses): financeira, clientes, processos de
negcios internos e aprendizado e crescimento. Em cada uma destas
perspectivas so avaliados os objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho
organizacional mensurado de maneira equilibrada por meio de quatro
abordagens:
Viso a partir dos objetivos e indicadores;
Gesto estratgica aprendizado, comunicao e feedback
contnuo;
Recursos planejamento de recursos e oramento vinculado
estratgia;
Pessoas comunicao, desdobramentos e alinhamento.

Construir estratgias engloba obter aprendizagem estratgica,

construir estratgias criativas para um dado nmero de futuros alternativos,
projetar um sistema de indicadores que influenciem a ao organizacional,
traduzir as estratgias em termos operacionais, desdobrar e alinhar a
organizao estratgia, transformar a estratgia em tarefas especficas,
convert-la em processo contnuo, mobilizar a mudana por meio da liderana
estruturando sua posio estratgica.
Desta forma, a empresa deixa o funcional e amplia sua viso,
passa a conhecer melhor a natureza do ambiente macro em que se encontra,
faz seu planejamento estratgico e cria os elementos necessrios para chegar
aos seus objetivos ou seja, formula e implementa suas estratgias para
superar os desafios do mercado e atingir seus objetivos de curto, mdio e
longo prazos.

30

Estratgia, segundo MINTZBERG (2008) trata da forma de

pensar o futuro. E a estratgia necessariamente implementada por meio de
projeto.

1.3.14 - BENCHMARKING

Fala-se muito em benchmarking nos dias atuais no meio empresarial

associado idia de melhoria de gesto, por isto entende-se ser de interesse
sua conceituao.
Benchmarking uma ferramenta da administrao que utiliza
parmetros de anlise comparativa com as melhores tcnicas praticadas (por
referenciais de excelncia no mercado), para aprender, identificando lacunas
no desempenho e oportunidades, e produzir aperfeioamento de sua gesto.
Por isto mesmo considerado como importante instrumento gerencial de
mudana.
De acordo com o guia PMBOK (2008), Benchmarking envolve a
comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos
comparveis para identificar as melhores prticas, gerar idias para melhorias
e fornecer uma base para medir o desempenho.

1.3.15 - RELAO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETO,

PROGRAMA E PORTFLIO:

Para fins de comparao e melhor compreenso do significado de

Projeto, Programa e Portflio, a seguir so apresentados os seus conceitos:
PROJETO: Conjunto de Atividades organizadas e temporrias
destinadas a criar um nico produto exclusivo dentro de condicionantes de
custo, prazo, escopo e qualidade previamente definidos.
PROGRAMA: Programa um conjunto de Projetos gerenciados de
forma coordenada, a fim de se obter vantagens e benefcios que, se os
Projetos fossem conduzidos de uma forma isolada, no seriam obtidos.

31

PORTFLIO: Um portflio uma coleo de projetos ou programas

que

so

agrupados

para

facilitar

uma

gesto

mais

eficaz

destes

empreendimentos como forma de atender aos objetivos estratgicos de

negcios da organizao.
O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados coordenadamente a fim de priorizar a
alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e
esteja alinhado s estratgias organizacionais (PMI, 2008)
O PMI e vrios outros autores afirmam que o processo de gesto de
portflio possui caractersticas peculiares tais como: incerteza, ausncia de
informaes, dinamismo dos projetos, interdependncia entre os projetos e
barreiras organizacionais. E concordam que estas caractersticas dificultam
sua realizao e, ao mesmo tempo, tornam suas atividades complexas e
multidisciplinares. RABECHINI JR; CARVALHO (2009) menciona que entre os
principais temas envolvidos nas atividades de gerenciamento do portflio
esto: avaliao financeira, gesto de riscos, gesto de recursos e
planejamento estratgico.

Cooper,

Edgett

Kleinschmidt

(2002,

apud

RABECHINI

JR;

CARVALHO, 2009) indicam quatro objetivos principais que a gesto de

portflio deve perseguir:
1 Maximizar o valor do portflio de produtos (existente e futuros) em
termos de retorno financeiro ou outro parmetro mensurvel.
2 Promover balanceamento (encontrar um ponto de equilbrio) entre
projetos de menor ou maior complexidade, risco, prazo, escopo ou entre
diferentes tecnologias e mercados, por exemplo.
3 Alinhar o portflio com a estratgia geral do negcio (viso,
planejamento estratgico).
4 - Alocao de recursos para o portflio.
Sabe-se ainda que para cada um destes objetivos, h vrias tcnicas e
abordagens tanto quantitativas quanto qualitativas cada qual com um
conjunto de pontos fortes e fracos. O desafio dos gestores no apenas

32

escolher quais tcnicas adotar. Pelo fato de nenhum mtodo isolado ser capaz
de cumprir todos os objetivos, cabe aos gestores aliados com a viso global da
empresa, encontrar o conjunto exato de projetos necessrios para executar a
estratgia da empresa ou organizao.
No caso de uma organizao privada, o objetivo do gerenciamento de
portflio assegurar que o investimento retorne com sustentao e
crescimento de seus negcios. J para uma organizao pblica, o alvo do
gerenciamento de portflio o desenvolvimento de competncias, com o
objetivo de melhorar e manter a qualidade dos produtos e servios oferecidos,
otimizar a utilizao dos recursos pblicos, assegurando a sua imagem de
credibilidade.
Diversas

metodologias

critrios

tm

sido

utilizados

pelas

organizaes na tentativa de melhorar o gerenciamento do portflio de

projetos. Os critrios gerais mais utilizados so: alinhamento estratgico,
balanceamento entre os diversos tipos de projeto e valor agregado aos
servios ou negcio da instituio.
Quanto priorizao de projetos, em organizaes pblicas, o critrio
fundamental o da importncia relativa para a organizao, que envolve
sucesso tecnolgico e valor a agregar competncia e imagem da mesma.
Entretanto, tem que haver uma compreenso, um entendimento adequado do
significado do sucesso tecnolgico e do valor a agregar, pois estes fatores
dependem at mesmo do momento em que se encontra a organizao, em
termos de ambiente interno e externo.
A ttulo de ilustrao, podem-se explicitar alguns possveis fatores de
sucesso tecnolgico e valor a agregar mais utilizados e que poderiam ser
adequados a empregar, por exemplo, em uma organizao pblica:
- sucesso tecnolgico do projeto: interesse do cliente, atrao tcnicocientfica, viabilidade tecnolgica, alinhamento com as competncias essncias
da instituio (como por exemplo: rea de normatizao tcnica, elaborao de
especificaes e pareceres tcnicos, garantia de qualidade e superviso de
atividades

de

engenharia

naval

associadas

ao

projeto,

obteno,

modernizao, alterao e nacionalizao de meios navais, apoio tcnico aos

33

meios em servio, planejamento das atividades de estruturao da

manuteno), alinhamento com as polticas institucionais, interesse dos
servidores; e
- valor agregado instituio: melhoria de desempenho, competncia,
credibilidade, formao de parcerias, ampliao de oramento.
SILVEIRA (2006) declara que apesar da grandeza dos desafios, a
gesto de portflio veio para ficar e cita que cerca de 50% das duas mil
maiores empresas mundiais, GLOBAL (2000 apud SILVEIRA, 2006), adotaram
alguma forma de gesto de portflio em 2004.
Desta forma, os projetos so normalmente autorizados como resultado
de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda
ou exigncia do mercado (reduo do custo de produo, inovao
tecnolgica, melhoria da qualidade, exigncia ambiental, responsabilidade
social, segurana), o atendimento a uma necessidade organizacional
(ampliao de capacidade, verticalizao, diversificao, novo mercado), a
solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal.

1.3.16 - AVALIAO DE RISCOS NOS PROJETOS

Riscos em projetos tm sua origem no campo das incertezas que, por

sua vez, esto presentes, de uma forma mais ou menos intensa, em todos os
projetos (PERMINOVA et al, 2008 apud RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009,
p188).
Todo projeto apresenta inmeras perturbaes ao longo de seu
desenvolvimento. Estas perturbaes podem ser: incertezas ou riscos (quando
se pode estimar a probabilidade de ocorrncia). Ambas podem gerar
oportunidades ou ameaas ao projeto. Estas incertezas ou riscos podem ter
origens variadas, tais como:
- o cliente no conseguir identificar perfeitamente a sua necessidade
numa fase inicial;

34

- o cliente no se sentir totalmente seguro quanto a algumas tomadas

de deciso solicitadas pela equipe do projeto;
- questes no mbito econmico-financeiro: disponibilidade de
recursos, avaliao do custo-benefcio, viabilidade de alguma parte do projeto;
- a falta de deciso sobre mtodo executivo, materiais, equipamentos e
recursos humanos que sero alocados ao projeto;
- o escopo do projeto no estar suficientemente definido ou mesmo
mal definido.
Neste caso, o procedimento usualmente adotado o de realizar uma
avaliao dos riscos, considerando as informaes disponveis num dado
momento, e com base nestas informaes e na avaliao de riscos, decidir
pela continuidade ou no do projeto.
No ambiente empresarial comum haver poucas informaes para se
efetuar a tomada de decises. Pois quanto maior certeza se deseja da
informao, maiores so os custos de sua obteno.
O gerenciamento de riscos de projetos tem como objetivo identificar,
selecionar e tratar incertezas que podem impactar o projeto. (RABECHINI JR.;
CARVALHO, 2009), p.189. Sendo mais freqente em projetos o tratamento
das perturbaes que impactam negativamente o projeto.
De acordo com MENEZES (2009), p. 24, os principais instrumentos
para se trabalhar as incertezas do projeto so:
diviso em fases de modo a permitir tomadas parciais de deciso;
entendimento das partes procurando compreender o projeto por meio
de seus elementos constitutivos;
minimizao das incertezas por meio da aplicao de tcnicas de
anlise dos potenciais riscos existentes no projeto (probabilidade x impacto).
naturezas diferentes das fases como, por exemplo: criao,
desenvolvimento, construo, testes, etc.
identificao de produtos distintos em cada fase;
estabelecimento de indicadores de desempenho intermedirios e sua
avaliao conjunta com os riscos associados para melhoria do controle das
incertezas;

35

associao s operaes rotineiras da empresa.

De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos de

projetos

o processo sistemtico de identificao, anlise e resposta aos

riscos. E tem por alvo maximizar as probabilidades e impactos dos efeitos

positivos dos riscos e minimizar as probabilidades e impactos dos efeitos
negativos sobre os objetivos do projeto.
Os processos de gerenciamento de riscos em um projeto consistem
em processos de: Planejamento; Identificao de Riscos; Anlise qualitativa de
Riscos; Anlise quantitativa de Riscos; Planejamento de respostas a Riscos e
Acompanhamento e Controle de Riscos.

Motivado por uma causa, o risco pode ocorrer, gerando um impacto.

CAUSA

RISCO

IMPACTO

Na fase de identificao dos riscos, cabe mencionar que relevante a

participao dos especialistas que contribuem por meio de sua bagagem
tcnica e da experincia acumulada em trabalhos semelhantes.
Cada risco identificado classificado quanto ao impacto produzido nos
objetivos do projeto e probabilidade de ocorrncia. A partir da pode-se
montar a matriz de anlise qualitativa dos riscos nas dimenses: probabilidade
x impacto, permitindo uma percepo do grau de severidade dos eventos de
risco.
Os riscos podem ainda ser classificados quanto natureza (por
exemplo, tcnico, organizacional, externo e de gerenciamento); quanto
intensidade (alto, mdio, baixo).
Conhecidos os principais eventos de risco, possvel realizar uma
avaliao mais detalhada, considerando-se o impacto em cada um dos
principais objetivos do projeto: escopo, qualidade, custo e tempo.
Desta forma, aps a identificao dos eventos de risco mais
significativos, devem ser elaboradas medidas de Planejamento de Respostas
ao Risco, conforme o PMBOK (2008) da seguinte forma:

36

a) minimizando a probabilidade de ocorrncia de tais eventos, caso se

trate de ameaas, por meio de estratgias de respostas aos riscos:
Evitar;
Mitigar;
Transferir;
Aceitar.
b) maximizando a probabilidade de ocorrncia de tais eventos, caso se
trate de oportunidades, por meio de estratgias de respostas aos riscos:
Explorar;
Compartilhar;
Melhorar;
Aceitar.

Considerando a aplicao destas estratgias, para o projeto, de forma

global, pode-se prever situaes tais como:
Estabelecer uma estrutura de negocio em que ambos o fornecedor e
o cliente compartilham os riscos;
Replanejar o projeto ou mudar o escopo e os limites do projeto, por
exemplo, modificando alocaes de recursos, calendrio de entrega, etc;
Cancelamento do projeto, sendo uma ltima alternativa, caso o nvel
geral do projeto se mantenha inaceitvel;
Prosseguir com o projeto apesar da exposio ao risco estar acima
dos nveis aceitveis pela organizao.

A respeito do gerenciamento de projetos, MRCIO DVILA (2010),

ressalta que:
Se no houver planejamento e controle, os riscos e
incertezas, os eventos imprevistos e as falhas vo
ocorrendo a cada dia, levando ao gradativo desvio de rota
e ao insucesso.
Gerenciamento de projetos existe para traar, divulgar,
monitorar e corrigir a rota dos projetos, tratando questes,

37

riscos, incertezas, imprevistos, falhas e mudanas que

surgem,

sempre

mantendo

as

partes

interessadas

informadas e gerenciando suas expectativas, de forma a

garantir que cada projeto (uma tarefa ou empreitada a
realizar) seja cumprido e atinja seu objetivo com
sucesso. (MRCIO DVILA, 2010).

38

CAPTULO II
GESTO DE ESCOPO
CONCEITUAO

2.1 - GESTO DE ESCOPO

Um bom trabalho de definio do escopo em um projeto est
diretamente relacionado ao sucesso do projeto.
Os problemas de definio de escopo dificilmente aparecem no incio
do projeto, e isto um fator que aumenta o custo, tendo em vista que o custo
de mudanas inversamente proporcional ao tempo decorrido do projeto.
VARGAS (2005) cita que o custo das mudanas no projeto pequeno nas
fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto.
Quando a definio do escopo incompleta ou insuficiente, existe
grande possibilidade de tal projeto apresentar um custo final mais elevado
devido s mudanas que tero de ser introduzidas no decorrer de sua
execuo, de modo a se ajustar ao que no foi previsto inicialmente. Este tipo
de alterao costuma tambm provocar aumento no cronograma do projeto e,
por vezes, at impactar a qualidade do produto a ser entregue.
Diversos autores fazem esta mesma declarao e a experincia do
autor em servios de engenharia tambm converge na direo de ratificar esta
afirmativa. Da a importncia de um o aprofundamento no assunto.
Dentro da rea do gerenciamento de projetos, o gerenciamento do
escopo a disciplina que trata dos processos necessrios, e no alm do que
necessrio, para garantir que o projeto inclua todo o trabalho que deve ser
realizado para que o mesmo seja concludo com sucesso. Este gerenciamento
diz respeito principalmente definio e controle daquilo que est e do que
no est includo no projeto.

39

Em meio distribuio dos processos de gesto de projetos

apresentados resumidamente na sequncia abaixo, encontram-se localizados
os processos do Escopo os quais interagem entre eles mesmos e com os
processos de outras reas de conhecimento:
INCIO Desenvolvimento do Termo de Abertura, autorizao formal,
nomeao do gerente e equipe bsica; identificao das partes interessadas.
PLANEJAMENTO

Definio

do

ESCOPO,

definio

seqenciamento das atividades, estimativa de custos, desenvolvimento do

cronograma, planejamento da qualidade, recursos humanos, comunicaes,
riscos e aquisies obtendo o plano de gerenciamento do projeto.
EXECUO gerenciar a execuo do projeto; realizar garantia
qualidade; gerenciar comunicaes; expectativas das partes interessadas;
realizar as aquisies.
MONITORAMENTO E CONTROLE realizar os diversos controles de
modo a garantir que os objetivos do projeto sero alcanados; dentre eles,
esto os processo de controle e de verificao do ESCOPO.
ENCERRAMENTO - Formaliza a aceitao; registra as lies
aprendidas e encerra as aquisies.

2.2 - PROCESSOS DE GESTO DO ESCOPO

Os processos propriamente ditos de gesto do Escopo do projeto,
recomendados pelo PMBOK, podem ser organizados conforme se segue:

1- Processo de Planejamento do Escopo (PMBOK, 2004) ou Processo

de Coleta dos Requisitos (PMBOK, 2008): processo de definio e
documentao das necessidades das partes interessadas para alcanar os
objetivos do projeto.

2 - Processo de Definio do Escopo: desenvolve uma declarao

detalhada do projeto e do produto. Esta servir de base para as futuras

40

decises do projeto e para confirmar e desenvolver um entendimento comum

entre as partes envolvidas (stakeholders).

3 - Processo de Criao da Estrutura Analtica do ProjetoEAP:

subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em
componentes menores com melhores possibilidades de se gerenciar.

4 - Verificao do Escopo: processo de aceitao formal, pelas partes

interessadas, do escopo do projeto concludo e das entregas (deliverables)
associadas.
5 - Processo de Controle do Escopo: monitoramento do progresso e
controle das alteraes de escopo do projeto e do escopo do produto e das
alteraes feitas na linha de base do escopo.

Cabe mencionar que o trabalho envolvido na execuo dos processos

de gerenciamento do Escopo precedido pelo esforo de planejamento do
projeto efetuado pela equipe de gerenciamento do projeto. Este esforo parte
do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto que,
por sua vez, produz o plano de gerenciamento do escopo

2.2.1 - DISTINO ENTRE ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO

PROJETO

No contexto do projeto, desde o incio, importa distinguir o que o

Escopo do Produto e o que envolve o Escopo do Projeto.

41

Escopo do

Escopo do

Produto

Projeto

Trata-se do trabalho

Caractersticas,
funes
que

requisitos

descrevem

produto,

servio

a ser realizado para

um

entregar

ou

servio

resultado do projeto.

um
ou

produto,
resultado

com as caractersticas,
funes

requisitos

especificados.

Especificaes do Produto

Declarao do Escopo,
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
e Dicionrio de EAP

Fig. 5 - Distino entre Escopo do produto e do projeto (elaborado pela autora

a partir de notas de aula do curso de GP)

2.2.2 - PROCESSOS DE GESTO DO ESCOPO

No Escopo do Projeto onde devem estar registradas todas as
atividades necessrias para produzir aquilo que o Produto Final do Projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto deve estar atento s
necessidades das partes interessadas (stakeholders) no s na fase inicial,
mas ao longo do ciclo de vida do projeto (RABECHINI JR; CARVALHO, 2006).
O processo de definio do escopo o processo de desenvolvimento
de uma descrio detalhada do projeto e do produto. A documentao do
Escopo contm, descreve e especifica o Projeto e o seu Produto. Assim, deve-

42

se entender que o que no estiver contido na definio do Escopo no faz

parte do Projeto. Por vezes, para maior clareza, convm tornar explicito tudo
aquilo que no ser conduzido pelo Projeto, de modo a delimitar sua
abrangncia.
O Escopo deve planejar e definir os critrios de aprovao dos
Servios, Estudos, Especificaes e Subprojetos que sero entregues durante
a evoluo e ao Final do Ciclo de Vida do Projeto (Entregas Deliverables).
O Escopo poder ser formal ou informal, conciso ou detalhado, de
acordo com as necessidades do projeto.
Cada tipo de projeto exige um balanceamento cuidadoso das
ferramentas, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores
empregados, de modo a garantir que o esforo gasto nas atividades de
determinao do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e
importncia daquele projeto
O Planejamento do Escopo que estabelece as diretrizes de como o
Escopo ser definido, verificado e controlado.
A criao da Estrutura Analtica do ProjetoEAP permite subdividir o
Projeto para facilitar o gerenciamento, de acordo com VARGAS, 2007. O
dicionrio da EAP um documento que fornece descries mais detalhadas
dos componentes da EAP.
Aps a construo da EAP, deve-se obter a aprovao do seu
contedo pelas partes interessadas.
A declarao detalhada aprovada do Escopo, incluindo a respectiva
EAP e dicionrio de EAP, constitui-se em linha base (baseline), uma
referncia para todas as demais decises sobre o Projeto e o Produto do
Projeto.
J a verificao do Escopo e o controle do Escopo so processos
pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle.

O controle do Escopo - processo de monitoramento e controle do

progresso do escopo do projeto e escopo do produto - inclui tambm o
gerenciamento das mudanas realizadas na linha de base do escopo. Por isto

43

mesmo, diz-se que o controle do Escopo um conjunto de procedimentos

relacionados documentao, relatrio, anlise, custeio, aprovao e
implantao de mudanas no Escopo.
As alteraes no Escopo somente devem ser aceitas com a prvia
compreenso, negociao e aceitao da alta administrao do Cliente ou seu
representante no Projeto.
Segundo SOUSA (2006), todas as organizaes envolvidas no
atendimento de um determinado objetivo devem aplicar o Ciclo PDCA para
desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes cabe
gerenciar. Pois a utilizao do Ciclo PDCA promove o aprendizado contnuo
dos processos.
A melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita a
reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a
todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento dos rumos
do empreendimento. A introduo gradativa de melhorias possibilita agregar
valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes.
DUQUE ESTRADA (2008) declara que o Processo de Melhoria
Contnua, como referencial absoluto, permite fazer rodar o ciclo do PDCA,
consagrada metodologia para a busca da melhoria contnua, e assim obter o
aperfeioamento deste conjunto de diretrizes.

No centro da figura abaixo se concentram os processos de gesto do

escopo que em seguida so comentados neste trabalho. Pode-se tambm
observar na figura as interfaces e integraes destes processos com os outros
processos do gerenciamento de projeto associados.

44

Fig. 6 - Processos de gesto do escopo (RABECHINI JR.; CARVALHO,

2006)
2.2.3 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO OU COLETA DE REQUISITOS
o processo de definio e documentao das necessidades das
partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Neste processo
ocorre a identificao, coleta e documentao dos requisitos.
Tem como entradas deste processo o Termo de Abertura do projeto e
o registro das partes interessadas do projeto e a Declarao de escopo
preliminar, conforme PMBOK (2004). O Termo de Abertura do projeto usado
para fornecer os requisitos e a descrio do produto em alto nvel para que os
requisitos detalhados do produto possam ser desenvolvidos PMBOK (2008).
As sadas deste processo so: a documentao dos requisitos, plano
de gerenciamento dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos.
Conforme a natureza do projeto podem ser requisitos funcionais e no
funcionais, critrios de aceitao, requisitos de qualidade, de desempenho,
requisitos de suporte e treinamento, premissas e restries dos requisitos, etc.

2.2.4 - DEFINIO DO ESCOPO

45

Como j foi dito, definir o escopo o processo de desenvolvimento de

uma declarao detalhada do escopo do projeto e do produto.
Este processo tem como entradas o Termo de Abertura do projeto, a
documentao dos requisitos e os ativos de processos organizacionais
(polticas, procedimentos, modelos, arquivos de projetos anteriores, lies
aprendidas em fases ou em projetos anteriores) e Declarao de escopo
preliminar do projeto.
2.2.4.1 - ANLISE DO PRODUTO

Para definir o escopo do projeto essencial um entendimento dos

produtos e servios que sero entregues pelo projeto.
Neste momento de definio, a utilizao do trabalho de
especialistas muito importante. Ter clareza nas especificaes do produto,
identificando alternativas, elaborando as especificaes tcnicas contendo os
requisitos tcnicos, de qualidade e quantidade auxiliam na definio do
produto, alm de facilitar anlises preliminares de viabilidade do produto.
O delineamento do escopo envolve, alm do trabalho dos
especialistas, tambm uma varredura sobre diversas reas, buscando
identificar os elementos presentes no contexto em que o projeto se insere.
O processo de definio do escopo tem por resultados a
Declarao do Escopo e atualizaes dos documentos do projeto.

2.2.4.2 - DECLARAO DO ESCOPO

A declarao do escopo explicita as entregas do projeto ao

cliente, os requisitos, alm de estabelecer as premissas, restries e a
abordagem de conduo do projeto, permitindo um entendimento do escopo e
das excluses a todas as partes interessadas no projeto.
HELDMAN (2005) diz que a Declarao do Escopo a Linha de
base do projeto. Isto significa que, caso surja alguma dvida, ou se forem

46

propostas mudanas para o projeto mais adiante, elas podero ser

comparadas com o registrado na Declarao do Escopo.
Conforme o PMBOK, a declarao do escopo pode conter,
diretamente ou por meio de referncias, os seguintes tpicos:
- Necessidade geradora;
Objetivos do projeto;
Descrio do produto;
Excluses do escopo;
Requisitos do projeto;
Premissas e restries;
Principais entregas do projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
Estimativa de custos;
Especificaes do projeto;
Critrios de aceitao;
- Plano de Qualidade.

Onde:
Objetivo
Algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado, uma posio
estratgica a ser alcanada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser
obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado.
Aquilo que se pretende que o Projeto venha a proporcionar ao
Cliente. Deve ser definido com as respectivas grandezas (unidades
correspondentes) e Valores (Custo/Prazo/Escopo).
Restries (recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, financeiros)
O estado, a qualidade ou sentido de estar restrito a uma
determinada ao ou inatividade. Uma limitao que afeta o desempenho do
Projeto ou Processo.

Por exemplo: uma Restrio de custos que afete o

Oramento; uma Restrio de prazo que afete o Cronograma.

47

As Restries so condicionantes no que diz respeito

elaborao do Escopo. Por exemplo, pode-se ter um condicionante de prazo.

Premissas (hipteses)
So fatores que para fins de planejamento so considerados
verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. So verdades
temporrias a serem testadas quando da Anlise de Risco.
Critrios de aceitao
Definem os critrios para que o(s) produto(os) ou o projeto sejam
aceitos.
Plano de Qualidade
Define a relao de Normas e procedimentos aplicveis,
responsabilidades e autoridade em garantia de qualidade, procedimentos de
Garantia da Qualidade, requisitos de treinamento, sistemtica de tratamento de
anomalias e de lies aprendidas.

2.2.5 - PROCESSO DE DETALHAMENTO DO ESCOPO

Para o detalhamento do escopo do projeto, poder-se-ia citar desde a

simples elaborao de uma lista de afazeres, entrevistas, consulta a
especialistas, s partes envolvidas no projeto (pessoas e organizaes),
tcnicas de tomada de deciso em grupo, tcnicas de criatividade em grupo
(como por exemplo, brainstorming), anlise de dados histricos sobre
projetos semelhantes, conduo de benchmarking (visitas estruturadas a
empresas que sejam referncia em projetos semelhantes) at mtodos e
ferramentas mais elaborados e mais complexos.

2.2.5.1 - CRIAO DA EAP

MENEZES, (2009, p. 111) esclarece que o Escopo do projeto

dever ser detalhado e para tal, recomenda a utilizao de um procedimento
sistematizado que configure o projeto em sua totalidade, que caracterize a

48

inter-relao hierrquica entre os distintos elementos que o compem e

minimize a possibilidade de esquecimento de atividades.
De fato, uma das ferramentas mais comumente utilizada a
Estrutura Analtica do ProjetoEAP - conhecida como sistema de planejamento
hierrquico utilizada num procedimento top-down, o que minimiza o
esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha elevado nvel de
inovao e/ou complexidade.
A Estrutura Analtica do Projeto (Work Breakdown StructureWBS), em gerenciamento de projetos, uma ferramenta de decomposio do
trabalho do projeto em partes gerenciveis. A EAP um organograma
hierarquizado (do mais geral ao mais especfico) orientado ao trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto.
A EAP uma estrutura de grande importncia durante o
planejamento do projeto, pois serve para definir, organizar e comunicar o
Escopo do projeto.
A EAP facilita ainda a atribuio de responsabilidades para a
execuo do trabalho do projeto ao permitir relacionar os itens da EAP aos
elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz de
responsabilidade.
RABECHINI JR.; CARVALHO, 2006, p.52, cita que a importncia
da EAP (WBS) no planejamento do projeto revela-se em levantamento feito
pelo PMI. Cerca de 70% dos que responderam tal levantamento afirmaram que
o mtodo preferido de planejamento tem por base a definio da EAP.
O processo de estruturar a EAP consiste na subdiviso do
trabalho do projeto em partes menores, de modo a facilitar o gerenciamento,
preferencialmente em entregas que sejam mensurveis e capazes de serem
controladas.
Alguns critrios utilizados para a diviso de um projeto:
- fases;
- sistemas e subsistemas;
- tecnologia;
- pacotes de fornecimento;

49

- espaos fsicos;
- requisitos organizacionais.

Para a elaborao da EAP devem ser identificadas as entregas

de cada fase do projeto, bem como as do gerenciamento do projeto. A EAP
permite a decomposio das Entregas do Projeto no seu nvel mais detalhado
denominado Pacote de Trabalho.
De acordo com CARVALHO, 2006, para que os pacotes de
trabalho possam ser gerenciados, associados a eles devem estar os seguintes
elementos:
- objetivo identificao do que dever ser atingido com o pacote;
- entregas produto / servio associado ao trabalho;
-

programao

atividades

associadas

com

respectivo

planejamento de execuo;
- oramento cronograma financeiro de desembolso e valores
acumulados;
- responsabilidades mo de obra (homem / hora) associada
alm de responsveis diretos pelo trabalho.

detalhamento

maior ou

menor da

EAP

depende da

complexidade e do tamanho do projeto, bem como da necessidade de atingir

um nvel de subdiviso que permita o planejamento e controle do mesmo. A
subdiviso deve ocorrer at os nveis em que todo o trabalho possa ser
estimado e o seu progresso acompanhado.
MENEZES,

(2009,

p.

113)

recomenda

observar

alguns

procedimentos visando obter melhor resultado da EAP, dentre os quais

destacamos os seguintes:
-incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware,
software, apoio, gerncia etc;
- a quantidade de nveis deve ser determinada em cada caso de
acordo com as especificidades do projeto e suas necessidades de controle
(raramente so necessrios mais que seis nveis);

50

- a EAP deve ser revista com a participao de profissionaischave do projeto, como forma de engaj-los e para reduzir o risco de
esquecimento de aspectos relevantes; e
- a EAP deve ser divulgada a todos os envolvidos, pois a EAP
um instrumento de integrao.
Um meio termo satisfatrio para balizar at onde subdividir a EAP
pode ser encontrado no conceito de elaborao progressiva o qual permite que
os detalhes da EAP sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser
efetivamente iniciado. Uma forma de elaborao progressiva em grandes
projetos chamada de planejamento em ondas sucessivas.

comum

os

elementos

da

EAP

serem

numerados

sequencialmente dentro de sua estrutura hierrquica. Um esquema de

codificao facilita que os elementos da EAP sejam reconhecidos e/ou
referenciados em qualquer citao escrita.
A EAP de um projeto pode ser apresentada em forma de ndice
ou em formato grfico. Para usar o formato grfico, os gerentes de projeto
necessitam utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para aqueles que
utilizam o MS/Project, que no tem esse recurso, til o emprego de uma
ferramenta de apoio como a WBS Chart Pro da Critical Tools Corporation.
Entretanto, a lista disponvel no MS/Project ou em qualquer editor de textos ou
planilha eletrnica pode ser usada para representar a EAP.
Empregar um EAP proporciona diversas vantagens no projeto,
declara MENEZES (2009, p. 115), e relaciona algumas delas as quais foram
transcritas a seguir com algumas simplificaes e modificaes:
- subdiviso em vrios nveis: do mais geral at nveis mais
especficos. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto;
- comunicao: a forma grfica da EAP facilita a comunicao e
viso sistmica do projeto e a deteco de omisses;
- estimao de tempo: facilita estimar o tempo para as tarefas de
seu nvel mais baixo cujo conhecimento de mais fcil domnio;

51

- atribuio de tarefas e responsabilidade: de acordo com as

necessidades do projeto. Cada pacote de servio pode ser objeto de uma
ordem de servio;
- identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos
eventos-chave e a transferncia de responsabilidades entre unidades podem
ser evidenciados com a EAP, melhorando o controle;
- programao e controle do projeto: a elaborao da rede de
atividades e dos grficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da
EAP;
- programao e controle de recursos: a EAP fornece a base para
o estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma
codificao facilita a emisso de relatrios consolidados.
- fluxo de informaes: relatrio (tcnicos, de progresso),
documentos em geral reportar-se-o EAP;
- instrumento de marketing: por retratar o projeto como um todo, e
suas partes constitui-se em instrumento de melhoria da imagem do gerente
perante o cliente que se sente mais confiante de manter o controle dos
servios que est pagando;
- tcnicas executivas: com o detalhe, os especialistas podem
identificar qual tcnica executiva empregar;
- riscos: o detalhamento permitido pela EAP facilita a identificao
de vrios riscos e seu tratamento durante o planejamento do projeto;
- custos: por meio do detalhamento da atividade e de seu
respectivo custeio.
De acordo com o documento MIL-HDBK-881A (US DoD), a EAP
usada pela Marinha americana para aquisio, projeto e apoio logstico
integrado (ALI) de diversos sistemas de Defesa, dentre os quais ressaltamos
as plataformas de superfcie e submersveis (Sea Systems) e sistemas e
equipamentos diversos, de emprego nestes meios navais, para executar
tarefas no ambiente martimo.
A Marinha do Brasil utiliza a EAP de modo semelhante, nos
projetos de embarcaes, na documentao de ALI, em algumas aquisies

52

de

meios

navais

em

(equipamentos/sistemas)

aquisies

para

estes

antecipadas
meios

(por

de

grandes

exemplo,

itens

unidades

propulsoras, grupos diesel-geradores).

2.2.5.2 - EXEMPLOS DE EAP

Apresenta-se a seguir dois exemplos de EAP extrados da

publicao MIL-HDBK-881A (US DoD). O primeiro exemplo o Grfico B, que
encontra-se no Anexo desta monografia, relativo a um Sistema de aeronave
(Aircraft Systems WBS).
No segundo exemplo (Grfico C do Anexo), reproduziu-se um
extrato do Apndice E do MIL-HDBK-881A (US DoD) que trata dos Sea
Systems cujos nveis (Level 1, 2 e 3) da EAP so apresentados listados, em
forma de colunas em uma tabela (WBS Levels).
2.2.5.3 - FERRAMENTA DE APOIO NA DEFINIO DO
ESCOPO - MAPA MENTAL
Dentre as tcnicas de criatividade em grupo, utilizadas como
ferramenta de apoio na definio do escopo de projetos encontra-se o Mapa
mental (Mind map). Este consiste numa espcie de diagrama que permite
representar graficamente idias que se organizam em torno de um
determinado tema central.
A grande vantagem do Mind map est no uso da representao
grfica, a visualizao permite maiores conexes e provocaes ao raciocnio
do que as palavras. Seus maiores benefcios esto ligados ao planejamento,
organizao de idias, criatividade e memorizao.
O Mapa mental utilizado em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definio de escopo e a construo da Estrutura analtica do
projeto (EAP). Colocando o escopo e as atividades em um Mind map, o
gerente de projeto e sua equipe ganham a compreenso sistmica dos
componentes e a interdependncia das atividades, facilitando muito a
comunicao

da

equipe.

Portanto,

sua

utilidade

em

projetos

de

53

desenvolvimento de novos produtos a viso sistmica que permite dos

produtos a serem gerados, dos recursos aplicados e da rede de informaes a
serem compartilhadas nos projetos.
Se o mapa for construdo em grupo, traz comprometimento das
pessoas da equipe com o resultado, motiva e ainda proporciona ao gerente
identificar em que parte do projeto os membros da equipe esto mais
interessados ou com dvidas, tudo isso graas a viso geral e grfica do mapa.
O procedimento tpico para aplicao do mapa mental possui
quatro etapas:
1- O tema principal colocado como imagem central no mapa.
2- Tpicos (idias primrias) irradiam desse tema central como
ramos, desdobrando-o em idias relacionadas.
3- Cada ramo pode conter palavras ou imagens associadas ao
tema.
4- Subtpicos so includos como ramos secundrios, e assim
sucessivamente.
Cada

ramo

do

mapa

funciona

como

multiplicador,

com

possibilidades exponenciais de multiplicao.

Esta ferramenta foi sistematizada pelo ingls Tony Buzan e
inicialmente utilizada em gesto do conhecimento para a compreenso e
soluo de problemas; na memorizao e aprendizado; na criao de manuais,
livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade de idias);
e no auxlio gesto estratgica de uma empresa ou negcio.
Sua desvantagem seu carter de individualidade, mesmo
quando utilizado em grupo. Se a pessoa responsvel pelo desenho no mapa
no conseguir discernir e priorizar os pontos chave do mapa (palavras,
pensamentos, smbolos, imagens, sensaes, etc), e no utilizar smbolos
facilmente identificveis pelos seus usurios, seus benefcios so pequenos.
Outra desvantagem encontrada a resistncia de algumas
pessoas, principalmente executivos, quando se trata de utilizar elementos
grficos e cores, associam infantilidade. Pessoas com raciocnio linear tm
dificuldade de utilizar o mapa.

54

O sucesso de um mapa mental est ancorado s habilidades de

quem o desenha e normalmente compreendido por quem participou de sua
criao.

2.2.6 - VERIFICAO DO ESCOPO

Segundo XAVIER et al, 2008, este o processo de aceitao formal,

pelas partes interessadas, do escopo do projeto concludo e das entregas
(deliverables) associadas.
Este processo apresenta como entradas o plano de gerenciamento do
projeto com a linha de base do escopo, a documentao dos requisitos, a
matriz de rastreabilidade dos requisitos e as entregas concludas e verificadas
pelo processo de controle da qualidade.
A principal ferramenta utilizada neste caso a inspeo.
As sadas deste processo prevem as entregas formalmente aceitas,
solicitaes de mudana e atualizaes dos documentos do projeto.
As entregas aceitas correspondem documentao que comprova a
aceitao, ou no, pelas partes interessadas, das entregas concludas do
projeto, da fase ou do resultado principal. Quando aceitas, assinadas e
aprovadas pelo cliente ou patrocinador, de acordo com os critrios de
aceitao estabelecidos nos requisitos do projeto. As aceitaes de mudana
podem ser exigidas caso as entregas finalizadas no sejam aceitas ou porque
houve deciso de alterar o projeto.

2.2.7 - CONTROLE DO ESCOPO

Este o processo de monitoramento do progresso e controle das

alteraes de escopo do projeto e do escopo do produto e das alteraes
feitas na linha de base do escopo.

O controle do Escopo garante que todas as mudanas na linha de

base do escopo solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam

55

processadas por meio do processo de Controle Integrado de Mudanas do

projeto.
As entradas deste processo so: o plano de gerenciamento do projeto,
informaes sobre o desempenho do trabalho (informaes coletadas
rotineiramente sobre o andamento das atividades do projeto que esto sendo
executadas, tais como: quais entregas foram iniciadas, e os seus progressos e
quais entregas foram concludas), documentao dos requisitos, matriz de
rastreabilidade dos requisitos e ativos de processos organizacionais.
Medies de desempenho do projeto a tcnica utilizada para avaliar
a intensidade da variao em relao linha de base do escopo. importante
entender a causa, ou razes, de cada variao observada para tomar deciso
se so necessrias aes preventivas ou corretivas.
Enquanto as suas sadas so dadas por medio do desempenho do
trabalho (pode incluir, por exemplo, medio do desempenho tcnico
planejado, devendo ser devidamente documentado e comunicado s partes
interessadas),

atualizaes

de

ativos

de

processos

organizacionais,

solicitaes de mudana (podem incluir aes preventivas ou corretivas e

reparos de defeitos), atualizaes do plano de gerenciamento do projeto e
atualizaes dos documentos do projeto.
As alteraes no Escopo somente devem ser aceitas com a prvia
compreenso, negociao e aceitao da alta administrao do Cliente ou seu
representante no Projeto.
O Plano de gerenciamento do escopo inclui designao de:
- quem pode solicitar alteraes no projeto;
- de que modo o pedido deve ser feito;
- quem pode autorizar as alteraes;
- nveis de autorizaes, dependendo do impacto das alteraes;
- freqncia de avaliao do escopo;
- freqncia de atualizao no Plano de gerenciamento do escopo.

56

De acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2006), p.52, o

gerenciamento do escopo fornece o input para o gerenciamento das demais
variveis do projeto custo, prazo, riscos, e assim por diante.

Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, tambm

pode ocorrer que os planejamentos das outras reas influenciem na definio
do escopo. Como, por exemplo, a identificao dos riscos pode resultar em
necessidade de modificao do escopo inicialmente previsto.

57

CAPTULO III
OBTENO DE UM
SISTEMA DE PROTEO MAGNTICA PARA UM MEIO
NAVAL

3.1 O PRODUTO: OBTENO DE UM SISTEMA DE

PROTEO MAGNTICA (SPM)
No caso em questo, o Produto do Projeto a obteno de um
Sistema de Proteo Magntica para um meio naval. E um dos objetivos do
presente trabalho ressaltar a importncia de se ter um escopo bem definido e
planejado, tanto do produto, servio ou capacitao que se deseja obter,
quanto dos trabalhos necessrios do prprio projeto, de modo a cumprir seus
objetivos.
Sabe-se que a definio adequada do escopo encontra-se dentre os
fatores crticos de sucesso dos projetos. Um projeto com escopo bem
delineado um projeto que apresenta melhor preciso nas estimativas de
custo, prazo e recursos, maior facilidade de ser comunicado s partes
interessadas.
A inteno neste captulo apresentar inicialmente o Sistema de
Proteo Magntica, um pouco de sua histria, conceitos e descrio. Em
seguida, passar a comentar as principais etapas que envolvem a obteno
deste tipo de sistema para um meio naval (o Produto). Deste modo,
registrando um pouco deste assunto, tendo em vista motivar em relao
aquisio de conhecimentos em gesto de projetos e contribuir na elaborao
do escopo em futuras obtenes semelhantes.

3.2 SISTEMA DE PROTEO MAGNTICA

58

3.2.1 APRESENTAO E HISTRIA

Em perodos de conflito, h muito, minas vm sendo empregadas

contra meios navais, desde os mais simples artefatos at configuraes
complexas e inteligentes. E, poder-se-ia dizer, com grau elevado de eficincia,
tendo em vista um dispositivo de pequeno valor ser capaz de impedir o trnsito
de embarcaes em determinada rea martima, ou mesmo causar um
importante dano a um navio ou submarino estes ltimos, por sua vez, itens
de grande valor, tanto do ponto de vista econmico quanto estratgico.
Da a necessidade de se ter alguma forma de defesa para os meios
navais frente a esta ameaa. O Sistema de Proteo Magntica, tambm
chamado de Sistema de Degaussing (Sistema de desmagnetizao),
concebido como defesa anti-minas durante a II Guerra mundial, constitui uma
proteo dos meios navais contra armas que possuem mecanismo de disparo
associado variao de campo magntico, tais como minas martimas de
influncia magntica.
Navios e submarinos, em sua maior parte, so construdos de ao, ou
seja, de material ferromagntico.
O efeito dos navios e submarinos, com casco de ao e contendo
grande concentrao de equipamentos construdos de materiais magnticos,
quando inseridos no campo magntico natural terrestre, se assemelha ao de
uma viga de ao dentro de um campo magntico, ou seja, o meio naval, devido
s suas magnetizaes permanentes e induzidas (que so, neste caso, as
mais relevantes), provoca uma distoro nas linhas de campo terrestre
presentes no ambiente. E esta distoro, dependendo de sua intensidade e
proximidade, pode acionar o mecanismo de disparo de um dispositivo sensvel
a tal variao.
O campo magntico geralmente visualizado em termos de linhas de
campo, ou linhas de fora, que deixam a extremidade do magneto, chamada
polo norte, se deslocam no espao, e retornam ao magneto pela outra
extremidade chamada de polo sul.

59

Fig. 7 - Linhas de campo magntico (adaptado do site do Centro

de Pesquisa Geolgica do Canad)

A magnetizao permanente mencionada aquela decorrente da

histria magntica do material metlico ferromagntico participante da
construo do meio naval que depende da histerese e de aes mecnicas e
trmicas durante a construo. Esta magnetizao pode ser considerada como
constante para fins do SPM.

A magnetizao induzida na plataforma naval decorrente do efeito de

induo do campo magntico terrestre sobre os materiais de sua construo.
Esta magnetizao funo do valor do campo magntico terrestre incidente,
e por conseqncia, varia com a posio geogrfica do meio naval, com o seu
rumo e movimentos de caturro e balano. Da a necessidade de um valor de
corrente gerado a partir de um sinal de referncia que seja capaz de
acompanhar estas variaes.

A magnetizao a grandeza que causa o campo magntico num

corpo. Para facilitar, usual dividir as magnetizaes de uma plataforma naval
considerando-se um sistema de coordenadas cartesianas com eixos paralelos
s principais direes: Vertical, Longitudinal (popa-proa) e Transversal

60

(boreste-bombordo) e com isto, tem-se, para um meio de construo

ferromagntica:
MVP Magnetizao Vertical Permanente;
MLP Magnetizao Longitudinal Permanente;
MTP - Magnetizao Transversal Permanente;
MVI Magnetizao Vertical Induzida;
MLI Magnetizao Longitudinal Induzida;
MTI Magnetizao Transversal Induzida.

3.2.2 DESCRIO GERAL DO SISTEMA

Fisicamente, o SPM constitudo por conjuntos de grandes bobinas,

geralmente divididas em canais permanentes e induzidos, formadas por cabos
eltricos alimentados em corrente contnua, adequadamente conectados,
localizados, e distribudos internamente ao longo do meio naval, em planos
selecionados de acordo com o projeto estabelecido para o sistema, de forma a
gerar campos de compensao nas trs direes principais mencionadas.
composto tambm pelos equipamentos de controle, alimentao e distribuio
dentre os quais se encontram desde os tipos mais simples de controle manual,
os de controle semi-automtico, a partir de sinais do sistema de navegao da
embarcao (posio e rumo), at os de controle automtico equipados com
um sensor triaxial que mede o campo terrestre local e envia sinais
proporcionais ao controle do sistema para determinao do total de corrente
em cada bobina do SPM.

Assim, o SPM consiste num sistema de instalao fixa a bordo de um

meio naval (navio ou submarino) cuja finalidade gerar campos magnticos de
compensao que se opem s magnetizaes permanentes e induzidas
presentes no meio, reduzindo, desta forma, o risco do navio ou submarino vir a
ser detectado ou atingido, quando num dado cenrio de operao estiverem

61

presentes sensores ou armas com dispositivos sensveis variao de campo

magntico.

No caso do submarino, as suas magnetizaes permanentes e

induzidas, alm do risco de sensibilizar minas magnticas de influncia, podem
levar sua deteco por medidores de campo magntico (magnetic anomaly
detectors-MAD) instalados em aeronaves.

Atualmente, conforme informaes obtidas da Internet nos stios de

alguns fabricantes deste tipo de equipamento esto sendo utilizados sistemas
descentralizados (para meios de construo magntica), com controle por
processadores que realizam clculos a partir de dados derivados de um banco
de dados geomagnticos terrestres armazenados e inputs do sistema de
navegao do meio naval, ou de sinais do campo magntico terrestre, medidos
por um sensor triaxial e, desta forma, determinam automaticamente um sinal
de referncia para controle da corrente total que o sistema deve comandar em
cada bobina. Este ltimo, trata-se de uma modalidade de sistema que
apresenta menor consumo de energia, sendo de maior interesse para
aplicao em submarinos, tendo-se notcia de sua utilizao at em
submarinos que utilizam a propulso dita convencional, para os quais tem de
ser cuidadosamente analisada a relao custo versus benefcio de se
introduzir mais um consumidor a bordo, dado s conhecidas limitaes da
gerao diesel-eltrica neste tipo de plataforma naval.

A figura ilustra, no semicrculo maior, a situao do meio no protegido

e, no semicrculo menor, a situao com a proteo atuando, ou seja, com o
campo magntico reduzido a nveis aceitveis.

62

Fig. 8 - Representao do Campo magntico de um meio naval com e

sem proteo por SPM (adaptado do catlogo eletrnico da SAM Electronics)

3.2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS ASSOCIADOS

Neste contexto, de modo a facilitar o entendimento deste assunto to

pouco comum, cabe mencionar alguns conceitos especficos que envolvem
esta matria, conforme Relatrio sobre Proteo Magntica RLT-CV01-475001, citado na bibliografia, na elaborao do qual esta autora teve
oportunidade de participar, quando do projeto do SPM para as Corvetas da
Classe Inhama:

Sensibilidade da mina valor de campo magntico que expressa a

sensibilidade de uma mina martima de influncia magntica.

Profundidade de segurana a distncia a partir da linha dgua at

uma linha onde o campo magntico do meio alcana a sensibilidade da mina
magntica selecionada como base dos clculos. Para submarinos, chamado
de Raio de segurana. este valor que permite aos militares saberem quo
seguro o meio naval em relao proteo magntica.

63

Assinatura Magntica de um navio ou submarino a representao

grfica do campo magntico de um meio naval, medida por sensores de
medio magntica dispostos a uma determinada profundidade. Dentre as
representaes do campo magntico possveis de serem obtidas durante uma
medio, a Assinatura magntica medida abaixo da quilha do meio a que
fornece as maiores intensidades e informaes sobre o seu estado magntico.

A seguir, mais alguns conceitos relativos ao campo magntico da Terra

e sua fora magnetizante.
O campo magntico da Terra se aproxima do campo gerado por um
m permanente alinhado com o eixo de rotao, onde se distinguem: um plo
norte magntico, um plo sul e um equador magntico. Este conceito que
permite a orientao na superfcie terrestre por meio de uma agulha magntica
(bssola). Note-se, que ainda que o campo magntico da Terra se possa
considerar como aproximadamente dipolar, o eixo magntico no coincide em
regra com o eixo geogrfico.
Neste sentido, de acordo com MIRANDA, 2002, pode-se falar de
meridiano magntico como a projeo, na superfcie da Terra, das linhas de
fora do Campo Magntico. A Declinao (ou variao magntica) pode ser
definida como o ngulo que em cada ponto o meridiano geogrfico faz com o
meridiano magntico. E a Inclinao o ngulo dessas linhas de fora com o
plano que tangente Terra no ponto de observao. Uma inclinao de 90
corresponde ao plo magntico norte, da mesma maneira que uma inclinao
de -90 corresponde ao plo magntico sul. O equador magntico constitudo
pelo conjunto de pontos de inclinao nula.
Assim, pode-se dizer que a direo da fora magnetizante do campo
magntico da Terra varia desde uma posio horizontal (paralelo superfcie
terrestre, no equador magntico) at a posio vertical, nos plos. Na prtica,
decompe-se o campo magntico terrestre (T) em duas componentes: uma
paralela superfcie terrestre (H) que se subdivide em X e Y, e outra
perpendicular superfcie terrestre (V).

64

A unidade de intensidade de campo magntico mais usada em

geomagnetismo o Tesla do Sistema Internacional (SI). Outras unidades que
podem ser encontradas: (1 Gauss = 100.000 nT), (1 gamma = 1 nT).
A intensidade total do campo magntico, na superfcie terrestre, varia
de cerca de 24.000 nanotesla (nT) no equador at 66.000 nT nos polos.
Conforme possvel observar utilizando uma agulha magntica
(bssola), a direo do campo magntico da Terra Sul-Norte, e o sentido de
Sul para Norte. No hemisfrio norte o sentido da componente vertical do
campo aponta em direo ao centro da terra e, por conveno, positiva. No
hemisfrio sul, tem-se que a componente vertical do campo emergindo do
centro da terra e designada, por conveno, negativa.
Um objeto metlico ferromagntico apresenta tendncia a se tornar
magnetizado pela fora do campo indutor terrestre, sendo a direo da
magnetizao, a mesma da fora magnetizante. Como regra tem-se: um plo
Norte se estabelece onde a fora magnetizante sai do objeto e um plo Sul,
onde a fora magnetizante penetra no objeto.

65

Fig. 9 - Representao das linhas do campo magntico da Terra

(extrada da Wikipdia)

3.3 DEFININDO O PRODUTO

No caso em questo, como j foi dito, o Produto do Projeto a
obteno de um Sistema de Proteo Magntica (SPM) para um meio naval.
E tal obteno compreende diversas etapas e aes que vo desde a
identificao das necessidades das partes envolvidas, identificao dos
requisitos do sistema de proteo magntica, de requisitos do meio no qual o
sistema ir atuar, identificao de possveis fornecedores do sistema,
elaborao da configurao e projeto do sistema de proteo, passando pelos
servios de integrao do SPM ao projeto de engenharia do meio (navio ou
submarino), a especificao de equipamentos e cabos eltricos necessrios,
os respectivos processos de aquisio por meio de licitaes pblicas,
assinatura dos contratos, a anlise e controle da documentao contratual,
todos os servios de instalao envolvidos, os servios de garantia de

66

qualidade por meio de inspees e testes no fabricante e a bordo (no cais e no

mar), at o comissionamento que a colocao em funcionamento, pela
primeira vez, dos equipamentos de controle e alimentao integrados s
bobinas de degaussing e o treinamento para operao e manuteno.
No caso particular deste sistema, existe ainda uma etapa adicional que
a medio magntica numa estao apropriada, de modo a se obter
separadamente as magnetizaes do meio, verificar a necessidade do
tratamento magntico, fazer os ajustes e a compensao do Sistema de
Proteo Magntica, registrar as assinaturas magnticas parciais e, finalmente,
obter a assinatura magntica final (com o campo magntico reduzido a nveis
aceitveis).
Desde a fase de concepo do meio naval a ser projetado, so
estabelecidos os seus requisitos de proteo magntica.
O Sistema de proteo magntica ento projetado com base em
valores estimados das magnetizaes do meio naval que ainda no foi
construdo. Isto decorre da dificuldade de se prever o comportamento do
campo magntico em presena de materiais magnticos que participam da
estrutura e equipamentos do meio. A magnetizao permanente no pode ser
obtida diretamente por clculo, e modelos magnticos costumam ser
excessivamente complexos. Por esta razo, utilizam-se medidas magnticas
para extra-la.
Desta forma, os requisitos do SPM devem ser alcanados e validados
ao final, depois da plataforma naval construda e j apresentando o Sistema de
Proteo Magntica instalado e testado, quando, ento, possvel realizar a
medio magntica, ou seja, a passagem da referida embarcao em raia
apropriada de numa estao de medidas magnticas.
Esta passagem do meio naval nas raias de uma estao de medidas
magnticas chamada de corrida. As corridas nas raias so feitas em
velocidade baixa e aproximadamente constante e na direo dos principais
rumos magnticos.
Assim, as chamadas assinaturas magnticas do meio naval so
levantadas a partir de corridas na direo dos principais rumos magnticos, de

67

modo a se obter separadamente as magnetizaes e, a partir do maior valor,

encontrar a profundidade de segurana.

Fig. 9 - Assinaturas magnticas tpicas dos componentes V, L e T- hemisfrio

norte (adaptado do Relatrio sobre proteo magntica)

Numa

estao

de

medidas

magnticas,

alm

das

medies

propriamente ditas e registro das assinaturas magnticas, so feitos os ajustes

e a compensao do Sistema de Proteo Magntica e a verificao da
necessidade de tratamento magntico, com a emisso dos relatrios
correspondentes.

3.3.1 A IMPORTNCIA DA IDENTIFICAO DAS ENTREGAS

68

Como j mencionado, o produto em questo a obteno de um

Sistema de Proteo Magntica, de instalao fixa, para um meio ou
plataforma naval que pode ser um navio ou submarino.
Numa obteno deste tipo, na parte tcnica, esto envolvidas inmeras
aes conforme tambm j foi mencionado anteriormente. E as aes
envolvidas neste tipo de obteno geram diversas entregas (deliverables), em
cada uma das fases consideradas.
Sabe-se que ao abordar o escopo de projetos, deve-se ter ateno s
entregas (produtos, servios ou capacitaes) estabelecidas durante a
preparao do projeto, tendo por alvo o cumprimento das metas estabelecidas
e aquilo que foi negociado com todas as partes interessadas e patrocinador
(es) do projeto.
De modo a delinear o escopo do trabalho, com base na experincia
adquirida e especificaes citadas na bibliografia, preciso identificar as
principais entregas, distribudas nas diversas fases. De modo geral, as
entregas consistem na prontificao de:
- Identificao de requisitos do sistema;
- Estudos tcnicos de definio da configurao do sistema;
- Relatrios de possveis fornecedores do sistema;
- Especificaes tcnicas de requisitos de instalao;
- Especificaes tcnicas de aquisio de equipamentos e cabos
eltricos que constituem o sistema e respectiva documentao tcnica e de
apoio logstico;
- Elaborao das respectivas Licitaes, e posteriormente, dos
Contratos para aquisio dos equipamentos e cabos eltricos;
- Relatrios de inspees e testes (em fbrica (TAF) e a bordo (no cais
e no mar);
- Formalizao da aceitao dos equipamentos e cabos eltricos;
- Formalizao do envio de documentao ao Estaleiro construtor para
a instalao do sistema;
- Relatrios de no-conformidade da documentao-RNCD;

69

- Formalizao da aprovao da documentao de instalao e

integrao;
- Formalizao da aprovao da documentao tcnica contratual;
- Formulrios de Testes-FT de Garantia da Qualidade;
- Formulrios de Testes-FT de Comissionamento do sistema;
- Formalizao da aceitao do Comissionamento e do Treinamento;
- Relatrios de medies, ajustes e compensaes do sistema; e
- Relatrio com a Assinatura magntica final do meio naval.

3.3.2 - PASSOS PARA A OBTENO DO SISTEMA DE PROTEO

MAGNTICA

Com o objetivo de ser ter o escopo do produto bem definido e melhor

visualizao do conjunto de aes necessrias para a obteno de um SPM
para uma plataforma naval, foi elaborada uma proposta (em seu 1 estgio estgio das entregas) de Estrutura Analtica do Projeto. Tal EAP se encontra
no ANEXO Grfico D deste trabalho e est estruturada conforme abaixo:

Proposta de EAP para obteno de um SPM para uma plataforma

naval
PARTE I Gerenciamento do Projeto
PARTE II - Fases da obteno de SPM para um meio naval:
- Projeto (de engenharia) do SPM e Especificaes;
- Aquisies e Instalao do Sistema; e
- Testes e Medies.

As fases e subdivises que aparecem nesta estrutura tem como base

a experincia adquirida durante a obteno dos sistemas de proteo
magntica das Corvetas da classe Inhama (4 unidades) e da Corveta Barroso
e ao longo do projeto dos prprios navios. As informaes, fases e subdivises
do trabalho mencionadas esto apoiadas nas especificaes, relatrios e

70

Contratos relativos a este sistema para os navios da MB que se encontram

referenciados na Bibliografia deste trabalho.

Foram consideradas, no primeiro nvel da EAP proposta, alm da fase

que engloba o prprio gerenciamento do projeto, as seguintes fases:
- Projeto do SPM e Especificaes;
- Aquisies e instalao do sistema;
- Testes e Medies.

3.3.3 - FASE DE PROJETO DO SPM E ELABORAO DE

ESPECIFICAES

Para a obteno do Sistema de Proteo Magntica, necessrio

inicialmente coletar e documentar os requisitos de proteo magntica os quais
devem ser buscados nos Requisitos de Alto Nvel do meio naval que receber
o sistema, bem como as caractersticas principais da plataforma e os limites da
sua rea de operao e, a partir da, consultar as Cartas geomagnticas para
levantamento dos campos magnticos terrestres presentes na rea de atuao
do meio.
A obteno de novos meios navais geralmente iniciada a partir de
requisitos estabelecidos pela alta Administrao Naval, conhecidos como
Requisitos de Alto Nvel, que contm uma descrio sucinta dos requisitos
relativos ao novo meio naval a ser obtido, inclusive dos requisitos de proteo
magntica. Estes requisitos confirmam a inteno/necessidade, ou no, da
utilizao de Sistema de Proteo Magntica (SPM) de instalao fixa no
projeto de engenharia a ser desenvolvido para a nova plataforma naval.
Quanto s Cartas geomagnticas mencionadas, hoje elas encontramse em uma edio aplicvel ao perodo que se estende de 2010 2015. Estas
cartas so publicadas por Centros de pesquisas ligados aos DoD (Department
of Defence) dos EUA e do Reino Unido e atualizadas de 5 em 5 anos. Estas
cartas so provenientes de modelos matemticos que facilitam o clculo dos
valores de campo, sendo os modelos mais conhecidos: o do International

71

Geomagnetic Reference Field (IGRF) e o do World Magnetic Model (WMM).

Tais informaes so padronizadas e empregadas, por exemplo, na
navegao civil e em sistemas de referncia. Estas cartas representam valores
mdios do Campo Magntico Principal da Terra, na unidade nano Tesla (nT) e
seus principais componentes, tais como: Intensidade Total, Intensidade
Horizontal, Intensidade Vertical e variaes anuais. No caso em questo seus
valores tm aplicabilidade no incio do projeto do SPM e, mais tarde quando o
sistema entra em operao, servem tambm para o ajuste manual do sistema
a bordo, quando necessrio.

Fig.11 - Intensidade Total do campo magntico principal (adaptado do

site do Centro de Pesquisa Geolgica do Canad)

Os requisitos de proteo magntica de um meio naval costumam ser

expressos por meio de um par de valores (X, Z) correspondentes a um valor de
campo magntico residual (X), medido a uma dada profundidade (Z),
conhecida como profundidade de segurana. Tais valores so alvos a serem
alcanados e validados ao final, quando feita a medio magntica da
embarcao, por meio de passagem em raia apropriada numa estao de
medidas magnticas. A MB possui uma Estao de medidas deste tipo em
Itaparica, Bahia.
Para o projeto do sistema de bobinas de compensao tem de ser
utilizada uma previso do campo magntico do meio, pois o mesmo ainda no

72

foi construdo. H marinhas que mantm um banco de dados com o histrico

de todas as medidas magnticas realizadas, de vrios tipos de embarcaes,
para servir como material de consulta quando da realizao de um novo
projeto de SPM. Alm disto, nos dias atuais, em stios na internet de alguns
fabricantes de equipamento de proteo magntica, h notcias sobre a
utilizao de softwares especficos para auxiliar nestas previses.
A partir destes dados os especialistas elaboram e estudam as
alternativas de configuraes possveis para o sistema de proteo do meio
naval, at que uma configurao final seja selecionada.
O projeto de engenharia, ento, se desenvolve a partir da configurao
selecionada de bobinas com o objetivo de estabelecer um sistema capaz de
criar campos de compensao de intensidade e direo suficientes para
reduzir as magnetizaes permanentes e induzidas presentes na embarcao
que se encontra, obviamente, inserida no campo magntico terrestre.
As especificaes tcnicas so elaboradas: especificao com
instrues especficas para a instalao dos conjuntos de bobinas,
especificaes com requisitos para a aquisio dos cabos eltricos para o
sistema, especificaes com requisitos para a aquisio dos equipamentos
para o sistema. A confirmao do posicionamento das bobinas do SPM nas
praas de mquinas do meio considerado feita por meio de maquetes em
escala adequada, e analisando-se toda a documentao necessria
integrao do SPM ao meio (sendo em sua maioria, desenhos de caminhos
mecnicos de cabos eltricos) com a emisso de Relatrios de noconformidade, quando aplicvel, at a completa aprovao da referida
documentao.
Desta forma, as entregas desta fase consistem em:
- Estudo com a definio da configurao do SPM (sistema de bobinas
e configurao bsica do controle).
- Relatrio com o resultado de pesquisa no mercado internacional dos
possveis fornecedores para o sistema.

73

- As especificaes elaboradas: especificao de instalao das

bobinas, especificaes de aquisio dos cabos eltricos para o sistema,
especificaes de aquisio dos equipamentos para o sistema.
- Emisso de Relatrios do tipo RNCD referentes anlise da
documentao de integrao do projeto tcnico do SPM ao projeto de
engenharia da plataforma naval, para as diversas alteraes do documento at
o fechamento do ciclo com a sua aprovao final.

3.3.4 - FASE DE AQUISIES E INSTALAO DO SISTEMA

Esta fase compreende a execuo das principais aquisies de

equipamentos e servios para o SPM. As especificaes elaboradas na fase
anterior so agora utilizadas. quando so elaboradas as Licitaes dos
equipamentos e cabos eltricos para o sistema at a adjudicao dos
Contratos com o Licitante vencedor de cada uma.
Ao longo da vigncia do Contrato, aps os Testes de aceitao dos
equipamentos em fbrica, tm-se as entregas dos equipamentos, cabos
eltricos, servios e respectiva documentao tcnica e de apoio logstico (tais
como: Manuais, propostas de sobressalentes e ferramentas especiais,
informaes para catalogao). Estas ltimas informaes destinam-se
adequada catalogao dos equipamentos no sistema no Banco de Dados
SINGRA utilizado pela MB.
Nesta fase, ocorre tambm o encaminhamento da documentao do
SPM, em sua verso mais atualizada, ao Estaleiro construtor do meio naval,
para a instalao mecnica e eltrica do sistema a bordo.
O Estaleiro, ento, efetua a instalao completa dos equipamentos e
cabos eltricos que formam as chamadas bobinas de degaussing, nas
posies (localizaes) e demais caractersticas estabelecidas no projeto de
engenharia do SPM e em conformidade com as normas tcnicas de
construo naval que regem a instalao destes itens a bordo.
Resumo das principais entregas:

74

- Elaborao das respectivas Licitaes, e em seguida, dos Contratos

para aquisio dos equipamentos e cabos eltricos;
- Formalizao do recebimento dos equipamentos do SPM e cabos
eltricos, em seus respectivos Contratos;
- Formalizao do envio de documentao ao Estaleiro construtor para
a instalao do sistema.
- Comunicao pelo Estaleiro da concluso da instalao dos
equipamentos e cabos eltricos do SPM.

3.3.5 - FASE DE TESTES E MEDIES

Aps a instalao das bobinas e equipamentos do SPM a bordo,

acontecem os testes de controle de qualidade realizados pelo prprio Estaleiro
construtor, as inspees e testes de Garantia da qualidade por parte da
Diretoria Tcnica da MB.
Nesta fase, o gerente pode fazer o agendamento do Comissionamento
do sistema junto ao fabricante dos equipamentos. Este Comissionamento
compreende uma inspeo completa da instalao dos equipamentos e cabos
eltricos, uma verificao completa dos equipamentos instalados, retirada de
pendncias

colocao

em

funcionamento

pela

primeira

vez

(comissionamento) dos equipamentos associados s bobinas anteriormente

instaladas com a realizao dos testes integrados do sistema, no cais e no
mar, utilizando-se os Formulrios de testes-FT anteriormente aprovados pela
autoridade em Garantia da Qualidade da MB.
Ainda

nesta

ocasio,

Contratada

para

fornecimento

dos

equipamentos do sistema, realiza o treinamento de manuteno e operao,

conforme previsto em Contrato.
Assim, as entregas desta etapa so: a aceitao da instalao dos
cabos eltricos e dos equipamentos junto ao Estaleiro, a aceitao do
Comissionamento do sistema junto ao fornecedor dos equipamentos e em
presena do instalador, bem como do Treinamento previsto em Contrato.

75

Neste ponto, a maioria dos equipamentos de uso naval encerra os

testes e inicia sua operao. Entretanto, este Sistema de Proteo Magntica
requer uma etapa adicional.
O sistema est pronto para funcionar do ponto de vista eltrico, as
bobinas e os equipamentos de controle esto instalados e devidamente
integrados, mas o SPM ainda necessita ser ajustado e compensado para as
magnetizaes reais existentes a bordo as quais ainda sero medidas nas
corridas a serem realizadas nas raias da estao de medidas magnticas. Tais
corridas permitem estao identificar as componentes das magnetizaes, a
profundidade de segurana do meio, fazer o levantamento de suas assinaturas
magnticas sem o sistema de proteo, e por fim, com o sistema de proteo
ajustado e compensado obter a Assinatura magntica do meio.
Assim, os resultados encontrados so devidamente registrados,
analisados e emitidos em forma de Relatrios tcnicos.
Somente ento, o Sistema de Proteo Magntica est completo e
pronto para operar executando a sua tarefa fim, ou seja, compensando as
magnetizaes do meio naval no qual se encontra instalado, para proteg-lo
dentro de nveis aceitveis. quando se pode verificar o atendimento dos
requisitos iniciais de projeto do SPM.

Resumo das principais entregas:

- Formalizao da aceitao dos Testes de fbrica (TAF) dos
equipamentos;
- Aprovao dos Formulrios de Testes-FT de Garantia da Qualidade
elaborados pelo Estaleiro;
- Formalizao junto ao Estaleiro da aceitao da instalao dos
equipamentos e cabos eltricos do SPM por meio da inspeo de garantia de
qualidade para acompanhamento da aplicao dos Formulrios de Inspees
e Testes do sistema.
- Comissionamento do sistema a bordo, no cais e no mar e
Treinamento - Formalizao da aceitao do Comissionamento e do
Treinamento para operao e manuteno com a aplicao dos Formulrios

76

de Inspees e Testes de Comissionamento do sistema pelo fabricante dos

equipamentos em presena de representante do Estaleiro e da Autoridade de
garantia de qualidade;
- Relatrios de medies, ajustes e compensaes do sistema; e
- Relatrio com a Assinatura magntica do meio naval.

3.3.6 PREMISSAS

Como premissas de tal projeto de obteno, poder-se-ia pensar em

colocaes como as descritas a seguir.
Ressalvar que se trata da obteno de um sistema de proteo
magntica para um meio naval de casco de ao, e que ainda no foi construdo
mas que se encontra em fase inicial de seu projeto de engenharia.
Outra premissa que poderia ser considerada que o projeto de
obteno do SPM est sendo iniciado em tempo hbil em relao ao incio do
projeto de engenharia do meio, porque este sistema tem de ser um dos
primeiros a ser considerado nos desenhos construtivos do meio naval. Isto se
deve ao fato dos requisitos de localizao das bobinas de degaussing a
bordo serem exigentes (requerem instalao em posies pr-definidas no
projeto tcnico do SPM), para que o sistema de proteo possa atender ao seu
objetivo de compensar as magnetizaes do meio.
Pode ser tambm uma premissa do projeto de obteno do SPM, a
hiptese de que a estao de medidas magnticas, que se dispe para medir
efetivamente o campo magntico do meio naval no qual ser instalado o SPM,
capaz de atender adequadamente s caractersticas dimensionais do
referido meio (comprimento, boca, calado, etc).

77

CONCLUSO
A luz da pesquisa realizada pode-se citar algumas constataes.
A cada dia novos desafios se apresentam, estimulados por todo tipo de
mudanas, quer sejam econmicas, polticas, ambientais ou tecnolgicas que
pressionam as organizaes para que assumam novas posies e procurem
caminhos. Assim, nos dias atuais, para que uma organizao consiga se
estabelecer de modo competitivo e sustentvel necessrio buscar identificar
os novos cenrios externos e internos, planejar, adaptar-se e principalmente
capacitar seu pessoal. Lembrando que o sucesso de uma organizao est
intimamente relacionado ao conhecimento, habilidades e motivao de sua
fora de trabalho.
Com a globalizao do mercado, a reduo das margens competitivas, a
urgncia por novas tecnologias, a conscientizao e exigncias cada vez
maiores da sociedade, impe-se uma situao de constante melhoria que traz
em seu bojo a necessidade de aprendizado contnuo e mudanas.
Por esta razo, necessrio estar atento, buscando sempre a melhoria
de produtos e servios, a eficincia na utilizao dos recursos e possuir, dentro
da organizao, pessoas que conheam bem as ferramentas de gesto
criadas para este fim.
Dentro da disciplina de gesto, a rea denominada gerenciamento do
escopo, contemplada nesta pesquisa, refere-se a todos os produtos, servios
ou capacitaes a serem desenvolvidos pelo projeto, e influencia diretamente a
viso do empreendimento.
Ao abordar o escopo de projetos, deve-se ter ateno s entregas
(produtos, servios ou capacitaes) estabelecidas durante a preparao do
projeto, tendo por alvo o cumprimento das metas estabelecidas e aquilo que foi
negociado com todas as partes interessadas e patrocinador (es) do projeto.
A definio do escopo parte importante do processo de definio e
planejamento antecipado de um projeto, sendo necessria uma definio clara

78

do fornecimento do produto e dos limites do projeto, para alcanar os seus

objetivos. Pois, caso no seja realizado um bom trabalho nesta fase, o
gerenciamento do projeto ficar prejudicado por ser o escopo a base para a
construo dos demais processos.
Sabe-se que a definio adequada do escopo encontra-se dentre os
fatores crticos de sucesso dos projetos. Um projeto com escopo bem
delineado um projeto que apresenta melhor preciso nas estimativas de
custo, prazo e recursos, maior facilidade de ser comunicado s partes
interessadas, podendo-se mesmo citar o quanto isto pode ser til quando se
pretende, por exemplo, pleitear um financiamento para tal projeto.
As

melhores

prticas

de

gerenciamento

de

projeto,

quando

empregadas, colaboram para que se obtenha um escopo adequada e

suficientemente definido desde o incio do projeto. Ou seja, um escopo que
contm o que deve ser feito durante o projeto e como ser realizado, evitando
desta forma, dar margem a diferentes interpretaes e causar desgastes s
partes envolvidas em decorrncia disto. Lembrando que o gerenciamento do
projeto deve passar sempre pelo balanceamento entre os itens escopo, prazo
e custo, de modo que o produto apresente a qualidade desejada, satisfazendo
as expectativas das partes envolvidas
No caso em foco, o produto do projeto a obteno de um Sistema de
Proteo Magntica para um meio naval. E um dos objetivos do presente
trabalho ressaltar a importncia de se ter um escopo bem definido e
planejado, tanto do produto, servio ou capacitao que se deseja obter,
quanto dos trabalhos necessrios do prprio projeto, de modo a cumprir as
metas estabelecidas.
Tendo em vista a complexidade das tarefas relacionadas obteno
de um Sistema de Proteo Magntica (SPM) para um meio naval, entende-se
que o gerenciamento adequado do escopo de tal obteno permite identificar
cada uma das tarefas com antecedncia, definir e detalhar atividades, elaborar
o cronograma, o oramento, definir responsabilidades, fazer o controle e a
coordenao das atividades, sua documentao e integrao s diversas fases

79

do projeto de obteno do meio naval ao qual se destina, resultando na

otimizao dos procedimentos e recursos para o sucesso do empreendimento.

Assim, o conhecimento de gerenciamento de projetos vinculado

obteno do Sistema de Proteo Magntica e se apresenta, na pesquisa ora
desenvolvida, em forma do primeiro estgio de uma proposta de EAP
(Estrutura Analtica de Projeto), com uma descrio das principais etapas que
envolvem a obteno deste tipo de sistema para um meio naval e suas
principais entregas, tendo o sentido de motivar a formao e capacitao de
pessoal na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo,
contribuir para a definio do escopo em futuras obtenes semelhantes no
mbito da Marinha do Brasil.

80

ANEXO
GRFICOS

ndice do Anexo

Grficos:
Grfico A Benefcios obtidos com o Gerenciamento de Projetos;
Grfico B Aircraft Systems WBS;
Grfico C Work Breakdown Structure Levels; e
Grfico D Proposta de EAP para obteno de um SPM

81

ANEXO
GRFICOS
Grfico A Benefcios obtidos com o Gerenciamento de
Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil (2009)

82

ANEXO
GRFICOS
Grfico B Exemplo de EAP Aircraft Systems WBS
Fonte: publicao MIL-HDBK-881A (US DoD).

83

ANEXO
GRFICOS
Grfico C Exemplo de EAP Work Breakdown
Structure Levels
Fonte: publicao MIL-HDBK-881A (US DoD).
Level 1

Level 2

Level 3

Sea Systems
Ship

Hull Structure
Propulsion Plant
Electric Plant
Command, Communication and Surveillance
Auxiliary Systems
Outfit and Furnishings
Armament
Total Ship Integration/Engineering
Ship Assembly and Support Services

Systems Engineering/Program
Management
System Test and Evaluation

Data

Development Test and Evaluation

Operational Test and Evaluation
Mock-ups/System Integration Labs (SILs)
Test and Evaluation Support
Test Facilities
Technical Publications
Engineering Data
Management Data
Support Data
Data Depository

Common Support Equipment

Operational/Site Activation

Test and Measurement Equipment

Support and Handling Equipment

Industrial Facilities

System Assembly, Installation and Checkout

on Site
Contractor Technical Support
Site Construction
Site/Ship/Vehicle Conversion

Initial Spares and Repair Parts

Construction/Conversion/Expansion
Equipment Acquisition or Modernization
Maintenance (Industrial Facilities)

84

ANEXO
GRFICOS
Grfico D - Proposta de EAP para obteno de um SPM
Fonte: nossa autoria (foram utilizados os recursos da ferramenta
WBS Chart Pro, da Criticaltools demo)

Composta de:
PARTE I

Gerenciamento do Projeto

PARTE II -

Fases da obteno de SPM para um meio naval:

- Projeto do SPM e Especificaes;
- Aquisies e Instalao do Sistema; e
- Testes e Medies.

EAP (PARTE I) GERENCIAMENTO DO PROJETO

Obteno de SPM para um meio naval (Navio
ou Submarino)

Gerenciamento do
Projeto

Planos

Acompanhamento

Encerramento

(Continua) Parte II

(Continuao)

EAP (PARTE II) FASES DA OBTENO DE SPM PARA UM MEIO NAVAL

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Instituies de Pesquisa Pblica: uma Proposta para o Instituto de
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2
AMRICO
PINTO.
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http://www.americopinto.com.br/downloads/BSC+para+Projetos.pdf . Acesso
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3 - AMRICO PINTO. Um Panorama da Gesto de Projetos no Brasil
(Resultados da 6 edio do Estudo de Benchmarking em
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Disponvel
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http://www.pmidf.org/encontrogp/palestras/americo.pdf >. Acessado em: 25/08/11.
4 - BAPTISTEL, Cleber Rodrigo. Benchmarking em Gerenciamento de
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http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMBA_Cleber.p
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entre Ministrio da Defesa e COPPE/UFRJ: uma abordagem baseada no
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<http://www.unifa.aer.mil.br/seminario3_pgrad/trabalhos/sylvio-dos-santosval.pdf> Acessado em 10/08/2011.
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passo...

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88

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2 Corveta Barroso - Sistema Degaussing - Especificao de Contrato
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89

12 - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta
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13 - PMI, INC The Standard for Portfolio management. 2a ed. Newtown
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15 - RABECHINI JR.; CARVALHO. Gerenciamento de Projetos na prtica:

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17 - VARGAS, R.V. Manual Prtico do Plano do Projetos. 3 ed. Rio de
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23 - MRCIO DVILA. PMBOK e Gerenciamento de Projetos.(2006 com
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24 - MIL-HDBK-881A - Work Breakdown Structures for Defense Materiel
Items.
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Disponvel
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http://www.acq.osd.mil/pm/currentpolicy/wbs/MIL_HDBK881A/MILHDBK881A/WebHelp3/MIL-HDBK881A%20FOR%20PUBLICATION%20FINAL%2009AUG05.pdf >. Acesso em:
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Lisboa.
Disponvel
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Disponvel
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<http://w/ww.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2305-2006Marly/2305_Escopo.pdf>. Acesso em: 11/08/2011.
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de

projetos.

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http://www.expleo.com.br/pdf/gestao_portfolio.pdf > Acessado em: 23/06/11 e

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melhoria
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Disponvel
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http://en.wikipedia.org/wiki/Earth%27s_magnetic_field.
Acessado
20/09/11.

em:
em:

91

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
GESTO DE PROJETOS FUNDAMENTOS

1.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS

11

1.2 PROJETO CONCEITUAO E PRINCIPAIS

CARACTERSTICAS

12

1.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETO DIMENSES

E CONCEITOS ASSOCIADOS

15

1.3.1 PROCESSOS
1.3.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
1.3.3 - REAS DE CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETO
`
1.3.4 - CICLO DE VIDA DO PROJETO
1.3.5 - ENTREGAS DELIVERABLES
1.3.6 - GERENTE DE PROJETO
1.3.7 - PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
1.3.8 - ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)
1.3.9- DISTINO ENTRE PROJETOS E OPERAES
1.3.10 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1.3.11 - ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1.3.12 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1.3.13 - OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICOS

15
16

1.3.13.1 - A MATRIZ SWOT

18
20
21
21
22
22
23
24
26
26
27
27

92

1.3.13.2 - ANLISE POR CENRIOS

29

1.3.14 - BENCHMARKING
30
1.3.15 - RELAO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETO,
PROGRAMA E PORTFLIO
31
1.3.16 - AVALIAO DE RISCOS NOS PROJETOS
34

CAPTULO II
GESTO DE ESCOPO CONCEITUAO
2.1 - GESTO DE ESCOPO

39

2.2 - PROCESSOS DE GESTO DO ESCOPO

40

2.2.1 - DISTINO ENTRE ESCOPO DO PRODUTO

E ESCOPO DO PROJETO
2.2.2 - PROCESSOS DE GESTO DO ESCOPO
2.2.3 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO OU COLETA DE
REQUISITOS
2.2.4 - DEFINIO DO ESCOPO

41
42
45
46

2.2.4.1 - ANLISE DO PRODUTO

45

2.2.4.2 - DECLARAO DO ESCOPO

46

2.2.5 - PROCESSO DE DETALHAMENTO DO ESCOPO

48

2.2.5.1 - CRIAO DA EAP

48

2.2.5.2 - EXEMPLOS DE EAP

53

2.2.5.3 - FERRAMENTA DE APOIO NA DEFINIO

DO ESCOPO - MAPA MENTAL

53

2.2.6 - VERIFICAO DO ESCOPO

55

2.2.7 - CONTROLE DO ESCOPO

56

CAPTULO III
OBTENO DE UM SISTEMA DE PROTEO MAGNTICA
PARA UM MEIO NAVAL

93

3.1 O PRODUTO: OBTENO DE UM SISTEMA DE

PROTEO MAGNTICA (SPM)

58

3.2 SISTEMA DE PROTEO MAGNTICA

59

3.2.1 APRESENTAO E HISTRIA

59

3.2.2 DESCRIO GERAL DO SISTEMA

61

3.2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS ASSOCIADOS

63

3.3 DEFININDO O PRODUTO

3.3.1 A IMPORTNCIA DA IDENTIFICAO DAS
ENTREGAS

66
69

3.3.2 - PASSOS PARA A OBTENO DO SISTEMA DE

PROTEO MAGNTICA

70

3.3.3 - FASE DE PROJETO DO SPM E ELABORAO

DE ESPECIFICAES

71

3.3.4 - FASE DE AQUISIES E INSTALAO DO

SISTEMA

74

3.3.5 - FASE DE TESTES E MEDIES

75

3.3.6 PREMISSAS

77

CONCLUSO

78

ANEXOS

81

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

87

BIBLIOGRAFIA CITADA

89

NDICE

92

NDICE DAS FIGURAS:

95

94

NDICE DAS FIGURAS:

Fig. 1 - Ilustrao dos grupos de processos (DVILA, 2007);
Fig. 2 - Ciclo PDCA dos Grupos de Processos (elaborado pela autora);
Fig. 3 - reas de conhecimento (Dvila, 2006);
Fig. 4 - Quadro da Matriz SWOT (modificado pela autora a partir de
Notas de aula do curso GP);
Fig. 5 - Distino entre Escopo do produto e do projeto (elaborado pela
autora a partir de notas de aula do curso de GP);
Fig. 6 - Processos de gesto do escopo (RABECHINI JR.; CARVALHO,
2006);
Fig. 7 - Linhas de campo magntico (adaptado do site do Centro de
Pesquisa Geolgica do Canad);
Fig. 8 - Representao do Campo magntico de um meio naval com e
sem proteo por SPM (adaptado do catlogo eletrnico da SAM Electronics);
Fig. 9 - Representao das linhas do campo magntico da Terra
(extrada da Wikipdia)
Fig.10 - Assinaturas magnticas tpicas dos componentes V, L e Themisfrio norte (adaptado do Relatrio sobre proteo magntica); e
Fig. 11 - Intensidade Total do campo magntico principal.

95

FOLHA DE AVALIAO
Nome da Instituio: Instituto a Vez do Mestre Universidade Cndido
Mendes

Ttulo da Monografia: O Gerenciamento do Escopo aplicado obteno

de um Sistema de Proteo Magntica em meios navais.

Autor: Snia Regina Gonelli Fernandes.

Data da entrega: setembro de 2011.

Avaliado por:

Conceito: