MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ESFERA

PBLICA: MLTIPLOS CASOS EM UM GOVERNO ESTADUAL

Thiago Cavalcante Nascimento
Manoel Veras de Sousa Neto
1. Introduo
A administrao pblica mundial tem passado por uma srie de mudanas ao longo
dos ltimos anos em decorrncia de inmeras presses sociais que tm pressionado os
governantes e a prpria burocracia a buscarem maiores nveis de eficincia e transparncia no
trato dos interesses da sociedade.
O conjunto de mudanas mais recentes tem sua origem na Inglaterra ainda na dcada
de 1980, sendo seguida pelos Estados Unidos do ento presidente Ronald Reagan e,
posteriormente, pelos demais pases da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico OCDE. O conjunto de prticas adotadas por estes pases estava voltado para a
melhoria da performance e ao alcance de resultados e passou a ser chamando de New Public
Management NPM (MARTINS; IMASATO; PIERANTI, 2007; PRADO; P, 2007;
REZENDE, 2004; 2002).
O principal ponto de partida deste movimento se apia na argumentao de que a
burocracia estatal na forma em que se encontrava era inoperante, insulada, ineficiente e
incapaz de os desafios impostos pela sociedade moderna (LYNN JR., 2001).
No Brasil, as aes direcionadas a um maior alinhamento com o movimento gerencial
de administrao pblica, em alta nos pases desenvolvidos, tem incio na dcada de 1990 e
ganha destaque na agenda federal com a criao, em 1995, do Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado MARE (ABRUCIO, 2007).
Com o incio dessa reforma a administrao pblica brasileiro passou a ser preocupar
de forma mais consistente com o alcance de resultados, com a eficincia administrativa,
administrao de contratos, prestao de servios pblicos no-estatais, responsabilizao,
entre outros.
Estas caractersticas culminaram, em todas as esferas do servio pblico, em uma
crescente utilizao de projetos para o desenvolvimento de suas atividades internas e externas,
como a aprovao de recursos junto ao prprio Governo Federal e instituies como o Banco
Mundial. Alm disso, o governo, em suas trs esferas, passou a acompanhar de forma mais
sistemtica os projetos em desenvolvimento por seus stakeholders, visto o alinhamento destes
com os resultados esperados pelos governantes.
Em cenrios como este um maior profissionalismo na gesto de projetos pblicos
vital para o alcance de resultados, ou seja, para a prestao de um servio de melhor qualidade
para os cidados. Neste sentido, a utilizao de mecanismos para medir a maturidade em
gerenciamento de projetos pode contribuir diretamente para a satisfao dos cidados, visto
que partir de um diagnstico aprofundado os gestores pblicos podem traar diretrizes para
a melhoria da gesto de seus projetos.
Neste sentido Prado (2008) afirma que o mundo de hoje depende de projetos e que
atualmente execuo de projetos complexos e de grande porte est se tornando cada vez mais
comum para o atendimento de diversas necessidades, tornando crescente o desafio das

organizaes em como gerenciar estes projetos com eficincia, ou seja, dentro dos prazos e
custos previstos.
Em pesquisa realizada por Prado e Archibald (2009) com instituies pblicas,
privadas e do terceiro setor, verificou-se que as organizaes pblicas da administrao direta
e indireta so as que apresentam os menores ndices em maturidade em gerenciamento de
projetos, ou seja, so as menos eficientes e eficazes na gesto de seus projetos.
Com base no exposto, o presente estudo tem por objetivo avaliar a maturidade em
gerenciamento de projetos de um governo estadual atravs da aplicao de um instrumento
estruturado em diferentes coordenadorias estaduais, visto que estas so as responsveis diretas
pela gesto dos projetos pblicos.
2. Fundamentao Terica
2.1 Gerenciamento de Projetos
Um projeto, segundo Kerzner (2001), diz respeito a uma srie de atividades e tarefas
com um objetivo especfico, que possuem comeo, meio e fim definidos e, consomem
recursos humanos e materiais alm de serem multifuncionais, uma vez que atravessam
diversas linhas funcionais da estrutura organizacional.
A definio de Kerzner (2001) est diretamente alinhada com o guia de melhores
prticas PMBOK (2008) que conceitua um projeto como um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, com incio e fim previamente
determinados.
Nesse sentido, o gerenciamento de projetos consiste em uma rea de especializao da
gesto empresarial, semelhante a outras reas de atuao funcionais das organizaes, usada
para realizar uma srie de objetivos, estratgias e tarefas dentro de um cronograma e
oramento bem definidos (SRIVANNABOON; MILOSEVIC, 2006).
Apesar de ser considerada uma rea de especializao da gesto empresarial, a gesto
de projetos difere do gerenciamento em geral, como possvel visualizar no quadro a seguir:
Gerenciamento de Projetos
No h rotina, por isso todas as atividades devem ser
gerenciadas;
Falta de rotina provoca alto nvel de conflito, o que
torna a habilidade de gesto de conflitos muito
importante;
O sucesso depende criticamente de bom planejamento;

Gerenciamento em Geral
Atividades so rotineiras, permitindo o gerenciamento
por exceo;
Devido rotina, h baixo nvel de conflito;
Sucesso menos dependente de planejamento.
Oramento futuro geralmente uma alterao de
oramento passado
A maior parte do trabalho rotineiro realizada dentro
de setores e departamentos. Interao com outros
setores existe, mas no substancial

O trabalho necessariamente deve ser realizado

cruzando fronteiras organizacionais, em funo da
multidisciplinaridade exigida pelos projetos;
Geralmente, o gerente do projeto tem pouca
Relaes de subordinao bem definidas, com
autoridade sobre a equipe de projeto e no h relao
autoridade clara do gerente sobre sua equipe.
de subordinao entre o gerente e sua equipe.
QUADRO 01 Diferena entre a gesto de projetos e o gerenciamento em geral
Fonte: Manterl et al (2004) apud Spelta (2009)

O PMBOK (2008, p. 12) conceitua o gerenciamento de projetos como a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
seus objetivos. Dentro desta definio possvel verificar a relao direta da gesto dos
projetos com os processos organizacionais, sendo estes, um dos pilares para o sucesso de um

projeto.
O conceito de gerenciamento de projetos passou por uma evoluo nos ltimos anos,
no qual a viso tradicional de que o gestor de projetos consistia em um especialista,
normalmente contratado por empresas de engenharia, para uma nova perspectiva dentro das
organizaes, com inmeros quadros em posies mdias e elevadas nos organogramas
organizacionais (BARBER, 2004).
Esta mudana de paradigma foi acentuada ainda mais nos ltimos anos, tornando vital
a figura de gestor de projetos para melhorar a eficincia e a previsibilidade de sucessos dos
projetos organizacionais. Tal posio tem acentuado a demanda por profissionais qualificados
nesta rea tendo em vista o diferencial que podem proporcionar tanto para instituies
pblicas quanto para as de natureza privada.
O raciocnio bsico subjacente ao gerenciamento de projetos na maioria dos artigos e
textos publicados em revistas como o Project Management Journal, diz respeito adoo de
prticas de gerenciamento de projetos como uma forma de enfrentar e resolver os complexos
problemas enfrentados pelas organizaes (SDERLUND, 2004). Em termos de
complexidade, as organizaes pblicas no so diferentes, pois estas vivem um conflito entre
as transformaes e inovaes impostas pelo ambiente contemporneo ante uma dinmica
burocrtica arraigada em sua cultura organizao (PIRES; MACDO, 2006).
Em decorrncia da crescente complexidade que envolve as organizaes modernas os
estudos em gerenciamento de projetos evoluram, seja por meio de trabalhos cuja base
puramente emprica, por meio dos que adotam uma postura terica em sua essencial ou
queles que buscam mesclar ambas as abordagens.
Por meio destes estudos diversos temas ganharam destaque na rea de gesto de
projetos, como escritrios de gerenciamento de projetos, risco, ciclo de vida, alinhamento
estratgico, maturidade, entre outros.
2.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, se relaciona ao nvel de
sofisticao, intimidade e utilizao de ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados
por uma organizao (JUC JR.; AMARAL, 2005).
Kerzner (2006) considera a maturidade em gesto de projetos nada mais do que o
amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisio de experincia, em gerenciar seus
projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucessos dos
projetos.
Outra definio pode ser encontrada em Vergopia (2008) que conceitua a maturidade
em gerenciamento de projetos como o quanto uma organizao capaz de terminar seus
projetos dentro de especificaes como prazo e oramento de uma forma consistente.
Mesmo sem a existncia de um consenso sobre a definio de maturidade em
gerenciamento de projetos, os posicionamentos dos diversos autores que vm ao longo dos
ltimos anos trabalhando com a temtica convergem no sentido de refletir a busca de
objetivos organizacionais por meio da melhoria contnua em gerenciamento de projetos,
utilizando-se de conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas, sistemas e processos
(PEREIRA, 2007, p. 27) alm de descrever em que medida uma organizao consegue
entregar de forma consistente um projeto (VERGOPIA, 2008).
Para Kerzner (2006, p.216) todas as organizaes acabam atingindo algum grau de

maturidade em gesto de projetos que pode ser identificada em uma rea funcional
especfica, em uma unidade inteira ou em uma diviso mas isto, normalmente, no ocorre
em curto prazo, podendo-se levar at mesmo dcadas para atingir um primeiro nvel de
amadurecimento. Para o autor o grau de percepo da necessidade da gesto de projetos ,
normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudana vai ocorrer possibilitando
mudanas na organizao a partir da aceitao e evoluo dos processos de gerenciamento de
projetos.
A ascenso de estudos e elaborao de diversos modelos de avaliao de maturidade
em gesto de projetos tem incio na dcada de 1990, com base no modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade
Carnegie-Mellon em parceira com o Systems Engineering Institue SEI com foco em
aspectos tcnicos do processo de desenvolvimento de software (PRADO, 2008; PEREIRA,
2007).
Com o desenvolvimento deste modelo, o conceito de maturidade cuja origem
remonta Gesto da Qualidade Total comea a ser aplicado no gerenciamento de projetos,
integralizando a perspectiva de que as organizaes avanam atravs de uma srie de nveis
de maturidade com objetivo de melhorar a qualidade dos processos de desenvolvimento de
software (SIDENKO, 2006). Esta apropriao do conceito de maturidade para o
gerenciamento de softwares, possibilitou sua expanso para o gerenciamento de projetos de
qualquer natureza (SIDENKO, 2006).
Nesta perspectiva surgiram diversas metodologias de diagnstico do nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos com destaque para o Organizational Project
Management Maturity Model OPM3, o Capability Maturity Model CMM, Capability
Maturity Model Integration CMMi, o Project Management Maturity Model PMMM e, o
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP. Sendo este ltimo
desenvolvido no Brasil atravs de pesquisa realizada por Prado (2008) com instituies
pblicas, privadas e do terceiro setor.
O pr-suposto bsico de todos estes modelos diz respeito capacidade das
organizaes atingirem, com base em objetivos pr-determinados, elevado desempenho de
seus projetos por meio de uma srie de procedimentos consistentes (VERGOPIA, 2008).
De forma geral, os modelos de maturidade visam integrar, avaliar e melhorar as
prticas de gerenciamento de projetos com o intuito de melhorar o desempenho
organizacional (YAZICI, 2009). Os estudos nesta rea tambm se destacam no cenrio
organizacional e acadmico atravs da tentativa de compreender as razes pelas quais alguns
projetos falham e outros no, de forma a desenvolver mtodos que garantam sustentabilidade
no sucesso dos projetos por meio de um adequado processo de gerenciamento (SIDENKO,
2006).
3. Procedimentos Metodolgicos
3.1 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP
Dentre as diversas ferramentas para avaliao do nvel de maturidade de uma
organizao ou de um setor organizacional em especfico, o presente estudo adotou o modelo
desenvolvido por Prado (2008) como referncia.
A escolha deste instrumento ocorreu pelo fato de instrumentos como o OPM3 (2003) e
o PMMM desenvolvido por Kerzner (2001) serem extremamente extensos e no haverem sido
desenvolvidos em uma perspectiva local. Nesse sentido o instrumento desenvolvido por Prado

(2008) possui a vantagem de avaliar a maturidade por meio de um nmero reduzido de

questes, alm de estar sendo aplicado com freqncia em organizaes pblicas, privadas e
do terceiro setor no Brasil.
Prado (2008) segmenta seu modelo de maturidade em Setorial e Corporativo, sendo
estes duas metodologias distintas. O modelo departamental (ou setorial) deve ser aplicado a
setores isolados de uma organizao e o modelo corporativo foi criado para permitir uma
avaliao global do gerenciamento de projetos em uma organizao, com a restrio de que o
setor corporativo ou estratgico tambm deve participar no processo de resposta do
instrumento. No caso desta pesquisa utilizou-se o modelo setorial cuja estrutura se d de
acordo com a figura a seguir:

FIGURA 1 Dimenses e Variveis do Modelo MMGP. Fonte: Prado (2008).

O modelo est estruturado em cinco nveis permeados por seis variveis de anlise:
conhecimento de gerenciamento, uso de metodologia, uso de informatizao, uso de adequada
estrutura organizacional, alinhamento com os objetivos da organizao e, competncia
comportamental (relacionamentos humanos harmoniosos). Esses nveis vo de um estgio
inicial, no qual a gesto de projetos ocorre de forma desestruturada por meio da boa vontade
dos funcionrios at um nvel de otimizao da gesto, no qual se busca a melhoria contnua
da gesto de projetos.
As principais caractersticas do instrumento so: ser pequeno, simples, confivel,
coerente, poder ser utilizado para diferentes categorias de projetos, ser capaz de medir
aspectos que esto realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de projetos, poder ser
utilizado para estabelecer um plano de crescimento, indicar um coeficiente geral de
maturidade e, ser aderente terminologia utilizao no guia PMBOK e no Referencial
Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos RBC (PRADO, 2008).
O modelo de Prado (2008) contempla pontos crticos na literatura de gerenciamento de
projetos como os processos, pessoas, tecnologias e estratgia das organizaes por meio de
um instrumento de coleta de dados com 40 questes.
3.2 Operacionalizao da Pesquisa
Para a consecuo do objetivo deste estudo, a postura metodolgica utilizada pode ser
considerada como quantitativa em relao natureza e descritiva em relao ao objeto de
estudo.
O processo de coleta de dados ocorreu in loco por meio de um instrumento estruturado
e a aplicao ocorreu em reunies com coordenadores e sub-coordenadores de trs secretarias

estaduais (Segurana, Infra-Estrutura e Administrao).

A aplicao do instrumento de coleta de dados se deu por meio de reunies nas quais
os coordenadores e sub-coordenadores foram convidados a discutir e preencher, em conjunto,
o questionrio de maturidade desenvolvido por Prado (2008). A utilizao deste procedimento
ocorreu com o intuito de reduzir efeitos individuais de percepo e fazer com que o grupo
encontrasse um padro de respostas que melhor se adequasse a realidade da secretaria em que
trabalhavam.
Desta forma, foram coletados trs questionrios para o processo de anlise que ocorreu
por meio do clculo dos ndices de maturidade do modelo de Prado (2008). Este procedimento
ocorreu por meio de um sistema online desenvolvido pelo autor do modelo e disponibilizado
gratuitamente para pesquisadores, estudantes e profissionais da rea de gerenciamento de
projetos.
Atravs desta ferramenta possvel identificar o coeficiente geral de maturidade em
gerenciamento de projetos numa escala de 1 a 5, de forma a posicionar as organizaes dentro
dos nveis de maturidade propostos no modelo. Alm disso, obtm-se os resultados obtidos
por cada uma das variveis presentes no estudo (conhecimento de gerenciamento, uso de
metodologia, informatizao, relacionamentos humanos, estrutura organizacional e
alinhamento com os negcios) em uma escala percentual.
4. Apresentao e Discusso dos Resultados
A primeira secretaria no qual o instrumento de coleta de dados foi aplicado foi a de
administrao e recursos humanos. Esta secretaria responsvel por programas de
treinamento e capacitao, concursos pblicos, folha de pagamento e inmeras outras
atividades envolvendo os servidores pblicos em atividade e os aposentados.
Por meio do processo de anlise foi possvel verificar o posicionamento da secretaria
ao longo de cada um dos nveis do modelo, como possvel verificar na figura a seguir:

GRFICO 1 Nveis de Maturidade da Secretaria de Administrao: Dados da Pesquisa (2010).

Como possvel observar, o nvel com o maior representatividade nas respostas foi o
segundo que de acordo com Prado (2008) corresponde a um nvel de iniciativas isoladas no
qual se tenta, por meio de esforo comum, criar uma linguagem comum para o gerenciamento
de projetos, de forma a tornar seus conceitos e atividades que o permeiam de simples

compreenso para todos os envolvidos.

O segundo nvel em destaque o ltimo nvel do modelo, o que permite verificar que
mesmo sem uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada e inmeros outros
pontos relacionados aos nveis 2, 3 e 4, j possvel verificar aes, mesmo que iniciais, no
estgio mais avano de gesto de projetos do modelo de Prado (2008), ou seja, o estgio em
que todas as atividades dos cenrios anteriores atingiram nvel de excelncia.

GRFICO 2 Aderncia da Secretaria de Administrao s Variveis do Modelo: Dados da Pesquisa (2010).

Atravs das informaes apresentadas no grfico 2 constata-se que dentre as seis

variveis do modelo utilizado a que possui maior aderncia na secretaria estadual de
administrao com 44%. Tambm foi possvel observar que a estrutura organizacional em
conjunto com as prticas de gerenciamento de projetos (metodologia) utilizadas na
organizao no contribuem de forma substancial para uma elevao da maturidade. Ainda
possvel constatar que existe um baixo alinhamento estratgico entre os projetos em execuo
na organizao e os objetivos estratgicos da secretaria.
O coeficiente final de maturidade desta secretaria foi igual a 2,06 indicando que, de
forma geral, a organizao se encontra em um estgio de criao e consolidao de uma
linguagem comum em gerenciamento de projetos (PRADO, 2008). A realidade constatada
nesta secretaria significativamente diferente do cenrio na secretaria de segurana pblica
do estado.

GRFICO 3 Nveis de Maturidade da Secretaria Segurana: Dados da Pesquisa (2010).

De acordo com os dados apresentado no grfico 3 possvel verificar que no existe

nenhuma atividade desenvolvida ou em desenvolvimento nos nveis 4 e 5 do modelo, que
tratam, da consolidao e otimizao de atividades relacionadas a implantao de uma
estrutura na qual os envolvidos com projetos so treinados dentro de um escopo estruturado
para a prpria organizao, utilizao de uma adequada estrutura organizacional, entre outros.
Mesmo nos nveis 2 e 3, onde possvel encontrar o esboo de algumas atividades
iniciais possvel verificar que estas aes ainda se encontram em estgio embrionrio, com
pontuaes significativamente baixas. Atravs do grfico a seguir possvel verificar como
esta distribuio ocorre ao longo das variveis que o modelo utiliza para a avaliao da
maturidade.

GRFICO 4 Aderncia da Secretaria de Segurana s Variveis do Modelo: Dados da Pesquisa (2010).

Como possvel verificar, os valores obtidos por cada varivel foi muito baixo,
indicando um forte despreparo da secretaria de segurana em gerenciar seus projetos em todos
os pontos do modelo de Prado (2008).
Segundo os dados no existe nenhum alinhamento estratgico entre os projetos que
vm sendo desenvolvidos na secretaria com seus objetivos estratgicos, tampouco, o ambiente

de relacionamento humano na secretaria, medido por meio da varivel competncia

comportamental, indica a inexistncia de um clima organizacional favorvel para uma gesto
de projetos eficiente.
O resultado geral de maturidade em gerenciamento de projetos foi igual a 1,22,
indicando que at o momento no foi realizado nenhum esforo por parte dos secretrios e dos
servidores da secretaria para a implementao de qualquer prtica de gerenciamento de
projetos (PRADO, 2008).
A terceira e ltima secretaria estadual presente neste estudo foi a de infra-estrutura,
responsvel diretamente por uma srie de projetos relacionados viao, trnsito e qualquer
obra de engenharia de interesse da administrao direto do Estado, bem como a gesto de
projetos com aportes do Governo Federal.
Os projetos desenvolvidos e/ou controlados pela secretaria so desenvolvidos
internamente ou por meio de empresas de engenharia terceirizadas por meio de uma srie de
contratos, acordos e convnios que tornam ainda mais complexa a gesto de seus projetos,
pela inexistncia de um padro de contrao de terceiros, o que exige elevado conhecimento
jurdico dos envolvidos para lhe dar com especificidades firmadas em cada um destes tipos de
documentos.

GRFICO 5 Nveis de Maturidade da Secretaria de Infra-Estrutura: Dados da Pesquisa (2010).

De forma geral, as aes de gerenciamento de projetos da secretaria estadual de infraestrutura em questo esto direcionadas aos nveis 2 e 3 do modelo utilizado. Nesta
perspectiva, esto sendo desenvolvidas iniciativas coordenadas para o estabelecimento de uma
linguagem comum em gerenciamento de projetos (PRADO, 2008). Este cenrio semelhante
ao encontrado na secretaria de administrao, indicando uma aproximao, no nvel 2 entre
ambas as secretarias.
Em relao ao terceiro nvel, constatou-se que j vm sendo desenvolvidas uma srie
de aes para a implementao e utilizao de um modelo padronizado de gerenciamento de
projetos com base em uma metodologia estruturada, recursos computacionais e readequao
da estrutura organizacional (PRADO, 2008).

GRFICO 6 Aderncia da Secretaria de Infra-Estrutura s Variveis do Modelo: Dados da Pesquisa (2010).

Por meio do grfico 6 possvel verificar o nvel de aderncia das variveis de

gerenciamento de projetos com as dimenses do modelo desenvolvido por Prado (2008).
Observa-se que os relacionamentos humanos na organizao so um problema para uma
melhor gesto dos projetos, visto que a varivel competncia comportamental no obteve
nenhuma pontuao em sua escala.
Em relao s demais variveis, contata-se certa aproximao entre elas, excetuandose s variveis competncia tcnica e metodologia que obtiveram valores mais elevados.
Nesta perspectiva, os respondentes acreditam que dentre todas as variveis do modelo a que
se apresenta mais satisfatria para uma gesto de projetos eficiente na organizao a
competncia tcnica dos servidores.
O resultado geral desta secretaria foi igual a 2,06, ou seja, um coeficiente idntico ao
encontrado na secretaria de administrao, indicando um cenrio de criao de uma
linguagem comum para a gesto dos projetos.
Estes resultados, se comparados com o diagnstico de maturidade desenvolvido por
Prado e Archbaldi (2009) com base na mesma metodologia em instituies pblicas, privadas
e do terceiro setor, revelam que os projetos nas secretarias abordadas neste estudo se
encontram baixo da mdia das organizaes pblicas da administrao direta e indireta.

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GRFICO 7 Comparao dos Resultados: Prado e Archibald (2009); Dados da Pesquisa (2010).

Como possvel verificar, o levantamento realizado por Prado e Archibald (2009)

possui um atraso de dois anos em comparao com as secretarias participantes neste estudo.
Mesmo assim constata-se que o atraso em gerenciamento de projetos nestas secretarias,
principalmente em relao de segurana pblico, visto que o coeficiente final encontrado
denota uma grande precariedade na gesto de seus projetos.
A mdia geral de maturidade das trs secretarias foi igual a 1,78 e este resultado est
muito aqum do valor mdio das organizaes pblicas da administrao direta, evidenciando
a necessidade de elaborao de medidas para melhoria da gesto de projetos pblicos.
5. Consideraes Finais
Este artigo teve por objetivo avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de um
governo estadual por meio da metodologia desenvolvida por Prado (2008) por meio de
reunies com coordenadores e sub-coordenadores de trs secretarias de significativa
relevncia para o funcionamento do aparelho do estado.
Ao longo dos resultados foi possvel verificar a existncia de um padro
significativamente diferente das secretarias de administrao e infra-estrutura em relao
secretaria de segurana. O que se constata uma disparidade elevada em relao a maturidade
em gerenciamento de projetos das secretarias com melhor desempenho para a que no obteve
resultados satisfatrios.
A mdia geral de maturidade encontrada indica uma diferena relevante entre o
cenrio encontrado nacionalmente, no estudo de Prado e Archibald (2009), e a realidade das
secretarias em que este estudo foi realizado.
O que se verifica na realidade encontrada demonstra o despreparo das organizaes
pblicas locais em gerenciamento de projetos. Esta realidade, em um cenrio no qual a
sociedade exige, cada vez mais, um Estado eficiente na prestao dos servios ao cidado,
revela o despreparo no trato dos projetos de interesse pblico.
Como os modelos de avaliao de maturidade do respaldo para o desenvolvimento de
aes para a melhoria da gesto de projetos em organizaes possvel a elaborao de um

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plano de crescimento de maturidade, no qual podem ser traadas diretrizes iniciais para a
melhoria da gesto de projetos nas secretarias estaduais aqui estudadas.
Este estudo tem como principal limitao a impossibilidade de se realizar inferncias
para as demais secretarias estaduais, visto que no foram utilizados procedimentos amostrais
probabilsticos para a seleo dos indivduos que contriburam com o estudo.
Em termos de contribuies para a realizao de novos estudos, sugere-se verificar
como as caractersticas dos gestores e da prpria organizao afetam a maturidade em
gerenciamento de projetos, como forma de traar diretrizes direcionadas para a resoluo de
problemas que afetam negativamente o desempenho dos projetos organizacionais.
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