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So Paulo
2011
So Paulo
2011
So Paulo
2011
So Paulo,
de junho de 2011.
Assinatura do autor________________________________
Assinatura do orientador____________________________
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Cris, ao Osni, e aos seus funcionrios pelo suporte e excelncia no trabalho por
estes executados, alm da amizade construda ao longo do tempo.
Bruna, pelo apoio, auxlio em diversas revises de texto, amor e companhia. Que
seja assim em nossa jornada.
RESUMO
ABSTRACT
BPMS systems have emerged with the goal of supporting the modus operandi of
business process management in organizations. Such systems have many
assumptions that involve higher interaction of business in its deployment and
operation, supported by technological evolutions that allow drastic reduction of
programming and integration with legacy systems, beyond the easy development of
indicators and changing business rules. There are few studies that focus on BPMS
deployment and evaluation of these factors. This dissertation searched through
bibliography and the conduction of a field research to extend the knowledge about
the subject. The deployment of a BPMS system was carried out by applying
research-action method, allowing interaction and evaluation of the theme according
to points considered by literature, as well as the discovery of potential factors to
consider. The results obtained reveal that the propositions were not fully confirmed,
which points to a possible rift between theory and practice. Similarly, it points to a
trend of programming reduction and greater involvement of business users in
deployment and operation of such systems.
Keywords: BPMS. Business Process Management. Systems Implementation.
Software. Software Engineering.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
API
APQC
B2B
Business to Business
BAM
BPEL
BPEL4WS
BPM
BPMI
BPMN
BPMS
BPR
CMMI
CRM
CSCW
EAI
ECM
EDI
EPC
ERP
ESB
GED
ICOM
IDEF
Integration DEFinition
ISO
NWG
O&M
Organizao e Mtodos
OMG
PCF
PCP
PDCA
RH
Recursos Humanos
SAAS
Software as a Service
SCM
SOA
SIPOC
SOAP
SRML
UML
UDDI
WSDL
XML
XPDL
TI
Tecnologia da Informao
TQC
TQM
SUMRIO
REFERNCIAS ....................................................................................161
APNDICE A EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO MAPEADO
UTILIZANDO A NOTAO BPMN PROCESSO DE ALVAR DE
FUNCIONAMENTO ..............................................................................171
APNDICE B EXEMPLO DE PROCESSO DE NEGCIO
IMPLANTADO NO SISTEMA BPMS - ENSAIO LABORATORIAL .......173
ANEXO A ELEMENTOS QUE COMPEM A NOTAO DE
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) ...................176
ANEXO B REGRAS DE USO DA NOTAO DE MODELAGEM DE
PROCESSOS DE NEGCIO (BPMN) .................................................182
17
1.1 INTRODUO
18
Mudanas Implantadas
Indstria (%)
Bancos (%)
81,69
54,55
60,56
54,55
78,87
27,27
52,11
27,27
66,20
50,00
19
Mudanas Implantadas
Indstria (%)
Bancos (%)
80,28
90,91
66,20
45,45
Outros
11,27
18,18
1.2 MOTIVAO
As organizaes possuem uma dinmica muito grande com relao a mudanas por
processos de trabalho e estruturas organizacionais. Tal fato cria para a rea de TI
um problema de fazer com que os sistemas de apoio operao consigam
acompanhar essas mudanas na velocidade necessria. comum encontrar
organizaes
onde
os
usurios
possuem
sistemas
paralelos
para
suprir
20
21
Figura 1. Previso da expanso mundial de sistemas BPMS em $ bilhes (fonte: IDC, 2007).
fornecedores
de
BPMS
esto
enriquecendo
suas
ferramentas,
22
23
Objetivo Geral:
o Analisar a implantao e o uso de sistema de gesto por processos em
uma organizao.
Objetivos Especficos:
o Avaliar a facilidade de implantao, integrao e alterao de
processos de negcio em um BPMS;
o Analisar e avaliar o ciclo de implantao de um sistema BPMS;
o Analisar e avaliar o envolvimento, papel e influncia dos participantes,
tanto de negcio como de TI;
o Avaliar e analisar o papel e comprometimento da alta administrao
quanto aos motivos para adoo, alinhamento estratgico, apoio e
recursos alocados.
24
25
2. REVISO DA LITERATURA
2.1.1 Primrdios
A gesto por processos tem tomado grande importncia h algum tempo e base
de muitas ferramentas gerenciais e da qualidade (normas ISO e o modelo CMMI so
baseados em processos). possvel afirmar que a gesto por processos tomou o
corpo que possui hoje atravs de sucessivas transformaes, conforme ilustrado na
Figura 2.
26
Competio acirrada;
27
com
os
trabalhadores
para
assegurar
que
os
mtodos
28
29
9. Linha de autoridade;
10. Ordem;
11. Equidade;
12. Estabilidade pessoal;
13. Iniciativa;
14. Harmonia.
possvel concluir, desse modo, que os princpios apresentados por Taylor so
focados nos aspectos produtivos e da otimizao da produo, enquanto os de
Fayol focam mais em aspectos da organizao e na ordem na produo. O prprio
escopo mais abrangente de Fayol se traduz pela quantidade maior de princpios
apresentados em relao Taylor, visto que para este alguns princpios de Fayol
no eram relevantes ao estudo de tempos e mtodos.
Weber (1966) ficou conhecido como o pai da burocracia, conceito este que tem
conotao distorcida atualmente. No entanto, os princpios propostos por Weber
embasam fortemente a presena atual da gesto por processos. Os sete princpios
governantes de uma organizao burocrtica, conforme proposto por Weber (1966)
so:
1) Negcio oficial conduzido de forma contnua;
2) Negcio oficial conduzido com estrita concordncia das seguintes regras:
a. O papel de cada oficial para certos tipos de servio delimitado em
termos de critrios impessoais;
b. O oficial tem autoridade necessria para executar suas funes
designadas;
c. Os meios de coero a seu dispor so estritamente limitadas e
condies de seu uso estritamente definidas.
3) Responsabilidades e autoridades de cada oficial parte de uma hierarquia
vertical de autoridade, com direitos de superviso;
4) Oficiais no possuem os recursos necessrios para execuo de seu
trabalho, mas so responsveis pelos mesmos;
5) Oficial e negcios e rendas privadas so estritamente separadas;
6) Escritrios no podem ser apropriados por seus encarregados;
7) Negcios oficiais so conduzidos por documentos escritos.
Dessa forma possvel verificar a mutao, ou fuso, dos conceitos at a formao
do que entendido pela gesto por processos como concebida atualmente.
30
Brainstorming;
Diagramas de Pareto;
31
Just in time.
2.1.2 Conceitos
32
2.1.2.1 Processo
33
Dinmicos;
Dependentes da tecnologia;
34
humana, mesmo que automatizveis (LIN et al., 2002; BURLTON, 2001, SMITH;
FINGAR, 2003).
Figura 3. Processos de Negcio do ponto de vista sistmico (adaptado de: Baldam et al., 2007).
A gesto por processos pode ser considerada como uma evoluo de diversas
iniciativas que em busca da qualidade trabalham os processos organizacionais.
Dessa forma a gesto por processos torna-se uma abordagem gerencial (CHANG,
2006).
Algumas iniciativas que embasam a concepo da gesto por processos so TQM
(gesto total da qualidade), seis sigma e BPR (reengenharia de processos). A
gesto por processos herda caractersticas de cada, mas possui forte apelo s
melhorias incrementais e voltadas s pessoas, propostas pelas iniciativas TQM e
seis sigma. Na verdade, a reengenharia em si possui como forte crtica a melhoria
35
Reengenharia
radical
Reengenharia
revisionista
TQM
Seis Sigma
Radical
Pequenos passos
Incremental
Incremental
Organizao
Processos
Processos
Processo nico
Comear do zero
Redesenho de
processo atual
Redesenho de
processo atual
Melhoria de
processo atual
Participao
Top-down
Top-down /
Bottom-up
Bottom-up
Bottom-up
Papel da TI
Habilitador
essencial
Habilitador
primrio
Habilitador
chave
Habilitador
chave
Outros
habilitadores
Donos de
processos
Donos de
processos
Ferramentas
estatsticas
Ferramentas
estatsticas
Alto
Moderado
Moderado
Moderado
Reduo de
custos
Reduo de
custos
Melhoria da
qualidade
Melhoria da
qualidade
Nvel de
mudana
Escopo
Foco
Risco
Objetivo
primrio
Fonte: CHANG, 2006.
36
por processos pode ser definida como o mtodo pelo qual a organizao executa
seu programa de qualidade.
Cruz (2008) apresenta a seguinte definio para a gesto por processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo
possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir,
dando organizao viso completa e essencialmente integrada do
ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada
participante em todos os processos de negcio.
Melhorar a competitividade;
37
Problemas de integrao;
Neste trabalho ser adotada a definio de Cruz (2008) para a gesto por
processos:
... conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo
possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir,
dando organizao viso completa e essencialmente integrada do
ambiente interno e externo das suas operaes e das atuaes de cada
participante em todos os processos de negcio.
38
adotada, uma vez que a adoo da gesto por processos fora uma transformao
da estrutura, tornando-se, de certa forma, matricial.
Hammer e Champy (1995) chegam ao extremo de afirmar que a estrutura funcional
, na verdade, uma barreira ao aperfeioamento do desempenho dos processos de
negcio, isso porque os sistemas de informao pertencem s unidades
organizacionais e no organizao como um todo, o que pode gerar retrabalho.
Valle e Costa (2009) iniciam esta discusso com a ideia da macro viso
organizacional atravs da cadeia de valor. A proposta visualizar a organizao
como uma rede, o que permite diminuir a nitidez dos limites organizacionais e
aumentar a permeabilidade do conceito de estratgia em toda a organizao. Ou
seja, a viso atravs da cadeia de valor permite que sejam enfraquecidas as
barreiras interdepartamentais, possibilitando assim a relao integrada de processos
que podem levar a organizao a uma posio competitiva superior.
A visualizao da organizao a partir de seus processos significa focar mais na
ao (atividade de trabalho) do que na estrutura (VALLE; COSTA, 2009).
Chang (2006) faz um paralelo entre a organizao estruturada funcionalmente e
aquela estruturada por processos, e chega concluso de que a soluo ideal a
adoo da estrutura matricial, formada pela interposio das duas estruturas. O
Quadro 2 apresenta uma comparao entre as estruturas funcional e por processos.
A Figura 4 representa graficamente a divergncia entre as vises funcional e por
processos.
Pela figura fica clara a afirmao de Baldam et al. (2007) de que a viso por
processo procura entender o que precisa ser feito e como faz-lo.
Figura 4. Viso departamental x viso por processos (adaptado de: MALAMUT, 2005).
39
Organizao por
processos
Unidade de trabalho
Departamento
Time
Principal papel
Executivo funcional
Dono do processo
Benefcios
Excelncia funcional
requisitos do mercado
Comunicao e colaborao
dos funcionrios
tarefas
Mensurao de desempenho
alinhada aos objetivos do
processo
Pontos fracos
Valor estratgico
Duplicao de expertise
diferentes funes
funcional
Inconsistncia de
processos
aperfeioar o desempenho
Maior complexidade
organizacional
operacional
Suporta a estratgia de
em custos
liderana em diferenciao
40
Funcionalidades
responsabilidade
departamentos.
baseadas
que
no
em
cruzam
41
42
Caractersticas
Exemplo
Requisitos
Intensivo em
Pedidos
Ferramentas de integrao
Sistema
Processamentos
Gesto da transao
automatizados
do Processo
43
Caractersticas
Exemplo
Requisitos
Intensivo em
Processamento de
Pessoas
reclamaes
Interface Homem-Mquina
Employee on-boarding
Gesto organizacional
do Processo
Gesto de formulrios
Intensivo em
Underwriting
Deciso
Solicitao de emprstimos
Intensivo em
Gesto de contratos
Documento
Contas a pagar
Resoluo de conflitos de
reclamaes
Fonte: Koch, 2001.
Os processos tambm podem ser classificados por rea e finalidade. Este tipo de
classificao, ou organizao, permite que as organizaes faam benchmarking
entre si. Para tanto devem ser utilizados padres de referencia, como o PCF
(process classification framework) da APQC (American Productivity and Quality
Control) (OLIVEIRA, 2009).
Fica evidente, portanto, que a literatura sugere e prope formas de organizar
processos. Esta organizao permite a priorizao dos processos, passo
fundamental para obteno de foco em trabalhos de melhorias de processos.
44
(MONTEIRO,
2004).
Sua
implantao
deve
ser
conduzida
Melhoria
contnua:
processos
de
negcio
devem
ser
melhorados
continuadamente;
45
46
Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
47
1) Planejamento do BPM;
2) Modelagem e otimizao de processos;
3) Execuo de processos;
4) Controle e anlise de dados.
A Figura 6 exibe graficamente o ciclo proposto pelos autores.
Oliveira (2006) prope um mtodo simples para anlise e modelagem de processos,
composto pelos seguintes passos:
48
Cruz (2008) apresenta, na Figura 7, uma estrutura genrica para nortear o mtodo a
ser utilizado em uma implantao BPM.
Pessoas que executam papis funcionais
Analistas de Processo
Anlise inicial
das
necessidades
(ou do
problema)
Ponto de
controle
Documentao
desenho e
anlise do
processo atual
(as is)
Anlise,
redesenho,
modelagem e
criao do
novo processo
(to be)
Ponto de
controle
Implantao do
novo processo
Ponto de
controle
Gerenciamento
do Processo
Ponto de
controle
Tempo varivel
Tempo cclico
As quatro primeiras etapas deste mtodo genrico so regidas sob o ciclo de vida
proposto na Figura 8, para a gesto do projeto como um todo o ciclo PDCA
proposto.
Percebe-se na literatura uma tendncia em associar o ciclo PDCA com o ciclo de
vida da gesto do projeto de implantao, ou mesmo da gesto dos processos.
Fazem parte da fase de aperfeioamento as seguintes etapas1:
Enquadramento do processo;
Notas de aula da disciplina Gesto da Qualidade de Produtos e Processos ministrada por Gregrio Bouer, So
Paulo, 2006.
49
Documentao,
desenho e anlise do
processo atual:
- Entrevistas
- Reunies
- Documentao
Implantao do novo
processo:
- Treinamento
- Implantao
- Acompanhamento
- Coleta de dados
Anlise, redesenho,
modelagem e criao
do novo processo:
- Entrevistas
- Reunies
- Criao
Oliveira e Neto (2009) explicitam esta tendncia ao relacionarem o ciclo PDCA com
o ciclo do processo de mapeamento conforme a Figura 9.
Ciclo do Processo de Mapeamento
Entendimento
Plan
Aprendizado
Do
Documentao
Check
Melhoria
Act
Figura 9. Ciclo PDCA x ciclo BPM (fonte: Oliveira e OLIVEIRA; NETO, 2009).
50
Etapa 1:
o Seleo de objetivos estratgicos de referncia (responsveis pelo
estabelecimento dos resultados desejados para o negcio, como por
exemplo: melhorar capacitao de RH, reduzir custos);
o Seleo de fatores chave (variveis crticas de sucesso que permitem
perseguir e realizar os objetivos estratgicos de referncia, como por
exemplo: satisfao de clientes, logstica integrada);
51
Etapa 2:
o Atribuio de responsabilidade pelo processo (o coordenador ou dono
do processo deve definir o escopo do processo, reas e setores
envolvidos, principais produtos gerados e principais clientes);
o Enquadramento do processo (identificar misso do processo e
indicadores de desempenho);
o Identificao de necessidades de clientes e definir indicadores de
desempenho;
o Registro do fluxo do processo (construo do fluxograma do processo).
Etapa 3:
o Mapeamento dos processos (o modelo proposto sugere a utilizao do
SIPOC, fazendo os passos de determinao do propsito, anlise de
sadas, dados de clientes, anlise de entradas e fornecedores, passos
do processo);
o Entendimento do processo (fluxograma);
o Melhoria (verificando possibilidade de suprimir, comprimir ou executar
paralelamente algumas atividades, dependendo da melhoria que se
busca).
Hedge (2007) indica que para a criao de uma soluo baseada em processos de
negcios necessrio primeiro fazer o modelo do processo de negcio, para tanto
sugere trs fases:
1) Preparao: definir escopo e cliente do processo e identificar participantes;
a. Definir o mais abrangente possvel para somente depois detalhar;
b. Listar previamente os participantes para se ter certeza de quem
entrevistar.
2) Modelagem: definir evento de incio e sadas do processo, desenvolver
diagramas e identificar excees;
a. Inicialmente ignorar excees e depois imaginar todas as situaes de
exceo possveis.
52
Proposio de melhorias;
Preparar questes;
53
abertas para permitir que a especificidade de cada processo levantado seja mantida
(VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2009).
A modelagem dos processos possibilita testar as reaes dos mesmos sob diversas
condies, permitindo assim realizar uma validao dos processos quanto ao
atendimento dos requisitos globais estabelecidos, ou o atendimento das metas, que
podem estar atreladas aos critrios utilizados para a priorizao (OLIVEIRA; NETO,
2009).
Oliveira e Neto (2009) propem a seguinte sequencia de atividades para conduo
do trabalho de modelagem dos processos:
Para a questo da documentao dos processos, Cruz (2008) define trs nveis de
documentao:
1) Nvel bsico: para fazer a organizao se conhecer e implantar a gerncia de
e por processos;
2) Nvel intermedirio: maior detalhamento de dados e informaes para atender
a diversas normas da qualidade;
3) Nvel
avanado:
para
implantao
de
tecnologias
da
informao,
2.1.4 Indicadores
54
55
56
Comunicao eficaz;
mudar
funes
responsabilidades
antes
de
modificar
20% aceitam;
50% indiferentes;
30% oposicionistas.
Ferramentas de TI para dar suporte gesto por processos tambm podem ter sua
atuao na gesto de mudana. Empresas que obtm os melhores retornos em
investimento so aquelas que optam por ferramentas de gesto por processos de
negcio focadas em interface humano-humano. (JEDD, 2007). Deve-se ter em
57
2.2.1 UML
A UML uma notao grfica especificada pela OMG que possui como objetivo
principal a visualizao, especificao, construo e documentao de softwares
orientados a objetos, com foco na qualidade da identificao dos requisitos
funcionais e no funcionais. Algumas vantagens da UML (OLIVEIRA; NETO, 2009):
58
2.2.2 IDEF
O IDEF, criado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Dod), assim
como a UML, foi criado com o objetivo de modelar requisitos para sistemas. O IDEF
dividido em 15 mtodos, apresentados no Quadro 5.
Quadro 5. Sute de mtodos IDEF.
Mtodo
Uso
IDEF 0
Modelagem de Funo
IDEF 1
Modelagem de Informao
IDEF 1X
Modelagem de Dados
IDEF 3
IDEF 4
IDEF 5
IDEF 6
IDEF 8
IDEF 9
IDEF 10
IDEF 11
IDEF 12
Modelagem Organizacional
IDEF 13
IDEF 14
Design de Rede
Segundo Oliveira e Neto (2009), os mtodos IDEF 0 e IDEF 3 podem ser utilizados
para a modelagem de processos de negcios. So vantagens do uso do IDEF
(OLIVEIRA; NETO, 2009):
Rpida aprendizagem;
59
2.2.3 EPC
60
2.2.4 BPMN
A notao BPMN foi criada inicialmente pelo NWG (Notation Working Group),
entidade que posteriormente fundiu-se com o OMG (Object Management Group). No
entanto a notao s passou a ter carter de padro aps a incorporao em 2005,
pelo OMG, da BPMI (Business Process Management Initiative), atravs da absoro
das experincias desta terceira entidade (CRUZ, 2008; OLIVEIRA; NETO, 2009).
Empresas de ferramentas de modelagem, simulao e automao de processos
chegaram a um acordo de padronizao da notao utilizada em suas ferramentas
(OLIVEIRA; NETO, 2009). O intuito facilitar o entendimento e treinamento do
usurio final, alm de permitir o intercmbio de diagramas entre ferramentas. Para
Oliveira e Neto (2009), BPMN uma das notaes mais ricas na oferta de elementos
de modelagem, sendo assim muito promissora.
Algumas das vantagens do BPMN so (OLIVEIRA; NETO, 2009; BRACONI;
OLIVEIRA, 2009):
61
Assim, uma gama de diagramas pode ser elaborada usando uma combinao dos
modelos de processos. No entanto, nem sempre o resultado gerado pode ser um
mapeamento em linguagem executvel.
Na linha da execuo, ou automao, do processo de negcio mapeado com BPMN
cabe ressaltar que existem diferenas entre o mapeamento para o negcio, e o
tcnico, para automao (CHANG, 2006).
Por ser o BPMN uma das notaes mais facilmente compreendidas e usadas (desde
os estrategistas e analistas de negcio, at os tcnicos responsveis pela
implantao da tecnologia que dar suporte gesto por processos) possvel dizer
que criada uma ponte de integrao padronizada que facilita a comunicao entre
o diagrama de negcio e a implantao em ambiente operacional. Essa ponte
criada pelo uso da mesma notao pelos diversos participantes, mitigando
problemas de converso de notaes (BRACONI; OLIVEIRA, 2009; CHANG, 2006).
62
Cabe ressaltar a diferena que continuar existindo entre um diagrama mapeado por
um executivo, por um analista e por um tcnico, porque o nvel de detalhe vai
aumentando de acordo com a inteno de uso do diagrama (mapeamento,
detalhamento, automao). Entretanto, a notao BPMN permite que os detalhes
sejam acrescidos conforme a necessidade, evitando assim retrabalho.
Os elementos bsicos da notao podem ser organizados em quatro categorias
(OMG, 2009; BRACONI; OLIVEIRA, 2009):
63
Objetos de fluxo;
o Eventos;
o Atividades;
o Pontos de roteamento (deciso).
Objetos de conexo;
o Fluxo sequencial;
o Fluxo de mensagem;
o Associao.
Piscinas e raias;
o Piscina;
o Raia.
Artefatos.
o Objeto de dados;
o Grupo;
o Anotao.
Este tpico tem como intuito apresentar um panorama sobre os sistemas BPMS,
utilizados para dar suporte e alavancar a adoo da gesto por processos. Sero
apresentadas as evolues tecnolgicas que compem a estrutura do sistema,
modelos de implantao e ciclo de vida.
64
65
natureza
(CRUZ,
2008).
necessrio
verificar
se
os
ganhos
66
Assim, sistemas BPMS podem oferecer uma oportunidade para mudar a forma como
negcios so feitos utilizando uma soluo ampla para integrar processos internos e
externos. Alguns benefcios da implantao de BPM so listados abaixo (STERLING
COMMERCE, 2007):
67
68
A nova onda de sistemas BPMS surgiu pelo fato de pacotes de ERP e workflow at
a dcada de 90 prometerem agilidade em mudanas, embora sendo inflexveis e
requerendo muitas customizaes pesadas ou a readaptao da organizao para a
ferramenta implantada.
Cruz (2008) identifica a origem de ferramentas de suporte ao trabalho cooperativo
em 1984, quando Iran Greif (MIT) e Paul Cashman (DEC) organizaram um seminrio
com o tema de pesquisa como as pessoas trabalham, de onde surgiu o termo
CSCW (Computer-Supported Cooperative Work). A partir deste momento o tema
passaria a despertar interesse na academia e no mercado, proliferando solues de
suporte tecnolgico, sob o guarda chuva das ferramentas de trabalho em grupo, o
groupware. A ideia do CSCW, segundo Cruz (2008) :
... de que as pessoas passem do trabalho individualizado para um trabalho
cooperativo, onde todos os integrantes possuam conhecimento de suas
responsabilidades sabendo por que desempenham tal atividade, para que
desempenham a atividade (ou para que serve o produto de seu trabalho), e
para quem esto realizando seu trabalho (a quem se destina o produto de
seu trabalho).
69
Formulrios eletrnicos;
Para Chang (2006), o maior avano dos sistemas BPMS sobre os antigos sistemas
workflow a capacidade de suporte de integraes centradas em processos, ou
seja, a integrao de pessoas, sistemas e dados. Sistemas workflow possuam fraca
capacidade de integrao dos processos com os sistemas, j os sistemas BPMS
oferecem capacidades robustas para este tipo de integrao. A Figura 14 apresenta
esta capacidade dos sistemas BPMS, de uma forma macro.
70
Portal Empresarial
Gesto do
Relacionamento
com Consumidores
(CRM)
Gesto da Cadeia
de Suprimentos
(SCM)
Planejamento dos
Recursos
Empresariais (ERP)
Trabalho
Usurio de
Negcio
Figura 14. Integrao de Pessoas e Sistemas Atravs de Sistemas BPMS (Adaptado de: CHANG,
2006).
Ferramentas de desenvolvimento;
Mapeadores de dados.
71
72
73
Figura 15. Corretor de Mensagens Com Adaptadores Centralizados e Distribudos (Adaptado de:
CHANG, 2006).
Modelagem;
Entretanto, nem todos os sistemas (ou verses destes) possuem todas estas
ferramentas. Os fornecedores adotam diferentes modelos de negcio, podendo ou
no incorporar tais ferramentas como funcionalidades padro ou opcionais, ou ainda
74
optam por focar em nichos de mercado, nos quais determinadas ferramentas (ou
funcionalidades) no so essenciais.
Atividades:
correspondem
tarefas
de
um
processo,
executadas
manualmente ou automaticamente;
75
O autor ressalta que antes de empregar qualquer uma das classes de sistemas para
BPM preciso conhecer os mtodos e conceitos envolvidos no BPM.
Por serem solues que atendem padres de mercado possvel determinar
estruturas genricas dos sistemas BPMS e suas arquiteturas. A Figura 19
representa um modelo genrico de sistemas BPMS.
Cruz (2008) observa que o modelo genrico proposto demonstra a grandiosidade e
complexidade de um sistema BPMS. Por serem construdos a partir de mdulos de
vrios fabricantes, os sistemas BPMS podem ser considerados como uma
agregao de componentes para torn-lo o melhor da raa (best-of-breed), conceito
utilizado em implantaes de sistemas ERP. Observa tambm que a sute composta
por tais mdulos no se configura como um software, mas vrios e diferentes
softwares, inclusive um workflow. Por esse ltimo motivo denomina-se BPMS como
um sistema.
Uma arquitetura genrica para sistemas BPMS pode ser exibida na Figura 20.
A fim de demonstrar a concepo de sistemas BPMS a partir de diversas tecnologias
existentes no mercado, a Figura 21 exibe como tais tecnologias se agregam para
formar um sistema BPMS.
Embora a notao BPMN tenha emergido como padro para os sistemas BPMS,
no uma representao de processos exaustiva visto que seu foco sobre a
modelagem
procedimental
de
uma
sequencia
de
atividades,
decises
76
(MUEHLEN;
INDULSKA,
2009;
STEINKE;
NIKOLETTE,
2003;
MCBRIEN;
SELTVEIT, 1995).
Aplicaes BPMS
Conhecimento dos
processos
Interfaces de
usurio para
suportar
processos
especficos
Regras
para
processos
especficos
Modelos
de
processos
especficos
Suite
Mtricas
para
processos
especficos
Componentes
ou mdulos
de software
BPMS Suite
Ferramentas e
Utilitrios
Ferramentas
para interface
com usurio
Motores
Linguagens
Ferramentas
de
modelagem
de processos
Motor das
regras de
negcio
J2EE
Ferramentas
para
monitorao
de processos
Motor
EAI
BPEL
Ferramentas
diversas
Motor
Workflow
SOA
XML
77
Modelos e Frameworks
Monitoramento
Desenvolvedores
Modelagem de Processo
Gerentes de
Processo
Motor BPM
Interface de
Desenvolvimento
do Usurio
Interface
de
Usurio
Motor de
Integrao de
Software
Interface de
Desenvolvimento de
Software
Repositrio e
Banco de
Dados do BPM
Regras de Negcio
Servidor de
Aplicao e
Infra-Estrutura
Empregados
Aplicaes de
Software
Muehlen e Indulska (2009) tambm notaram que o uso conjunto de BPMN e outra
linguagem para modelagem de regra de negcio (como a SRML, eleita pelos autores
a melhor combinao) podem fornecer uma representao mais completa dos
processos de negcio e suas regras associadas.
78
Ferramentas para
Modelagem de
Organizaes
Ferramentas para
Desenho, Redesenho
e Modelagem de
Processos
Ferramentas para
Modelagem de
Processos
Ferramentas para
Estatstica
Integrao - Independente
Aplicaes de
BPM
Moto(es)
Motor(es)
Moto(es)
do
do Moto(es)
do
Workflow do
Workflow
Workflow
Workflow
Ferramentas para
Monitorao de
Processos
Servios de Ativao do
Workflow
Ferramentas para
Desenvolvimento
de Software
Ferramentas EAI
Ferramentas para
Simulao
Simple Object
Access Protocol
(SOAP)
Universal
Description
Discovery and
Integration (UDDI)
Web Services
Description
Language (WSDL)
Ferramentas SOA
Ferramentas para
Gerenciamento do
Ambiente
Workflow
Clients
SMTP
POP
Ferramentas para
Gerenciamento de
Regras de Negcio
Moto(es)
Motor(es)
Moto(es)
do Moto(es)
do
Workflow do
Workflow
Workflow
Workflow
Outros Servios de
Ativao do Workflow
Linguagens BPMS,
XML, BPEL, BPML
Servidores de
Aplicaes
Perrey e Lycett (2003) declaram que um servio deve operar sob um contrato ou
acordo que definir expectativas, alm disso, servios no podem ser comparados a
componentes, pois no tm amarras a plataformas ou frameworks tcnicos
especficos de linguagem.
79
80
Chang (2006) identifica trs modos de integrao das solues com sistemas
legados:
1) Integrao por dados: ocorre com acessos diretos aos bancos de dados;
2) Integrao por mensagens: mecanismo que permite que componentes de
software e aplicaes se comuniquem sem a necessidade de componentes
ou aplicaes de envio e recebimento conectados diretamente a eles. Para
mensageria funcionar o aplicativo deve ser criado com a comunicao em
mente. Quando no existirem tais funes nos aplicativos a integrao deve
ser feita por dados, ou deve-se customizar o aplicativo;
3) Integrao por componentes: assim como por mensagens, a integrao por
componentes exige que tais tecnologias estejam presentes tanto nos
aplicativos que fazem parte do processo, quanto no BPMS.
pouco provvel que todos estes mecanismos estejam presentes em um sistema
BPMS, o ideal seria aquele que possusse a maior quantidade de mecanismos de
integrao, j que esse seria o maior ganho promovido por tais sistemas (CHANG,
2006).
O conceito SOA permite a disponibilizao de aplicativos ou rotinas independentes
como servios. Tais componentes so disponibilizados em redes de computadores e
se comunicam atravs de padres abertos, facilitando assim a integrao de
tecnologias. Os grandes investimentos em SOA abrem possibilidades para
comercializao de produtos de software como servios para uso em processos
(BALDAM et al., 2007).
Quando a integrao a ser feita com um sistema ERP, ou seja, deseja-se
orquestrar os processos da empresa com aqueles incorporados no sistema ERP,
Cruz (2008) no recomenda a integrao direta com bancos de dados, devido
complexidade e riscos envolvidos. Caso a ferramenta corporativa seja caseira os
riscos diminuem, j que a organizao deveria ter todo o conhecimento da estrutura
desta, mesmo assim o autor defende a ideia de que a eliminao de dados no deve
ser feita pelo sistema BPMS.
81
Entidade
Padro
Tipo
de Descrio do padro
padro
WfMC
Definio de
processo
WfMC
Wf-XML 2.0
Interao de
processo
OASIS
BPEL4
Process
Language)
(Business
Execution
Definio de
processo
OASIS
Interao de
processo
BPMI/W3C
Definio de
processo
BPMI/W3C
WSCI
(Web
Service
Choreography Interface)
Interao de
processo
WfMC
Workflow API
Interao de
processo
API
Interao de
processo
Linguagem
W3C
funcional
administrativa
com
para
coreografia.
82
Entidade
Padro
Tipo
de Descrio do padro
padro
WSCL
W3C
(Web
Service
Conversation Language)
BPRI
OMG
(Business
Process
Runtime Interface)
Microsoft XLANG
WSFL (Web Services Flow
IBM
Language)
OASIS
BPSS
(Business
Process
Specification Schema)
Interao
processo
de
Interao
processo
de
Definio
processo
de
Definio
processo
de
Interao
processo
de
Linguagem
XML
bsica
para
API
BPM
coreografia.
Modelo
MDA
para
de
funcional e administrativa.
Uma
das
primeiras
linguagens
de
das
primeiras
linguagens
de
de
processos
para
colaborao B2B.
Fonte: CHANG, 2006; BALDAM et al., 2007; Havey, 2005. (adaptao nossa).
Cultura e liderana;
Habilidades;
Estrutura de governana;
Metodologias;
Tecnologia.
Verifica-se que o critrio tecnologia colocado como o ltimo fator crtico na escolha
de BPMS. Isto se deve ao fato de a escolha da tecnologia depender de outros
fatores organizacionais.
Empresas que obtm os melhores retornos em investimento so aquelas que optam
por sistemas de gesto por processos de negcio focados em interface humanohumano (JEDD, 2007).
83
Por fim, a ressalva fica para os apelos das facilidades vendidas pelos fornecedores
de sistemas BPMS. Muitos fornecedores anunciam capacidades de gerao de
cdigo,
chegando
at
ao
anncio
de
solues
cdigo-zero.
Porm
84
Segundo Cruz (2009), os sistemas BPMS servem para automatizar qualquer tipo de
processo, primrios, secundrios e de qualquer natureza, salvo em raras excees
como no caso das indstrias qumicas onde a estrutura fsica da produo impe um
workflow definido. No entanto, o que cabe perguntar se vale a pena automatizar
todos os processos da organizao. Dependendo da complexidade, como nos casos
de triagens hospitalares, a tentativa de transpor o processo para um sistema BPMS
pode diminuir sua eficincia, pois afeta a flexibilidade e adaptabilidade do processo.
Khan (2004) apresenta um framework para auxiliar a deciso por automao e
rotinizao por processos ou procedimentos e aplicao de tcnicas de
gerenciamento de projetos. O framework de Khan est representado na Figura 22.
Os fatores crticos em implantaes BPM e BPMS so os mesmos e esto listados a
seguir (DAVENPORT, 1994; HARRINGTON; ESSELING; NIMWEGEN, 1997;
SMITH; FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON; NELIS, 2006; BALDAM et al.,
2007):
CRUZ (2008) frisa a necessidade de se ter uma metodologia, qualquer que seja,
para conduo de um projeto de BPM e BPMS. Genericamente apresenta a
estrutura representada pela Figura 23. Na literatura a maioria dos modelos de
implantao possui carter amplo, ou seja, so genricos, como o modelo
apresentado por CRUZ (2008). Poucos incorporam a implantao de sistemas
BPMS.
85
Figura 22. Framework de deciso sobre automao de processos (fonte: KHAN, 2004).
Comprometimento;
86
Pesquisa;
o Preparar a organizao para mudana, estabelecendo programas de
treinamento para liderana, tcnicas e ferramentas;
o Determinar os processos de negcio atuais;
Anlise;
o Montar equipe do projeto;
o Elaborar e entregar o project charter;
o Analisar processos.
Desenho;
o Otimizar o processo;
Esboar alternativas;
87
Implantao;
o Completar a documentao tcnica;
o Desenvolver os programas e interfaces de usurio;
o Conduzir testes das integraes unitrios e mltiplos;
o Desenvolver os documentos de treinamento;
o Conduzir os treinamentos;
o Criar documentos de consulta online;
o Go Live.
Suporte.
o Alocar equipes de suporte para grupos de processos.
88
Programar e
diagramar o
BPMS
Testar e simular
o BPMS
Implantar o
BPMS
Treinar os
usurios
dividem-se
implantao gradual.
3) Sobreposio;
os
processos
em
subprocessos
para
89
90
3.1 INTRODUO
91
92
Este possui normalmente as seguintes classificaes: desenvolvimento tericoconceitual, estudo de caso, survey, modelagem e simulao, pesquisa-ao,
pesquisa bibliogrfica, e pesquisas experimentais. Scudder e Hill (1998) tambm
definem quatro mtodos de pesquisa: estudo de caso, survey, estudo por painis
(atravs da consulta a especialistas como, por exemplo, o mtodo Delphi), e base de
dados. Neste caso verificamos a ausncia da pesquisa-ao. Porm esta poderia
ser enquadrada como um estudo de caso j que, segundo os autores, este mtodo
um estudo aprofundado de um ou mais exemplos da indstria.
Gil (2010) prope quatro modos de classificar uma pesquisa:
1) Segundo a rea de conhecimento;
2) Segundo a finalidade;
3) Segundo seus objetivos mais gerais;
4) Segundo os mtodos empregados.
Uma pesquisa pode ter a finalidade de ampliar conhecimento, sem preocupaes
com os possveis objetivos, sendo assim classificada como uma pesquisa bsica
pura.
Pode ser voltada aquisio de novos conhecimentos com vistas soluo de um
problema, sendo assim caracterizada como uma pesquisa bsica pura estratgica.
Quando uma pesquisa tem como finalidade a aquisio de conhecimentos com
vistas aplicao em uma situao especfica denominada pesquisa aplicada.
Um estudo pode ser classificado como desenvolvimento experimental quando
possui a finalidade de uso de conhecimentos derivados da pesquisa com vistas
produo de novos materiais, equipamentos, polticas e comportamentos, ou
instalao ou melhoria de novos sistemas e servios.
Quanto aos objetivos mais gerais, Gil (2010) prope as trs classificaes abaixo.
Pesquisas exploratrias possuem como caracterstica a busca por uma
familiaridade maior com o problema, tornando-o mais explcito ou construindo
hipteses. O planejamento tende a ser mais flexvel e a coleta de dados tambm,
podendo ser utilizados: levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que
tiveram experincia prtica com o assunto; e anlise de exemplos que estimulem a
compreenso.
93
94
95
96
relacionada mudana;
97
Divulgao externa.
Coughlan e Coghlan (2002) definem trs perodos (ou fases) na conduo de uma
pesquisa-ao, descritos abaixo e exibidos na Figura 26.
1) Passo prvio: deve-se nesta fase entender o contexto e o propsito da
pesquisa (saber o que muda, como muda, e em qual escala de tempo);
2) Seis passos principais componentes do ciclo de pesquisa: Coleta de dados
(atravs de entrevistas e observaes), feedback dos dados (levar os dados
organizao), anlise dos dados (que deve ser feita em conjunto com os
membros da organizao), planejamento da ao (em conjunto deve-se
definir quem faz o que e quando), implantao da ao, e avaliao da ao;
3) Metapasso para monitorar o processo: segundo os autores nesta fase reside
o foco da dissertao, trata a monitorao de como os passos esto sendo
cumpridos assim como o processo de aprendizagem.
Mumford (2001) ainda refora o uso de pesquisa-ao para a melhoria de eficincia
e qualidade de vida dos trabalhadores frente introduo de um novo sistema de
informao.
98
A motivao para escolha do mtodo se faz tambm pelo fato de o autor ter
participado de projeto de implantao de sistema BPMS (CARRARA, 2007), e pelo
fato de neste trabalho atuar como coordenador da implantao.
Esta motivao corrobora com o mtodo escolhido devido liberdade dada ao
pesquisador nos projetos de implantao em aplicar o modelo escolhido e na forte
interao com os membros dos projetos a fim de se obter uma reflexo coletiva.
Outros benefcios deste mtodo de pesquisa, apontados por Westbrook (1995), so:
validao da pesquisa atravs de maior oportunidade para correo de desvios; a
organizao estudada d o momento, ou seja, fornece algo que a gerncia
necessita; e por fim, considerado mais importante, o mtodo prov insight pelo alto
grau de interao dos pesquisadores com os membros da organizao.
A pesquisa-ao pode ser de trs tipos diferentes (FRANCO, 2005):
1) Colaborativa: em que o pesquisador faz parte de um processo de mudana
desencadeado pelos sujeitos do grupo do objeto de pesquisa;
2) Crtica: quando a necessidade de mudana percebida em conjunto
valorizando a construo cognitiva da experincia;
3) Estratgica: quando a ao previamente planejada sem a participao dos
sujeitos.
99
100
Figura 28. Modelo conceitual adotado para a organizao de proposies e pontos de anlise
Conforme ser detalhado em Universo Pesquisado o estudo de caso e a pesquisaao foram realizados em instituies diferentes. Prope-se, portanto, uma
estratgia mista entre as proposies de Yin (2005) e Thiollent (2004). A Figura 29
exibe o modelo de pesquisa a ser utilizado.
101
Pesquisa-Ao
Questes de pesquisa;
Proposies de pesquisa.
102
o Entregveis.
Universo pesquisado;
Pontos de anlise.
Relatrio de Pesquisa-ao.
Documento da dissertao.
103
OE1 e OE2
Somente
regras,
interfaces
componentes
mais
complexos
exigem
104
OE1
Existe uma ponte de integrao padronizada pelo BPMN que mitiga problemas
de converso de mapeamento de negcio e tcnico (BRACONI; OLIVEIRA,
2009; CHANG, 2006);
OE2 e OE3
105
OE2 e OE3
2003;
HARRINGTON;
ESSELING
NIMWEGEN,
1997;
OE3
106
2003;
HARRINGTON;
ESSELING
NIMWEGEN,
1997;
ligados
aos
objetivos
estratgicos
da OE4
organizao.
107
108
Proposies
utilizadas
ponto de anlise
relacionadas
109
PA 01 Seleo do processo
Funcionalidades exigidas;
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG,
2006; NETTO, 2006).
Grau de detalhamento e
complexidade;
P1 | P5
e implantao;
P1
PA 03 Realizao de integraes
Tipo de integrao adotada;
Grau de desenvolvimento de cdigo e
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG,
integraes;
P1
PA 04 Mapeamento do processo
Utilizao de notao BPMN pelas
(CRUZ, 2008; CHANG, 2006; BRACONI;
equipes envolvidas;
OLIVEIRA, 2009).
P2
110
equipes;
Forma de atuao no mapeamento e
P3 | P6 | P7
implantao do processo;
Trabalho conjunto em atividades de
integrao e desenvolvimento.
PA 06 Implantao do processo
Definio de donos de processos;
Utilizao da mesma ferramenta por
(NETTO, 2006; SMITH E FINGAR, 2003;
HARRINGTON; ESSELING E
implantados;
P4
administrao;
implantao;
P8 | P9
111
112
4. APLICAO DA PESQUISA
113
Foram dedicadas 35 horas ao estudo de caso. Foi realizada uma visita ao local, mais
trs interaes remotas (telefnicas) para realizao de entrevistas com analistas de
TI que implantaram o sistema, usurios e consultores. Dessas 35 horas, 5 horas
foram despendidas com atividades de interao (coleta de informaes) e 30 horas
com atividades de anlise das informaes coletadas e dos documentos do projeto
(CARRARA, 2007).
114
Entretanto, o autor participou do referido projeto, que teve uma durao planejada
de 12 meses. A participao do autor se deu nos ltimos dez meses de projeto,
como estagirio, visto que, naquela poca estava no quinto ano da graduao.
Assim, foi possvel a absoro de grande parte do conhecimento inerente
participao do projeto, ou seja, justifica-se a baixa necessidade de interao
durante a fase de pesquisa, uma vez que o autor j havia conhecimento prvio do
caso. Justifica-se tambm a anlise realizada em 30 horas.
O autor participou de atividades de mapeamento de processo, discusses sobre
melhorias em processos e atividade de implantao do sistema BPMS. O grande
esforo exigido para mapeamento de 30 processos e implantao de 17 processos
no sistema BPMS permitiu grande interao com os envolvidos no projeto, equipes
de TI, de negcio e equipes externas que participaram da soluo tcnica. Tal
interao possibilitou a aquisio e anlise prvia de informaes que compem o
caso, tendo o pesquisador, neste trabalho, a tarefa de refinar as anlises e
formatao do estudo de caso.
Ressalta-se porm o pequeno resultado alcanado por tamanho esforo dispendido,
uma vez que apenas dois processos continuaram em execuo no sistema BPMS,
como ser visto mais adiante.
115
PA 01 Seleo do processo
Questes especficas
Proposies
Relacionadas
Funcionalidades exigidas;
Grau de detalhamento e Complexidade;
P1 | P5
A seleo dos processos para implantao no sistema BPMS teve como premissa a
seleo pelos usurios de negcio, de acordo com critrios de volume, tempo de
execuo e complexidade. Um critrio adicional foi utilizado pelos participantes da
escolha, o de impacto imagem da prefeitura. Dessa forma, foram considerados
dois critrios quantitativos (volume e tempo de execuo) e dois qualitativos
(complexidade e impacto imagem), estes dois ltimos sujeitos a avaliaes
subjetivas dos participantes.
No incio do projeto foram levantados todos os servios oferecidos para os clientes
da prefeitura. 208 processos foram identificados no conjunto total de processos
sujeitos avaliao que elegeu 30 processos priorizados, para realizao de
trabalhos de mapeamento e melhoria. Uma nova avaliao foi realizada sobre os 30
processos priorizados, de forma a elencar 17 processos para implantao no
sistema BPMS. Esta escolha no foi realizada somente pela seleo dos 17
processos mais crticos, mas tambm de acordo com uma premissa de manter pelo
menos um processo de cada departamento no conjunto dos que seriam
implantados.
Durante toda a etapa de seleo de processos a equipe de consultores esteve
envolvida com a tarefa de definir e conduzir o mtodo de seleo junto equipe de
usurios de negcio. Entretanto no foram consideradas as funcionalidades que os
processos poderiam demandar do sistema BPMS a ser implantados, tampouco a
complexidade e detalhamento necessrio. Isto se deve ao desconhecimento por
praticamente todos os envolvidos das reais necessidades demandadas em um
projeto de implantao de sistema BPMS. Quanto a automao e integrao foi
assumido que para qualquer processo selecionado a implantao no sistema BPMS
seria vivel, em graus diferentes de automao, mas com a viabilidade de integrao
com todos os legados da instituio.
116
Proposies
Relacionadas
P1
PA 03 Realizao de integraes
Questes especficas
Proposies
Relacionadas
P1
Chang (2006) identifica trs modos de integrao das solues com sistemas
legados:
117
PA 04 Mapeamento do processo
Questes especficas
Utilizao de notao BPMN pelas equipes envolvidas;
Grau de divergncia entre mapeamento para negcio e tcnico.
Proposies
Relacionadas
P2
118
Proposies
Relacionadas
P3 | P6 | P7
119
120
PA 06 Implantao do processo
Questes especficas
Proposies
Relacionadas
P4
Identificao de
todos os
processos
Priorizao de
30 processos
Mapeamento dos
processos
prioritrios
17 processos
escolhidos para
implementao
Reviso dos
processos
Implantao
121
Proposies
Relacionadas
P8 | P9
122
123
qualidade dos servios oferecidos pela prefeitura. Foi possvel analisar a evoluo
do tempo de tramitao de dois processos implantados no sistema BPMS. Apesar
de o projeto ter como meta a reduo da frequncia de visitao, este indicador no
foi passvel de monitoramento at a concluso do trabalho.
A Tabela 2 apresenta os resultados dos indicadores de tempo para os dois
processos implantados no sistema BPMS. necessrio notar que o processo de
Certido de Uso do Solo j possua bom tempo de execuo e o esperado era a
reduo da variao deste, o que no ocorreu. A expectativa de entrega imediata do
documento no se concretizou pelo fato de o sistema legado responsvel por tal
emisso no permitir a integrao, por questes de licena de uso. O processo de
Alvar de Funcionamento obteve ganhos quanto ao indicador de tempo, tanto na
reduo da mdia, quanto do desvio padro.
Pode-se verificar que o processo de alvar de funcionamento possui maior
complexidade do que o processo de certido de uso do solo. No entanto, nenhuma
concluso pode ser tomada quanto a relao da complexidade do processo com o
volume de trabalho de implantao e aderncia dos usurios de negcio, uma vez
que existiam outros processos to complexos quanto o de alvar de funcionamento
e que apresentaram potenciais de melhoria com a implantao de um sistema
BPMS. Pode-se concluir, neste caso, que o alinhamento dos processos com a
estratgia da instituio foi mais significativo na adeso dos usurios de negcio,
uma vez que a prefeitura tinha elegido o processo de alvar de funcionamento o
mais crtico para melhoria e implantao. Pode-se sim propor a concluso de que
processos mais complexos, trabalhados a fim de promover melhorias e implantao
em um sistema BPMS, apresentam maiores potenciais de aumento de sua
eficincia.
Tabela 2. Tempos mdios dos processos antes e depois da execuo do projeto.
Processo
Tempo
mdio
(dias)
Desvio
padro
(dias)
Novo tempo
mdio (dias)
Novo desvio
padro (dias)
Certido de Uso
do Solo
36
16
25
Alvar de
Funcionamento
124
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
Pontos de Anlise
X
X
X
X
X
X
X
X
125
PA 08 Seleo do sistema
(PESSA; STORCH, 2006; CHANG,
2006; NETTO, 2006; CRUZ, 2008;
KRAFZIG; BANKE; SLAMA, 2005
VALLE; OLIVEIRA, 2009)
P1 | P5
Mdulos implantados.
P2
envolvidos;
reas envolvidas;
processos;
P4 | P7
126
Extenso universitria;
o Ensaios em equipamentos e materiais eltricos;
o Calibrao de equipamentos;
o Emisso de certificados;
o Pareceres e laudos tcnicos;
o Certificao de produtos.
Pesquisa;
o Estudos nas reas de engenharia eltrica e energia.
Ensino.
o Cursos de ps-graduao, extenso e profissionalizantes na rea de
energia.
127
Altas correntes;
Equipamentos eletromdicos;
Fotometria;
Mquinas eltricas.
Foram dedicadas 430 horas pesquisa ao. O trabalho foi conduzido atravs da
execuo de atividades de projeto localmente e remotamente, alm do tempo
necessrio para anlise dos resultados. Foram dedicadas 290 horas para atividades
conduzidas localmente, na Instituio selecionada, 100 horas para atividades
conduzidas remotamente, e 40 horas para atividades de anlise dos resultados da
pesquisa.
128
Ao Proposta
A 01: Identificao dos atores do projeto
Ponto(s) de anlise
relacionado(s)
PA 01 | PA 07 | PA 10
PA 08
PA 01
PA 04 | PA 09
PA 02 | PA 05 | PA 06
| PA 09
PA 03 | PA 05
PA 07 | PA 10
129
130
Conselho
Deliberativo
Comisso de
Relaes
Internacionais
Conselho Diretor
Diretoria Geral
Diviso Financeira
Diviso
Administrativa
Diviso de
Potncia
Servio Tcnico
de Equipamentos
Eltricos
Servio Tcnico
de Qualidade de
Energia
Seo Tcnica de
Baixa Tenso
Diviso de
Instrumentao
Eltrica
Servio Tcnico de
Desenvolvimento
Tecnolgico
Seo Tcnica de
Compatibilidade
Eletromagntica
Diviso de Ensino
e Pesquisa
131
Ator
Estagirio
um
Perfil
Papel atual/futuro na
instituio
Ajudar na melhoraria
de ensaios,
estudando novos
mtodos e evoluo
de equipamentos.
Ajudar na melhoraria de
ensaios, estudando novos
mtodos, evoluo de
equipamentos e melhoria de
processos, dando
continuidade implantao
do sistema BPMS.
Desenvolvimento de
trabalho de pesquisa
na rea de raios x.
Formao: materiais,
processos e
componentes
eletrnicos.
Conhecimentos de TI:
focados em eletrnica
Conhecimentos de
processos: focados na
produo de
componentes eletrnicos
Estagirio
dois
Papel pregresso
na instituio
Formao: tecnologia em
sade na modalidade
projetos manuteno e
operao de
equipamentos mdicos
hospitalares.
Conhecimentos de TI:
programao bsica de
microcontroladores.
Conhecimentos de
processos: nenhum.
132
A seleo do sistema BPMS para uso na pesquisa foi realizada com o intuito de se
empregar uma tecnologia que corresponda ao mximo s caractersticas propostas
por sistemas BPMS, conforme apresentado na reviso bibliogrfica, mas tambm
que apresentasse custo compatvel com as caractersticas do projeto a ser realizado.
Dessa forma a premissa bsica para a seleo do sistema foi a utilizao de um
sistema gratuito (Open-Source).
Foram identificados trs sistemas que se enquadraram nesta premissa. A seleo do
sistema foi realizada com a aplicao dos critrios elencados no Quadro 21.
Quadro 21. Seleo de sistema BPMS para o projeto (continua).
Critrios Aplicados
Enhydra
JaWe
JBPM
Sim
No
No
No, linguagem
jPDL
Sim
No
Somente tem
suporte para
BPEL
Sim
No
No
Sim
No
Sim. Possui
uma equipe
para dar suporte
Sim
1.
Intalio|
BPMS
Sim (em
parte)
133
Critrios Aplicados
Enhydra
JaWe
JBPM
Intalio|
BPMS
6. A linguagem de utilizao da
ferramenta tal que possa ser
utilizada em qualquer ambiente?
Sim
Sim (Java)
Sim
(Java)
Sim
Sim
Sim
134
Intensidade de ocorrncia
(instncias)
Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
(ou equivalente para
produo eventual)
se vivel economicamente
Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
(ou equivalente para
produo eventual)
135
Objetivo do processo;
Requisitos de incio;
Documentos necessrios;
Documentos gerados;
136
Normas associadas;
Volume;
Sazonalidade;
Observaes;
Sugestes de melhoria;
Indicadores do processo.
137
138
139
Uma soluo foi procurada junto fase de integrao. A explicao por tal deciso
se d pela possibilidade, encontrada pela equipe de pesquisa, de partir um processo
complexo e detalhado em diversos processos, cuja soma resulta no desejado. Esta
deciso teve como consequncia a escolha por mais de uma das opes de
integrao propostas por Chang (2006). Foram realizadas integraes por
mensagens, para viabilizar a soluo tcnica com a qual as equipes se depararam, e
por dados, que j havia sido planejada.
A integrao por mensagens foi implantada de maneira simples, com pouca
exigncia de elaborao de cdigo, uma vez que o sistema gera cdigos e descrio
dos servios de um processo desenhado, facilitando assim a sua chamada por
outros processos. No entanto esta forma de integrao no era conhecida por
nenhuma das equipes. Neste momento tambm ocorreu retrabalho, pois todo o
processo teve que ser redesenhado, em suas diversas partes. Um processo novo
teve que ser elaborado, para integrar todas as partes daquele que havia sido
mapeado inicialmente na ferramenta.
A opo prvia pela integrao por dados ocorreu por motivos diferentes. A alta
administrao exigiu um ambiente de consulta de indicadores dos processos dos
ensaios, alm de um ambiente de consulta aos dados dos ensaios realizados, para
automao da tarefa de criao de relatrio final do ensaio. O sistema no possua
nenhuma funcionalidade que viabilizasse qualquer das necessidades da alta
administrao. Dessa forma optou-se por criar uma base de dados dos processos de
ensaio e de uma interface de consulta dos indicadores e da automao de criao
de relatrios. A criao de ambos ambientes exigiu grandes esforos de elaborao
de cdigo, alm da necessidade em trabalhar com uma base de dados diferente
daquela utilizada pelo sistema BPMS. Nenhuma forma de reuso pde ser adotada
neste momento.
Tal necessidade poderia ser reduzida caso o sistema possusse ferramentas de
monitorao das atividades do negcio (BAM Business Activity Monitoring), que
permitem a captura, filtro e exibio de indicadores e dados dos processos.
Por fim o processo foi implantado no ambiente criado no instituto, e os ambientes de
consulta a indicadores e automao de relatrios foi desenvolvido e disponibilizado
instituio.
A prxima ao planejada para conduo da pesquisa foi a de validao do
processo implantado, como forma de medir a satisfao dos atores do processo.
140
141
Ponto(s) de anlise
relacionado(s)
PA 01
Ao Proposta
A 08: Seleo do processo
A 09: Mapeamento e implantao do processo no
sistema
PA 02 | PA 05 | PA
06 | PA 09
PA 03
PA 10
142
Intensidade de ocorrncia
(instncias)
Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
(ou equivalente para
produo eventual)
se vivel economicamente
Usar tcnica de
gerenciamento de projetos
(ou equivalente para
produo eventual)
143
de
pesquisa
onde
documentao
inicialmente
produzida
144
145
busca de melhorias em processo, uma vez que o mapeamento passa a ter excesso
de detalhes tcnicos necessrios s integraes e execuo dos processos.
A integrao por dados, tambm j planejada foi necessria pelo mesmo motivo de
fornecer uma base de dados de indicadores dos processos para a alta
administrao.
As exigncias de elaborao de cdigo para as integraes realizadas neste ciclo
foram as mesmas presentes no primeiro ciclo. Entretanto, pelo fato de a implantao
envolver um encadeamento de processos, foi necessrio o uso de variveis
auxiliares nos processos, que deveriam ser repassadas aos demais. Esta
abordagem ainda no havia sido testada pelas equipes e exigiu esforos de
aprendizado e soluo de problemas de implantao. Novamente a pouca
documentao do sistema foi responsvel por atrasos na implantao dos
processos, uma vez que as equipes alocaram demasiado tempo no aprendizado
autodidata, com poucas referncias.
Para este processo uma interface de consulta dos indicadores tambm teve que ser
desenvolvida, mas como foi optado por no lidar com dados do processo o ambiente
de automao de criao de relatrios no foi necessrio, o que permitiu um
desenvolvimento mais rpido. O ambiente de consulta de indicadores do processo
foi criado atravs do reuso dos mdulos j codificados para o processo anterior, do
primeiro ciclo de pesquisa.
Novamente tal necessidade poderia ser reduzida caso o sistema possusse
ferramentas de monitorao das atividades do negcio (BAM), que permitem a
captura, filtro e exibio de indicadores e dados dos processos.
Os processos encadeados foram implantados no mesmo ambiente que o processo
do primeiro ciclo. O ambiente de consulta a indicadores, incrementado com a adio
do segundo processo, foi disponibilizado instituio.
Aps a implantao do processo foi realizada uma apresentao do mesmo para a
alta administrao, com o intuito de validao e continuidade do projeto de
implantao.
146
147
148
5. DISCUSSO E CONCLUSES
149
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
Legenda:
Proposio
confirmada
Proposio confirmada em
parte
Proposio
refutada
150
de
atividades,
que
reduziria
necessidade
de
cdigo
consideravelmente.
Os sistemas BPMS evoluram suas funcionalidades, desde a simples tramitaes de
tarefas para interao com usurios por formulrios at a integrao com sistemas
legados e a permisso de monitorao das atividades em execuo. Entretanto, nem
todos os sistemas disponibilizam tais funcionalidades, exigindo da equipe de
implantao certo esforo de adaptao e codificao. Tal fator pode fazer com que
o sistema BPMS perca um pouco o sentido para determinadas implantaes, ora
estas no sero executadas em prazos e esforos diminutos como ofertado pelo
fornecedor do sistema. Esta falsa impresso de que o sistema escolhido suprir as
necessidades do negcio impacta negativamente o projeto de implantao exigindo
no somente maiores esforos de desenvolvimento e implantao, mas tambm da
alta direo, que deve cuidar para que a motivao dos envolvidos no seja afetada
a ponto de a iniciativa perder credibilidade.
H de se atentar no propsito dos sistemas quando da sua escolha. Alguns sistemas
so focados em determinados tipos de negcio, o que pode ser uma vantagem
sobre aqueles que so genricos, mas tambm podem no atender diversas
funcionalidades ofertadas por estes. Tal fator no pode ser negligenciado quando da
escolha do sistema.
151
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154
155
Proposio P8: Os motivos para adoo de um sistema BPMS esto ligados aos
objetivos estratgicos da organizao.
Confirmada. Em todas as implantaes estudadas a demanda surgiu atravs de
uma necessidade visualizada pela alta administrao. Dessa forma possvel
confirmar a proposio de que os motivos esto ligados aos objetivos estratgicos,
uma vez que a alta administrao visualiza tal necessidade com base na
determinao dos objetivos estratgicos definidos por esta rea.
156
157
158
159
160
161
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171
172
Descrio do processo:
O processo possui uma atividade inicial de conferencia de documentao. Se a
exigncia de documentao no for atendida pelo requisitante o processo no
iniciado.
Uma vez iniciado, o sistema de protocolo utilizado para registro do tramite fsico do
processo.
Dependendo da atividade pretendida o requisitante pode ser contemplado com um
alvar provisrio, com data de expirao, e que pode ser utilizado neste perodo, at
que o alvar definitivo seja concedido ou no. Neste ltimo caso o alvar provisrio
cancelado.
Os departamentos so acionados em seus subprocessos especficos durante o
decorrer deste processo. Tais subprocessos so identificados com o sinal + abaixo
de seu elemento.
Um ganho proporcionado ao processo foi a possibilidade de tramitao paralela do
mesmo nas reas DVS (Vigilncia Sanitria) e DCU (Controles Urbanos).
173
O processo implantado na ferramenta teve que ser fragmentado para permitir sua
implantao, uma vez que os recursos de TI disponveis no foram capazes de
suportar a exigncia de processamento. Na figura acima identifica-se trs raias do
processo:
174
Este processo recebe uma mensagem com o nmero da Ordem de Ensaio e os itens
que sero ensaiados. Logo, realiza uma comparao para identificar quais
atividades (itens da norma) sero iniciadas. As atividades so iniciadas
paralelamente, ou seja, todas ficam disponveis aos tcnicos. O fragmento de
175
176
Descrio
Evento
Evento de
incio
Evento
intermedirio
Evento de fim
Tarefa
(atmica)
Sub-Processo
agregado
Sub-Processo
expandido
Gateway
Notao
177
Tipos de
Gateways
Condies
situaes
Fluxo
sequencial
normal
Fluxo
sequencial
no
controlado
Fluxo
sequencial
condicional
Fluxo padro
178
Fluxo de
exceo
Fluxo de
mensagem
Associao de
compensao
Objeto de
dados
Separao
(fork)
Juno
Ponto de
deciso
179
Exclusivo
Data-based
Event-based
tipo
Recepo
podem
ser
Inclusivo
Fuso
180
Looping
para
Atividade em
looping
Fluxo
sequencial em
looping
Instncias
mltiplas
Quebra de
processo (algo
de fora do
controle do
processo que
faz o mesmo
pausar)
utilizado
para
demonstrar
o
comportamento. Em adio, um artefato de
quebra de processo, como designado por
uma ferramenta de modelagem, pode ser
associado ao evento para realar a
localizao da demora no fluxo.
Transao
Sub-processo
aninhado /
embutido
(bloco inline)
181
Grupo (uma
caixa ao redor
de um grupo
de objetos de
uma mesma
categoria)
Conector de
pgina
Associao
Anotao
textual (anexa
com uma
associao)
Piscina
Raias
Fonte: OMG. Object Management Group. Business Process Model and Notation
(BPMN) Version 1.2. 2009. Disponvel em: < http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/>.
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Fonte:
Polancic,
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Disponvel
em: