NOVO PERFIL DA REA DE RECURSOS HUMANOS:

CONSULTORIA INTERNA
Dante Girardi*
RESUMO

A preocupao principal deste artigo demonstrar o surgimento de um novo conceito na rea de recursos humanos: a
consultoria interna, a partir da implantao de novos sistemas de gesto. Justifica-se, inicialmente, o porqu da mudana e
como ocorre o processo de consultoria interna de recursos humanos que redefine o papel de RH e das gerncias nesse novo
modelo. Pretende-se tambm definir as novas atribuies, perfil e resistncia a essa nova postura organizacional.
PALAVRAS-CHAVE: Consultoria interna, flexibilizao, descentralizao.
ABSTRACT

The main concern of this article is to demonstrate the emergente of a new concept in the Human Resources area: Internai
Consultation, starting from the implementation of new manegement systems. Firstly, the reasons for changing and how the
Human Resources Internai Consultation process occurs are presented. The process redefines the role of Human Resources
and Managements according to this model. The present work also intends to define the new functions, profile and resistance
to this new procedure in companies.
KEY WORDS:

Interna/ consultation, flexibility, decentralization.

Acompanhando os constantes desafios

propostos pelo mundo moderno, surge nas
organizaes proativas e mais bem sucedidas
um novo conceito de gesto de recursos
humanos: a consultoria interna. A globalizao
da economia e a crescente competitividade
do mercado vm ocasionando uma verdadeira
revoluo na rea de RH (Recursos Humanos).

a Escola das Relaes Humanas e o

aperfeioamento das teorias sobre
comportamento
organizacional,
a
administrao de recursos humanos evolui
gradativamente rumo s tendncias atuais.
claro que, ainda hoje, muitas empresas
conservam a antiga forma de viso e
tratamento dos seus recursos humanos: custos
fixos geridos de forma paternalista, burocrtica
e esttica.

No passado, gerir pessoas, por intermdio do

Departamento Pessoal, consistia em "tratar
burocraticamente" os processos de admisso,
pagamento de salrio, demisso e as
obrigaes legais das empresas. Era o RH
fiscalizador e regulador por excelncia. Com

Porm, sabe-se que a gesto administrativa

o fator diferencial de qualquer organizao.
O desafio dos novos tempos , portanto,
agregar valor s suas atividades, transformar
os seus recursos humanos em centro de lucro
por meio do investimento nas pessoas.

1. MUDANA DO PAPEL DE RH

* Mestre. Professor de Recursos Humanos e Coordenador do NUPERH - Ncleo de Pesquisas e Estudos em

Recursos Humanos do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

A administrao de recursos humanos

"tradicional" est com seus dias contados.
crescente o nmero de empresas que adotam
novo processo de gesto de RH.
2.

POR QUE MUDAR ?

O bom senso das organizaes modernas,

perceptivas em relao ao impacto da
economia globalizada, inovao tecnolgica
(incremento da comunicao e facilidade de
acesso informao) e nova relao capital
trabalho, tem direcionado a sua gesto ao
aprimoramento da estrutura do trabalho.
A conscincia de que as pessoas constituem a
essncia das organizaes e de que preciso
investir no seu capital intelectual toma forma
na adoo de novos sistemas de gesto, que
iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a
Terceirizao e Quarteirizao das suas
atividades-meio e chegam na gesto "on-line"
na transio do profissional de recursos
humanos para consultor interno.
Portanto, evoluir a gesto de RH surgiu da
necessidade do maior conhecimento do
ambiente interno e externo da organizao,
com a finalidade de participar do seu
planejamento estratgico global, otimizando
a qualidade dos produtos/servios oferecidos
pela empresa ao seu pblico interno (gerncia,
colaboradores) e externo ( mercado,
sociedade).
O maior objetivo do novo profissional de RH
passa a ser a busca do comprometimento com
a empresa em todos os nveis, integrando os
seus profissionais no processo de mudana,
conscientizando-os da importncia do seu
papel, incentivando a criatividade e a
autonomia, deixando-os "fazer diferente", j
que, embora trabalhem em equipe e com
tecnologias mais sofisticadas, somente eles
possuem o dom de pensar, criar e inovar. Com
pessoas motivadas, conscientes e envolvidas

possvel vencer os desafios da

competitividade.
Qualquer que seja a organizao e seus
objetivos, medida que se torna maior, a
complexidade de suas situaes aumenta,
requerendo novas iniciativas que vo alm da
gesto tcnica de recrutar, selecionar, treinar
desenvolver, remunerar, planejar carreiras,
avaliar o desempenho, tratar das relaes
sindicais, sociais e da burocracia legal. Afloram
necessidades de melhoria do processo
seletivo, salarial e desenvolvimento de
treinamentos estratgicos.
Orlickas (1999), observa um fator
fundamental: o ponto crtico da gesto dos
recursos humanos a administrao "tcnica"
e o gerenciamento "por partes" das pessoas,
que, com o tempo, perde a relao com o
trabalho, com o negcio, com os resultados
esperados e com a demanda de mudanas
do ambiente, tornando-se ampla e mecnica.
As pessoas so diferentes e precisam ser
geridas de uma forma dinmica, individual e
direcionada a sua equipe de trabalho.
3.

RH COMO NEGCIO

A rea de recursos humanos foi, sem dvida,

setor de maior resistncia era da
globalizao.
No entanto, as caractersticas atuais do
ambiente interno e externo das organizaes
tm influenciado fortemente o meio
empresarial, pressionando-o na busca de
novas estratgias de gesto, que agilizem e
otimizem a tomada de deciso, maximizem a
qualidade de seus produtos/servios e
valorizem os seus recursos humanos. Esses
desafios originam novos profissionais e
eliminam, aos poucos, a gesto tradicional,
destacando o constante aprendizado e a
atitude de assumir riscos.

As organizaes so formadas por um conjunto

de pessoas em torno de um objetivo comum.
Essas pessoas conduzem o negcio, utilizandose das informaes disponveis e aplicando
seus conhecimentos e habilidades. So as
grandes responsveis pelo alcance dos
resultados pretendidos pela organizao.
Apesar da incerteza do futuro, as empresas
precisam preparar-se para enfrent-lo,
investindo na capacitao dos seus
profissionais para assegurarem a sua
permanncia e desenvolvimento no mercado.
Sob o ponto de vista de RH, o principal cliente
da empresa o prprio colaborador. Ento, o
processo de endomarketing, ou marketing
Interno, que visa manter todos os integrantes
da organizao plenamente integrados a sua
cultura, poltica, diretrizes e objetivos, tornase ponto fundamental ao seu crescimento. O
empregado, como cliente interno, o
divulgador em potencial do nome e da
imagem da organizao no mercado, portanto,
o foco principal em relao ao processo de
consultoria interna de recursos humanos.
Sendo assim, esse o grande desafio do
negcio de RH: obter vantagem competitiva
por meio das pessoas, administrando com as
pessoas e buscando o seu comprometimento.
Portanto, antes da deciso de implantar o
processo de consultoria interna de RH, as
organizaes precisam reestruturar as suas
polticas de RH, eliminando a burocracia
desnecessria, garantindo a eficcia do
trabalho atravs do investimento nas pessoas
e disseminando internamente o conceito de
business, preparando assim a empresa para o
futuro, de acordo com a nova meta de RH:
atuar como uma unidade estratgica de
negcio, que tambm gera lucros para a
empresa. E isso pode ser obtido por meio da
e
orientao,
instrumentalizao
acompanhamento, em termos de tcnicas e
processos, de todos os seus colaboradores.
Hoje, exigida do profissional de RH a

10

vivncia do dia-a-dia do seu cliente interno

que, no processo de consultoria interna, so
os gerentes de cada setor, a sua equipe, bem
como a diretoria da empresa, que passa a
integrar a viso do consultor interno na tomada
de decises.
Os indivduos buscam suas satisfaes pessoais
e esperam que essas sejam atendidas, ao passo
que a organizao espera uma grande
contribuio de cada um. Para compatibilizar
tais interesses e expectativas, o business RH
deve oferecer ao seu cliente interno os
melhores produtos e servios, identificar
necessidades e apresentar novas solues,
estreitar os canais de comunicao, alm de
buscar ferramentas para evoluir a cultura da
organizao de modo que possa agregar valor
empresa atravs das pessoas, aumentando
a sua capacidade e obtendo maior motivao
e assim, maior lucro, menor custo, maior
qualidade, produtividade e satisfao do seu
cliente externo. Certamente no um
processo fcil, mas gerir o capital intelectual
da empresa, inovar e ousar o papel do novo
profissional de recursos humanos.

4. O PROCESSO DE CONSULTORIA
INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Orlickas (1999) denomina consultoria, de
forma geral, uma prestao de servio por um
profissional muito qualificado, conhecedor do
tema em questo para um determinado
cliente, com remunerao por hora ou por
projeto. Esse servio ocorre por meio de
diagnsticos e programas capazes de levantar
necessidades do cliente, buscar solues e
recomendar aes.
A consultoria interna de recursos humanos
realizada por um funcionrio da empresa, de
nvel tcnico ou gerencial. Esse profissional
atua como facilitador, elaborando diagnsticos
e at prognsticos, buscando solues para
os problemas e orientando os processos de

mudana. Em geral, o consultor interno

assim denominado em poucas empresas,
sendo tratado em grande nmero por analista,
assistente, supervisor ou gestor de RH.

Para a eficcia de todo o processo, o consultor

interno de recursos humanos precisa entender
o negcio de forma global, conhecer o
ambiente interno e externo da empresa,
"dominar" os concorrentes atuais e potenciais,
ter mentalidade participativa, liderana
persuasiva e referente, saber trabalhar em
equipe, delegar funes e ter didtica para
orientar e assessorar os colegas da empresa.
(Bernardo, 1995).

"O perfil do Consultor Interno exige viso

generalista, habilidade pedaggica e esprito
de liderana." (Bernardo, 1995). O consultor
interno de recursos humanos " atua como link
entre o Cliente Interno e a gerncia ou direo
da rea." (Orlickas, 1999).

O RH "clssico" est com os seus dias

contados, sendo que muitas empresas j se
livraram da burocracia e operam em processos
on-line, deliberando maior autonomia aos seus
profissionais, por meio de programas de
conscientizao da importncia do trabalho e
do comprometimento individual com as metas
corporativas.

Esse novo conceito exige um rearranjo de

funes e de pessoas. H a transferncia de
profissionais ligados aos servios burocrticos
de registros para setores administrativos ou a
terceirizao dessas atividades. RH transformase em ncleo de orientao e "distribui" as
funes bsicas (recrutamento, seleo,
treinamento, intermediao de conflitos,
remunerao, frias) por toda a empresa,
passando a dedicar-se ao planejamento
estratgico de RH por meio da Consultoria
Interna. Os gerentes de linha so treinados
pelo consultor interno nas prticas das funes
at ento pertencentes ao rgo de RH.
Familiarizados com as tcnicas de RH, esses
gerentes tero condies de melhorar o
dilogo, o ambiente e a produtividade de seus
funcionrios, j que so os maiores
conhecedores do cotidiano de sua rea de
atuao e das necessidades da sua equipe de
trabalho. Cabe ao consultor interno dar
suporte a sua gesto, obtendo assim maior
contato com cada setor e aprendendo mais
sobre o negcio da empresa. (Bernardo,
1995).

Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi

to necessrio quanto neste momento. O setor
deve ser a base de lanamento das mudanas
comportamentais e culturais que tornaro as
empresas aptas a competir na economia
global. Centralizar informaes e tcnicas de
recrutamento, seleo, treinamento, cargos e
salrios coisa do passado.
E, ao contrrio do que se possa pensar em
princpio, no h uma desvalorizao do
profissional de RH no processo de consultoria
interna. A transformao do RH "tpico" numa
rea de consultoria, que busca o crescimento
simultneo da empresa e de seus
colaboradores, atuando com uma viso
sistmica e como facilitador para a eficcia de
RH a atitude mais inteligente do momento.

A prtica das funes "tradicionais" de

recursos humanos pelo RH d lugar
descentralizao, o que traz agilidade
empresa. Essas funes so executadas com
o RH atravs do seu assessoramento quanto
s melhores aes, tornando cada colaborador
uma clula autnoma e cada rea uma
unidade de negcios.

G.PIJIcan.suFeVer

Porm, essa profunda mudana conceituai

deve ser operada na macrogesto da
organizao, com a reduo dos nveis
hierrquicos, a aplicao de novas filosofias
gerenciais, a busca do trabalho participativo,
de novos sistemas de remunerao, de forma
a agregar valor a seus clientes, internos e
externos. O RH descentralizado um item

.11iNCIoNy

Cub....INIMV*3M14%

11

complementar na reestruturao das

organizaes em busca de uma maior
performance, contribuindo enormemente
para assegurar a sua perenidade no mercado
atual e futuro.
Corra (1997) observa dois pontos
fundamentais a serem trabalhados nas
empresas no processo de implantao da
consultoria interna de RH:
a evoluo mental e cultural do prprio
profissional de RH, o qual deve disseminar
o conceito e a importncia da
descentralizao das funes de RH,
estabelecendo uma relao de parceria
com os seus clientes internos, incluindo
diretoria, executivos, lderes, alm dos
colaboradores em geral. Redesenhar e
orientar os papis conduz valorizao do
novo processo e mudana global de
paradigmas;
a reeducao dos executivos e lderes, no
sentido de orient-los para que deixem de
ser apenas simples gerentes, passando a
gerir o seu prprio ncleo de RH. O
profissional de RH deve fazer o
dimenses
das
planejamento
mudana,
da
comportamentais
estabelecendo as diretrizes educacionais a
serem seguidas pelos colaboradores do
processo, bem como, os limites para a
auto-gesto de RH em cada rea da
empresa, visando a eliminar o paternalismo
e a busca de vantagens individuais. Dessa
forma, o empowerment concedido ser
direcionado eficcia desse novo tipo de
gesto.
4.1 - Gerentes de linha como gestores de
recursos humanos
No processo de consultoria interna de RH, os
gerentes de linha atuam como elo de ligao
entre os funcionrios e a empresa de um modo
geral.

12

crnaradwearre

A idia-base da consultoria interna de RH

tornar os consultores integrados ao business
da empresa e os gerentes de linha como
gestores de recursos humanos, de modo que
cada um desenvolva-se, no seu papel, e
agregue valor organizao.
A racionalizao das funes burocrticas da
administrao de pessoal (informatizao ou
terceirizao) um dos pontos-chave na
consultoria interna, para destituir tanto o
consultor quanto o gerente de linha de tais
tarefas.
Ao tornar-se gestor dos seus recursos
humanos, o profissional precisa ser treinado
para assumir tal funo, com o objetivo de
dar ao consultor interno maior possibilidade
de ao na rea estratgica, de pesquisa e de
planejamento de recursos humanos. Porm,
a resistncia por parte dos lderes de rea
perfeitamente previsvel, j que estaro
tratando de atividades antes pertencentes ao
RH, acumulando funes alm das suas e
administrando os conflitos chefe/subordinado
e as diferenas individuais. Esse fato merece
todo o cuidado do profissional de RH, para
que, pouco a pouco, seja eliminado.
4.2 - A implantao do processo de
consultoria interna de recursos
humanos
A transio de uma organizao rumo
consultoria interna de RH requer o
estabelecimento de algumas diretrizes para a
eficcia do processo. Orlickas (1999) destaca
as etapas bsicas, que em linhas gerais so:
execuo de um benchmarking,
conscientizao de todos, desburocratizao
e racionalizao, polticas de RH bem
definidas, job rotation, suporte administrativo
e funcional, capacitao do profissional de RH,
definio do papel do consultor interno,
comprometimento da alta direo,
transformao da rea de RH em unidade de
negcio, acompanhamento constante,

adequao de perfis e administrao dos

dificultadores.
4.3 - Aspectos positivos e fatores restritivos
do processo de consultoria interna de
recursos humanos

Como qualquer modelo de gesto, a

consultoria interna tambm apresenta pontos
positivos e negativos, cabendo empresa
reverter os riscos em oportunidades. De
acordo com Orlickas (1999), as principais
vantagens da consultoria interna de recursos
humanos so as seguintes: proximidade entre
cliente e consultor, consultor interno de RH
como funcionrio da organizao, menor
custo fixo, maior independncia das unidades
da empresa em relao rea de RH e o job
rotation entre os consultores internos. J as
desvantagens principais so: resistncia a
mudana, consultor interno de RH como
funcionrio da organizao, choque de
funes es pecial istasigene ral istas e competio
entre os consultores internos.

5. ATRIBUIES E PERFIL DO CONSULTOR

INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

O profissional de Recursos Humanos, no seu

novo papel de consultor interno, tem sua
atuao extremamente ampliada. De forma
geral, atua como suporte na resoluo das
questes de RH, estabelece metas de RH para
a sua rea, pesquisa, acompanha e controla a
eficcia dos produtos de RH oferecidos pela
empresa, adaptando-os s necessidades do
seu cliente interno. Alm disso, desenvolve
projetos junto ao RH corporativo, reavaliando
sua misso e suas polticas, enfim,
desempenha o papel de orientador de todos
os processos de recursos humanos.
Seu perfil generalista e sua atualizao visam
a buscar solues inovadoras, a sinergia e a
parceria imprescindveis ao atingimento das
metas, agregar valor ao "negcio RH" e

empresa, reduzir custos, tempo e energia de

todos e desenvolver a organizao. Caso haja
necessidade, deve tambm saber onde
recorrer ajuda de um consultor externo ou

headhunter.

A multifuncionalidade do profissional de RH
contribui no sentido de se exterminar as
solues isoladas e a departamentalizao.
Como nico a interagir com o seu cliente
interno, o consultor interno, conhecendo o
objetivo e as particularidades do seu negcio,
poder orient-lo com maior eficcia nas
questes de RH, porm, no cabe a ele a
deciso final; sua funo atuar como
facilitados do processo.
Especificamente, itens como treinamento,
absentesmo, frias, seleo, planos de carreira
e demisses so responsabilidade dos gerentes
de rea no processo de consultoria interna de
recursos humanos. Corra (1997) ressalta que
o consultor interno tem a funo de buscar o
compromisso de cada um para o alcance dos
resultados propostos, e ainda:
mostrar a importncia da capacitao como
forma de desenvolver potencialidades e
agregar valor ao trabalho, discutindo e
opinando sobre os melhores programas,
dentro das necessidades da rea e do
oramento disponvel da empresa;
procurar criar a maturidade necessria para
a reduo do absentesmo, demonstrando
que a falta de um colega compromete todo
o trabalho do grupo, alm do que, com o
comprometimento de cada unidade tornase mais difcil justificar-se para o grupo do
que para o chefe;
orientar quanto negociao das frias
entre os colaboradores, por meio de
rodzios com entendimentos internos
chefe/empregado, para que o andamento
do trabalho permanea inalterado e os
clientes externos sejam atendidos
normalmente;
organizar e orientar tecnicamente um

13

processo seletivo 360 graus no qual a

deciso cabe prpria equipe de trabalho,
que atua num comit de seleo composto
por alguns clientes internos convidados e
o lder da rea. Os membros da equipe
determinam o perfil tcnico necessrio ao
candidato e o RH, o perfil comportamental
inerente empresa;
assessorar os planos de carreira,
especialmente quando a empresa adota a
remunerao por habilidades. A
participao do RH fundamental no trato
dos aspectos de desenvolvimento e
empregabilidade das pessoas da
organizao, no sentido de intermediar a
negociao entre os membros da equipe
na determinao das habilidades
individuais, analisando aps, no mercado,
o valor de cada habilidade, para definir o
salrio final;
compartilhar dos planos de demisso e
participar da avaliao dos colaboradores
da sua equipe de atuao, instruindo o seu
Cliente Interno quanto aos melhores
procedimentos e prticas em caso de
dispensa de um colaborador da empresa.
Para o desempenho eficaz do seu novo papel,
o consultor deve possuir algumas
caractersticas essenciais. Em linhas gerais, o
perfil necessrio ao consultor interno de
recursos humanos, conforme Orlickas (1999),
envolve: comprometimento com os
resultados, constante atualizao e bom nvel
de cultura geral, racionalidade e iseno, perfil
negociador, compartilhar aes e autogerenciamento da carreira.
A legitimao, validao e reconhecimento da
consultoria interna de RH dependem, claro,
do valor que esse profissional possa agregar
ao seu novo papel, embora esteja ainda em
processo de aprendizado, buscando, atravs
da reciclagem de sua postura, reconstruir a
sua organizao e atingir altos padres de
qualidade frente ao mercado.

14

00 .11C LAY

6. RESISTNCIAS IMPLANTAO DA
CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
Todo processo de mudana gera medo,
rejeio e ansiedade. Isto natural e previsvel.
A resistncia ao novo um processo emocional
e envolve sentimentos relacionados nova
realidade, um receio da perda do controle,
do poder e da segurana. Muitas pessoas
acreditam que mantm o controle mantendo
o status quo, embora resulte em desempenho
inadequado.
As organizaes so sistemas polticos e o
impacto que o resultado do projeto pode gerar
merece ateno especial, j que poder alterar
o equilbrio de foras.
Para superar esse elemento dificultador, o
consultor interno deve possuir a habilidade
de identificar e administrar as emoes do seu
cliente interno, compreend-las e encar-las
como um processo normal, como um sinal
de que um ponto crtico foi atingido,
apoiando-o para que se expresse (seja
verbalmente ou nas "entrelinhas", atravs da
linguagem corporal), demonstrando a
importncia do seu trabalho para a eficcia
do processo.
Normalmente, as resistncias provm das
pessoas com perfil conservador ou
acomodado, que preferem trabalhar com as
dificuldades de forma esttica, evitando as
inovaes por medo de errarem, pois temem
o feedback e a crtica.
Gerentes que tm dificuldades em lidar com
mudanas transmitem sua insegurana a sua
equipe e provocam um clima bastante
desfavorvel na empresa. comum que um
cliente interno no aceite a funo de gerir
seus recursos humanos, por acreditar ser essa
uma funo especfica da rea de RH e
tambm por acreditar que pouco pode

contribuir por estar submetido ao mesmo

contexto. O consultor interno deve mostrarlhe o objetivo do trabalho, salientar que ele
o melhor conhecedor de cada um dos seus
funcionrios e trazer-lhe tambm experincias
de outras empresas para inteir-lo da nova
realidade.
A resistncia no pode ser encarada como um
adversrio a ser derrubado, do contrrio ela
somente se intensificar. O sucesso da
implantao da consultoria interna depende
da capacidade do consultor em saber
minimiz-la. Nesse sentido, muitas empresas
tm trabalhado na conscientizao dos
gerentes e dos prprios funcionrios de RH,
realizando constantemente workshops e
palestras informativas. O comprometimento
da cpula da empresa, dos gerentes e demais
colaboradores viabiliza o sucesso do projeto
e dos trabalhos posteriores.
Resistir mudana leva um profissional a
muitas manifestaes. Orlickas (1999), expe
as resistncias mais comuns: questionamento
contnuo sobre o novo projeto e sua
metodologia; prolixidade no fornecimento das
informaes; o cliente alega falta de tempo
para gerir seus recursos humanos; criao de
barreira e distncia; ataque ao trabalho da
consultoria interna, alegando no haver os
resultados propostos; ou ainda, presso por
solues imediatas positivas so perfeitamente
visveis; cliente interno ora participa, ora
permanece em silncio, ou toma atitude
submissa; os profissionais de RH alegam que
outras empresas j fizeram isso antes e no
deu certo e cliente interno tem um sbito
envolvimento no projeto.
Frente s resistncias, no momento certo e
com o pblico adequado, mostrar que est
buscando solues e no s apontando
problemas, tentar explicar ao seu cliente
interno que o seu comportamento normal,
sem coloc-lo em situao delicada e, ouvi-lo
em silncio, deixando que ele diga o que

pensa e desabafe a sua ansiedade. Esse o

caminho a ser seguido pelo consultor para
enfrentar esse momento difcil e fazer com
que o seu cliente compreenda o seu trabalho,
aceite e colabore com o novo modelo.
importante que os vrios papis exercidos
pelo consultor interno de RH na empresa
tornem rica a sua relao com o cliente
interno. Isso merece cuidado especial por
parte do consultor, pois assegura o sucesso em
projetos futuros.
O processo de consultoria interna um avano
na gesto de recursos humanos. Um caminho
sem volta a ser percorrido pelos profissionais
de RH, ao se transformarem em consultores
internos, e pelas organizaes, ao
desenvolverem seus projetos atravs de
equipes auto-gerenciveis, em que todos tm
condies de assumi-los, sem superviso,
apenas com um mentor - o consultor interno
- na busca de padres elevados de
performance no mercado.
A adoo desse modelo por empresas de
ponta comprova a sua eficcia e o seu maior
nmero de vantagens em detrimento das
desvantagens que possam apresentar. Essas
empresas, adeptas da consultoria interna de
RH, cada qual com sua cultura e
particularidades, adaptaram o modelo s suas
necessidades e expectativas e pde-se
constatar um salto na gesto de recursos
humanos. Conseqentemente, houve uma
notvel elevao da motivao, do
comprometimento e da produtividade dos
funcionrios em todos os nveis.
Vale ressaltar que essa abordagem no critica
a utilizao das tcnicas e suas especializaes,
mas mostra outra forma de trabalhar com
recursos humanos. Trata-se de uma concepo
das pessoas nas organizaes sob um novo
prisma, que tem resultado em muitos
questionamentos por parte dos empresrios a
respeito da importncia de mudar para

15

melhor, de evoluir a gesto global, pensando

e fazendo diferente por meio das pessoas - o
verdadeiro diferencial competitivo - gerindo
e investindo em cada uma e visualizando todo
o conjunto. Esse processo de aprendizado e
amadurecimento vem, pouco a pouco,
ajudando a transformar organizaes de todo
o mundo em sistemas dinmicos, arrojados e
lderes de mercado.
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