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CAMPUS DE PALMAS
CURSO DE ADMINISTRAO
Palmas TO
2010
Palmas TO
2010
FOLHA DE APROVAO
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia intitulada
(Gerenciamento de Crises Empresariais: Estudo de caso da TAM ) em _______ de
______ de 2010.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Professor (a) Msc. Francisco Patrcio Esteves
Orientador
_________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
___________________________________________________
Professor(a),
Membro da Banca
DEDICATRIA
Para meus pais, Roberto Verssimo Balde e Leopoldina Galina Morato balde;
Meus irmos: Danilton Jorge Verssimo G. Balde, Idlio Josiano Verssimo G. Balde,
Thayra Josiana Morato Vieira, Hadiatulay Salom Verssimo G. Balde;
Minhas tias: Salum, Idelmira, Zita;
Aos meus primos Abu, Djamila, Ruguiato, Gerson, Jorgesinho, Tinasinho, Braima, Avs
Nna Sbado Gomes e Pap, a minha querida namorada Karla Patrcia Vieira de
Lucena, com muito carinho a Diaraye, Tia Lita, Djamila... Dedico especialmente este
trabalho a todos meus amigos e companheiros que fizeram e ainda fazem parte do meu
dia a dia em especial para minha amiga Vanessa mocinha, que uma pessoa que entrou
na minha vida de uma forma inexplicvel e como filhos de Deus que somos nada melhor
que uma amizade pura e sincera.
Dedico acima de tudo A DEUS TODO PODEROSO.
AGRADECIMENTOS
Antes de tudo gostaria de agradecer primeiramente a mim mesmo por ser o que sou
e nunca ser aquilo que os outros esperam que eu seja... Agradeo a Deus por me dar
sempre fora e coragem para enfrentar tudo, e aos meus pais pela ajuda, confiana e
compreenso durante meu estudo. A minha namorada Karla, por me acompanhar e
encorajar-me durante a realizao do meu trabalho. A Lilian que uma pessoa que
sempre serei grato, aos meus colegas de turma pela experincia e companheirismo durante
os anos de faculdade. E especial agradecimento ao meu amigo-irmo Ednir Zaias Batista
da Silva, por tudo que enfrentamos no nosso dia a dia e por ser nha colega de Luta.
Finalmente agradeo a todos que fizeram, fazem e iro fazer parte da minha histria.
Obrigado meu Deus, Obrigado ROBERTO VERISSIMO BALDE, quero ser voc amanha
porque voc meu espelho hoje.
EPGRAFE
RESUMO
A crise uma ocorrncia que pode influenciar a estrutura de uma organizao. Dependendo
da forma, intensidade e ocasio, pode representar uma ameaa e, at mesmo, o fim de
determinado negcio. Acidentes e incidentes sempre existiram nas organizaes.
Entretanto, mudanas no mundo dos negcios ampliaram a vulnerabilidade das
organizaes e da prpria sociedade. Crises empresariais e o desenvolvimento de um plano
de gerenciamento de riscos, nos tempos de atuais, so assuntos de maior interesse,
tornando-se temas para serem estudados. Essa a proposta desta pesquisa que, sustentada
em um referencial terico acerca do tema, utiliza uma metodologia descritiva e faz um
estudo de caso de uma empresa de grande porte. O presente trabalho procurou traar um
panorama dos conceitos de crises empresarias sob a tica de vrios autores. Foram
estabelecidos os principais tipos de crise, um modelo de administrao de crise e de que
forma a empresa deve atuar no ps-crise. Por fim, foi analisada a empresa TAM, empresa
que enfrentou momentos de crise, quais as estratgias por ela utilizada para a
administrao, gerenciamento e de que forma atua aps esse momento, mantendo seus
negcios e imagem perante a sociedade.
Palavras-chave: TAM - Crise Gerenciamento de Crises
ABSTRACT
BALDE, Maio Laureano Verssimo Galina. Crisis Management for Companies: Case
Study Tam 2010. 51 pages. Conclusion Course (Bachelor in Business Administration).
University Federation of Tocantins - UFT. Palmas-TO
The crisis is an occurrence that may influence the structure of an organization. Depending
on the shape, intensity and time can represent a threat and even the end of a particular
business. Accidents and incidents have always existed in organizations. However, changes
in the business world amplified the vulnerability of organizations and society itself. Crises,
and the development of a plan of risk management in current times, are issues of great
interest to become subjects to be studied. That is the purpose of this research, supported by
a theoretical framework on the subject, using a descriptive analysis and makes a case study
of a large company. This study sought to draw a picture of the concepts of entrepreneurial
crises from the perspective of several authors. We established the main types of crisis, a
model of crisis management and how the company should act in the post-crisis. Finally, we
analyzed the TAM, a company that faced a crisis, what strategies it used for administration,
management, and how it works after this time, keeping your business and image in society.
Keywords: TAM - Crisis - Crisis Management
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LISTA DE QUADROS
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SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................... 12
1.1 Crises j acontecidas ......................................................................................... 14
1.1.2 Crises atuais ................................................................................................... 15
1.1.3 Estrutura do Trabalho.....................................................................................17
1.2 Problemtica ..................................................................................................... 17
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 18
1.4 Objetivos ........................................................................................................... 19
1.4.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos Especficos ........................................................................... 19
1.5 Delimitao do Estudo......................................................................................19
2. METODOLOGIA ................................................................................................... 21
2.1 O Mtodo .......................................................................................................... 21
2.1.1 Fontes utilizadas ............................................................................................ 22
2.1.2 A coleta de dados .......................................................................................... 22
3. REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 24
3.1 Crises Empresariais .......................................................................................... 24
3.1.2 Tipos de crises empresariais ................................................................... 26
3.1.3 Administrao de crises ................................................................................. 29
3.1.4 Ps-crise ......................................................................................................... 33
4. ESTUDO DE CASO: TAM.................................................................................... 34
4.1 Formao Histrica da Empresa TAM ............................................................. 35
4.2 Crises na Empresa TAM ................................................................................... 38
4.2.1 Gerenciamento das crises.........................................................................39
4.3 Empresa TAM Ps-crise...................................................................................46
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 49
REFERNCIAS .......................................................................................................... 51
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1 INTRODUO
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situao que saiu do controle e sobre a qual no se sabe como decidir. Um dos desafios
atuais mais intrigantes que o conceito de crise apresenta diz respeito estrutura lgica a
partir da qual os fatos so entendidos.
As crises empresariais so previsveis, o que existe de fato a quantidade de
profissionais preparados. Todos que de alguma forma interagem com a empresa fazem
parte do seu negcio. E jamais haver crise sem esta mexer ou abalar a estrutura dos
negcios da empresa.
Enquanto a cultura da crise for considerada privilgio de alguns, tida como "luxo"
para outros, saberemos que a teoria estar mais presente do que nunca, martelando a
conscincia imatura do empresariado que mesmo tendo-a como um problema, incapaz de
enxergar que mais vale o preparo de quem nunca passou por isso, do que o choque de que
j o momento de se tomar uma atitude aps sofrer as conseqncias do despreparo.
Poucos entendem que mesmo no tendo "sentido na pele" a desventura das crises, no
sinal de imunidade e muito menos motivo de comemorao. Se a atividade envolve
pessoas, em qualquer momento algo repentino ou uma srie de eventos, seja provocado
pela esfera organizacional ou por algo externo a ela, pode acarretar numa crise empresarial.
(NEVES, 2000)
Observa-se que muitos empresrios sabem dos riscos que correm, mas preferem ou
acreditar que o pior no bater a sua porta, e sim, na do vizinho, ou simplesmente tem a
certeza de que se preparar talvez estar ciente das crises s quais est sujeito e com sorte
contar com um manual de crise. Ainda segundo o mesmo autor, importante para as
empresas realizar auditorias de vulnerabilidade, possuir um manual de preveno aliado a
prticas de simulados e treinamentos no s com equipes internas, possuir um comit e/ou
sala de crise. Tanto no Brasil como no mundo as organizaes atualmente precisam estar
de fato preparadas para o pior.
Falar sobre crises, afirmar a importncia de um planejamento, provar de todas as
formas que para gerenci-la deve-se ter em mente a consolidao da cultura pr-crise e no
apenas contra crises - a partir do instante em que se visualizam os perigos como momentos
de oportunidade, seja de virada de jogo ou puro aprendizado -, no basta. Quem sabe
observando os erros da concorrncia (e os prprios), considerando as perdas de mercado
para lderes que jamais tiveram a viso de estar colocando em xeque seu negcio, possa
servir de lio para futuros gestores. Talvez por meio de inmeras falhas as organizaes
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percebam o que falta para se prepararem para momentos crticos e no s pensem que o
momento favorvel garante, por si s, que a mar nunca seguir contra. (NEVES, 2000)
1.2 PROBLEMTICA
De acordo com ROSA (2001) a crise, em uma organizao, no diz respeito
somente empresa, como deveria, pois, com a globalizao e as novas tecnologias, as
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crises tomam, no sculo XXI, uma proporo tambm global e estrutural, e no apenas
regional como em anos anteriores.
Hoje em dia existem vrios tipos de crises que podem ser com consumidores, com
pblico interno, com investidores, com a comunidade e com o poder pblico, e podem ser
causados pela falta de um bom planejamento, falta de preveno antecipadamente e entre
os demais, que por sua vez acaba abrangendo tanto a parte interna quanto a parte externa da
empresa que provoca prejuzo a uma organizao, ela pode envolver, os produtos,
empregados, a parte financeira ou bem econmica e servios prestados pela prpria
organizao, uma empresa mal gerenciada, no demora no mercado, assim como um corpo
mal gerenciando nunca fica saudvel e entre as demais situaes, com tudo isso sempre
necessrio bom gerenciamento, pois caso contrrio haver sempre uma conseqncia.
A melhor forma de se lidar com as crises fazer uma avaliao de todas as
possveis crises, para poder eventualmente enfrent-las.
Diante destas informaes surge o seguinte questionamento: O que a empresa TAM
tem adotado como estratgias para o gerenciamento de crise?
1.3 JUSTIFICATIVA
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1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar as estratgias de gesto utilizadas pela TAM para o gerenciamento de suas
crises.
1.4.2 Objetivos Especficos
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coletados com objetivo de interpretar a realidade. O estudo em questo tem como objetivo
relatar a crise ocorrida na empresa TAM e quais as estratgias utilizadas para o
gerenciamento dessa situao.
Pode-se dizer que poucas so as empresas que esto preparadas para vivenciar um
momento como esse, ou que j tm elaborado um plano para o gerenciamento de crise e
medidas com o objetivo de minimizar o impacto das conseqncias dessas situaes
corporativas. H um despreparo muito grande por parte das empresas e se conclu que no
est sendo dada a devida ateno aos problemas que tm o potencial de arranhar sua
imagem ou reputao. Esta pesquisa busca avaliar as estratgias de gerenciamento de crise
adotadas pela TAM, uma empresa de grande porte que vivenciou crises e que atualmente
busca trabalhar com o propsito de preservar sua imagem institucional junto aos seus
principais stakeholders.
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2 METODOLOGIA
2.1 O Mtodo
Como metodologia, foi utilizado o levantamento bibliogrfico, ou seja, uma
reformulao coerente das idias de autores consagrados que escreveram sobre o tema.
Este trabalho no tem inteno de apresentar resultados, mas expor o exemplo de empresas
brasileiras que enfrentaram crises e que souberam gerenci-las e se mantm no mercado
como lio de superao. O grande desafio esclarecer o assunto, decifrando-o de forma
clara.
Crise uma situao que surge quando algo feito pela organizao ou deixado de
fazer ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poder afetar interesses de
pblicos relacionados empresa e o acontecimento tem repercusso negativa junto
opinio pblica, como afirma NEVES.(2000).
A conscientizao das empresas em relao administrao de crises tem sido
crescente, refletindo a alta exigncia das pessoas em reao a conduta de uma organizao.
Sendo assim, as empresas buscam se precaver s crises, j que nem sempre possvel
evit-las.
Como tcnicas foram escolhidas: o levantamento bibliogrfico, a anlise de
contedo e o estudo de caso. A primeira tem o objetivo de reunir os principais autores e
pensamentos sobre o tema para fundamentar o desenvolvimento da anlise crtica, a
segunda busca, por meio da apreciao de veculos de informao como internet, artigos
relacionados ao tema, levantando as informaes necessrias para a anlise do episdio de
cada acidente areo estudado; e por ltimo o estudo de caso, que busca compreender a
fundo os casos escolhidos.
Para contextualizar historicamente a empresa TAM, foi necessrio um estudo
bibliogrfico auxiliados com dados da empresa; para a identificao das estratgias
utilizadas para gerenciamento da crise, foi importante a utilizao do plano de
gerenciamento de crise segundo ROOS 1, para verificar como a TAM tem operado no
momento atual ps a crise, utilizou-se como indicadores Lucro liquido e Receita liquida.
Esta pesquisa tem como objetivo compreender quais as estratgias utilizadas e que
foram fundamentais nos processos de gerenciamento de crise e o porqu dessa atuao. O
Roos 2008 p. 34
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caso utilizado aqui refere-se a TAM que enfrentou vrios momentos de crise, mas que
atualmente serve como exemplo de aes no gerenciamento de crise.
Os dados foram coletados por meio de consulta s obras dos principais autores que
versam sobre o tema proposto, englobando livros, peridicos e internet.
Segundo Barros e LEHFELD (2000, p. 70) pesquisa bibliogrfica a que se efetua
tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego
predominante de informaes advindas de material grfico, sonoro e informatizado.
A utilizao de mltiplas fontes de pesquisa possibilitou a coleta de informaes
relevantes e evidncias necessrias para que se pudesse verificar aproximada relao do
caso com o referencial terico, assim como traar a histria da empresa.
Artigos;
Jornais;
Site da TAM.
A crise no setor areo brasileiro, diz respeito a uma srie de colapsos no transporte
areo que foram deflagrados aps um acidente ocorrido em outubro de 2006. Dez anos
aps o primeiro incidente ocorrido na TAM, outro acidente com grandes propores ocorre
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3 REFERENCIAL TERICO
3.1 Crises Empresariais
Para dar maior sustentao ao estudo sobre gerenciamento de crises empresarias,
foram consultado vrios autores como segue.
Crise uma situao que surge quando algo feito pela organizao ou
deixado de fazer ou ainda de sua responsabilidade afeta, afetou ou poder
afetar interesses de pblicos relacionados empresa e o acontecimento tem
repercusso negativa junto opinio pblica, como conceitua NEVES
(2000).
25
26
violaes contratuais;
acidentes de trabalho;
demisses em massa;
discriminao;
Fuses e aquisies;
Perda de clientes;
27
Perdas
patrimoniais
significativas
por
roubo,
furto,
desapropriao,
Fraudes contbeis;
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exploso de uma fbrica, contaminao em produtos alimentcios etc. Representam 35% das
crises;
Latente: situaes que tm potencial de gerar uma crise e cuja data de incio a
empresa conhece previamente. Na maioria das vezes, ela prpria que gera este conflito.
Representam 65% das crises.
3.1.3 Administraes de Crises
Os planos de gerenciamento de crises no so uma absoluta novidade. Eles
nasceram com o nome de planos de contingncia, que procuravam prever todas as aes
logsticas que as organizaes de grande porte (governo, indstrias que lidam com matriaprima perigosas, etc) precisariam realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2003).
A eficcia do plano de crise envolve alguns componentes como expostos no artigo
de ROOS (2008):
Uma equipe de comunicao de crises: essa equipe que ir elaborar o plano de
crise, que deve ser feito antes de qualquer problema de maneira que tudo seja executado
como planejado. O momento de uma crise no o perodo certo para se comear um plano.
As funes devem ser bem definidas e especficas, como reunir informaes para os
funcionrios e mdia e definio de um porta-voz;
Um plano de comunicao interna: A equipe de comunicao deve escolher um
diretor de comunicaes internas que trabalhar na proteo aos funcionrios e pblico
interno da empresa. ele que na fase de planejamento vai levantar informaes e formar
um cadastro com contatos rpidos. Num momento de crise, as informaes sero passadas
a esse pblico de forma rpida e verdadeira;
Uma estratgia de mdia: o relacionamento com a mdia deve sempre ser aberto,
amigvel e de respeito mtuo. Dentro de um plano de gerenciamento de crises, pelo menos
um membro deve estar em constante contato com os meios de comunicao, de preferncia
o assessor de imprensa, que j deve possuir esse relacionamento com os veculos. Isso
durante o fervor da crise ser de grande proveito em funo de ter abertura para a
divulgao do que est se passando na empresa;
Uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas: atravs de
uma auto-avaliao da empresa pode ser observado alguns pontos fracos a serem
trabalhadas e surgem hipteses de aes a serem designadas durante uma crise;
30
A maioria das situaes de crise pode ser prevista e prevenida; aquelas que no
Quanto mais longa as crises, maiores os danos sobre as vendas, ganhos, preos e
posio competitiva;
gerenciamento da crise;
31
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Caractersticas
A doutrina da crise
A base de dados
comunicao
Definio do porta-voz
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3.1.4 Ps-crise
De acordo com OLIVEIRA (1996) aps o perodo de crise indicada a realizao
de uma pesquisa com stakeholders de maior interesse para saber o quanto foi afetada sua
imagem e reputao. As empresas que forem capazes de assumir suas falhas, consertar
seus erros e surpreender seus pblicos gozaro de um respeito maior, pois sero tambm
reconhecidas como responsveis nos momentos adversos. (ROSA, 2003).
Paralelamente a um trabalho de pesquisa realizado com os stakeholders, a empresa
pode fazer uma avaliao analtica de como crise foi administrada, avaliando as aes
tomadas e analisando o que realmente deu resultado, quais aes foram benficas e quais
no foram, o que ocorreu conforme o esperado e o que fugiu ao controle da empresa. Com
esses dados, o plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e atualizado. (OLIVEIRA,
1996).
De acordo com GONALVES (2005) apud Irvine (1996), um caminho buscar
uma avaliao com pessoas que analisaram a situao do ponto de vista externo e, com
isso, contribuir ainda mais para o aprimoramento dessa rea. Fazendo os seguintes
questionamentos para o gerenciamento da crise:
O que funcionou bem durante a resposta inicial crise, quais foram as surpresas
desagradveis ou os desapontamentos?
Quais foram as pequenas coisas que realmente fizeram a diferena, ou teriam feito
diferena se estivessem disponveis?
Que lies tirar para se voc tivesse que fazer tudo outra vez
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Outra iniciativa estratgica a compra de uma rea de 185 alqueires (447 hectares)
na regio de So Carlos, no interior de So Paulo, que hoje a sede do Centro Tecnolgico
da TAM. Em 1998, chegam TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu
primeiro vo internacional na rota So Paulo-Miami. No ano seguinte, a vez do primeiro
destino para a Europa (Paris), em parceria com a Air France.
Apostando na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, a
TAM lana novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes
eletrnicos, batizado com o nome de e - ticket.
A TAM comea em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, mas o ano de 2001
marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de
julho em um acidente de helicptero. Dois meses depois, a aviao internacional sofre um
srio abalo e entra em um ciclo de retrao em decorrncia dos atentados de 11 de
setembro.
Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retrao
econmica. No entanto, a TAM cresce 31% nesse perodo, transportando mais de 13
milhes de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhes no ano.
Em 2001, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330.
Mesmo com as adversidades, a TAM transporta quase 14 milhes de passageiros em 2002.
A TAM remaneja sua malha area, reestrutura-se internamente e d incio ao
compartilhamento de vos com a Varig. A empresa lana o e-TAM Auto-Atendimento nos
principais aeroportos do pas, um equipamento que permite aos passageiros fazer o seu
check-in em apenas 10 segundos. A companhia fecha o ano com lucro de R$ 174 milhes,
o maior de sua histria. Depois de uma carreira de 30 anos na empresa, Daniel Mandelli
Martin deixa a presidncia da TAM.
Marco Antonio Bologna, que havia ocupado a vice-presidncia Financeira, assume
a presidncia no dia 19 de 2001. So criados os vos noturnos, com tarifas reduzidas,
conhecidos como "corujes". A TAM tambm investe em conforto e lana a poltrona da
Nova Classe Executiva dos vos internacionais para Europa (Paris) e EUA (Miami). A
reclinao das poltronas passa de 145 para 180.
Com o reaquecimento da economia, a companhia volta a operar os vos diurnos
para Miami e passa a operar mais trs vos semanais para Paris. Com isso, o nmero de
freqncias para os EUA sobe para 14. Para a Europa, a TAM passa a oferecer 10 vos
semanais. Alm disso, a empresa inicia uma estratgia de crescimento para a Amrica
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37
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entregues a partir de 2008. Com isso, a TAM planeja encerrar 2007 com 18 avies de
grande porte para viagens de longo curso e, at 2010, sero 26 aeronaves destinadas
exclusivamente aos vos internacionais.
No ms de julho, a TAM registra participao de mercado nos vos domsticos de
50,6%, consolidando a liderana alcanada desde julho de 2003. No segmento das linhas
internacionais operadas pelas companhias areas brasileiras, a TAM atinge market share de
64,3%, mantendo liderana conquistada em julho de 20062.
A crise no setor areo brasileiro, diz respeito a uma srie de colapsos no transporte
areo que foram deflagrados aps o acidente do vo Gol 1907, em outubro de 2006. De
acordo com a reportagem da Folha Online, (2006), a primeira falha de equipamento
noticiada que ocorreu na crise foi em 20 de outubro de 2006 quando uma pane no centro de
processamento de dados obrigou o Cindacta 2 a desligar o sistema de radar no Sul do pas,
o que provocou atrasos.
Vos atrasados, passagens mais caras, falta de controladores de vo, fizeram com
que os passageiros vivessem algo indito na histria area brasileira, evidenciando o
despreparo das companhias e do governo frente ao contexto de acidentes areos e at
mesmo da administrao de segmento. Os primeiros sinais de crise neste setor foram
expostos com a queda do Boeing 737- 800 da GOL, e seu pice ocorreria em julho de 2007
com o acidente da TAM no aeroporto de Congonhas.
No dia anterior, o centro de processamento de dados do Cindacta 2 j tinha
apresentado problemas. Particularmente no caso da TAM a empresa sofreu trs grandes
crises nos ltimos 11 anos.
Fonte: www.tam.com.br
39
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tragdia e as divulgou sem censura. Mas houve demora na comunicao dos direitos de
indenizao aos familiares.
41
3
4
NAIDITCH, 2008
Ibid. p. 67
42
especialistas em gesto de crise. Algo, alis, que j tinha acontecido na crise do apago
areo que praticamente parou a empresa, no fim do ano passado.
A crise ocorrida no ano de 2007 e a existncia de um plano de preveno de
situaes adversas, no foi suficiente para a superao do ocorrido, afetando a imagem da
companhia area e
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confirmao do nome das vtimas demorou mais do que o esperado, visto que, a empresa j
havia passado por aquela situao e, portanto, poderia ter demonstrado maior agilidade
neste procedimento.
Em contrapartida no acidente de 2007, a comunicao foi mais gil. Na tragdia de
1996 as coletivas de imprensa tentavam suprir os questionamentos dos jornalistas e
conseqentemente da populao, no segundo caso fica explcita a estratgia da
comunicao rpida por meio de notas oficiais divulgadas pela assessoria de imprensa da
companhia.
Com avano nos meios de comunicao entre os anos de 1996 e 2007, permitiu que
o mesmo contedo que poderia ser divulgado em uma coletiva, chegasse aos rgos de
imprensa. Possibilitando a prpria TAM o ganho de tempo para tentar esclarecer as causas
do acidente ocorrido, viabilizando a melhor preparao do porta-voz da empresa, pois, j
eram previstos pela assessoria de imprensa, o contedo questionado e a posio cobrada
pela sociedade sobre as responsabilidades da companhia.
Contudo tal atitude, ao mesmo tempo, que agilizou a transmisso de informaes,
trouxe prejuzos a imagem da TAM. Tal atitude, alm de instigar a imprensa a levantar
todas as possveis causas do acidente, gerando inmeros boatos, transmitiu uma imagem
engessada do seguimento das normas do manual de gerenciamento de crises, abandonando
a imagem humana e sensibilizada que a empresa abraou e que conseguira transmitir em
1996, mesmo sem ter em mos um passo a passo do que deveria ter sido feito nos
primeiros momentos da tragdia.
Esta conduta reflete diretamente na imagem e reputao que necessitam de um
trabalho contnuo que legitime sua atuao perante a opinio pblica, que tem poder para
influenciar os negcios da empresa, e seus pblicos de interesse. Durante uma crise, estes
aspectos so muito prejudicados, uma vez que neste momento a organizao fica mais
vulnervel e exposta.
Sabe-se que mesmo indesejadas algumas crises so inevitveis, por isso
negligenciar a tentativa de se preparar um risco. Desta forma, o conhecimento do gestor
da empresa e a aplicao de estratgias aplicadas na precauo de crises uma grande
contribuio para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
As tragdias ocorridas com os vos da TAM expuseram uma nova realidade que se
mantinha mascarada pelos timos nmeros da empresa. Nesta anlise ficou claro que a
TAM, entre outras empresas podem cometer erros. evidente que um acidente com
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2. Comunicao errtica: trs dias depois de Bologna afirmar que a pista estava em boas
condies, um piloto da companhia, com autorizao da prpria TAM, disse que pousar em
Congonhas perigoso em dias de chuva;
3. Equipe despreparada para a crise: o funcionrio da TAM responsvel pela gesto de
crise no Sul estava no vo e no havia ningum para substitu-lo no Aeroporto Salgado
Filho. Os parentes foram submetidos exposio pblica;
4. Descaso com os parentes das vtimas: as famlias dos passageiros foram acomodadas
num hotel repleto de equipes de TV e fotgrafos. Para piorar, foram informadas sobre o
nome dos passageiros por meio de um rdio
5. Letargia: a TAM demorou dias para entrar em contato com familiares de algumas
vtimas. Uma mulher s recebeu o telefonema da companhia aps o enterro de seu marido
em Porto Alegre.
Para tentar reverter a situao da companhia, foram feitas algumas mudanas, entre
elas foi criada uma vice-presidncia operacional, que passou a coordenar todas as
atividades das operaes de vo da companhia exercidas pelas tripulaes: tcnica (pilotos
e co-pilotos) e comercial (comissrios de bordo), alm das equipes dos departamentos de
engenharia de operaes, despacho de vo, escala de tripulantes, qualidade de vo e
treinamento operacional.
Outra estratgia adotada foi um vdeo institucional que mostrava um novo logotipo
e posicionamento da marca TAM. Este vdeo foi exibido para dezenas de jornalistas
trazidos de todos os cantos do Pas. Com isto a empresa assumiu o compromisso de que a
partir desse momento tudo mudaria tanto para a companhia, seus investidores e clientes.
O ltimo fato ocorrido para a melhoria da TAM foi fuso das empresas
TAP/TAAG/TAM. O Grupo Ita avanou com alguns valores sobre quanto valeria a nova
empresa caso a fuso se concretizasse. Se em 2008 esta nova transportadora teria registado
um prejuzo de 530,7 milhes de euros - valor real tendo por base os resultados de cada
uma das empresas, j em 2009 o banco previa que a nova empresa fecharia o ano com
lucros de 403,5 milhes de euros. Com as sinergias que adviriam da fuso, o Ita calculou
que os lucros da TAP/TAM/TAAG estariam entre os 221 milhes e os 51 milhes de euros
no perodo entre 2010 e 2013. J nas receitas, em 2008 esta companhia teria fechado as
contas com 4,06 mil milhes de euros em vendas, valor este, que com a crise, cairia para os
46
3,89 mil milhes. Nos anos seguintes a empresa voltaria a superar os quatro mil milhes
em receitas, superando em 2013 os cinco mil milhes. Em comparao, note-se que a TAP
registou em 2008 proveitos de 2,1 mil milhes e que, em termos de lucro, o melhor que
conseguiu foi 32,8 milhes em 2007.
mostram uma tendncia de recuperao dos efeitos da crise global, o que se traduziu no
aumento da demanda no mercado domstico, que cresceu 26% comparado com o mesmo
perodo de 2008.
O seu resultado foi favorecido pela queda anualizada de 14,8% das despesas
operacionais no trimestre, para R$ 2,318 bilhes, movimento produzido sobretudo pelo
declnio de 36,5% nos gastos com combustveis. A TAM obteve no ltimo trimestre um
lucro lquido de R$ 213,2 milhes, antes prejuzo de R$ 465,4 milhes no mesmo perodo
de 2008. A TAM vem se preparando para ingressar ao grupo de empresas da Star Alliance
e manter um bom nvel cultural, servio e atendimento de sua tripulao.
No ano de 2007 Barioni, na poca o atual presidente da companhia afirmou que a
empresa teve altos e baixos. Tiveram que ser feitas mudanas na rea de pessoal e o
descontentamento de parte dos funcionrios acabou culminando na disseminao de um email com dados falsos sobre sua gesto. A mensagem virou caso de polcia. "Ele pode ter
algumas limitaes na rea de recursos humanos e financeira, mas inegvel que est
fazendo um timo trabalho, especialmente no resgate dos bons servios e nas questes de
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Fonte: www.meioaereo.com.br
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segurana ", afirma uma fonte prxima da famlia Amaro. Segundo essa pessoa, o acidente
com o Airbus da Air France aproximou Barioni da famlia. Ao contrrio da Air France, a
TAM havia feito a troca de todos os " pitots " , equipamento que se tornou central na
investigao da queda do voo da companhia francesa.
O comandante David Barioni Neto deixou a presidncia da companhia area TAM,
de acordo com comunicado divulgado no dia nove de outubro de 2009 pela empresa. Ele
comandava a TAM desde novembro de 2007; antes, atuou na Gol. A notcia da sua sada
do executivo circulava do mercado desde o ms de setembro de 2009, a companhia
informou que a sua sada ocorreu por "deciso prpria" do executivo7.
O cargo foi assumido interinamente pelo atual vice-presidente de finanas, gesto e
TI e diretor de relaes com investidores da TAM, Lbano Miranda Barroso, que participa
da diretoria da companhia desde 2004. Segundo nota da empresa, Lbano Barroso ocupou
durante 17 anos cargos executivos em grandes instituies financeiras. Foi tambm diretor
executivo na Companhia de Concesses Rodovirias por seis anos. Na ocasio de uma
entrevista, Barioni afirmou que o mercado areo no Brasil dobraria at 2014, ano da Copa
do Mundo de futebol no Brasil8.
2 - Fuso e Aquisies
De acordo com o jornal Folha de So Paulo, em edio publicada no ms de
outubro de 2009, uma eventual fuso entre a TAM, a portuguesa TAP e a angolana TAAG
faria sentido para a companhia area brasileira, segundo a corretora do Ita, que trabalha de
forma independente do banco. Em entrevistas recentes, o presidente da TAP, Fernando
Pinto, e o vice-presidente comercial da TAM, Paulo Castello Branco, disseram que a fuso
seria uma possibilidade interessante, mas esclareceram que nenhuma negociao est em
curso no momento.
Segundo a assessoria de comunicao do Banco Ita, caso a fuso entre TAM, TAP
e TAAG fosse fechada, entretanto, a TAM poderia aumentar seu foco no mercado
internacional de voos. A parceria permitiria TAM crescer principalmente na Europa e na
frica. Com a TAP, a TAM j possui um acordo de compartilhamento de vos desde 2007.
O Banco Ita ainda lembra que atualmente a legislao brasileira impede que
estrangeiros detenham mais de 20% das aes ordinrias (com direito a voto) de uma
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Fonte: www.g1.com.br
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companhia area brasileira. No entanto, o governo estuda aumentar esse percentual para at
49% - o que abriria o espao para negociaes. Esta fuso poderia aumentar a frota da
TAM em 51,5%. No segundo trimestre, a companhia brasileira tinha 132 aeronaves (125
Airbus e sete Boeing), a TAP estava com 55 Airbus a TAAG tinha 13 Boeing.
3 - Investimentos Estratgicos
Em entrevista concedida pelo presidente da TAM, David Barioni Neto, no momento
antes da sua sada da companhia, o mesmo afirmou hoje que a expanso de 1,9% do PIB
brasileiro no segundo trimestre de 2009 confirma que o pas est retomando o caminho do
crescimento e mostra que foi acertada a deciso da empresa, tomada em outubro do ano
passado, de manter investimentos de US$ 6,9 bilhes para a compra de 22 novos avies da
Airbus, modelo A350, com entregas previstas para o perodo entre 2012 e 20189.
Barioni afirmou ainda: "A nossa leitura realmente de que a crise j acabou e que
vamos agora comear a colher melhores resultados", afirmou, dizendo-se otimista em
relao ao atual cenrio. Barioni destacou ainda que a aposta da empresa era de que quem
mantivesse investimentos sairia da crise mais fortalecido. "Quem colocou o p atrs vai ter
que correr para no perder mercado agora", avaliou.
O executivo lembra que investimentos estratgicos foram mantidos, mas outros
aportes, que poderiam ser retomados com maior facilidade, foram adiados no pico da crise.
Segundo ele, esses investimentos em tecnologia da informao, mudana da sede da
empresa, alm da reforma interna das aeronaves, voltam agora pauta de decises da
companhia. "J est na hora de retomarmos esses investimentos", disse.
Para o executivo ainda que a empresa tem revisado sua previso de crescimento de
demanda para o mercado interno como um todo em 2009 de uma faixa de 1% a 5% para
um intervalo de 7% a 10%. Barioni ressalta que as companhias areas brasileiras
registraram crescimento de 25,68% no fluxo de passageiros transportados no Pas em julho,
em relao ao mesmo perodo do ano passado, o maior crescimento da aviao em um s
ms. Barioni ressalta ainda que o crescimento expressivo de julho mostra que a vitalidade
da economia voltou e que as pessoas no tm mais medo de comprar a prazo ou de perder o
emprego, o que bom, uma vez que mostra o retorno da confiana do consumidor. Os
quadros abaixo demonstram os lucros e receitas da TAM e tambm seus rendimentos entre
os anos de 2007 a 2009.
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Fonte: www.tam.com.br
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CONSIDERAES FINAIS
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formuladas foram apropriadas e onde poderiam ter auxiliado para minimizar os danos
causados pelas crises.
Atravs deste estudo foi possvel perceber que o gerenciamento de crise utilizado pela
companhia que a mesma teve dificuldades em identificar estratgias de gerenciamento de
crise, para assim poder verificar em quais momentos elas seriam aplicadas e onde poderiam
auxiliar para minimizar os danos causados pela crise.
O que se pode constatar que as crises so situaes inerentes a qualquer empresa e
tambm so inevitveis, negligenciar a tentativa de se preparar um risco. A existncia de
um plano de preveno de situaes adversas, no foi suficiente para a superao do
ocorrido, afetando a imagem da TAM e tambm do setor areo em geral.
Verifica-se tambm que, para que a empresa esteja aonde se encontra atualmente
depois de tudo que vivenciou tem adotado seguintes estratgias: Reforma Administrativa,
Fuso e Aquisies de aeronaves e por final uns Investimentos Estratgicos.
Durante uma crise, muitos aspectos so prejudicados, uma vez que neste momento
a organizao fica mais vulnervel e exposta. Sabe-se que mesmo indesejadas crises so
inevitveis, por isso negligenciar a tentativa de se preparar um risco.
No Brasil, no existem nmeros que indiquem como o assunto tratado atualmente
pelas empresas nacionais. Sabe-se pouso sobre o assunto. Entretanto, gerenciamento de
crise um assunto de suma importncia para as empresas, que envolve diferentes atores
sociais, sendo que cada um se apresenta com variadas expectativas.
Espera-se que este trabalho possa se tornar referncia para outras empresas e para
profissionais que desejam enriquecer seus conhecimentos sobre o tema de gerenciamento de
crises empresariais.
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