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Manifesto das Regras de Negcio

Manifesto das Regras de Negcio


Os princpios da independncia da regra
por Business Rules Group

Artigo 1. Requisitos como elementos principais, nunca secundrios


1.1. As regras so um cidado de primeira classe no mundo dos requisitos. 1.2. As regras so essenciais para os modelos de negcio e para os modelos de tecnologia, sendo uma parte separada e especfica dos mesmos.

Artigo 2. Independentes dos processos, no contidas neles


2.1. As regras so restries explcitas de comportamento e/ou proporcionam suporte ao comportamento. 2.2. As regras no so processos nem procedimentos, pelo que no devem estar contidas em nenhum deles. 2.3. As regras aplicam-se transversalmente a processos e procedimentos. Deve existir um corpo coeso de regras, que se aplique de forma consistente a todas as reas relevantes de atividade de negcio.

Artigo 3. Conhecimento explcito, no um sub-produto


3.1. As regras constroem-se sobre fatos, e os fatos sobre conceitos que so expressos por termos. 3.2. Os termos expressam conceitos de negcio; os fatos constituem asseres sobre estes conceitos; as regras restringem e suportam estes fatos. 3.3. As regras devem ser explcitas. Nunca se deve assumir nenhuma regra sobre nenhum conceito ou nenhum fato. 3.4. As regras so os fundamentos que definem o que o negcio sabe de si mesmo isto , so o conhecimento base do negcio. 3.5. As regras necessitam de ser alimentadas, protegidas e geridas.

Artigo 4. Declarativas, no procedimentais


4.1. As regras devem ser expressas de forma declarativa em frases de linguagem natural, perceptveis pela audincia conhecedora do negcio em causa. 4.2. Se algo no pode ser expresso, ento no uma regra. 4.3. Um conjunto de enunciados s declarativo se no contm uma sequncia implcita. 4.4. Todo o enunciado de regras que precise de outros elementos para alm de termos ou fatos, requere assunes sobre uma implementao de sistema. 4.5. Uma regra distinta de qualquer medida definida para o seu cumprimento. A regra e a forma do seu cumprimento so questes distintas. 4.6. As regras devem definir-se independentemente de quem responsvel pelo seu cumprimento, e de onde, quando e como se fazem cumprir. 4.7. As excees s regras so expressas por outras regras.

Artigo 5. Expresses bem formadas,no Ad Hoc


5.1. As regras de negcio devem ser expressas de forma a que os especialistas do negcio possam validar a sua correo. 5.2. As regras de negcio devem ser expressas de forma a permitir verificar reciprocamente a sua consistncia. 5.3. As lgicas formais, como a lgica de predicados, so fundamentais para a expresso formal, bem formada, das regras em termos de negcio, assim como para as tecnologias que implementam estas regras.

Artigo 6. Arquitetura baseada em regras, no uma implementao indireta

6.1. Um sistema baseado em regras de negcio construdo intencionalmente para permitir a mudana constante das regras de negcio. A plataforma sobre a qual o sistema executado deve suportar esta evoluo contnua. 6.2. Executar diretamente as regras por exemplo atravs de motores de regras uma estratgia de implementao melhor que transcrev-las de forma procedimental. 6.3. Um sistema de regras de negcio deve ser sempre capaz de explicar as razes pelas quais chega a uma concluso ou toma uma ao. 6.4. As regras baseiam-se em valores de verdade. A forma como se determina ou mantm o valor de verdade de uma regra mantida oculta dos usurios. 6.5. A relao entre eventos e regras geralmente de muitos-para-muitos.

Artigo 7. Processos orientados s regras, no programao baseada em excees


7.1. As regras definem a fronteira entre uma atividade de negcio aceitvel e no aceitvel. 7.2. As regras requerem frequentemente um tratamento especial ou seletivo das violaes detectadas. Qualquer atividade derivada da violao de uma regra constitui uma atividade como qualquer outra. 7.3. Para assegurar a consistncia e a reutilizao mxima, o tratamento de atividades de negcio no aceitveis deve separar-se do tratamento das atividades de negcio aceitveis.

Artigo 8. Ao servio do negcio, no da tecnologia


8.1. As regras tratam de prticas e orientaes do negcio; portanto, as regras so motivadas pelas metas e os objetivos de negcio, e so moldadas por diversas influncias. 8.2. As regras implicam sempre um custo para o negcio. 8.3. O custo da aplicao das regras deve ser valorizado e balanceado, tendo em considerao os riscos assumidos pelo negcio, e as oportunidades perdidas no caso de no as aplicar. 8.4. Mais regras no necessariamente melhor. Normalmente prefervel ter poucas mas boas regras. 8.5. Um sistema eficaz pode basear-se num nmero pequeno de regras. Posteriormente,podem adicionar-se regras mais especficas de forma que ao longo do tempo o sistema se torne mais inteligente.

Artigo 9. De, por e para as pessoas do negcio, e no de, por e para as pessoas de TI
9.1. As regras devem provir das pessoas conhecedoras do negcio. 9.2. Os especialistas do negcio devem dispor de ferramentas que os auxiliem a formular, validar e gerir regras. 9.3. Os especialistas de negcio devem dispor de ferramentas que os ajudem a verificar consistncia recproca entre regras de negcio.

Artigo 10. Gerir lgica de negcio, no plataformas de Hardware/Software


10.1. As regras de negcio so um ativo vital do negcio. 10.2. A longo prazo, as regras so mais importantes para o negcio que as plataformas de Hardware/Software. 10.3. As regras de negcio devem ser organizadas e armazenadas de forma que possam ser facilmente redistribudas para novas plataformas de Hardware/Software. 10.4. As regras, e a capacidade de as alterar de forma eficaz, so fatores chave para melhorar a adaptabilidade do negcio.

Fonte: Copyright, 2003. Business Ross. www.BusinessRulesGroup.org

Rules

Group. Verso

2.0,

Novembro

1,

2003.

Editado

por

Ronald

G.

Postado h 29th June por Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)

Marcadores: Gerenciamento de Regras de Negcio Boas Prticas para Regras de Negcio Business Rules Regras de Negcio

Check List para o Mapeamento de Processos


Check List para o Mapeamento de Processos

Introduo: Post de

referncia: O

que

Mapeamento

de

Processos

Quando estamos trabalhando um projeto BPM, precisamos garantir que todas as atividades de uma fase estejam completas para irmos para a fase seguinte. Aqui discutiremos sobre o final da fase de Mapeamento e inicio da fase de Modelagem de Processos. Questo-chave: Como sabemos que fase de Mapeamento terminou ? Podemos imaginar o seguinte: Todas as atividades foram feitas. Ok, isso pode ser um indicador para passarmos para frase prxima fase (Modelagem de Processos). Entretanto, contudo, todavia, porm (ficou exagerado...mas este objetivo), vamos refazer a questochave: Ser que temos informaes suficiente para irmos para fase de Modelagem ? Agora sim, temos uma dvida. Importante: As fases no so lineares, elas so iterativa e incrementais, mas toda vez que comeamos uma fase sem terminar a outra, ser necessrio retroceder a fase anterior, isto feito com frequncia, dispara um sinal de alerta, pois pode comprometer a produtividade e causar danos ao progresso do projeto BPM. Check List para o Mapeamento de Processos: Para esclarecer a dvida sobre o final da fase de Mapeamento de Processos e tambm facilitar o trabalho do Analista de Negcio, desenvolvemos ao longo do tempo, resultado de experincia prtica, um pequeno Check List, que ajuda aumentar a certeza que a fase de Mapeamento foi finalizada com sucesso, ou seja, com informaes suficientes para iniciar a fase de Modelagem de Processos, prxima fase. Check List: 1 Quais so o eventos que iniciam o processo 2 - Quando o processo acaba, quais so os resultados esperados ? 3 - Quem so as partes interessadas ? 4 - Quais so as funes de negcios (reas ou departamentos) que esto envolvidas com processo? 5 - Quem dono do processo (responsvel pelo processo)? 6 - Quais so as excees ? 7 - Quais sos as metas do processo ? 8 Quais so os indicadores de desempenho 9 - Quais so as mtricas ? 10 - Quais so os recursos necessrios para execuo do processo ? 11 - Quais so os documentos associados ao processo ? 12 - Quais so as principais atividades ? 13 - Quem executa essas atividades ? 14 - Quais so as principais interfaces com outros processos ? 15 - Quais so os sistemas informatizados ou aplicaes que do suporte ao processo? 16 - Quais so as regras de negcio ? 17 - Qual o volume / quantidade / frequncia de execuo do processo ? 18 - Quais so as restries ? 19 - Quais so os riscos ? 20 Qual o tipo de processo: negcio ou suporte

Observaes: - Quando estamos mapeando o modelo AS-IS, algumas perguntas do Check list podem ficar sem resposta, pois temos que mapear o cenrio (situao) atual e algumas tais resposta no existem.

Quer conhecer mais sobre - Curso de Formao (http://www.etecnologia.com.br/fap_t6.html)

o mapeamento de de Analista de Processo de

processos: Negcio

Requisitos na Anlise de Negcio


Introduo: Requisitos so fundamentais quando estamos desenvolvendo uma soluo (produto ou servio) para atender uma necessidade de negcio de uma organizao. Mas, a anlise de negcio, no se resume somente aos requisitos e sim em buscar uma soluo que agregue valor ao negcio, entretanto os requisitos podem influenciar de forma negativa a expectativa de valor de uma soluo.Para que isso no acontea, a anlise de negcio deve garantir que os requisitos sejam visveis e entendidos por todas as partes interessadas.

Viso

dos

Requisitos

na

Anlise

de

Negcio:

Para demonstrar como os requisitos podem ser visveis e entendidos, vamos definir "o que um requisito", como eles participam da anlise de negcio e como podemos classifica-los. Definio: Segundo o Guia BABOK, requisitos podem ser definidos da seguinte forma: Um requisito : 1. Uma condio ou capacidade necessria para uma parte interessada resolver um problema ou atingir um objetivo. 2. Uma condio ou capacidade que deve ser alcanada ou possuda por uma soluo, ou componente de soluo, para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros documentos formalmente impostos. 3. Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como em (1) ou (2). Como indicado na sua definio, um requisito pode ser implcito, inferido a partir de, ou derivado de outros requisitos, ou ser diretamente enunciado e gerenciado. Contudo, esta definio baseada (emprestada) no padro IEEE 610.12-1990: IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology. Como os Requisitos participam do Ciclo de Vida de Anlise de Negcio: O Ciclo de Vida de Anlise de Negcio, em suas reas de conhecimento, apresentam diversos tipos de requisitos, o Analista de Negcio deve conhec-los. Mas, o tema requisitos ainda gera grandes debates na comunidade de anlise de negcios. Muitos desses debates focam no que deve, ou no, ser considerado um requisito e quais so as suas caractersticas necessrias. Ao ler o Guia BABOK, entretanto, importante que requisito seja tomado pelo sentido mais amplo possvel. Requisitos incluem, mas no esto limitados a condies ou capacidades passadas, presentes e futuras em uma organizao e descries de estruturas organizacionais, papis, processos, polticas, regras e sistemas de informao. Um requisito pode descrever o estado presente ou futuro de qualquer aspecto da organizao. Muito da literatura disponvel a respeito de anlise de negcios escrita com a premissa de que requisitos descrevem apenas um sistema informatizado (ou um software) que est sendo considerado para seu desenvolvimento e implementao. Outras definies tambm podem incluir futuras funes do negcio ou restringir o significado do termo para definir os resultados que as partes interessadas querem atingir e no os meios atravs dos quais esses resultados so alcanados. Mesmo sendo

todos esses diferentes usos justificveis, eles so significantemente mais restritos do que a maneira com a qual o termo empregado aqui. Ns no assumimos que requisitos so analisados em algum nvel especfico de detalhe. Eles devem ser analisados no nvel de profundidade (detalhamento) suficiente para compreenso e ao. Requisitos podem ser aplicados a diversos tipos de solues, tais como: Sistema de Informatizado Processo de Negcio (BPM) Produto Servio - Projeto Como Classificar os Requisitos ? Segundo o Guia BABOK, os requisitos podem ser classificao da seguinte forma: Requisitos do Negcio so metas de mais alto nvel, objetivos ou necessidades da organizao. Descrevem as razes pelas quais um projeto foi iniciado, os objetivos que o soluo vai atingir e as medidas que sero utilizadas para medir o seu sucesso. Requisitos do Negcio descrevem necessidades da organizao como um todo e no de grupos ou partes interessadas dentro dela. So desenvolvidos e definidos na Anlise Corporativa. Comentrio: Requisitos de negcio, deve responder primariamente a questo: Qual o valor agregado ao negcio que a soluo vai entregar ? Alm de responder essa questo, estes requisitos permitem fazer o alinhamento da demanda de negcio com a estratgia da empresa, identificando se a demanda estratgica ou no, e ainda auxilia na definio do nvel e prioridade da demanda de negcio. Requisitos das partes interessadas so necessidades de uma parte interessada em particular ou classe de partes interessadas. Descrevem as necessidades que uma dada parte interessada possui e como a parte interessada ir interagir com a soluo. Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte entre os requisitos do negcio e as vrias classes de requisitos da soluo. So desenvolvidos e definidos ao longo da Elicitao de Requisitos e na Anlise de Requisitos. Comentrio: Entender os requisitos da partes interessadas conhecer e gerenciar as necessidades, expectativas, preocupaes, dores e desejos. O entendimento destes requisitos tambm ajuda no Gerenciamento da Comunicao e no Gerenciamento das Partes Interessadas. Requisitos da soluo descrevem as caractersticas de uma soluo que atende aos requisitos do negcio e aos requisitos das partes interessadas. So desenvolvidos e definidos ao longo da Anlise de Requisitos. So frequentemente divididos em duas subcategorias: Requisitos Funcionais descrevem o comportamento e a informao que a soluo ir gerenciar. Descrevem capacidades que o sistema ser capaz de executar em termos de comportamentos e operaes aes ou respostas especficas de aplicativos de tecnologia da informao. Requisitos No funcionais capturam condies que no se relacionam diretamente ao comportamento ou funcionalidade da soluo, mas descrevem condies ambientais sob as quais a soluo deve permanecer efetiva, ou qualidades que os sistemas precisam possuir. Tambm so conhecidos como requisitos de qualidade ou suplementares. Podem incluir requisitos relacionados capacidade, velocidade, segurana, disponibilidade, arquitetura da informao e apresentao da interface com o usurio. Comentrio: Comumente Requisitos Funcionais (RF) e Requisitos No Funcionais (RNF) so definidos quando a soluo para um problema de negcio ser um sistema informatizado, um software, mas eles tambm podem ser aplicado para outros tipos de solues. Requisitos de transio descrevem capacidades que a soluo deve possuir com o objetivo de facilitar a transio do estado atual da organizao para um estado futuro desejado, mas que no sero mais necessrias uma vez concluda a transio. So diferenciados dos outros tipos de requisitos porque so sempre temporrios por natureza e porque no podem ser desenvolvidos at

que ambas as solues, a nova e a existente, sejam definidas. So desenvolvidos ao longo da Avaliao e Validao da Soluo. Comentrio: Estes requisitos geralmente so esquecidos ou omitidos, mas eles devem fazer do desenho (design) da soluo, principalmente quando uma nova soluo substituir soluo atual.

Referncias: - Guia BABOK 2.0, veja www.babokonline.org - IEEE 610.12-1990: IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology.

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Os 7 hbitos dos Analistas de Negcio Altamente Eficazes.

Introduo: Tomei emprestado o titulo do livro do Stephen Covey*, para apresentar os hbitos que todo Analista de Negcio deveria ter para ser eficaz, gerar valor e alcanar os resultados esperados.

Cenrio: Tudo mundo espera que o Analista de Negcio de conta de resolver os problemas da organizao, que ajude a empresa fazer mais com menos.

O volume de cobrana geralmente alto e se o Analista no estiver devidamente preparado ele sofrer. Neste caso, o trabalho virar uma tortura diria, muitos no aguentaram a presso e "pediram para sair" (aluso ao filme Tropa de Elite). Para que isso no acontea, cabe ao Analista de Negcio se preparar (mudar o comportamento) para agir de acordo com as expectativas das partes interessadas (ou clientes). Mudana necessria: Toda mudana exige sair da zona de conforto, uma nova mentalidade, quebra de paradigma, uma nova viso, abandono de velhas ideias e aprendizado de coisas novas.No espero que a organizao mude, a mudana necessria comea pela mudana de comportamento e atitude do Analista de Negcio. Mensagem para o Analista de Negcio: No importa quantas pessoas o Analista lidera ou interage, tm s uma pessoa qual voc poder modificar: voc mesmo. O melhor investimento que pode fazer, ento, melhorar a si mesmo, desenvolvendo novos hbitos que faro de voc uma pessoa melhor, um profissional eficaz e lder. Se voc quer modificar qualquer situao, tm que se comportar de forma diferente. Mas para mudar seu comportamento, deve antes modificar seus paradigmas (sua forma de interpretar e ver o mundo). Os 7 hbitos apresentam uma nova forma para mudar esses paradigmas, ao instaurar novos hbitos que lhe permitiro escapar da inrcia e atingir os seus objetivos e melhorar seu desempenho. Para adquirir novos hbitos necessrio ter Conhecimento, Habilidades e Atitude. O Conhecimento lhe indica o que fazer e por qu, o saber. As Habilidades como fazer as coisas, o saber fazer. Atitude a motivao, ter vontade de fazer as coisas, querer fazer.
Os Hbitos: Hbito 1 Ser pr-ativo Hbito 2 Defina um senso Hbito 3 Cumprir Compromissos Hbito 4 Negociao Ganha/Ganha Hbito 5 Procure primeiro entender, e depois ser entendido Hbito 6 Sinergize Hbito 7 Aprendizado Contnuo

de

urgncia

Hbito 1 Ser pr-ativo: O Analista de Negcio deve ser pr-ativo, isto que dizer ele deve agir antes do problema acontecer, se antecipar as situaes. Exemplo: Os clientes esto reclamando do atraso na entrega dos produtos, isso reativo, pois, os clientes j esto reclamando. Analisar o processo de entrega, monitora-lo, identificar os desvios e corrigi-los antes da reclamao do cliente, isso ser pr-ativo. Hbito 2 Defina um senso de urgncia: Geralmente os Analistas de Negcio tem muitas qualidades, mas tambm tem muitos defeitos. Um dos mais graves que ns ainda no temos o que alguns chamam de senso de urgncia. Deixamos coisas muito importantes para ser resolvidas tarde demais. Gastamos tempo em excesso cuidando de assuntos que no so urgentes, e assim por diante. Quando voc trabalha solucionando demandas de negcio comum elas surgirem de todos os lados e

todos os cantos. Em uma organizao que no tem um senso de urgncia definido, as demandas acabam tendo o mesmo nvel de prioridade, ou seja, tudo importante. Estabelecer um senso de urgncia ajuda na definio dos critrios para o desenvolvimento de um modelo de priorizao das demandas de negcio, pois, o Analista deve atender primeiro aquelas demandas que so mais relevantes e aquelas que podem causar maior impacto ao negcio. Hbito 3 Cumprir Compromissos: Se voc precisa entregar um trabalho em uma data definida, voc deve entregar, nada menos do que isto. O Analista de Negcio deve cumprir os compromissos assumidos com as partes interessadas. Projetos e tomadas de deciso na maioria das vezes dependem do trabalho do Analista de Negcio, atrasos na entrega desdes trabalhos podem comprometer o negcio, quando isto uma constante, gera desconfiana da capacidade do Analista de Negcio. O Analista deve ter o hbito de cumprir os compromissos. Hbito 4 Negociao Ganha/Ganha: Atuar como mediar de conflitos comum para a maioria dos Analista de Negcio, ter a habilidade de negociao, neste cenrio uma vantagem enorme. Contudo, ter essa habilidade no quer dizer "saber negociar", existem diversas formas de conduzir uma negociao. O Analista de Negcio deve entender o hbito 4, pois, ele implica em modelo de negociao que ambas partes em qualquer acordo devem sair beneficiadas. Est baseado no paradigma segundo o qual a vitria de uma pessoa no necessariamente acontece as custas da derrota de outra. A alternativa a ganha/ganha perde/perde. Se um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtm a confiana e lealdade do outro a longo prazo. Quer dizer, voc pode ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetar a prxima negociao. Se no pode alcanar um trato ganhar/ganhar, prefervel no fazer o trato. Pelo menos manter a relao, abrindo o campo para um acordo ganha/ganha no futuro. Hbito 5 Procure primeiro entender, e depois ser entendido: Este o hbito da comunicao efetiva. tambm o hbito mais emocionante, e que podem colocar em funcionamento de forma imediata. A maioria das pessoas passa sua vida aprendendo a se comunicarem em forma escrita ou falada, mas tem pouco treinamento em escutar em entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu prprio marco de referncia. pouco comum a pessoa que escuta com a inteno de entender. Geralmente se escuta com a inteno de responder. Escutar com empatia uma ferramenta muito poderosa lhe proporciona informao exata com a qual trabalhar. Em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual voc olha o mundo (ou mais bem escuta), tem que entender como a outra pessoa o v. Depois da necessidade fsica de sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa a de sobreviver psicologicamente ser entendido e apreciado. Ao escutar com empatia, voc estar satisfazendo essa necessidade (segundo Covey, no Livro, 7 Hbitos das pessoas altamente eficazes, est lhe dando ar psicolgico). Uma vez que a pessoa tenha suas necessidades bsicas cobertas, baixa as suas defesas, e pode ento influenci-lo e possibilita a negociao ganha/ganha. Hbito 6 Sinergize: Saber trabalhar equipe, fundamental para que o Analista de Negcio desenvolva "boas" solues de negcio, para isso, o Analista deve contar com a ajuda de outros profissionais e especialistas. Sinergia significa que o todo mais do que a soma das suas partes, ou seja, todos so importantes para desenvolvimento de uma soluo. O hbito de sinergizar implica ento a cooperao criativa e o trabalho em equipe: as pessoas com mentalidade na negociao ganha/ganha, e que escutam com empatia, podem aproveitar suas diferenas para gerar opes que no existiam antes. Reunir vrias perspectivas diferentes, no esprito do respeito mtuo, traz como resultado a sinergia. Os participantes sentem a liberdade de procurar a melhor alternativa possvel, e com frequncia conseguem propostas diferentes e melhores que as originais. A sinergia um mtodo para resolver problemas baseado em gesto de pessoas, em contraposio com o mtodo baseado em relaes humanas. Este ltimo utilizado por pessoas inseguras que

tendem a ter em volta gente que pense igual e que constantemente tendem a concordar ou aprovar tudo o que se diga. Confundem uniformidade com unidade. Hbito 7 Aprendizado contnuo: O Analista de Negcio, no deve ter medo de aprender coisas novas , pois este aprendizado essencial para desenvolvimento do seu trabalho. Ter o hbito de aprendizado contnuo, representa o conceito de que "nunca cedo ou tarde demais para se aprender", as organizaes tem adaptado este conceito ao desenvolvimento das pessoas. O aprendizado contnuo um hbito e tambm uma atitude, ou seja, as pessoas podem e devem estar abertas a novas ideias, decises, possibilidades, habilidades ou comportamentos.

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Daniel Pink: "Vender humano"

Daniel Pink: "Vender humano"

Introduo: Daniel Pink prefere ver o universo de modo diferente e inusitado, completamente ao contrrio do esperado. Ele tem sempre mo um caderno em que faz anotaes o tempo todo daquilo que v ou ouve e que, mais tarde, ser objeto de reflexo. Portanto, quando Pink, autor dos best-sellers "Motivao 3.0"[Drive] e "O crebro do futuro" [A whole new mind] recorre a dados estatstico para mostrar que um em cada nove americanos trabalhou com vendas em 2000, e que o mesmo nmero de pessoas trabalhou igualmente com vendas em 2012, no h como no sentir a curiosidade aguada. "H 20 anos, se algum fosse a uma concessionria Chevrolet, o vendedor saberia muito mais do que o consumidor sobre, por exemplo, um Chevy Malibu", disse Pink, autor de um novo livro intitulado "Vender humano: a verdade surpreendente sobre como mexer com as pessoas" [To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others] - ainda sem traduo para portugus, durante recente palestra proferida no evento Autores@Wharton. "Atualmente [...] de se esperar que o consumidor saiba mais sobre carros, e sobre o Chevy especificamente, do que o vendedor da concessionria. Talvez ele seja membro do Chevy Malibu Club, em cujo site encontra crticas e informaes sobre o carro que o vendedor da concessionria nem imaginava que existissem." "As pessoas acham que a Internet ps fim venda intermediada", disse Pink. "Ser que a disponibilidade generalizada de banda larga de Internet e a introduo de aparelhos como tablets e smartphones teriam acabado com a necessidade de vendedores? Por que o consumidor precisaria de algum para lhe vender alguma coisa, ou tirar suas dvidas sobre um produto ou servio, se ele mesmo pode pesquisar, e at mesmo comprar, o que lhe interessa com uns poucos cliques em um site?" A verdade que os vendedores esto a e persistem em existir, apesar da m reputao de que gozam entre os consumidores. "Ser chamado de vendedor quase um xingamento", disse Pink. "Ele tido como um intruso." Pink fez referncia a uma nuvem de palavras tiradas de um levantamento sobre adjetivos que os entrevistados associavam ao termo "vendas". Entre as 25 mais citadas estavam "insistente", seguidas de interjeies como "eca!" e "nojo". Na verdade, 20 dos 25 termos citados tinham conotao negativa, e at os que tinham conotao positiva, como "instigante" e "necessrio", eram amenos se comparados s crticas. Pink fez outra pesquisa para descobrir por que as pessoas faziam essas associaes negativas com a rea de vendas. Participaram do levantamento, entre outros, 7.000 trabalhadores adultos de tempo integral. J que um em cada nove americanos trabalha com vendas, "meu objetivo era saber o que as outras 89 pessoas, em 100, achavam que estavam fazendo", disse. "No se tratava de vendedores tpicos, daqueles que fazem soar a caixa registradora, mas deu para perceber que, de algum modo, elas tambm estavam envolvidas com vendas." Ele fez aos entrevistados uma pergunta bastante objetiva: "Em que medida seu trabalho consiste em convencer ou persuadir as pessoas a abrir mo de alguma coisa que consideram valiosa em troca de algo que voc est oferecendo a elas?" Essa oferta pode ser em dinheiro ou em produtos, mas pode consistir

tambm em intangveis, como a ateno ou o tempo da pessoa. Pink descobriu que a mdia, no caso de todos os trabalhadores independentemente do tipo de trabalho que realizavam , era de 41% do seu tempo gasto com atividades semelhantes a vendas. " tempo demais. So 24 minutos a cada hora", disse. "A verdade essa: queiramos ou no, estamos todos trabalhando com vendas atualmente. Dedicamos grande parte do nosso trabalho a convencer as pessoas e a vender produtos e servios a elas." Com essa descoberta, o autor sentiu que tocara num ponto crucial. O objetivo do seu livro mudar a impresso que as pessoas tm da rea de vendas, de negativa para positiva, e ajud-las a se tornarem mais eficazes na vida profissional e pessoal. "Vender hoje no como no passado. Com tanta informao disponvel, no mais o comprador que tem de ficar atento, e sim o vendedor, disse Pink. "Mas, o que estamos fazendo para sermos melhores vendedores?"

Vendas moda antiga: Como exemplo de venda moda antiga, Pink cita a adaptao para o cinema que David Mamet fez de sua pea Glengarry Glen Ross, levada originalmente na Broadway. Na pea, Alec Baldwin faz o papel de um sujeito que d consultoria a uma corretora de imveis beira da falncia. "O personagem de Baldwin d um treinamento de vendas moda antiga", disse Pink. "Seu lema 'jamais deixe de fechar um negcio'. Trata-se de uma estratgia implacvel de vendas, cujo objetivo passar como um trator por cima do cliente." O lema de vendas de Pink, porm, mais moderno: estar em sintonia, saber flutuar e usar de clareza. Sintonia, disse ele, a ideia segundo a qual, em vendas, preciso compreender melhor as pessoas. Trata-se de dominar as perspectivas, acrescentou, isto , de ser capaz de ir juntando as perspectivas que o cliente tem da venda. Saber flutuar, disse Pink, um elemento cuja inspirao veio de algo que Pink ouviu de um vendedor de porta em porta da Fuller Brush: "Quem trabalha com vendas", disse o homem, "enfrenta uma onda de rejeio. O segredo consiste em se manter acima da mar negativa. Para isso, preciso saber flutuar". O terceiro elemento clareza mostra como importante ter as informaes corretas antes de fazer uma venda. "Se voc vendedor, e seu cliente sabe qual o seu problema, provavelmente ele achar a soluo sozinho", disse Pink. Portanto, acrescentou, fundamental que o vendedor antecipe o problema do cliente e lhe proponha uma soluo. "Trata-se de identificar o problema, de perceber quando o cliente no consegue identificar seu problema ou no sabe que tem um problema. isso que faz de algum um bom vendedor. Essa estratgia pode ser aplicada a qualquer trabalho moderno." Depois de discorrer sobre o lema do bom vendedor, Pink passa a analisar que tipo de personalidade se d melhor na rea de vendas. A ideia tradicional a de que o sujeito extrovertido sempre um bom vendedor, ao passo que para o introvertido sempre mais difcil vender. "De certa forma, isso verdade o extrovertido se d melhor que o introvertido", disse. Mais importante do que isso, porm, foi descobrir que o grupo mais bem-sucedido foi exatamente o que estava entre um e outro isto , aquelas pessoas dotadas das melhores caractersticas da personalidade introvertida e extrovertida. Os indivduos desse grupo, observou Pink, sabem quando pressionar e quando recuar, quando falar e quando se calar. Depois de lanar suas descobertas numa escala de sete pontos, os valores plotados mostraram que o sucesso em vendas cria uma corcova quase perfeita de tartaruga. As pessoas que ficaram no limite entre trs e quatro pontos no grfico se saram melhor, quer tenham efetuado realmente uma venda, persuadido um colega a fazer algo, ou convencido algum a marcar um encontro. Os extrovertidos, acrescentou Pink, muitas vezes no se importam em compreender o que deseja a pessoa que objeto do seu discurso de vendas, uma vez que passam muito tempo falando de si mesmos. Os introvertidos no so muito bons para persuadir, ou talvez sejam muito pouco enfticos. "Observamos, mais uma vez, que o conhecimento tradicional estava errado em relao s vendas, mais uma razo que talvez explique o estigma de que vtima." Falando com desenvoltura: Em seguida, Pink analisou que estilo de persuaso que tipo de "argumentao", seja durante a operao real de vendas, seja na vida cotidiana foi mais eficaz. No houve surpresas. "O discurso de abordagem [um breve sumrio em que se descreve o produto ou servio] a cara do sculo 20", disse. "Atualmente, o melhor discurso o da palavra nica, do patrimnio nico, do domnio global de uma nica palavra na mente do pblico. Quando as pessoas pronunciam essa palavra, elas tm em mente s uma coisa. Quando pensam nessa coisa, pronunciam aquela palavra."

Por exemplo, disse Pink, quando algum diz "busca", a conexo bvia com o Google, embora o Bing e o Yahoo tambm ofeream motores de busca. "No tem preo" remete ao MasterCard e "liberdade" no importa onde se esteja e em quantos pases haja liberdade a conexo que se faz com os EUA, acrescentou. Outro estilo de argumento, no intuitivo, porm eficaz, o da interrogao, disse Pink. Normalmente, tudo leva a crer que se algum tem a informao correta, basta diz-la e pronto. Essa seria a melhor forma de comunicao. A pergunta, porm, faz a pessoa pensar e a leva a se convencer de que a argumento de quem faz a pergunta est correto. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a campanha para a presidncia de Ronald Reagan em 1980 "Voc est melhor hoje do que h quatro anos?" As pessoas refletiram sobre a indagao, acrescentou Pink, e chegaram concluso de que no estavam. "Quando temos os fatos a nosso favor, a argumentao em forma de pergunta de ndole ativa, ao passo que a afirmao passiva", disse Pink. "As pessoas tm suas prprias razes para concordar com voc e acreditar firmemente no que voc diz." interessante observar, disse o autor, que a campanha de Mitt Romney tentou usar a mesma pergunta durante uma semana em outubro, mas no funcionou. Embora as pessoas no acreditassem que estivessem muito bem, sua concluso foi de que estavam bem pior em 2008, antes de Obama assumir. "Alm disso, atualmente, todo e-mail uma forma de argumentao, por isso fundamental que a linha de assunto seja muito bem formulada", disse Pink. Parece que as pessoas leem seu correio eletrnico num misto de curiosidade e incerteza em relao mensagem ali contida. A ausncia de um ou de outro sentimento pode lev-las a no abrir o e-mail, menos ainda l-lo. Pink disse que os e-mails enviados durante a campanha de Obama para captar fundos tinham na linha de assunto a expresso "Oi". Essa nica palavra despertou a curiosidade do leitor por que o presidente diria "oi"? Por fim, acrescentou Pink, a rima torna a argumentao mais eficaz. As pessoas se lembram das rimas e se relacionam bem com elas. A frase "A decepo une a oposio", por exemplo, tem mais crdito do que "A decepo une os opositores". "A argumentao que rima muito mais para cima", acrescentou Pink.

Segundo o autor, ao pesquisar para escrever seu livro, sua vida mudou, principalmente no que diz respeito s perguntas. "Em vez de simplesmente me encher de entusiasmo e dizer 'Vamos, voc consegue', tenho sempre em mente que a pergunta um tipo de argumentao ativa, e que as afirmaes so passivas", disse. "Preciso me lembrar de fazer uma pergunta deste ou daquele tipo, ou que esta pessoa aqui chata demais, por isso devo tentar tranquiliz-la." "O que estou fazendo aqui? Estou me preparando e ensaiando", disse Pink. "Vender uma coisa que as pessoas fazem no ato, por isso livrar-se do conhecimento tradicional pode ser uma maneira bemsucedida de faz-lo."
Fonte: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2314&language=portuguese

Postado h 20th February por Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br) Marcadores: Vendas Daniel Pink negcio

Ter viso de negcio a nova exigncia para os profissionais de TI

Os conhecimentos exigidos para um profissional de TI, vem mudando nos ltimos anos, no passado bastaria saber tecnologia e profissional j era reconhecido como um profissional competente. Atualmente alm dos conhecimentos de tecnologia, os profissionais de TI, preciso ter viso de negcio, ou seja conhecer o negcio. Esta viso ajuda o profissional entender melhor as necessidades da empresa, enxergar oportunidades e facilita a comunicao com as partes interessadas. Segundo matria publicado pela Computerword[1], Cresce a demanda por profissionais de TI com viso de negcios, vrias empresas j esto recrutando profissionais de TI, que tem a viso de negcio, veja: "De acordo com a diretora comercial da Atlantic Solutions, consultoria da rea de TI, percebe-se hoje forte demanda por profissionais especializados em web. Os chamados desenvolvedores Java cloud esto em alta, afirma e destaca que para o crescimento na carreira, hoje necessrio ter capacidade para gerenciar projetos, conhecimento de processos e, especialmente, viso de negcio. Boni afirma que o perfil que o Bradesco quer hoje de seus profissionais da rea de TI bastante moderno e rene habilidades que possibilitem perfeito entendimento e desenvolvimento em um mundo dependente de aplicativos mveis. Porque essas tecnologias so facilitadoras d e atendimento ao cliente. Hoje, so uma exigncia, alerta. Ele engrossa o coro unnime dos CIOs sobre a viso de negcio, que considera vital no atual cenrio. E isso no se aprende da noite para o dia. Ter conhecimento do negcio facilita a conversa com o gestor, fica mais fcil at mesmo direcionar os projetos, relata. Ele revela que com essa habilidade, possvel o gestor enderear cada tipo de projeto para um profissional especfico. Promove mais segurana ao chefe da equipe, na certeza de que o trabalho ser entregue. Gera confiana. preciso ainda trabalhar em colaborao e, fundamentalmente, ter viso globalizada e muito clara do negcio, categoriza. O momento na Spaipa, fabricante e distribuidora Coca-Cola, tambm de crescimento. Por isso, h

busca por talentos, segundo o CIO da companhia. O CIO destaca que o profissional deve ter formao tcnica muito forte e conhecimento profundo nos diversos nveis. De jnior a snior, tem de ser bom no escopo que ocupa, compondo as habilidades necessrias para cada uma das funes, diz. Ele afirma que busca perfis que se alinhem aos projetos eletrnicos da empresa, que envolvem portabilidade ou mobilidade. Eles tm de ter conhecimento de processos, um mix de analista funcional, com conhecimento tcnico e das ferramentas aplicveis a eles, para facilitar as tomadas de deciso, alm de capacidade para gerenciar projetos, aponta. E, claro, com viso de negcio.
[1] Fonte: Cresce a demanda por profissionais de TI com viso de negcios | Solange Calvo | de 08 de janeiro de 2013 http://cio.uol.com.br/gestao/2013/01/08/cresce-a-demanda-por-profissionais-de-ti-com-visao-de-negocios/

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Postado h 15th February por Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)

Diferenas entre o Analista de Negcio e Consultor Organizacional

No mercado existe muita discusso e at uma certa confuso quando feita a comparao entre o Analista de Negcio (AN) e Consultor Organizacional (CO). Acredito que exista diversas semelhanas, mas h algumas diferenas. Antes de apresentar as as diferenas e semelhanas, precisamos definir o que Consultoria Organizacional (contexto de atuao do CO) e o que Anlise de Negcio (contexto de atuao do AN). Segundo IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao): Consultoria Organizacional o processo interativo entre um agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de deciso, no tendo, entretanto, o controle direto da situao que deseja ser mudada pelo mesmo. Segundo o Guia BABok 2.0: Anlise de Negcios o conjunto de atividades e tcnicas utilizadas para servir como ligao entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, polticas e operaes de uma organizao e para recomendar solues que permitam que a organizao alcance suas metas. Para desenvolvimento da comparao levamos em considerao o seguinte cenrio: CO externo a empresa, (um prestador de servio contratado) e o AN, interno a empresa (um funcionrio). Comearemos apresentando algumas diferenas: Atuao:

- CO geralmente atua em projetos de forma pontual e pertence a uma Consultoria que foi contratada, logo consultor externo, para um determinado trabalho em especifico, com data de inicio e fim bem definidas. - AN, atua de forma mais constante no desenvolvimento de solues que ajudam a empresa alcanar seus objetivos. Cultura Organizacional: - CO no conhece a cultura organizacional, poltica e atalhos e no conhece as pessoas. - AN conhece a cultura organizacional, poltica e atalhos e conhece as bem que so as pessoas.

Viso externa e interna: - CO, ele tem uma viso externa mais ampla, isenta de vcios, que facilita o desenvolvimento do trabalho. Mas tem uma viso interna limitada. - AN, tem uma viso externa embasada, geralmente contaminada pela poltica e vcios organizacionais. Em contra partida ele um viso interna ampla e cristalina. Neutralidade: - CO no faz parte da empresa onde presta servio, da estrutura do poder e das cadeias de lealdade, logo ele consegue se manter neutro. - AN dificilmente consegue se manter neutro da estrutura de poder e das cadeiras de lealdade da empresa. Gesto de Mudana: - CO por ter uma viso externa ampla, e se neutro, um melhor agente de mudana do que o Analista de Negcio, que comumente tem dificuldade, por que no neutro e por ter uma viso externa embasada (limitada), em conduzir a gesto de mudana, principalmente quando se trata de mudana organizacional. Experincia: - Acredito que CO por atuar em diversas empresas de vrios segmentos distintos tenha uma experincia e conhecimento mais vasto do que o AN que atua interno a uma empresa. Essa experincia ajuda CO a dar soluo de problemas semelhantes, facilita encontrar o caminho das pedras, de forma mais rpida e na maioria das vezes de forma mais eficaz; Foco: - CO tem mais foco que AN, pois o CO tem ateno concentrada: o consultor, no cliente, no tem outras tarefas, ou seja o fator de foco 100%. J AN tem seu foco divido com outras atividades, tais como reunies e outros projetos que acontecem paralelamente.

Algumas semelhanas: Objetivo: - Ambos desenvolvem solues que ajudam a organizao a alcanar seus objetivos. Projetos: - Trabalham Gesto CO por projetos. Todo trabalho de agentes tem escopo bem definido, inicio e fim.

AN

so

de

mudana

por

Mudana: natureza.

Competncias: - Liderana, comunicao, so as

pensamento analtico principais

e capacidade competncias

para

resolver de

problemas ambos.

Multifuncionais: - CO e AN esto preparados para atuar em diversas funes de negcio de uma organizao.

Alavancagem para a ao: - CO e AN geralmente funcionam como catalisadores, dando uma fora extra para as mudanas acontecerem de fato.

Para finalizar o lado irnico ou engraado desta comparao: - Se Consultor Organizacional realizar anlise de negcio, ele desempenhar o papel de Analista de Negcio. - Se o Analista de Negcio, for externo (no for um funcionrio de empresa) ele poder atuar como Consultor Organizacional.

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Competncias do Analista de Negcio

Quais

so

as

competncias

do

Analista

de

Negcio

Segundo o Guia BABok 2.0, as competncias do Analista de Negcio uma rea de conhecimento chamada:Competncias Fundamentais. Definio: Competncias Fundamentais uma rea de conhecimento que fornece uma descrio das caractersticas, dos comportamentos, conhecimentos e qualidades pessoais para dar suporte as prticas de anlise de negcio. Competncias Negcio: Fundamentais do Analista de

Faa

download

da

Tabela

das Competncias

Fundamentais

do

Analista

de

Negcio

Pensamento Analtico e Capacidade de Soluo de Problemas: Ajuda na identificao eficaz dos problemas do negcio, avaliao das solues propostas para os problemas e compreenso das necessidades das partes interessadas. Pensamento analtico e capacidade de soluo de problemas envolvem avaliar uma situao,

compreend-la da maneira mais completa possvel e fazer julgamentos sobre possveis solues para um problema. Caractersticas comportamentais: D suporte ao desenvolvimento de relacionamentos de trabalho efetivos com as partes interessadas e incluem qualidades como tica, confiabilidade e organizao pessoal. Conhecimento do Negcio: Auxilia no entendimento do ambiente no qual a anlise de negcios desempenhada e o conhecimento de princpios gerais dos negcios e solues disponveis. Habilidades de Comunicao: D suporte ao analista de negcio na elicitao e comunicao dos requisitos entre as partes interessadas. Habilidades de comunicao atendem necessidade de se escutar e compreender a audincia (pblico alvo), compreender como a audincia percebe o Analista de Negcio, compreender o(s) objetivo(s) da comunicao, a mensagem em si e o meio e formato mais apropriados para a comunicao. Habilidades de Interao: Ajuda o analista de negcio a trabalhar com grande nmero de partes interessadas e envolvem tanto a habilidade de trabalhar como parte de um time maior, quanto a de ajudar o grupo a tomar decises. A maior parte do trabalho de anlise de negcios envolve a identificao e a descrio de uma situao futura. Porm, o Analista de Negcio deve tambm ser capaz, atravs da combinao de liderana e facilitao, de auxiliar a organizao a chegar a um acordo de que a situao em questo realmente a desejada. Aplicativos de Software: Diz quais aplicativos de software que o Analista de negcio deve usar para executar as tarefas de anlise de negcio e para facilitar o desenvolvimento colaborativo, registro e distribuio de requisitos para as partes interessadas . O Analista de Negcio deve ser um usurio habilidoso das ferramentas que so necessrias para realizar seu trabalho e tambm deve conhecer os pontos fortes e pontos fracos das ferramentas. Comentrio: De todas as competncias apresentadas, no nosso ponto de vista, existem aquelas que so mais relevantes para que o Analista de Negcio desenvolva suas atividades de anlise de negcio, so elas: - Liderana: Saber influenciar positivamente as partes interessadas. - Conhecimento do negcio: Ter viso sistmica. Conhecer a estratgia, processos, pessoas e tecnologia da organizao. - Comunicao: Saber se comunicar com facilidade. - Pensamento Analtico e Capacidade de Resolver Problemas: O Analista de Negcio saber deve resolver problemas e desenvolver solues, uma soluo principal e solues alternativas.

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* Rio de Janeiro - RJ, dias 17, 18 e 19 de Abril de 2013 * Faa sua inscrio agora Postado h 7th February por Rildo Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)

Procura-se Analista de Negcio

A cada dia as empresas procuram por profissionais para atuar como Analista de Negcio, a FH uma empresa que est sediada em Curitiba (PR), possui filial em So Paulo (SP) e So Leopoldo (RS) e executa projetos no exterior, com escritrios em Madri, na Espanha, e Stuttgart, na Alemanha. A FH tem parceira de canais e de negcios da SAP, a FH oferece solues customizadas alinhadas s melhores prticas de mercado - que buscam trazer eficincia e inovao para empresas de todos os portes.

Detalhes da vaga de Analista de Negcios


Atividades: - Decompor o Planejamento Estratgico em indicadores (KPIs); - Modelagem, levantamento e medio de indicadores; - Anlise qualitativa e quantitativa dos indicadores; - Planejamento Estratgico; - Anlise de Mercado. Pr-requisitos: - Anlise de dados multidimensionais; - Domnio de Excel;

- Formao Superior em: Administrao, Economia ou TI. Conhecimentos necessrios: - Business Intelligence (BI); - Balance Scorecard (BSC); - Planejamento Estratgico; - Anlise de Mercado.

Interessados, favor enviar CV para: carla.scuzziato@fh.com.br

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Formao Analista de Negcio 3.0:

A Criatiavidade Simples

Criatividade o processo mental de gerao de novas ideias. Inovao transformar ideias em valor. Para inovar necessrio ter novas ideias, ser criativo. A criatividade, para muitas pessoas uma coisa difcil, para outras muito fcil e simples. Criatividade simples, mas para criar preciso se livrar das amarras dos padres, temos que observar, agir e pensar de forma diferente. Temos que quebrar velhos paradigmas, sem medo de errar, sem medo de arriscar, sem medo de ser diferente, pensar fora da caixa. Um bom exemplo de criatividade: quando uma criana de nove anos de idade resolve calar um chinelo com tiras diferentes, um chinelo com tira de uma cor e outro chinelo com tira de outra cor (como na foto). Pronto, temos um novo modelo, algo mais fashion, diferente do tradicional, que poder se transformar num sucesso... e virar um padro, que um dia algum mudar. As boas ideias nascem de situaes simples, como uma brincadeira de criana, simples mas com alto grau de criatividade. Para ter criatividade impretervel ter uma ambiente favorvel, que incentive e facilite a criatividade. Um exemplo da falta de um ambiente favorvel: a criatividade da criana e seu chinelo com tiras de cores diferentes pode ser tolhida, basta a me da criana no deixar ela sair (passear) com estes chinelos... fazendo-a colocar os chinelos com as cores padro. Este exemplo semelhante a de um chefe, que recebe uma ideia criativa de um subordinado para fazer uma determinada atividade. O chefe, sem avaliar o potencial da ideia, diz para o funcionrio esquec-la, pois, a empresa seguir o padro, uma vez que ele funciona a muito tempo da mesma forma e que sempre deu resultado. Em outras palavras, matou a criatividade do funcionrio... Criatividade simples, mas necessita de um ambiente favorvel...

O que um processo ?

Quando estamos aprendendo Gesto de Processo, o primeiro passo entender o que um processo, o melhor caminho buscar por uma definio. Contudo, logo voc descobre, que no existe um consenso sobre tal definio. Diversos estudiosos, gurus, entidades e empresas tem definies distintas sobre o que um processo. O que um Processo ?

Vamos iniciar nossa busca pelo entendimento, na origem da palavra processo: A palavra processo deriva do latim procedere, verbo que indica a ao de avanar, ir para frente (pro+cedere) e um conjunto sequencial e particular de aes com ou objetivo comum.

Agora que j sabemos a origem da palavra, vamos olhar algumas definies:


Segundo Michael Hammer & Champy (Autores do Livros: Reengenharia Revolucionando a Empresa e Agenda e Pai da Reengenharia de Processo): Conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio para alcanar um objetivo empresarial. Segundo o Guia BPM CBok: Um "processo" um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.

Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache (Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto. Segundo a Norma ISO 9000:2008: Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sada). Segundo Rildo Santos: "Processo um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir resultados". Mas, porque importante buscarmos o entendimento desta definio ? Por que ela apresenta um dos mais importante conceitos em termos de processo, que a diviso de trabalho. Note que as definies citadas, apesar de pequenas diferenas, todas elas apresentam o principio de diviso de trabalho. Entretanto, este principio no novo, ele foi abordado no livro do Adam Smith, 1776, a "Riqueza das Naes". Neste livro Adam Smith introduz o principio de diviso de trabalho. Este principio que cada trabalhador especializado, realizando uma atividade individual em uma fbrica de alfinetes, poderia produzir, ao final de um perodo, muita mais alfinetes do que o mesmo nmero de trabalhadores produzindo um alfinete inteiro. O conceito de diviso atividades aumenta a produtividade de fbrica, podendo produzir, desta forma, muito mais alfinetes. Este o conceito ainda hoje muito utilizado e conhecido como "linha de produo" ou "linha de montagem", utilizado em pela industria manufatureira.

Resumindo:Entender a definio de processo e os princpios que esto atrelados ela, ajuda no compreenso da Gesto de Processo e seus objetivos.

Quer aprender mais sobre processo: Formao Analista de Processo. Aprenda Mapear, Modelar e Melhorar Processos com BPMN 2.0 Esta formao cobre todo o ciclo de vida BPM, demonstra quando usar uma metodologia de trabalho, apresenta ferramentas e melhores prticas para um projeto BPM. Para quem atua em projetos BPM e quer conhecer um pouco mais: Workshop Como Implementar Escritrio de Processos Este workshop tem como objetivo apresentar e demonstrar como fazer um plano de implementao de Escritrio de Processo.

Mensagem de Final de Ano


Uma mensagem universal e eterna sobre amor, fraternidade e igualdade: ESTATUTO DO HOMEM (Ato Institucional Permanente) Autor: Thiago de Mello (Santiago do Chile, abril de 1964) Artigo I: Fica decretado que agora vale a verdade. agora vale a vida, e de mos dadas, marcharemos todos pela vida verdadeira. Artigo II: Fica decretado que todos os dias da semana, inclusive as teras-feiras mais cinzentas, tm direito a converter-se em manhs de domingo. Artigo III: Fica decretado que, a partir deste instante, haver girassis em todas as janelas, que os girassis tero direito a abrir-se dentro da sombra; e que as janelas devem permanecer, o dia inteiro, abertas para o verde onde cresce a esperana. Artigo IV: Fica decretado que o homem no precisar nunca mais duvidar do homem. Que o homem confiar no homem como a palmeira confia no vento, como o vento confia no ar, como o ar confia no campo azul do cu. Pargrafo nico: O homem, confiar no homem como um menino confia em outro menino. Artigo V: Fica decretado que os homens esto livres do jugo da mentira. Nunca mais ser preciso usar a couraa do silncio nem a armadura de palavras. O homem se sentar mesa com seu olhar limpo porque a verdade passar a ser servida antes da sobremesa.

Artigo VI: Fica estabelecida, durante dez sculos, a prtica sonhada pelo profeta Isaas, e o lobo e o cordeiro pastaro juntos e a comida de ambos ter o mesmo gosto de aurora.

Artigo VII: Por decreto irrevogvel fica estabelecido o reinado permanente da justia e da claridade, e a alegria ser uma bandeira generosa para sempre desfraldada na alma do povo. Artigo VIII: Fica decretado que a maior dor sempre foi e ser sempre no poder dar-se amor a quem se ama e saber que a gua que d planta o milagre da flor. Artigo IX: Fica permitido que o po de cada dia tenha no homem o sinal de seu suor. Mas que sobretudo tenha sempre o quente sabor da ternura. Artigo X: Fica permitido a qualquer pessoa, qualquer hora da vida, o uso do traje branco. Artigo XI: Fica decretado, por definio, que o homem um animal que ama e que por isso belo, muito mais belo que a estrela da manh. Artigo XII: Decreta-se que nada ser obrigado nem proibido, tudo ser permitido, inclusive brincar com os rinocerontes e caminhar pelas tardes com uma imensa begnia na lapela. Pargrafo nico: S uma coisa fica proibida: amar sem amor. Artigo XIII: Fica decretado que o dinheiro no poder nunca mais comprar o sol das manhs vindouras. Expulso do grande ba do medo, o dinheiro se transformar em uma espada fraternal para defender o direito de cantar e a festa do dia que chegou. Artigo Final: Fica proibido o uso da palavra liberdade, a qual ser suprimida dos dicionrios e do pntano enganoso das bocas. A partir deste instante a liberdade ser algo vivo e transparente como um fogo ou um rio, e a sua morada ser sempre o corao do homem.

12 Dicas para iniciar um projeto BPM


Vai iniciar um projeto BPM, veja algumas dicas que podem ajuda-lo a conduzir o trabalho para que aumente suas chances de sucessos.

Dicas: 1 - Entenda a Necessidade. Sem entender claramente a necessidade do cliente, muito arrisco qualquer iniciativa para dar uma soluo. 2 - Planejamento. Um dos segredos do sucesso de qualquer projeto, em projeto BPM, no diferente, planeje muito, antes de iniciar a execuo. 3 - Pense em projeto. A ideia que o projeto deve ter inicio, meio e fim muito bem aceita, mais fcil de gerenciar e de gerar valor para o cliente. 4 - Defina bem o escopo do projeto. Defina muito bem qual ser o produto e/ou servio resultante do projeto, tambm estabelea os critrios de qualidade. 5 - Tenha uma Metodologia BPM. A metodologia muito importante principalmente quando voc trabalha em equipe, ela garante a padronizao e organizao dos trabalhos e alguns casos tambm reduz o tempo para realizar algumas atividades, pois, uma boa metodologia, deve ofertar templates, modelos e outros aceleradores. 6 - Trabalhe em equipe. Ter uma boa equipe fator decisivo para que o projeto tenha sucesso, pessoas engajadas e motivadas produzem mais e melhor. 7 - Trabalhe em colaborao com o cliente. Trabalhar em colaborao com cliente, alm trazer o cliente para "dentro" do projeto, fazendo sentir parte da equipe, ajuda a obter o conhecimento necessrio para a produo de um bom resultado. 8 - Plano de Comunicao. Faa um bom plano de comunicao que envolva todas as partes

interessadas,

mas

no

fique

no

plano,

faa-o

funcionar.

9 - Use ferramentas de apoio. Ferramentas facilitam a construo de modelos e diagramas, escolher uma boa ferramenta fundamental. Parece ser fcil, mas no , preciso ter calma, para escolher a ferramenta que tenha todos os recursos que so necessrios para realizar as atividades do projeto. Existem diversas opes no mercado, mais 70 opes, minha dica fazer uma anlise de custo x beneficio e fugir das ferramentas que prometem soluo faranicas, carnavalescas e as vezes at surreal. 10 - Liderana. Lidar com partes interessadas (clientes e fornecedores) e a equipe de projeto uma arte. Ser lder a melhor forma de conseguir influenciar positivamente a todos, ajudando e apoiando a equipe, mas ao mesmo tempo negociando com clientes e fornecedores para que harmonia seja a regra e no a exceo. 11 - Valor para o cliente. Se o resultado do projeto no gerar valor para o cliente, o projeto falhou, "to simples assim". Cuidar da percepo de valor e das expectativas do clientes necessrio para evitar surpresas desagradveis. A colaborao tambm ajusta nisto. 12 - Gesto de Mudana. Um projeto BPM, vai provocar mudanas, analisar o impacto desta mudana um dever, no adianta argumentar: "As pessoas so resistentes as mudanas", sem fazer a gesto de mudana. Toda pessoa que lida com processo, um agente de mudana, obrigao acompanhar, analisar, planejar, executar as aes necessrias para mitigar o impacto das mudanas. Boa Sorte!

Para quem quer atuar em projetos BPM: Formao Analista de Processo. Aprenda Mapear, Modelar e Melhorar Processos com BPMN 2.0 Esta formao cobre todo o ciclo de vida BPM, demonstra quando usar uma metodologia de trabalho, apresenta ferramentas e melhores prticas para um projeto BPM.

Livro: Anlise e Melhoria e Processos de Negcios

Livro: Anlise e Melhoria e Processos de Negcios Editora: Atlas ISBN: 9788522474028 1 edio (2012) Pginas: 288 pginas Clique aqui para adquirir Finalmente, consegui participar de um projeto que tinha como objetivo escrever uma livro sobre o tema processo. Durante um bom tempo, o livro foi trabalhado de forma colaborativo por diversas pessoas (os autores) coordenado pelo Prof. Saulo Barbar, que com maestria conduziu os esforos individuais e para compila-los em nico livro. O livro tem como objetivo apresentar e discutir o tema Anlise e Melhoria de Processo, que uma das fases, mais importantes do ciclo de vida BPM. Minha participao no livro foi escrever o capitulo nove, que trata do tema: "Simulao de Processos: Usando o software Tibco Business Studio" A simulao de processo, tambm conhecida como a modelagem dinmica, ele muito til na fase de

melhoria de processos, pois, ele ajuda a enxergar claramente, os gargalos, pontos de desconexes, sobrecargas, subutilizao de recursos entre outras coisas. Em alguns cenrios somente com a simulao de processos possvel fazer a melhoria de forma efetiva. Todos Captulos: 1 Transferncia de melhores prticas e a melhoria do desempenho de processos gerenciais: uma abordagem global (Amrico da Costa Ramos Filho) 2 Descobrindo os processos potenciais de melhoria (Mario de Araujo Almeida Neto) 3 Modelos de referncia para o diagnstico e melhoria de processos de negcios (Julio Csar Benalcazr Chum e Fernando Gonalves Maia Garcia) 4 O papel, a contribuio, os recursos e as facilidades do ITIL para a anlise e melhoria de processos (Luiz Chalola) 5 A arquitetura SOA e a sua contribuio na anlise e melhoria de processos(Ricardo Antonio de Castro Barbosa) 6 Planejando a implementao de melhorias com base no ciclo de gesto de processos (Kelly Sganderla) 7 Tcnicas de otimizao e modelagem de estado futuro (Roquemar Baldam) 8 O papel e contribuio da simulao para a melhoria de processos (Joana Braconi) 9 Simulao de processos: usando o software Tibco Business Studio (Rildo Santos) 10 Execuo e controle de processos com apoio de tecnologia (Kelly Sganderla) 11 Sistema de medio do desempenho de processos (SMD) (Dborah Elis Malerba Lemes) 12 Implementao de um projeto de melhoria contnua de processos (Samuel Castaon Penha Valle) 13 Insights para a formulao de questes para pesquisa (Saulo Barbar de Oliveira)

Resumo do Livro: O maior valor deste livro est em sua capacidade de explicar com simplicidade e preciso tudo o que necessrio para uma implantao bem-sucedida da gesto por processos. A obra representa a consolidao do trabalho de equipes de colaboradores que se uniram para apresentar suas vises, conhecimentos e experincias sobre o que muitos autores consideram ser a ltima fronteira da administrao, que a Gesto de Processos de Negcio (Business Processes Management). De um lado a academia e centros de pesquisas representados por professores e pesquisadores, e de outro o pessoal do mercado de trabalho, representado por profissionais de empresas e consultores de modo geral, ambos os grupos unidos pelo interesse em comum: a melhoria da gesto de processos, com o fim de elev-la categoria de Gesto por Processos.

Empreender aprender: Veja as 12 Regras de Garagem da HP


Empreender est na moda, mas no fcil, no basta ter uma ideia e criar uma empresa, tem que ter resultado, tem que gerar valor, aprender com a experincia e conhecimento de outros ajuda muito, veja abaixo regras da HP, que pode ajudar quem assumiu o compromisso de empreender e ter sucesso. Afinal de contas: Empreender Aprender.

12

Regras

de

Garagem

da

HP:

(1) Believe you can change the world. (2) Work quickly, keep the tools unlocked, work whenever. (3) Know when to work alone and when to work together. (4) Share tools, ideas. Trust your colleagues. (5) No Politics. No bureaucracy. (These are ridiculous in a garage). (6) The customer defines a job well done. (7) Radical ideas are not bad ideas. (8) Invent different ways of working. (9) Make a contribution every day. (10) If it doesnt contribute, it doesnt leave the garage. (11) Believe that together we can do anything. (12) Invent.

Nova verso 2.4 do Bizagi

Nova verso 2.4 do Bizagi J esta disponvel para download a nova verso, 2.4 do Bizagi Process Modeler.

A nova verso, 2.4, do Bizagi trouxe as seguintes novidades: - Verificao ortogrfica para diversos idiomas, inclusive o portugus - Formatao de texto (para os textos inseridos em descries de elementos, detalhes de atributos estendidos, caixas de texto ou rea de textos). - Opo para configurar de forma global o tamanho padro de elementos de fluxo, tais como tarefas, sub-processos, Gateways, Eventos e dados ou elementos de Artefatos. - Opo para configurar de forma global o tipo e tamanho de "fonte" utilizado nos modelos. - Alinhamento inteligente para Pools, Fluxo de mensagem (entre diferentes Pools) Opo para colorir os processos, agora com opo de cores slidas. Orientao paisagem para publicao do modelo no formato PDF. Suporte ao Framework .Net 4.0 E algumas correes, entre elas melhoria de desempenho na inicializao do BizAgi Veja a lista completa de novidades e correes: http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=149&Itemid=165&lang=en Faa download da nova verso do Bizagi no site: www.bizagi.com

Programa Java Talentos:

A Clii e eTecnologia, esto promovendo o Programa Java Talentos que tem como objetivo identificar 20 jovens talentos que atendam os requisitos listados no Regulamento abaixo e que desejam ter uma carreira como Desenvolver Web utilizando a tecnologia Java. uma oportunidade nica, pois os selecionados receberam gratuitamente um treinamento em java, orientao a objetivo e tecnologia web. Os trs melhores, aqueles que mais se destacarem durante o treinamento sero convidados a estagiar na nossa Fbrica de Software Java.

Curso de Gesto de Servios com SLA


O cliente satisfeito aquele que percebe que a entrega do servio atendeu suas necessidades e pelo menos igual quele que esperava. Para isso necessitamos saber exatamente quais as expectativas do cliente e em seguida quais as suas percepes em relao ao cumprimento dessas expectativas. Este principal problema da Gesto de Servios. Para resolver este problema, podemos utilizar o SLA (Acordo de Nvel de Servio) que um entendimento formal entre o cliente (quase usa um servio para atender as necessidades do negcio) eo Provedor de Servio ( que fornece o servio de acordo com os requisitos estabelecidos pelo cliente) sobre o nvel de qualidade do servio. O objetivo deste curso apresentar como estabelecer um modelo de gesto para implementar, monitorar e melhorar o nvel de servio. Faa o curso distncia de Gesto de Servios com SLA, um curso no formato "self-study", basta ser membro da comunidade eTecnologia. Para entrar na comunidade basta fazer a solicitao:

http://etecnologia.ning.com/group/sla-gestao-de-servicos-com-sla

Como Desenvolver um Modelo de Negcio


O objetivo deste eBook apresentar e demonstrar como desenvolver um Modelo de Negcio em detalhes. O que um Modelo de Negcio ? Um Modelo de Negcio descreve em detalhes os principais componentes do negcio, tais como, quem so os clientes, quais produtos e/ou servios oferecer aos clientes, como se relacionar com esses clientes, quais so os canais de distribuio, quais so as atividades-chave, quais so os recursos-chave, quais so os custos, quem so os parceiros e finalmente, como a empresa ganha dinheiro. Ainda demonstrado de forma prtica como desenvolver um modelo de negcio inovador, atravs de um estudo de caso real. Este eBook segue as prticas e tcnicas descritas no livro Business Model Generation (Inovao em Modelos de Negcios) dos autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur para criao de Modelo de Negcio.

ISO 29110-4, novo Padro e Certificao para Processo de Engenharia de Software

O Sebrae e a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), que representa a International Organization for Stantadization (ISO) no Brasil, firmaram convnio de cooperao tcnica e financeira para facilitar a adoo da norma tcnica ABNT NBR/IEC 29.110-4, destinada a padronizar o processo de engenharia de software nas MPE. O convnio facilitar o acesso certificao, com custos reduzidos as micro e pequenas empresas de desenvolvimento de software contam agora com uma opo para certificarem seus produtos. Objetivo da certificao agregar valor ao produto brasileiro e amplia o acesso dos pequenos negcios ao mercado. Pelo convnio firmado, o empresrio de TI pode adquirir a norma pelo site da ABNT. Para isso, basta cadastrar o CNPJ. O Sebrae vai subsidiar um tero do custo total da norma, que R$ 164,70. A certificao ISO o terceiro modelo existente no Brasil para padronizao do processo de engenharia de software. Modeles existentes: - CMMI (Capability Maturity Model Integration), que um modelo de abrangncia internacional mantido pela SE (da Universidade Carnegie Mellon), - MPS.BR (Melhoria de Processos do Software Brasileiro) desenvolvido pela Softex, em parceria com o governo federal e universidades. A implantao da certificao ISO leva, em mdia, dois anos. A primeira fase de adequao dos processos de produo de software s normas ISO. S depois disso, a certificadora chamada para fazer a auditoria e qualificar a organizao empresarial Detalhes da ABNT NBR ISO/IEC 29110-4-1:2012: Engenharia de Software Perfis de ciclo de vida para micro-organizaes (VSEs) Parte 4-1: Especificaes de perfil: Grupo Perfil Genrico Status: Em Vigor N de Pginas: 76 Organismo : ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Preo (R$) : 164,70 Objetivo : A ABNT NBR ISO/IEC 29110 aplica-se a micro-organizaes (VSEs). VSEs so empresas, organizaes, departamentos ou projetos com at 25 pessoas. Os processos de ciclo de vida descritos na ABNT NBR ISO/IEC 29110 no tm a inteno de restringir ou desencorajar seu uso em organizaes maiores. Provocaes: - Precisamos de mais um modelo padronizao do processo de engenharia de software ? - O MPS.br no bom o suficiente ?

Podcast sobre Inovao em Modelos de Negcio


Criar novos modelos de negcio desafio, mas de vital importncia, para quem deseja se destacar em um mercado competitivo. O Canvas do Modelo de Negcio, apresentado no no livro Business Model Generation (Inovao em Modelos de Negcio), dos autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, considerado como o melhor modelo dos ltimos tempos. Srgio Mylius especialista em Inovao e Service Design, Instrutor e Consultor de Gesto, fala neste podcast sobre inovao em modelos de negcio:
Clique no Play para escutar.

Ficou interessado ? Quer aprender como criar Modelos de Negcio Inovadores na prtica: http://www.etecnologia.com.br/ws_sp_bmg_t1.html
Sobre o autor: Srgio Mylius, especialista em Service Design.

Mais informaes sobre o autor: Administrador de empresas, palestrante convidado de empresas, instituies superiores de ensino e pesquisa, congressos e eventos tcnicos internacionais. Diretor da Mylius Gesto da Inovao em Servios www.linkedin.com/in/mylius ou mylius@terra.com.br