Nas organizaes existem variados interesses, o que d origem aos conflitos, e o poder

, de certa forma, uma forma de resolver a situao, pois quem tem mais poder tem mais
influncia. E com base nestes, e noutros aspectos que o autor compara as organizaes
a sistemas polticos.
No incio do captulo, o autor d um exemplo sobre um operrio, pois este est em
conflito com os seus direitos como cidado e os seus deveres como empregado, e o
motivo deste conflito o autoritarismo e exigncia do seu patro.
E com este exemplo, Morgan convida-nos a compreender as organizaes como
sistemas polticos, dado que essa situao um indicador da autoridade, poder e
relaes superior-subordinado (Morgan, 1996, p.146).
Contudo, nas organizaes existem vrios conflitos, devido aos diferentes interesses, e
como j referido, o poder que comanda a situao, mas Morgan refere os sistemas de
forma de governo, em que utiliza termos como : Autocracia, burocracia, tecnocracia e
democracia. Usando estes termos para definir a natureza de uma organizao
(Morgan, 1996, p. 148, estabelece-se uma relao de semelhana entre organizaes e
sistemas polticos.
Cada uma das formas de governo tem regras prprias, sendo que a autocracia tem por
base o poder absoluto e ditatorial (vamos fazer desta forma); a burocracia
fundamentada na instituio de um aparato legal/racional de regras escritas (espera-se
que faamos desta maneira); na tecnocracia do mais valor ao conhecimento e
especializao tcnica (a melhor maneira de fazer isto desta forma); no regime de
co-gesto, as partes interagem na formao de consensos e coalizes e a democracia em
que o povo que tem o poder, atravs de representantes (como vamos fazer isto?).
(Morgan, 1996, p. 153)
atravs da relao e divergncia entre interesses, conflitos e poder, que Morgan
consegue uma maneira de descrever a organizao como um sistema poltico.
Segundo a sua explicao, existem vrias maneiras para definir e analisar os interesses
de um indivduo na organizao, e uma dessas formas pode ser concebida em termos de
trs domnios interligados e relativos a tarefas, carreira e vida pessoal (Morgan, 1996,
p. 153):
Interesses da tarefa funes e desempenhar pelo trabalhador, contudo as ambies
deste para o futuro constituem
Interesses de carreira que podem no ser relacionados com as funes que
desempenha;
Interesses extra-muro (vida pessoal) as crenas, valores, atitudes de uma pessoa
influenciam a maneira de agir quanto ao cargo ocupado como para a carreia.
Aps a exposio destes argumentos, Morgan exemplifica a situao de divergncia
entre estes 3 tipos de interesses, pois tanto podem se relacionar como se manterem
separados, mas convm encontrar um equilbrio, repensando as suas
prioridades.Contudo a forma como cada pessoa se orienta varia, origina
comportamentos distintos.
Morgan defende que a poltica estimula a ver as organizaes como forma de as pessoas
(com diferentes interesses) se juntarem em funo de uma oportunidade.

Por isso a poltica e a coalizo, so um aspecto importante da organizao, pois as

pessoas precisam de se entenderem, aliarem e cooperarem em relao a diversos
assuntos, para conseguirem exercer as suas funes de uma forma proveitosa.
Morgan ainda defende, tal como o socilogo Tom Burns, que organizaes so sistemas
contraditrios de cooperao/competio nos quais as pessoas devem colaborar na
busca de uma tarefa comum, embora sejam frequentemente colocadas uma em oposio
a outra, competindo por recursos limitados, status e promoo na carreira. (Morgan,
1996, p.. 160).
atravs da utilizao do poder que os conflitos de interesses so resolvidos, dado que
o poder influencia quem consegue o qu, quando e como. (Morgan, 1996, p. 163).
Apesar da necessidade de reconheceram a importncia do poder, ainda no h nenhuma
definio clara e consciente, pois enquanto para uns um recurso, para outros como
uma relao de depndencia\dominaao. Contudo, Morgan opta pela definio de
Robert Dahl: poder seria a capacidade de influenciar de pessoas a tomarem atitudes que
normalmente no tomariam (Morgan, 1996, p.163).
Atravs do quadro 6.2 (Morgan, 1996, p. 164), podemos observar as fontes de poder nas
organizaes, que fazem com que possam influenciar quem quiserem, desde que no
tenham um poder igualitrio.
Essas fontes de poder so:
Autoridade formal: uma forma de poder vlida, respeitada e conhecida pelas pessoas
com quem se relaciona.
A autoridade formal baseada em trs caractersticas: autoridade carismtica (surge
quando algum as qualidades de um indivduo, e o definem para agir em seu nome);
autoridade tradicional (as pessoas ligadas ao passado que representam os valores
tradicionais que tm o poder) e autoridade burocrtica (o poder dependente da
correcta aplicao de regras formais e procedimentos (Morgan, 1996, p. 165).
Segundo Morgan (1996), o tipo burocrtico o mais bvio tipo de autoridade formal.
Controle dos recursos escassos: para o poder existir, uma organizao depende dos
recursos que possui, tal como dinheiro, pessoal, etc., por isso, quem tem habilidade para
gerir de forma controlada os recursos, ganha poder na organizao.
O Poder repousa sobre o controle daqueles recursos dos quais a organizao depende
para dar continuidade s suas operaes correntes, ou para criar novas iniciativas.
Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: as regras, regulamentos,
procedimentos e a estrutura organizacional, so uma forma de obter controle poltico e
tambm, uma forma de o manter.
O controle de processo decisrio: um indivduo pode ter o poder de influncia, caso
tenha a capacidade de tomar decises de forma clara, dado que as organizaes
baseiam-se em tomadas de decises.
Existem trs tipos de poder na tomada de decises: as premissas da deciso,os
processos decisrios e os resultados e objectivos da deciso.
A eloquncia, domino dos factos, envolvimento passional, pura tenacidade ou

persistncia podem, ao final, vencer quando adicionamos o poder pessoal, para

influenciar as decises nas quais algum esteja envolvido. (Morgan, 1996, p. 172)
Controle do conhecimento e da informao: controlando o conhecimento e as
informaes estes aspectos podem tornar-se uma fonte de poder, pois assim uma pessoa
pode exercer influncia sobre vrias situaes na organizao e criar padres de
dependncia. (Morgan, 1996, p. 173)
Controle do conhecimento e da informao: Na maioria das vezes a pessoa que
capaz de estruturar a ateno em relao a determinados assuntos de maneira que
efectivamente defina a realidade do processo de tomada de deciso
(Morgan,1996,p.173) detentora do poder. Este aspecto mostra-nos a importncia que o
conhecimento e a informao tm como fontes de poder. Assim, atravs do controlo
destes recursos-chaves que uma pessoa pode influenciar a definio das situaes
organizacionais, criando uma certa dependncia.
W.I. Thomas, psiclogo social, observou que se as pessoas tomarem uma certa situao
como real, elas sero tambm realistas quanto s consequncias. Tendo conhecimento
deste facto, muitos polticos organizacionais colocam-no em prtica todos os dias. Uma
vez que controlando o fluxo de informao e conhecimento disponvel de cada pessoa,
influencia a sua percepo dos factos e, como fruto, a sua noo das consequncias.
Estes polticos so muitas vezes conhecidos como filtradores de informao, que pela
sua habilidade de controle podem desenvolver elevado poder.
Controle das fronteiras: O controle das fronteiras, isto , a noo de limite, usada
para reflectir a interface entre diferentes membros de uma organizao. atravs do
controle das transaces de interface bilaterais que as pessoas podem ver o seu poder
aumentar. Essas pessoas tm acesso a uma informao crtica que as coloca numa
posio favorvel em relao s outras. Segundo o autor, possvel, tambm, controlar
as transaces entre fronteiras, actuando na funo reguladora que permita ou at
mesmo encoraje certas transaces enquanto bloqueia outras(Morgan,1996, p.175).
Este tipo de administrao das fronteiras frequentemente utilizado por pessoas que se
encontram numa posio de liderana de forma a aumentar o seu poder.
A administrao das fronteiras tanto pode levar integrao de uma actividade com o
mundo exterior, como isolar uma unidade de maneira a que esta se torne autnoma. Por
sua vez, esta autonomia um aspecto importante uma vez que as pessoas gostam de ter
o controlo completo sobre os seus espaos de vida. Para esta autonomia muito contribui
a administrao das fronteiras, pois mostra aos indivduos os recursos necessrios para a
criao dessa autonomia e estratgias que podem ser utilizadas para repelir as ameaas
mesma. Grupos e departamentos procuram com frequncia incorporar habilidadeschaves e recursos dentro das suas fronteiras, controlando tambm as suas admisses
atravs de um recrutamento selectivo. Muitas vezes empregam o que o socilogo Erving
Goffman descreve como rituais de evitao, fugindo de problemas que possam
ameaar a sua independncia. Contudo esta autonomia pode ser ameaada/quebrada
com estratgias contrrias, iniciadas por gerentes. Estes podem quebrar a coeso do

grupo nomeando os seus prprios representantes e colocando-os em posies-chaves.

Habilidade de lidar com incertezas: Numa organizao acontecem sempre situaes
descontnuas ou imprevisveis, e como organizao tambm sinnimo de alguma
interdependncia, a capacidade do indivduo lidar com as situaes no previstas
confere-lhe um certo poder. Contudo, essa habilidade est frequentemente ligada
posio do indivduo na diviso global do trabalho. A incerteza pode ser de dois tipos,
por um lado as incertezas ambientais, isto , incertezas respeitantes ao mercado, fontes
de matria-prima, etc., estas podem oferecer oportunidades para que possuem
habilidades de resolver o problema e minimizar o seu efeito no todo organizacional. Por
outro lado, as incertezas operacionais dentro da organizao, como por exemplo quebra
de maquinaria crtica utilizada na produo de fbrica ou no processamento de dados,
etc., estas por sua vez do oportunidade equipe de manuteno de mostrar as suas
habilidades e assim adquirirem status. Por sua vez o grau de poder que atribudo a
pessoas que podem lidar com ambas as situaes depende essencialmente de dois
factores. Primeiro, a facilidade com que podem ser substitudas e segundo, a
centralidade das funes deles sobre as operaes da organizao no seu todo.
Controlo da tecnologia: Com a ajuda da tecnologia os seus usurios podem chegar a
resultados maravilhosos na actividade produtiva, manipulando a fora produtiva e
fazendo-a trabalhar em favor dos seus objectivos. As organizaes tornam-se, de certa
forma, dependentes de algum gnero de tecnologia, pois um meio bsico de converter
os insumos organizacionais em resultados. Contudo, o uso da tecnologia para a linha
de produo cria uma dependncia de departamentos e funcionrios, pois a seco B
est dependente do sucesso da seco A.
Devido ao seu grande impacto nas relaes de poder, as tentativas de mudana da
tecnologia criam conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes grupos
dentro de uma organizao. Isto acontece porque a introduo de uma nova tecnologia
pode alterar o equilbrio do poder. Todavia, a introduo da tecnologia trouxe o efeito
no desejado de aumentar o poder dos trabalhadores da fbrica.
Alianas interpessoais, redes e controle de organizao informal: atravs de
vrios tipos de redes interligadas que um indivduo pode adquirir informao de
desenvolvimento que tenha interesse prprio, exercer influncia interpessoal para
produzir os desenvolvimentos de forma desejada, etc. Assim, o indivduo constri e
cultiva essas alianas de forma a tirar o mximo proveito delas, contudo, alianas e
coalizes no sempre construdas volta de um de interesses idnticos, pelo contrrio, o
que preciso para este tipo de organizao informal que exista alguma possibilidade
de troca de benefcios mtuos. O criador de coalizes de sucesso reconhece que a
moeda da construo de coalizo a da dependncia mtua e da troca.
(Morgan,1996,p.179).
Controlo da contra-organizao: Outro modo de chegar ao poder nas organizaes
est no controlo das chamadas contra-organizaes, um bom exemplo sero os

sindicatos. Estes formam-se de maneira a serem um bloco de poder rival sempre que um
grupo de pessoas faz algo para concentrar o poder em relativamente poucas mos.
Desenvolvem-se como modo de vigiar a administrao nas indstrias, pertencente a um
sector industrial conhecido pelo seu grau de concentrao. Sendo que o governo e outras
agncias so controlam tambm o uso do poder, de maneira a eliminar o seu abuso.
Simbolismo e administrao do sentido: A habilidade que um indivduo tem para
persuadir os outros a idealizar realidades que sejam interessantes para algum perseguir,
outra parte importante no poder das organizaes. Liderana, em ltima anlise,
envolve a habilidade de definir a realidade para os demais. (Morgan,1996,p.182). Ao
contrrio dos lderes autoritrios, que tentam vender ou forar a sua realidade aos seus
subordinados, os lderes democrticos permitem que as definies de uma situao
sejam ditas do ponto de vista dos outros. Este lder, utilizando uma forma de poder
simblico, exerce influncia sobre a maneira como as pessoas vo perceber a sua
realidade, agindo segundo essa percepo.
Para a administrao do simblico so necessrios trs aspectos, com ligao entre si.
Sendo estes: O uso de imagens, o uso do teatro e o uso da arte de ganhar sem romper
verdadeiramente as regras do jogo. (Morgan,1996,p.182).
O uso de imagens evocativas do muito impacto a algo que um lder esteja a dizer e
cativa a ateno dos ouvintes. O teatro que um indivduo faz ao expor uma ideia, o
ambiente em que se encontra, a sua postura so aspectos importantes para obter poder
numa situao e poder posterior. Com o vesturio adequado para uma situao
especfica, as pessoas tendem a mostrar mais poder, sendo este aspecto um requisito,
para a obteno do poder, no escrito.
Administrao de organizaes pluralistas
A filosofia pluralista, onde as tendncias autoritrias continuam controladas pelo livre
jogo de grupos de interesse, contrasta com uma referncia mais antiga, o orgnico ou
unitrio. Aqui defende-se que o interesse do indivduo e da sociedade so idnticos e
que os homens deviam colocar os interesses do Estado acima de tudo.
Contudo, a viso pluralista tambm contrasta com a estrutura radical, estrutura esta
que v a sociedade como sendo partida em classes antagnicas de interesses,
caracterizadas por divises sociais e polticas.
Estas trs estruturas de referncia so importantes para a compreenso das organizaes
e ideologias que determinam a prtica gerencial. Assim, organizaes com uma cultura
de coeso baseado no direito da administrao de administrar, seguem uma estrutura
unitria. Por sua vez nas organizaes onde haja diferenas entre empregados reflectem
caractersticas do modelo radical. E por fim, as organizaes onde os empregados
possam obter considervel autonomia encaixam-se no modelo pluralista. Estes trs
quadros de referncia servem como ideologias organizacionais, que ter consequncia
na maneira de lidar e no carcter de organizao.
Foras e limitaes da metfora poltica:

Embora as pessoas saibam que esto cercados pela poltica da organizao, raramente o
demonstram e falam sobre isso. Assim, sabendo que A s obteve certo cargo devido
sua intimidade com B, no se fala sobre isso, pois seria quebrar com as condutas. A
poltica organizacional transforma-se em assunto tabu (Morgan,1996,p.200). A
aceitao da realidade poltica um inevitvel aspecto na vida organizacional. Podemos
ento dizer que toda a actividade organizacional baseada nos interesses e avaliada com
esses aspecto em mente.
As metforas consideradas nos captulos anteriores tendem a subestimar a relao entre
o poder e a organizao. Contudo, a metfora de poltica preenche essa falha, uma vez
que coloca o conhecimento do papel e o uso do poder no centro da anlise
organizacional.