Manual do Professor

Captulo 9

CAPTULO 9
A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
ABERTURA DO CAPTULO
Considerando que 70% dos trabalhadores das organizaes esto hoje engajados em cargos de
atendimento, a administrao est realmente empenhada em redesenhar o trabalho para ampliar as
responsabilidades do funcionrio. Dessa forma, a administrao de recursos humanos (ARH)
crucial eficcia organizacional; procurar, selecionar e reter funcionrios altamente qualificados
pode ser uma fonte sustentada de vantagem competitiva. Este captulo descreve os processos de
ARH e apresenta algumas diretrizes para administrar recursos humanos. Alm disso, sero
discutidas diversas questes contemporneas enfrentadas pelos gerentes de recursos humanos.
ESQUEMA PARA A AULA
Introduo
Os Gerentes e o Departamento de Recursos Humanos
Como o Processo de Administrao de Recursos Humanos?
O Ambiente Legal: Que Leis e Regulamentaes Determinam as Prticas de Recursos Humanos?
Brasil
Estados Unidos
Canad
Austrlia
Europa
Planejamento de Recursos Humanos: Quais so as Nossas Necessidades?
Avaliando o Hoje
Avaliando o Futuro
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
Recrutamento: Onde Encontrar Candidatos Qualificados para o Cargo?
Seleo: Como Escolher o Candidato Mais Bem Qualificado para o Cargo?
Fundamentos da Seleo
Fique por Dentro: Checando as Informaes dos Candidatos
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Captulo 9

Treinamento: Como Garantir as Qualificaes dos Funcionrios?

A Crescente Importncia do Treinamento
Avaliando as Necessidades de Treinamento
Tipos de Treinamento
Mtodos de Treinamento
Fique por Dentro: V Para a Escola que eu pago
Individualizando o Treinamento: Tacadas Diferentes para Pessoas Diferentes
Avaliao de Desempenho: Qual a Melhor Maneira de Avaliar o Desempenho de um Funcionrio?
O Que Avaliamos?
Quem Deveria Fazer a Avaliao?
Mtodos de Avaliao de Desempenho
Propiciando Feedback de Desempenho
Avaliaes de Desempenho de Equipes
Desligamento: Como Lidar com o Excesso de Pessoal?
Questes Contemporneas de Administrao de Recursos Humanos
Como os Gerentes Podem Limitar o Assdio Sexual?
Que Papel as Organizaes Devem Desempenhar no Desenvolvimento da Carreira de um
Funcionrio?
E Quando Existe um Sindicato?
Resumo
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
Estudo de Caso: Contratando Pessoas que Decolam
Exerccio de Habilidade: Realizando Entrevistas Eficazes
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Chris Kerbow, gerente de um dos hotis da cadeia Marriott, recusa 90% dos candidatos que recebe
para o cargo de auxiliar de servios de hospedagem. Combinando o trabalho que era feito por
quatro ou cinco pessoas, o cargo remunerado a 10 dlares por hora (incluindo gorjetas) requer
tarefas mltiplas. Encontrar candidatos qualificados para o cargo complicado por vrios fatores: o
cargo requer habilidades que eram outrora exigidas apenas dos gerentes; considerando que o
recrutamento e treinamento de um auxiliar custa 1.100 dlares, a Marriott deseja contratar pessoas
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que permaneam na companhia. Por isso, a Marriott identifica os candidatos qualificados e

dedicados utilizando um programa de computador especificamente desenvolvido para a funo. Os
candidatos se sentam diante de um PC da companhia e aplicam a si mesmos um teste. O PC
analisa suas respostas e gera um conjunto de perguntas que um entrevistador posteriormente far
ao candidato. A administrao da Marriott acredita que essa tcnica de seleo computadorizada
permite a seleo dos funcionrios mais aptos ao servio, reduz a rotatividade e os custos de
contratao e treinamento.
Os Gerentes e o Departamento de Recursos Humanos
Embora algumas grandes organizaes possuam departamentos de recursos humanos, no s os
gerentes de pequenas empresas, mas tambm muitos que trabalham para grandes companhias,
precisam tomar decises de recursos humanos: recrutar candidatos, analisar suas fichas de
inscrio, entrevistar os candidatos, apresentar os novos funcionrios, avaliar desempenho e prover
treinamento.
Notas:

Como o Processo de Administrao de Recursos Humanos

O Quadro 9.1 do livro retrata o processo de administrao de recursos humanos (ARH) nas
organizaes. Da perspectiva de um gerente, as questes bsicas podem ser vistas como
respostas s sete perguntas seguintes:
1.

Que leis e regulamentaes moldam as prticas da administrao de recursos humanos?

(ambiente legal).

2.

Quais so nossas necessidades de administrao de recursos humanos? (planejamento de

recursos humanos)

3.

Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (prticas de recrutamento).

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4.

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Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? ( tcnicas de
seleo).

5.

Como posso ter certeza de que as qualificaes do funcionrio esto atualizadas?

(treinamento)

6.

Qual a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionrio? ( avaliao de

desempenho).

7.

Quais opes existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento).

Notas:

O Ambiente Legal: Que Leis e Regulamentaes Determinam as Prticas de Recursos

Humanos?
Uma vez que as prticas internacionais de ARH diferem de pas para pas, a discusso a seguir
analisar as leis e regulamentaes que precisam ser conhecidas em vrios ambientes diferentes.
Brasil. No Brasil, como em todos os pases, h uma lista de leis que se aplicam s prticas de
recursos humanos. Elas influenciam as decises gerenciais em assuntos como recrutamento e
seleo, condies de trabalho, remunerao, licenas, avisos de demisso, polticas de
aposentadoria e organizao sindical. Veja a seguir alguns desses assuntos e sua regulamentao.
Gravidez

No constitui justo motivo para a resciso do contrato de trabalho nem

Jornada de Trabalho

para outras restries ao trabalho da mulher

No poder exceder a oito horas dirias,

Nacionalidade

do

expressamente fixado outro limite

O quadro de pessoal de empresas de servios pblicos deve manter a

trabalhador
Segurana

proporo de 2/3 de funcionrios brasileiros

do As empresas so obrigadas a manter servios de segurana e

Trabalho
Equivalncia

de

desde

que

no

medicina do trabalho
Funes idnticas referentes a trabalho de igual valor prestado ao

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Remunerao
Desligamento

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mesmo empregador devem ser remuneradas por salrio igual

Na resciso do contrato de trabalho, se houver controvrsia sobre parte
da importncia dos salrios, o empregador obrigado a pagar ao

Comutao

funcionrio a parte incontroversa dos mesmos salrios

So iguais o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o
executado no domiclio do funcionrio, desde que caracterizada relao
de emprego

Canad. Embora a ARH canadense adote prticas muito semelhantes s americanas, existe uma
maior descentralizao na elaborao de leis nas provncias do Canad. Alm disso, os sindicatos
canadenses so mais fortes. A lei canadense dos direitos humanos probe discriminao com base
em raa, religio, idade, estado civil, sexo, deficincias fsicas ou mentais e nacionalidade.
Austrlia. A legislao sobre oportunidades iguais de emprego relativamente recente na Austrlia
e se aplica principalmente s mulheres, como, por exemplo, as leis antidiscriminatrias de 1984 e
1986. Alm disso, os sindicatos so muito poderosos e 41% dos trabalhadores australianos so
sindicalizados.
Europa Ocidental. Quase todo pas da Europa Ocidental possui algum tipo de legislao
promovendo a participao representativa, que busca redistribuir o poder organizacional e colocar a
fora de trabalho numa posio de maior igualdade com os interesses da administrao e dos
acionistas. Os conselhos de fbrica, por exemplo, vinculam os funcionrios com a administrao,
por meio de trabalhadores eleitos ou nomeados que devem ser consultados quando a
administrao toma decises envolvendo pessoal; e os conselhos de representantes so
funcionrios que representam os interesses dos funcionrios da empresa junto ao conselho de
diretores.
Notas:

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Planejamento de Recursos Humanos: Quais So as Nossas Necessidades?

A administrao utiliza o Planejamento de Recursos Humanos para garantir que tem o nmero
correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, que so capazes de concluir as tarefas
que realizaro os objetivos organizacionais. O planejamento de recursos humanos segue trs
passos: (1) avaliao dos recursos humanos correntes, (2) avaliao das necessidades futuras de
recursos humanos, (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de
recursos humanos.
Notas:

Avaliando o Hoje. A administrao deve comear fazendo uma anlise de cargos para definir os
cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para desempenh-los. As
informaes coletadas durante a anlise de cargos permite administrao elaborar o seguinte:
uma descrio do cargo por escrito que declara o que faz o ocupante do cargo, alm de como o seu
trabalho feito e por que feito; uma especificao do cargo que formula o mnimo de
conhecimento, aptides e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o
cargo com sucesso. Esses documentos podem ajudar os gerentes a recrutar e selecionar
adequadamente os novos contratados.
Avaliando o Futuro. Sendo dependentes dos objetivos e estratgias da organizao, as
necessidades de recursos humanos dependem tambm da demanda pelos produtos ou servios da
organizao e de seus nveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao
pode estimar a quantidade e tipos de recursos humanos necessrios a obter essa receita.
Desenvolvendo um Programa para o Futuro. Depois de avaliar as capacidades correntes e as
necessidades futuras, a administrao est em condies de estimar as carncias e destacar reas

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para as quais ter de alocar mais pessoal. Em seguida, ela pode desenvolver um programa que
harmonize essas estimativas com previses de suprimento futuro de mo-de-obra.
Notas:

Recrutamento: Onde Encontrar Candidatos Qualificados para o Cargo?

Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair funcionrios capazes. O Quadro 9.2 do
livro mostra fontes de candidatos potenciais. No final dos anos 1980, trs tendncias se
manifestaram. A primeira que as organizaes esto usando fontes alternativas para aumentar a
diversidade dos candidatos. A segunda tendncia que as companhias esto recorrendo a
empresas de funcionrios temporrios como fonte para contratar novos funcionrios. A terceira
que muitas companhias esto descobrindo os novos funcionrios pela Internet.
Seleo: Como Escolher o Candidato Mais Bem Qualificado para o Cargo?
A seo seguinte apresenta mtodos que os gerentes podem adotar para isolar um conjunto de
candidatos e selecionar os mais bem qualificados para o cargo.
Fundamentos da Seleo. Determinados pela administrao os critrios de desempenho
escolhidos, a seleo busca predizer quais candidatos tero xito quando contratados.
Predio. Qualquer deciso de seleo pode originar quatro resultados possveis: duas decises
corretas e dois erros. Surgem problemas quando os gerentes rejeitam candidatos que teriam
desempenhado o cargo com sucesso (erros de rejeio) ou aceitam aqueles que posteriormente
desempenham mal (erros de aceitao). Portanto, a atividade de seleo eficaz reduz a
probabilidade de cometer erros de aceitao ou rejeio e aumenta a probabilidade de tomar
decises corretas.
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Validade. Se um dispositivo de seleo contm uma relao comprovada entre o dispositivo de

seleo e algum critrio relevante ele demonstra validade.
Confiabilidade. Se um dispositivo de seleo medir constantemente a mesma coisa, ele
demonstra confiabilidade.
Notas:

FIQUE POR DENTRO

Checando as Informaes dos Candidatos.
Depois que o controller na Hatteras Hammocks se demitiu, o presidente, Jay Branch, entrevistou
muitos candidatos. Um candidato se destacou: bacharel em cincias contbeis, mestre em
administrao, auditor pblico juramentado, alm de vrios anos como controller numa grande
empresa local e uma recomendao de algum que Branch conhecia. Dessa forma, Branch o
contratou. Depois de sete meses, Branch o demitiu por desempenho deficiente no cargo. O novo
controller descobriu que haviam sido desviados 60 mil dlares da companhia. O culpado era o excontroller. Depois de ser preso e ter confessado, uma rpida verificao de antecedentes mostrou
que nenhum dos ttulos ou credenciais do desfalcador eram verdadeiros.
Notas:

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Mecanismos de Seleo. Os gerentes podem utilizar os seguintes dispositivos de seleo para

reduzir erros de aceitao ou rejeio: fichas de inscrio, testes com lpis e papel, testes de
simulao de desempenho e entrevistas.
A Ficha do Candidato. Dados biogrficos fixos e relevantes que possam ser verificados podem
ser uma medida vlida de desempenho. Alm disso, quando os itens do formulrio de inscrio do
candidato foram ponderados de acordo com requisitos do cargo, o dispositivo pode ser um
indicador vlido de desempenho do trabalho. Mas, o uso de formulrios ponderados para fins de
seleo complicado e dispendioso.
Testes com Lpis e Papel. Apesar de os testes tpicos inclurem os de inteligncia,
personalidade, aptides, capacidade, interesse e integridade, trs deles tm atrado maior ateno
nos ltimos anos. Os testes de integridade medem fatores como confiabilidade, ateno,
responsabilidade

honestidade.

Ainda

que

os

testes

de

personalidade

tenham

sido

cuidadosamente validados para cargos especficos e possam ser dispositivos de seleo

significativos, esses testes so indicadores fracos do futuro desempenho no cargo quando usados
para uma gama ampla de cargos. Os testes de inteligncia que medem o QI de um candidato tm
sido questionados. Conquanto um QI alto seja geralmente necessrio para desempenhar bem em
cargos que sejam novos, multifacetados e moderadamente complexos, um indicador menos vlido
para cargos no qualificados.
Testes de Simulao de Desempenho. Com base em dados de anlise de cargos, os testes de
simulao de desempenho atendem melhor o requisito da adequao ao cargo do que os testes
escritos. A amostra de trabalho e os centros de avaliao so os dois tipos mais conhecidos. A
amostra de trabalho um esforo de criar uma rplica em miniatura para um cargo. Os candidatos
demonstram se possuem os talentos necessrios para efetivamente realizar as tarefas.
Especificamente concebidos para avaliar o potencial gerencial de um candidato, os centros de
avaliao consistem em psiclogas, executivos de primeira linha e supervisores que avaliam os
candidatos que passam por dois a quatro dias de exerccios que simulam problemas reais com que
se defrontariam no cargo.
Entrevistas. A entrevista pode exercer uma influncia desproporcional na deciso de contratao.
Dessa forma, o candidato mais tarimbado nas tcnicas de entrevista geralmente quem obtm o
emprego, embora possa no ser o mais qualificado. Mas as entrevistas so vlidas para avaliar a
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inteligncia, o nvel de motivao e as habilidades interpessoais do candidato. Entrevistas no

estruturadas tendem a favorecer os preconceitos do entrevistador, que privilegia candidatos que
compartilhem os mesmos valores que ele, dando peso indevido a informaes negativas e
permitindo que a ordem na qual os candidatos so entrevistados influencie as avaliaes.
Entrevistas estruturadas proporcionam conjuntos padronizados de perguntas, mtodos uniformes de
registrar as informaes e escalas padronizadas na avaliao das qualificaes dos candidatos.
Notas:

Treinamento: Como Garantir as Qualificaes dos Funcionrios?

O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro de uma organizao.
A Crescente Importncia do Treinamento. Dada a competio intensificada, as mudanas
tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade, o dinheiro gasto em treinamento pode
propiciar grandes retornos. Dessa forma, uma amostra de empresas americanas com cem ou mais
funcionrios havia gasto 52,2 bilhes de dlares com treinamento formal para 47,3 milhes de
trabalhadores.
Notas:

Avaliando as Necessidades de Treinamento. Poucas organizaes tm assumido compromisso

em fornecer a seu quadro de pessoal oportunidades de formao contnua e poucos funcionrios
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tomam a iniciativa de procurar oportunidades de treinamento. Considerando que a maioria dos

treinamentos oferecida conforme necessrio, os sinais seguintes podem sugerir que um
funcionrio est precisando de treinamento:
Introduo de novos equipamentos ou processos;
Mudana nas responsabilidades do cargo;
Queda na produtividade de um funcionrio ou na qualidade de seus resultados;
Aumento nas violaes das normas de segurana ou nos acidentes;
Crescimento do nmero de perguntas feitas pelos funcionrios;
Aumento das reclamaes dos clientes ou colegas de trabalho.
O treinamento no capaz de corrigir falta de motivao, reestruturar um cargo mal-projetado ou
sanar condies externas. Mas, se o treinamento necessrio, metas de treinamento especficas
devem estar claras para gerentes e funcionrios. Metas claras ajudam os gerentes a conceber
programas de treinamento e a avaliar sua eficcia.
Notas:

Tipos de Treinamento. O treinamento no local de trabalho deve aumentar as habilidades

seguintes: alfabetizao bsica, habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidade para
soluo de problemas.
Aptides de Alfabetizao Bsica. Cerca de um bilho de pessoas chegaram ao sculo 21 sem
saber ler um livro ou assinar o nome. Embora a maioria dos cargos exija um nvel de leitura do
colegial, nos pases em desenvolvimento, mais de 150 milhes de crianas comeam a escola, mas
no chegam 5a srie. Dessa forma, as organizaes tm sido obrigadas a fornecer aptides
bsicas de leitura e matemtica para os seus funcionrios.

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Aptides Tcnicas. O treinamento tcnico tem se tornado cada vez mais importante por duas
razes: nova tecnologia e novos projetos de estruturas organizacionais. Os cargos mudam em
decorrncia de novas tecnologias e mtodos. Alm disso, o treinamento tcnico adquiriu
importncia crescente devido a mudanas nas estruturas organizacionais.
Aptides Interpessoais. O sucesso no cargo depende de habilidades interpessoais eficazes,
como as de ser um ouvinte melhor, comunicar idias com maior clareza e ser um participante de
equipe mais eficaz. Uma das reas de crescimento mais rpido no desenvolvimento das aptides
interpessoais o treinamento da diversidade. O treinamento da percepo promove uma
valorizao da diversidade. O treinamento da formao de aptides educa os funcionrios sobre
diferenas culturais no local de trabalho.
Aptides de Resoluo de Problemas. Uma vez que os gerentes e funcionrios precisam
resolver problemas em seus cargos, necessitam de treinamento com as seguintes finalidades:
aguar sua lgica, raciocnio e aptides para definio de problemas; melhorar sua capacidade
para levantar causas; desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues.
E Quanto ao Treinamento tico? Quase 80% das maiores empresas possuem programas ticos
formais. Os crticos argumentam que a tica baseada em sistemas de valores que so definidos
durante a infncia. Os proponentes do treinamento tico afirmam que os valores podem ser
alterados e que o treinamento tico pode estimular a reflexo moral, esclarecer dilemas ticos, criar
um senso de obrigao moral e ajudar os funcionrios a aprender a tolerar e reduzir a ambigidade.
Mas os dados no indicam claramente se possvel ensinar tica, embora exista evidncia de que
o treinamento tico pode melhorar a conscincia tica e as aptides de raciocnio.
Notas:

FIQUE POR DENTRO

V para a Escola que eu Pago.
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A Hampden Papers existe h mais de um sculo. Seu presidente, Bob Fowler, pertence quarta
gerao da famlia Fowler a administrar a companhia. No incio dos anos 1970, a companhia
contratava trabalhadoras com habilidades mnimas porque os equipamentos de fabricao de papel
que operavam eram muito bsicos. Entretanto, o equipamento atual mais sofisticado. Por isso, os
trabalhadores devem ser capazes de ler instrues detalhadas, calcular nmeros, operar
computadores e resolver problemas complexos. Para enfrentar esses desafios, Fowler criou uma
nova poltica de educao para sua companhia. Todos so incentivados a ir para a escola s custas
da empresa. Muitos trabalhadores obtiveram graus equivalentes ao do curso colegial e alguns esto
na faculdade.
Notas:

Mtodos de Treinamento. A maioria dos treinamentos ocorre durante a execuo do prprio

trabalho. Esse treinamento conveniente e de custo mais baixo. Mas o treinamento no trabalho
pode perturbar o ambiente, e certas aptides so muito complexas para serem ensinadas no
trabalho. Em tais casos, o treinamento deve acontecer fora do ambiente de trabalho.
Treinamento no Trabalho. Mtodos populares de treinamento no trabalho so o rodzio de cargos
e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais que capacitam os funcionrios a
trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios novos geralmente passam a conhecer seus
cargos com um veterano mais experiente. Nos ofcios, isto chamado de aprendizado; nos cargos
burocrticos, uma relao de orientao. Ambos os mtodos podem ajudar os trabalhadores a
aprender aptides tcnicas.
Treinamento Fora do Trabalho. Palestras em salas de aula so bem adequadas para transmitir
informaes especficas. Os vdeos podem demonstrar aptides que no so facilmente ilustradas
por outros mtodos. Exerccios de simulao, tais como estudos de caso, exerccios de vivncia,
interpretao de papis e interao grupal so excelentes para ensinar aptides interpessoais e

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para resoluo de problemas. O treinamento especfico a distncia permite aos funcionrios

aprenderem sobre seus cargos no mesmo equipamento que estaro utilizando.
Individualizando o Treinamento: Tacadas Diferentes para Pessoas Diferentes. O treinamento
eficaz individualizado de acordo com o estilo de aprendizagem do funcionrio: por exemplo,
leitura, observao, audio e prtica. claro que esses estilos no so mutuamente excludentes.
Quando se desconhece o estilo de aprendizagem preferido de um funcionrio, um programa de
treinamento eficaz deve incluir mltiplos estilos de aprendizagem.
Notas:

Avaliao de Desempenho: Qual a Melhor Maneira de Avaliar o Desempenho de um

Funcionrio?
A avaliao de desempenho atende a diversos objetivos. As avaliaes so utilizadas para tomar
decises fundamentais relativas s pessoas, para fornecer feedback a funcionrios e como base
para reajustes salariais. Esta seo discute critrios de avaliao, a escolha dos avaliadores,
mtodos de avaliao, a entrevista para feedback do desempenho e as avaliaes de funcionrios
como membros de uma equipe.
O Que Avaliamos? Na maioria das vezes avaliamos resultados individuais das tarefas, os
comportamentos e as caractersticas individuais.
Notas:

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Resultados Individuais das Tarefas. Este tipo de avaliao apropriado se os fins contarem
mais do que os meios.
Comportamentos. Mesmo que seja difcil identificar resultados especficos que possam ser
atribudos s aes de um funcionrio, a administrao ainda avaliar o comportamento do
funcionrio.
Caractersticas Individuais. Embora caractersticas como ter uma boa atitude ou ser confivel
possam ser freqentemente utilizadas para avaliar o desempenho, podem ter pouca relao com
resultados positivos das tarefas.
Notas:

Quem Deveria Fazer a Avaliao? Embora os gerentes freqentemente sejam os responsveis

pelas avaliaes de desempenho, outras pessoas tambm podem contribuir para a tarefa.
Superior Imediato. Quase todas as avaliaes de desempenho de funcionrios de nvel mdio
so realizadas por seus chefes imediatos. Entretanto, este mtodo apresenta vrias desvantagens.
Primeiro, alguns gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuies de seus
funcionrios. Em segundo lugar, outros gerentes se ofendem por lhes pedirem para fazer o papel
de Deus. Finalmente, considerando as equipes autogeridas e a telecomutao, um supervisor
imediato pode no ser um rbitro confivel do desempenho de um funcionrio.
Colegas. Avaliaes de colegas podem ser confiveis porque eles esto prximos da ao.
Colegas como avaliadores tambm propiciam vrios julgamentos, em lugar de apenas um
julgamento de um supervisor. Porm, alguns trabalhadores no se dispem a avaliar seus colegas e
a hostilidade ou a amizade podem influenciar as avaliaes.

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Auto-Avaliaes. Condizente com valores como autogesto e participao na deciso, as autoavaliaes tendem a amenizar as defesas dos funcionrios em relao ao processo de avaliao e
podem estimular discusses sobre desempenho do cargo entre os funcionrios e seus superiores.
Subordinados Imediatos. Essas avaliaes podem proporcionar informaes precisas e
detalhadas sobre o comportamento de um gerente. Mas preciso que os funcionrios no temam
represlias.
Notas:

Mtodos de Avaliao de Desempenho. Esta seo analisa os mtodos comuns de avaliao de

desempenho.
Avaliao escrita. Narrativas que descrevem as vantagens, fraquezas, desempenho anterior,
potencial e sugestes de melhoria para o desempenho de um funcionrio, que no requerem
nenhum formulrio complexo ou treinamento demorado. Mas uma avaliao boa ou ruim pode
depender tanto do talento literrio do avaliador como do desempenho real do funcionrio.
Notas:

Incidentes Crticos. Ao utilizar este mtodo, o avaliador descreve o que um funcionrio fez de
particularmente produtivo ou contraproducente. O importante citar comportamentos especficos, e
no traos de personalidade vagamente definidos.
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Escalas de Pontuao Grfica. Neste mtodo, so listados fatores de desempenho como

quantidade e qualidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperao, honestidade,
assiduidade, lealdade e iniciativa. O avaliador d notas para cada fator da lista em escalas
progressivas. Embora este mtodo no fornea a profundidade das informaes oferecidas pelas
avaliaes escritas ou pelos incidentes crticos, demanda menos tempo na elaborao e aplicao
e gera resultados que podem ser quantificados.
Escalas de Pontuao de Base Comportamental. Fazendo uma combinao entre o mtodo
dos incidentes crticos e o das escalas de pontuao grfica, o avaliador avalia os funcionrios
segundo itens ao longo de um continuum. Os pontos na escala so exemplos de comportamento
efetivo no cargo e no descries ou caractersticas gerais.
Comparaes Multipessoais. Uma vez que os gerentes avaliam o desempenho de um indivduo
em relao ao desempenho de outros, este um dispositivo de mensurao mais relativa do que
absoluta. A classificao no grupo exige que o avaliador situe os funcionrios em uma determinada
classificao, tais como primeiro ou segundo quintil. A classificao individual ordena os
funcionrios do melhor ao pior. A comparao pareada compara cada funcionrio com cada um dos
demais e classifica cada um como membro superior ou inferior do par. As comparaes
multipessoais podem ser combinadas com um dos outros mtodos para sintetizar o melhor dentre
os padres absolutos e relativos.
Notas:

Propiciando Feedback de Desempenho. Muitos gerentes relutam em avaliar por trs motivos.
Primeiro, alguns gerentes no se sentem vontade para discutir deficincias de desempenho com
os funcionrios. Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar na defensiva quando suas deficincias
so apontadas. Em terceiro lugar, os funcionrios tendem a fazer uma imagem inflada de seu
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prprio desempenho. A soluo treinar os gerentes para que realizem sesses de feedback
construtivo.
Notas:

Avaliaes de Desempenho de Equipes. As diretrizes seguintes podem alimentar um sistema que

promova e melhore o desempenho das equipes.
1.

Vincular os resultados da equipe s metas da organizao.

2.

Comear pelos clientes da equipe e pelo processo de trabalho adotado pela equipe para

atend-los.
3.

Medir tanto o desempenho da equipe como o desempenho individual.

4.

Treinar a equipe para criar suas prprias medidas.

Notas:

Desligamento: Como Lidar com o Excesso de Pessoal?

Devido a mudanas no mercado, novas tecnologias, competio ou fuses, os gerentes podem
precisar reduzir o estoque de mo-de-obra na organizao, praticando o desligamento. As opes
de desligamento so as seguintes:
1. Demisso ou resciso permanente e involuntria do contrato de trabalho.
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2. Dispensa temporria ou resciso temporria e involuntria do contrato de trabalho.

3. Conteno ou no preenchimento de vagas criadas.
4. Transferncias ou mudana de funcionrios para cargos laterais ou inferiores.
5. Emprstimos externos ou fornecimento de servios temporrios para outras empresas.
6. Reduo da semana de trabalho, por compartilhamento de cargos ou desempenho em tempo
parcial.
7. Aposentadoria voluntria por meio de incentivos a funcionrios veteranos para que se
aposentem.
Notas:

Questes Contemporneas de Administrao de Recursos Humanos

Esta seo aborda questes de recursos humanos comumente enfrentadas pelos gerentes.
Como os Gerentes Podem Limitar o Assdio Sexual? Desde 1980, a legislao definiu assdio
sexual como comentrios sexualmente sugestivos, contatos indesejados, investidas sexuais,
pedidos de favores sexuais e outras condutas verbais e fsicas de natureza sexual. Esta definio
inclui comentrios ou comportamentos em um ambiente de trabalho que possam ser razoavelmente
considerados ou forem percebidos como hostis ou abusivos. O assdio sexual intimida os
funcionrios, interfere no desempenho do cargo e expe a organizao a responsabilidade criminal.
A administrao pode reduzir o assdio sexual e proteger a empresa contra responsabilizao
criminal estabelecendo uma poltica formal quanto ao assdio sexual, esclarecendo os funcionrios
a respeito e aplicando a poltica.
Que Papel as Organizaes Devem Desempenhar no Desenvolvimento da Carreira de um
Funcionrio? O papel da administrao no desenvolvimento da carreira passou de paternalista a
apoiador. Hoje, o plano de carreira algo que progressivamente est sendo realizado mais pelos
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funcionrios do que por seus empregadores. Dessa forma, que responsabilidade tem a
administrao no desenvolvimento da carreira? Um programa de desenvolvimento progressivo de
carreira que fornece apoio para os funcionrios aprimorarem continuamente seu conhecimento,
aptides e habilidades, inclui os seguintes elementos:
1

Comunicao clara dos objetivos e estratgias futuras da organizao.

2.

Criao de oportunidades de crescimento.

3.

Concesso de assistncia financeira.

4.

Concesso de tempo para os funcionrios aprenderem.

E Quando Existe um Sindicato? Os sindicatos possibilitam aos funcionrios atuarem

coletivamente para a proteo e promoo de seus interesses. Eles utilizam o processo de
negociao coletiva para discutir com a organizao sobre os nveis salariais e as condies
empregatcias. Dessa forma, muitas decises da administrao sero discriminadas no contrato
coletivo de trabalho, como, por exemplo, fontes de recrutamento, critrios de contratao, horrios
de trabalho, regras de segurana, procedimentos de indenizao e elegibilidade para programas de
treinamento.
Notas:

Resumo

1. A anlise do cargo define os cargos e os comportamentos necessrios ao seu desempenho. As

descries e especificaes dos cargos derivam da anlise dos cargos.
2. Para ser um indicador preciso de desempenho do cargo, um dispositivo de seleo precisa ser
vlido. Para garantir que os resultados sejam estveis ao longo do tempo, um dispositivo de seleo
deve ser confivel.
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3. Quanto maior a complexidade do cargo, melhor o QI na previso do desempenho de um

candidato a esse cargo.
4. As entrevistas podem medir a inteligncia, nvel de motivao e aptides interpessoais de um
candidato. Dependendo do entrevistador, as entrevistas no estruturadas podem ser enviesadas.
5. O treinamento pode melhorar as aptides de um funcionrio em termos de alfabetizao bsica,
habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidades para soluo de problemas.
6. Os mtodos bsicos para avaliao do desempenho do funcionrio so as avaliaes escritas,
incidentes crticos, escalas de pontuao grfica, escalas de pontuao de base comportamental e
comparaes multipessoais.
7. Qualquer contato verbal ou fsico de natureza sexual pode ser assdio sexual. A administrao
pode reduzir sua incidncia estabelecendo uma poltica formal, treinando os trabalhadores e
aplicando penalidades especficas.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
1.

D alguns exemplos de prticas de administrao de recursos humanos no Brasil que sejam

governadas por leis e regulamentaes.

Jornada de trabalho, segurana do trabalho, equivalncia de remunerao e desligamento.
2.

Quais os prs e os contras para a organizao no uso de funcionrios temporrios como uma

fonte da qual selecionar funcionrios permanentes? Existem mais vantagens do ponto de vista do
funcionrio temporrio?
As agncias de servios temporrios podem fornecer funcionrios que vo desde cargos auxiliares
e secretariais e de trabalho semi-qualificado at contadores, enfermeiras a gerentes. O uso de
funcionrios temporrios faz sentido para organizaes que esto sujeitas a flutuaes sazonais ou
outras. Mas os funcionrios temporrios geralmente aceitam cargos permanentes. O mtodo do
use antes de comprar pode beneficiar tanto as empresas como os funcionrios.
3.

Quais so os custos dos erros de rejeio? E dos erros de aceitao?

Os erros de rejeio podem resultar em processos por discriminao, principalmente se os

candidatos de grupos protegidos forem desproporcionalmente rejeitados. Alm disso, a companhia
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pode perder um funcionrio potencialmente produtivo. Os custos dos erros de aceitao podem
incluir tempo e dinheiro consumidos para treinar o funcionrio, lucros perdidos devido
incompetncia do funcionrio e custos de desligamento e novo recrutamento e seleo.
4.

O que um centro de avaliao? Por que voc acha que ele tem se provado um indicador

vlido de seleo?
Um centro de avaliao no precisa ser um lugar. Ao contrrio, um dispositivo de seleo e
desenvolvimento constitudo de uma srie de testes e exerccios destinados a avaliar o potencial
gerencial de um candidato. A validade do centro de avaliao alta porque os testes e exerccios
simulam situaes de desempenho no cargo.
5.

Descreva o procedimento adequado para a realizao de uma entrevista de seleo.

A entrevista de seleo consiste em quatro fases: preparao, abertura, questionamento e

discusso, e concluso. Durante a fase de preparao, examine a ficha de inscrio e currculo do
candidato e revise a descrio e especificao do cargo pertinente. Depois, utilize perguntas
padronizadas ou prepare algumas perguntas para estruturar um roteiro para a entrevista. Durante a
fase de abertura, apresente-se e deixe o candidato sentir-se vontade. Em seguida, oriente o
candidato no processo da entrevista: que tpicos sero discutidos, quanto tempo a entrevista
durar, explique que voc estar tomando notas e estimule-o a fazer perguntas. Na fase de
questionamento e discusso, use as perguntas que voc preparou para sua orientao, mas faa
perguntas adicionais para esclarecimento das respostas do candidato. Faa uma pausa
momentnea depois que o candidato parecer ter concludo uma resposta. Fazer isto o incentivar a
continuar falando. Na concluso, informe ao candidato que a entrevista est terminando. Alm
disso, informe ao candidato sobre os prximos passos. Quando o candidato sair, anote suas
impresses.
6.

Explique por que o treinamento tem adquirido importncia cada vez maior no processo de

administrao de recursos humanos nos ltimos anos.

A intensificao da competio, as mudanas tecnolgicas e a busca de ganhos de produtividade
esto aumentando as demandas de habilidades dos funcionrios. Alm disso, as habilidades se
deterioram e podem tornar-se obsoletas.
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7.

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Por que melhor avaliar comportamentos do que caractersticas pessoais do funcionrio?

As caractersticas pessoais de um funcionrio muitas vezes so irrelevantes para o seu

desempenho do cargo. Ter uma boa atitude ou ser um participante de equipe pode ou no
apresentar uma grande correlao com resultados positivos das tarefas. Embora s vezes seja
difcil identificar resultados especficos que possam ser atribudos diretamente s aes de um
funcionrio, mesmo assim os gerentes devem avaliar o comportamento. O comportamento
demonstrado por um representante de vendas, como, por exemplo, o nmero de pedidos tomados,
ou o comportamento demonstrado por um tcnico, como o nmero de mquinas reparadas, podem
contribuir diretamente para o desempenho do cargo.
8.

Alm da demisso de funcionrios, quais as outras opes disponveis administrao

quando descobre que sua organizao est com excesso de pessoal?

Para sanar o excesso de pessoal, a administrao dispe das seguintes opes adicionais:
dispensas temporrias, conteno, transferncias, emprstimos externos, reduo da semana de
trabalho e aposentadoria voluntria.
9.

Compare os programas atuais de desenvolvimento de carreira na maioria das grandes

organizaes com os programas de 20 anos atrs.

Cerca de duas dcadas atrs, as grandes companhias recrutavam trabalhadores jovens e
pretendiam que eles passassem suas carreiras inteiras na organizao. A companhia fornecia
treinamento e promoes para os funcionrios talentosos e motivados; e os funcionrios retribuam
com lealdade e dedicao ao trabalho. Hoje, cada vez mais, o plano de carreira algo realizado por
cada funcionrio e no por seus empregadores. Cabe ao funcionrio atualizar seu conhecimento,
aptides e habilidades e preparar-se para os novos trabalhos de amanh.
10.

Em que medida a existncia de um sindicato afeta as prticas de administrao de recursos

humanos?
Muitas decises da administrao sero definidas a partir do contrato coletivo de trabalho: por
exemplo, as fontes de recrutamento, critrios de contratao, horrios de trabalho, regras de
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segurana, procedimentos de indenizao e elegibilidade para programas de treinamento. As reas

mais sensveis de influncia do sindicato so os nveis salariais e as condies de trabalho.
Quando os funcionrios so sindicalizados, os gerentes precisam cumprir o contrato coletivo de
trabalho.
Estudo de Caso 9.1: Contratando Pessoas que Decolam
1.

Compare o processo de recrutamento e seleo da Southwest com suas experincias

pessoais de procura de emprego.

Podemos supor que Rita Bailey tenha lido as fichas de inscrio e currculos daqueles que
chegaram at a entrevista inicial. Tambm podemos supor que os candidatos esto qualificados
para o cargo porque Rita considera importante os antecedentes de marketing dos candidatos. A
maioria das entrevistas iniciais constituda de contatos face a face entre um candidato e um
entrevistador. Alm disso, as entrevistas iniciais so altamente estruturadas, sendo o seu objetivo o
de fazer uma triagem do estoque de candidatos e escolher aqueles que passaro para uma
segunda entrevista, que se destina a fazer com que o candidato revele sua personalidade
respondendo a perguntas abertas ou a situaes de trabalho. Por outro lado, Rita desconsidera a
entrevista inicial e envolve os diversos candidatos em uma entrevista no estruturada. Embora ela
conduza a sesso, ela permite que os candidatos falem sobre suas vidas pessoais e profissionais,
esperando descobrir o tipo de pessoa que possa se relacionar com tudo e com todo mundo.
2. Em um setor dinmico, no qual as empresas precisam responder com rapidez, a abordagem da
Southwest na seleo de funcionrios no eficaz nem eficiente. Voc concorda ou discorda dessa
afirmao? Discuta.
Realmente este processo consome tempo. Mas Rita insiste que a companhia no comprometer a
qualidade em favor da agilizao de seu processo de seleo. A Southwest Airlines tm uma
reputao slida de atendimento ao cliente. Essa reputao construda por seus funcionrios. H
muito a ser dito em favor de acertar direto na primeira vez. Se esse processo permitir que a
Southwest contrate pessoal de qualidade que seja flexvel e comprometido com o atendimento aos
clientes e evitar que ela contrate pessoal que no seja assim, o processo eficaz e eficiente.
Porm, se este processo no permitir que a Southwest contrate os melhores trabalhadores, neste
caso os mtodos mais tradicionais podem ser mais eficazes e menos demorados.
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3.

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Com base em seus conhecimentos sobre recrutamento e seleo, o que voc sugeriria a Rita

para ajud-la a aumentar a probabilidade de descobrir a pessoa certa para preencher esta vaga em
marketing?
Analisando cuidadosamente a ficha de inscrio e currculo de cada candidato e conferindo todas
as referncias ajudar a fechar o leque de candidatos. Em seguida, cada candidato deveria passar
por uma entrevista estruturada. O prximo passo seria trazer de volta os candidatos melhor
qualificados para outra entrevista, que poderia envolver interpretao de papis, interao grupal,
conferncias por telefone de chamada mltipla ou simulaes de desempenho. Finalmente, dois ou
trs candidatos devem ser entrevistados por um gerente do departamento que dispe da vaga para
o cargo. Rita e o gerente podem comparar as notas e selecionar o melhor candidato para o cargo e
fazer a essa pessoa uma oferta.
Exerccio de habilidade: Realizando Entrevistas Eficazes
Para ajudar seus alunos a realizar este exerccio, recomende que eles consultem um manual de
comunicaes empresariais e estudem os captulos sobre plano de carreira. Os textos seguintes
so algumas sugestes possveis:
Polito, R. Assim que se Fala Como Organizar a Fala e Transmitir Idias. So Paulo, Editora
Saraiva, 1999.
Polito, R. Como Falar Corretamente e Sem Inibies. So Paulo, Editora Saraiva, 1998.
Polito, R. Gestos e Posturas para Falar Melhor. So Paulo, Editora Saraiva, 1999.
Wagner, J. e Hollenbeck, J (1999). Comportamento Organizacional Criando Vantagem
Competitiva. So Paulo, Editora Saraiva, 1999.
Boone, L. e Kurtz, L. (1994). Contemporary business communication [Comunicao empresarial
contempornea]. Nova Jersey: Prentice Hall.
Bovee, C. e Thill, J. (1992). Business communication today [Comunicao empresarial hoje]. Nova
Iorque: McGraw Hill.
Galle, W., Nelson, B., Luse, D. e Villere, M. (1996). Business communication: A technology based
approach [Comunicao empresarial: Uma abordagem baseada na tecnologia]. Chicago: Richard
D. Irwin.
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