MBA em Gesto de Projetos

Ano 2014

IMPLANTAO DE SOFTWARE NA INDUSTRIA DA

CONSTRUO CIVIL.

ResuMO
Aluno
Giovaine Felipe de Almeida
RA: 2250243602
giovaine@yahoo.com

Orientador
Francine N. Martins Tadielo
Coordenador
Roberta Baldo Bacelar

Este artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e

Despesas Indiretas (BDI) no custo da construo civil,
considerando a era da Gesto dos Servios nas obras. O objetivo
foi identificar o impacto do BDI na composio da precificao para
processo oramentrio. Pode ser observado que o clculo da taxa
de BDI uma atividade tcnica e que depende do uso de um
plano de contas adequado e da utilizao de uma abordagem
matemtica sofisticada, de forma a se obter o preo justo, de
carter interno, para cada empresa construtora. Prope-se a
criao de um programa informatizado para clculo do BDI, para
rapidez na definio da taxa e preciso de 98%. Com a melhoria a
empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a
diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e poder
oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela
mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a
preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%.
Palavras-Chave: precificao. Construo civil. Custos diretos e indiretos.
BDI. Preo justo.

abstract
The present monograph approaches the importance of the
understanding of the Profit and Indirect Costs (PIC) in the cost of
the civil construction, considering the age of the Management of
the Services in the workmanships. The objective was to identify
the impact of the PIC in the composition of the price for budgetary
process. It can be observed that the calculation of the BIC tax is a
technique activity that depends on the use of an adequate chart of
accounts and on the use of a sophisticated mathematical
boarding, to get the price just, of internal character, for each
construction company. It is considered creation of a computerized
program for calculation of the PIC, rapidity in the definition of the
tax and precision of 98%. With improving the company may give
more rapid return to customers, since the reduction in calculation
time BDI fall 900% and can provide more realistic budgets,
preventing damage to herself and more competitiveness among
the customers, since the accuracy of calculation of BDI increase
12.64%.
Anhanguera Educacional S.A.
Correspondncia/Contato
AVCharles Schnneider, 585
Taubat, So Paulo
CEP 12040-001
www.anhanguera.com

Key-words: Pricing. Civil construction. Direct and indirect costs. PIC.

Competitive price.

Artigo cientfico apresentado como prrequisito para concluso do curso de MBA

em Gesto de Projetos..
Recebido em: 28/02/2014
Avaliado em: 28/02/2014
Nota Final:__________________________

Implantao de Software na Industria da Construo Civil

INTRODUO
Este artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e Despesas
Indiretas (BDI) no custo da construo civil, considerando a era da Gesto dos
Servios nas obras. A empresa construtora em estudo tem mais de 30 anos no
mercado, atuando em toda a Regio Metropolitana do Vale do Paraba, Litoral
Norte e Grande So Paulo, no setor de construo civil, com larga experincia
nas mais variadas obras e projetos de construes residenciais, comerciais,
estruturas metlicas, reformas e readequaes de imveis, entre outros. A
empresa possui uma equipe de tcnicos altamente capacitados, atuando na
estrutura, hidrulica, eltrica, caldeiraria, carpintaria, com foco na excelncia
dos servios prestados.
Considerando que as condutas da empresa refletem, de forma
transparente, a necessidade de excelncia dos seus servios e que h
desenvolvimento e a manuteno de polticas que asseguram integridade,
qualificao e valorizao das equipes e a busca da melhoria contnua, por
meio da reflexo sobre a prtica, bem como a busca da excelncia dos nveis
estratgico, ttico e operacional, verifica-se que a preocupao da construtora
objeto de estudo em definir um BDI o mais realista e contextualizado possvel,
por meio de melhoria no processo de clculo,

vai ao encontro do plano

estratgico da empresa, seus objetivos e metas.

Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de
instrumentos tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais,
fsicos e financeiros da empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes,
controle eficaz e, reduo dos custos exigidos para a concretizao de
projetos, levando ao aumento da competitividade da empresa, satisfao dos
funcionrios e dos clientes.
Um projeto definido como um esforo temporrio realizado para criar
um produto ou servio especfico e, so caractersticas de um projeto: estar
ligado a uma meta da empresa; ter incio, meio e fim definidos; atender a
prazo, custo e especificaes; exigir metodologia e tcnicas para seu
planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH, 2009).

Para Tisaka (2010), classifica-se na construo civil, a execuo de obras na

categoria prestao de servios, muito embora a maior parte de seus insumos e
fornecimentos de partes das obras provenha das indstrias. Considerando os servios de
projetos elaborados pela assessoria de Engenharia Civil, o clculo referente remunerao
associa-se coleta dos custos considerados diretos, ou seja, valor dos insumos usados e

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horas de mo de obra trabalhadas, bem como equipamentos componentes dos custos por
unidade dos servios. No entanto, a remunerao que tambm poderia se chamar lucro ou
benefcio, est integrada no BDI e este se tiver acrscimo de custo direto atinge o valor de
venda.
O correto entendimento e clculo do BDI torna-se uma ferramenta
competitiva, isto , por parte do construtor, permite processo de custeio mais
preciso,

pois

leva

em

considerao

diferentes

taxas,

normalmente

desconsideradas pelo sistema de definio de custo tradicional, o que implica

em aplicao de margem de lucro que pode ser abaixo ou acima do adequado.
Por parte do cliente, h maior confiana no fornecedor, j que se utiliza de
sistemtica de custeio indicada para obras, conforme legislao (Lei n
8.666/931). Neste aspecto, diante da grande concorrncia no mercado de
construo civil, o uso do BDI causa equilbrio entre custo e preo de venda, ou
seja, as relaes entre fornecedor e cliente se tornam mais efetivas e os
valores envolvidos mais precisos, trazendo transparncia para a negociao.
Considerando as ameaas e oportunidades atuantes hoje e possveis
para o futuro, o diagnstico organizacional mostrou que a empresa atua num
ambiente externo altamente competitivo, de alta tecnologia e custos relativos
altos, de modo que as inovaes se sucedem continuamente, o que torna uma
ameaa real para os negcios, diante da pouca capacidade da empresa em
investir em sistemas informatizados para clculos de BDI. Para enfrentar essa
ameaa, a empresa, por meio de projeto de programa computadorizado, vai
direcionar sua capacidade ttica e operacional, de modo a minimizar as
ameaas e potencializar as oportunidades, pois a economia vai bem, o ramo
em que a empresa atua est crescendo e a concorrncia mais prxima no se
diferencia dela em termos estratgicos.
Foi identificado no diagnstico organizacional que a maior limitao da
empresa, na busca de penetrao e expanso do negcio, so as oscilaes de
fluxo de caixa e capital de giro. Portanto, preciso concretizar o projeto de
programa computadorizado, de modo que haja maior rentabilidade para a
empresa, por meio do clculo correto do BDI, sem comprometer o preo final
para o cliente, que busca vantagens competitivas.
Neste sentido, se prope a criao de um programa computadorizado
para se calcular o BDI, que permita a rapidez na definio da taxa e exatido
de 98%.
1
Lei que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e
contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.
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1. BENEFCIOS E DESPESAS INDIRETAS

relevante averiguar o BDI, j que ele parte integrante e impactante no
preo dos servios e produtos da construo civil e envolve diversas variveis
para o seu clculo, normalmente confundido com lucro lquido, ou seja, o
valor do BDI como margem de lucro colocada no preo de custo. Na verdade, o
BDI no envolve os custos indiretos e, portanto, no lucro lquido. Nos
projetos das obras de construo civil, recomenda-se calcular o BDI, em
especial, para cada projeto, devendo-se observar especificidades tcnicas e
fsicas de cada um deles, de modo a no se incorrer em prejuzos ou
superfaturamentos.
O termo Benefcios e Despesas Indiretas (BDI) tem a ver com o
resultado matemtico de uma operao indicadora da margem colocada como
cobrana do cliente e que leva em considerao todos os custos indiretos,
tributos, entre outros, adicionado da remunerao pela realizao de um
empreendimento especfico (TISAKA, 2010).
Para o mesmo autor, o resultado desta operao depende de um
conjunto de variveis e que se pode apresentar algumas mais importantes:
local de execuo da obra; valor do contrato; volume de faturamento; tipo de
obra; prazo de execuo.
Conforme Tisaka, (2010, p. 50): para a execuo de obras com
projetos especiais, complexos ou de maior porte recomenda-se calcular o BDI
especificamente para cada situao, observadas as peculiaridades fsicas e
tcnicas de cada uma delas.

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Figura 1: Frmula do BDI.

Fonte: Tisana (2010).

Para compreender o clculo do BDI, Tisana (2010) explica que as taxas

I, R e F, que esto no numerador, incidem sobre os custos diretos (mo de
obra, materiais, equipamentos, entre outros).
Para o mesmo autor, a taxa de Administrao Central se refere
estrutura que exige para que a obra acontea e o resultado do rateio das
despesas administrativas do escritrio central da empresa, podendo ser um
valor baixo, se a estrutura simples, ou maior se h complexidade na
estrutura. A taxa pode variar de 6% at 30%.
A taxa de risco nota-se que no o custo do seguro da obra
representa um valor que cubra servios que possam vir a ser executados e que
no foram previstos e, portanto, a serem assumidos pela construtora (TISAKA,
2010). O valor desta taxa relativo e depende da preciso do projeto,
podendo chegar a 2%.
Conforme Tisaka (2010), a taxa de custo financeiro do capital de giro
tem pouco impacto em uma economia estvel, sem inflao elevada, por outro
lado, as taxas de juros do mercado financeiro, se altas, a taxa passa a ser
relevante, se a empresa busca recursos de terceiros para executar a obra.
Depende, pois, da previso da inflao e taxas de juros, o que representa um
valor bastante varivel, contudo, em uma economia estvel est em torno de
3%.

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Tisaka (2010) afirma que as taxas no denominador, ou seja, T, S, C e

L, incidem sobre o faturamento ou Preo de Venda (PV) e referentes s
despesas indiretas e, de certa forma, dependentes dos custos diretos.
Quanto taxa T, referente a tributos federais, inclui-se PIS / COFINS
3,65%, IRPJ: Lucro presumido 1,2% e CSLL: Lucro presumido 1,08%.
O ISS a taxa municipal referente prestao de servios, que pode
variar de 3 a 5% e, neste item, se deve atentar para conflitos de competncias
tributrias, ou seja, em uma obra em outra cidade que no a sede da empresa
construtora, o direito e da cidade em que se constri e no da sede.
No caso de taxa de despesas de comercializao, esta depende da
prtica comercial da empresa, seu porte, preocupao com marketing,
publicidade, entre outros. Ou seja, a taxa de comercializao inclui:
propaganda, gastos com viagens, almoos, e gastos referentes a contatos,
brindes e outros (TISAKA, 2010).
Para o mesmo autor, no lucro ou remunerao lquida da empresa, se
usa uma taxa que varia de 5 a15% numa economia estvel est em torno de
8% e se refere a investimentos em qualificao de mo de obra, renovao
tecnolgica, ampliao da estrutura da empresa, capital para reinvestir, entre
outros.
Para Silva (apud TCPO2, 2004, p. 51), a taxa de BDI a margem de
aumento que aplicada sobre o custo direto para incluir as despesas indiretas
e o benefcio do construtor no preo final da obra.
Em outras palavras, a porcentagem de aumento que o oramentista
deve aplicar sobre o custo dos servios listados na planilha do oramento, para
incluir as demais despesas (custos indiretos e tributos) que no foram
discriminadas, inclusive o lucro do construtor.
Depois de calculado o custo da obra, resultante da juno dos custos
referentes aos servios que fazem parte da planilha oramentria, cujos custos
unitrios podem ser calculados por meio das compostas de consumo por
unidades relatadas, chegado o momento de se calcular a porcentagem de
acrscimo, tambm chamada de margem bruta, e concluir o oramento (TCPO,
2004).
Segundo Tisaka (2010), ao se fazer o clculo do BDI preciso saber:
custo direto da obra; local em que se executar a obra e distncia da sede da
empresa; prazo para a execuo da obra; conhecimento sobre a infraestrutura
2
TCPO. Tabelas de composies de preos para oramentos. So Paulo: Pini, 2004.
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local de servios (gua, energia, linha telefnica, transportes, recursos

humanos, fornecedores de materiais e servios, entre outros); ISS da prefeitura
local; salrios dos funcionrios da Administrao Central; despesa mensal da
Administrao Central; mdia de faturamento da empresa por Lucro Real ou
Presumido; taxa de juros cobrados pelo banco comercial; mdia dos ltimos
ndices de inflao mensal; taxas de tributos federais; gastos da empresa na
comercializao.
Para o mesmo autor, em termos numricos, a BDI envolve: clculo da
taxa de despesas indiretas da administrao central; taxa de custo especfico
da administrao central; clculo do rateio da administrao central; taxa de
risco do empreendimento; taxa de despesa financeira; taxa de Imposto Sobre
Servio (ISS); taxa de impostos e contribuies; taxa de despesa comercial e
taxa de benefcio/lucro.
So impostos e contribuies: Contribuio para o Financiamento da
Seguridade Social (COFINS) (3%); Programa de Integrao Social (PIS) (0,65%);
Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) (1,2%); Contribuio Social sobre o
Lucro Lquido (CSLL) (1,08%), resultando em 5,93%.

2. GESTO DE PROJETOS
Com base em Pietro (2011), afirma-se que o projeto se relaciona a uma
determinada iniciativa nica para uma empresa ou um grupo, j que
direcionado para um servio ou produto especfico ou um consumidor
especfico, bem como no local que acontece, no grupo tarefa designado ou
outro elemento especfico.
Neste sentido, o que faz parte do dia a dia de uma organizao no se
caracteriza por um projeto e sim uma atividade que no normal, como por
exemplo, o desenvolvimento de um software em uma empresa.

Para Pietro (2011, p. 22):

A construo de uma casa um projeto, o desenvolvimento de um software,
a organizao de um evento, a construo de um mvel sob encomenda, a
implantao de uma nova linha de produo na fbrica, a realizao de uma
viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma pea de
teatro...

Ao se observar os diferentes exemplos de projeto pode-se identificar

elementos comuns a todos, ou seja, so atividades com comeo, meio e fim.
Neste

sentido,

preciso

gerenciar

projetos,

ou

seja,

utilizar-se

da

administrao e da coordenao para que haja sucesso, o que implica uso de

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tcnicas, saberes e competncias. Ser preciso planejar, programar e executar

as atividades envolvidas no projeto.

Figura 2 Fases de um projeto.

Fonte: Pietro (2011)

Existem

ferramentas

para

se

trabalhar

com

projetos

bastante

conhecidas, como Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera,

Timecontrol, ABT, entre outros inmeros aplicativos de apoio gesto de
projetos existentes no mercado (PIETRO, 2011, p. 23).
Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de
instrumentos tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais,
fsicos e financeiros da empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes,
controle eficaz e, reduo dos custos exigidos para a concretizao de
projetos, levando ao aumento da competitividade da empresa, satisfao dos
funcionrios e dos clientes.
Enfim, um projeto definido como um esforo temporrio realizado
para criar um produto ou servio especfico e, so caractersticas de um
projeto: estar ligado a uma meta da empresa; ter incio, meio e fim definidos;
atender a prazo, custo e especificaes; exigir metodologia e tcnicas para
seu planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH, 2009).
Para Snedaker (2006), a gesto de projetos permite que as iniciativas
para mudanas ou inovaes aconteam de forma gil, sob controle, dentro do
prazo e oramento, atinja os resultados pr-definidos, mesmo que um projeto
envolva riscos, imprevisibilidade, mudana de rumos, dentre outros. A gesto
de projetos tem valor porque segue etapas tecnicamente corretas, tais como:
conceber, planejar, executar, acompanhar e avaliar.
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A gesto de projetos busca garantir o atendimento a metas e objetivos,

por meio de planejamento do projeto e programao, comunicao com
clientes, coordenao do trabalho dos times, controle de custo, monitoramento
do progresso do projeto, relatrios e contabilidade, atualizao diria,
reconhecimento de problemas e aes para eliminao (BARBI, 2011).
Para Barbi (2011), os critrios para a classificao de um projeto
podem ser: para buscar conhecimento projeto de pesquisa; para desenvolver
produtos e servios projeto de produto; para alterar, instalar processos
projeto de processo; para alterar ou implantar sistemas administrativos
projeto administrativo; para treinar pessoas para novas competncias projeto
de aprendizagem; para efetuar mudanas num prdio projeto de construo;
para mexer na estrutura da empresa projeto de interveno.
Conforme Snedaker (2006), um projeto uma iniciativa temporria,
tendo um comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser
limitado pelos recursos monetrios ou produto de entrega, assumido para
alcanar objetivos e metas nicas, normalmente para causar uma mudana
benfica ou adicionar valor. A natureza dos projetos se diferencia de negcios
ou operaes normais.
Na prtica, para Snedaker, o gerenciamento de projeto e operaes
so bastante diferentes e assim, requer desenvolvimento de habilidades
tcnicas distintas e adoo de gerenciamento em separado. Enfim, um projeto
deve ter incio, meio e fim, recursos definidos, prazos estipulados e ser
controlado e avaliado, com possibilidades de correo de desvios e preveno
de riscos.
Conforme Pietro (2011, p. 31):
[...] um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma. Seja no
produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas
envolvidas, ou em outro fator. [...] um projeto tem um fim definido, ou seja,
tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto.

Conforme Verzuh (2009), um projeto uma iniciativa temporria, tendo

um comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser limitado
pelos recursos monetrios ou produto de entrega, assumido para alcanar
objetivos e metas nicas, normalmente para causar uma mudana benfica ou
adicionar valor. A natureza dos projetos se diferencia de negcios ou
operaes normais. Na prtica, o gerenciamento de projeto e operaes so
bastante diferentes e assim, requer desenvolvimento de habilidades tcnicas
distintas e adoo de gerenciamento em separado.

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Para Pietro (2011), um projeto deve ter incio, meio e fim, recursos
definidos, prazos estipulados e ser controlado e avaliado, com possibilidades
de correo de desvios e preveno de riscos. Um projeto tem a ver com algo
novo, que no est livre de erros e insucesso, por mais que se planeje,
organize, controle e direcione. Na verdade, se espera um projeto terminando
no prazo, utilizando os recursos definidos e do jeito que se especificou.
Prevenir riscos e monitorar situaes potenciais de riscos fazem o diferencial
do sucesso do projeto, j que sempre h o fator surpresa, as incertezas e a
complexidade de algo desconhecido. J que no se pode eliminar os riscos,
torna-se necessrio reduzir a probabilidade de eles acontecerem ou, no
mnimo, diminuir seus efeitos se por ventura vierem a se concretizar.
Verzuh

(2009)

afirma

que

gerenciar

riscos

implica

identificar

(determinao dos riscos, os quais tendem a influenciar a qualidade do projeto

e, ento, registrar e fornecer detalhes), quantificar (listar os riscos e suas
caractersticas), classificar os riscos potenciais (existem riscos com grandes e
pequenas chances de virem a acontecer) e, num segundo momento, definir,
planejar e gerenciar as respostas, em forma de ao, para os riscos.
Conforme Zanolli (2007, p. 2):
Os principais benefcios da Gesto de Riscos so a minimizao da
probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando
assim as chances de sucesso destes. Fala-se tambm de "oportunidade"
como o "risco com sinal trocado", isto , evento incerto e futuro que pode
ampliar o sucesso de um projeto. A Gesto de Riscos inclui a busca da
maximizao da probabilidade e consequncia das oportunidades em
Projetos.

Cabe ressaltar que o processo de identificao dos riscos deve

acontecer com o envolvimento de todos que vo participar do projeto e se
deve pensar nos efeitos se vierem a acontecer, para minimizar e at eliminar.
Durante a realizao do projeto, porm, riscos desconhecidos ou no previstos
podem se tornar potenciais.
Planejamento das respostas aos riscos o processo de desenvolver
opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto. As respostas devero ser adequadas a sua
importncia (ZANOLLI, 2007, p. 3).
No combate aos riscos possveis, existem os planos de contingncia,
que na verdade, no se controla de forma direta um risco, mas representa a
criao de um plano que deve ser acionado se houver o evento do risco, que
poderia trazer maiores consequncias negativas sem um plano de reao a
eles.

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A gesto de riscos uma iniciativa para diminuir as chances de o

projeto no terminar na hora certa, gastar mais do que o previsto ou no
funcionar como se espera. Neste sentido, considerando que qualquer atividade
industrial,

comercial

ou

at

domstica

sempre

est

exigindo

desenvolvimento de um projeto, e no se pode, hoje em dia, desperdiar, j

que o diferencial competitivo ser eficiente e eficaz, a gesto de projetos
passa a ser uma atividade essencial para que o negcio como um todo
avance.
O produto final do processo de anlise e avaliao de riscos um
registro priorizado dos riscos, com atribuio de responsabilidades e a
definio de planos de ao (ZANOLLI, 2007, p. 5).
Conforme Directory (2011), levando em conta que na administrao de
projetos se exige um local especfico e, tambm, funes bem delineadas,
pode-se afirmar que em um escritrio de projetos necessrio, entre outros, o
gerenciamento do espao, a organizao do conhecimento a orientao s
pessoas e outras funes relevantes de um gerenciamento.
Neste sentido, a finalidade de um escritrio de gerenciamento de
projetos , por meio de relatrio de controle, custos, recursos, suportar o
gerenciador de um projeto, bem como causar alinhamento com os objetivos
estratgicos da empresa e, tambm, monitorar o payback, implicando
estratgias de administrao de projetos. Mas no s isso, ou seja, para que
haja um suporte do conhecimento, envolvendo, entre outros, metodologia
treinamento e instrumentos.

O escritrio de projetos, enfim, necessita de

atendimento a cinco etapas de implantao:

1. Formalizao do projeto, ou seja, iniciao.
2. Gerenciamento propriamente dito, em que se planeja o projeto.
3. Execuo do projeto, tendo em vista os objetivos e emtas traados.
4.

Controle,

em

que

se

monitora

realizao

por

meio

do

planejamento, para que haja o encerramento adequado do projeto, ou seja,

entrega do quer foi planejado. Nesta fase, um check list fundamental.
O escritrio de projetos significa um novo conceito e forma de
organizao de uma estrutura de negcios voltada para projetos e pode ser
moldada conforme a necessidade. Esse conceito traz mudanas drsticas na
forma de trabalho e os resultados so impactados (DIRECTORY, 2011, p. 1).

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3. ESTUDO DE CASO
No

Diagnstico

Organizacional

da

empresa

identificou-se

preocupao em se calcular o BDI com preciso elevada, para melhores

tomadas de deciso e quantificao de preos. Neste sentido, se prope a
criao de um software para clculo do BDI, para rapidez na definio da taxa
e preciso de 98%.
Sero levados em conta: custos diretos versus custo indireto; lucro;
inflao e acordos coletivos de trabalho; incluso de limites de BDI, em relao
licitao pblica; comparativo de taxas de taxas de BDI de diversas
entidades (PINI3, EMOP4, entre outros); comparao BDI sistema financeiro
(spread) versus construo civil; influncia do BDI na oramentao e
cumprimento contratual; supresso do BDI nas obras pblicas e suas
consequncias; tendncia da composio do BDI em longo prazo.
Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos
clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900%.
Com a melhoria a empresa poder oferecer oramentos mais realistas,
evitando prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes,
j que a preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%.

Tempo para realizao do projeto

O projeto ter a durao de 30 dias.

Custo
O projeto ter o custo total de R$ 13.500,00.

Fonte de recurso do projeto

A Construtora
A preciso e a rapidez no clculo do BDI o que apregoa a misso da
empresa, que desdobrada, envolve os objetivos de atender s necessidades
dos

clientes;

promover

crescimento

dos

colaboradores;

aprimorar

continuamente os processos, produtos e servios; cumprir a legislao e os

programas especficos assumidos pela empresa; estimular o comportamento
3
Empresa de servios de engenharia. Disponvel em http://www.piniweb.com.br/empresa/piniengenharia/quem-somos-139321-1.asp. Acesso em: 20 jan. 2014.

4
Empresa de Obras Pblicas do Estado do Rio de Janeiro.
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proativo para a melhoria da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade;

estabelecer canais de comunicao entre a comunidade e a empresa, o que
coloca a empresa numa posio competitiva.

Avaliao de viabilidade e risco

Espera-se que um projeto termine na hora certa, com o uso dos
recursos definidos e esteja de acordo como que o cliente quer. Parece fcil,
mas para que isto acontea deve haver um gerenciamento de risco, pois eles
existem e devem ser enfrentados por meio de estratgias, para ser
minimizados ou at eliminados.
A gesto de riscos envolve vrias fases, e a primeira dela a
identificao dos diferentes riscos e suas caractersticas, para que no haja
elementos-surpresa. O grupo tarefa do projeto pode se reunir para discutir e
identificar possveis riscos, estudando o projeto, dando opinies, sugestes.
Cabe ressaltar que existem diferentes tipos de riscos, como por exemplo, no
haver o desempenho esperado ou mesmo a confiabilidade desejada, ou uma
mudana do clima no previsto, ou um fornecedor no atender a demanda
exigida, falta de recursos, falha de comunicao, entre outros.
Identificados os riscos, se parte para a definio da chance de um
problema acontecer e como afetar o projeto, e assim, planeja-se respostas
para os diferentes riscos, isto , apresentar opes e definir aes que
conduzam reduo da chance do projeto no dar certo. A existncia de uma
atividade ou um evento na vida do ser humano ou organizao representa um
risco, portanto, todos os momentos do cotidiano geram riscos que podem se
tornar em oportunidades ou ameaas ao sucesso. Um aspecto que deve ser
levado em considerao no gerenciamento de riscos a incerteza. O
administrador de projetos no detm informao suficiente que permita ao
mesmo conhecer as incertezas de diferentes aes a serem tomadas.
A construtora ir utilizar o seguinte fluxo para gerenciamento de risco
da elaborao do software:

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Figura 3 Fluxograma para identificao de risco.

Fonte: O autor do artigo (2014).

Possveis riscos do projeto do software e Solues

Reduo no oramento do projeto
- Financiamento do projeto
- Reduo de custos sem comprometer a funcionalidade do software
Falta de pessoal competente para o projeto
- Treinar
- Assessoria tcnica
Doena de pessoas chave
- Monitoramento da sade das pessoas
- Polivalncia dos componentes do grupo tarefa
Componentes defeituosos
- Garantia
- Testes preventivos
Propostas de mudanas relevantes
- Previso
- Reformulao
Banco de dados com pouca capacidade de armazenamento
- Estudo para Previso de capacidade de armazenamento
- Adequao do projeto
Tempo subestimado
- Comparao com projetos similares
- Fator se segurana
Falta de treinamento do pessoal
- Programao de treinamento
- Pessoas j competentes
Tamanho do software subestimado
- Comparao com projetos similares
- Fator se segurana

A seguir se apresenta o cronograma do projeto

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

Giovaine Felipe Almeida

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Atividades

Tempo de Execuo
(semana)
1

Definio do grupo tarefa

Introduo
Organizao do projeto
Anlise de risco
Requisitos necessrios de
hardware e software
Requisitos do usurio
Estrutura
analtica
do
programa
Programao do projeto
Mecanismos
de
monitoramento
Mecanismos
de

Responsabilidade

4
Chefe de projeto
Chefe de projeto
Chefe de projeto
Grupo tarefa
Assessor TI
Pessoal de Custos
Grupo tarefa
Chefe de projeto
Grupo tarefa
Grupo tarefa

elaborao
Identificar atividades

Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto
Chefe de projeto
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto
Grupo tarefa
Chefe de projeto

Estimar recursos
Criar diagrama de projeto
Durao e dependncias
de tarefas
Rede de atividades
Diagrama de atividades
Alocao de pessoas
Execuo do software
Acompanhamento
Quadro 1 Cronograma.
Fonte: O autor do artigo (2014).

Observao: os recursos financeiros so prprios da empresa.

RECURSOS
Componentes do grupo tarefa
Hardware e Software
Mecanismo de elaborao
Mecanismo de monitorao
Computador, material de impresso,
painel de controle e outros

FONTE DOS RECURSOS

Funcionrios e assessoria
Aquisio de terceiro
Funcionrios e assessoria
Funcionrios e assessoria
Construtora e aquisio de terceiro

Quadro 2 Recursos necessrios para a execuo do projeto.

Fonte: O autor do artigo (2014).

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Implantao de Software na Industria da Construo Civil

Figura 4 Organograma do projeto.

Fonte: O autor do artigo (2014).

RECURSOS
Componentes do grupo tarefa
Hardware e Software

Posicionamento
Programar tarefas fora do projeto, para
que o ritmo da empresa no caia.
Devem ter afinidade com TI.
Garantir capacidade, garantia e custo

Mecanismo de elaborao

baixo
Usar ferramentas

Mecanismo de monitorao
R$ 13.500,00
Computador, material de impresso,
painel de controle e outros

de

ATIVIDADES
Definio do grupo tarefa
Introduo
Organizao do projeto
Anlise de risco
Requisitos necessrios de hardware e

ITEM
1
2
3
4
5

software
Requisitos do usurio
Estrutura analtica do programa
Programao do projeto
Mecanismos de monitoramento
Mecanismos de elaborao
Identificar atividades
Estimar recursos
Criar diagrama de projeto
Durao e dependncias de tarefas
Rede de atividades
Diagrama de atividades
Alocao de pessoas
Execuo do software
Acompanhamento

6
7
8
9
10
11
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13
14
15
16
17
18
19

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

de

projetos
Garantir que no haja desvio ou
correo imediata
Recurso j direcionado para o projeto e
margem de 10% para desvios
Chefia do projeto pode alocar recursos
de sua rea.

Quadro 3 Detalhes sobre os recursos do projeto.

Fonte: O autor do artigo (2014).

Quadro 4 Identificao das atividades.

Fonte: O autor do artigo (2014).

execuo

Giovaine Felipe Almeida

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O fluxograma abaixo simula a realizao do projeto, com base na

identificao dos itens acima, tendo em conta possveis problemas (anlise de
risco).

Figura 5 Simulao do evento.

Fonte: O autor do artigo (2014).

Figura 6 Fluxo de comunicao.

Fonte: O autor do artigo (2014).

O plano de avaliao do projeto inclui: avaliao de resultado, de

contedo, de processo e de impacto e importante a definio de indicadores
para acompanhamento, execuo e controle, bem como os meios de
verificao.

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Implantao de Software na Industria da Construo Civil

4. CONSIDERAES FINAIS
Foi possvel identificar o impacto do BDI na composio de preos para
oramentos a partir do levantamento de custos, atravs de um domnio
tcnico adquirido pelos profissionais envolvidos do setor e aprovado por
consultores de renome no ramo da construo. Neste sentido, ao se analisar
mtodos de clculos, definies de BDI, verificar melhores prticas, reconhecer
as prticas da empresa e observar coerncias, pode-se identificar melhorias
possveis nas prticas da empresa quanto ao clculo da taxa de BDI.
Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos
clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e poder
oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela mesma e
mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do clculo do BDI
aumentar 12,64%.
Para acompanhar a melhoria a ser implementada com o clculo
informatizado, sugere-se melhoria na relao cliente e fornecedor, de modo
que se prope a implementao de um projeto de melhoria com os seguintes
objetivos: reconquistar clientes que abandonaram a empresa; criar fidelidade
nos clientes reais; vender mais para clientes reais e que abandonaram a
empresa; atrair novos clientes; atrair o cliente certo; utilizar a criatividade.

REFERNCIAS
BARBI, F.C. Os 7 passos do gerenciamento de projeto. 2011. Disponvel em:
http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx.
Acesso em 20 jan 2014.
DIRECTORY. Disponvel em:
http://www.artigosinformativos.com.br/Administrando
_projetos_bem_sucedidos_Aracaju_Sergipe-r1185124-Aracaju_SE.html. Acesso em: 20
jan 2014.
PIETRO, A. O que gesto de projetos? So Paulo: Atlas, 2011.
SNEDAKER, S. Como ter sucesso na gesto de projetos. So Paulo: Digerati, 2006.
TCPO. Tabelas de composies de preos para oramentos. So Paulo: Pini,
2004.
TISAKA, M. Oramento na construo civil: consultoria, projeto e execuo. So
Paulo: Pini, 2010.
VERZUH, E. MBA compacto: gesto de projetos. So Paulo: Campos, 2009.
ZANOLLI, J. Gesto de riscos: fator decisivo para o sucesso do projeto.
Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/1282/1/Gestao-De-Riscos-FatorDecisivo-Para-O-Sucesso-Do-Projeto/pagina1.html. Acesso em 20 jan. 2014.

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Giovaine Felipe Almeida

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Giovaine Felipe de Almeida
Bacharel em Administrao de Empresas,
Faculdade Anhanguera de Jacare em 2011.

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