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INSTITUTO TEOLOGICO CONGREGACIONAL NA BAHIA

ORGO MANTENEDORA: MISSO RESGATE


CNPJ N. 02.510.404/0001-50

Copyright 2005 por PR. MANUEL NETO Reservado os Direitos, Proibido a Reproduo.
LIDERANA- CURSO DE FORMAO MINISTERIAL - INTECON
Av. Boa Esperana, n. 06 Cabula Skype: prmneto1

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LIDERANA
D E F I N I E S:

xistem cerca de 300 definies de liderana, porm a mais exata a que a define como
INFLUNCIA.

INFLUNCIA a habilidade para obter seguidores. Se tratado de uma habilidade, pode ser aprendida.
LIDER a pessoa que exerce a funo de administrar, influenciar e motivar outros a seguirem
determinado objetivo.
LIDERAR,
LIDERAR, verbo transitivo que significa DIRIGIR NA CONDIO DE LDER. Liderar fazer seguir e
obedecer por grupo de forma espontnea, dedicada e motivada, em direo a um objetivo pretendido..
LIDERANA a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicao, canalizando seus
esforos para a consecuo de um determinado objetivo. A capacidade de comandar baseada no
prestgio pessoal e aceita espontaneamente pelos liderados.

BASES BBLICAS DA LIDERANA


CONCEITO DE LIDERANA to antigo quanto criao do homem. Em Gnesis 1:26 30 e 2:16
encontramos, no relato da criao, Deus estabelecendo as bases da liderana que concederia ao
homem e mulher.
Ao atribuir-lhe a funo de DOMINAR E SUJEITAR a natureza, Deus estava definindo quatro fatos e
relao ao Homem:
O ser humano superior ao restante da criao: O homem foi feito... imagem e semelhana (Gn
1:21 e outros). O que d ao homem a condio superior, no panorama da criao, a marca pessoal
da presena de Deus nele.

Deus ordenou que o ser humano dominasse e sujeitasse os seres criados, mas isso no [permitia a
manipulao cruel e egosta com relao natureza. O conceito desta dominncia melhor
compreendida quando aliamos estes versculos a Gnesis 2.15; Deus colocou o homem no jardim do
den para cultivar e guardar.

Na Existncia do mundo e do ser humano, a relao de lder e liderado necessria para


estabelecer a ordem. Quem determina, porm, tanto um quanto o outro o prprio Deus.

Toda liderana estabelecida est sujeita ao prprio Deus que estabelece. Confira em Gnesis 2.16:
E o Senhor Deus lhe deu esta ordem....

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A VISO DO LDER
1.

DECISO: O lder tem que ser capaz de tomar decises rpidas e acertadas. Para isso, no

pode inspirar-se apenas em critrios pessoais. Deve fazer um levantamento das alternativas, para Ter
certeza de que tomou a melhor deciso.

2.

VISO: O verdadeiro lder enxerga longe. Precisa ter a viso dos objetivos e dos porqus dos
mesmos. E assim pode levar seu grupo a atingir cada vez mais objetivos, com maturidade.

3.

SERVIO: Ministro vem da palavra grega JUPERETES, que significa: Um remador subordinado,
algum que serve com as mos; algum que ajuda a outro em um trabalho, um ajudante.

4.

PLENITUDE DO ESPRITO SANTO: Acima de qualquer outra caracterstica, o lder precisa viver

na plenitude do Esprito. Colocando a mente, o corao, vontade e as emoes diante de Deus.

5.

AMBIO: No no sentido egosta, de desejar ser aprovado e visto pelos homens, mas no

sentido de aspirar coisas sempre maiores para a obra de Deus. Unir sonho e ao, sonhar grandes
coisas para Deus, para realizar grandes coisas na fora de Deus.

6.

HUMILDADE: O lder tem que aprender, em primeiro lugar, a ser liderado, para, somente depois,

achar-se capaz de liderar.

LDER DE VISO Josu Campanha

O processo que Deus permitiu que experimentssemos, fez com que olhssemos
para a vida de Abrao. Sua vida poderia ter sido resumida a um versculo da
Bblia. No entanto, 14 captulos do livro de Gnesis relatam sua trajetria
(1).
Alguns princpios da vida de Abrao que podem ser aplicados sua vida caso voc queira ser um lder
com a viso de Deus.

A LIDERANA SIGNIFICATIVA COMEA QUANDO VOC CONSEGUE TER A


VISO DE DEUS.
Ora, o Senhor disse a Abrao: Sai da tua Terra, da tua parentela, e da casa
de teu pai, para a terra que eu te mostrarei. (Gn. 12:1).
O primeiro passo para quem deseja ter uma viso de Deus para sua liderana admitir que Deus est
falando com voc.
O lder com a viso de Deus aquele que consegue enxergar alm do ponto em que est vivendo.
Mesmo sem saber o que ver pela frente, ele est aberto a ver qualquer coisa que Deus mostrar.
O QUE DEUS TEM FALADO A MIM?
1.
2.
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3.

A VISO REQUER QUE SE VEJA O IMPOSSVEL.


... Certamente tornarei a ti, daqui um ano, e Sara tua mulher, ter um
filho... Abrao e Sara j eram velhos... Assim riu-se Sara consigo. Gn.
18:10-12).

O QUE PARECE SER IMPOSSVEL PARA DEUS FAZER EM MINHA VIDA HOJE?

1.
2.
3.

PODEMOS CRIAR OBSTCULOS PARA A VISO DE DEUS.


... Disse, pois, Sarai a Abro: O Senhor me tem impedido de ter filhos.
Toma a minha serva; porventura terei, filhos dela. E ouviu Abro a voz de
Sarai. (Gn. 16:2).

A VISO REQUER A PRESENA CONSTANTE DE DEUS EM NOSSA VIDA..


Quando Abrao tinha noventa e nove anos de idade, apareceu-lhe o Senhor e
disse: Eu sou o Deus Todo-poderoso; anda na minha presena, e s perfeito
(Gn. 17:1).

EM QUE SITUAES DEUS TEM ESTADO PRESENTE EM MINHA VIDA?

1.

A VISO NA VIDA DE UM LDER REQUER CARTER.


Agora jura-me aqui por Deus que no mentirs a mim, nem a meu filho, nem
a meu neto. Segundo a bondade que te fiz, me fars a mim, e terra onde
peregrinaste (Gn. 21:23).

EM QUE REAS DO MEU CARTER DEUS PRECISA TRABALHAR?

1.
2.
3.

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Se voc rejeita viver uma liderana significativa diante do Senhor, voc continua sem saber para
onde vai, s que tambm no tem Deus mostrando o caminho.
Viva como Abrao! Obedea! Saia do estgio de liderana que voc est hoje, e v para onde
Deus te mandar.

SINAIS CLAROS PARA UMA LIDERANA DE VALOR


1. O LDER TEM UMA NECESSIDADE IMPERIOSA DE AO, E POR ISSO MESMO
ESTABELECE OBJETIVOS PARA SI MESMO, PARA O GRUPO E ATINGE-OS.
2. O LDER TEM UMA IMAGEM POSITIVA DE SI MESMO. Ele se v, se conhece se avalia se
prepara e est sempre disposto a mudar.
3. O LDER TEM CONFIANA EM SI PRPRIO. Sabe de suas habilidades e nos momentos difceis
encontra a sada. um vitorioso.
4. O LDER DECISIVO: OUSA TOMAR DECISES QUE CONDUZEM VITRIA . Mas, antes,
ouve o grupo, sonda as necessidades e age.
5. O LDER FAZ JULGAMENTOS CRITERIOSOS . No pode, nem deve agir sob domnio da raiva,
do medo, da coao. Age com iseno.
6. O LDER VALORIZA A COMUNICAO. Seus liderados o compreendem e valorizam suas
idias: ele se faz compreender pela clareza, envolvimento, tcnica, tica e amor. A comunicao
base de sua atuao e por isso o crescimento se torna inevitvel e pleno.
7. O LDER DEVE SABER PLANEJAR E ORGANIZAR ATIVIDADES. No faz muitas coisas ao
mesmo tempo: faz apenas aquelas que so inadiveis, indispensveis e necessrias.
8. O LDER DELEGA AUTORIDADE. Ele sabe que agir sozinho perigoso. No perde tempo com
pequenos detalhes que seus liderados podem resolver. Ainda assim acompanham com cuidado e zelo.
O LDER SABE LIDAR COM AS CRTICAS. Sim as crticas fazem parte do processo e, como tal, no
podem ser negadas. Muitas vezes as crticas so alavancas que movem os lderes e os impulsionam s
mudanas, ao crescimento, reforma, ao planejamento.

FUNES DA LIDERANA

BUSCA A EFETIVIDADE
EFICINCIA

EFETIVIDADE

Aes timas
Resultados das aes
Para alcanar
timasum
e o sucesso
Propsito.
Das metas.

EFICCIA

Grau em que uma


Ao alcana os
Resultados esperados

Uma vez que a liderana no uma posio, necessrio que esta seja efetiva naquilo a que se
prope. Que as metas sejam alcanadas com aes adequadas s mesmas. Isso EFETIVIDADE. So
necessrios ministrios efetivos que impactem as vidas e a sociedade.

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PROPORCIONA A ORIENTAO: Uma vez que algum que dirige outros, ensina a
forma de atuar e de viver, orientando os passos a seguir.

SEMPRE ATUA: Demonstrando assim seu servio, sua f e seu exemplo.

A PERSONALIDADE DO LDER
PERSONALIDADE: Conjunto particular de atributos, qualidades, atitudes e comportamentos que
caracterizam a individualidade de uma pessoa e por meio da qual, juntamente com seus atributos
fsicos, se reconhece uma pessoa como um indivduo nico.

TEMPERAMENTO: Com base da Teoria dos quatros humores do ser humano (Sangue, blis
amarela, blis negra e fleuma) desenvolvida por Hipcrates, delineou-se uma hiptese sobre quatro
tipos de temperamentos correspondentes aos quatro humores.
O TIPO SANGNEO, com excesso de sangue implicava ser vigoroso e atltico.

O TIPO COLRICO, com excesso de blis amarela, aborrecia-se com facilidade.


O TIPO MELANCLICO, com excesso de blis negra, em geral sentia - se deprimido out triste.
O TIPO FLEUMTICO, com excesso de fleuma, sentia-se cronicamente cansado ou fraco.
CARTER : Caractersticas bsicas da personalidade de um indivduo, especificamente relacionadas
com os valores e as atitudes em um nvel moral.
Posto que a personalidade um conjunto de caractersticas, qualidades, atributos e comportamentos
que definem a individualidade; destacam-se algumas caractersticas que devem constituir a
personalidade de um lder. Sem dvida deve haver muito mais:
TRAOS
INTEGRIDADE
DISCIPLINA
CONFIANA
AUTORIDADE
CRIATIVIDADE
CORAGEM
LEALDADE

DESENVOLVIMENTO
O Lder tem que ser digno da confiana daqueles que o seguem;
um homem ou mulher de palavra.
O Homem que tem qualidade de lder trabalhar enquanto outros
gastam mal seu tempo; estudar enquanto outros dormem; orar
enquanto outros jogam.
Se o lder no crer em si mesmo, ningum crer nele.
A excelncia na liderana exige uma forte sensibilidade para usar
a autoridade precisamente no momento oportuno.
O pensamento criador simplesmente a capacidade para pensar
com originalidade.
A coragem a capacidade para permanecer no perigo cinco
minutos mais.
Expressa-se por meio da constncia, da resoluo e da fidelidade.
Para ajudar a dirigi os demais, a pessoa tem que saber o que quer

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RESOLUO

e como alcan-lo. Se lhe difcil tomar decises, os discpulos


perdero a f e a confiana nele e comearo a pr em julgamento
sua capacidade.

SEU RELACIONAMENTO COM DEUS


QUANTO TEMPO VOC PASSA ORANDO POR DIA?

QUANTO TEMPO
PALAVRA?

VOC

INVESTE

NO

ESTUDO

DA

VOC PODE MENCIONAR 3 COISAS QUE DEUS FALOU


COM VOC NOS LTIMOS 30 DIAS?
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________

ORGANIZAES
FRACAS

LDERES ENFRAQUECIDOS
ESPIRITUALMENTE

LIDERADOS SEM
EXEMPLO

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ormalmente os lderes no conseguem desenvolver uma vida devocional equilibrada e seqencial,


devido a uma rotina de vida totalmente alterada por compromissos e atividades. Da passam a
pensar que por estarem trabalhando para o Senhor, j esto ganhando pontos na sua comunho com
Deus e isto dispensa uma vida devocional regular e regrada.
No relacionamento com Deus precisamos temos que aliar COMPROMISSO E DISCIPLINA. Na
medida em que temos disciplinas espirituais o nosso compromisso com Deus se firma. Quando
relaxamos nas disciplinas espirituais o compromisso com Deus continua existindo mais frio.

QUATRO PASSOS PARA VOC MELHORAR SUA COMUNHO DIRIA COM DEUS.
PRIMEIRO PASSO Exerccios.
O objetivo desta primeira parte desacelerar sua mente. Desacelerar a mente
permite a preparao do seu corao para receber aquilo que Deus vai falar.
Coloque num caderno o que voc fez ontem. Alguma bno ou cuidado especial
de Deus, no um dirio.

SEGUNDO PASSO Escrever as principais partes da orao.


Comece escrevendo as principais partes da sua orao ao Senhor. Isto far com
que voc fique com estas coisas o dia todo em sua mente. Se fizermos, nos asseguraremos de
no desviarmos de Deus, com outros pensamentos.
Para escrever, voc poder seguir o Modelo Bblico de orao:
A) Adorar a Deus o que Ele pra voc. Enfatize os atributos.
B) Gratido a Deus Motivos que voc tem a agradece-lo.
C) Confisso Confessar a Deus cada pecado.
D) Petio Coisa especficas. Faa uma lista de motivos permanentes, temporais,
pessoas, alvos da sua vida e famlias, etc...
E) Intercesso Pela famlia, vida profissional, liderana ou ministrio, outros assuntos.

TERCEIRO PASSO Ouvir Deus.


Depois de voc falar tudo que queria, oua Deus falar.

TERCEIRO PASSO Meditar na Palavra de Deus.


Voc poder continuar ouvir Deus falar atravs de Sua Palavra.
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Escola um livro para meditar seqencialmente.


Medite num pargrafo.
Leia o texto e medite alguns minutos
Em seguida leia um comentrio.
Escreva no caderno coisas simples sobre o texto ou propsitos para sua vida.

A PESSOA DO LDER

lguns so lderes, e isto dom de Deus. Temos diferentes dons, segundo a graa que
nos dada... (Rm. 12:6).

Um dia Deus escolheu voc par liderar o povo Dele . Voc no pode perder de vista que lder
somente pela graa de Deus.
Caractersticas pessoais e traos de personalidade no podem ser escondidos . Disse
Moiss ao Senhor: Ah! Senhor! Em nunca fui eloqente, nem antes nem depois
que falaste ao teu servo. Sou pesado de oca e pesado de lngua. Ex. 4:10. Moiss
no perdeu suas caractersticas pessoais, no entanto Deus foi transformando a vida de Moiss para
alcanar os seus propsitos. Deus quer transforma-lo num lder melhor, atravs de um relacionamento
direto com voc.
Todo o lder precisa conhecer-se a si mesmo . Conhecer-se a si prprio implica em olhar para
dentro de si, e buscar este conhecimento em Deus. Davi foi exemplo disso (Sl. 139:23-24).

CARACTERSTICAS DA VIDA DE UM LDER.


QUALIDADES ESPIRITUAIS
-

Todo lder deve procurar ser irrepreensvel, e ser referencial (Tt. 2:7-8).
Ter uma vida espiritual to extraordinria que cause vontade nos outros de imita-lo.

QUALIDADES MORAIS
Moralmente um lder deve cuidar da sua vida, assim como cuida dos seus prprios olhos
(2 Sm. 12:9-11). Um lder desmoralizado jamais conseguir desenvolver o seu trabalho novamente,
pois o povo no acreditar mais nele.

QUALIDADES PESSOAIS
Todo lder tem alguns alvos que o caracterizam (At. 20:24). Um lder sem alvos um lder
sem misso. Liderana sem moralidade iluso, este um segredo da liderana que no tem preo.

EM QUE PROPOSTOS DEUS QUER ME USAR?


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ALVOS PESSOAIS
Sem alvos no se chega a lugar algum. Os alvos pessoais constituem-se num segredo
estratgico para que o lder obtenha sucesso nos alvos da sua liderana perante um grupo.

ALVOS PARA LIDERANA


Quando voc assume uma posio de liderana, deve estabelecer os alvos para o seu
tempo naquela funo. S assim voc avaliar se est progredindo ou no.

O DESEQUILBRIO EM ALGUMA DESTAS REAS FATALMENTE TRAR REFLEXOS


NEGATIVOS PARA O GRUPO.
A INFLUNCIA DO LDER NOS LIDERADOS
No se pode negar a influncia natural do lder sobre os seus liderados. H alguns liderados
que at tentam imitar atitudes de seus lideres nas prprias vidas. A convivncia provoca isto, at
inconscientemente.
Um dos grandes segredos pessoais do lder saber exercer sua influncia sem que os
outros percebam e sem tornar-se impositivo.

DISCIPULADO
Alm da influncia natural, o lder precisa exercer o discipulado, que uma influncia
planejada.
Discipulado no somente a transmisso de dados ou informaes sobre a f crist, ou a
forma de liderar, mas, sobretudo, transmisso de vida. No entanto, para voc exercer o discipulado
preciso considerar algumas coisas:
Se a sua vida tem algo a transmitir a algum, ou se voc far uma vtima atravs do seu discipulado;
No criar discpulos dependentes de voc;
No subestimar as qualidades do discpulo.

AUTOGNOSE E AS MARCAS DA VIDA


Autognose o autoconhecimento que cada lder deve ter de si mesmo. No basta o desejo
de ser o exemplo se voc no sabe o que tem dentro de voc para ensinar aos outros.

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Precisamos ser ns mesmos. Saber dos problemas e nos conscientizarmos deles.


Reconhecer suas dimenses e saber at aonde vai a nossa capacidade e a forma de Deus agir.
Lderes despreocupados com a prpria vida, para nada servem, a no ser para causar mais problemas.
Faa uma auto-anlise da sua vida. Olhe para suas emoes e verifique suas qualidades.
Veja se est realmente pronto para liderar. Quando estiver, coloque-se nas mos de Deus, e Ele usar
voc.

PLANEJAMENTO
Tudo que se faz na vida deve ter um planejamento, ou pelo menos deveria. Nem todos
sabem trabalhar com planos. Um grande nmero de pessoas gosta de ir frente de qualquer jeito.

Os planos servem como bssola, pois orientam para onde estamos indo. Eles tambm funcionam como
um mapa, pois ajudam a encontrar a estrada certa, e a andar nela at o destino.
Alm disso, o planejamento tambm pode ser considerado uma declarao de intenes. voc
colocar no papel aquilo que voc espera fazer, que alvos atingir, em quanto tempo, com que
recursos, a partir de que ponto e principalmente com que objetivos.
No entanto, o fato de fazer um planejamento no significa que tudo vai dar certo. Os planos falham, e
nesta hora preciso ter um Plano B. O planejamento ajuda at nisso. Ele fora voc a prever
as falhas e j se preparar para eles.

PASSOS BSICOS DO PLANEJAMENTO


Inicialmente preciso fazer um levantamento de todas as NECESSIDADES do grupo ou
organizao. Depois, deve-se levantar os PROBLEMAS e realizar uma AVALIAO de toda a
situao. Em seguida preciso relacionar os DESAFIOS E OPORTUNIDADES de trabalho. Assim,
todos os dados bsicos estaro formulados para estabelecer os alvos do plano.
NECESSIDADES Conhecer as carncias do grupo ou organizao atravs de pesquisa, debates,
etc...
PROBLEMAS Levantar dificuldades percebidas de relacionamento, administrativas, financeiras,
etc...
AVALIAO Com base nos dados anteriores, proceder a uma anlise racional de situao da
organizao.
DESAFIOS Trata-se de relacionar tudo o que a organizao pode fazer nos prximos anos com
base nas necessidades, problemas, objetivos estruturais e idias surgidas no grupo.
OPORTUNIDADES Igualmente, devem-se relacionar todas as circunstncias, situaes, avanos e
resultados que podem ser alcanados no trabalho da organizao.
Mateus 13:1-23 Parbola do Semeador.
-

As sementes plantadas beira do caminho so aqueles projetos que foram iniciados, mas
que nem sempre fazem parte do dia-a-dia da Igreja. Sementes apenas jogadas na terra, mas no
encontraram profundidade para brotarem e crescerem.
Sementes que caram num solo rochoso, no tinham qualquer chance de crescer, e foram
plantadas de qualquer forma. Grandes projetos, que um primeiro momento tinham a ver com o
objetivo geral da igreja ou organizao, tornaram-se um peso, acabaram desviando a viso do
objetivo principal e no geraram os resultados esperados.
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Semente caiu entre os espinhos, ela foi plantada, chegou at ser regada, mas quando estava
crescendo encontrou pela frente o espinheiro e acabou sendo sufocada. aquilo que a Igreja
faz, parecia que estava certo, mas no fim foi asfixiado.
Plantada em boa terra para crescer e fazer face ao objetivo da Igreja ou organizao.

QUEM PLANTA BEM, COLHE BEM.

OBJETIVOS ESTRATGIAS E METAS

Primeira coisa que necessrio entender que objetivos, estratgias e metas vem exatamente
nesta seqncia. Voc no pode estabelecer uma meta e nem uma estratgia sem ter um objetivo.
Veja as definies:

Definio

Exemplo

Objetivo algo geral e desafiador.

Treinar pessoas em liderana e discipulado.

Estratgia a forma pela qual o objetivo serReunies em pequenos grupos de treinamento, com
atingido.

material indutivo.

Meta um alvo mensurvel para alcanar o Treinar 150 pessoas em 20 grupos durante um ano.
objetivo.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejar no Reino de Deus tambm acrescenta o elemento da f. Com a f, o planejamento se torna
realidade aos nossos olhos, mesmo antes de acontecer.

ROTEIRO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO


1. Considere fatos.
2. Relacione problemas e oportunidades.
3. Avalie o cenrio do meio.
4. Estabelea objetivos e metas.
5. Crie alternativas estratgicas.
6. Faa previso de crescimento.
7. Elabore o oramento.
8. Estude os recursos e pessoas disponveis.
9. Faa um demonstrativo financeiro prtico.
10. Implante o plano.
11. Crie mtodos de controle.
12. Faa atualizaes.
DICAS PRTICAS

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preciso ter em mente que Deus no abenoa projetos, Deus abenoa pessoas. No entanto,
quando pessoas abenoadas planejam e trabalham, a bno de Deus recai sobre os seus
esforos.
F sem ao sonho.
Planejamento sem f no sobrevive. Planejamento e f podem revolucionar o mundo.
Com planejamento pode-se fazer muita coisa sem dinheiro.
Para bons projetos sempre existiro recursos financeiros.

ATIVIDADES & EVENTOS

tividade no ativismo com maquiaquem. Atividade coisa seria e bem planejada visando atingir
aos objetivos especficos e planejados.

Atividade no poder virar ativismo


Para que isto no acontea, planeje sempre uma atividade ou evento antes de realiza-la.
Isto pode ajudar voc at mesmo a decidir se deve ou no fazer aquilo que est pensando.

Passos para planejar um evento


1. Dados gerais
Descrio curta do alvo principal, data, local, horrio, detalhamento do local, etc...

2. Objetivos
Descrio minuciosa e detalhada de todos os objetivos explcitos e implcitos do evento.

3. Pblico Alvo
Descrio do pblico alvo que se espera atingir, suas peculiaridades, faixa etria, caractersticas,
etc... Definio do nmero de participantes que se espera atingir e descrio da estratgia para
alcanar o nmero almejado.

4. Atividades Coligadas
Definio e descrio das atividades paralelas que sero desenvolvidas juntamente com o evento
principal. Pequena descrio de objetivos de cada uma delas.

5. Contedo / Programa.
Definio do tipo de contedo que ser oferecido aos participantes. Definio da nomenclatura de
cada parte do programa. Descrio detalhada de todas as partes do programa, os horrios em que
vo acontecer, os tipos de participao que haver do pblico e dos convidados.

6. Taxas/ prazos
Definio das taxas de inscrio e participao e prazos de pagamento. Definio do tipo de
arrecadao ou cobrana, multas, excees, etc...

7. Regimento
Confeco, se necessrio, de um regimento operacional para o evento, se ele for perdurar por muitos
anos.
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8. Calendrio
Estabelecimento de um calendrio do evento com todas as datas desde o planejamento at a
execuo. Incluir datas de reunies de diretoria, comit local, grupos de trabalho, visita a autoridades,
reunies com lderes, etc...

9. Cronograma
Confeco de um cronograma feral de todas as atividades que precisam ser desenvolvidas para o
sucesso do evento.

10. Equipe de Trabalho


Escolha da equipe de trabalho e todas as comisses, assessorias, grupos de trabalho, coordenadores
gerais ou setoriais, responsveis de equipes ou staffs, etc...

11. Finanas
Elaboraes do oramento do evento, com receitas fixas e variveis, provveis patrocnios e despesas
fixas e eventuais.

12. Logstica
Definio de todos os detalhes logsticos necessrios para o sucesso do evento. Condies mnimas
para realizao do evento, necessidades que precisam ser atendidas, coisas que precisam ser
providenciadas, etc...

13. Marketing
Elaborao de um plano de marketing para o evento, envolvendo todos os tipos de promoo
possveis, conforme o pblico alvo definido.

TODA ATIVIDADE PRECISA SER:


Objetivos O qu?
O que se espera que acontea ao final da atividade. O que deve ter mudado na vida das pessoas que
participaram. Que tipo de crescimento se espera atingir realizando este tipo de programa. Estas e
outras perguntas ajudam a estabelecer os objetivos.

Pblico Alvo - Para quem?


Para quem ser realizada a atividade? Que tipo de pblico se espera alcanar com este programa?
Definir se possvel, a faixa etria ou a fase de vida em que as pessoas esto vivendo, seus interesses
e necessidades, seus costumes, renda, estado civil, tempo de vida crist e assim por diante.

Alvos Mensurveis Para qu?


Para que vai ser realiza-se a atividade? Quais so os alvos mensurveis? Quantas pessoas
pretendem alcanar? De quantas cidades ou Igrejas? O que se espera que essas pessoas faam
depois que retornarem as suas cidades ou Igrejas?

Estrutura Organizacional Como?


Como vai realizar-se o evento? Quem vai dirigir? Qual o oramento? Qual as estrutura logstica?
Quantas pessoas so necessrias para a estruturao e quais as suas funes?
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Contedo Com qu?


Com que tipo de contedo vai se atingir a vida dos participantes? Quais sero as nfases do
programa? Quem sero os preletores? Qual a sistemtica do programa? Quais as inovaes que
sero introduzidas e como?

O PLANEJAMENTO DA ATIVIDADE DEVE CONSIDERAR


1. Situao espiritual
Qual o nvel espiritual das pessoas que iro participar? Qual a situao espiritual da
organizao promotora do evento e seus dirigentes? Qual a situao espiritual do pas.
2. Situao scio-econmica
Qual a situao scio-econmica daqueles a quem se objetiva atingir co o evento? O custo total
do evento compatvel com a situao financeira do pblico-alvo?
3. Fase de vida dos participantes
No adianta reunir todos os segmentos da Igreja, por exemplo, para um evento onde sero
tratados assuntos especficos, pois alguns deles no aproveitaro nada. Assim preciso considerar:
Qual fase de vida que os participantes esto vivendo? Quais so suas principais necessidades
espirituais? Que nvel de maturidade espiritual eles j atingiram?
4. Situao cultural
Voc pode falar simples a pessoas cultas e elas entendero, desde que haja contedo. Mas se
voc falar de forma complexa e difcil a pessoas sem nenhuma escolaridade, elas sairo sem entender
nada. O nvel cultural das pessoas influi na realizao de um evento.
5. Influncia do ambiente
A influncia do ambiente em que as pessoas vivem vai refletir nos resultados do evento, na prpria
facilidade ou no de administrar o evento durante a sua realizao, e nos objetivos que se esperam
alcanar.

CONDIES BSICAS PARA PLANEJAR UMA ATIVIDADE.


1. Nessidades dos participantes
No devemos olhar para nmero de participantes do evento, mas que o nmero que desejamos
assistir deve ter suas necessidades atendidas.
Aprenda um Segredo: No adianta programar eventos porque eles esto no calendrio. Pergunte se o
evento que vai ser promovido atende necessidade das pessoas. Se no atende, seja corajoso e
cancele.
2. Atividades compatveis com o nvel das pessoas.
Nunca programe um evento cinco estrelas se o seu pblico-alvo no tem condies para
isto. Tambm nunca baixe o nvel do seu evento, se as pessoas tm condies de pagar um custo
mais alto. As pessoas valorizam aquilo que bom e bem feito.
3. Condies climticas e geogrficas.
Muitos lderes planejam acampamentos para a poca das chuvas ou congressos em cidades onde
falta gua.
4. Local e data
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O local e a data so definies preliminares que podem definir o sucesso ou fracasso de um


evento.
5. Custos
Precisamos cobrar o custo certo daquilo que fazemos, sem maquiagem. preciso lembrar que
quando baixamos o custo da inscrio de um evento, normalmente estamos baixando a qualidade.
Portanto, devemos estabelecer um valor compatvel.

CLIMA PSICOLGICO DE UMA ATIVIDADE


Criar necessidade
Ningum compra uma garrafa com um lquido preto dentro, sem que do lado de fora exista um rtulo
com o nome Coca-Cola. A propaganda criou a necessidade em voc. s vezes como lderes, Deus
nos mostra necessidades que as pessoas tm e que precisam ser satisfeitas. Precisamos fazer com
que estas necessidades sejam descobertas na mente das pessoas, e assim elas possam reagir a
determinados eventos que sero promovidos.

Provocar estmulo
Para que uma necessidade seja descoberta na mente de algum, essa pessoa precisa de estmulos.

Criar expectativas
O estimulo se cria com expectativas. Pode-se divulgar parcialmente quem participar do evento, ou
divulgar detalhes que causem curiosidade nos possveis participantes.

Satisfazer as expectativas
Nunca se pode criar uma falsa expectativa, seno o evento fracassa. Voc precisa oferecer no evento
mais do que as pessoas estavam esperando. Quando voc est criando as expectativas, e sente que
a temperatura j est bem alta, hora de verificar se aquilo que voc preparou para oferecer vai
corresponder quilo que voc vendeu.

Aproveitar os resultados.
Um evento nunca pode acabar com o amm do ltimo dia. preciso que se enfatize que os maiores
resultados viro a partir do encerramento.

ATIVIDADES ATUAIS PRECISAM


Sair do mesmismo
Um grande segredo de um lder ser inconformado. Um evento pode ter sido timo. Isto
no garantia de que se tudo for repetido no prximo ser um sucesso outra vez.

Inovao
Para sair do mesmismo preciso inovar. Para inovar preciso ter muitas cabeas
pensantes trabalhando. Se voc como lder no consegue criar algo novo, lembre-se de que sempre
haver algum por perto com essa capacidade.
TODA ATIVIDADE PRECISA LEVAR AS PESSOAS A PRATICAREM AQUILO QUE APRENDERAM,
DENTRO DA REALIDADE EM QUE VIVEM.

TODA ATIVIDADE PRECISA:


Planejamento
Estrutura
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Recursos
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Marketing
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Contedo

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MOTIVAO

&

INOVAO

ara falar de MOTIVAO h necessidade em primeiro lugar de se falar em DEMOTIVAO. O


maior problema dos lderes e suas organizaes no a motivao, mas a falta dela. A palavra
motivao deriva do latim movere, mover, e indica um estado psicolgico caracterizado por
elevado grau de disposio ou vontade de realizar uma meta.
importante entender como ela surge e de onde ela vem. No basta encontrar frmulas milagrosas
em como motivar as pessoas, se no se tratar s verdadeiras causas desse mal. Se a desmotivao
for tratada apenas com paliativos, o lder se sentir sempre empurrando um trem com muitos vages,
mas com o freio de mo puxado.
Normalmente, os lderes que no do ateno para estas questes, trabalham empurrando,
puxando, estimulando, prometendo e perseguindo para fazer a organizao crescer. Muitos fatores
levam perda de motivao. Esses fatores so de ordem individual e organizacional, e incluem:

Falta de feedback construtivo;


Comportamento inconsistente por parte daqueles que diretamente afetam o
sucesso;
Falta de sensibilidade s necessidades do indivduo;
Negao de informaes suficientes;
Falta de apoio comportamental e psicolgico;
Intromisso no espao de trabalho do outro.
O PROCESSO DE DESMOTIVAO
Mary C. Meyer apresenta a desmotivao num processo de seis fases dentro do qual traada a
evoluo da atitude do liderado frente organizao.
FASE 1 A confuso - Os seus lderes sabem o que eles esto fazendo na sua organizao? Qual
o papel deles l?
RECEITA: Definir objetivos individuais. Esclarecer o papel de cada um.
FASE 2 A Raiva Falta vontade de trabalhar para os seus liderados/ Eles se sentem fracassados
ou desapontados? Com que?
RECEITA: Conversar com a pessoa e coloca-lo num lugar til.
FASE 3 A esperana Subconsciente A participao dos seus liderados medocre? Eles
disparam flechas de raiva contra voc.
RECEITA: Sentar para conversar e identificar os problemas e solues.

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FASE 4 - A Desiluso O seu pessoal est com a auto-estima atingida? Eles esto querendo deixar
a organizao?
RECEITA: Assumir que h problemas, e pedir para o pessoal reavaliar a posio e participao deles.
FASE 5 A falta de cooperao O seu pessoal diz sempre isto no obrigao? Estou muito
ocupado e no poderei ajudar? O nvel de participao est baixo demais?
RECEITA: Transparncia. Se for o caso redefinir at o papel da organizao.
FASE 6 A partida O seu pessoal est presente fisicamente, mas ausente psicologicamente? Ou
muitos esto partindo mesmo?
RECEITA: Assumir sua responsabilidade. No deixar chegar ao caos. Deixar partir aqueles casos
perdidos e revigorar os demais com um trabalho conjunto.

QUE POSSO FAZER PARA MOTIVAR MEU GRUPO?


1.
2.
3.
4.

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INOVAO
DEPENDE DE LDERES INCONFORMADOS

Habilidade de um lder em identificar limites essencial para o seu sucesso ou fracasso, pois
eles indicam a necessidade de criar uma nova forma de fazer as coisas. Quando pensamos em
atividades ou projetos que desenvolvemos na liderana a mesma coisa. Por mais brilhante que seja
uma idia hoje, amanh ela no ser mais (2).

A vantagem do atacante. Para enfrentar os limites, o comportamento das pessoas


pode ser dividido em dois grupos: OS ATACANTES E OS DEFENSORES. Alguns enfrentam os limites
como o Ataque e conseguem resultados inovadores. Outros simplesmente se conformam com os
limites e passam a defender-se das novas situaes criadas pelo mundo.
A CORAGEM DE MUDAR. Mudar no fcil. Nada ir acontecer, a menos que um lder
e sua organizao aliem a busca de eficincia com a competividade. Mudar implica olhar o que est
acontecendo a sua volta, reformular alguns dos seus conceitos, deixar de fazer algumas coisas e
passar a fazer outras completamente novas, que voc jamais imaginaria que pudesse fazer.

A INOVAO NO COMBINA COM A CONFORMIDADE


Os lderes geralmente afundam com suas organizaes porque gostam da maneira antiga
de fazer as coisas, e no conseguem mudar...
Segundo Richard Foster, a conformao com uma situao leva a trs erros fatais:
1. A deciso de no investir em novos projetos.
2. Escolher o projeto errado na hora de investir.
3. Cultural as organizaes fracassam em virtude de sua inabilidade para jogar dois jogos ao
mesmo tempo: ser reais defensores dos projetos que se tornaram rapidamente obsoletos e reais
atacantes dos novos.

A INOVAO UM CONTRA-ATAQUE
A conformidade com a situao e a paralisao como a aceitao da falncia. Contraatacar pelo menos tentar sobreviver.

VOC EST FAZENDO O ELEMENTAR OU INOVANDO


Voc identificou o perfil do seu pblico? Seu pblico est de acordo com os projetos que
voc tem para o futuro? Quais so s limites de tudo aquilo que voc oferece hoje ao seu pblico?

O PBLICO PEDE POR INOVAO


O pblico pede por inovao, e a organizao que no o faz perde o seu potencial. O
grande objetivo de uma organizao no a simples manuteno, mas o desenvolvimento. ConstatouCopyright 2005 por PR. MANUEL NETO Reservado os Direitos, Proibido a Reproduo.
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se que 77% dos paulitas e 58% dos cariocas esto abertos inovao e dispostos a substituir os
produtos e servios atuais por coisas novas.

COMO PODEMOS INOVAR


1.
APROVEITANDO MELHOR AS TECNOLOGIAS CRIADAS.
equipamentos avanados de multimdia ou laser para eventos, palestras e encontros.

Usar

2.
INVESTIMENTO EM MARKETING para tornar os servios ou projetos
conhecidos por outros seguimentos. Por exemplo: A Escola Bblica de Frias de uma Igreja pode
perfeitamente chamar-se Colnia de Frias.
3.
TER SEMPRE UM NOVO PROJETO para o lugar de um best-seller que vai
chegar ao meu limite.Por exemplo: Algumas organizaes internas das Igrejas no conseguiram
inventar nada a tempo de evitar a sua falncia ou concordata.
4.
DETECTAR REAS QUE AINDA NO ESTO SENDO ATINGIDAS e criar
projetos para estes seguimentos. Por exemplo: H diversos grupos que no recebem ateno hoje da
Igreja: Terceira Idade, adultos solteiros, divorciados, aidticos, mes solteiras, etc.
5.
TRABALHAR SEMPRE VIVENDO O HOJE, mas pensando dois anos
frente. Por exemplo: Se uma Igreja tem muitos idosos e crianas, no significa que isso sempre ser
assim.
6.
ESTAR SEMPRE PRONTO PARA APROVEITAR AS OPORTUNIDADES
que vm rapidamente. Por exemplo: Um grande evento popular que acontece na cidade, a passagem
de uma tragdia, etc...
A inovao depende de um esprito empreendedor, s vezes aventureiro, coragem para mudar
velhas tradies e compromisso com a necessidade do pblico-alvo. Com certeza esta receita
levar muitos lderes a serem bem-sucedidos.

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EXIGNCIAS PARA OS LDERES DO SCULO XXI

Tecnologia, a computao, a aviao e muitos outros recursos foram colocados por Deus
nossa frente para ser usados principalmente para o crescimento da Sua obra. O ano 2000 passou
a exigir estratgias especiais para recuperar-se o tempo perdido (3).

LDERES DE VISO
Pessoas que no esto olhando apenas as coisas boas que foram feitas no passado, mas que esto
preocupados com o futuro e com as influncias que as pessoas esto recebendo do mundo.

ORGANIZAES COM UMA MISSO


Organizaes que esto preocupadas em saber por existem, o que faro e para onde esto indo. No
basta ter apenas uma organizao existindo s porque ela sempre existiu.

LDERES DE ORAO, QUE DESEJEM UM AVIVAMENTO.


Com estratgia principal de buscar a Deus em todos os seus planos, e que faam planos para
despertar espiritualmente os seus liderados.

LIDERES QUE RECONHEAM QUE NO ENTENDEM DE TUDO E PROOCUREM


ASSESSORIA
Atravs de ferramentas de capacitao e despertamento vocacional (Rede Ministerial, Grupos
Pequenos, etc...).

A BUSCA DE RECURSOS NAS MAIS DIVERSAS FONTES


Ao mesmo tempo em que a tecnologia avanou, parece que os recursos escassearam. preciso ser
criativo para arranjar recursos nas mais diversas fontes, dentro e for da sua organizao. Para que um
projeto seja desenvolvido, preciso arrancar gua da rocha.

O APROVEITAMENTO DOIS RECURSOS NOS MNIUMOS DETALHES.


Antigamente muitos recursos eram desperdiados ou deixados para trs. Hoje preciso aproveitar
tudo. A reciclagem e o aproveitamento dos recursos naturais so exemplos claros disso, isto j
chegou liderana. preciso ser criativo para aproveitar todos os recursos.

SABER O QUE AS PESSOAS QUEREM E PROCURAM ATENDER S SUAS NECESSIDADES


O conceito de uma organizao moderna pressupe que a necessidade das pessoas esteja acima de
qualquer interesse. a organizao que existe para atender s necessidades das pessoas e no as
pessoas que so obrigadas a adequar-se quilo que a organizao quer que elas faam.

PLANEJAMENTO E PREVISO
Um lder sem planejamento e previso das coisas como um piloto de avio que sai para uma viagem
sem a rota que vai fazer. Ele pode chegar a um lugar totalmente diferente daquele que desejava, ou o
avio pode espatifar-se numa montanha qualquer que encontrar pela frente.

MARKETING
O marketing uma das mais importantes ferramentas de um lder.

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POLTICA DO BASTA

uitos lderes sabem fazer apenas aquilo que sempre fizeram. Eles usam aquilo que chamo de
Poltica do Basta, ou seja, basta continuar fazendo as mesmas coisas de sempre. P exemplo:

(4)

BASTA continuar fazendo os mesmos programas de sempre, que as pessoas continuaro


freqentando-os sem nada a questionar.
BASTA manter 20% ou 30% dos liderados freqentando as reunies regulares da organizao, que
ela se manter.
BASTA continuar achando que os liderados vo contentar-se com o mesmo programa de sempre.
Esta uma doce iluso. Na hora que eles comearem a sumir ser fcil arranjar desculpas, pois voc
dir que sempre fez alguma coisa por eles, e foram eles que desanimaram e desistiram.
BASTA copiar algumas coisas que o mundo faz para manter o liderado na Igreja. Imitar concursos
da televiso, tipo roletrando espiritual, bingo da salvao, as porta do cu,
etc. Isto revela uma tremenda falta de criatividades e os liderados percebem.
BASTA apelar na hora em que no conseguir convencer o liderado daquilo que se pretende.
Quando as pessoas comearem a desistir de participar da organizao que voc dirige, ameaar
renunciar, amedrontar os liderados e fazer chantagem.
BASTA apenas continuar mantendo a organizao at passa-la para o prximo presidente. Muitos
lderes, na hora em que no agentam mais, fazem fora apenas para conseguir cumprir o final do seu
mandato e entregar o cargo para o prximo presidente.

O QUE SE ESPERA DO SCULO XXI.


1. UMA MENSAGEM DE CONTEDO. Profundidade no ensino e na pregao, atingindo suas
necessidades.
2. UM LOUVOR NO MENTIROSO. Uma msica contextualizada, com a espontaneidade de
cada um, e uma verdadeira adorao.
3. UMA COMUNHO VERDADEIRA. A falsa camaradagem, de um ativismo desenfreado e de
falsas amizades, as pessoas no agentam mais.
4. UM DESAFIO DISCIPULAR. As pessoas precisam ver um referencial, um exemplo a ser
imitado, j que vivemos uma decadncia de referncia.

IDIAS, POO DO PROGRESSO.


A Cabea de um lder precisa ser como um poo. Deste poo devem fluir sempre novas idias, ou pelo
menos idias velhas com nova roupagem.
Inspirao e Transmisso. Diversos autores j afirmaram que uma NOVA IDIA constituda de 10%
de Inspirao e 90% de transpirao. Para captar uma nova idia no basta ficar esperando que ela
venha voando pelo ar e entre na sua cabecinha. preciso suar a camisa, queimar o fosfato e
transpirar muito.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA:
(1)CAMPANH. Josu. Apostila: Vida de Lder. So Paulo, ED. Sepal, 2002, Captulo 9 - Pgs. 123 a 130.
(2)Captulo 40, Pgs. 189-196.
(3)Captulo 45, Pgs.217-218.
(4)Captulo 45, Pgs.218-220.
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ESTILO DE LIDERANA MODERNA


1. AUTOCRTICO : Se caracteriza por centralizar todas as decises. Nada deve acontecer sem
que saiba e aprove diretamente. o extremo oposto do estilo permissivo. Normalmente no aberto
a sugestes ou determina qual deve prevalecer
2. BUROCRTICO: Se caracteriza pela contnua insistncia do lder de guiar o grupo ou
organizao pelo livro. Este lder entende que todos podem concordar da melhor forma se todos
aceitarem o que o livro diz. Nessa liderana, as reunies e normas atrasam as deliberaes,
demora tudo por causa do livro.
3. PATERNALISTA/PERMISSIVO : O objetivo desse lder manter todos satisfeitos, no levantar
oposio. Esse tipo de lder confunde autoridade com autoritarismo. Ele guia o grupo a tomar
decises que favoream sua posio ou autoridade. extremamente estruturado por que isso facilita
a votao ou deciso ao seu favor. Nesse tipo de liderana existe uma forte dependncia da autoiniciativa e auto-direo. Mas, ele pode se dar bem se os liderados forem auto-motivados. Mas, se
no o so, ele considerado um lder de cima do muro. Ele evita suas responsabilidades.
4. DEMOCRTICO: Este lder acredita que a melhor maneira de motivar as pessoas envolv-las
no processo de tomar decises. Ele faz com que os liderados se organizem e se apropriem dos
objetivos e alvos. Este lder assume as responsabilidades na hora das decises do grupo; ele mais
um membro da equipe, e no o cabea. Ele gosta de resolver problemas e trabalha junto com os
liderados. O nico problema que o processo pode se atrasar, porque na hora da crise, ele tambm
quer a participao do grupo.
5. SITUACIONAL : Este lder aplica os modelos anteriores todas as vezes que as situaes de sua
liderana exigir. Alguns momentos ele poder ser Autocrtico quando necessita de uma liderana
forte, ativa e centralizadora, mas h outros momentos que ele precisa ser Democrtico, aonde como
lder ele senta e pede a opinio, sugesto e dicas dos seus liderados. Ele exerce o modelo conforme
a situao em que vive.

Qual o melhor estilo de Liderana?


Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vo determinar qual a postura que o lder deve assumir:
A qualidade de contribuio do grupo. Dependendo do grupo ou da igreja, o lder ir assumir
determinada postura.
O tempo exigido para realizao da tarefa. H igrejas que no tm o tempo determinado para
terminar tal tarefa; outras tm seu tempo de comeo, meio e fim. Depender do trabalho do lder.
Presena ou ausncia dos membros. A presena ou ausncia dos membros depender como o
lder vai agir e qual estilo assumir.

Os lderes que se deram bem evitaram as seguintes atitudes:


Evitaram o estilo laissez-faire e o autocrtico;
Rigidez e mau humor, e inveja dos liderados;
Relutncia em delegar;
Falta de estmulos aos esforos dos liderados;
Julgamento apressado nas decises;
Protelao sistemticas nas decises;
Envergonhar os liderados publicamente.
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DISCIPLINA: LDERANA
CARGA HORRIA: 60 h
EMENTA: um estudo que expe os fundamentos bblicos da liderana. Apresenta ao estudante a
teoria e a prtica da liderana, orientando-o quanto aplicao tanto de princpios bblicos quanto de
princpios tericos de liderana.
OBJETIVOS:

Analisar os princpios bblicos de liderana.


Compreender a viso do lder como ponto fundamental de uma liderana.
Analisar as funes do lder.
Compreender a cerca de Planejamento e seus princpios para uma boa liderana.
Compreender os princpios de como desenvolver atividades e eventos bem planejados.
Analisar a motivao como agente estimulado de qualquer liderana.

CONTEDO PROGRAMTICO:
1. Definio
2. Base bblica de liderana.
3. A viso do lder
4. Funes da liderana
5. A personalidade do lder
6. O lder e o relacionamento com Deus.
7. A pessoa do lder
8. Planejamento
- Objetivos estratgias e metas.
- Planejamento Estratgico.
9. Atividades e Eventos
10. Motivao& Inovao.
11. Exigncias para os Lderes do Sculo XXI.
METODOLOGIA:

Aulas expositivas com apresentao de material audiovisual ou visual, onde a participao do


estudante ser levada em conta na avaliao final do curso.
Teste e trabalho em equipe.
BIBLIOGRAFIA:

CORTEZ, Marcos. Planejamento Estratgico de Marketing, So Paulo, Ed. Atlas, 1991.


CAMPANH, Josu. Segredos da liderana, So Paulo, Ed. Vida, 2000.
- Planejamento Estratgico, So Paulo, Ed. Vida, 2000.
- Apostila: Vida de Lder, So Paulo, Ed. Sepal, 2002. Cap. 1 a 9.
HAGGAI, John. Seja um lder de Verdade, Venda Nova/MG, Ed. Betnia, 1990.
HOWARD, J. Grant. O lder Eficaz, So Paulo, Ed. Mundo Cristo, 1987.
REGA, Loureno Stlio. Apostila Discipulado, So Paulo, Faculdade Teolgica Batista de So Paulo, 1978, Captulo. 37.
CARVALHO, Antnio Vieira de. Administrao de Recursos Humanos, Vol. 1, 2 e 3. So Paulo, Ed. Pioneira, 1997.
CORTEZ, Marcos. Planejamento Estratgico de Marketing, So Paulo, Ed. Atlas, 1991.
CAMPANH, Josu. Segredos da liderana, So Paulo, Ed. Vida, 2000.
- Planejamento Estratgico, So Paulo, Ed. Vida, 2000.
- Apostila: Vida de Lder, So Paulo, Ed. Sepal, 2002. Cap. 1 a 9.
HAGGAI, John. Seja um lder de Verdade, Venda Nova/MG, Ed. Betnia, 1990.
HOWARD, J. Grant. O lder Eficaz, So Paulo, Ed. Mundo Cristo, 1987.
REGA, Loureno Stlio. Apostila Discipulado, So Paulo, Faculdade Teolgica Batista de So Paulo, 1978, Captulo. 37.
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