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Andria Ribas
Teoria
GESTO POR COMPETNCIAS
O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes codificadas com
uma alta poro de valor humano agregado, incluindo idias, interpretaes, contexto, experincia, sabedoria etc.
J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam que conhecimento no pode ser
gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a Gesto do Conhecimento pode ser
entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma
empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel.
Por conseqncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de prticas gerenciais
que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que compem a organizao,
podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas
prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obteno de melhorias de desempenho nos produtos,
projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a
qual apresentada no tpico a seguir.
Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo
circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das
caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est fortemente
relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma dada situao.
Por conseqncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que tem como
propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou comportamental), a
aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo e um exerccio crtico
dessas competncias dentro do universo da instituio.
Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos
de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo,
sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o
desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.
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Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes
tecnolgicas e estruturais, no existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos
servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas, bem como aspectos comportamentais dos
servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em
termos de contedo para exerclas, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em
implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves
para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao
desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos
casos, voltada para cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so
os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as
organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de
grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No
entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado.
Apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, com exemplo, o setor pblico tem dificuldades de
instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais, isso no constitui
entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas
de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de
desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao
ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua
carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o
ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente,
essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam
parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever
prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades fazem parte de um planejamento
indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e
profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que
conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um
direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto
do bem pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve
ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao
da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico.
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Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por Competncia,
conforme abaixo.
II
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como
referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos
com capacitao.
Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos,
intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Qual a definio, ento das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para o desempenho da
atividade profissional ou organizacional.
O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo.
Saber
Conhecimentos
Formao
Informaes, saber o qu, saber o porqu,
educacional
capacidade de aprender.
Saber-fazer
Habilidades
Experincia
profissional
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Saber-ser
Atitude
Atributos
pessoais
Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho,
percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades
para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e
responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as
atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de
competncia.
Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer
situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em
comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.
Dutra (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que alguns
autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de qualificaes
que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e Parry (1996), tambm
citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra
parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi contestado por outros
autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho
no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para Le Boterf (apud Dutra, 2002, p.23) a
competncia no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar
em prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da
empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes
contextos significa que h competncias em ao.
Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para Dutra
(2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a complexidade de
suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias)
que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em uma determinada posio.
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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma
combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho,
decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da
competncia.
Tipologias de competncias
Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o
sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor.
Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura
corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada
indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Classificao das competncias (Humanas)
- Tcnicas
- Gerenciais
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Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)
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Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e
comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o
cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O
resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada
cargo ou funo.
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GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do
diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO,
Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p.
2
230.
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CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto
do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela
organizao em um dado perodo de tempo.
Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de
desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para
concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas),
ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho
esperado e as competncias j disponveis na organizao.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o planejamento de
aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna.
fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de
Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela
individual ou coletiva, natural ou induzida).
Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais
e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de
feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so
comparados com aqueles que eram esperados.
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Avaliao por Competncias
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias
para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as
em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de
trabalho) e
FRANA, Ana Cristina Limongi.. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. So
Paulo: Atlas, 2010
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QUESTES DE
E COMENTRIOS
PROVA DA
FCC
SOBRE MODELOS
DE
GESTO
POR COMPETNCIAS
(A)
(B)
(C)
(D)
inicial
a)
b)
c)
d)
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fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a
organizao minimizar essa lacuna. Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a
formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos
indicadores de
desempenho
e
de
remunerao
de
equipes
e
indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou
retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados
com aqueles que eram esperados.
- CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e
gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. - GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO
FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do diagnstico de competncias em
organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento,
desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 230.
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4. (FCC - 2011 INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por
competncias, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas.
5. (FCC - 2011 COPERGS - Administrador) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea,
visam
(A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante.
(B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado.
(C) satisfao dos interesses pessoais do contratado.
(D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais
produtivos e punio dos ineptos.
6.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) A gesto por competncias, alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a
implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
7.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) Os modelos tradicionais de gesto de competncias
enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo
para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os
profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais.
(B) elevado quociente de inteligncia.
(C) capacidade de liderana situacional.
(D) elevada competncia comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. Gabarito Gesto por Competncias.
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