Adm Geral - Apostila 1

Administrao Geral
Apostila 1
Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione)
o conjunto de atividades voltadas direo de
uma organizao utilizando-se de tcnicas de
gesto para que alcance seus objetivos de forma
eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe,
uma organizao o produto da combinao de
esforos individuais, visando realizao de
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao,
possvel perseguir ou alcanar objetivos que
seriam inatingveis para uma pessoa.
Organizaes
so,
portanto,
empreendimentos coletivos, com um fim comum.
No sentido clssico da Administrao Geral, podem
ser analisados como organizaes: as empresas
(uma padaria ou o Google), os rgos pblicos,
partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e
outros agrupamentos humanos.
Uma
caracterstica
essencial
das
organizaes que elas so sistemas sociais, com
diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do
trabalho do administrador obter resultados por
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse
raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor
Administrativo" que, com sua capacidade de gesto
com as pessoas, consegue obter os resultados
esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar
manter as organizaes coesas, fazendo-as
funcionar.
Administrar
como
processo
significa
planejar,
organizar,
dirigir
e
controlar
organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo
maior produtividade e/ou lucratividade. Para se
chegar a isto, o administrador avalia os objetivos
organizacionais e desenvolve as estratgias
necessrias para alcan-los. Este profissional, no
entanto, no tem apenas funo terica, ele
responsvel pela implantao de tudo que planejou
e, portanto, vai ser aquele que define os programas
e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e
corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas. Como funo do
administrador que a produtividade e/ou lucros
sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar
a produo e, para isto, necessrio que fiscalize
cada etapa do processo, controlando inclusive os
equipamentos e materiais envolvidos na produo,
Prof. Giovanna Carranza
para evitar desperdcios

organizao.
e prejuzos para a
Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito
diferente das empresas administradas no passado.
Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas
e com o prprio desenvolvimento intelectual do
homem necessrio muito mais do que intuio e
percepo das oportunidades. A administrao
necessita de um amplo conhecimento e a aplicao
correta dos princpios tcnicos at agora
formulados, a necessidade de combinar os meios e
objetivos com eficincia e eficcia.
Principais funes administrativas
Fixar objetivos
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (financeiros,
materiais,
ambientais,
humanos
e
tecnolgicos).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas
(liderar)
Negociar
Tomar as decises.
Mensurar e avaliar (controlar).
Objetivos e Metas
Objetivo um resultado desejado que se
pretende alcanar dentro de um determinado
perodo de tempo. Os objetivos organizacionais
podem
ser
rotineiros,
inovadores
e
de
aperfeioamento. A partir dos objetivos se
estabelece a estratgia adequada para alcan-los.
Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas
so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a
meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os
objetivos s sero alcanados se as vendas
chegarem s metas estabelecidas.
Estratgias
Estratgia organizacional refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente externo. A estratgia
formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila 1
ambiente) e da anlise organizacional (o que temos

na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as
ameaas externas, bem como de aproveitar as
foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas
potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional
envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da
organizao
projetada a longo prazo e define o futuro
e destino da organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um mecanismo de aprendizagem
organizacional
Para
o
seu
concurso
Polticas
Organizacionais so normas orientadoras do
comportamento para o auxilio no alcance das
metas.
Cultura organizacional
A cultura
organizacional ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes
e expectativas compartilhados por todos os
membros da organizao. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organizao das
demais.
Misso e Viso
As organizaes no existem a esmo. Todas
elas tm uma misso a cumprir. Misso significa
uma incumbncia que se recebe, a razo de
existncia de uma organizao. A misso funciona
como o propsito orientador para as atividades de
uma organizao e para aglutinar os esforos dos
seus membros. Enquanto a misso define o credo
da organizao, a viso define o que a organizao
pretende ser no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a
organizao gostaria de ser, ou seja, define os
objetivos organizacionais mais relevantes.
Clima organizacional
A
definio
mais
usada
de
Clima
Organizacional a de um conjunto de propriedades

mensurveis do ambiente de trabalho percebido,
direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem
e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional o indicador de
satisfao dos membros de uma empresa, em
Politicas Organizacionais
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria
das pessoas encontra dificuldades em expressar o
significado da palavra poltica, sendo que as
definies
apresentadas
pelos
especialistas
contribuem ainda mais para aumentar a confuso,
em virtude de muitas vezes mostrarem-se
conflitantes, o que dificulta grandemente o
entendimento do termo. Apesar de todas essas
contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair
do senso comum e abordar o assunto de forma
mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar
sua compreenso no contexto das organizaes de
trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo
do construto polticas organizacionais.
Uma das primeiras abordagens a esse
fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado
por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar
poltico o uso do comportamento alheio como
recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde
ento, vrias foram as definies oferecidas para a
expresso polticas organizacionais.
relao a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organizao, tais como:
polticas de RH, modelo de gesto, processo de
comunicao,
valorizao
profissional
satisfao
dos
identificao com a empresa.

A
apurao
do
nvel
de
colaboradores, se faz necessria para:
Indicar e apoiar as decises dos gestores;
Mensurar como est a qualidade de vida
no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre,
conduzir
insatisfao,
alienao
do
vontade,
produtividade,
contraproducentes
empregado
ao
declnio
da
comportamentos
(como
absentesmo,
rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical

etc.)
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Apostila 1
Estabelecer referncias confiveis sobre um

ambiente especfico para implementar aes, onde
cresa
motivao,
gerando
um
esprito
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

excelentes
nveis
de
Centralizao e Descentralizao
produtividade
Vantagens da Centralizao:
1. as
decises
so
tornadas
por
administradores que tem urna viso global da
comprometimento.
empresa;
O clima organizacional uma varivel que
influi diretamente na produtividade, pois o grau de
2. tomadores de deciso situados no topo e
salubridade de uma organizao depende de sua

atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do
conjunto
de
percepes
das
pessoas
que
geralmente melhor treinados e preparados do

que os que esto nos nveis mais baixos;
compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os
Se a qualidade do trabalho for boa,
custos operacionais;
conduzir a um clima de confiana e respeito

mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas
4. certas funes como compras quando
contribuies e elevar suas oportunidades de xito

psicolgico e a administrao tender a reduzir
mecanismos rgidos de controle social.
Clientes internos e externos
todo aquele (pessoas, segmentos e
organizao) que mantm contato com a empresa
ou a quem voc direciona seus servios e/ou
produtos. Somente o cliente pode determinar se a
qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos
que quem ou com quem. So identificados como:
Cliente Externo: Tambm conhecidos como
clientes finais; so os que mantm financeiramente
a organizao, adquirindo produtos ou servios;
centralizadas, provocam maior especializao e

aumento de habilidades;
5. decises so mais consistentes com os

objetivos empresariais.
Desvantagens da Centralizao:
1.
as
decises
no
so
tomadas
por
administradores que esto prximos dos fatos
2. tomadores de deciso situados no topo

Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente,
Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a
quem direcionamos os nossos servios ou que
recebe algum tipo de produto, necessrio a
realizao do nosso trabalho.
Os
clientes
internos
devem
estar
comprometidos, treinados e motivados, para que
atendam de forma satisfeita os clientes externos e
estes mantenham um forte relacionamento de longo
prazo com a empresa. Alm disso, a empresa
precisa saber o que esses clientes esperam e
desejam para satisfazer suas expectativas. E
utilizam as pesquisas de satisfao para saber o
que esses clientes pensam a respeito dos servios.
raramente tem contato com os trabalhadores e

com as situaes envolvidas;
3. as linhas de comunicao mais distanciadas

provocam
demoras
prolongadas;
4. administradores nos nveis mais baixos so

frustados
porque
esto
fora
do
processo
decisorial;
Vantagens da descentralizao:
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1. decises so tomadas mais rapidamente

pelos prprios executores
2. tomadores de deciso so os que tm mais

informao sobre a situao
3. maior envolvimento na tornada de decises

cria
maior
moral
motivao
entre
os
administradores mdios
4.
proporciona
bom
treinamento
para
os
administradores mdios
Desvantagens da descentralizao:
1.
pode ocorrer a falta de informao e
tem planos para aumentar o nmero de

associados que se beneficiam com o carto
oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode
adquirir o carto, ele elabora um material que ser
remetido pelo correio a centenas de residncias.
Visando comunicar a existncia do carto, as
vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, o gerente elabora uma carta e
prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.
Tudo
sendo feito utilizando
recursos de
computao grfica.
Centenas de correspondncias com este
material so remetidas. esperado um aumento
do nmero de associados em torno de 4% em 2
meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o
nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia
da emisso desse material via correio no atingiu
plenamente o objetivo.
coordenao entre departamentos
2. maior custo po r administrador devido ao

melhor
treinamento,
melhor
salrio
dos
administradores nos nveis mais baixos
3.
administradores
tendem
uma
viso
estreita e podem defender mais o sucesso de

seus departamentos em detrimento da empresa
como um todo
4. polticas e procedimentos podem variar

enormemente nos diversos departamentos
Eficincia e Eficcia Organizacionais
Dois conceitos simples:
Observamos que o Gerente, no momento em

que elaborou a carta e os prospectos fez um
excelente
trabalho.
Havia
clareza
de
comunicao, ilustraes e fotos expositivas que
complementavam as informaes. Utilizou-se papel
metalizado com impresses em fotolito. Um
trabalho de boa qualidade, porm a idia no
atingiu
o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no
aumento de associados.
Podemos afirmar, ento, que o Gerente
Publicitrio
foi
eficiente,
porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os
prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo
certo". Apesar do material apresentar boa
qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair
o nmero desejado de novos associados. No
atingiu o objetivo. A idia do envio dessa
correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita"
a
fim de conseguir 4% de aumento do nmero de
associados. Uma idia melhor poderia ter sido,
talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc
Eficincia - fazer certo.

Eficcia - fazer a coisa certa.
Exemplo:
Suponha
que
o
Gerente
Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito
Eficincia significa fazer um trabalho correto,

sem
erros
e
de
boa
qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja
um resultado esperado.
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Apostila 1
Ao elaborar um material excelente, o

Gerente
foi
eficiente,
mas
este trabalho no alcanou os resultados
esperados,
ento
no
foi
eficaz.
1- Planejar definido como o ato de visualizar o

futuro e traar programas de ao.
Um administrador, no decorrer de suas

atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a
eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho
precisa alcanar o que se espera, os objetivos
almejados, e esse trabalho no deve conter erros
demasiados. Deve estar o mais correto possvel.
3- Direo - definido como o ato de orientar e

dirigir o pessoal.
Se o administrador eficaz, mas no

eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar
uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos
erros, ento os objetivos tm chances remotas de
serem alcanados.
Se o administrador eficiente mas no
eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um
mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho
que levar ao alcance das metas, ento os
objetivos nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao

administrador, e a eficincia
desejvel.
O administrador que eficiente, porm no

eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que,
aquele que eficaz mas no eficiente, tem
algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e
eficaz sempre atinge resultados positivos.
Administrador
Eficiente
Faz as coisas de
maneira certa
Resolve os Problemas
Cuida dos recursos
Cumpre seu dever
Reduz custos
Administrador
Eficaz
Faz as coisas certas
Produz
alternativas
criativas
Alcana Objetivos
Obtm resultados
Aumenta os lucros
2- Organizar- definido como o ato de compor a

estrutura funcional da empresa.
4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

as aes esto ocorrendo dentro das normas
estabelecidas.
Planejamento
Planejamento um processo que consiste
em um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam
executadas
de
forma
adequadamente
e
considerando aspectos como o prazo, custos,
qualidade, segurana, desempenho e outras
condicionantes. Um planejamento bem realizado
oferece inmeras vantagens, tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme

requisitos exigidos pelo cliente;
Melhor coordenao
projeto;
Possibilita
resoluo
problemas e conflitos; e
Propicia um grau mais

assertividade nas tomadas
das
interfaces
antecipada
do
de
elevado de
de deciso.
Preparar-se para o
inevitvel, prevenindo o
indesejvel e controlando
o que for controlvel.
(Peter Drucker).
As
funes
do
administrador:
planejamento, organizao, direo e controle.
Analisando estritamente o planejamento

pblico, podemos citar que ele motivado devido a:
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Falhas no mercado: o sistema de mercado

no pode ser capaz de resolver sozinho
todos os problemas econmicos de uma
populao, como a existncia de monoplios
ou falta de capital para atividades
estratgicas.
Subdesenvolvimento econmico: em pases

subdesenvolvidos, o planejamento pblico
pode ser justificado pela busca, por parte da
sociedade, de fatos econmicos que
possibilitem um rpido desenvolvimento.
Em
termos
de
planejamento
governamental, em vez do planejamento
tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se
uso do planejamento estratgico, que destaca o
processo. Um governo que elabore objetivos em
conjunto com a sociedade (planejamento com
nfase nas necessidades dos atores sociais
stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade
e quanto maior a governabilidade decorrente da
boa atuao poltica, mais factvel torna-se a
execuo do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser
separadas em dois subconjuntos:
Diagnstico: atividades que tm
por objetivo analisar o passado e o presente,
que oferece os dados e os fatos histricos
que serviro como base para o planejamento.
O termo SWOT uma sigla oriunda do

idioma ingls,
significa
Foras
Fraquezas
(Weaknesses),
(Strengths),
Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em:
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais aspectos, que diferencia a empresa dos
seus
concorrentes
(decises
nveis
de
performance que se pode gerir).

Ambiente
Ameaas)-
externo (Oportunidades
Corresponde
perspectivas
e
de
evoluo de mercado; Fatores provenientes de

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada
para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente),
sendo
usado
para gesto e planejamento
como
base
estratgico de
uma corporao ou empresa, mas podendo, devido

a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo
de anlise de cenrio, desde a criao de um blog
mercado
meio
envolvente
(decises
circunstncias externas ao poder de deciso da

empresa). As foras e fraquezas so determinadas
pela posio atual da empresa e se relacionam,
quase
sempre,
fatores
internos.
as
oportunidades e ameaas so antecipaes do

futuro e esto relacionadas a fatores externos.
gesto de uma multinacional.

A Anlise SWOT um sistema simples para
posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa no ambiente em questo. A tcnica
creditada a Albert Humphrey, que liderou um
projeto
de
Stanford nas
dados
pesquisa
dcadas
da revista
na Universidade
de 1960 e 1970,
Fortune das
500
de
usando
maiores
corporaes.
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O ambiente interno pode ser controlado pelos
poder maximizar as oportunidades do ambiente em
dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado
torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os
das estratgias de atuao definidas pelos prprios
pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos
membros da organizao. Desta forma, durante a
fracos das ameaas.
anlise, quando for percebido um ponto forte, ele

deve ser ressaltado ao mximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organizao deve agir
para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu
efeito.
Devendo esta anlise ser complementada

com um quadro que ajude a identificar qual
o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores
podem
ter
no
negcio
qual
a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que

J o ambiente externo est totalmente fora
estes fatores tm no negcio.
do controle da organizao. Mas, apesar de no

poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e
5 Foras Competitivas de Porter
monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar

as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar
ameaas nem sempre possvel, no entanto podese fazer
um
planejamento para
enfrent-las,
minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno
e externo, e das
suas
variveis, Foras
Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar

a anlise e a procura para tomada de decises na
definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo
A anlise de ameaas e oportunidades do

ambiente um dos pilares do planejamento
estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e
complexo o ambiente, maior a necessidade de
analis-lo. H diversas maneiras de dividir o
ambiente em componentes para facilitar a anlise.
Os componentes que devem sempre ser
considerados so os seguintes: ramo de negcios,
aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes.
O entendimento das foras competitivas
de um ramo de negcios fundamental para o
desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope
os seguintes componentes para a anlise das
foras competitivas:
partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo
Poder dos clientes e fornecedores.
as oportunidades detectadas.
Nvel de saturao da concorrncia (ou poder

dos concorrentes).
Facilidade de entrada de novos concorrentes.
Facilidade de entrada
servios substitutos.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido

dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaas detectadas.
de
produtos
ou
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver

estratgias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que em simultneo aproveitem as
oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a
Prognstico: atividades
comportamento
futuro
empresa, organizao etc.
que visam o
da
economia,
Estratgias segundo Ansoff
adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos

fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s
ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT
Igor Ansoff apresentou em 1965 um

esquema pioneiro, conhecido como matriz de
Ansoff, que classifica as estratgias empresariais
em quatro categorias: penetrao no mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produto e diversificao.
ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de
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Penetrao no mercado. Penetrao no

mercado a estratgia de explorar produtos
tradicionais em um mercado tradicional. Por
exemplo: uma companhia de aviao que
obtm a maior parte de suas receitas com
vendas para empresas.
Desenvolvimento
de
mercado.
Desenvolvimento de mercado a estratgia
de explorar um mercado novo com produtos
tradicionais. Por exemplo: uma operadora de
cartes de crdito que lana o produto para
um pblico especfico, como os torcedores de
um time.
Desenvolvimento
de
produto.
Desenvolvimento de produto a estratgia
de explorar mercados tradicionais com
produtos novos. Por exemplo: uma empresa
de turismo que desenvolve novos roteiros de
excurses para oferecer a seu cadastro de
clientes.
Diversificao. Diversificao a estratgia

de explorar novos mercados com novos
produtos. Por exemplo, uma empresa de
venda de passagens que entra no mercado
de venda de excurses.
Estratgias segundo Porter
Segundo Porter, as estratgias podem ser

classificadas em trs categorias: diferenciao,
liderana do custo e foco.
Diferenciao.
A
estratgia
da
diferenciao consiste em procurar projetar
uma forte identidade prpria para o servio
ou produto, que o torne nitidamente distinto
dos produtos e servios concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, servio,
prestgio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalaes.
Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a
qualidade uniforme de seus produtos,
rapidez do atendimento, limpeza e higiene
das instalaes e da preparao de refeies. (2) A Montblanc enfatiza a
exclusividade e o prestgio de seus clientes.
(3) A Bic enfatiza a praticidade.
Liderana do custo. Na estratgia que

busca a liderana por meio do custo, o
objetivo
no
diferenciar-se
dos
concorrentes, mas oferecer um produto ou
servio mais barato. Esta estratgia
largamente utilizada pelos fabricantes de
computadores, medida que a tecnologia

torna os produtos muito semelhantes e
barateia os componentes. Tambm foi a
estratgia
usada
pelos
fabricantes
japoneses de automveis e relgios digitais
que destruiu o mito de que qualidade
superior significa preo mais alto. E, quem
quer que use um relgio Ironman, deixou-se
convencer pela mesma estratgia, usada
pela Texas Instruments.
Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco

(tambm chamada estratgia da concentrao
ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou
segmento do mercado e concentrar-se nele.
Quando adota a estratgia do foco, a empresa
procura dominar os recursos para explorar o
nicho escolhido da melhor forma possvel, ao
invs de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratgia,
portanto, ser o melhor e tirar o mximo
proveito de mercados ou produtos
Passos do planejamento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir objetivos;
Verificar qual a situao atual em relao
aos objetivos;
Desenvolver premissas quanto s condies
futuras;
Analisar as alternativas de ao;
Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas;
Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nveis Organizacionais
Nvel
Contedo
Tempo
Amplitude
Estratgico
Genrico e
abrangente
Longo
prazo
Macroorientado:
aborda
a
empresa como
uma totalidade
Ttico
Menos
genrico e
mais
detalhado
Mdio
Prazo
Aborda
cada
unidade
da
empresa
separadamente
Operacional
Detalhado
e
especfico
Curto
Prazo
Microorientado:
aborda apenas
cada tarefa ou
operao.
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Organizao
organizao se afasta, ligeira ou amplamente do

plano formal de duas maneiras:
Em sentido geral organizao o modo

como se organiza um sistema. a forma escolhida
para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informaes.
Em Administrao, organizao tem dois
sentidos:
1. Grupo de indivduos associados com um
objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada. As organizaes so compostas
de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e
sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar
o processo de reunir recursos fsicos e humanos
essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa.
A estrutura de uma organizao
representada atravs do seu organograma.
Uma organizao formada pela soma de

pessoas, mquinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros.A organizao ento
o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
O plano formal pode estar

incompleto - pode no compreender
integralmente o padro de comportamento
efetivamente seguido, e algumas partes do
padro de comportamento podem estar em
contradio com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a
organizao informal, que envolve o padro
de comportamento adotado - a maneira
pela qual os membros da organizao
realmente se comportam, medida que
esses padres no coincidem com o plano
formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao
formal um sistema de atitudes ou de foras de
duas
ou
mais
pessoas,
coincidentemente
coordenadas, enquanto a organizao informal
um agregado de contatos e integraes pessoais e
os agrupamentos de pessoas associadas.
Organizao formal deliberada

pelos
administradores,
segundo
o
planejamento adequado.
A distino entre a organizao formal e a

informal que enquanto a primeira uma
organizao planejada e a segunda constitui o
resultado da interao espontnea dos membros da
organizao, o impacto das personalidades dos
atores sobre os papis que lhe foram destinados.
Portanto, no existe organizao formal sem a sua
informal contrapartida, pois o plano administrativo
formal no reflete adequada ou completamente a
organizao completa a qual se refere, pela razo
obvia que de nenhum plano abstrato pode
descrever exaustivamente uma totalidade emprica.
Embora os objetivos de uma organizao formal
sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer
que a estrutura informal tenha uma influncia to
penetrante que leve a uma definio da estrutura
formal. No se deve esquecer que as estruturas
podem tornar-se um competidor em vez de um
complemento da estrutura formal.
Organizao informal iniciativa

das pessoas de acordo com seus
interesses ou convenincias.
Direo
Organizar
compreende
atribuir
responsabilidades s pessoas e atividades aos
rgos (unidades administrativas). A forma de
organizar
estes
orgos
chama-se
de
departamentalizao (veremos esse assunto
adiante).
Formas de Organizao
O aspecto formal da organizao abrange

problemas de estruturas, normas, mtodos e
processos de trabalho, como concebidos pelos
criadores da organizao. Por outro lado, quase
sempre o quadro real do comportamento e de
reaes apresentada pelos membros de uma
Para o empregado de hoje, ter sucesso

significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o
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Administrao Geral
Apostila 1
diferencial que contribui para o sucesso da empresa

em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as
habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa
do meu time?.
Esse assunto ser aprofundado na aula de
liderana, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades
necessrias
para
adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo
se dar bem na prova de Gesto, pois este tema
muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de
uma equipe, necessrio que o lder inspire e
no exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento
cresce. Um lder que forma outros lderes ensina
que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
potencializao
Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa

resignada frase? Independente da situao ou do
motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo
alguma coisa contrariada e, consequentemente, de
m-vontade. Possivelmente imaginando que era
uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que
deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso
junto.
Dilemas assim surgem quando voc tem
que seguir uma ordem s porque algum quer
assim em vez de concordar que essa a coisa
certa a fazer*. a que comeam as confuses
entre poder e autoridade.
Para muita gente ambas as palavras so
sinnimas, ou seus significados so to parecidos
que no faz muito sentido separ-los. Mas entender
tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a
liderana de outra forma. Para melhor ou para
pior.
Partindo do termo mais amplo, poder traduz-
1. Comunicao franca e aberta

2. Envolvimento
colaboradores
se na habilidade de influenciar outras pessoas.

dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal

dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de
trabalho
Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer

com que as tarefas sejam realizadas () apesar da
resistncia dos outros. A maneira de se alcanar
isso que pode variar de acordo com as
ferramentas empregadas.
Uma
delas
a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora

da hierarquia, determina que pessoas sigam
ordens.
A liderana nas empresas pode ser de duas

maneiras:
Em bom corporativs, a autoridade espelha

as linhas
a)
liderana decorrente de
uma funo (cargo com autoridade de
deciso)
b)
liderana como uma
qualidade pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um lder.
Diferena entre PODER e
de
comando
explcitas
num
organograma: o presidente manda nos diretores,

que do ordens aos gerentes, que so atendidos
pelos
analistas,
que
distribuem
tarefas
aos
estagirios que obedecem, fazer o qu?
Controle
AUTORIDADE
Manda quem pode, obedece quem tem
juzo.
Controle uma das funes que compem o

processo administrativo. A funo controlar consiste
em averiguar se as atividades efetivas esto de
acordo com as atividades que foram planejadas.
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10
Administrao Geral
Apostila 1
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar

comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de
corrigi-las se necessrio.
A funo administrativa de controle est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O
planejamento serve para definir os objetivos, traar
as estratgias para alcan-los e estabelecer o
plano de ao. A organizao serve para estruturar
as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de
forma organizada e racional. A direo mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o
controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo.

o que deve ser
adequadamente.
Autocontrole: o controle deve proporcionar

confiabilidade,
boa
comunicao
e
participao entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva: o controle deve enfatizar

o desenvolvimento, mudana e melhoria.
Deve alavancar a iniciativa das pessoas e
minimizar o papel da penalidade e das
punies.
Clareza e objetividade: o controle deve ser

imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
Quanto aos tipos de controle temos:
Avaliao ou mensurao do desempenho

atual.
Comparao do desempenho atual com os

objetivos ou padres estabelecidos.
Tomada de ao corretiva para corrigir

possveis desvios ou anormalidades.
Controle familiar: utilizado em empresas

cuja menor dimenso ou estabilidade do
contexto social permitem um controle mais
informal, com nfase nas relaes pessoais.
A limitada descentralizao, caracterstica
desta forma de controle, reduz a
necessidades de controles. O controle de
gesto est baseado na utilizao de
mecanismos de controle informais, na
liderana do gerente (que pode ser o
proprietrio), na centralizao das decises,
na delegao de autoridade baseada na
amizade pessoal e no desenvolvimento d e
uma cultura que promova a lealdade e a
confiana. De este modelo de empresa
muito condicionada s caractersticas do
lder.
O Controle burocrtico: comum de ser

encontrado em ambientes estveis e pouco
competitivos. Baseia-se em regras e normas
rgidas, com predomnio de medidas
financeiras, com uma forte estrutura funcional
com limitado grau de autonomia. Como
conseqncia, tende a gerar e manter uma
cultura organizacional avessa a mudanas.
prprio da administrao publica.
O administrador deve compreender que um

sistema eficaz de controle precisa reunir os
seguintes aspectos:
Compreenso: o controle deve apoiar o

processo
de
tomada
de
decises
apresentando
dados
em
termos
compreensveis. O controle deve evitar
relatrios
complicadas
e
estatsticas
enganosas.
Orientao rpida para as excees: o

controle deve indicar os desvios rapidamente,
atravs de uma viso panormica sobre o
local em que as variaes esto ocorrendo, e
Preliminar: exercido antes da execuo de

uma funo.
Concomitante: aquele que se estabelece
ao mesmo tempo em que as aes vo se
desenvolvendo.
Ps-controle: exercido aps a execuo
de uma funo.
necessrio estudar tambm:
Caractersticas do Controle
Orientao estratgica para resultados: o

controle deve apoiar planos estratgicos e
focalizar as atividades essenciais que fazem
a real diferena para a organizao.
corrigi-los
Flexibilidade: o controle deve proporcionar

um julgamento individual e que possa se
modificado para adaptar-se a novas
circunstancias e situaes.
Estabelecimento de objetivos ou padres de

desempenho.
para
Nesse
sentido,
o
controle
consiste
basicamente de um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. O
processo de controle tem quatro etapas ou
fases:
O processo de controle se caracteriza

pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o
controle deve ser visualizado como um processo
sistmico em que cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
feito
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Apostila 1
O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao

de instrumentos informais que promovam o
auto controle. So prprios de ambientes
dinmicos e complexos, valendo-se de
estruturas descentralizadas. Embora possam
utilizar
medidas
financeiras,
estas
organizaes
realizam
atividades
que
dificultam a formalizao de procedimentos e
de comportamento por no possurem
caractersticas repetitivas e cujos fatores
crticos no so de carter financeiro.
Exemplos podem ser encontrados nas
empresas de alta tecnologia, centro de
pesquisa
e
desenvolvimento
ou
departamentos de marketing.
QUESTES DE CONCURSOS
01. Uma organizao uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um(a) determinado(a):
a)
b)
c)
d)
e)
Objetivo.
Planejamento.
Meta
Tarefa
Compromisso
02. O trabalho envolvendo a combinao e

direo da utilizao dos recursos necessrios
para atingir objetivos especficos chama-se:
a)
b)
c)
d)
e)
Contabilidade
Administrao
Economia
Planejamento contbil
Controle financeiro
03. Os critrios bsicos de mensurao e

avaliao do desempenho dos sistemas
organizacionais so: eficincia, eficcia e
competitividade. A eficcia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas
com perdas mnimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo
de esforo e com o melhor aproveitamento possvel
de recursos.
c) A relao entre esforo e resultado.
d) O grau de coincidncia dos resultados em
relao aos objetivos.
e) A relao entre itens produzidos dentro das
especificaes e a quantidade total de itens.
04. Um departamento de uma organizao
pblica est buscando alcanar maior eficincia
na realizao das tarefas efetuadas por seus
servidores, pois foram identificadas perdas
excessivas na produo do trabalho realizado.
O chefe promoveu reunies com seus

subordinados para definir as aes a serem
tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficincia significa:
a) Condies adequadas de fazer o trabalho.
b) Correta utilizao dos recursos disponveis.
c) Reduo da fadiga humana no posto de
trabalho.
d) Produo do trabalho no menor tempo possvel.
e) Padronizao dos mtodos de trabalho
utilizados.
05. A funo da administrao que permite
resolver problemas de integrao e ajustamento
de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a
sobrecarga de chefia com problemas de rotina,
denomina-se:
a)
b)
c)
d)
e)
Direo;
Planejamento;
Organizao;
Controle;
Coordenao.
06. O processo de decidir que curso de ao

dever ser tomado para o futuro est associado
ao conceito de:
a)
b)
c)
d)
e)
Planejamento
Contabilidade
Controle
Fluxo de Caixa
Oramento
07. Quando os administradores concentram a

autoridade e as decises no topo da
organizao, esse processo chama-se:
a) Planejamento;
b) Centralizao;
c) Controle;
d) Descentralizao;
e) Organizao.
08. Os objetivos organizacionais, as estratgias
e
as
polticas
no
so
componentes
mutuamente exclusivos do processo de
administrao, mas altamente:
a) Dependentes e separveis;
b) Interdependentes e inseparveis;
c) Inseparveis e dependentes;
d) Separveis e interdependentes;
e) Independentes e separveis.
09. Quanto execuo, o planejamento
estratgico para uma empresa tende a ser
responsabilidade dos:
a) Altos executivos;
b) Gerentes de nvel mdio;
c) Controllers;
d) Administradores;
e) Diretores de produo;
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10. Administrao um processo de tomar

decises e realizar aes que compreendem
quatro processos principais interligados:
planejamento, organizao, direo e controle.
Pode-se afirmar que:
a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e
as responsabilidades pelas realizaes.
b) Organizao assegurar a realizao dos
objetivos e de identificar a necessidade de modificlos.
c) Planejamento definir objetivos, atividades e
recursos.
d) Controle distribuir recursos disponveis
segundo algum critrio.
e) Organizao definir objetivos, atividades e
recursos.
11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto
muito utilizada como parte do planejamento
estratgico. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Streghts
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise
dividida em duas partes, uma relacionada ao
ambiente externo organizao e a outra ao
interno, pela seguinte razo:
a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da
organizao, enquanto o interno no;
b) o interno pode orientar as aes relacionadas
com oportunidades e ameaas;
c) o externo fica fora de controle, mas pode ser
monitorado, orientando oportunidades e ameaas;
d) o interno resulta das estratgias de atuao da
organizao definindo foras e ameaas;
12. O plano que aborda cada operao de
maneira detalhada e analtica, e que feito a
curto prazo, constitui o planejamento:
a) estratgico
b) operacional
c) ttico
d) inovador
13. O conceito de clima organizacional est
relacionado diretamente:
a) ao conjunto de humores e predisposies
emocionais do ambiente interno;
b) ao cenrio macroeconmico;
c) ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho;
d) s condies fsicas de trabalho;
e) subjetividade dos indivduos nas organizaes.
14. Podemos definir liderana como:
a) combinao de recursos, conhecimentos e
tcnicas que criam e produzem um produto ou
servio;
b) influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana, para a consecuo de um
ou mais objetivos especficos;
c) funo administrativa que define os objetivos a
atingir e estabelece os meios e programas para
alcan-los;
d) o processo de manuteno que as pessoas da

organizao utilizam para administrar suas relaes
com o futuro.
15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de
estudos das organizaes empresariais,
aquela deliberadamente planejada, em alguns
de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura
Informal a rede de relaes sociais pessoais
que no estabelecida ou requerida peta
estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se
renem. Portanto, apresenta relaes que
usualmente no aparecem no organograma".
(Trecho extraido do livro Sistemas, organizao
e mtodos: uma abordagem
gerencial, de
Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed.
So Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opes a seguir, aquela que no se
apresenta como uma das caractersticas da
organizao formal.
a) Diviso do trabalho.
b) Especializao.
c) Hierarquia.
d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.
e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
16. A delegao refere-se ao processo pelo qual
os gerentes:
a) atribuem poderes aos seus superiores
hierrquicos;
b) estabelecem metas a serem cumpridas;
c) desempenham as tarefas de acordo com
convenincias;
d) explicitam objetivos no atingidos;
e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.
17.
(TRE/GO) As capacidades cognitivas
mais
sofisticadas
do
administrador,
relacionadas com o diagnstico de situaes e
com a formulao de alternativas para soluo
dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
18. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que
contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM
CORRETA, para preencher as lacunas na frase:
_________ , de modo geral, _______
antecipadamente o que deve ser feito.
a) Administrar, prever.
b) Controlar, verificar.
c) Coordenar, estruturar.
d) Planejar, decidir.
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19. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a

anlise externa tem por finalidade estudar a
relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
20. Uma das bases para a formulao da
estratgia a anlise das:
a) organizaes e seus objetivos;
b) vantagens competitivas e o ramo do negcio;
c) ameaas e oportunidades do ambiente;
d) consultas aos clientes internos;
e) tendncias e necessidade de decises.
21. Por meio das atividades exigidas do
administrador, Identifique qual a funo que
inicia o processo administrativo.
a) Direo.
b) Avaliao de desempenho.
c) Organizao.
d) Planejamento.
22. O controle estratgico deve permitir,
sobretudo:
a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e
fins;
b) o redirecionamento em funo das sinalizaes
recebidas;
c) o acompanhamento minucioso das aes que
levam ao alcance de um objetivo predeterminado;
d) a reimplementao do planejamento original a
partir da avaliao de problemas;
e) a punio dos responsveis pelas falhas
detectadas.
23. Tomando por base o processo de controle,
Identifique a opo que apresenta, de forma
sequencial, as fases deste processo.
a) Definio da meta; padro de medida;
comparao entre planejada e executado; e
deciso e ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas;
padro de medida; e comparao entre planejado e
executado.
c) Definio da meta; Identificao do problema;
medidas corretivas; comparao entre planejado e
executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida;
medidas corretivas; e deciso e ao.
24. Na elaborao do planejamento estratgico,
o
diagnstico
estratgico
apresenta
determinados componentes que relacionam a
empresa com variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a
envolve. As variveis no-controlveis se
encontram no ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao;
b) externo da organizao, indicando suas

oportunidades de negcios e os riscos de investimentos;
c) interno da organizao, Indicando as
oportunidades de novos negcios;
d) Interno da organizao, Indicando seus pontos
fortes e pontos fracos;
e) externo da organizao, Indicando as
oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos.
25. No processo de planejamento estratgico, o
diagnstico estratgico corresponde primeira
fase e procura diagnosticar acerca da real
situao
da
empresa
quanto
ao
seu
macroambiente e mlcroamblente. Apresenta
variveis de anlise classificadas como:
l. variveis controlveis, que propiciam uma
condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente;
II. variveis no controlveis pela empresa, que
podem criar condies desfavorveis para a
instituio;
III. variveis controlveis, que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa em relao
ao seu ambiente;
IV. variveis no controlveis pela empresa, que
podem criar condies favorveis para a empresa,
desde que esta tenha condies e ou interesse de
usufru-las;
pertinente concluir que, na anlise do binmio
varivel x ambiente:
a) l e II tm, respectivamente, relao com o
macroambiente e com o mlcroamblente;
b) l e IV tm relao com o macroambiente;
c) l e III tm relao com o mlcroamblente;
d) II e III tm, respectivamente relao com o
mlcroamblente e com o macroambiente;
e) III e IV tm relao com o mlcroamblente.
26. (FCC) Em relao ao tempo, um
planejamento estratgico quando suas aes
so projetadas para prazo:
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.
27. (FCC) Em relao aos nveis de deciso de
uma organizao, o planejamento ttico
relaciona-se com as aes de:
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.
(D) longo prazo.
(E) curto prazo.
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28. (FCC) Pontos fortes, pontos fracos, nichos

de oportunidades, ameaas ou riscos so
componentes do processo de:
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
29. (FCC) No planejamento estratgico, a razo
de ser da organizao, a natureza dos negcios
e os tipos de atividades em que a empresa deve
concentrar seus esforos so algumas das
questes a serem interpretadas e analisadas
pelo administrador na definio da:
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D) misso.
(E) oramentao.
30.
(FCC)
Tratando-se
de
estratgias
competitivas, o modelo de Porter _ as cinco
foras competitivas de Porter _ apresenta uma
metodologia analtica para que se compreendam
as relaes entre o empreendimento e a
concorrncia, conforme representao abaixo.
Da sntese dos elementos dispostos acima,

pertinente afirmar que:
(A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em
potenciais coloca um limite nos preos e modula o
investimento exigido para deter novos entrantes.
(B) o poder do comprador no influencia os preos
que as empresas podem cobrar, da mesma forma
que no influencia a ameaa de substituio.
(C) o poder dos compradores no influencia o custo
e o investimento, porque compradores poderosos
no exigem servios dispendiosos.
(D) o poder de negociao dos fornecedores no
determina os custos das matrias-primas e de
outros insumos.
(E) a intensidade da rivalidade no influencia os
preos, assim como os custos da concorrncia.
31. (FCC) Porter, no delineamento do seu
modelo de estratgia competitiva genrica
afirma que, embora uma empresa possa ter
inmeros pontos fortes e pontos fracos em

comparao com seus concorrentes, existem
dois tipos bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo e
diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados com o
escopo de atividades, levam a trs estratgias
genricas que so liderana de custo,
(A) enfoque e diversificao.
(B) diferenciao e diversificao.
(C) diferenciao e enfoque.
(D) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
(E) enfoque e desenvolvimento de produto.
32. (FCC) Ansoff, em seu modelo de
delineamento de estratgia empresarial, afirma
que dois tipos correlatos de estratgia so
usados para caracterizar a direo do
desenvolvimento estratgico da empresa: a
estratgia de carteiras e a estratgia
competitiva. A estratgia de carteiras possui
quatro componentes: vetor de crescimento
geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratgica.
Analise a representao:
Para esse modelo de estratgia, o resultado da

relao produto/misso, para cada quadrante do
vetor de crescimento , respectivamente:
(A) quadrantes 1 e 2 . diversificao e
desenvolvimento de produtos.
(B) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e
desenvolvimento de mercados.
(C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos
e desenvolvimento de mercados.
(D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de
mercados e diversificao.
(E) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e
diversificao.
33. (FCC) As aes estratgicas que uma
organizao empreende para melhorar sua
posio diante de concorrentes reais ou
potenciais so as:
(A) normativas.
(D) tticas.
(B) objetivas.
(E) competitivas.
(C) operacionais.
34. (FCC) Planos que se aplicam organizao
como um todo, estabelecendo seus objetivos
globais e posicionando-a em termos do
ambiente so:
(A) tticos.
(D) entrantes.
(B) estratgicos.
(E) concorrenciais.
(C) operacionais.
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35. (FCC) Ansoff em seu modelo de

desenvolvimento estratgico de empresa
estabelece que h dois tipos correlatos de
estratgias: a estratgia de carteiras e a
estratgia competitiva. A estratgia de carteiras
possui
quatro
componentes:
vetor
de
crescimento geogrfico, vantagem competitiva,
sinergia
e
flexibilidade
estratgica.
A
representao a seguir se refere ao componente
vetor de crescimento geogrfico.
A anlise da representao permite concluir que o

alcance e a direo dos negcios futuros da
empresa na relao produto novo e misso corrente
se dar por meio:
(A) da penetrao do mercado.
(B) do desenvolvimento de produtos.
(C) do desenvolvimento de mercados.
(D) da diversificao de produtos e mercados.
(E) do desenvolvimento de preos.
36. (FCC) Michael E. Porter estabelece que h
cinco foras competitivas que determinam a
rentabilidade de um negcio. So elas:
(A)
entrantes
potenciais,
compradores,
produtos/servios substitutos, fornecedores e
concorrentes na indstria.
(B) liderana no custo, diferenciao, enfoque,
entrantes potenciais e produtos substitutos.
(C) compradores, fornecedores, diferenciao,
enfoque e liderana no custo.
(D)
compradores,
fornecedores,
indstria,
diferenciao de produtos ou servios e enfoque.
(E)
entrantes
potenciais,
fornecedores,
compradores, diferenciao de produtos e custos
de servios.
37. (FCC) O Planejamento Estratgico:
I. enfatiza metas precisas que podem ser
alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir
a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise
ambiental externa e a anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as
capacidades e as potencialidades da organizao,
envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais
externos
e
internos,
enfatizando
os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas
dentro da organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia

da organizao, por enfatizar a relao entre
conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em:
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III, IV e V.
(E) IV e V.
38. (FCC) O planejamento estratgico uma
ferramenta gerencial adotada pelas empresas
privadas. Sua adoo pela Administrao
pblica possibilita estabelecer um rumo a ser
seguido e ajustar a organizao em decorrncia
de mudanas nos ambientes interno e externo
organizao. No planejamento estratgico um
dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras),
Weaknesses
(fraquezas),
Opportunities
(oportunidades),
Threats
(ameaas).
Considerando esse conceito, correto afirmar:
(A) Foras e ameaas so variveis externas,
controlveis pela organizao, que podem impactar
a sua atuao.
(B) A anlise de oportunidades e ameaas
possibilita a definio da misso, dos objetivos e
dos valores da organizao.
(C) A identificao de pontos fortes e fracos
resultado de uma anlise do ambiente poltico e
econmico da organizao.
(D) O planejamento estratgico deve contemplar as
relaes entre as variveis internas e externas da
organizao.
(E) Oportunidades e fraquezas so variveis
internas, controlveis pela organizao, que podem
ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.
39. (FCC) Em uma organizao, o planejamento:
(A) operacional menos genrico e mais detalhado,
tem um prazo longo de tempo e aborda cada
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos
separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais
elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decises envolvidas
englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as
oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial a patamar de equilbrio timo entre o
que a empresa quer e o que ela realmente pode
fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos
gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos
(gerentes), traduz e interpreta as decises da
direo e as transforma em planos concretos dentro
dos departamentos da empresa. Geralmente tem
um mdio alcance de tempo.
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Administrao Geral
Apostila 1
40. (FCC) O macroambiente das organizaes

constitudo por:
(A) um conjunto amplo de variveis demogrficas
que inclui: o tamanho da populao, a estrutura
etria, a distribuio geogrfica, a composio
tnica e os nveis de renda dos potenciais
consumidores.
(B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e
psicossociais que influenciam de forma mais ampla
a construo da identidade de uma organizao.
(C) um conjunto de insumos de recursos e
informaes, bem como suas sadas ou resultados;
compreendendo
consumidores,
usurios,
fornecedores,
concorrentes
e
grupos
regulamentadores.
(D) uma estrutura setorial que influencia a
intensidade da competio entre as empresas que
dele fazem parte, impondo algumas restries em
suas operaes e oferecendo vrias oportunidades
para que as empresas bem administradas
obtenham vantagens sobre suas concorrentes.
(E) um conjunto amplo e complexo de variveis
tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas,
sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e
influenciam as empresas.
41. (FCC) O elemento organizacional que serve
para clarificar e comunicar os objetivos e os
valores bsicos e orientar as atividades da
organizao denominado:
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
42. (FCC) Em relao inteno estratgica de
uma organizao correto afirmar:
(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos
que tm algum tipo de interesse na organizao.
Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa
contribuio.
(B) A misso de uma organizao corresponde
causa pela qual se deve lutar, est relacionada com
demandas genricas da sociedade e deve ser nica
ao longo da vida da organizao.
(C) A construo de valor em uma organizao
deve considerar seus diferentes stakeholders,
porm, como no possvel atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criao
de valor para o principal pblico de interesse
custa dos demais.
(D) A viso organizacional relativa quilo que a
organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice
de seu desenvolvimento e, portanto, no est
preocupada com o foco de atuao no presente.
(E) Os valores organizacionais so relativos aos
conceitos, filosofias e princpios de uma
organizao, mas no esto acima das prticas
cotidianas na busca de ganhos de curto e longo
prazos.
43. (FCC) O planejamento estratgico deve

definir os rumos do negcio e responder s
perguntas: qual o nosso negcio? Onde se
quer chegar? Como a empresa est para chegar
situao desejada?
PORQUE seu propsito geral assegurar o
desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e
fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que:
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda
verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda
falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda no justifica a primeira.
44. (FCC) Em relao Administrao, analise:
I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em
consonncia com a misso.
II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.
III. Estratgia processo contnuo e sistemtico
que direciona a organizao para atingir sua
misso.
Est correto o que consta APENAS em:
(A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.
45. (FCC) Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de
ser, o motivo da existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser
de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal,
determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento
Estratgico, est correto o que consta APENAS
em:
(A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I.
No processo de elaborao do planejamento
estratgico de determinada organizao pblica,
produziu-se, por meio da anlise SWOT,
diagnstico em que constavam os seguintes
aspectos:
I. falta de capacitao dos servidores;
II. possveis restries oramentrias impostas pelo
governo;
III. existncia de potenciais empresas privadas
interessadas em realizar parcerias;
IV. eficincia dos processos de apoio;
V. necessidade de melhorar o atendimento ao
cidado;
VI. necessidade de maior nmero de servidores
alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria
da qualidade de atendimento ao cidado;
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17
Administrao Geral
Apostila 1
VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio

para a alocao de mais servidores na atividadefim.
Considerando
as
informaes
acima
apresentadas, julgue os itens que se seguem,
acerca de planejamento estratgico.
46. O aspecto III exemplo de fora.
60. Organizao a forma que assume toda a

associao humana para atingir um objetivo
comum.
GABARITO
1
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
47. O aspecto IV exemplo de oportunidade.

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
48. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita

no aspecto V, exemplo de objetivo.
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
49. A satisfao da necessidade descrita no

aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.
MODELOS TERICOS DA ADMINISTRAO
PBLICA
50. A satisfao da necessidade descrita no

aspecto VII exemplo de estratgia.
51. O aspecto I exemplo de ameaa.
52. O aspecto II exemplo de fraqueza.
Sobre Administrao, julgue os itens a seguir:
FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA

(PATRIMONIALISTA,
BUROCRTICA
E
GERENCIAL)
53. Uma das dimenses a ser verificada para a

escolha da estratgia da organizao a anlise do
ambiente interno, por intermdio do efetivo
conhecimento de suas foras e fraquezas.
O Brasil passou por trs tentativas de

reformas administrativas com intervalos de 30 anos,
tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administrao Pblica, classificadas em:
54. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a

predominncia de pontos fracos e a existncia de
ameaas, se configura o cenrio ideal para a
adoo da estratgia de crescimento.
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo

significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe
em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens
privados (so interdependentes). O aparelho do
Estado funciona como uma extenso do poder do
soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas e sinecuras (empregos
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de
quem o exerce, e so distribudos da forma mais
adequada ao soberano). A res publica (a coisa
pblica os bens pblicos) no diferenciada da
res principais (patrimnio do prncipe ou do
soberano). Em consequncia, a corrupo e o
nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e
a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado,
tornando-se
a
administrao
Patrimonialista
abominvel.
55. Um cenrio no qual predominam pontos fortes,

mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para
a adoo da estratgia de desenvolvimento.
56. Sabendo que a estratgia fornece o caminho
que a organizao deve trilhar visando a atingir um
objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na
prestao de servios ao pblico; e como exemplo
de estratgia para atingir esse objetivo, a
capacitao dos servidores permanentes em
ferramentas de excelncia no servio pblico.
57. A anlise ambiental interna o elemento mais
importante da etapa de coleta de dados.
58. O planejamento se divide em estratgico, ttico
e operacional.
Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos
de organizao.
59. Organizao a arte de empregar todos os
recursos disponveis a fim de alcanar determinado
objetivo.
b) Burocrtica: surge na segunda metade

do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como
forma de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista. Baseada nos princpios de
administrao do exrcito prussiano, constitua-se
numa alternativa muito superior administrao
patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado
inicialmente nas empresas, principalmente em
organizaes industriais, em decorrncia da
necessidade de ordem e exatido e das
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Administrao Geral
Apostila 1
reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento

justo e imparcial.
A autoridade no mais tem origem no
soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na
organizao e a obedincia devida s leis e aos
regulamentos, formalmente definidos. Qualquer
organizao ou grupo que se baseie em leis
racionais uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber,
apresenta como caractersticas principais:
- o carter racional-legal das normas e
regulamentos, carter formal das comunicaes,
profissionalizao, idia de carreira, hierarquia
funcional
e
disciplina,
impessoalidade,
o
formalismo, diviso do trabalho, competncia
tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos
padronizados, separao da propriedade.
seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o

clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu
com o advento do Departamento Administrativo de
Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos
de centralizao das atribuies de reforma e de
reorganizao do setor pblico e a racionalizao
de mtodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o
modelo burocrtico tradicional vinha caminhando
para um sentido contrrio aos anseios dos
cidados. A incapacidade de responder s
demandas destes, a baixa eficincia de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por
interesses privados e ao processo de globalizao
e de transformaes tecnolgicas, desencadearam
a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais
evidentes foram:
CRISE FISCAL: perda em maior grau de

crdito pblico e incapacidade crescente do
Estado de realizar uma poupana pblica que
lhe permitisse financiar polticas pblicas,
devido principalmente grave crise
econmica mundial dos anos 70 e 80.
ESGOTAMENTO
DAS
FORMAS
DE
INTERVENO DO ESTADO: crise do
Estado de Bem Estar Social ou Welfare
State no 1 mundo, o esgotamento da
industrializao
por
substituio
de
importaes nos pases em desenvolvimento
e o colapso do estatismo nos pases
comunistas.
OBSOLESCNCIA
NA
FORMA
BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O
ESTADO: servios sociais prestados com
baixa qualidade, ineficientes e com custos
crescentes. Era preciso urgentemente
aumentar a eficincia governamental. Este
cenrio impulsionou o surgimento de um
novo modelo de administrao pblica, mais
preocupado com os resultados e no com
procedimentos
e
que
levava
em
considerao sobretudo a eficincia: produzir
mais aproveitando ao mximo os recursos
disponveis, com a maior produtividade
possvel. O Estado teria que inovar, ser
criativo, e se aproximar mais dos princpios
que regem a Administrao de Empresas
Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.
Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou

dominao:
tradicional transmitida por herana,

conservadora;
carismtica baseada na devoo afetiva

e pessoal e no arrebatamento emocional
dos seguidores em relao pessoa do
lder;
racional legal ou burocrtica baseada

em normas legais racionalmente definidas e
impostas a todos.
Para Weber, a burocracia a organizao

eficiente por excelncia e para conseguir essa
eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos
mnimos detalhes como as coisas devero ser
feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo
econmico, que pregava que o Estado deveria se
restringir a suas funes tpicas (defesa nacional,
aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia,
etc).
Todavia,
no
conseguiu
eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os
dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade
burocrtica no se confunde com a autoridade
tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a
corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do
poder do Estado transforma-se na prpria razo
de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua
misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade
fundamental
da
administrao
burocrtica a efetividade no controle dos abusos;
Disfunes da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber
nunca alcanado, porque as organizaes so
essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas,
e as pessoas no existem apenas para as
organizaes. Estas tm interesses independentes
e levam para dentro das organizaes em que
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Administrao Geral
Apostila 1
trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a

organizao burocrtica que Weber idealizou
parece servir melhor para lidar com tarefas estveis
e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas,
para as quais a mudana constante, somente as
organizaes mecanicistas, orientadas basicamente
para as atividades padronizadas e repetitivas.
Perrow apontou quatro disfunes da burocracia:
PARTICULARISMO: as pessoas levam para

dentro das organizaes os interesses do
grupo de que participam fora dela.
SATISFAO
DE
INTERESSES
PESSOAIS: utilizao da organizao para
fins pessoais do funcionrio.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias

exageram na tentativa de regulamentar tudo
o que for possvel a respeito do
comportamento humano, criando regras em
excesso e muitos funcionrios ficam
encarregados de fiscalizar o cumprimento
das mesmas.
HIERARQUIA: para Perrow seria a negao

da
autonomia,
liberdade,
iniciativa,
criatividade, dignidade e independncia.
Seria a maior responsvel pela resistncia s
mudanas,
as
quais
atrapalham
o
comodismo dos que esto no topo da
hierarquia.
Merton tambm critica o modelo weberiano

que, em sua opinio, negligencia o peso do fator
humano e no so racionais como ele retrata. Para
ele, as principais disfunes da burocracia so:
EXAGERADO
APEGO
AOS
REGULAMENTOS
E
SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se
transformar de meios em objetivos. O
funcionrio esquece que a flexibilidade
uma das principais caractersticas de
qualquer atividade racional. Trabalha em
funo do regulamento e no em funo
dos objetivos organizacionais.
EXCESSO
DE
FORMALISMO
E
PAPELRIO: devido necessidade de se
documentar
por
escrito
todas
as
comunicaes e procedimentos.
RESISTNCIA
S
MUDANAS:
o
funcionrio, por se tornar um mero executor
de rotinas e procedimentos definidos, passa
a dominar seu trabalho com segurana e
tranqilidade. Qualquer possibilidade de
mudana que surja no horizonte passa a
ser interpretada como ameaa a sua
posio e, portanto, altamente indesejvel.

Tal resistncia pode ser manifestada de
forma velada e discreta ou ativa e
agressiva.
DESPERSONALIZAO
DO
RELACIONAMENTO:
o
chefe
no
considera mais os funcionrios como
indivduos, mas sim como ocupantes de
cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do
cargo e at mesmo pelo n interno que a
organizao lhes fornecem.
CATEGORIZAO COMO BASE DO

PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se
assenta em uma rgida hierarquizao da
autoridade, ou seja, na burocracia quem
toma as decises so as pessoas que esto
no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que
no saibam nada do assunto, visto que so
os nicos com real poder de deciso.
UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE

STATUS: identifica os que esto no topo da
hierarquia, tais como broches, tamanho de
sala ou de mesa, pode ser interpretada
como excessiva, prejudicial, visto que os
funcionrios que no as dispem podem se
sentir desprestigiados, em situao inferior
aos demais, perdendo motivao e
diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do

sculo XX, como resposta, de um lado, expanso
das funes econmicas e sociais dos Estados e,
de outro ao desenvolvimento tecnolgico e
globalizao da economia mundial.
No comeo da dcada de 80, o modelo
gerencial puro, denominado managerialism ou
gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas:
CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
AUMENTO DA EFICINCIA: com a

introduo da lgica da produtividade
existente no setor privado;
ATUAO
MAIS
FLEXVEL
APARATO BUROCRTICO.
DO
A reforma do aparelho do Estado passa a ser

orientada predominantemente pelos valores da
eficincia e qualidade na prestao de servios
pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizaes. A forma de controle
deixa de basear-se nos processos (meios) para
concentrar-se nos resultados (fins).
A administrao pblica gerencial constitui
um avano e at certo ponto um rompimento com a
administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios.
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Administrao Geral
Apostila 1
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial

est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando,
alguns
dos
seus
princpios
fundamentais, como a admisso segundo rgidos
critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento sistemtico. A diferena fundamental
est na forma de controle, que deixa de basear-se
nos processos para concentrar-se nos resultados, e
no na rigorosa profissionalizao da administrao
pblica, que continua um princpio fundamental.
O modelo gerencial busca a insero e o
aperfeioamento da mquina administrativa voltada
para a gesto e a avaliao a posteriori de
resultados em detrimento ao controle burocrtico e
a priori de processos. Enquanto a administrao
burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta,
a administrao gerencial pensa na sociedade
como um campo de conflito, cooperao e
incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60
com a publicao do decreto-lei n 200/67.
Na administrao pblica gerencial a
estratgia volta-se para a definio precisa dos
objetivos que o administrador pblico dever atingir
em sua unidade, para a garantia de autonomia do
administrador na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos
contratados, e para o controle ou cobrana a
posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a
descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser
permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e
deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para
os resultados (fins).
pelo desempenho e a capacitao permanente, que

j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da
orientao para o cidado-cliente; do controle por
resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da
reconstruo do aparelho do Estado em bases
gerncias deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias de correntes da
persistncia de aspectos patrimonialistas na
administrao contempornea, bem como dos
excessos formais e anacronismos do modelo
burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter
clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de
descart-la, mas sim de considerar os aspectos em
que est superada e as caractersticas que ainda se
mantm vlidas como formas de garantir
efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no
mundo desenvolvido quando, atravs da definio
clara de objetivos para cada unidade da
administrao, da descentralizao, da mudana de
estruturas organizacionais e da adoo de valores e
de comportamentos modernos no interior do
Estado, se revelou mais capaz de promover o
aumento da qualidade e da eficincia dos servios
sociais oferecidos pelo setor pblico.
EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA

GESTO
A NOVA GESTO PBLICA
BREVE HISTRICO
O paradigma gerencial contemporneo,

fundamentado nos princpios da confiana e da
descentralizao da deciso, exige formas flexveis
de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos
criatividade.
Contrape-se
ideologia
do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa
Dcada de 1930:
o Criao do Departamento de Administrao
de Servios Pblicos - DASP (1938), com a
finalidade principal de estudar, organizar e
fiscalizar, do ponto de vista da economia e
eficincia, as modificaes a serem feitas
na organizao dos servios pblicos. Em
1945 o DASP passa a elaborar a proposta
oramentria federal e a fiscalizar a
execuo destra proposta;
A administrao pblica gerencial v o

cidado como contribuinte de impostos e como
cliente dos seus servios. O paradigma gerencial
contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade.
O PARADIGMA PS-BUROCRTICO
Dcada de 1960:
o Foi institudo o Plano de Metas (1956) do
governo JK e a criao da Comisso de
Simplificao da Burocracia (COSB);
o O Plano de Metas de JK, com uma
plataforma nacional desenvolvimentista,
ESPAO HEBER VIEIRA

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21
Administrao Geral
Apostila 1
o A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo

37, inciso XXI, da Constituio Federal,
institui normas para licitaes e contratos
da administrao Pblica;
proporcionou: a) abertura da economia ao

capital estrangeiro; isentou de impostos de
importao as mquinas e equipamentos
industriais, desde que associados ao
dinheiro nacional (capital associado); c)
ofereceu ampla poltica de crdito; d)
financiou a implantao da indstria
automobilstica,
naval,
expanso
da
indstria pesada; d) favoreceu a construo
de usinas siderrgicas e de grandes usinas
hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e)
abriu rodovias transregionais; f) aumentou a
produo de petrleo da Petrobras.
o Reforma Administrativa e criao do MARE

(Ministrio da Administrao e Reforma
Administrativa: encarregado da ltima
reforma administrativa gerencial);
o Emenda Constitucional no. 19/1998:
modifica o regime jurdico dos servidores
pblicos e dispe sobre princpios da
Administrao
Pblica,
servidores
e
agentes polticos, controle de despesas e
finanas pblicas e custeio de atividades a
cargo do Distrito Federal;
o Fundada
a
Superintendncia
de
Desenvolvimento do Nordeste SUDENE
(1959);
o Construo e transferncia da sede da
capital nacional para Braslia (1960),
criando a Companhia Urbanizadora da
Nova Capital NOVACAP;
Sculo XX:
o Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;
o Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964:

essas leis dispem sobre normas gerais de
direito financeiro, oramento e balanos da
Unio, Estados e Municpios e do Distrito
Federal;
o Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967:
dispem
sobre
a
organizao
da
Administrao federal e estabelece normas
e diretrizes para a reforma administrativa.
Dcada de 1970:
o Institudo o Programa Nacional de
Desburocratizao (Hlio Beltro) nos
decretos 83.740 e 83.936 de 1979;
Dcada de 1980 :
o Decreto lei no. 2.300 considerado o
estatuto jurdico das licitaes e contratos
administrativo 1986;
o Constituio
05/12/1988;
Federal,
promulgada
Dcada de 1990:
em
o Governo Eletrnico: lanado pelo governo,

por meio do decreto presidencial de
03/04/2000, as bases para a formao de
uma sociedade com a finalidade de
examinar e propor polticas, diretrizes e
normas relacionadas com as novas formas
eletrnica de interao. As aes do Grupo
de Trabalho em Tecnologia da Informao
(GTTI), formalizado pela portaria da Casa
Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas
com as metas do programa Sociedade da
Informao (Ministrio da Cincia e
Tecnologia), concentrou esforos em para a
implementao de aes do deferido
programa.
A REFORMA DO DASP
No Brasil, o modelo de administrao
burocrtica emerge a partir dos anos 1930. Surge
no quadro da acelerao da industrializao
brasileira, em que o Estado assume papel decisivo,
intervindo pesadamente no setor produtivo de bens
e servios. A partir da reforma empreendida no
governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes
Lopes a administrao pblica sofre um processo
de racionalizao que se traduziu no surgimento
das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa
de adoo do concurso como forma de acesso ao
servio pblico. A implantao da administrao
pblica burocrtica uma consequncia clara da
emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao
administrativa,
foi
criado
o
Departamento
ESPAO HEBER VIEIRA

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22
Administrao Geral
Apostila 1
Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936.

Nos primrdios, a administrao pblica sofre a
influncia da teoria da administrao cientfica de
Taylor tendendo racionalizao mediante a
simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de
mtodos na definio de procedimentos. Registrase que, neste perodo, foi instituda a funo
oramentaria enquanto atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
No que diz respeito administrao dos

recursos humanos, o DASP representou a tentativa
de formao da burocracia nos moldes weberianos,
baseada no princpio de mrito profissional.
Entretanto, embora tenham sido valorizados
instrumentos importantes poca, tais como o
instituto do concurso pblico e do treinamento - no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica
de recursos humanos que respondesse s
necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra
o qual a administrao pblica burocrtica se
instalara), embora em processo de transformao,
mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico
brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo
e ao fisiologismo.
Entretanto, as reformas operadas pelo

o.
Decreto-Lei
n 200/67
no
desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica
central, permitindo a coexistncia de ncleos de
eficincia e competncia na administrao indireta
e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administrao direta ou central. O ncleo
burocrtico
foi,
na
verdade,
enfraquecido
indevidamente atravs de uma, estratgia
oportunista do regime militar, que no desenvolveu
carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
preferindo, ao invs, contratar os escales
superiores da administrao atravs das empresas
estatais.
RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequaes do modelo,
a administrao burocrtica implantada a partir de
1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No
obstante, as experincias se caracterizaram, em
alguns casos, pela nfase na extino e criao de
rgos, e, em outros, pela constituio de
estruturas paralelas visando a alterar a rigidez
burocrtica. Na prpria rea da reforma
administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criao de
comisses especiais, como a Comisso de
Estudos e Projetos Administrativos, objetivando
a realizao de estudos para simplificao dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e
a Comisso de Simplificao Burocrtica, que
visava elaborao de projetos direcionados para
reformas globais e descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei
no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa
de superao da rigidez burocrtica, podendo ser
considerada como um primeiro momento da
administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de
atividades para autarquias, fundaes, empresas
pblicas e sociedades de economia mista, afim de
obter-se maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como
princpios de racionalidade administrativa o
planejamento
e
o
oramento,
o
descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentrao/descentralizao), a
tentativa de reunir competncia e informao no
O paradigma gerencial da poca, compatvel

com o monoplio estatal na rea produtiva de bens
e servios, orientou a expanso da administrao
indireta, numa tentativa de "flexibilizar a
administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do
Estado.
Em meados dos anos 1970, uma nova

iniciativa modernizadora da administrao pblica
teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria
da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um
grupo de jovens administradores pblicos, muitos
deles com formao em nvel de ps-graduao no
exterior, que buscou implantar novas tcnicas de
gesto, e particularmente de administrao de
recursos humanos, na administrao pblica
federal.
No incio dos anos 1980, registrou-se uma
nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la
na direo da administrao pblica gerencial, com
a criao do Ministrio da Desburocratizao e do
Programa Nacional de Desburocratizao PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e
agilizao das organizaes do Estado, a
descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a
promoo da eficincia. As aes do PRND
voltaram-se inicialmente para o combate
burocratizao dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo
para conter os excessos da expanso da
administrao descentralizada, estimulada pelo
s
Decreto-Lei n 200/67.
O RETROCESSO DE 1988
As aes rumo a uma administrao pblica
gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio
democrtica de 1985 que, embora representasse
uma grande vitria democrtica, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos
cargos pblicos da administrao indireta e das
delegacias dos ministrios nos Estados para os
ESPAO HEBER VIEIRA

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23
Administrao Geral
Apostila 1
polticos dos partidos vitoriosos. Um novo

populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas foras conservadoras, de ser a
culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera
seu
crescimento
excessivo.
|
A conjuno desses dois fatores leva, na
Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico
sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um
surpreendente engessamento do aparelho estatal,
ao estender para os servios do Estado e para as
prprias empresas estatais praticamente as
mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no
ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio
determinou a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturao dos rgos
pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime
jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos
Estados-membros e dos Municpios, e retirou da
administrao
indireta
a
sua
flexibilidade
operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias
pblicas normas de funcionamento idnticas s que
regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma
reao ao clientelismo que dominou o pas
naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de
uma atitude defensiva da alta burocracia que,
sentindo-se injustamente acusada decidiu defenderse de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser
atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao
o
pblica que o Decreto-Lei n 200 teria promovido.
Embora alguns abusos tenham sido cometidos em
seu nome, seja em termos de excessiva autonomia
para as empresas estatais, seja em termos do uso
patrimonialista das autarquias e fundaes (onde
no havia a exigncia de processo seletivo pblico
para a admisso de pessoal), no correto afirmar
que tais distores possam ser imputadas como
causas do mesmo. Na medida em que a transio
democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do
Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como resultado,
entre outros, do processo de descentralizao que
o regime militar procurara implantar. Por outro lado,
a transio democrtica foi acompanhada por uma
ampla campanha contra a estatizao, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocrticos
sobre as empresas estatais e a estabelecer normas
rgidas para a criao de novas empresas pblicas
e de subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um
lado, o abandono do caminho rumo a uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos
ideais da administrao pblica burocrtica
clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma

srie de privilgios, que no se coadunam com a
prpria administrao pblica burocrtica. Como
exemplos temos a estabilidade rgida para todos os
servidores civis, diretamente relacionada
generalizao
do
regime
estatutrio
na
administrao direta e nas fundaes e autarquias,
a aposentadoria com proventos integrais sem
correlao com o tempo de servio ou com a
contribuio do servidor.
Todos estes fatos contriburam para o
desprestgio da administrao pblica brasileira,
no obstante o fato de que os administradores
pblicos
brasileiros
so
majoritariamente
competentes, honestos e dotados de esprito
pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram
desde os anos 1930, quando a administrao
pblica profissional foi implantada no Brasil, foram
um fator decisivo para o papel, estratgico que o
Estado jogou no desenvolvimento econmico
brasileiro.
As distores provocadas pela nova
Constituio logo se fizeram sentir. No governo
Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada
e apenas agravou os problemas existentes, na
medida em que se preocupava em destruir ao invs
de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salrios dos
servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de
reforma administrativa assume uma nova dimenso
a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudana organizacional e
cultural da administrao pblica no sentido de uma
administrao gerencial.
Evoluo Histrica no Brasil
Tendo em vista as prticas patrimonialistas
correntes em nossa cultura, Vargas optou pela
adoo de um modelo que pautasse pelo controle
minucioso das atividades-meio. Ou seja, para
"colocar ordem na casa", buscou referncias no mo
delo idealizado por Weber, acreditando que a
burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado,
poderia ordenar a mquina administrativa em nosso
Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de
administrao do Brasil. Para facilitar sua
implementao contou com o apoio do DASP,
Departamento Administrativo do Setor Pblico,
extinto h pouco tempo atrs sem, infelizmente, ter
logrado xito em sua misso (se a burocracia
tivesse funcionado, em tese, as prticas
patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que
parece no ter ocorrido). Nessa poca, em virtude
da desconfiana total que havia no servidor pblico,
o modelo burocrtico revelava-se ser o mais
adaptado. Com isso Vargas almejava basicamente
trs coisas:
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24
Administrao Geral
Apostila 1
criar
uma
estrutura
organizada uniforme;
estabelecer uma poltica de pessoal com

base no mrito (motivo pelo qual Joaquim
Nabuco foi "convidado");
administrativa

2. foco em resultados;
3. viso estratgica;
4. Estado catalisador, ao invs de remador;
5. viso compartilhada; e
e acabar com o nepotismo e corrupo

existentes.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a

burocracia revela-se um modelo pouco flexvel,
inadequado em cenrios dinmicos, que exigem
agilidade. A partir da, possvel identificar diversas
tentativas de desburocrati zar a mquina: a criao
do COSB (Comit de Simplificao da
Burocracia),
da
SEMOF
(Secretaria
de
Modernizao da Reforma Administrativa), o
PND (Programa Nacional de Desburocratizao)
e ainda outros de menor vulto que, infelizmente,
no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995,
com a edio de plano diretor, comea a
implantao, no Brasil, do chamado modelo
gerencial.
O modelo gerencial, em sua fase inicial,
implica em administrar a repblica de forma
semelhante ao setor privado, de forma eficiente,
com a utilizao de ferramentas que consigam
maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao
do usurio (considerando-se a realidade do servio
pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo de
uma postura mais empresarial, empreendedora,
aberta a novas ideias e voltada para o incremento
na gerao de receitas e no maior controle dos
gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido
considerando o cenrio em que foi concebido: no
plano econmico, dada a crise do petrleo na
dcada de 1970, esgotaram-se as condies que
viabilizavam a manuteno do Welfare State
(Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o
entendimento de que cabia ao Estado proporcionar
uma gama enorme de servios populao,
respondendo esse por sade, educao, habitao
etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de
devoluo ao setor privado daqueles servios que o
Poder Pblico no tem condies de prestar com
eficincia (privatizaes), devendo o Estado
desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele
fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O
Estado Mnimo volta a ganhar fora...
Ou seja, o que props, na verdade, foi a
quebra de um paradigma, a redefinio do que
caberia efetivamente ao Estado fazer e o que
deveria ser delegado ao setor privado. Como
referncia, possvel citar a obra de Osborne &
Gaebler, Reinventando o Governo, onde so
destacados princpios a serem observados na
construo deste modelo, tais como:
6. busca da excelncia.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial),
buscou responder com maior agilidade e eficincia
os anseios da sociedade, insatisfeita com os
servios recebidos do setor pblico.
A preocupao primeira do modelo gerencial,
foi o incremento da eficincia, tendo em vista as
disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o
usurio do servio pblico visto to somente
como o financiador do sistema.
No Consumerism, que foi uma corrente, h
o incremento na busca pela qualidade, decorrente
da mudana do modo de ver o usurio do servio,
de mero contribuinte para cliente consumidor de
servios pblicos. Nesse momento, h uma
alterao no foco da organizao a burocracia, que
normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada
para si mesma, passa a observar com maior
cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de
seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo
por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de
opinio
e
procurar-se-
proporcionar
um
atendimento
diferenciado
com
vistas
no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que
o usurio do servio deve ser visto como clienteconsumidor perdeu fora, principalmente porque a
ideia de consumidor poderia levar a um
atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos tm os mesmos
direitos. possvel perceber isso quando levamos
em
considerao
que
clientes
melhores
organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores servios, culminando em
prejuzo para os menos estruturados. Por isso,
nesta abordagem prefervel o uso de conceito de
cidado, que invs de buscar a sua satisfao,
estaria voltado para a consecuo do bem comum.
Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o
tratamento igual a todos os que se encontram em
situaes equivalentes.
'
Os cidados teriam, alm de direitos,
obrigaes perante a sociedade, tais como a
fiscalizao da republica, vindo a cobrar, inclusive,
que os maus gestores sejam responsabilizados
(accountability)
por
atos
praticados
com
inobservncia da Legislao ou do interesse
pblico.
1. formao de parcerias;
ESPAO HEBER VIEIRA

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25
Administrao Geral
Apostila 1
A fim de aprimorar seu aprendizado e voc

poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos
reproduzindo extratos do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa
democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja
competncia e limites de atuao esto definidos
precipuamente na Constituio. Deriva seu poder
de legislar e de tributar a populao, da legitimidade
que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral.
A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios
e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constitudas. pelo
dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade
que se definem as prioridades a que o Governo
deve ater-se para a construo de um pas mais
prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o
mundo a um debate acalorado - ainda longe de
concludo - sobre o papel que o Estado deve
desempenhar na vida contempornea e o grau de
interveno que deve ter na economia. No Brasil, o
tema adquire relevncia particular, tendo em vista
que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes
precpuas para atuar com grande nfase na esfera
produtiva. Essa macia interferncia do Estado no
mercado acarretou distores crescentes neste
ltimo, que passou a conviver com artificialismos
que se tornaram insustentveis na dcada de 1990.
Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e
mercado, direta ou indiretamente, so as duas
instituies centrais que operam na coordenao
dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma
delas apresenta funcionamento irregular,
inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi
assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente
foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em
seu bojo uma crise econmica de grandes
propores. J nos anos 1980, a crise do Estado
que pe em cheque o modelo econmico em
vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do
papel do Estado um tema de alcance universal
nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu
importncia decisiva, tendo em vista o peso da
presena do Estado na economia nacional. Tornouse, consequentemente, inadivel equacionar a
questo da reforma ou da reconstruo do Estado,
que j no consegue atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo
na rea social. A reforma do Estado no , assim,
um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela
cidadania, que v frustrada suas demandas e
expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970,
mas s nos anos 1980 se tornou evidente.
Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos
pases passaram a apresentar reduo nas taxas
de
crescimento
econmico,
aumento
do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps
vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal,
que a causa da desacelerao econmica nos
pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios
na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise
do Estado, que no soubera processar de forma
adequada a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas. A desordem econmica expressava agora
a dificuldade do Estado em continuar a administrar
as crescentes expectativas em relao poltica de
bem-estar aplicada com relativo sucesso no psguerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a
Grande Depresso foram o marco da crise do
mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar
um novo formato de Estado, que assume um papel
decisivo na promoo do desenvolvimento
econmico e social. A partir desse momento, o
Estado passa a desempenhar um papel estratgico
na
coordenao
da
economia
capitalista,
promovendo poupana forada alavancando o
desenvolvimento
econmico,
corrigindo
as
distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse
modelo mostrou-se superado, vtima de distores
decorrentes da tendncia observada em grupos de
empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar
o Estado em seu prprio benefcio, e vitima tambm
da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da
globalizao da economia mundial, que tornaram a
competio entre as naes muito mais aguda. A
crise do Estado define-se ento como uma crise
fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito
por parte do Estado e pela poupana pblica que se
torna negativa; como o esgotamento da estratgia
estatizante de interveno do Estado, a qual se
reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar
social nos pases desenvolvidos, a estratgia de
substituio de importaes no terceiro mundo e o
estatismo nos pases comunistas; e como a
superao da forma de administrar o Estado, isto ,
a superao da administrao pblica burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os
anos 1970, a crise do Estado somente se tornar
clara a partir da segunda metade dos anos 1980.
Suas manifestaes mais evidentes so a prpria
crise fiscal e o esgotamento da estratgia de
substituio de importaes, que se inserem num
contexto mais amplo de superao das formas de
interveno econmica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e
centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos.
A reao imediata crise - ainda nos anos
1980, logo aps a transio democrtica - foi
ignor-la. Uma segunda resposta igualmente
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela

ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal
desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em
meados dos anos 1990 surge uma resposta
consistente com o desafio de superao da crise: a
ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua
capacidade de implementar polticas pblicas.
Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento
fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas
para o mercado, que, acompanhadas de uma
poltica industrial e tecnolgica, garantam a
concorrncia interna e criem as condies para o
enfrentamento da competio internacional; a
reforma da previdncia social; a inovao dos
instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade
para os servios sociais; e a reforma do aparelho
do Estado, com vistas a aumentar sua
"governana", ou seja, sua capacidade de
implementar de forma eficiente polticas pblicas.
Cabe aos ministrios da rea econmica,
particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas
soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais,
compete rever as polticas pblicas, em
consonncia com os novos princpios do
desenvolvimento econmico e social. A atribuio
do Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado estabelecer as condies para que o
governo possa aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfica a de
orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do
Estado, nos termos definidos pela Presidncia
atravs desse Plano Diretor.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS

DE PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que

representam obstculos implementao de um
aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se
necessrio definir um modelo conceitual, que
distinga os segmentos fundamentais caractersticos
da ao do Estado. A opo pela construo deste
modelo tem como principal vantagem permitir a
identificao de estratgias especficas para cada
segmento de atuao do Estado, evitando
alternativa simplista de proposio de solues
genricas a problemas que so peculiares
dependendo do setor. Entretanto, tem a
desvantagem da imperfeio intrnseca dos
modelos,
que
sempre
representam
uma
simplificao da realidade. Estas imperfeies,
caracterizadas
por
eventuais
omisses
e
dificuldades de estabelecimento de limites entre as
fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas

na medida do aprofundamento do debate.
O Estado a organizao burocrtica que
possui o poder de legislar e tributar sobre a
populao de um determinado territrio. O Estado
, portanto, a nica estrutura organizacional que
possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigaes para terceiros,
com extravasamento dos seus prprios limites.
O aparelho do Estado ou administrao
pblica lato senso, compreende um ncleo
estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos
trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora
militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente
pelo direito constitucional e pelo direito
administrativo, enquanto que o Estado fonte ou
sancionador e garantidor desses e de todos os
demais direitos. Quando somamos ao aparelho do
Estado todo o sistema institucional-legal, que regula
no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda
a sociedade, temos o Estado.
OS SETORES DO ESTADO
No aparelho do Estado, possvel distinguir
quatro setores:
Ncleo estratgico
Corresponde ao governo, em sentido lato.
o setor que define as leis e as polticas pblicas, e
cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde
as
decises
estratgicas
so
tomadas.
Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio,
ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao
Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus
auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo
planejamento e formulao das polticas pblicas.
Atividades exclusivas
o setor em que so prestados servios que
s o Estado pode realizar. So servios em que se
exerce o poder extroverso do Estado - o poder de
regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos,
temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a
polcia, a previdncia social bsica, o servio de
desemprego, a fiscalizao do cumprimento de
normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra
de servios de sade pelo Estado, o controle do
meio ambiente, o subsdio educao bsica, o
servio de emisso de passaportes etc.
Servios no-cxclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua
simultaneamente com outras organizaes pblicas
no-estatais e privadas. As instuies desse setor
no possuem o poder de Estado. Este, entretanto,
est presente porque os servios envolvem direitos
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Administrao Geral
Apostila 1
humanos fundamentais, como os da educao e da

sade, ou porque possuem "economias externas"
relevantes, na medida que produzem ganhos que
no podem ser apropriados por esses servios
atravs do mercado. As economias produzidas
imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em
lucros. So exemplos deste setor: as universidades,
os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
Produo de bens e servios para o
mercado
caracterizado pelas atividades econmicas
voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor
de infra-estrutura. Esto no Estado, seja porque
faltou capital ao setor privado para realizar o
investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via
mercado no possvel, tornando-se necessrio no
caso de privatizao, a regulamentao rgida.
SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO
Cada um destes quatro setores referidos

apresenta caractersticas peculiares, tanto no que
se refere s suas prioridades, quanto aos princpios
administrativos adotados.
No ncleo estratgico, o fundamental que
as decises sejam as melhores, e, em seguida, que
sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais
importante que a eficincia. O que importa saber ,
primeiro, se as decises que esto sendo tomadas
pelo governo atendem eficazmente ao interesse
nacional, se correspondem aos objetivos mais
gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada
ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as
decises, estas so de fato cumpridas. J no
campo das atividades exclusivas de Estado, o que
importa atender milhes de cidados com boa
qualidade a um custo baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas
formas de administrao pblica relevantes: a
Administrao
Pblica
Burocrtica
e
a
Administrao Pblica Gerencial. A primeira,
embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurana e a efetividade das
decises. J a administrao pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia
dos servios prestados a milhares, seno milhes,
de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico,
em que o essencial a correo das decises
tomadas e o principio administrativo fundamental
o da efetividade, entendido como a capacidade de
ver obedecidas e implementadas com segurana as
decises tomadas, mais adequado que haja um
misto de administrao pblica burocrtica e
gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de

servios competitivos ou no-exclusivos, o
importante a qualidade e o custo dos servios
prestados aos cidados. O princpio correspondente
o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao
tima entre qualidade e custo dos servios
colocados disposio do pblico. Logo, a
administrao deve ser necessariamente gerencial.
O mesmo se diga, obviamente, do setor das
empresas, que, enquanto estiverem com o Estado,
devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.
EXPERINCIAS DE REFORMAS
ADMINISTRATIVAS
A Administrao Pblica Gerncial no

Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administrao pblica, o
marco de referncia da era FHC foi a implantao
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
(1995),
fundamentado
em
princpios
da
administrao pblica gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o
trabalho que a sociedade e o governo esto
tentando fazer para mudar o Brasil, o ento
Presidente da Repblica, Fernando Henrique
Cardoso, determinou a elaborao do "Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado"
definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para
a "futura" reforma da administrao pblica
brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos
desse documento para anlise dos candidatos, no
que tange aos rumos da Administrao Pblica em
nosso pas.
Este "Plano Diretor" procura criar
condies para a construo pblica em bases
modernas e racionais. No passado, constituiu
grande avano implementao de uma
administrao pblica formal, baseada em
princpios racional-burocrtico, os quais se
contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo,
ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e
que precisam ser extirpados. Mas o sistema
introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos
rgidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e no dos resultados, revelou-se lento e
ineficiente para a magnitude e a complexidade dos
desafios que o Pas passou a enfrentar diante da
globalizao econmica. A situao agravou-se a
partir do incio da dcada de 90, como resultado de
reformas administrativas apressadas, as quais
desorganizaram centros decisrios importantes,
afetaram a "memria administrativa", a par de
desmantelarem
sistemas
de
produo
de
informaes vitais para o processo decisrio
governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a
administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a
estrutura organizacional do Estado, em seus trs
ESPAO HEBER VIEIRA

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28
Administrao Geral
Apostila 1
Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs

nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O
aparelho do estado constitudo pelo governo, isto
, pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um
corpo de funcionrios, e pela fora militar. O
Estado, por sua vez, mais abrangente que o
aparelho, porque compreende adicionalmente o
sistema constitucional legal, que regula a populao
nos limites de um territrio. O Estado a
organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de
legislar e tributar a populao de um determinado
territrio".
Estes conceitos permitem distinguir a
reforma do Estado da reforma do aparelho do
Estado. A reforma do Estado um projeto amplo
que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao
conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo
mais restrito: est orientada para tornar a
administrao pblica mais eficiente e mais voltada
para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua ateno na
administrao. A reforma do aparelho do Estado
tem um escopo mais pblico federal, mas muitas
das suas diretrizes e propostas podem tambm ser
aplicadas a nvel estadual e municipal. "A reforma
do Estado deve ser entendida dentro do contexto
da definio do papel do Estado, que deixa de ser o
responsvel
direto
pelo
desenvolvimento
econmico e social pela via da produo de bens e
servios, para fortalecer-se na funo de promotor
e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, so inadiveis:
o ajustamento fiscal duradouro;
reformas econmicas orientadas para o
mercado, que, acompanhadas de uma
poltica industrial e tecnolgica, garantam a
concorrncia interna criem as condies para
o enfrentamento da competio internacional;
a reforma da previdncia social;
a inovao dos instrumentos de poltica
social, proporcionando maior abrangncia e
promovendo melhor qualidade para os
servios; e
a reforma do aparelho do Estado, com vista a
aumentar sua governana, ou seja, sua
capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas,
GOVERNABILIDADE / GOVERNANA /
ACCOUNTABILITY
A reforma do Estado envolve mltiplos

aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a
capacidade de definir e implementar polticas
pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o
Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de
privatizaes reflete a conscientizao da gravidade
da crise fiscal e da correlata limitao da
capacidade do Estado de promover poupana
forada por meio das empresas estatais. Atravs
desse programa, transfere-se para o setor privado a
tarefa da produo que, em princpio, este realiza
de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um
programa de publicizao, transfere-se para o setor
pblico no-estatal a produo dos servios
competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado
e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de
executor ou prestador direto de servios, mantendose, entretanto, no papel de regulador e provedor ou
promotor destes, principalmente dos servios
sociais, como educao e sade, que so
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em
que envolvem investimento em capital humano:
para a democracia, na medida em que promovem
cidados; e para uma distribuio de renda mais
justa, na medida que o mercado incapaz de
garantir, dada a oferta muito superior demanda de
mo-de-obra no-especializada. Como promotor
desses servios, o Estado continuar a subsidilos, buscando, ao mesmo tempo, o controle social
direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o
fortalecimento das funes de regulao e de
coordenao do Estado, particularmente no nvel
federal, e a progressiva descentralizao vertical,
para os nveis estadual e municipal, das funes
executivas no campo da prestao de servios
sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se
reforar a governana - a capacidade de governo
do Estado - atravs da transio programada de um
tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e
ineficiente, voltada para si prpria e para o controle
interno, para uma administrao pblica gerencial,
flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do
cidado. O governo brasileiro no carece de
"governabilidade", ou seja, de poder para governar,
dada sua legitimidade democrtica e o apoio com
que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto,
um problema de governana, na medida em que
sua capacidade de implementar as polticas
limitada pela rigidez e ineficincia da mquina
administrativa.
ACCOUNTABILITY
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
um termo abrangente que vai alm da
prestao de contas, pura e simples, pelos gestores
ESPAO HEBER VIEIRA

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29
Administrao Geral
Apostila 1
da coisa pblica. Accountability diz respeito

sensibilidade das autoridades pblicas em relao
ao que os cidados pensam, existncia de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam
cham-los fala quando no cumprirem suas
responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria
Federal de Controle, o termo accountability
traduzido, por alguns, como responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela
reforma da sociedade, ela precisa saber e querer
cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica,
deve entender a relao da boa administrao com
a qualidade de vida; em suma, deve ser mais
cidad.
importante o papel do cidado no
processo, considerando que o verdadeiro controle
do Governo, o controle efetivo, conseqncia da
cidadania organizada, j que a sociedade
desmobilizada no ser capaz de garantir a
accountability.
Alguns dos benefcios que a arquitetura ePING pode trazer ao governo e sociedade em
geral so a unificao dos cadastros sociais, a
unificao dos sistemas de segurana, a unificao
dos Detrans, entre outros.
Para que se estabelea os objetivos da ePING, fundamental que se defina claramente o
que se entende por interoperabilidade. A seguir
alguns conceitos:
Habilidade de transferir e utilizar informaes

de maneira uniforme e eficiente entre vrias
organizaes e sistemas de informaes,
(governo da Austrlia)
Intercmbio coerente de informaes entre

servios e sistemas. Deve possibilitar a
substituio de qualquer componente ou
produto usado nos pontos de interligao por
outro de especificao similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema,
(governo do Reino Unido)
Habilidade de dois ou mais sistemas

(computadores, meios de comunicao,
redes e outros componentes de TI) de
interagir e intercambiar dados de acordo com
um mtodo definido, de forma a obter os
resultados esperados. (ISO)
GOVERNO ELETRNICO E
TRANSPARNCIA
Infovia Brasil
O projeto Infovia Brasil consiste na obteno
de uma rede de comunicao de voz, dados e
imagens de alta velocidade, com abrangncia
nacional, o que ir permitir a integrao de todos os
rgos da administrao pblica federal no Pas.
Benefcios da Infovia
O primeiro ponto a ser levado em conta para
a implementao do projeto a reduo e um
melhor controle de gastos, alm de contribuir para a
padronizao e aumentar a confiana e a
segurana das informaes governamentais que
trafegam nas redes.
Padres de Interoperabilidade
eletrnico (e-PING)
de
Diretrizes gerais para o governo eletrnico

A seguir so apresentadas as diretrizes
gerais de implantao e operao do governo
eletrnico no mbito dos comits tcnicos de
governo eletrnico e de toda a Administrao
Pblica federal. Estas diretrizes devem servir como
referncia geral para estruturar as estratgias de
interveno, adotadas como orientaes para todas
as aes de governo eletrnico, gesto do
conhecimento e gesto da TI no governo federal.
governo
A arquitetura e-PING define um conjunto

mnimo de premissas, polticas e padres que
regulamentam a utilizao da Tecnologia de
Informao e Comunicao (TIC) no governo
federal, estabelecendo as condies de interao
com os demais Poderes e esferas de governo e
com a sociedade em geral. Em outras palavras,
significa fazer com que os diferentes sistemas de
informao existentes nas diferentes esferas de
governo consigam "falar entre si", o que no
acontece hoje em dia.
1 - A prioridade do governo eletrnico a

promoo da cidadania
A poltica de governo eletrnico do governo
brasileiro abandona a viso que vinha sendo
adotada, que apresentava o cidado-usurio antes
de mais nada como "cliente" dos servios pblicos,
em uma perspectiva de proviso de inspirao neoliberal. O deslocamento no somente semntico.
Significa que o governo eletrnico tem como
referncia os direitos coletivos e uma viso de
cidadania que no se restringe somatria dos
direitos dos indivduos. Assim, forosamente
incorpora a promoo da participao e do controle
ESPAO HEBER VIEIRA

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30
Administrao Geral
Apostila 1
social e a indissociabilidade entre a prestao de

servios e sua afirmao como direito dos
indivduos e da sociedade. Essa viso,
evidentemente, no abandona a preocupao em
atender s necessidades e demandas dos cidados
individualmente, mas a vincula aos princpios da
universalidade, da igualdade perante a lei e da
equidade na oferta de servios e informaes.
2 - A incluso digital indissocivel do governo
eletrnico
A incluso digital deve ser tratada como um
elemento constituinte da poltica de governo
eletrnico, para que esta possa configurar-se como
poltica universal. Esta viso funda-se no
entendimento da incluso digital como direito de
cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas
para sua promoo. Entretanto, a articulao
poltica de governo eletrnico no pode levar a uma
viso instrumental da incluso digital. Esta deve ser
vista como estratgia para construo e afirmao
de novos direitos e consolidao de outros pela
facilitao de acesso a eles. No se trata, portanto,
de contar com iniciativas de incluso digital
somente como recurso para ampliar a base de
usurios (e, portanto, justificar os investimentos em
governo eletrnico), nem de reduzi-la a elemento de
aumento da empregabilidade de indivduos ou de
formao de consumidores para novos tipos ou
canais de distribuio de bens e servios. Alm
disso, enquanto a incluso digital concentra-se
apenas em indivduos, ela cria benefcios
individuais, mas no transforma as prticas
polticas. No possvel falar destas sem que se
fale tambm da utilizao da tecnologia da
informao pelas organizaes da sociedade civil
em suas interaes com os governos, o que
evidencia o papel relevante da transformao
dessas mesmas organizaes pelo uso de recursos
tecnolgicos.
3 - O software livre um recurso estratgico
para a implementao do governo eletrnico
O software livre deve ser entendido como opo
tecnolgica do governo federal. Onde possvel deve
ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se
prio-rizar solues, programas e servios baseados
em software livre que promovam a otimizao de
recursos e investimentos em tecnologia da
informao. Entretanto, a opo pelo software livre
no pode ser entendida somente como motivada
por aspectos econmicos, mas pelas possibilidades
que abre no campo da produo e circulao de
conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no
estmulo ao desenvolvimento de software em

ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de
software nacional. A escolha do software livre como
opo prioritria onde cabvel encontra suporte
tambm na preocupao em garantir ao cidado o
direito de acesso aos servios pblicos sem obriglo a usar plataformas especficas.
4 - A gesto do conhecimento um instrumento
estratgico de articulao e gesto das polticas
pblicas do governo eletrnico
A gesto do conhecimento compreendida, no
mbito das polticas de governo eletrnico, como
um conjunto de processos sistematizados,
articulados e intencionais, capazes de assegurar a
habilidade de criar, coletar, organizar, transferir e
compartilhar conhecimentos estratgicos que
podem servir para a tomada de decises, para a
gesto de polticas pblicas e para incluso do
cidado como produtor de conhecimento coletivo.
5 - O governo eletrnico deve racionalizar o uso
de recursos
O governo eletrnico no deve significar aumento
dos dispndios do governo federal na prestao de
servios e em tecnologia da informao. Ainda que
seus benefcios no possam ficar restritos a este
aspecto, inegvel que deve produzir reduo de
custos unitrios e racionalizao do uso de
recursos. Grande parte das iniciativas de governo
eletrnico pode ser realizada atravs do
compartilhamento de recursos entre rgos
pblicos. Este compartilhamento pode se dar tanto
no desenvolvimento quanto na operao de
solues, inclusive atravs do compartilhamento de
equipamentos e recursos humanos. Destaque
especial deve merecer o desenvolvimento
compartilhado
em
ambiente
colabo-rativo,
envolvendo mltiplas organizaes.
6 - O governo eletrnico deve contar com um
arcabouo integrado de polticas, sistemas,
padres e normas
O sucesso da poltica de governo eletrnico
depende da definio e publicao de polticas,
padres, normas e mtodos para sustentar as
aes de implantao e operao do governo
eletrnico que cubram uma srie de fatores crticos
para o sucesso das iniciativas.
7 - Integrao das aes de governo eletrnico
com outros nveis de governo e outros Poderes
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
A implantao do governo eletrnico no pode ser

vista como um conjunto de iniciativas de diferentes
atores governamentais que podem manter-se
isoladas entre si. Pela prpria natureza do governo
eletrnico, este no pode prescindir da integrao
de aes e de informaes. A natureza federativa
do Estado brasileiro e a diviso dos Poderes no
pode significar obstculo para a integrao das
aes de governo eletrnico. Cabe ao governo
federal um papel de destaque nesse processo,
garantindo um conjunto de polticas, padres e
iniciativas que garantam a integrao das aes
dos vrios nveis de governo e dos trs Poderes.
A presena do governo eletrnico na prtica da
cidadania inclui a transparncia nos assuntos de:

gesto de conhecimentos e informao
estratgica.
Processo de Comunicao
O sistema de comunicao envolve, no
mnimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o
recebedor, isto , o que envia a comunicao e o
que a recebe. Entre eles existem mais 4
componentes do processo: a transmisso, o canal,
a recepo e o rudo.
Fonte: significa a pessoa, coisa

processo que emite ou fornece
mensagens por intermdio do sistema.
Transmissor: significa o meio, processo ou

equipamento que codifica e transporta a
mensagem atravs de algum canal. Em
princpio, todo transmissor um codificador
de mensagem.
Canal: o espao intermedirio entre o

transmissor e o receptor, que geralmente
constituem dois pontos distantes.
Receptor: significa o processo ou

equipamento que capta e recebe a
mensagem no canal. Em princpio, todo
receptor um decodificador de mensagem.
Destino: significa a pessoa, coisa ou

processo a quem destinada a mensagem
no ponto final do sistema de comunicao.
Rudo: significa a perturbao indesejvel

que tende a deturpar e alterar, de maneira
imprevisvel, as mensagens transmitidas.
Uma informao ambgua ou que induz a
erro contm rudo.
Barreiras Comunicao
- oramento;
- fiscalizao e controle;
- preveno e combate corrupo;
- prestao de contas;
- denncias.
O Programa de Governo Eletrnico brasileiro conta
com um comit executivo e oito comits tcnicos
responsveis pelo desenvolvimento das polticas e
aes definidas nos princpios e diretrizes
estabelecidas para toda a Administrao Pblica
federal.
O comit executivo foi criado no mbito do
Conselho de Governo pelo Decreto de 18 de
outubro de 2000. O Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto exerce as atribuies de
Secretaria-Executiva e garante o apoio tcnicoadministrativo necessrio ao funcionamento do
comit.
J os comits tcnicos foram criados pelo Decreto
no numerado de 29 de outubro de 2003 para atuar
nos seguintes segmentos:
implementao do software livre;
incluso digital;
integrao de sistemas;
sistemas legados e licenas de software;
gesto de stios e servios on-line;
infra-estrutura de rede;
governo para governo ; e
COMUNICAO NA GESTO PBLICA E

GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS
ou
as
As barreiras comunicao so as restries

e limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas
do processo de comunicao, fazendo com que
nem todo sinal emitido pela fonte percorra o
processo de modo a chegar inclume ao seu
destino.
Tipos de Comunicao
Formais: a mensagem enviada,

transmitida e recebida por meio de um
padro de autoridade determinado pela
hierarquia da empresa, comumente
denominado cadeia de comando.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
Informais: ocorrem fora dos canais

formais de comunicao e por meio de
formato oral ou escrito.
QUESTES DE CONCURSOS
01. (ESAF) Relacione as colunas a seguir e

identifique qual das opes melhor
representa a sequncia de definies da
segunda coluna.
I Organizao
(
) Relao entre objetivos
realizados
e
resultados
pretendidos.
II Eficcia
(
) Processo que objetiva
orientar o sistema de decises
que afetam o futuro visando
reduzir sua incerteza.
III Eficincia
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se identifica por
seus
elementos:
Impessoalidade, formalidade e
profissionalismo.
IV Planejamento
(
) Relao entre resultados
alcanados
e
recursos
utilizados.
V Burocracia
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se caracteriza
pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de
realizar propsitos coletivos.
a)
b)
c)
d)
e)
II IV I III V
V III I IV II
II IV V III I
IV III V II I
I III V II IV
02. (ESAF) So muitos os tericos da

administrao e os administradores pblicos
que defendem a necessidade de se proceder a
uma "reinveno" dos governos. Para eles, as
atuais
estruturas
governamentais
esto
fortemente
abaladas
pelas
inovaes
tecnolgicas, pelo riemo intenso das mudanas
pelo surgimento de uma economia global "psindustrial" e de uma sociedade baseada no
conhecimento e na informao. Neste novo
contexto, a mquina administrativa rgida e
hierarquizada, estruturada por setores e
assentada em burocracias complexas e
extensivas, passa a enfrentar grandes e
incontornveis dificuldades. A sada estaria,
ento, na adoo, pelos governos, da
perspectiva
do
empreendedorismo
governamental, capaz de promover a sintonia
entre os governos e as novas condies scioeconmicas, polticas e culturais.
Indique a opo que apresenta com maior

clareza e preciso a idia de governo
empreendedor.
a) O governo empreendedor define-se por buscar a
incorporao de prticas e posturas empresariais,
utilizando-se do poder de alavancagem das obras
pblicas, sobretudo no terreno da construo civil e
da infra-estrutura urbana.
b) O governo empreendedor caracteriza-se pela
adoco de novas formas de utilizao de seus
recursos, de modo a maximizar a produtividade e a
eficincia, buscando, ao mesmo tempo, organizar
sistemas participativos descentralizados com base
na mobilizao de setores comunitrios'
c) O governo empreendedor caracterlza-se pela
determinao com que toma suas decises,
concentra-se na administrao criteriosa do
dinheiro pblico e busca opor, s demandas e
presses da sociedade, um conjunto de polticas e
programas racionalmente concebidos.
d) O governo empreendedor distingue-se por no
temer assumir riscos, busca a maximizao dos
recursos pblicos a qualquer preo e apoia-se
firmemente na gerao de receitas financeiras.
e) O governo empreendedor caracteriza-se pela
preocupao em responder com rapidez s
demandas da sociedade, mas procura sempre
moderar suas iniciativas de investimento, para no
colidir a dinmica e os interesses do mundo dos
negcios privados.
03. (ESAF) Com a crise do esgotamento dos
estilos gerenciais tipicamente burocrticos,
novas lideranas passaram a ganhar espao no
setor pblico. Regra geral, associadas ao
processo de ampliao da participao
comunitria nos negcios pblicos e ao
crescimento
do
empreendendorismo
governamental, estas novas lideranas tendem
a se tornar fatores de estmulo mudana
organizacional
e
dinamizao
das
administraes pblicas. Indique a opo que
melhor define a conduta destas novas
lideranas.
a) Preocupao em atuar a partir de problemas,
nfase
na
cooperao
inter-institucional,
capacidade de manejar situaes de complexidade,
busca permanente de articulao entre a dimenso
tcnico-cientfica e a dimenso poltica.
b) Conhecimento tcnico cientfico aprofundado,
utilizao intensiva de novas formas de
processamento de informaes, capacidade de
analisar cenrios de incerteza apartir de projees
quantitativas.
c) Empenho na racionalizao dos gastos pblicos
e das organizaes governamentais, nfase na
centralizao do controle e do planejamento,
estmulo discusso comunitria das decises
governamentais.
d) Defesa da desregulamentao do setor pblico,
busca de colaborao entre os governos e a
ESPAO HEBER VIEIRA

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33
Administrao Geral
Apostila 1
iniciativa privada, capacidade de fazer com que

prevaleam os Interesses das maiorias.
e) Dilogo constante com todas as partes
envolvidas,
utilizao
da
Imprensa
como
instrumento de presso, defesa intransigente da
separao entre o Poder Executivo e a
representao poltica.
04. (ESAF) "No faremos um comentrio
pormenorizado de todos os aspectos atingidos
pela reforma administrativa, at porque no
este o propsito do trabalho. Mesmo assim,
possvel dizer que h duas grandes linhas no
projeto de reforma administrativa, ambas com
efeitos sobre a Federao. Uma a vinculada
preocupao com o ajuste fiscal, a qual
aparentemente motivou a apresentao dessa
reforma e que marcou mais fortemente os
debates. Tratava-se de diminuir os gastos com
pessoal, mais especificamente o dos governos
estaduais. A outra grande linha da reforma
administrativa o resultado, em grande medida,
da ao do Ministro da Administrao e
Reforma do Estado (MAR), Luiz Carlos Bresser
Pereira,
que
procurou
fazer
alteraes
constitucionais capazes de flexibilizar a
Administrao Pblica e assim criar um novo
modelo
de
organizao
burocrtica,
a
Administrao Pblica gerncial".
(Trecho extrado do livro Reforma do
Estado e o Contexto Federativo Brasileiro, de
Fernando Luiz Abrucio e Valeriano Mendes
Ferreira Costa. So Paulo: Kon-rad-AdenauerStiftung, 1998. Pesquisas, n2 12, p. 61)
Indique, entre as opes a seguir, aquela
que no serviu de base para a Reforma do
Estado, dando origem ao novo modelo de
organizao burocrtica acima mencionado:
a) A recuperao da governana ou capacidade
financeira e administrativa de implementar as
decises polticas tomadas pelo Governo.
b) O aumento da governabilidade ou capacidade
poltica do Governo de intermediar interesses,
garantir legitimidade e governar.
c) A reduo do grau de interferncia do Estado ao
efetivamente necessrio atravs de programas de
desregulao.
d) A delimitao das funes do Estado, reduzindo
seu tamanho em termos principalmente de pessoal.
e) A orientao da ao do Estado para o cidadousurio ou cidado-cliente, com nfase no controle
dos procedimentos.
(ESAF Adaptada) Julgue os itens a seguir
sobre a crise do modelo burocrtico de
Administrao Pblica.
05. Como provedor de educao pblica, de
sade pblica, de cultura, de infra-estrutura, de
seguridade social e de proteo ao meio
ambiente o modelo burocrtico no atendeu
expanso das funes do Estado.
06. O modelo burocrtico no d nfase a

resultados e sim a processos e controles.
07. Com o modelo burocrtico aumentou a
corrupo e o nepotismo.
08. Com o fim da Guerra Fria e da corrida
armamentista, diminuiu a necessidade de
estruturas organizacionais rgidas.
09. A administrao burocrtica foi ineficiente
em administrar o Estado de bem-estar social.
10. (ESAF) Desde o final da dcada de 1970,
diversos pases vm procurando avanar em
relao
ao
modelo
racional-legal
de
administrao, adotando novas formas de
gesto da coisa pblica que configuram a
chamada administrao gerencial. Entre as
opes a seguir, assinale aquela que melhor
sintetiza esse processo de mudanas na gesto
da coisa pblica.
a) A administrao gerencial significa uma
revoluo na gesto da coisa pblica, abalando
decisivamente os pilares da burocracia.
b) A administrao gerencial muito prxima
burocracia, substituindo apenas alguns princpios
desta ltima, tais como os sistemas de mrito e de
hierarquia rgida.
c) A administrao gerencial procura aperfeioar a
administrao burocrtica, mantendo uma srie de
princpios fundamentais a esta ltima e dotando-a
de mais agilidade e flexibilidade.
d) A administrao burocrtica e a administrao
gerencial s se diferenciam na verdade pelo fato
desta ltima focalizar o cidado.
e) A administrao gerencial, diferente da
administrao burocrtica, adota a lgica privada na
gesto da coisa pblica, dotando-a de mais
eficincia, eficcia e efetividade.
(ESAF Adaptada)Julgue as sentenas relativas
s diferenas entre administrao patrimonial e
administrao burocrtica.
11. A administrao burocrtica impessoal no
sentido de que h uma separao entre o
ocupante e o cargo.
12. Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda
do patrimnio pblico em relao aos
interesses privados.
13. Clientelismo uma prtica patrimonial na
medida em que implica a apropriao privada do
cargo.
14. Carter racional-legal est diretamente
relacionado tica da convico ou do valor
absoluto.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
15. Prebendas e sinecuras
patrimonialistas de ocupao.
Apostila 1
so
formas
16. (ESAF) "Como j vimos, existem ainda hoje

duas formas de
Administrao Pblica
relevantes: a Administrao Pblica burocrtica
e a Administrao Pblica gerencial. A primeira,
embora sofrendo do excesso de formalismo e
de nfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia
dos servios prestados a milhares seno
milhes de cidados". (Trecho extrado da
publicao "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" Braslia: Presidncia da
Repblica, Cmara da Reforma do Estado,
Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro
setores do aparelho do Estado, quais sejam: o
Ncleo Estratgico (NE), as
Atividades
Exclusivas (AE), os Servios No-exclusivos
(SNe) e a Produo de Bens e Servios para o
Mercado (PPM), prope trs formas de
administrao: a Administrao Pblica Burocrtica (B), a Administrao Pblica Gerncial
(G) e um misto de Administrao Pblica
Burocrtica e Gerncial (BG).
Indique, entre as opes a seguir, aquela que
apresenta corretamente a relao entre os
quatro setores e as trs formas de
administrao propostas na referida reforma do
Estado.
a) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G.
b) NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G.
c) NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G.
d) NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC.
e) NE/B, AE/B, SNe/G, PPM/G.
17. (ESAF) "Na dcada de 1980, logo aps a
ecloso da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a ateno de
polticos e formuladores de polticas pblicas
em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em
termos mais analticos, o ajuste fiscal e as
reformas orientadas para o mercado. Nos anos
90, embora o ajuste estrutural continuasse
figurando entre os principais objetivos, a nfase
deslocou-se para a reforma do Estado,
particularmente para a reforma administrativa. A
questo central como reconstruir o Estado como definir um novo Estado em um mundo
globalizado.
Depois de amplamente debatida, a
emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em
agosto de 1995. A emenda seguiu-se a
publicao de um documento (Presidncia da
Repblica, 1995) sobre a reforma administrativa
- o Plano Diretor da reforma do Aparelho do
Estado". (Trecho extrado do livro Reforma do
Estado e Administrao Pblica Gerencial, de

Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22
ed.. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido
Plano Diretor tem como proposta bsica a
transformao
da
Administrao
Pblica
brasileira de:
a) comportamental em sistmica;
b) sistmica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrtica;
d) burocrtica em gerencial;
e) gerencial em contingencial.
18. (ESAF) De acordo com o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho do Estado (1995), a
estratgia na Administrao Pblica volta-se
para:
( ) a definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade;
( ) a garantia de autonomia do administrador na
gesto dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados disposio
para que possa atingir os objetivos contratados;
( ) o controle ou cobrana a posteriori dos
resultados;
( ) o deslocamento da nfase dos resultados (fins)
para os procedimentos (meios).
Assinale, entre as opes a seguir, aquela que
indica corretamente as afirmativas Verdadeiras
(V) e as Falsas (F).
a) V-V-V-V.
b V-V-V-F.
c V-V-F-F.
d V-F-F-F:
e) F-F-F-F.
19. (ESAF) Um dos conceitos mais importantes
para a moderna gesto do setor pblico o de
accountability. Admitindo a inexistncia de uma
traduo exata do termo para o portugus,
assinale entre as opes a seguir aquela que
melhor expressa o significado desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contbeis, menos
burocrticos e mais adequados moderna gesto
da coisa pblica.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte
dos funcionrios pblicos em suas relaes com os
cidados.
c) Indica o alcance da eficincia na gesto da coisa
pblica.
d) Refere-se a novos padres de desempenho na
gesto dos recursos financeiros, mais adequados
s dificuldades enfrentadas pelos estados
nacionais.
e) Relaciona-se satisfao do funcionrio pblico
no desempenho de suas tarefas cotidianas.
(TRE/BA) Julgue os itens a seguir, a respeito de

administrao pblica.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
20. A administrao pblica burocrtica se alicera

em princpios como profissionalizao, treinamento
sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica
gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se
sobrepe ao modelo burocrtico.
21. Enquanto a gesto privada, visando o
interesse da sociedade, procura satisfazer os
interesses de indivduos e grupos que consomem
seus produtos e(ou) servios, a gesto pblica, em
uma concepo ps-burocrtica, busca o lucro em
suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral
dos cidados por meio da prestao de servios
pblicos de qualidade.
A
respeito
do
empreendedorismo
governamental e das novas lideranas no setor
pblico, julgue os itens que se seguem.
22. A construo de uma rea de lazer destinada
promoo de atividades tursticas e culturais por
meio de parcerias com empresas privadas um
exemplo de empreendedorismo governamental,
pois promove a integrao entre o governo e
determinado grupo social.
23. O modelo de excelncia na gesto, tanto no
setor pblico quanto no privado, possui intrnseca
relao com a capacidade gerencial de aferir
resultados. A democratizao das informaes de
interesse da sociedade e a prestao de contas dos
atos de governo so tambm fatores primordiais a
serem observados na adoo desse modelo.
(TRT CESPE) O projeto global de uma
organizao s pode ser descrito se o alcance
das grandes metas (objetivos) levar em conta as
polticas e as estratgias como fatores
principais nas atividades; viso de longo prazo.
Em gesto de recursos humanos a estratgia
tambm fator fundamental, porque as aes
no so direcionadas apenas para o
atendimento das necessidades presentes, mas,
ajudam a preparar a organizao para o futuro,
antecipando-se,
portanto,
s
eventuais
mudanas que podem ocorrer nos cenrios.
Marque C (Certo) ou E (Errado).
24. A administrao pblica burocrtica tem como
princpios a profissionalizao, a idia de carreira, a
hierarquia
funcional,
a
impessoalidade,
o
formalismo, em sntese, o poder racional-legal.
25. As organizaes no podem pensar em
estratgicas, porque obter resultados imediatos, ou
seja, o aqui e agora; caso contrrio, no tem como
manter-se.
26. A administrao pblica gerencial embora se
baseie na administrao pblica burocrtica, em
certos aspectos, a estratgia volta-se para: a)
definio precisa dos objetivos que o administrador

pblico dever atingir em sua unidade: b)
autonomia do administrador na gesto de recursos
humanos, materiais e financeiros; c) controle da
cobrana a posteriori dos resultados.
27. A autoliderana a capacidade de os
trabalhadores se automotivarem para realizar
tarefas, estando, portanto, inserida no contexto da
estratgia.
28. Equipes de autodesempenho organizacional
dispensam completamente a presena do lder.
TCE ACRE
29. Os dirigentes das organizaes pblicas se
deparam com limitaes que no so encontradas
nas atividades comerciais e industriais. Quanto s
diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada, assinale a opo correta.
a) A gesto privada geralmente orientada para
o bem-estar social.
b) Na gesto pblica, o funcionamento e os
resultados, bons ou maus, tm impacto poltico.
c) Na gesto privada, h um alto grau de
interdependncia entre as organizaes.
d) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e
financeiros so preponderantes.
e) Na gesto privada, as ordens e instrues
esto concretizadas em leis e regulamentos.
30. A respeito do paradigma do cliente na gesto
pblica, assinale a opo correta.
a) A administrao pblica com foco no cliente
visa construo de uma gesto eficiente, mesmo
que os valores democrticos tenham de ser
abandonados.
b) As organizaes governamentais recebem
claros sinais do mercado e conseguem avaliar
facilmente a necessidade dos seus clientes.
c) A administrao pblica voltada para o cliente
menospreza a qualidade dos servios, uma vez que
o seu objetivo atender a demanda do cidado no
menor prazo possvel.
d) A gesto com foco no cliente pode ser
facilmente adaptada da administrao privada para
o setor pblico, desde que a aplicao de alguns
princpios bsicos que regem as organizaes
pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja
amenizada.
e) Uma das principais caractersticas de uma
administrao pblica com alto desempenho a
reestruturao de seus servios e processos de
trabalho, para satisfazer as necessidades do seus
clientes.
31. Com relao ao modelo de administrao

burocrtica adotado no Brasil, assinale a opo
correta.
a) O modelo de administrao burocrtica deu
continuidade ao sistema patrimonialista, vigente
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
poca da sua implantao, no qual os patrimnios

pblico e privado se confundiam.
b) O Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de
implantar o modelo de administrao burocrtica e
de modernizar o Estado.
c) O modelo de administrao burocrtica foi
implantado a partir da dcada passada, em uma
poca em que o Estado retirava-se do setor
produtivo.
d) A funo oramentria, como atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento, j
estava consagrada na gesto pblica brasileira
quando
da
implantao
do
modelo
de
administrao burocrtica.
e) A administrao burocrtica foi marcada pela
estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e
simplicidade dos procedimentos administrativos do
servio pblico.
32. Acerca do processo de reforma da
administrao pblica brasileira, assinale a opo
correta.
a) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi
uma tentativa de superao da rigidez burocrtica,
e pode ser considerada como o comeo da
administrao gerencial no Brasil.
b) A reforma iniciada em 1967 propunha a
centralizao do poder e o fim da administrao
indireta.
c) Com a edio do Decreto n. 200/1967, o
concurso pblico passou a ser o nico meio de
contratao de pessoal para o servio pblico.
d) Com a redemocratizao do Brasil, em 1985, o
pas passou imediatamente do modelo de
administrao burocrtica para o gerencial.
e) A Constituio Federal de 1988 acabou com a
rigidez burocrtica e possibilitou a adoo de
tcnicas modernas da administrao gerencial,
como a instaurao do regime jurdico nico para
os servidores pblicos federais.
33. O modelo de excelncia em gesto pblica est
fundamentado nos princpios da gesto pblica pela
qualidade. Esses princpios no incluem
a) a satisfao do cliente.
b) o envolvimento de todos os servidores.
c) a melhoria contnua.
d) a gesto participativa.
e) a centralizao decisria.
34. Um aspecto fundamental do planejamento e da
gesto pblica a presena de dois corpos
funcionais com caractersticas nitidamente distintas,
um permanente formado pelos trabalhadores de
carreira e outro no-permanente composto
por administradores polticos, substitudos a cada
novo mandato. Essa descontinuidade um dos
pontos que diferenciam as organizaes pblicas
das privadas, conferindo s organizaes pblicas
caractersticas especficas. A respeito das
caractersticas especficas das organizaes
pblicas, assinale a opo correta.
a) Nesse tipo de organizao, predominam os

critrios que privilegiam a capacidade tcnica em
detrimento
dos
critrios
polticos
para
preenchimento
dos
cargos
em
comisso
disponveis.
b) Os governos tendem a dar continuidade aos
projetos das administraes anteriores.
c) Com o objetivo de ter retorno poltico, prtica
comum nos governos privilegiar projetos que
possam ser concludos em seu mandato.
d) A administrao pblica oferece, principalmente,
servios dos quais ela detm o monoplio, o que
propicia que sejam produzidos de maneira eficiente.
e) H facilidade dos agentes polticos em controlar
os servidores, bem como de definir e medir com
exatido os resultados da administrao pblica.
35. O sculo XX marcou a transformao da
organizao do servio pblico em todo o mundo,
que
se
caracterizou,
principalmente,
pela
implantao dos modelos burocrtico e gerencial de
administrao. No que se refere s diferenas entre
os referidos modelos, assinale a opo correta.
a) A administrao burocrtica surgiu com o
objetivo de proteger os direitos civis contra a tirania
do Estado.
b) A administrao gerencial concentra-se em suas
prprias necessidades, enquanto a administrao
burocrtica orientada para o cidado.
c) A administrao gerencial atenta para os
processos, sem considerar a alta ineficincia
envolvida, porque acredita que este seja o modo
mais seguro de se evitarem o nepotismo e a
corrupo.
d) A administrao burocrtica parte do princpio de
que preciso combater o nepotismo e a corrupo,
mas que, para isso, no so necessrios
procedimentos rgidos.
e)
A
administrao
pblica
gerencial
frequentemente identificada com as idias

neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento
foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo
em que se implantavam programas de ajuste
estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.
36. A partir de 1995, com o governo de Fernando
Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de
reforma do Estado, com o objetivo de facilitar o
ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a
administrao pblica. Essa reforma administrativa
parte da existncia de vrios setores dentro do
Estado, em relao aos quais se elaboram
diferentes diagnsticos e proposies. Em relao a
esse assunto, assinale a opo correta.
a) Ncleo estratgico o setor no qual so
prestados servios que s o Estado pode realizar,
como atividades de regulamentao, fiscalizao e
fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado
define as leis e as polticas pblicas.
c) Servios no-exclusivos ou competitivos so
aqueles que, embora no envolvendo o poder de
Estado, so realizados ou subsidiados por ele por
ESPAO HEBER VIEIRA

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37
Administrao Geral
Apostila 1
serem considerados de alta relevncia para os

direitos humanos, como hospitais, escolas, centros
de pesquisa e museus.
d) Produo de bens e servios para o mercado
atividade social desenvolvida pelas organizaes
da sociedade civil.
TCE MARANHO
37. O modelo burocrtico define-se, basicamente,
como o tipo de organizao apta a realizar de modo
eficiente tarefas administrativas em grande escala,
mediante trabalho racionalmente organizado.
Constituem princpios administrativos tpicos da
burocracia:
a) organizao por departamento, planejamento
estratgico e autonomia funcional.
b) especializao dos nveis intermedirios,
valorizao dos escales de base e restrio dos
privilgios dos superiores hierrquicos.
c) Processos
decisrios
horizontalizados,
participao permanente e rotina administrativa.
d) flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras
e transparncia oramentria.
e) especializao,
autoridade
hierarquizada,
sistema de regras normativas e impessoalidade.
38. O paradigma ps-burocrtico, subjacente ao
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
de 1995,
a) baseia-se em novos conceitos de administrao
e eficincia, adoo de estruturas descentralizadas
e controle a posteriori dos resultados, em lugar do
controle rgido dos processos administrativos
b) prope a reformulao das hierarquias
funcionais, com a expanso das chefias
intermedirias e reduo dos cargos de direo
centralizada e nfase em operaes de curto prazo
c) procura demonstrar a superioridade das
tecnologias administrativas baseadas na gesto
oramentrio-financeira, com nfase na estrutura
organizacional
d) sustenta o esgotamento das estruturas
organizacionais permanentes, propondo a sua
substituio
por
pequenas
organizaes
autogestionrias, assentadas no planejamento
normativo
e) substituio da racionalidade administrativa pelo
estmulo iniciativa e criatividade dos funcionrios
e a verticalizao dos processos, com incremento
dos nveis hierrquicos.
39. Considerando os modelos tericos de
Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em
nosso pas:
a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que
o modelo burocrtico incorporasse valores de
eficincia, eficcia e competitividade.
b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda
sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo e
designaes para cargos pblicos baseadas na
lealdade poltica.
c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada

na teoria administrativa moderna, trazendo, para os
administradores pblicos, a linguagem e as
ferramentas da administrao privada.
d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia
do modelo burocrtico se justifica pela segurana
que ele proporciona.
e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o
modelo gerencial adotado tambm se preocupa
com a funo controle.
40.
O estudo das experincias de reformas
administrativas havidas em nosso pas permite
concluir, acertadamente, que:
a) a retrica da reforma dos anos 1930 avanou do
ponto de vista dos princpios polticos que a
orientaram, a saber: participao, accountability e
controle social.
b) a tentativa de modernizao do aparelho de
Estado, especialmente a da dcada de 1960, teve
como
consequncia
o
fortalecimento
da
administrao
direta,
em
detrimento
da
administrao indireta.
c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca
chegou a ter um modelo de burocracia pblica
consolidada.
d) ao contrrio de outros pases, o modelo de nova
gesto pblica, adotado a partir dos anos 1990,
possuiu inspirao autctone e em nada se valeu
das experincias britnica e estadunidense.
e) a partir da dcada de 1990, caminhamos rumo a
uma nova administrao pblica, de carter
gerencialista, visando consolidar o iderio
keynesiano e o estado do bem-estar social.
41. Sob o ponto de vista do cidado, podemos
afirmar que os seguintes mecanismos, todos
acessveis pela Internet, so mantidos pelo governo
federal como instrumentos de transparncia,
exceto:
a) ComprasNet.
b) SIAFI.
c) Portal Brasil.
d) Portal da Transparncia.
e) Portal de Convnios.
42. Acerca do modelo de administrao pblica
gerencial, correto afirmar que:
a) sua principal diferena em relao
administrao burocrtica reside na forma de
controle, que deixa de se basear nos processos
para se concentrar nos resultados.
b) admite o nepotismo como forma alternativa de
captao de recursos humanos.
c) nega todos os princpios da administrao
pblica patrimonialista e da administrao pblica
burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder
racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de
carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo.
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Administrao Geral
Apostila 1
43. Ao avaliar um programa de governo,

necessrio lanar mo de critrios cuja observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados.
Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos)
no ambiente externo em que interveio, em termos
econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais
ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) efetividade.
d) sustentabilidade.
e) satisfao do beneficirio.
4. Os servidores no possuem formao

profissional especializada, mas, por serem
selecionados segundo critrios de dependncia
domstica e pessoal, obedecem a formas
especficas de hierarquia patrimonial.
a) Esto corretos os enunciados 2, 3 e 4.
b) Esto corretos os enunciados 1, 2 e 3.
c) Esto corretos somente os enunciados 2 e 3.
d) Esto corretos somente os enunciados 1 e 3.
e) Todos os enunciados esto corretos.
GABARITO
44. Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento
institucional deve percorrer as seguintes etapas:
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e
fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e
ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de
ao.
Esto corretas:
a) apenas I e II.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) todas esto corretas.
45. Os tipos primrios de dominao tradicional

so os casos em que falta um quadro
administrativo pessoal do senhor. Quando esse
quadro administrativo puramente pessoal do
senhor surge, a dominao tradicional tende ao
patrimonialismo,
a
partir
de
cujas
caractersticas formulou-se o modelo de
administrao patrimonialista. Examine os
enunciados a seguir, sobre tal modelo de
administrao, e marque a resposta correta.
1. O modelo de administrao patrimonialista
caracteriza-se pela ausncia de salrios ou
prebendas, vivendo os servidores em
camaradagem com o senhor a partir de meios
obtidos de fontes mecnicas.
2. Entre as fontes de sustento dos servidores no
modelo de administrao patrimonialista
incluem-se tanto a apropriao individual
privada de bens e oportunidades quanto a
degenerao do direito a taxas no
regulamentado.
3. O modelo caracteriza-se pela ausncia de uma
clara demarcao entre as esferas pblica e
privada e entre poltica e administrao; e pelo
amplo espao arbitrariedade material e
vontade puramente pessoal do senhor.
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
B
QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA

E O PROCESSO DE MODERNIZAO DA
ADMINISTRAO PBLICA
Programa Brasileiro
Produtividade (PBQP)
de
Qualidade
Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de

Qualidade e Produti vidade - PBQP, vm se
desenvolvendo na administrao pblica brasileira
aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-la cada vez mais
preocupadas com o cidado, e no apenas com os
seus processo burocrticos internos.
Em outras palavras, o que se busca fazer com
que a organizao pblic passe a considerar o
cidado como parte interessada e essencial ao
sucesso d gesto pblica e, em funo disso, que
avaliao do desempenho instituciona somente seja
considerada aceitvel se incluir a satisfao do
cidado como iter de verificao.
Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do
programa:
1. Sensibilizaao e Capacitaao
2. Avaliacao e premiacao
3. Qualidades dos servicos
A base desse movimento nacional pela qualidade
no servio pblico um rede de parcerias entre
organizaes, servidores e cidados mobilizados
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Administrao Geral
Apostila 1
para promoo da melhoria da gesto no setor

pblico.
Elevar o padro dos servios prestados ao cidado
e, ao mesmo tempo, toi nar o cidado mais
exigente em relao aos servios pblicos a que
tem direito grande desafio da qualidade na
administrao pblica e o foco de sua atuao Para
isso, as aes do programa se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao
pblica se relaciona diretamente com o cidado,
seja na condio de prestadora de servio, seja na
condio de executora da ao do Estado.
e sensibilizao, envolvendo a alta administrao,

parte do corpo gerencial e os formadores de opinio
que, independentemente do cargo, tm o poder de
influenciar as pessoas da organizao.
Ao aderir ao programa, da Qualidade no Servio
Pblico, a organizao pblica compromete-se a:
orientar a prtica gerencial pelos Princpios
da Excelncia em Gesto Pblica,
preconizados pelo programa;
implementar ciclos contnuos de autoavaliao e melhoria da gesto com base
no Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica. A manuteno de ciclos contnuos
de avaliao e melhoria da gesto
determina a continuidade ou no da
organizao pblica no programa;
Neste espao, o programa atua mobilizando e

sensibilizando as organizaes para a melhoria da
qualidade da gesto pblica e do desempenho
institucional. Atua, tambm, junto aos cidados,
procurando torn-los participantes das atividades
pblicas, desempenhando o papel de avaliadores
dos servios e das aes do Estado.
indicar dois servidores para integrarem a

Rede Nacional de Consultores do PQSP;
Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio

Pblico um poderoso instrumento da cidadania,
conduzindo cidados e agentes pblicos ao
exerccio prtico de uma administrao pblica
participativa,
transparente,
orientada
para
resultados e preparada para responder s
demandas sociais.
receber
dois
avaliadores
externos,
indicados pelo programa para procederem
validao da auto-avaliao realizada;
estabelecer e divulgar padres de qualidade
de atendimento aos usurios dos servios
da organizao;
Adeso ao Programa da Qualidade no

Servio Pblico
avaliar periodicamente a satisfao dos

usurios, observando os parmetros de
pesquisa fixados pelo programa;
Podem aderir ao Programa da Qualidade no

Servio Pblico - PQSP as organizaes pblicas
brasileiras, ou suas unidades, dos nveis federal,
estadual e municipal, dos Poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio.
A formalizao da adeso ao programa dever ser
feita por meio do Termo de Adeso (apresentado
no item a seguir deste captulo), firmado pelo
dirigente maior da organizao e enviado ao
programa. As organizaes que pertencem a uma
regio, cuja coordenao do programa est
delegada a um ncleo, devero ligar-se diretamente
a esse ncleo.
A adeso no deve se restringir ao ato formal e
burocrtico de assinar um termo e montar um
comit. Se a direo e parte significativa do corpo
gerencial da organizao no esto dispostas a
aceitar o desafio da transformao preconizado
pelo programa, melhor no oficializar a adeso.
Para isso, importante que o ato formal da adeso
seja acompanhado de um processo de informao
adotar
a
prtica
da
colaborao
institucional, trocando experincias com
outras organizaes pblicas;
dar ampla divulgao participao da
organizao no programa, utilizando sua
logomarca no material tcnico e de
divulgao.
A constituio de um "Comit Gestor" importante
para liderar as aes a serem implementadas pela
organizao. importante que esse comit tenha a
participao de integrantes da alta administrao
que se comuniquem com facilidade com as diversas
reas da organizao e que tenham capacidade
para atuar como mobilizadores e facilitadores.
Termo de Adeso
A organizao pblica, ao aceitar o desafio de

transformao gerencial proposto pelo Programa da
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Administrao Geral
Apostila 1
Qualidade no Servio Pblico - PQSP, poder

assumir esse compromisso formal e publicamente
enviando para a Gerncia Executiva do programa o
Termo de Adeso.
essencial que o dirigente maior da organizao,
ao assumir o compromisso de adeso, tenha
compartilhado esse compromisso com os seus
gerentes e colocado a transformao da gesto na
agenda da instituio como uma importncia que
no pode ser adiada.
Sistema de Auto-Avaliao Continuada da

Gesto (PQSP)
Essa ao consiste em fazer o que foi definido no

plano. Significa transformar metas em resultados e
resultados em benefcios para a organizao.
5. Acompanhamento e controle em tempo de
execuo
To importante quanto fazer monitorar o que
feito no momento em que est sendo feito, analisar
o andamento da execuo do plano, medir a
distncia entre meta e resultado e aprender com
esse exerccio.
6. Aes corretivas em tempo de execuo
O Sistema de Avaliao e Melhoria da Gesto

Pblica um conjunto integrado de aes,
realizadas de modo contnuo, que comea com a
adeso formal da organizao ao Programa da
Qualidade no Servio Pblico e se mantm por
ciclos contnuos de avaliao e melhoria.
Todas as diferenas, para mais ou para menos,

todos os clculos que apontam para o atingimento
ou no das metas do plano so objeto, nessa ao,
de interveno para correco de rumos, seja no
planejamento, seja na execuo, ou at mesmo no
prprio sistema de acompanhamento.
Esses ciclos contnuos compreendem as seguintes

aes:
7. Reinicio do ciclo
1. Auto-avaliao da gesto
Servidores indicados pela prpria organizao so
capacitados pelo PQSP para atuarem como
facilitadores no processo de auto-avaliao.
Orientado pelos facilitadores deve participar do
processo o maior nmero de servidores, incluindo
todo o corpo gerencial da organizao. Esta uma
prtica que infunde nas pessoas hbitos alinhados
com uma gesto de classe mundial, como a
participao, o envolvimento e o aprendizado.
2. Validao externa
uma ao conjunta do programa com a
organizao. Visa garantia da qualidade da
avaliao e ao reconhecimento pblico do nvel de
gesto
atingido
naquele
momento
pela
organizao.
3. Planejamento para a melhoria da gesto
Dessa ao decorre o Plano de Melhoria da
Gesto, principal instrumento de planejamento da
melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas
de melhoria, identificadas a partir dos resultados da
auto-avaliao, e se definem todos os aspectos
necessrios ao atingimento dessas metas.
4. Implementao das melhorias
Ao trmino de cada ciclo uma nova avaliao e um

novo plano so necessrios para que a melhoria
contnua continue seu curso, seja internalizada
como uma prtica de gesto e permita
organizao atingir paulatinamente patamares mais
elevados de desempenho.
Prmio Qualidade do
(PQGF)
Governo
Federal
O Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF)

institudo em 3 de maro de 1998 uma das aes
estratgicas do Programa da Qualidade no Servio
Pblico. Sua finalidade reconhecer e premiar as
organizaes pblicas que comprovem alto
desempenho institucional, com qualidade em
gesto.
Para tanto, o prmio realiza ciclos anuais de
premiao, quando as organizaes pblicas se
candidatam de acordo com instrues previamente
estabelecidas e apresentadas neste documento.
O processo de avaliao da gesto de cada
candidata tem por base o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.
Esse modelo est alinhado com o "estado da arte"
da gesto contempornea, ao mesmo tempo em
que responde s exigncias prprias da natureza
pblica de nossas organizaes.
Dessa forma, o Prmio Nacional da Gesto Pblica
tem mantido as caractersticas universais da gesto
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
de excelncia que o identifica com os modelos de

gesto utilizados pelos setores pblico e privado em
mais de 60 pases.
Reconhecer por meio do Prmio Nacional de
Gesto Pblica significa destacar, dentre as
organizaes participantes de um ciclo de
premiao, aquelas que evidenciam melhoria
gerencial na direo da inovao, da reduo de
custos, da qualidade dos servios e da satisfao
do cidado.
importante registrar que este prmio resultado
de um trabalho conjunto e integrado de diversos
agentes - organizaes pblicas e privadas,
servidores pblicos e demais cidados - que,
visualizando a oportunidade de ganhos coletivos
para o setor pblico e para a sociedade, deram ao
projeto sustentao e legitimidade.
Prmio Nacional da Gesto Pblica
Aps cinco ciclos de premiao, o Prmio

Qualidade do Governo Federal (PQGF) reafirma
seu propsito de contribuir para a transformao da
gesto pblica estimulando, pelo reconhecimento,
nossas organizaes a assumirem o compromisso
de mudana e a permanecerem nele.
Essa
estratgia
de
mobilizao
pelo
reconhecimento ampliou seu escopo de atuao ao
longo desses cinco anos: de um prmio exclusivo
para o Poder Executivo, em 1998, para um prmio
aberto a todas as organizaes pblicas brasileiras;
de um prmio de 500 pontos, destinado a
reconhecer as organizaes a caminho da
excelncia, para um prmio destinado a reconhecer
as organizaes pblicas de classe mundial.
Pblico-alvo
Podem participar do Prmio Nacional da Gesto
Pblica todas as organizaes pblicas brasileiras
dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, das
esferas federal, estadual e municipal.
Benefcios do processo de premiao
Ao participar do Prmio Nacional da Gesto
Pblica, a candidata:
a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por
uma banca de especialistas em gesto pblica;
b) passa a dispor de mecanismos capazes de
manter e estimular a participao dos servidores e
empregados no processo de melhoria contnua da
organizao voltados para atender sociedade;
c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto
divulgadas como referenciais para a transformao
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referncia para essa
reestruturao de qualidade do Estado, de modo a
torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso
dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos
resultados de suas aes em termos de prestao
de servios de interesse coletivo foi o lanamento
do bestseller Reinventando o Governo, de autoria
de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em
1994. Os autores propem um receiturio
estratgico, organizado em torno de dez princpios
bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou
seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar
resumir os dez princpios:
governo catalisador: aquele que escolhe

navegar em vez de remar; o que em outras
palavras, significa um governo que forte
porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a
execuo para outrem.
participao da populao no governo:

mediante a transferncia do poder decisrio da
burocracia para as comunidades, de tal
maneira que elas possam ser co-responsveis
com o governo pelo controle dos servios
pblicos.
competio nos servios pblicos: a

competio no deve ocorrer apenas entre os
setores pblico e privado, mas tambm entre
os prprios rgos pblicos, pois a competio
sadia estimula a inovao e o aumento da
eficincia.
governo orientado por misses: em

contraposio s organizaes pblicas
Assim, o sucesso do prmio determinou a

manuteno do seu propsito, e a sua expanso, a
mudana do seu nome.
Objetivos
a) Reconhecer formalmente os resultados
alcanados
pelas
organizaes
com
a
implementao da gesto pblica pela qualidade.
b) Estimular rgos e entidades da Administrao
Pblica brasileira a priorizarem aes voltadas para
a melhoria da gesto e do desempenho
institucional.
c) Disponibilizar para as organizaes informaes
sobre prticas bem-sucedidas da gesto pblica
empreendedora.
ESPAO HEBER VIEIRA

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42
Administrao Geral
Apostila 1
o pblico quem paga o salrio de todos,

desde o dirigente ao do faxineiro dos rgos
governamentais;
pesquisar a vontade pblica e procurar

entender as aspiraes e queixas da
sociedade funo de todo governo moderno
e democrtico;
a cortesia no apenas uma atitude pessoal,

mas uma obrigao;
o pblico no apenas quem paga a conta,

mas a razo das atividades do governo;
a ideia de que o governo no tem concorrente,

como as empresas, falsa. O governo uma
opo livre pelo menos de eleio em eleio.
Manter o pblico satisfeito para que se lembre
do seu partido na prxima eleio funo dos
dirigentes.
Gesto de Resultados na Produo de

Servios Pblicos
rigidamente
dirigidas
por
normas
e
regulamentos, as organizaes orientadas por
misses so mais racionais, eficazes, criativas,
tm maior flexibilidade operativa e moral mais
elevado.
governo de resultados: no qual se privilegiam

os resultados a atingir e no simplesmente os
recursos.
nfase no cliente: consiste em aproximar

rgos governamentais dos usurios
servios pblicos, de modo a identificar
seus anseios e incorporar as crticas, a fim
moldar a prestao de servios conforme
suas reais necessidades.
os
de
os
de
as
governo empreendedor: aquele que gera

receitas (extra-tributrias) ao invs de
simplesmente incorrer em gastos.
papel preventivo: preocupao com a

preveno de problemas evitveis e com a
previso (antecipao) de dificuldades futuras.
descentralizao: para responder com maior

rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas
necessidades d seus clientes; o governo
descentralizado mais eficiente, inovador,
produtivo e mais comprometido com os
resultados.
governo orientado para o mercado: uma

forma de usar o poder de alavancagem do
setor pblico para orientar as decises dos
agentes privados, de modo a alcanar mais
eficientemente as metas coletivas.
Uma
primeira
mudana
de
comportamento, produzida pela introduo da
administrao
flexvel,
ocasionou
uma
transformao na viso de mundo da administrao
pblica: a sociedade no composta por sditos ou
concorrentes, mas sim de clientes e cidados. O
gestor pblico dever dar uma ateno especial ao
cliente, entendendo que:
o pblico o elemento mais importante em

qualquer atividade governamental;
o pblico a razo da existncia do governo;
a autoridade, no setor pblico, deriva de um

consentimento e fundamenta-se em uma
delegao;
o pblico no interrompe o trabalho do

funcionalismo; ele o propsito desse
trabalho;
o pblico parte essencial da atividade do

Estado; no descartvel;
Os empreendedores pblicos sabem que

enquanto as instituies forem financiadas da forma
tradicional, poucas razes tero para se esforarem
na busca de desempenhos mais satisfatrios.
Contudo, se forem financiadas segundo um critrio
de avaliao de resultados, num instante ficaro
obcecados por maior performance. Por no
mensurar
os
resultados,
os
governos
burocratizados
raramente
logram
grandes
conquistas.
Se uma organizao no avalia os resultados
e incapaz de identificar o que d certo no
momento em que o fenmeno acontece no poder
aprender com a experincia. Sem o devido
feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora j nasce morta.
Contratos de Gesto
um instrumento moderno de Administrao

por Objetivos. Consiste em compromissos
peridicos com objetivos e metas, de cada uma das
empresas estatais com o Estado. da natureza dos
contratos que, em contrapartida ao compromisso da
empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior
autonomia gerencial, liberando-a de controles
burocrticos de meios, com o intuito de viabilizar a
elevao de sua eficincia. passvel de aplicao
tambm a rgos governamentais de administrao
direta e indireta no estruturados sob a forma
jurdica de empresa pblica.
ESPAO HEBER VIEIRA

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43
Administrao Geral
Apostila 1
Administrao Direta: constitui-se dos

servios integrados na estrutura administrativa da
Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
Administrao Indireta: entidades que tm
personalidade jurdica prpria, exemplos como
autarquias, empresas pblicas, sociedades de
economia mista e fundaes pblicas.
O contrato de gesto um compromisso
institucional firmado entre o Poder Executivo do
Estado e cada entidade governamental a ele
subordinada da administrao direta e as entidades
da administrao indireta, desde empresas estatais
at rgos autrquicos e fundacionais. Pretende
estimular a gesto por objetivos no mbito do setor
pblico, para que se constitua como eixo central da
Administrao Pblica, descolando-a dos controles
meramente
normativos
(jurdicos,
fiscais,
oramentrios e tarifrios), para o controle de fins
ou de objetivos a atingir.
Uma caracterstica desse modelo de
administrao a de ser dinmica e participativa,
pois: os objetivos e metas fixados em
compromissos de gesto so periodicamente
negociados e consentidos entre o Estado e cada
rgo subordinado;
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT,

enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial,
merece destaque no campo da Administrao
Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos
servios pblicos significa, antes de tudo, reverter
questes cruciais referentes participao do
cidado no processo de gesto pblica e ao seu
controle social, articulando o funcionamento dos
servios s realidades nacionais.
Metodologia de Gesto Estratgica da
Qualidade
A metodologia da gesto Estratgica da
Qualidade engloba:
a definio da abordagem estratgica da

qualidade a ser adotada na organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno

como no externo da organizao
a identificao das pessoas que contribuem

ou tem potencial para tanto, de forma ativa,
para a gesto da qualidade na organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
a implantao do modelo pretende induzir

uma maior participao e coreponsabilizao
dos funcionrios dos rgos pblicos e de
empregados de empresas estatais na
definio e na execuo dos objetivos
firmados em cada perodo com o Estado.
pretende o modelo que a sociedade seja
informada do contedo dos compromissos,
passando a ter parmetros compreensveis
para avaliar a qualidade de produtos e
servios
prestados
pelos
rgos
governamentais e empresas estatais.
Avaliao
de
Desempenho
Organizaes Pblicas
A organizao que pretende alcanar um

padro de excelncia para seus produtos e servios
deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do
conceito de qualidade com objetivos estratgicos;
excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado
controle de processos, seja na fabricao de
produtos, seja na prestao de servios.
b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de
uma avaliao de conjuntura que possibilita o
conhecimento atual da organizao e do meio em
que ela atua, compreendendo duas fases: analise e
sntese.
em
O alvo da Avaliao de Desempenho de

entidades pblicas, pelos rgos gestores do
Governo, avaliar as diretrizes, os planos
estratgicos e operacionais, os objetivos e as metas
dessas organizaes e os processos de trabalho no
sentido de promover sua efetividade, eficcia e
eficincia.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao
dos personagens que contribuem de forma ativa
para a Gesto Estratgica da Qualidade na
organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da

Qualidade
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E
ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA
ADMINISTRAO PBLICA
A implementao da gesto estratgica da

qualidade engloba:
ESPAO HEBER VIEIRA

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44
Administrao Geral
Apostila 1
definio da misso corporativa centrada na

qualidade;
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico
a) Os desafios
Cultura
da
rotatividade
governamental.
O fato de o aumento de clientela no

significar aumento de recursos.
no
setor

do servio a ser desenvolvido, seja nas
atividades de suporte, seja na interface com
o usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso

de prticas gerenciais condizentes implica um
processo de mudana cultural na organizao, do
qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade
Total. Essa mudana cultural deve ter como base a
constncia de propsito da alta administrao e de
todo o corpo funcional no compromisso com a
qualidade. Significa promover a qualidade como um
valor organizacional, desenvolvendo uma cultura
corporativa de apoio a qualidade.
b) Reflexo sobre qualidade e cidadania
A questo tica implicada no equilbrio entre

qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao

de programas de gesto de qualidade no setor
pblico a mudana constante de administradores
e de programas polticos, quebrando o que Deming
recomenda para o sucesso da QT: a constncia de
propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total
requer a observncia e prtica de princpios
gerenciais
especficos,
indispensveis
implementao da Gesto pela Qualidade Total,

entre os quais destacam-se:
A gesto participativa, com base em uma

estrutura horizontal e descentralizada, e na
prtica do trabalho em equipe.
O gerenciamento de processos, tendo em

vista a melhoria contnua da forma como
cada aspecto do trabalho realizado.
O permanente desenvolvimento dos

recursos humanos, no apenas em termos
de treinamento e capacitao profissional,
mas sobretudo com relao valorizao
pessoal do trabalho e da funo pblica.
A delegao de competncia e de
autoridade, aliada disseminao de
informaes, com base no princpio da
descentralizao.
A preveno do problema, tendo em vista a

eliminao do dispndio relativo a aes
corretivas posteriores prestao do
servio.
O planejamento simultneo da qualidade ,

em termos de misso organizacional, bem
como em funo das etapas de produo
A Administrao Pblica brasileira vem

passando por algumas reformas administrativas,
com enfoques voltados para a redefinio do
campo
de
interveno
do
Estado,
redimensionamento da mquina governamental e
aperfeioamento do desempenho burocrtico.
O objetivo principal dos esforos reformistas
traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado
moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja
funo principal seja atender suas necessidades e
anseios, atravs da prestao de servios bsicos,
em conformidade com os padres de qualidade
almejados.
Sob essa tica, o modelo de gesto pela
Qualidade Total deve ser considerado como um
instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios,
conceitos e mtodos nas organizaes do servio
pblico.
Entretanto, considerando os princpios
bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar
algumas dificuldades sua aplicao em
determinados contextos da Administrao Pblica,
sobretudo quando se admite a dimenso poltica
frequentemente predominante sobre os critrios de
competncia que se reflete negativamente: na
composio de quadros de dirigentes e
funcionrios, no alto grau de rotatividade dos
dirigentes e na ausncia de instrumentos de
valorizao dos recursos humanos comprometendo
sua estrutura de pessoal em termos de liderana e
capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do servio pblico
no
Brasil
evidencia
processos
decisrios
impositivos, uma burocracia despreparada e
vulnervel s presses de grupos de interesses,
associados ainda a fatores ambientais restritivos,
de natureza econmica, poltica, social e cultural,
que caracterizam a dinmica da Administrao
Pblica.
ESPAO HEBER VIEIRA

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45
Administrao Geral
Apostila 1
O que se observa como traos caractersticos

da Administrao Pblica brasileira so disfunes
na prpria concepo do Estado, devido ao baixo
nvel de organizao da sociedade civil e a falta de
expectativas dessa sociedade frente atuao do
Governo e a imunidade da burocracia a controles
externos.
O exerccio da cidadania, que ponto-chave
para a garantia da qualidade nos servios pblicos,
passa pelo entendimento de que o cidado o
pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele
participar ativamente do processo de gesto
pblica, seja identificando necessidades e
demandas, seja controlando e cobrando seus
direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor
pblico, no exerccio de sua funo como
representante ativo do cidado, de forma que no
haja distanciamento entre a Administrao Pblica
e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos
servios pblicos significa no somente promover
uma srie de transformaes urgentes nos mtodos
de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas
correlaes de poder e nos jogos de interesse.
Implica implementar uma prtica social bem mais
abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
prpria definio do pblico.
Veremos a seguir as principais ferramentas
utilizadas no Controle de Qualidade, como um
tema novo a probabilidade de cair na sua prova
altssima.
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com

autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela
comeou com os primeiros trabalhos de
implantao do controle estatstico de qualidade.
Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo bem-sucedidp.
Todos os processos de mudana desenvolvidos
com sucesso comearam pequenos. Na maioria
dos casos, comearam apenas com uma equipe de
baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A
melhoria contnua uma tcnica de mudana
organizacional suave e contnua centrada nas
atividades em grupo das pessoas.
Visa qualidade dos produtos e servios
dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam
a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaborao e participao das pessoas.
Trata-se de uma abordagem incremental e
participativa para obter excelncia na qualidade dos
produtos e servios a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contnua deriva do
haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e
zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que
significava um processo de gesto e uma cultura de

negcios e que passou a significar aprimoramento
contnuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os
membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas. O kai-zen
uma filosofia de contnuo melhoramento de todos
os empregados da organizao, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim
que se baseia no conceito de comear de um modo
diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho
podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem
kaizen no significa somente fazer melhor as
coisas, mas conquistar resultados especficos
(como eliminao do desperdcio - de tempo,
material, esforo e dinheiro - e elevao da
qualidade - de produtos, servios, relacionamentos
interpessoais e competncias pessoais) para
reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e
distribuio a fim de tornar os clientes mais
satisfeitos.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo
deve ser revisto continuamente. As melhorias no
precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e
constantes. A mudana endmica. Na realidade,
o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada
nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de
equipes multifuncionais.
7.
pessoas.
Incentivar o relacionamento entre as
8. Desenvolver a autodisciplina.
9.
pessoas.
Comunicar e informar a todas as
10. Treinar intensamente e capacitar todas

as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que
pregou a importncia das pessoas e das equipes
com sua participao e conhecimentos. O kaizen
no se baseia em equipes de especialistas, como
ocorre com a administrao da qualidade total, mas
com a participao de todos os funcionrios. O
trabalho em equipe pea essencial, pois todos os
ESPAO HEBER VIEIRA

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46
Administrao Geral
Apostila 1
assuntos
no
so
exclusividade
ou
responsabilidade pessoais de algum, mas de
todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar
crtica e construtivamente.
6. Implementao das melhorias. A equipe

prope a melhoria e cabe direo assegurar sua
implementao.
A
melhoria
fortalece
a
competitividade da organizao e aumenta a
motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da

aplicao da melhoria contnua. A palavra
qualidade tem vrios significados. Qualidade o
atendimento das exigncias do cliente. Por trs dos
conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que
pode ser interno ou externo.
Enquanto a melhoria contnua da qualidade
aplicvel no nvel operacional, a qualidade total
estende o conceito de qualidade para toda a
organizao,
abrangendo
todos
os
nveis
organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do
cho da fbrica at a cpula em um envolvimento
total. A melhoria contnua e a qualidade total so
abordagens incrementais para obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo
fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas
seguem um processo composto das seguintes
etapas:
1. Escolha de uma rea de melhoria, como
reduo da porcentagem de defeitos; reduo no
tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de
parada de mquinas ou reduo do absentesmo do
pessoal.
O gerenciamento da qualidade total (Total

Quality Management - TQM) um conceito de
controle que atribui s pessoas, e no somente aos
gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padres de qualidade. O tema central
da qualidade total bastante simples: a obrigao
de alcanar qualidade est nas pessoas que a
produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so
os responsveis pelo alcance de elevados padres
de qualidade. Com isso, o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o
controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e
descentralizado.
A qualidade total est baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment
significa
proporcionar
aos
funcionrios as habilidades e a autoridade para
tomar decises que tradicionalmente eram dadas
aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos
funcionrios para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovao do
gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na
satisfao do cliente, na reduo de custos e de
tempo, trazendo economias para a organizao e
satisfao das pessoas envolvidas."
2. Definio da equipe de trabalho que

tratar da melhoria. A melhoria contnua e a
qualidade total pem forte nfase no trabalho em
equipe. So tcnicas participativas para mobilizar
as pessoas na derrubada de barreiras qualidade.
3.
Identificao dos benchmarks.
Benchmark significa um padro de excelncia que
deve ser identificado, conhecido, copiado e
ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma
empresa concorrente ou excelente). O benchmark
serve como guia de referncia.
4. Anlise do mtodo atual. A equipe de
melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser melhorado
para alcanar ou ultrapassar o benchmark
focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de
trabalho, pessoas, habilidades devem
ser
considerados nessa anlise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe
desenvolve um esquema piloto para solucionar o
problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relao de custo e benefcio.
FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.

A qualidade total se aplica a todas as reas e
nveis da organizao e deve comear no topo da
empresa.
O
comprometimento
da
alta
administrao indispensvel para garantir uma
profunda mudana na cultura da organizao.
ESPAO HEBER VIEIRA

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47
Administrao Geral
Apostila 1
Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revoluo

na gesto da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e
os sistemas formais de controle que detinham e
centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade
total
provocou
o
enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralizao
para o nvel operacional. O downsizing promove
reduo de nveis hierrquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operaes ao
essencial (core business) do negcio e transferir o
acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor
e mais barato (terceirizao). O enxugamento
substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que alimentava um contingente excessivo de
comandos e de controles - para uma nova cultura
que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento
externo
substitudo
pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm
do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao

interna da organizao transferida para outra
organizao que consiga faz-la melhor e mais
barato. As organizaes transferem para outras
organizaes atividades como malotes, limpeza e
manuteno de escritrios e fbricas, servios de
expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por
essa razo, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia,
relaes pblicas, propaganda etc., representam
antigos departamentos ou unidades organizacionais
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional
e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma
transformao de custos fixos em custos variveis.
Na prtica, uma simplificao da estrutura e do
processo decisrio das organizaes e uma
focalizao maior no core business e nos aspectos
essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de

produo
O tempo de ciclo refere-se s etapas

seguidas para completar um processo, como
ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro
ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos
de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas
do trabalho e entre departamentos envolvidos e a
remoo de etapas improdutivas no processo
permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O
ciclo operacional da organizao torna-se mais
rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do
ciclo operacional permite a competio pelo tempo,
o atendimento mais rpido do cliente, etapas de
procluo mais encadeadas entre si, queda de
barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos
de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados

no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa
de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos
para a produtividade gerencial:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os
objetivos e propsitos da empresa quanto
melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao
programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas
devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade,
para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios
apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o
sistema de produo e servios, identificando e
solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir
as pessoas na produo.
8.
Eliminar o medo de errar. Criar a
confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar
os objetivos.
10. Demolir
depatamentos.
barreiras
funcionais
entre
11. Eliminar exortaes produtividade sem

que os mtodos no tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as
pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
13.
Encorajar a educao e o autoaperteioamento de cada pessoa.
14.
Garantir a ao necessria para
acompanhar essa transformao.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reao ao colossal

abismo existente entre as mudanas ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das
ESPAO HEBER VIEIRA

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48
Administrao Geral
Apostila 1
organizaes em ajustar-se a essas mudanas.

Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade
das mudanas ambientais e a permanncia das
organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte
e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa
uma reconstruo e no simplesmente uma reforma
total ou parcial da empresa. No se trata de fazer
reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho
organizacional totalmente novo e diferente. A
reengenharia se baseia nos processos empresariais
e considera que eles que devem fundamentar o
formato organizacional. No se pretende melhorar
os processos j existentes, mas a sua total
substituio por processos inteiramente novos.
Nem se pretende automatizar os processos j
existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo
que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar
estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de
aparentemente novas, mas construir novas
estradas modernas e totalmente remodeladas. A
reengenharia no se confunde com a melhoria
contnua: pretende criar um processo inteiramente
novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
organizacionais. Um processo o conjunto de

atividades com uma ou mais entradas e que cria
uma sada de valor para o cliente. As organizaes
esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas
ou estruturas, mas no para os seus processos.
Ningum gerencia processos. Na realidade, as
organizaes so constitudas de vrios processos
fragmentados que atravessam os departamentos
funcionais separados como se fossem diferentes
feudos. Melhorar apenas tais processos no
resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus
processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho
e tradicional organograma de cabea para baixo.
Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos.
Para alguns autores, a reengenharia o

reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para
outros o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais visando
alcanar enormes melhorias no desempenho de
custos, qualidade, atendimento e velocidade. A
reengenharia se fundamenta em quatro palavraschave:
2. A estrutura organizacional hierarquizada,

alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da
organizao para transform-la de centralizadora e
rgida em flexvel, malevel e descentralizadora.
1.
Fundamental. Busca reduzir a
organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que
fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impe uma renovao radical,
desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o
trabalho.
3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o
que existe atualmente na empresa. Destri o antigo
e busca sua substituio por algo inteiramente
novo. No aproveita nada do que existe!
4. Processos. A reengenharia reorienta o
foco para os processos e no mais para as tarefas
ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional. Busca entender o "qu" e o
"porqu" e no o "como" do processo.
A reengenharia est preocupada em fazer
cada vez mais com cada vez menos. Seus trs
componentes so: pessoas, TI e processos. Na
verdade, a reengenharia focaliza os processos
A reengenharia de processos direciona as

caractersticas organizacionais para os processos.
Suas consequncias para a organizao so:
l. Os departamentos tendem a desaparecer e
ceder lugar a equipes orientadas para os processos
e
para
os
clientes.
A
tradicional
departamentalizao por funes substituda por
redes de equipes de processos. A orientao
interna para funes especializadas dos rgos
cede lugar para uma orientao voltada para os
processos e clientes.
3. A atividade tambm muda: as tarefas

simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e
especializadas, com nfase no isolamento
individual passam a basear-se em equipes com
trabalhos multidimensionais e com nfase na
responsabilidade grupal, solidria e coletiva.
4. Os papis das pessoas deixam de ser
moldados por regras e regulamentos internos para
a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5. A preparao e o desenvolvimento das
pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
especfico, com nfase na posio e no cargo
ocupado, para se constituir em uma educao
integral e com nfase na formao da pessoa e nas
suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliao do desempenho
humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados
alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado
organizao e ao cliente.
7.
Os valores sociais, antes protetores e
visando subordinao das pessoas s suas
chefias, agora passam a ser produtivos e visando
ESPAO HEBER VIEIRA

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49
Administrao Geral
Apostila 1
orientao das pessoas para o cliente, seja ele

interno ou externo.
O benchmarking exige trs objetivos que a

organizao precisa definir:
8.
Os gestores antes controladores de
resultados e distantes das operaes cotidianas
tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais
prximos das operaes e das pessoas.
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus

pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar
os passos e prticas dos processos de trabalho,
definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
9. Os gestores deixam de ser supervisores

dotados de habilidades tcnicas e se tornam
orientadores e educadores dotados de habilidades
interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a
tradicional departamentalizao por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui
por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em
massa devido ao consequente downsizing e
substituio de trabalho humano pelo computador,
a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu
tratamento racional.
BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela

Xerox, como um "processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas empresas que so reconhecidas
como lderes empresariais". Spendolini agrega que
o benchmarking um processo contnuo e
sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de empresas ou
organizaes que so reconhecidas como
representantes das melhores prticas, com o
propsito de aprimoramento organizacional. Isso
permite comparaes de processos e prticas
administrativas entre empresas para identificar o
"melhor do melhor" e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking encoraja as organizaes a
pesquisar os fatores-chave que influenciam a
produtividade e a qualidade. Essa visualizao
pode ser aplicada a qualquer funo como
produo, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que
produz melhores resultados quando implementado
na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a
habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores prticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks)
em certos aspectos, comparar as mesmas prticas
vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao
e identificar as oportunidades de mudanas dentro
da organizao. A meta definir objetivos de
gesto e legitim-los por meio de comparaes
externas. A comparao costuma ser um saudvel
mtodo didtico pois desperta para as aes que as
empresas excelentes esto desenvolvendo e que
servem de lio e de exemplo, de guia e de
orientao para as empresas menos inspiradas.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou

organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compar-los com seus prprios
pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando
os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing constitudo de 15
estgios, todos eles focalizados no objetivo de
comparar competitividade.
A
principal
barreira
adoo
do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser
melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de
melhores
mtodos
utilizados
por
outras
organizaes. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal
benefcio a competitividade, pois ajuda a
desenvolver um esquema de como a operao
pode sofrer mudanas para atingir um desempenho
superior e excelente.
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos
dinmico e privilegia a mudana em funo do
desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros
termos, permite a adaptao do cargo ao potencial
de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa
adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de
cargos. Enriquecimento de cargos significa a
reorganizao e ampliao do cargo para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfao intrnseca, atravs do
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50
Administrao Geral
Apostila 1
acrscimo de variedade, autonomia, significado das

tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de
obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que
o cargo pequeno demais para o esprito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
suficientemente grandes para a maioria das
pessoas e precisam ser redimensionados. O
enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo
- torna-se a maneira prtica e vivel para a
adequao permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de
maneira deliberada e gradativa os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo
para ajust-los s caractersticas progressivas do
ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser
lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de
novas responsabilidades do mesmo nvel) ou
vertical (carga vertical com adio de novas
responsabilidades mais elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora
o relacionamento entre as pessoas e o seu
trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar
outras mudanas na organizao e na cultura
organizacional e de melhorar a qualidade de vida
no trabalho. O que se espera do enriquecimento de
cargos no apenas uma melhoria das condies
de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e reduo das taxas de rotatividade e
de absentesmo do pessoal. Uma experincia
desse tipo introduz um novo conceito de cultura e
clima organizacional, tanto na fbrica como no
escritrio: reeducao da gerncia e da chefia,
descentralizao da gesto de pessoas, delegao
de responsabilidades, maiores oportunidades de
participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2.
trabalho.
Desempenho de alta qualidade no
2. Quando a pessoa se sente responsvel

pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados
que obtm fazendo o trabalho.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade

cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas
(ideias e sugestes) seguidas de bonana e
tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para
gerar ideias criativas que possam resolver
problemas da organizao. feita em sesses que
duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de
participantes - no maior que 15 - que se renem
ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que
vem mente quando se emite uma palavra-base.
Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os
participantes so estimulados a produzir, sem
qualquer critica nem censura, o maior nmero de
ideias sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa
a obter a mxima quantidade possvel de
contribuies em forma de idias e, que constituiro
o material de trabalho para a segunda etapa, em
que se escolhem, e selecionam as idias mais
promissoras. A primeira etapa chama-se gerao
de idias e pode ser feita de modo estruturado (um
participante de cada vez em sequncia) ou noestruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser
e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado
permite a obteno da participao de todos. As
ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma
preocupao de interpretar o que o participante quis
dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas
e reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidade de aplicao e de gerar solues
para o problema em foco. O brainstorming uma
tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos:
3. Elevada satisfao com o trabalho.
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior

a probabilidade de boas ideias.
4. Reduo de faltas (absentesmo) e de

desligamentos (rotatividade).
2.
Quanto mais extravagante ou menos
convencional a ideia, melhor.
As pessoas que executam trabalhos

interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas
com eles do que as que executam tarefas
repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho
aumentam quando esto presentes trs estados
psicolgicos crticos nas pessoas que o executam,
a saber:
3.
Quanto maior a participao das
pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho

como significativo ou de valor.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura

ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer
tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
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Administrao Geral
Apostila 1
1. proibida a critica de qualquer pessoa

sobre as ideias alheias.
2.
ideias.
Deve ser encorajada a livre criao de
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.

4. Deve ser encorajada a combinao ou
modificao de ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de
espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o
grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos
efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas
as possibilidades de causas que esto provocando
esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto ,
das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito
do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe,
enquanto suas causas so dispostas no lado
esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe
identificar as causas que geram os efeitos, isto ,
as causas das causas, A metodologia do diagrama
se baseia em quatro categorias de problemas
situados na parte operacional de produo, os
chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra,
material e mquina:
MTODOS: quais so os procedimentos,
os mtodos, as maneiras de executar cada
trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos
e habilidades necessrios para o bom desempenho
das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e
disponibilidades para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies e

capacidade das instalaes e recursos fsicos.
Na parte operacional administrativa so
utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias so analisadas de maneira livre e
criativa pelas pessoas.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano,
definiu o princpio de que os valores majoritrios
(80% do seu valor) de um determinado grupo so
decorrentes de uma parcela relativamente pequena
de alguns de seus componentes (20% do seu
nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o
nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do

volume de problemas constitudo por apenas 20%
de eventos causadores. Na economia, por exemplo,
80% da riqueza est concentrada nas mos de 20%
da populao. Na administrao de materiais, a
tendncia genrica de que 80% do capital
empatado se refere a apenas 20% dos itens
estocados. Na administrao de contas a pagar,
80% do volume de pagamentos dirigido para 20%
de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20%
de itens estocados ou esses 20% de fornecedores.
O Princpio de Pareto parte de uma
representao grfica feita atravs do histograma,
um diagrama de barras verticais para dirigir a
ateno aos problemas mais importantes e
prioritrios, localizados nas barras mais altas,
deixando as barras mais baixas para constatao
posterior.
O Princpio de Pareto um meio de
comparao que permite analisar grupos de dados
ou de problemas e verificar onde esto os mais
importantes e prioritrios.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica
da distribuio de frequncias de a massa de
medies, normalmente um grfico de barras
verticais.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou
planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de
dados. O seu uso economiza tempo e elimina o
trabalho de se desenhar figuras ou escrever
nmeros repetitivos, bem como evita comprometer
anlise dos dados.
GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a
relao entre duas variveis quantitativas. Ele
coleta dados aos pares de duas variveis
(causa/efeito), para checar a existncia real da
relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico
comumente utilizado para o acompanhamento e
controle de um processo qualquer. O grfico
determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual
limitada por linhas estatisticamente determinadas,
a saber: linhas superior (limite superior de controle),
inferior (limite inferior de controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
ESPAO HEBER VIEIRA

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52
Administrao Geral
Apostila 1
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode

ser
entendido
como
uma
representao
esquemtica de um processo, muitas vezes feito
atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os
elementos que o compem. Podemos entend-lo,
na prtica, como a documentao dos passos
necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias
para a organizao de produtos e processos.
ADHOCRACIA
A adhocracia o oposto da burocracia e
significa uma forma organizacional livre e solta,
totalmente descentralizada e que utiliza equipes e
estruturas horizontais dentro das quais as pessoas
trabalham juntas ou em grupos interfuncionais
cruzados. indicada para organizaes que
dependem de inovao contnua, para o sucesso
em ambientes complexos, dinmicos e altamente
mutveis.
importantssimo lembrar que adhocracia
o oposto da burocracia, assim como o controle
adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a

serem conferidos, sendo utilizada para se obter
dados de itens defeituosos e localizao e causa
dos defeitos.
c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a
certas variveis ao longo do tempo.
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia
correlaes entre dois fatores.
e) Grfico de controle - uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito ou
problema e sua causa potencial.
03. Mudanas de grande intensidade aparecem
em todos os ambientes - competitivo,
tecnolgico, econmico, social - provocando o
surgimento de novos conceitos e tcnicas para
administrar
organizaes.
Muitas
dessas
novidades eram idias antigas, que j vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou
foram
autnticas
inovaes
trazidas
especialmente pela evoluo da tecnologia.
Uma dessas tcnicas refere-se busca das
melhores prticas da administrao, isso como
forma de ganhar vantagens competitivas. Essa
tcnica, que consiste em fazer comparaes e
procurar imitar as organizaes, concorrentes
ou no, do mesmo ramo de negcio ou de
outros,
que
faam
algo
de
maneira
particularmente bem feita, denomina-se:
a) brainstorming;
b) benchmarking;
c) downsizing;
d) balanced scorecard;
e) brainwriting.
04. A idia de aprimoramento contnuo est
ligada ao conceito de:
a) kanban;
b) kaizen;
c) jidoka;
d) just in time;
e) heijunka.
Questes de concursos
01. O "guru" da Administrao da Qualidade
Total, que preconizou pontos para a melhoria da
qualidade, foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Ishikawa;
d) Juran;
e) Deming.
02. A gesto pela qualidade total certamente
contribui
para
a
eficcia
empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, correto
afirmar:
a) Diagrama de disperso - consiste na
representao dos passos de um processo.
05. O benchmarking uma tcnica de

aperfeioamento de processos organizacionais.
Com relao a seus tipos, correto afirmar
sobre benchmarking:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade
na coleta de dados e a inexistncia de questes
ticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco
limitado e uma viso tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na
coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na
transferncia de prticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.
06. Assinale a opo correta relativamente ao
paradigma do cliente.
a) O cliente apenas o usurio de servios
pblicos.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila 1
b) O cidado no pode ser tratado como cliente

porque, diferentemente deste, tem assegurado
direito proviso de bens pblicos.
c) Todo cidado cliente do Estado, mas nem todo
cliente do Estado cidado.
d)
Foco
no
cliente
est
relacionado
predominantemente a formas expeditas de atendimento ao pblico.
07. A reengenharia surgiu como uma
reestruturao
radical
dos
processos
organizacionais. Os fatores que contribuem
para eventuais falhas em projetos de
reengenharia, como geradores de limitaes,
podem ser classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econmicos;
c) comportamentais, econmicos e educacionais;
d) culturais, econmicos e educacionais;
e) comportamentais, culturais e econmicos.
08. Alguns setores de ponta da economia
mundial podem creditar seu sucesso
introduo lenta e gradual de tcnicas de
interveno
e
mudana
organizacional
embasadas no princpio da melhoria contnua.
As transformaes preconizadas por essa
tendncia fundamentam-se no fortalecimento do
trabalho
em
grupo,
na
ampliao
de
responsabilidades, na participao e no
incremento de qualidade. Essa filosofia
gerncial denomina-se:
a) kanban;
b) kaizen;
c) empowerment;
d) resizing.
09. Originria das elaboraes dos profissionais
da rea de tecnologia da informao, a
reengenharia tornou-se nos anos 90, uma
perspectiva tcnica largamente aplicada no
mundo da administrao. De uma circulao
inicialmente circunscrita ao universo das
empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico.
Concebida como uma interveno estratgica
para adaptar as organizaes s mudanas do
ambiente em que atuam, converteu-se numa
sugestiva abordagem dos processos e projetos
de
modernizao
administrativa
e
organizacional. Aponte a opo que melhor
sintetiza alguns dos principais pressupostos e
caractersticas da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreenso da cultura
organizacional e apoia-se numa viso integrada das
organizaes, no acmulo de conhecimentos, no
planejamento e na vinculao das mudanas
estruturais s mudanas humanas e culturais
b) A reengenharia privilegia a obteno continua de
pequenas redues de custos e da racionalizao
dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior
agilidade e competitividade s organizaes.
c) A reengenharia atua basicamente com o

propsito de promover redefinies em departamentos
ou
unidades
organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizaes existentes entre eles.
d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a
reengenharia privilegia as operaes centralizadas
e a especializao, procurando conceb-las como
peas estratgicas de uma mudana de impacto.
e) A reengenharia um mtodo operacional que
concede lugar de destaque aos critrios e padres
quantitativos e parte do pressuposto de que a ao
e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
10. A qualidade definida por Juran como
adequao ao uso. Esse conceito prioriza
elementos como:
a) controle das no-conformidades dos processos;
b) leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
c) atendimento corts e competente e programa de
treinamento;
d) caractersticas de um produto ou servio que
atende s necessidades do consumidor/usurio.
11. O princpio bsico de uma das ferramentas
da qualidade total a identificao de pontos
crticos do processo em que "alguns elementos
so vitais". A ferramenta que utiliza esse
princpio o (a):
a) brainstorming;
b) diagrama de causa e efeito;
c) diagrama de Pareto;
d) folha de verificao.
12. O fortalecimento do poder decisrio pode se
dar atravs do empowerment, que possui os
seguintes requisitos para implementao:
a) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas, capacidade de delegao e superviso
e tolerncia a erros;
b) capacidade de delegao e superviso, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
organizacional e tolerncia a erros;
c) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao de informaes, capacidade de
delegao e superviso, conhecimento da misso
d) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
e) Competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
organizacional e capacidade de delegao e
superviso.
13. A organizao o agrupamento de
pessoas, ferramentas e informao necessrias
contnua transformao de insumos em
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Administrao Geral
Apostila 1
produtos e/ou servios que constituem a

finalidade organizacional. Encontrar a melhor
forma de estruturar esses elementos de modo a
garantir a sobrevivncia da organizao tem
sido o desafio da administrao. Frente
dinmica do ambiente, as organizaes so
impulsionadas a mudar e seus dirigentes se
vem diante de problemas para os quais no h
uma soluo estruturada. Para fazer face a este
desafio e obter o mximo de desempenho, os
dirigentes e as organizaes devem aprender a
aprender. Assinale qual o agrupamento de
opes que expressa corretamente as idias de
learning organlzations.
l - Aprendizado organizacional o
aprendizado
cumulativo
individual
que
pressupe
inovaes
pontuais
e
no
compartilhadas.
Il - O desenvolvimento de habilidades
individuais no se constitui em aprendizado
organizacional se no for traduzido em prticas
organizacionais.
Ill - O aprendizado organizacional ocorre
quando a organizao capaz de alterar seus
padres de desempenho, inovar e compartilhar
as experincias.
IVO
aprendizado
organizacional
pressupe, entre outros, autoconhecimento,
viso compartilhada e aprendizagem em equipe.
V - O aprendizado organizacional
pressupe, entre outros, conhecimento do
ambiente, viso especializada da organizao e
inovaes pontuais.
a) I, II e III.
b) II, III e V
c) II, III e IV
d) I, III e V
e) I, II e IV
14. A respeito das caractersticas da gesto da
qualidade total, assinale a opo incorreta.
a) A qualidade do produto est na qualidade do
processo.
b) A definio de padres de qualidade um pontochave.
c) A qualidade do produto est na sua
especificao orientada para o cliente.
d) O controle de qualidade localiza-se no final do
processo produtivo.
15. A adoo e implantao de programas de
qualidade no campo da Administrao Pblica
apresenta particularidades decorrentes da
prpria natureza da atividade pblica. Tal fato
no recomenda a transferncia mecnica, para o
setor pblico, das diretrizes e aes adotadas
em programas de qualidade implementados no
setor privado, onde a questo da qualidade j
encontrou largo reconhecimento. Indique a
opo que melhor retrata as principais
diferenas especficas da atividade pblica, em
comparao com a atividade privada.
a) As atividades de carter privado operam sempre

de modo racional e tendo em vista a reduo de
custos, ao passo que a atividade pblica,
concentrada no setor de servios, no pode
funcionar sem altas taxas de desperdcio.
b) As principais finalidades da atividade privada so
o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta
competitividade, ao passo que a atividade pblica
est impregnada do ideal de prestar servios
sociedade e difundir o bem-estar comum,
independentemente da capacidade do usurio de
pagar pelo servio prestado.
c) A atividade pblica est normalmente
condicionada pelo sistema de monoplios e pela
Interveno do Estado, tendendo por isso a perder
flexibilidade e comunicao com os cidados, ao
passo que a atividade de carter privado define-se,
acima de tudo, pela liberdade em relao a
condicionamentos jurdicos ou institucionais e pela
adoo facilitada de padres flexveis, noburocrtlcos.
d) O objetivo da atividade pblica atender aos
compromissos assumidos pelos governantes, o que
impede a continuidade de seus programas e
modifica permanentemente suas prioridades, ao
passo que a iniciativa privada pode atuar com os
olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado.
e) A atividade pblica financiada pelos impostos
pagos pelos contribuintes e no pode, por isso,
adotar procedimentos e fazer opes que no
estejam previamente aprovadas pelos cidados, ao
passo que a atividade privada est comprometida
to somente com sua prpria racionalidade.
16. No planejamento para a qualidade, podemos
identificar o cliente:
a) considerando o princpio de Pareto;
b) especificando suas necessidades;
c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar o produto;
e) traduzindo suas necessidades para a nossa
linguagem.
17. O sucesso dos programas de qualidade
depende, em boa medida, tanto no setor privado
quanto no setor pblico, do forte envolvimento e
comprometimento
dos
servidores
e
empregados, inclusive dos que ocupam cargos
e
funes
no
nvel
estratgico
das
organizaes. Isso implica a considerao da
necessidade de se trabalhar com a idia de
processo e de controle a posteriori dos
resultados,
alm
de
estabelecer
novas
modalidades de articulao entre gerentes e
gerenciados. As opes a seguir apresentam
proposies referentes a esse contexto.
Indique a que formula da maneira mais precisa
os atributos propriamente gerencials dos
programas de qualidade.
a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o
abandono da preocupao com o usurio de seus
servios, de modo que a gesto possa se
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55
Administrao Geral
Apostila 1
concentrar no eixo fundamental dos processos de

trabalho, isto , na moldura organizacional. A busca
da qualidade confunde-se com o incremento da
produtividade, e exige do gerente uma dedicao
intensiva s atividades de treinamento, sem as
quais os processos no podem adquirir maior
velocidade.
c) A qualidade impe ao gerente a definio clara
dos clientes e dos resultados esperados, a gerao
regular de indicadores de desempenho e a
preocupao em fazer certo o que certo logo na
primeira vez, de modo a ampliar as margens de
satisfao dos usurios de seus servios.
d) O gerente de qualidade encontra na criatividade
e na iniciativa pessoal os seus principais
instrumentos de ao, caracterizando-se pela
completa autonomia de deciso, pelo refinamento
tecnolgico e pela utilizao de tcnicas de
sensibilizao e motivao.
e) A implantao de programas de qualidade requer
um nvel gerencial dedicado a obter pequenas
redues de custos e uma firme racionalizao dos
recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar
as fronteiras e as polarizaes existentes entre
departamentos ou unidades organizacionais.
18. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos
servios pblicos, da padres superiores de
qualidade e excelncia decorre de um amplo
conjunto de fatores, muitos dos quais
associados incorporao de novas filosofias
gerenciais e ao desempenho dos recursos
humanos. A questo da qualidade e da
excelncia na Administrao Pblica, alm do
mais, est sempre de algum modo referida s
tradies acumuladas no decorrer dos
processos de modernizao, bem como
situao oramentrio-financeira do Estado e ao
padro de relacionamento entre o Estado e a
sociedade.
Entre as formulaes a seguir, Indique
aquela que d a ideia mais precisa a respeito
dessa questo, considerada particularmente nas
condies brasileiras.
a) Qualidade e excelncia nos servios pblicos
so atributos da correta e rigorosa observncia das
normas
que
definem
as
atribuies
e
responsabilidades de servidores pblicos e
usurios, exigindo acima de tudo controles de
natureza normativa e operacional.
b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos
esto em relao direta com a reduo dos custos
dos servios prestados e a eliminao categrica
dos controles polticos e formais, de modo a
desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos
cidados aos servios pblicos.
c) A gesto dos custos e da quantidade dos
recursos mobilizados a varivel que, corretamente
interpretada e aplicada, pode transferir maior
qualidade aos servios pblicos e orient-los em
direo excelncia.
d) Melhorias substanciais no que se refere
qualidade dos servios prestados aos contribuintes
so uma decorrncia da incorporao pelos

servidores de uma nova postura tica e da
generalizao de um esprito normativo e
fiscalizador no setor pblico.
e) Avanos significativos em termos de qualidade e
excelncia dos servios pblicos dependem
fortemente do controle social, ou seja, da criao de
mecanismos que promovam a integrao dos
cidados no processo de definio, implementao
e avaliao da ao pblica.
19. O Programa Brasileiro da Qualidade e
Participao (PBQP) na Administrao Pblica
surgiu como o principal instrumento para a
mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, responsvel por promover a
revoluo nos valores estabelecidos no plano
poltico filosfico, necessrio implantao de
um novo modelo de Estado: participao,
reconhecimento do potencial do servidor e de
sua Importncia no processo produtivo,
Igualdade de oportunidades e opo pela
cidadania.
Multo embora os projetos do PBQP
guardem entre si uma unidade de objetivos
estratgicos, o esforo de implantar a qualidade
no campo da Administrao Pblica apresenta
algumas
especificidades
decorrentes
da
natureza da atividade pblica, ausentes no setor
privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e
aes adotadas na absoro da metodologia no
setor privado.
Qual das opes a seguir no reproduz
com fidelidade uma diferena relevante entre o
setor pblico e o setor privado?
a) As finalidades principais das atividades de
carter privado so o lucro e a sobrevivncia em
um ambiente de alta competitividade, enquanto os
objetivos da atlvidade pblica esto imbudos do
ideal democrtico de prestar servios sociedade,
em prol do bem-estar comum.
b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor
privado baseada no interesse, enquanto no setor
pblico essa preocupao tem que ser alicerada
no dever.
c) As polticas voltadas para a qualidade no setor
privado referem-se a metas de competitividade no
sentido da obteno, manuteno e expanso de
mercado; enquanto no setor pblico a meta a
busca da excelncia no atendimento a todos os
cidados, ao menor custo possvel.
d) O cliente atendido, no setor privado, remunera
indlretamente a organizao, pagando pelo servio
ou produto adquirido; no setor pblico, o cliente
atendido paga diretamente pelo servio recebido,
pela via do Imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio recebido e o
valor do tributo que recolhe.
e) As diferentes contingncias a que esto
submetidos os dois setores, como, por exemplo,
limites de autonomia estabelecidos pela legislao
e o perfil da clientela.
ESPAO HEBER VIEIRA

Pgina
56
Administrao Geral
Apostila 1
Sobre o processo de terceirizao, julgue os

itens a seguir.
20. Um dos objetivos da terceirizao de mo-deobra a realizao das principais tarefas por uma
empresa externa e a realizao das tarefas
secundrias e auxiliares pelos membros da
contratante.
21. Uma desvantagem da terceirizao que com a
incorporao de membros no identificados
culturalmente com a empresa, surge possibilidade
da perda da identidade cultural da organizao.
22. Os pressupostos bsicos para a deciso de
terceirizao so: a diluio dos custos diretos e
indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a
manuteno de um nvel mnimo aceitvel de
lealdade empresa.
23. A tercelrizao uma estratgia de concentrar
a atuao dos membros da empresa terceirizada no
produto estratgico da terceirizadora, ou seja,
concentrar naquilo que a empresa faz melhor.
GABARITO
1
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23
B
ESPAO HEBER VIEIRA

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57

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Administrao Geral

Conceito e importncia da Administrao

Prof. Giovanna Carranza

para evitar desperdcios

Porque a Administrao importante?

Principais funes administrativas

ESPAO HEBER VIEIRA

ambiente) e da anlise organizacional (o que temos

Prof. Giovanna Carranza

Organizacional a de um conjunto de propriedades

relao a diferentes aspectos da cultura ou

identificao com a empresa.

colaboradores, se faz necessria para:

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida

no trabalho dos colaboradores.

rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical

ESPAO HEBER VIEIRA

Prof. Giovanna Carranza

Estabelecer referncias confiveis sobre um

participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

administradores que tem urna viso global da

2. tomadores de deciso situados no topo e

salubridade de uma organizao depende de sua

geralmente melhor treinados e preparados do

compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

conduzir a um clima de confiana e respeito

4. certas funes como compras quando

contribuies e elevar suas oportunidades de xito

centralizadas, provocam maior especializao e

5. decises so mais consistentes com os

administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo

raramente tem contato com os trabalhadores e

3. as linhas de comunicao mais distanciadas

4. administradores nos nveis mais baixos so

ESPAO HEBER VIEIRA

1. decises so tomadas mais rapidamente

2. tomadores de deciso so os que tm mais

3. maior envolvimento na tornada de decises

pode ocorrer a falta de informao e

Prof. Giovanna Carranza

tem planos para aumentar o nmero de

coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao

administradores nos nveis mais baixos

estreita e podem defender mais o sucesso de

4. polticas e procedimentos podem variar

Observamos que o Gerente, no momento em

Eficincia - fazer certo.

Eficincia significa fazer um trabalho correto,

ESPAO HEBER VIEIRA

Prof. Giovanna Carranza

Ao elaborar um material excelente, o

1- Planejar definido como o ato de visualizar o

Um administrador, no decorrer de suas

3- Direo - definido como o ato de orientar e

Se o administrador eficaz, mas no

A eficcia primordial, imprescindvel ao

O administrador que eficiente, porm no

2- Organizar- definido como o ato de compor a

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

Permite controle apropriado;

Produtos e servios entregues conforme