XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S EM
UM SETOR DE INJEO
TERMOPLSTICA SOB ASPECTOS DA
MELHORIA CONTNUA
Balbina Raquel de Brito Correia (URCA)
balbinacorreia@hotmail.com
Maurcio Valdson da Silva Barreira (SINGER)
mvsbarreira@singer.com.br
Francisca Jeanne Sidrim de Figueiredo (URCA)
jeanne@leaosampaio.edu.br
Czar Carlos Baltazar (URCA)
ccbaltazar@bol.com.br

O artigo apresenta a implantao de um programa 5S em um setor de

injeo termoplstica, com objetivo de organizao e limpeza do
ambiente de trabalho, e racionalizao do espao, utilizando os
princpios Lean Manufacturing de reduo de deesperdcios pela
reduo de transportes e movimentaes desnecessrias ao processo.
A metodologia da pesquisa foi a Pesquisa-Ao, com a participao
dos pesquisadores na implantao do programa. No plano de ao foi
utilizado o ciclo PDCA, de melhoria contnua, e os fundamentos do
mtodo 5S e princpios Lean, com resultados considerveis para a
empresa, pela racionalizao do espao fsico, reduo de transportes
e movimentaes desnecessrias. O estudo discute a implantao do
programa 5S como uma ferramenta introdutria para implantao de
melhorias continuadas, a partir do kaizen, em metodologias e gesto
de programas de qualidade, bem como posterior aplicao de demais
tcnicas Lean; o SMED, por exemplo, no caso especfico para o
processo de injeo.
Palavras-chaves: Programa 5S, Injeo termoplstica, Melhoria
contnua, Lean manufacturing.

1. Introduo
O Sistema 5S extremamente relevante para as organizaes produtivas perante o cenrio
atual de competitividade, constante busca por melhorias de desempenho e qualidade, reduo
de custos e ambiente de trabalho propcio para a realizao das atividades de produo.
Por conseguinte, a implantao de um sistema 5S torna-se indispensvel para a implantao
de ferramentas de manufatura enxuta, ou demais ferramentas, metodologias e tcnicas para
melhoria de processos, qualidade e produtividade de uma empresa, sendo considerado como
um ponto de partida para tais objetivos.
De acordo com Rebello (2005), o programa 5S surgiu no Japo, na dcada de 1950, onde foi
instituda a idia de qualidade como um hbito cotidiano, estando o 5S como o subsdio
necessrio para implantar sistemas de Qualidade Total e demais melhorias nos processos de
fabricao.
O 5S , portanto, um mtodo que objetiva promover e manter a limpeza e a organizao das
reas de trabalho, funcionando como um pilar bsico do Lean Manufacturing.
Segundo sua origem, cinco palavras japonesas deram significado ao 5S: seiri, seiso, seiketsu e
shitsuke, cujos significados em portugus, acrescido da palavra senso antes de cada palavra,
so, respectivamente: senso de utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de
sade e senso de autodisciplina. O sistema 5S, segue uma seqncia e metodologia a partir da
aplicao dos 5 sensos na ordem (WERKEMA, 2006).
Dentre os benefcios do 5S esto: melhoria do ambiente de trabalho, sade e segurana,
reduo de custo com reduo de movimentos desnecessrios e liberao de espaos. Sendo
essencial para o programa a conscientizao e cooperao dos funcionrios, inseridos no
processo de trabalho, quanto aceitao e manuteno do sistema 5S, por isso o quinto senso
(autodisciplina) ascende como o determinante para o sucesso do programa.
O presente artigo destina-se apresentar a experincia de implantao do programa 5S no setor
de injeo de uma fbrica de sandlias de mdio porte, instalada na Regio do Cariri cearense,
que teve como objetivo a melhoria do ambiente, processo de trabalho e possibilitar a
implantao de demais ferramentas lean, iniciando de um modelo de implantao do sistema
5S e aes de melhoria contnua voltadas para a constante melhoria do setor pelos cinco
sensos da filosofia lean.
O estudo foi realizado atravs da metodologia de Pesquisa-Ao justificado pelo carter da
pesquisa, de acordo com os objetivos pretendidos com o sistema 5S. A metodologia utilizada
para implantao do programa foi o mtodo PDCA, ciclo de Deming, para realizao das
atividades in loco, seguindo o princpio de melhoria contnua kaizen, o qual foi proposto por
Canto, Santos & Gohr (2006).
2. Manufatura enxuta e gesto da qualidade
A manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, uma metodologia que busca eliminar ou
reduzir desperdcios desnecessrios aos processos produtivos, pela reduo de sete tipos de
perdas: excesso de produo; estoque em processo; espera e movimentao desnecessria;
defeitos nos produtos; transportes; e processamentos desnecessrios.

Assim, a filosofia Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios,
excluindo o que no gera valor para o produto, na viso do cliente, para imprimir velocidade
empresa. Cujas melhorias com as prticas lean so (WERKEMA, 2006):

Aumento de flexibilidade;
Melhoria na qualidade;
Segurana;
Ergonomia;
Motivao dos empregados;
Capacidade de inovao;

A filosofia enxuta destaca-se como uma metodologia, utilizada pela empresas, atualmente,
para excelncia de seus processos e aumentar a competitividade no mercado, com reduo de
custos, maior qualidade e melhor atendimento aos seus clientes (BUSSO & MIYAKE, 2009).
As principais ferramentas do lean so o programa 5S, Mapeamento do Fluxo de valor, Troca
Rpida de Ferramenta, padronizao, gesto visual, kaizen, entre outras, as quais contribuem
com os princpios e pensamentos enxutos, incorporados a sistemas de gesto de qualidade.
Os fundamentos do Lean foram desenvolvidos pela Toyota Motor Company, no Japo, final
da dcada de 40. Com o passar do tempo, as empresas passaram a utilizar metodologias
complementares, combinando metodologias para melhoria de processos e qualidade,
utilizando as best practices de cada uma. o caso da unio entre a metodologia Lean e a
metodologia Six Sigma. A metodologia Six Sigma, desenvolvida pela Motorola, na dcada de
1980, foi desenvolvida para melhorar os processos, utilizando ferramentas estatsticas para o
tratamento de variveis na resoluo de problemas e reduo da variao dos processos
(BUSSO & MIYAKE, 2009).
Werkema (2006) explica que a integrao entre Lean Manufacturing e Six Sigma permite aliar
os pontos fortes de ambas as metodologias, trazendo oportunidades de complementaridade
dos programas que contribuem para a melhoria dos processos.
Estas ferramentas, tcnicas e metodologias esto inseridas no contexto geral de gesto de
processo e, principalmente, gesto de qualidade dos sistemas produtivos, tendo esta como
conseqncia direta da adoo de metodologias e prticas de melhoria.
O modelo de gesto da qualidade, segundo Longo & Vergueiro apud Rebello (2005), tem
como objetivo a sobrevivncia das organizaes produtivas, a partir da satisfao total dos
seus clientes, atendendo as necessidades dos mesmos, e de preferncia que excedam as
expectativas, pois satisfao total implica em ser atendido com garantia de Qualidade Total.
Os autores elucidam que a garantia da qualidade total exige profundas mudanas de atitudes e
de comportamento, no intuito de melhoria dos processos organizacionais que ocorrero
somente com a efetiva participao de todos os funcionrios da organizao.
Rebello (2005) aponta metodologias para implantao da Qualidade Total, dentre as mais
divulgadas o autor cita: o sistema Just-in-time, a reengenharia, kaizen (melhorias dirias
baseadas em educao e treinamento), e o programa 5S.
Davis et al. (2001) cita quatro elementos principais que integram todos os programas de
qualidade total bem sucedidos:
a) Liderana;
b) Envolvimento dos funcionrios;

c) Excelncia de produtos/processos;
d) Foco no cliente;
Quando discute o elemento envolvimento dos funcionrios, Davis et al. (2001) explica que o
envolvimento dos funcionrios tem por vantagem a experincia e conhecimento de todos os
funcionrios, e aborda que uma filosofia bsica na aquisio de excelncia de produtos
processos o conceito de melhoria contnua, kaizen, cujo significado geral um esforo
continuado para melhorar todas as partes da organizao.
Por melhoramento contnuo, Slack et. al (2002) conceitua melhoramento contnuo, como o
nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e
menores passos de melhoramento incremental.
Portanto, no cerne dos aspectos de gesto Qualidade Total na prtica, esto ferramentas,
passveis de serem implantadas nos processos produtivos, que promovem gradativamente e
continuamente, segundo a inteno do uso do kaizen, melhorias significativas em qualidade,
melhoria no desempenho de processos, produtividade e reduo de custos, as quais podem ser
citadas ferramentas do lean, como o programa 5S, e a metodologia Six Sigma.
2.1. O Programa 5S
O programa 5S uma ferramenta da filosofia Lean que tem por objetivo, basicamente, a
organizao e limpeza do ambiente de trabalho.
Wekerma (2006) conceitua o 5S como um mtodo que tem por objetivo promover e manter
a limpeza e a organizao das reas de trabalho tanto administrativas quanto de
manufatura -, funcionado como um pilar bsico do Lean Manufacturing.
Para Campos apud Silva (2003) um programa 5S visa mudar o comportamento das pessoas
para toda a vida, a partir da forma de pensar conscincia - no sendo somente um evento
episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos de
produtividade.
Rebello (2005) classifica o 5S como o programa da Qualidade Total que trata da ordem,
organizao, limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionrios da empresa. Foi criado
no Japo, dcada de 50, aps Segunda Guerra Mundial, objetivando a reorganizao do pas
em meio a crise de competitividade, o que, a adoo do mtodo 5S foi essencial para a
recuperao das empresas japonesas e da implantao da Qualidade Total. O autor
complementa:
As empresas japonesas consideram indispensvel aplicao do
Programa 5S para a plena consolidao do gerenciamento pela
Qualidade Total de seus empreendimentos. Foi desenvolvido com o
objetivo de transformar as atitudes das pessoas e os ambientes das
organizaes, ocasionando melhor qualidade de vida dos
funcionrios, reduo de custos e desperdcios e aumento da
produtividade das organizaes.
2.1.1. Os cinco sensos da qualidade
O programa 5S denominado das iniciais de cinco palavras japonesas com significados
distintos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, sendo adaptadas a lngua portuguesa na
forma e 5 sensos: senso de seleo (descarte), senso de organizao (ordenao), senso de

limpeza (sade), senso de padronizao (sistematizao) e de autodisciplina (manuteno da

ordem) (REBELLO, 2005).
A metodologia de aplicao do programa 5S segue o significado e ao destes cinco sensos da
qualidade, detalhados por Canto, Santos & Gohr (2006).
Seiri (utilizao) Identificar materiais, equipamentos, ferramentas, informaes para
classifica como necessria ou desnecessria, descartando os itens desnecessrios ou dando
outro destino a estes;
Seiton (ordenao) Identificar itens desnecessrios, padronizando o seu uso e local
adequado para guardar, no intuito que todos sigam o procedimento, retirando do local quando
do uso e devolvendo no mesmo local, guardado, da mesma forma como encontrou;
Seiso (limpeza) Realizar a limpeza, identificando os pontos de sujeira e suas respectivas
causas. Na execuo do senso de limpeza deve-se realizar inspeo rigorosa no ambiente de
trabalho, de forma a identificar futuros problemas que possam causar transtornos e acidentes;
Seiketsu (sade) Tambm chamado senso de asseio, refere-se ao estado que se atinge com
a prtica dos trs sensos anteriores (eliminando excesso de materiais, m ordenao e
sujeira), sendo acrescido de atividades rotineiras e habituais em termos de
higiene, segurana no trabalho e sade pessoal(SILVA apud CANTO, SANTOS & GOHR,
2006).
Shitsuke (autodisciplina) Est vinculada a manuteno do programa, onde necessrio
desenvolver o senso de autodisciplina das pessoas para manter os nveis de organizao e
qualidade pessoal e ambiental, reduo de acidentes e de desperdcios, melhoria do clima
organizacional, entre outros.
3. Metodologia do estudo
Como mtodo de pesquisa, foi utilizada a Pesquisa-Ao, devido ao carter e metodologia de
realizao das atividades, por envolver a participao e ao do pesquisador juntamente com
os funcionrios envolvidos no processo, onde as decises tomadas so implementadas e
analisadas ao longo da execuo do trabalho e o pesquisador constitui-se de agente externo
que atua como facilitador de aes e reflexo dentro de uma organizao (RODRIGUES,
2006).
Neste contexto, Thiollent apud Rodrigues (2006) afirma que este tipo de metodologia consiste
no relacionamento de dois tipos de objetivos: 1) Objetivo prtico anlise aprofundada do
problema, com levantamento das aes e plano de aes para auxiliar no alcance das
mudanas esperadas; 2) Objetivo de conhecimento conhecimento da situao pela busca de
informaes com o uso de meios alternativos.
Segundo por Gil apud Almeida (2007), as etapas da Pesquisa-Ao so:
Fase exploratria Reconhecimento visual do local, consulta de dados e discusses inicias
com os envolvidos no processo;
Identificao e formulao do problema;
Realizao de seminrio Discusso para elaborao das diretrizes de pesquisa e aes a
serem realizadas;
Seleo de amostras Definio dos dados necessrios as anlises e planejamento;
Coleta de dados Definio da forma de coleta de dados;
Anlise e interpretao dos dados Com utilizao dos dados levantados;

 Elaborao do plano de ao Planejamento das aes para soluo das no

conformidades identificadas, de acordo com as especificaes do objeto de estudo;
Registro e divulgao dos resultados Podendo ser atravs de relatrio para descrio das
aes e resultados.
A metodologia definida para a realizao das atividades, que permitisse alcanar os objetivos
propostos, segue o princpio da melhoria contnua, ou kaizen, que, conseqentemente, implica
na utilizao do ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, (Figura 1). Este mtodo envolve as
seguintes etapas:
e)
f)
g)
h)

Plan (P) Planejar : Anlise da situao atual;

Do (D) Fazer : Implantao de melhorias;
Check (C) Checar : Avaliar o desempenho aps implantao;
Action (A) Agir : Verificar as melhorias e adaptaes.

A metodologia utilizada para implantao do programa e definio do plano de ao foi o

modelo de implantao proposto por Canto, Santos & Gohr (2006), no qual os autores
aplicaram o sistema 5S em um setor de uma empresa de pequeno porte, com melhorias
considerveis para a mesma.
Este modelo de implantao possui trs etapas: preparao, implantao e manuteno, onde
as etapas do modelo so interligadas pelo ciclo PDCA (planejamento, implantao, checagem
e verificao constante). A Figura 1 expe o mtodo proposto pelos autores
supramencionados.
A aplicao dos 5 sensos, propriamente dita, segue a metodologia do sistema 5S:

Seiri (Princpio da Utilizao);

Seiton (Princpio da organizao);
Seiso (Princpio da limpeza);
Seiketsu (Princpio da sade);
Shitsuke (Princpio da Auto-disciplina).

Fonte: Canto, Santos & Gohr, 2006.

Figura 1 Metodologia de implantao do programa 5S

O modelo de implantao ilustrado na Figura 1 atende a necessidade do projeto do programa

5S pela simplicidade de implantao por se tratar de uma empresa de mdio porte e as
mudanas serem realizadas em um setor da empresa, evitando questes burocrticas e excesso
de tempo para realizao das modificaes.
Para Tanto, procurou-se obter o comprometimento e participao dos funcionrios do setor,
com realizao de seminrio inicial para apresentao e explicao do programa e princpios
5S, no intuito de incumbir nos funcionrios envolvimento e responsabilidade quanto
implantao dos sensos 5S.
4. O setor de injeo termoplstica e a implantao do modelo 5S
Com 6.366,17 m2 de rea coberta, a empresa na qual foi delimitado o setor de injeo
termoplstica para a implantao do modelo 5S, atua na produo de sandlias, tamancos e
chinelos, alm de placas de material de E.V.A. (Etileno de Acetato de Vinila) e microporosa
(borracha sinttica), que sentiu a necessidade de ampliar e diversificar os seus produtos para
atender ao atual nicho de mercado voltado para sapatilhas full plastic, produto que tem a
injeo termoplstica como processo principal.
O processo de injeo umas das principais atividades na fabricao do produto, sendo
responsvel pela produo das alas, entre masculinas e femininas, infantis e adultas, bem
como solados para chinelos e o recente produto inserido na produo da fbrica, sapatilhas
composta de material P.V.C. (Policloreto de Vinila) e pigmentos, modelo full plastic.
O setor de injeo est localizado no segundo galpo de produo da fbrica, com dez
funcionrios, e uma rea de 74,37 m2, onde ficam alocadas 3 mquinas injetoras
convencionais (com espera de mais uma aquisio de mquina injetora), estantes com
matrizes (moldes) e ferramentas para setup, containeres (para estoque produtos acabados do
setor e, posteriormente, transportar para as esteiras de montagens), insumos para injeo
(pigmentos, material PVC, etc), containeres vazios, material refugado antes de ser enviado
para o moinho, e demais materiais e objetos existentes no setor.
Com as anlises realizadas no setor, a partir do layout e organizao do espao do mesmo, foi
identificada a necessidade de implantao do programa 5S, no intuito de permitir a insero
de melhorias voltadas para o desempenho do processo, qualidade do produto e atividades de
trabalho dos funcionrios, reduo de esforo e atividades, como movimentaes e transportes
desnecessrios ao processo de injeo. Trabalhando, ainda, a perspectiva de implantao de
ferramentas lean, posteriormente: Troca Rpida de Ferramenta - TRF, Padronizao, Gesto
Visual, Kanban, etc.
Foram, dessa forma, definidas aes de melhorias para o setor com atividades voltadas para o
programa 5S, de acordo com a metodologia apresentada. Tais aes so descritas por etapas:
1 Etapa: Preparao
Na fase de preparao, foi realizada apresentao explicativa sobre o programa 5S com todos
os funcionrios do setor, mostrando os principais aspectos, objetivos, utilizao e benefcios,
com o intuito de esclarecer, motivar e conseguir o envolvimento de todos inseridos no
processo. Foi, assim, registrado o estado atual do setor atravs de visita ao local e fotos.
Foi definida a equipe de trabalho (composta por 5 pessoas) no intuito de levantar todos os
objetos e informaes existentes no setor, classificar estes objetos entre necessrios e nonecessrios e identificar a freqncia de uso.

Coube a esta equipe realizar uma reunio para discutir a condies do ambiente de trabalho e
modificaes necessrias, de acordo com as idias levantadas a partir de uma discusso
realizada com todos os funcionrios do setor a cerca destas mudanas, considerando a
percepo dos trabalhadores do seu ambiente de trabalho, opinies e necessidades e demais
idias.
Foi realizado um Brainstorming com a equipe de trabalho voltado a identificao das causas
das principais questes levantadas na reunio com os trabalhadores do setor, e determinao
das melhores solues para estas questes, no intuito de tornar o ambiente de trabalho o mais
organizado e harmnico possvel.
As idias propostas pelos funcionrios e discutidas em reunio subsidiaram as decises para o
planejamento de implantao, dentro da realidade da empresa.
2 Etapa: Implantao
Atravs de reunio com os responsveis pelo programa 5S, com apoio da equipe de trabalho,
e de posse de informaes relativas ao setor, foi elaborado o plano de implantao, ou plano
de ao.
Paralelo a esta, foi realizada a implantao do 1 senso princpio de utilizao para realizar
a separao de todos os objetos e informaes desnecessrios para o setor, excluir os objetos
desnecessrios e definir os locais adequados de alocaes dos objetos e ferramentas
necessrios, considerando o espao disponvel, necessidade de proximidade, entre outros
aspectos.
Como conseqncia das atividades anteriores e elaborado o plano de implantao, foi definido
o Dia da Faxina, ou Dia D, para limpeza e organizao do local de trabalho ditado pelo
plano de implantao das mudanas, organizando o ambiente de trabalho, com a participao
de todos os trabalhadores do setor.
3 Etapa: Manuteno
Foi realizado o registro fotogrfico das mudanas realizadas, bem como uma avaliao destas
para identificar no-conformidades e/ou oportunidades de novas melhorias.
A interveno no setor de injeo pelo programa 5S segue a metodologia do Crculo de
Deming (PDCA), estando em constante melhoria. Portanto, aps realizado o dia D, com
organizao e limpeza do setor, novas modificaes foram e continuaram sendo realizadas no
setor dentro do planejamento do programa, pelo incentivo a participao e envolvimento dos
funcionrios para manter e buscar melhorar continuamente o ambiente e atividades de
trabalho, com avaliao da situao presente e questionamentos novas modificaes.
O treinamento e conscientizao continuam sendo trabalhados constantemente entre os
funcionrios, atravs de reunies sobre a importncia do programa, as melhorias alcanadas
com o mesmo, repercusso do sucesso do sistema 5S, e a busca pela cooperao cotidiana de
todos os envolvidos.
4.1. Estado do setor antes do programa 5S
O setor de injeo da empresa, localizado no galpo de montagem, composto,
principalmente, por 3 injetoras convencionais, posto de trabalho do operador de injetora,
estantes para guardar as matrizes, estoque de insumos e local de preparao da matria-prima
(mistura de material PVC, pigmentos e reciclado), caixotes vazios e estoque de produtos
acabados do setor (alas e solados).

Inicialmente, estes elementos, existentes no setor de injeo, bem como as ferramentas e local
de trabalho, no possuam espao definido, demarcaes ou organizao, estando alocados no
espao de todo o setor, interferindo no layout, fluxos de materiais e ferramentas, reduzindo,
consideravelmente, o ambiente de trabalho no setor, com uma grande quantidade de estoque
de produtos dispersos em vrios locais e aumentando o tempo do lead time, devido a esperas e
transportes realizados pelas disposies das ferramentas e materiais no setor (layout).
As ferramentas utilizadas pelos funcionrios, quando da troca de matriz, eram guardadas na
estante de matrizes, distantes do posto de trabalho do operador, aumentando o tempo de setup
devido busca e procura, e existia apenas uma caixa de ferramentas para as trs mquinas,
levando o operador a esperas de ferramentas que estavam sendo utilizadas para setup em outra
mquina, ao mesmo tempo.
A caixa de ferramentas encontrava-se sem padro de organizao, aspectos estes que
culminava em esperas e transportes desnecessrios quando da realizao de setups. O material
de refugo era estocado em sacos dispersos prximo ao local de trabalho do operador, sem
local adequado e definido.
Em resumo, a rea total onde se encontram estabelecidas as estantes de matrizes e os caixotes
vazios era 16,28 m2, rea esta determinada para a instalao da quarta mquina injetora
adquirida pela empresa. E a rea onde anteriormente era utilizada para a extenso do estoque
de produtos acabados do setor, prxima ao estoque de insumos e local de preparao de
materiais, era 37,49 m2.
Com a implantao dos princpios 5S os locais foram modificados no intuito de reservar a
rea onde se encontravam as estantes e caixotes vazios (16,28 m2) para a nova mquina, sendo
o local definido para organizar as estantes e caixotes o espao utilizado pelo excesso de
estoque, e este foi delimitado no espao restrito apenas de estoque.
4.2. Estado do setor aps o programa 5S
Com a implantao do 5S no setor, foram definidos os locais adequados de cada tipo de
objeto, ferramenta e insumo necessrios ao setor, com demarcaes e utilizao de etiquetas
para identificar os locais de guardar materiais e ferramentas, baseado no princpio de
organizao - um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
O local de preparo do material a ser injetado, estoque de insumos, estoque de caixotes vazios
e estante de matrizes foram alocados e demarcados onde anteriormente havia a extenso do
estoque de produtos acabados do setor (alas e solados).
O estoque de produtos, depois da implantao do modelo, foi delimitado no espao definido
para estoque, ou seja, o local anteriormente ocupado por produtos acabados foi substitudo
pelos materiais utilizados para realizao das atividades no processo, liberando o espao onde
antes se encontravam para a instalao da nova mquina injetora.
A estante de matrizes, depsitos de insumos e de mistura foram etiquetados e organizados nos
locais de acordo com a utilizao (do mais utilizado ao menos utilizado), e as matrizes em
termos ergonmicos, com facilidade de acesso para os funcionrios.
Para cada mquina foi organizada uma caixa de ferramentas com todas as peas e ferramentas
para setup e demais atividades do operador, sendo estas organizadas de forma padro atravs
de etiquetas que orientam os locais de cada objeto. Para o refugo foi definido um tambor
especfico para dispor o material de refugo a ser levado ao moinho.

O refugo depositado em sacos, de acordo com o tipo e cor, localizados abaixo da mesa de
trabalho e depois levados aos tambores de refugo.
No posto de trabalho do operador de injetora tambm houve modificaes, foi delimitado o
espao para agregar os caixotes vazios, prximos a mesa de trabalho, em quantidade
suficiente para atender a necessidade do trabalhador, onde o abastecer da esteira e responsvel
pelo estoque do setor de injeo promove o abastecimento de caixotes, quando necessrio.

Figura 2 Melhorias no local de trabalho aps o 5S

5. Resultados e discusses: Melhorias alcanadas com o 5S
Em relao ao layout geral, houve uma racionalizao da rea utilizada para estantes de
matrizes, ferramentas, caixotes vazios, insumos, estoques de produtos acabados do setor
(alas e solados) e demais materiais e objetos existentes no setor.
Anteriormente, a rea total utilizada para alocar os fatores citados acima era 74,37 m2 - 16,28
m2 utilizado para caixotes vazios, estantes de matrizes e ferramentas; 37,49 m2 utilizado para
extenso do estoque de produtos; e 20,59 m2 utilizado para estoque de insumos e preparao
de materiais.
Com a racionalizao destes espaos, houve uma reduo de 22% na utilizao da rea total
descrita (74,37 m2), pois a rea de 37,49 m2 e rea de 20,59 m2 foram definidas e organizadas
para as estantes de matrizes, caixotes (containeres) vazios, estoque de insumos e preparao
de materiais, o estoque foi delimitado e organizado na rea restrita para estoque de produtos
acabados do setor (a espera de abastecer as esteiras), e a rea de 16,28 m2 foi reservada para a
quarta mquina injetora.
A Tabela 1 apresenta explicao sobre as mudanas do programa 5S para o setor de injeo.
Sensos
Utilizao
(Seiri)

Antes da Implantao
- Existiam objetos e
materiais que no eram
necessrios ao setor.
- Objetos, ferramentas e
materiais em utilizao no
setor estavam em locais
inadequados.

Depois da Implantao
Foi
realizada
a
separao dos objetos; os
desnecessrios ao setor
foram remanejados ou
descartados e os objetos
necessrios
foram
alocados em locais de

10

Estes
objetos
desnecessrios ocupavam
muito espao e tornavam o
ambiente desordenado.

Organizao
(Seiton)

As ferramentas e
materiais eram dispostos
em locais variados, sem
ordens, delimitaes e
indicaes.
- objetos que eram
solicitados constantemente
estavam em locais de
difcil acesso.

Limpeza
(Seiso)

- O setor recebia limpeza

apenas quando havia tempo
ocioso dos funcionrios,
quando
no
havia
programao.

Sade
(Seiketsu)

- A implantao dos trs

primeiros sensos fez com
que as pessoas envolvidas
atentassem para questes
pessoais.
- Pode-se dizer que as
pessoas envolvidas no setor
no
possuam
espontaneamente
este
senso, pois no tomavam
iniciativas para a melhoria
de seu prprio ambiente de
trabalho.

Autodisciplina
(Shitsuke)

utilizao (adequado).
- Houve a participao da
equipe que realizou o
senso, esta incorporando a
importncia
e
responsabilidade
deste
trabalho.
- Os dispositivos foram
organizados por ordem de
utilizao das peas mais
solicitadas e em ordem de
cores.
- Reduziu-se o tempo de
busca
dos
materiais
(insumos) e ferramentas
para setup.
- As estantes e caixas de
ferramentas
foram
ordenadas dentro de uma
padronizao.
Os
equipamentos
maiores foram ordenados
por tamanho e utilizao.
- Os locais foram
delimitados de acordo
com
os
materiais
alocados.
- Os funcionrios passam
a preocupar-se com a
limpeza e sempre que
possvel
verificam a
necessidade de limpeza.
- Procuram manter a
filosofia de no sujar.
- Est em processo de
implantao, porm os
resultados
j
so
observveis.
- Este senso ainda no
est
completamente
implantado,
porm,
verificou-se
que
as
pessoas j esto tomando
iniciativas
que
demonstram
que
a
autodisciplina comeou a
ser desenvolvida.

11

Fonte: Dados do estudo, elaborada pelos autores, 2009.

Tabela 1 Impactos da implantao do programa 5s
imperativo elucidar que as mudanas no layout do setor foram determinadas a partir do
fluxo de materiais e ferramentas utilizados no setor, este promovendo o fcil e livre acesso a
utilizao dos objetos necessrios nas atividades do setor de injeo.
6. Consideraes finais
O estudo em questo apresentou a aplicao do programa 5S, como pr-requisito para a
implantao de demais ferramentas enxutas, e a partir da seqncia de aplicao do mtodo
5S foi possvel identificar a necessidade de aplicao das tcnicas do SMED e padronizao,
de acordo com as prioridades identificadas na anlise do setor.
Com a implantao do sistema, houve uma racionalizao do local de trabalho, com reduo
de 22% do espao utilizado pelo processo, o que permitiu que a empresa alocasse no setor a 4
mquina injetora convencional, para ampliar a capacidade produtiva.
As melhorias com liberao de rea do setor (antes mal utilizada), organizao dos postos de
trabalho, estoques de matrizes, ferramentas e peas para setup, estoque de produtos e insumos
e containeres vazios, possibilitaram aumentar a flexibilidade do processo, pela melhoria das
atividades e reduo de movimentos, transportes e atividades desnecessrias, ao mesmo
tempo em que permitiu preparar a casa para ampliao da capacidade produtiva da empresa,
melhoria de desempenho e possibilidade de implantao de sistemas de gesto de qualidade e
filosofia Lean Manufacturing.
possvel constatar que foram alcanados resultados considerveis com a implantao do
programa 5S no setor, no sentido de racionalizao do espao existente, organizao e
limpeza, as quais melhoraram as atividades de trabalho, incumbiram a responsabilidade dos
funcionrios em participar e manter as mudanas realizadas, e possibilitou obter,
concomitantemente, a participao destes nas aes de melhoria contnua.
Sendo, igualmente, necessrio salientar que o programa 5S, aps a implantao em um
sistema produtivo, no finaliza no 5 senso, mas torna-se atividade cotidiana e contnua pelos
envolvidos no programa e ambiente de trabalho, ou seja, compe-se um ciclo definido
claramente pelo mtodo PDCA, com checagem e aes constantes de melhoramento
incremental, kaizen, no qual os resultados vo sendo, gradativamente, incorporados ao sistema
e possibilitam aplicao de atitudes de gesto, programas, mtodos, ferramentas de melhoria
de qualidade, aproximando das prticas da Qualidade Total.
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