Institute of Business Management

MBA Gesto de Empresas 2012/2013

Gesto de Operaes e Logstica

Jos Pereira
Dezembro 2012

ndice

- Introduo

- Histria

.......................................................

..............................................................

- Conceitos e Implementao

...............................

- Metodologia

....................................................

- Ferramentas

......................................................

- Case Study

.......................................................

- Bibliografia

.......................................................

17

Six Sigma

Introduo
Neste trabalho em que se pretende explicar o Six Sigma numa perspectiva mais prtica e
adaptada minha experiencia profissional, inicio por um breve relato do historial do Six
Sigma, descrevendo em seguida a metodologia e fazendo uma apresentao das ferramentas
que so a base da gesto de melhoria contnua de processos dentro da organizao em que
trabalho.
Existem uma grande variedade de ferramentas, as quais no entro em detalhe, pois para
apresentar todas teria que escrever um compndio, e mesmo assim quando terminasse teria
que reformular pois esto em constante evoluo.
O objectivo deste trabalho apresentar o Case Study e as ferramentas que mais utilizamos na
Videojet.
A aplicao destas metodologia e suas ferramentas existem para auxiliar as organizaes na
sua busca de melhoria contnua de processos, quer as dificuldades surjam por uma no
conformidade, quer por reclamao do cliente (interno ou externo) demonstrando uma
insatisfao com o produto ou servio .

Six Sigma

Histria

O Six Sigma nasceu na Motorola em 1986 como um mtodo de melhoria de processos com
vista a eliminar defeitos e melhorar continuamente os processos internos/ externos, por forma
a aumentar a eficcia e rentabilidade do produto ou servio.
Para entender melhor a implementao desta metodologia do caso de estudo que vamos
analisar, gostaria de fazer uma breve descrio da introduo do Six Sigma, dentro da
Videojet.
Em 1999 a Videojet pertencia ao Grupo Marconi dedicado s telecomunicaes, mas este
grupo que estava a passar srias dificuldades econmicas acabou por vender a empresa a
General Electric (GE). Esta foi a primeira empresa a introduzir esta metodologia na Videojet ao
formar os seus gestores de Topo em Six Sigma Blackbelts .
A GE teve dificuldades de implementar no terreno o Six Sigma, pois houve muita resistncia
mudana e a estratgia de ser s o Top Management a obter formao, revelou-se um
fracasso depois na implementao nas camadas abaixo.
Em 2002 a Videojet foi adquirida pela Danaher - organizao que tinha uma larga experincia
nesta metodologia, tinha uma estrutura transversal a todas as empresas do grupo e
disponibilizou os recursos humanos, meios materiais para implementar o Six Sigma como
sistema obrigatrio de negcio do Grupo Danaher.
As razes do sucesso desta implementao devem-se a :
Existncia do departamento DBS (Danaher Business System)que est na hierarquia do Topo,
ou seja pertence e reporta ao CEO, logo isso tem um impacto forte nas suas intervenes, pois
suportado pelo maior Sponsor.
A vasta experincia deste departamento, bem como a partilha de Sucess Stories dentro
do grupo, o que lhes d muita visibilidade e promoo, imprimindo maior credibilidade nos
seus processos.
Aplicao de Best Practicespor exemplo se j se implementou um processo igual numa
empresa do grupo, aplica-se esse mesmo processo nossa organizao, o que permite poupar
tempo e dinheiro.

Six Sigma

Conceitos e Implementao

O Six Sigma est focalizado e orientado para oferecer ao cliente, interno ou externo, uma
qualidade melhor do produto ou servio. Nas organizaes que implementam esta
metodologia tm por objectivo melhorar processos produtivos, servios, mudanas de
estratgia e at mesmo mudanas radicais de liderana dentro da organizao.
A ideia identificar nos variados processos inconformidades ou oportunidades de melhoria
que no correspondem ou podem vir a defraudar as expectativas do cliente, ento de uma
forma planeada identifica-se o GAP (quase sempre atravs de VOC), para que se possa
utilizar os mtodos do Six Sigma.
As necessidades de implementao e objectivo do Six Sigma podem vir de uma melhoria de
qualidade, ou produtividade, ou mesmo por imposio da Gesto, sendo este o caso de
estudo que apresento .
Alguns dos benefcios que o Six Sigma traz s organizaes so: diminuio dos custos
organizacionais, aumento de qualidade e/ou produtividade, focalizar no ganhar/reter clientes,
definir prioridades em actividades que no adicionam valor.
H uma resistncia natural a tudo que seja novo ou que venha alterar hbitos e vcios numa
organizao, um aspecto que tem de ser levado em conta, porque esta resilincia pode ser
uma pedra de travo implementao das ferramentas do Six Sigma.
O objectivo de uma empresa quando implementa o Six Sigma de aumentar a qualidade, por
meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada.
Considerando todos os aspectos importantes para o negcio, essa metodologia tambm
prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra esforos na reduo dos custos e no
aperfeioamento da eficincia e eficcia de todas as operaes.
O envolvimento e compromisso da Administrao (SPONSOR), em conjunto com as habilidades
de gerir este projecto, bem como centrar a ateno no cliente, levam a que se tenha sucesso
na aplicao da cultura do Six Sigma. Numa organizao com a filosofia Six Sigma existem
pessoas formadas com diferentes tipos de maturidade em gesto de processos. Essa
experiencia medida pelo belt que possuem, os cintures so: o Champion, Master Black Belt ,
Black Belt e o Green Belt, todos apoiam a estrutura e conduzem os processos por forma a
garantir que se aplica as ferramentas do Six Sigma, geralmente no so especialistas dos
produtos ou servios da empresa, esto nas reunies s para garantir os passos dos
processos, a utilizao das ferramentas e os tempos para cada um dos mbitos. So
responsveis por fazerem os grficos e relatrios, fazendo tambm a comunicao final do
processo da Mudana/ Implementao que se quer levar a cabo.

Six Sigma

As suas responsabilidades continuam no acompanhamento e verificao de cada passo que foi

decidido, certificando que esse projecto foi implementado e se tornou prtica comum na
estrutura.

Verifica-se em alguns casos que a pouca disponibilidade de funcionrios e administrao para

a realizao de formao e estudos e a complexidade das operaes necessrias, visto que o
Six Sigma muito mais complexo que a maioria dos outros programas de qualidade, levam a
alguma frustrao e abandono desta metodologia por parte dos gestores. Uma das
alternativas frequentes recorrer a uma consultoria contratada externamente para auxiliar na
implementao. No study case Danaher existe um departamento dedicado a implementar e
acompanhar esta metodologia no grupo.
Outro ponto importante a levar em conta o grau acadmico dos envolvidos e proporcionar as
ferramentas de apoio

Six Sigma

Metodologia

Existem dois mtodos, um para processos j existentes - DMADV, e outro para os novos
projectos ou lanamentos de produtos ou servios inovadores - DMAIC. Ambos so compostos
por cinco passos.

DMADV

Definio de meta (Objectivo Claro Conciso e Alcanvel)

Medvel (objectivo que se possa quantificar ou qualificar)

Analisvel (VOC, que apresente alternativas, um Tronco de decises)

Detalhado (que o seu design seja percebido pela organizao)
Verificvel (que seja facilmente observado por toda a organizao)

DMAIC

Definir o mbito (ouvir o VOC e identificar a necessidade)

Medvel (medir o impacto que tem na organizao Root causes)
Analisvel (VOC, que apresente alternativas, um Tronco de decises)
Implementar (as melhorias/ alteraes no processo)
Controlar (Garantir que no existem desvios do modelo Padro)

Six Sigma

Ferramentas

Existem uma variedade de ferramentas que podem ser seleccionadas e ajustadas ao

mbito em questo. Abaixo segue um grfico em que so mencionadas algumas dessas
ferramentas.

Six Sigma

Study Case

Vamos analisar o caso da Empresa Videojet na qual trabalho h 9 anos onde desempenho as
funes de GSA Manager.
A Videojet uma multinacional americana que factura 900 Milhes de dlares anualmente e
que est numa plataforma de negcio da DANAHER - um grupo do top 50 da Forbes que
representa 18 Bilies de Dlares anuais
A Danaher tem uma Universidade Bussiness System que ministra cursos de Lean Six Sigma e
outras ferramentas de apoio ao management, que na sua globalidade compe o DBS -Danaher
Business System .
Tive oportunidade de frequentar vrios cursos de Gesto entre os quais o Lean Six Sigma.

De seguida apresento o caso da aplicao Six Sigma cujo objectivo foi melhorar os sistemas de
Forecast Accuracy da Videojet.

Six Sigma

A Gesto Financeira (Cliente final neste caso) notou que havia discrepncias entre o relatrio
que se fazia no inicio do ms da previso de vendas e os resultados obtidos no final do ms.
Esta discrepncia originava vrios problemas (causa/efeito): o relatrio de previses que
emitimos todos os meses para a fbrica, por forma a prever stocks, produes no era fivel;
os Stakeholders precisavam ter viso clara das tendncias do mercado para tomar as
devidas providncias, podendo assim antecipar e controlar os efeitos que uma procura curta
ou exagerada possa provocar na supply chain.

Em primeiro lugar foi feita a apresentao do lder do projecto para que se pudesse ver a
importncia dos envolvidos, neste caso era mesmo o VP Financeiro da Emea Markus
Goddecke que liderava o projecto acompanhado pelo Champion que era o Dirk Mueller, um
quadro da Danaher que participava na gesto dos processos e dava visibilidade ao projecto,
tambm certificava a implementao no terreno .
Em segundo passou-se Definio de como estava a situao actual, e o que se pretendia
atingir no final do Kaizen (uma das ferramentas aplicadas neste caso) ou seja a meta final.
Terceiro, a Medio e Anlise durante um determinado tempo (levou dias) para ver como
estava o processo com Flow charts , mapping, fish bones, root causes, e conhecer
todas as etapas do processo e falhas que detectamos.
Fez-se a apresentao das solues que melhor se adaptam a este cenrio, revemos a sua
implementao e corrigimos falhas que possam existir. Por fim criamos um grfico e um SOP
(Standard Operation Procedure) detalhado com todas as fases do processo, claras e objectivas.
Diagramas e Grficos em conjunto com um memorando descrito de como proceder no futuro.
Quarta fase a Implementao, ou seja a comunicao ao campo do SOP com uma sucinta
descrio do que muda em relao ao procedimento anterior, somente dirigida aos
directamente afectados neste Roll out do SOP pelo Presidente da rea cujo Procedimento
afecta.
Quinta fase deste projecto e mais importante a Verificao deste SOP para saber que
efeitos realmente tiveram no campo. Esse acompanhamento ou follow up da
implementao no terreno foi feita pelo Dirk Mueller (DBS) contendo os nomes dos envolvidos
localmente e datas da implementao para que sejam responsabilizados pelo sucesso ou
fracasso da mesma, e geralmente essa responsabilizao recai na gesto de topo.

Six Sigma

10

Six Sigma

11

Six Sigma

12

Six Sigma

13

Six Sigma

14

Six Sigma

15

Six Sigma

16

Bibliografia

Danaher Business System, Management Procedures ,2011

Ricardo Anselmo Castro, Seis Sigma- para qualquer negcio , 2011

Grficos de Silicone Beach Training

Six Sigma

17