O contedo do plano

A oportunidade
Qual a oportunidade/mercado?
Quo grande esse mercado?
Quais so as tendncias deste mercado?
Qual a velocidade de crescimento?

A anlise de mercado
Segmento de mercado
Seu foco/nicho
O que j existe no mercado (produtos/ servios similares)
Competidores
Vantagens competitivas

A anlise econmica do negcio

Margens praticadas
Potencial de lucro
Custos fixos e variveis

O plano de marketing
Estratgia de mkt
Posicionamento do produto/servio
Preo
Canais distribuio - como voc chegar at seu cliente?
Publicidade e promoo

O plano de desenvolvimento
Qual o estgio atual de desenvolvimento do produto/empresa
Tempo e recursos necessrios para atingir metas
Anlise de riscos

Propriedade intelectual
Voc tem patentes?
Como voc se compara com os competidores neste aspecto?
Tecnologia (prpria ou de outros?)

Operacional
Ciclo operacional
Localizao e infra
Terceiros e parceiros
Regulamentaes, certificaes...
Produo

O time
Perfil e experincia de cada um
Apoio externo:
Profissionais
Professores
Consultores

$$$
Situao atual da empresa
Projees para 5 anos:
Demonstrativo de resultados
Fluxo de caixa
Balano
No esquecer: ponto de equilbrio, playback, ROI
No esquecer: mostrar todas as premissas usadas nas projees
$$ necessrios (usos e fontes)
Valuation ??? (Quanto vale sua empresa???)

Receita Negcios de Sucesso

Onde existe talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios.
Mas talento sem idias como uma semente sem gua. Quando o talento somado
tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo empreendedor est na iminncia de
ocorrer.
Porm, existe ainda a necessidade de um combustvel essencial para que finalmente o negcio
saia do papel: o capital. O componente final o know-how, ou seja, o conhecimento e a
habilidade de conseguir convergir em um processo no mesmo ambiente o talento, a tecnologia
e o capital que fazem a empresa crescer.

Talento Pessoas

Tecnologia Ideias

Capital Recursos

Know-how - Conhecimento

Negcio e Sucesso

Fatores Crticos a serem analisados constantemente

A empresa deve estar preparada para monitorar:

Foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais)

Fatores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,

fornecedores)

Deve haver opes e anlises de custos para o gerenciamento dos riscos identificados

Anlise de impacto que os riscos podero trazer organizao

Sumrio Executivo
Para auxiliar na preparao do Sumrio Executivo, procure responder s seguintes perguntas:

O que?
Ex.: Qual o propsito do Plano?
O que voc est apresentando?
O que a sua empresa?
Qual seu produto/servio?

Onde?
Ex.: Onde sua empresa est localizada?
Onde est seu mercado/clientes

Por qu?
Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado?

Como?
Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como est a sade financeira de negcio?
Como est crescendo sua empresa?
(Faturamento dos ltimos 3 anos, etc)

Quanto?
Ex.: De quanto dinheiro voc necessita?
Como se dar o retorno sobre o investimento?

Quando?
Ex.: Quando seu negcio foi criado?
Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Dicas finais

Revise o plano (consultores, professores, board)

Mostre o que voc est oferecendo

Faa cenrios

Faa uma apresentao ppt de 12 slides/15minutos

Seja objetivo

Use grficos e tabelas

Evite excessos: coloque em anexo

Faa sua prpria planilha (evite formatos padres de softwares)

Referencie todas os dados que no so seus

Preocupe-se com a aparncia do plano

Encaderne de forma que seja de fcil manuseio

Faa vrias verses do plano para cada pblico alvo diferente

Faa ainda um Sumrio Executivo Estendido (3 a 5 pg)

Refletindo
Lembre-se dos dois benefcios do fracasso.
voc aprende o que no funciona;

Primeiro, se voc fracassa,

Segundo, o fracasso d a voc a oportunidade para tentar um novo

caminho, ou seja, a oportunidade de se comear de novo, com
inteligncia.

Empreendedorismo, transformando ideias em negcios 2. Aula Plano de Negcio

Empreendedorismo, o que ?
Podemos definir empreendedorismo como conjunto de atitudes criativas e inovadoras que
priorizam valores como a gerao e distribuio de riquezas, auto sustentao e o
desenvolvimento econmico e social.

Histria

A dcada de 90 foi a dcada do empreendedorismo nos EUA

Desfrutou de 8 anos de crescimento econmico, o perodo mais longo de crescimento

contnuo no sculo 20.
Boom da Internet
Ganhos vultosos nas bolsas de Nova York e Nasdaq
Novos jovens milionrios

A experincia brasileira

Assunto comea a ser discutido no mundo acadmico no incio da dcada de 80

Permanece na periferia da academia por vrios anos
Na dcada de 90, o empreendedorismo comea a ganhar fora, durante a abertura da economia
Os importados ajudam a controlar o preo, condio importante para o pas voltar a crescer
Problemas para competir com os importados ex. setor de brinquedo e confeco
Necessidade de modernizao
Para isso o governo inicia uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia
Com isso, o pas ganha estabilidade, planejamento e respeito e a economia volta a crescer
S no ano de 2000, surge um milho de novos postos de trabalho
Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores.
Nessa dcada o empreendedorismo comea a ser ensinado em todos os cursos superiores.

Concluso:
Empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando empregos e prosperidade.

Iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil

Comeam a aumentar...
Softex (Genesis)
Empretec (SEBRAE)
Brasil Empreendedor
Projeto REUNE (CNI/IEL)
Comea a haver a figura do capitalista de risco
Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas
Ensino de empreendedorismo nas universidades
Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst &
Young...)
Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs...
Crescimento de franquias

Preocupao SEBRAE mortalidade pequenas empresas

Mortalidade de Pequenas Empresas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

31%

69%

(fund. Em
2001)
Emp. com 1
ano

37%

63%

(fund. em
2000)

49%

53%

51%

47%

(fund. em
1999)

(fund. em
1998)

em 3atividade
Emp. com 2Empresas
Emp. com
Emp. com 4
anos
anos
anos

60%

40%

(fund. em
1997)
Emp. com 5
anos

Causas de Mortalidade

Quais os principais motivos identificados pelo Sebrae para a grande mortalidade das
empresas?
Falta de experincia no ramo;
Pouco tempo dedicado ao estudo da viabilidade do negcio;
Falta de planejamento antes da abertura;
Descuidos na administrao do negcio, principalmente na gesto do fluxo de caixa;
Dedicao parcial ao negcio;
Estrutura inadequada; Falta de clientes;

Podemos tambm citar alguns fatores externos que causam a mortalidade das
pequenas empresas:
Constante crise econmica em que vive o pas
Falta de incentivos e subsdios apropriados exportao de produtos fabricados por MPEs
Alta taxa de juros (SELIC)
Difcil acesso ao crdito e a exigncia de contra partidas abusivas para pleitear financiamento
Alta concorrncia estrangeira, especialmente asitica e americana
Peso dos encargos para a contratao, manuteno e dispensa de empregados

Empreendedorismo
Mas, mesmo com todas essas dificuldades, ainda existem pequenos empreendedores que obtm
sucesso com seus negcios. Portanto:
Onde est o problema?
Ser que essa barreira no poderia ser
Ultrapassada com a capacitao, com o
Conhecimento e com o profissionalismo dos
Empreendedores!?

 O correto no procurar o culpado pelo insucesso dos negcios, e sim onde se cometeu o erro e
buscar corrigi-lo.
Logo, fica a questo:
O que o empreendedor deve fazer para defender-se dos fatores externos e promover o crescimento
do seu negcio de forma consistente e estvel?
H uma nica resposta para este questionamento:
Planejar
*O planejamento de um negcio de suma importncia para, inicialmente, o empreendedor se
estabelecer e em seguida lucrar.

Empreendedorismo, transformando ideias em negcios aula 2

Quem o empreendedor?

Para que o empreendedorismo ocorra nas organizaes

Haver a necessidade de pessoas que o faam acontecer, ou seja, os empreendedores.
O empreendedor aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem uma viso futura da
organizao (Dornelas, 2001)

Empreender
Empreender (Grego)
fazer acontecer com as prprias mos

O empreendedor

Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos

referentes ao empreendedor:

Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo o que faz

Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico
onde vive
Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar

Os trs pilares do empreendedor so:

- Conjunto rede de contatos
- Conjunto rede de controle
- Conjunto rede realizao

Mitos sobre o empreendedor

Mito 1: Empreendedores so natos, nascem para o sucesso

Realidade:

A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.

Mito 2: Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos

Realidade:

Evitam riscos desnecessrios

Compartilham os riscos com os outros

Mito 3: Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe

Realidade:

So timos lderes

Criam times

O processo empreendedor

Empreendedorismo Corporativo:
Histria e Processo Empreendedor
2. Aula Empreendedorismo

Histria - Empreendedorismo Corporativo

Sculo XVII
* Richard Cantillon importante escritor e economista desse sculo, considerado por muitos como
um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar:
- Empreendedor: aquele que assume risco
- Capitalista: aquele que fornecia o capital

Sculo XVIII
* Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido
ao incio da industrializao que ocorria no mundo, atravs da Revoluo

Industrial.

Sculo XIX e XX
* Nesse final e incio de sculo, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores (o que ocorre at hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico,
ou seja, aquele que dirige e controlam as aes desenvolvidas na organizao.

Empresas Start-up
Uma empresa Start-up aquela que est sendo formada a partir da viso de um empreendedor ou de
um grupo.
Na Start-up tudo tem que ser construdo, enquanto nas demais j existe algo a partir do qual ser feito
um novo plano.

Empreendedorismo de start-up X corporativo

Start-up

Criao de riqueza

Busca investimento junto a vrios segmentos

Cria estratgias e culturas organizacionais

Construir / melhorar a imagem da marca

Busca recursos internos ou realoca os existentes

Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente
com a estratgia da organizao

Sem regras

Horizonte de curto prazo

Passos rpidos (caos controlado)

Regras claras

Horizonte de mdio-longo prazo

Burocracia

EC

Start-up

EC

Muitas corporaes podem ser resistentes ao empreendedorismo porque contradiz suas

filosofias e seus procedimentos.

Porm, elas entendem que precisam ser mais empreendedoras!

Empreendedor Corporativo

Diferentes tipos de empreendedores

Tipo 1. O empreendedor em busca de resultados (clssico)
Tipo 2. O grande vendedor
Tipo 3. O Gerente
Tipo 4. O criativo ( gerador de idias)

Tipos de empreendedores
Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados (empreendedor clssico)

Tem uma necessidade grande de realizao

Sente a necessidade de receber um feedback (avaliao) de sua performance

Planeja e estabelece metas

Tem uma forte iniciativa pessoal

Compromete-se fortemente e se identifica com a organizao

Possui autocontrole (define os caminhos a seguir)

Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e no pelos outros

Tipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso atravs de sua rede de relacionamentos, capacidade de
vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais)

Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia)

Deseja ajudar aos outros

Acredita que os relacionamentos, interaes e as atividades sociais so importantes

Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas

Acredita que o ato de vender crucial para que a empresa implemente suas estratgias

Geralmente tem alguma experincia em vendas

Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientao ao
crescimento profissional)

Deseja ser um lder corporativo

competitivo

decisivo (gosta e sente-se vontade ao tomar decises)

Deseja o poder

Tem atitudes positivas em relao autoridade

Fica um pouco distante dos demais funcionrios

Tipo 4 - O criativo (gerador de idias)

Desejo de inovao

Adora idias, curioso, mente aberta

Acredita que o desenvolvimento de novos produtos parte crucial para a estratgia da

empresa

muito inteligente, o ato de pensar o diferencial de sua abordagem empreendedora

Usa a inteligncia como vantagem competitiva

Deseja evitar tarefas muito arriscadas

Diferentes papis dos empreendedores

Iniciador
Apoiador (Sponsor) / Facilitador
Defensor de idia (Champion) / Gerente
Crtico

Papis dos empreendedores

Iniciador:
aquele que d incio ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema
interno que deve ser resolvido, uma inovao que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores
de projetos, mas geralmente os gerentes que acabam fazendo isto acontecer.

Apoiador (Sponsor) / Facilitador:

So os gerentes seniores, diretores ou outros funcionrios de alto escalo, os quais agem como crticos
e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e at mesmo interferindo e

tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. o grande protetor do
projeto internamente e facilitador do processo.

Defensor da idia (Champion) / Gerente:

o que lidera e dirige o projeto, que coloca as ideias em prtica, define estratgias para superar
obstculos e leva o projeto para a fase de implementao.

Crtico:
o advogado do diabo, est sempre analisando questes crticas, identificando pontos fracos,
apresentado alternativas para implementao e argumentos para a no implementao de certas idias,
tudo com base em sua experincia e conhecimento do mercado e da empresa.

Papis principais
Os dois papis mais importantes so o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes
definiro a continuidade ou no do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro
abrindo caminho para que isso ocorra

Como selecionar o apoiador

Atentar para:

Como seu trnsito dentro da organizao, se bem relacionado e visto de forma

respeitosa pelos outros;

Se ele/ela uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos
inovadores adiante;

Se ele/ela j atingiu status suficiente na organizao e no v o projeto como uma forma

de se autopromover;

Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decises na organizao;

Se ele/ela uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decises so

tomadas e implementadas na organizao;

Se ele/ela uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura
focar suas aes, buscando resultados.

Empreendedorismo Corporativo
Algumas empresas adotam o intra-empreendedorismo, que nada mais do que quando o funcionrio
passa a se sentir dono da empresa e tem liberdade para criar novos projetos e orient-los. O ambiente
de trabalho permite isso e novas idias so cobradas do funcionrio.
Mas... CUIDADO

Empreendedorismo Corporativo
Limite
Bom senso
So fundamentais!
Deve-se tomar cuidado, porque voc envolve o profissional, mas ele no pode perder o senso de
limite. Ele no pode sair mandando e desmandando e ainda tem de saber respeitar as normas e
o outro dentro da empresa."

Armadilha
Se o bom senso no for praticado, o funcionrio cair em uma armadilha.
Ele tem que ter em mente que no manda na empresa, no pode demitir nem tomar decises, apenas
agir como empreendedor.

Boa opo
O intra-empreendedorismo muito positivo para a empresa, j que o funcionrio trabalha com mais
vontade, garra e energia.

Desligamento doloroso
Neste caso, um processo de demisso se torna muito mais difcil. "Voc trabalha com muito mais garra
no intra-empreendedorismo. E, quando a pessoa desligada, o sofrimento maior, j que ela tinha a
empresa como se fosse dela.