1.

PERFIL DO PROFISSIONAL
Conceito - Esta uma funo de assessoria. Domina habilidades requeridas num escritrio,
demonstra capacidade para assumir responsabilidade e tem iniciativa. - No dia a dia, este
profissional deve ser mais do que a pessoa que digita, mantm seu arquivo e atende
telefonemas. Deve assumir decises de nvel gerencial e transmitir segurana na realizao
das tarefas. - importante adquirir tambm conhecimentos da rea em que atua. - A
competncia deste profissional pode ser avaliada pela sua capacidade em lidar com as
pessoas.
Responsabilidades - Participao ativa em encontros.
- Preparao de eventos.
- Redao de correspondncias.
- Preparao de relatrios administrativos.
- Digitao e edio de textos.
- Superviso e treinamento de auxiliares.
- Seleo e recomendao de equipamentos para escritrio. - Aquisio de material de uso
dirio.
Natureza da funo e importncia - Esta profisso exige descrio.
- Desenvolva tambm habilidades relativas a finanas, economia, marketing, administrao,
comrcio exterior, contabilidade, tributao e relaes humanas no trabalho. - Para alcanar
bom xito importante ser perseverante, aprender sempre e quebrar paradigmas. - Continue
sempre aprendendo. Tenha a mente aberta para acompanhar o desenvolvimento do
conhecimento e procure implementar suas habilidades. - Tenha rigoroso controle de qualidade
de todo o seu trabalho e revise todo o que faz.
Obstculos - Falta de informaes.
- Inibio.
- Medo exagerado de situaes ou equipamentos novos.
- Incapacidade para boa comunicao.
- No saber ouvir.
- Ser exageradamente extrovertido.

- Ser exageradamente tmido.

- Indiscrio.
- Desinteresse profissional.
- Uso abusivo do telefone para conversas particulares.
- Desleixo com a expresso corporal e roupas.
- Excesso de curiosidade.
- Ausncia prolongada da sala onde trabalha.
- Fofocas.
- Impertinncia.
- Egosmo.
Conhecimentos desejveis - Procedimentos de trabalho.
- Regulamento e filosofia da empresa.
- Objetivos da empresa.
- Organograma.
- Poltica de negcios.
- Slidos conhecimentos sobre administrao.
- Saibam falar ingls.
- Dominem variados processadores de texto e planilhas eletrnicas. - Conhecimento
sobre organizao do trabalho.
- Entendam de matemtica financeira.
- Saibam operar calculadoras.
- Interessam-se por marketing.
Antes de ingressar na empresa - O emprego pode ser obtido por meio de indicao,
classificados, lista telefnica e endereos eletrnicos. - H anncios que do nfase a boa
aparncia, pedem fotos e do preferncia as solteiras. - Avalie voc tambm o comportamento
da empresa em que pretende trabalhar.

Currculo - A finalidade alcanar a entrevista.

- Diga sempre a verdade.
- A esttica deve ser bem cuidada.
- Disponha de informaes claras e objetivas.
- No revele salrio pretendido.
Estrutura do currculo - Dados pessoais
- Objetivo
- Posicionamento profissional
- Principais habilidades
- Experincia profissional
- Relao dos empregos
Formao escolar
- Idiomas
- Cursos extracurriculares
- Local e data
- Assinatura
- Carta de apresentao
Carta para acompanhar o currculo - Deve expressar o desejo de ingressar na empresa.
- Deve apresentar alguns motivos pelos quais tomou essa deciso. - A linguagem deve ser
clara, objetiva e precisa.
- Submeta sua carta para correes a um amigo de bons conhecimentos lingsticos. - Fale
sobre sua experincia.
- Solicite uma entrevista. ANEXO I MODELO DE CARTA DE APRESENTAO
Entrevista - Seja objetivo nas respostas s perguntas feitas pelo entrevistador. - Apresente boa
argumentao e organizao do pensamento. - Tenha ateno na maneira de vestir-se.

- Preencha o cadastro ou a solicitao de emprego com letra legvel e caprichada. - Evite tnis,
camiseta e chiclete.
- Conhea o perfil da empresa e o perfil da vaga.
- No se assuste com perguntas pessoais.
- A linguagem deve ser formal.
- Transmita uma boa imagem.
- Leve uma cpia extra do currculo.
- Seja discreto.
- A voz deve ser suave e agradvel.
- Seja simptico e sorria.
Perguntas que ocorrem numa entrevista - Este seu primeiro emprego?
- Porque deixou seu ltimo emprego?
- Porque muda tanto de emprego?
- Porque permaneceu tanto tempo na mesma empresa?
- O que voc fazia anteriormente?
- J teve problemas de relacionamento no trabalho?
- Voc estuda?
- Quais so seus objetivos profissionais?
- Qual sua pretenso salarial?
Base para a prtica da profisso - Comece numa empresa em que voc possa atingir suas
metas e satisfazer as suas necessidades. - Aprenda rapidamente a desempenhar todas as
tarefas.
- Reconhea a poltica da empresa.
- Faa sobressair seus valores pessoais.
- Se algum dia tiver que deixar a empresa, faa de modo que a sua carreira no fique
prejudicada.

Atributos - Esprito cooperativo para trabalhar em equipe.

- Cuidado com a aparncia.
- Roupas apropriadas para o desempenho do seu trabalho.
- Bons hbitos de higiene e sade.
- Atualizao constantemente.
- Cuidado com o que faz.
- Bom senso nos julgamentos.
- Viso de todo o trabalho.
- Metodologia de execuo do trabalho.
- Flexibilidade para enfocar a tarefa de diferentes modos.
- Esprito de iniciativa e criatividade.
- Sensibilidade para evitar ausentar-se de sua mesa.
- Discrio e respeito por tudo o que deve ser mantido em segredo. - Capacidade para
reconhecer interesses da empresa.
- Impessoalidade diante de situaes subjetivas.
- Inteligncia para respeitar a autoridade hierrquica.
- Deixar de fazer observaes maldosas aos colegas.
- Compreenso para aceitar tarefas adicionais.
Alternativas de execuo de tarefa, opinies e argumentaes.
Qualidades Indispensveis - Segurana profissional.
- Bom senso.
- Equilbrio emocional.
- Habilidade e intuio para tomar decises corretas.
- Ponderao diante de situaes complexas.
- Humildade.

- Organizao e capacidade de planejamento.

- Disponibilidade.
- Discrio.
- Senso de humor.
Apresentao pessoal - Postura fsica equilibrada.
- Caminhe com elegncia.
- Evite andar com as costas curvadas e a cabea abaixada.
- Evite a gesticulao excessiva.
Como alcanar objetivos - Determine seus valores e metas de vida.
- Conhea suas qualidades e fraquezas.
EXERCCIO I 1) Liste seus pontos fortes. 2) Liste seus pontos fracos. 3) Quais so seus
macros objetivos? 4) Quais so seus objetivos imediatos (pessoais, profissionais e
acadmicos)? 5) Quais so seus objetivos de mdio prazo (pessoais, profissionais e
acadmicos)? 6) Quais so seus objetivos de longo prazo (pessoais , profissionais e
acadmicos)?
EXERCCIO I 1) Como um assistente adm/secretria pode investir em sua profisso? 2)
Escreva seu currculo e submeta-o a apreciao dos colegas. 3) Prepare uma carta
candidatando-se a uma vaga de emprego.
4) Que cursos extracurriculares so importantes para uma secretria. 5) Quais os atributos
bsicos para exercer a profisso? 6) Quais so os obstculos consecuo de objetivos
profissionais? 7) As secretrias encontram cursos de boa qualidade que as preparem para as
novas funes na empresa? Quais?
2. FORMAO EDUCACIONAL
- A complexidade hoje entre as empresas maior. - O sucesso das empresas depende da
capacidade de seus profissionais. - Os assistentes funcionam como parceiros dentro da
organizao. - Essa parceria exige confiana, objetivos comuns e competncia.
Categorias - Secretrio Executivo Nvel superior
- Tcnico em Secretariado Nvel mdio
- Em virtude da lei, as empresas contratam profissionais no habilitados, registrando-os com
outras ocupaes.

3. TICA PROFISSIONAL
- tica um conjunto de princpios que visa disciplinar e regular os costumes, a moral e a
conduta das pessoas. - A tica utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de
conduta no desempenho das atividades profissionais e em seu relacionamento com clientes e
demais pessoas.
Princpios ticos - Honestidade no trabalho.
- Lealdade para com a empresa.
- Formao de uma conscincia profissional.
- Execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento.
- Respeito dignidade da pessoa humana.
- Segredo profissional.
- Discrio no exerccio da profisso.
- Prestao de contas ao chefe hierrquico.
- Observao das normas administrativas da empresa.
- Tratamento corts e respeitoso a superiores, colegas e subordinados hierrquicos. - Apoio a
esforos para aperfeioamento da profisso.
Faltas contra a dignidade no trabalho - Utilizar informaes e influncias obtidas na posio
para conseguir vantagens pessoais. - Negar-se a prestar colaborao nas distintas
dependncias da entidade para quem trabalha. - Prestar servio de forma deficiente, demorar
injustamente sua execuo ou abandonar sem motivo algum trabalho que foi solicitado. Delegar a outras pessoas a execuo de trabalhos que em forma estritamente confidencial lhe
tenha sido solicitada. - Estimular a discrdia.
- No prestar ajuda aos companheiros.
- Ter conduta egosta na transmisso de experincia e conhecimentos.
Recomendaes a um iniciante - Deixar suas preocupaes fora do escritrio.
- Procurar melhorar sua capacidade de observao.
- No demonstrar irritao quando tiver de prorrogar se horrio por necessidade de trabalho. Tratar com pacincia e compreenso todas as pessoas.

- Cooperar com seus colegas e ganhar o respeito de superiores e de pessoas que prestam
servio a voc. - Ser simptico, agradvel, amvel e prestativo com todos.
- Desenvolver a iniciativa e a criatividade no trabalho. - Ser discreto.
- Ampliar o conhecimento sobre seu trabalho.
- Desenvolver o senso de responsabilidade.
EXERCCIO I 1) Que tica profissional? 2) Cite trs princpios ticos que considera
fundamentais. 3) Cite trs procedimentos que se constituem em faltas dignidade na execuo
de um trabalho profissional como secretria. 4) Que recomendaes profissionais faria a um
iniciante?
4. ORGANIZAO DO TRABALHO
H algumas tcnicas de organizao do trabalho, so elas: - Definio dos objetivos a alcanar.
(Parte 4 de 12)
- Diviso da empresa em departamentos.
- Coordenao das vrias partes envolvidas no procedimento produtivo. - Delegao de
autoridade.
- Superviso.
- Assessoria.
Trs princpios bsicos - Objetivo.
- Autoridade.
- Subordinao.
Rotina de trabalho - Realizar servios gerais de escritrio.
- Classificar e dar soluo aos mais variados assuntos.
- Redigir cartas, memorandos, bilhetes, documentos de toda espcie, como procurao e
editais. - Dar soluo a assuntos pendentes.
- Colocar a mesa do executivo em ordem.
- Redigir listas com a pauta do dia: visitas, nome das pessoas, assunto a ser tratado. - Atender
ao chefe.
- Cuidar dos instrumentos de trabalho.

- Atender a telefonemas e solicitaes de entrevistas.

- Selecionar assuntos e pessoas que sero atendidas pelo chefe. - Organizar arquivos.
- Estabelecer contatos com outros departamentos.
- Prestar informaes.
- Transmitir recados.
- Redigir e digitar correspondncia.
- Receber, classificar e distribuir correspondncias.
- Manter atualizado o arquivo de endereos, preparar a agenda de reunies, secretariar
reunies. - Elaborar atas.
- Preparar roteiros de viagens.
- Providenciar reservas de hotis, passagens e documentos necessrios a uma viagem. - Ter
conhecimentos profundos do que a empresa produz ou dos servios que presta, dos
funcionrios que nela trabalham. - Deixar a mesa sempre em ordem.
- Manter equipamentos em condio de uso.
- Estocar material suficiente.
- Colocar tudo ao alcance da mo.
- Ter ateno ao conferir uma digitao.
- Levar as atividades at o fim.
- Manter a calma diante de situaes difceis.
- Atender e fazer chamadas telefnicas.
- Anotar recados.
Eficcia Profissional - A eficcia o resultado da busca contnua de conhecimentos, tcnicas,
observaes e mtodos de trabalho.
- Ao planejar o dia de trabalho, lembre-se de deixar tempo livre para os imprevistos, dilatando o
tempo de alguma atividade.
Normas Prticas - Planejar as tarefas que sero realizadas todos os dias, classific-las em
ordem de importncia e de urgncia. - Manter a prpria agenda e a do executivo sempre
atualizadas, bem como o follow-up.

Administrao do tempo - O tempo torna-se maior, quando voc supera a capacidade de

administr-lo. - Planeje os recursos.
- Reexamine suas prioridades.
- Concentre a ateno naquilo que essencial.
- Estabelea prazos.
- Tome providncias imediatas.
- Elimine o caos e a desorganizao.
Ambiente de trabalho - A disposio dos mveis deve ter em vista sobretudo a racionalizao e
a reduo dos movimentos. - Guarde o material que no est sendo utilizado.
- Cuide do arejamento da sala.
- Guarde os papis em arquivos ou pastas.
Procedimentos adequados quanto correspondncia - Separe a correspondncia.
- Abra os envelopes com o auxlio de uma esptula.
- Disponha a correspondncia o mais rpido possvel.
- Confirme sempre que receber algum cheque ou ordem de pagamento. - Conserve o envelope
grampeado carta.
- Mantenha os anexos juntos correspondncia.
- Carimbe e rubrique a data de recebimento no canto superior direito de cada carta. - Grife
palavras-chave.
- Escreva, de forma objetiva, as providncias que devem ser tomadas. - Encaminhe a
correspondncia.
Material utilizado no escritrio - Agenda.
- Pasta para correspondncia ou documentos.
- Pasta para documentos para assinar.
- Pasta de pendncias.
- Grampeador.

- Borracha para tinta.

- Lpis.
- Bloco para recados.
- Carimbos.
- Rgua.
- Furador.
- Clips.
- Elsticos.
- Tubo de cola.
- Canetas.
- Papel de rascunho.
- Papel sulfite.
- Papel timbrado.
- Suprimentos para informtica.
Agenda - o livro em que se anotam compromissos, despesas, atividades, datas e horrios. Liste todas as tarefas.
- Evite marcar entrevistas para as primeiras e ltimas horas do dia, prximo s refeies, para
segunda e sextafeira e imediatamente antes e aps frias e viagens. - Sugira horrios ao
visitante.
- Obtenha o nmero do telefone com quem est assumindo o compromisso. - Informe todas as
manhs, os compromissos.
Como recepcionar o visitante - Procure informar-se quanto ao nome da visita.
- Procure saber tambm a qual organizao pertence e qual o propsito da visita. - Visitas
freqentes devem ser atendidas com o mesmo bom humor. - Demonstre reconhecimento pelo
nome.

- Seja corts e prestativo.

- Manifeste vontade de ajudar o visitante a alcanar seus propsitos. - Jamais julgue um
visitante pela aparncia.
- Cumprimente o visitante com alegria.
- Deixe transparecer que a visita de qualquer pessoa muito importante para voc. - Proteja o
tempo de seu executivo e resolva voc mesmo tudo o que estiver a seu alcance. - Cuide da
sua postura, da sua sala e preocupe-se tambm com uma comunicao clara. - Quanto a sua
apresentao, no use sapatos sem meia, evite excesso de cores e uso de jias barulhentas. Quanto ao cabelo, prefira penteado simples e discreto, e evite toda forma leno na cabea. Ao cumprimentar seu visitante, fixe-os nos olhos, sorria e ponha-se disposio. - Ao conduzir
o visitante sala do executivo, caminhe lado a lado com ele, abra a porta sem ficar de costas,
pea para que sente e apresente-o ao gerente e saia da sala. - Evite interromper a entrevista,
exceto em caso de urgncia. - Em caso de telefonemas comunique seu chefe por escrito e ele
saber como agir.
Convocao de Reunies - s vezes necessria a convocao por edital.
- O edital publicado pela imprensa ou nos lugares pblicos. - A finalidade do edital de
anunciar ou tornar pblico fato que deve ser conhecido.
Tipos de edital - De casamento.
- De citao.
- De praa.
- De convocao.
So partes de um edital - Timbre do rgo ou da empresa que o expede;
- Ttulo: denominao do ato: Edital n
de
- Ementa: facultativa.

de..... de....
20....

- Texto: desenvolvimento do assunto tratado.

- Local e data.
- Assinatura.
- Visto. ANEXO I MODELO DE EDITAL
Do texto do edital de convocao constam: - Assunto da reunio e apresentao da agenda.

- Local, dia e hora.

- Se houver coordenador ou presidente da reunio, citar nome. - Relacione nome dos
convidados.
- Faa recomendaes gerais.
- Pedir que confirme a presena na reunio.
Reunies - H dois tipos de reunio: ordinrias e extraordinrias.
- Aps decidida a reunio, marcam-se a data e horrio.
- Procure saber o nmero de participantes e da pauta.
- Emita a convocao.
- Confirme as presenas.
Prepare a sala e todo material que ser usado.
- Verificar se precisa de equipamentos.
- No caso de muitas pessoas desconhecidas o uso do crach importante. - de sua
responsabilidade providenciar caf, gua ou refrigerante. - Somente sirva aps 30 min. da
reunio.
- Aps a reunio cuide da limpeza e organizao da sala.
- Anote todas as discusses resumidamente e as resolues como foram formuladas. - Redija a
ata. ANEXO I ATA DE REUNIO
Ata de Reunio - o resumo escrito do que se disse ou se fez na reunio.
- Anote o assunto principal, o motivo da reunio, o nome das pessoas, as decises e
concesses. - No esquea do nome dos participantes.
- A ata deve ser assinada pelos participantes da reunio.
- O texto no deve ter rasuras.
- Os nmeros so grafados por extenso.
Preparao de viagens - Informe-se sobre a data da viagem, nomes de pessoas que viajaro,
data dos compromissos, nome das pessoas que sero contatadas, horrio da viagem e tipo de

transporte. - Informe-se tambm se haver necessidade de locar um veculo ou intrprete. Veja se ser necessrio visto e passaporte.
- Reserve lugares e confirme o bilhete at 48h antes de embarcar. - Reserve o hotel.
- Pode-se contar com um agente de viagens.
- Verifique quais documentos devem ser levados e itinerrio de viagem. - Informe-se como
proceder durante a sua ausncia.
Livro Caixa - Voc pode controlar pequenas quantidades de dinheiro para uso com gastos do
escritrio. - O livro caixa destinado ao registro das operaes financeiras. - dividido em
duas partes.
- O movimento dirio iniciado da importncia do saldo anterior. - importante apresentar os
comprovantes relativos a movimentao do caixa.
1) Cite algumas tcnicas de organizao do trabalho. 2) Cite algumas atribuies dirias do
trabalho da secretria. 3) Que regras prticas conhece para organizar o trabalho de uma
secretria? 4) No manuseio da correspondncia h algumas regras prticas. Cite-as. 5) Como
deve ser acolhido o visitante? 6) Redigir um texto convidando um cliente a participar de uma
festa de fim de ano em sua empresa. 7) Redigir um edital de convocao para uma assemblia
geral ordinria. 8) Redigir uma ata de reunio. 9) Quantos tipos de reunio voc conhece? Citeos.
5. RELAES HUMANAS
Introduo - Conhea a si mesmo.
- Compreenda os outros.
- Tenha boa convivncia grupal.
- Desenvolva suas aptides para o relacionamento humano.
Importncia - As relaes humanas resume-se em obter e conservar a confiana dos
semelhantes.
Comportamentos que provocam atritos - Reaes agressivas.
- Interromper quem est falando.
- Passar por cima dos outros.
- Falta de modstia e a presuno.
Atitudes considerveis - Ouvir to bem quanto falar.

- No interromper conversas.
- No impor as prprias idias.
- Compreender as pessoas a partir do ngulo de viso delas.
Aspectos do comportamento humano - Atitudes.
- Motivao.
- Satisfao de necessidades.
- Frustrao.
- Comportamento defensivo.
- Esteretipos
Problemas que envolvem as relaes de trabalho - Conflito.
- Fracasso.
- Medo.
- Ansiedade.
Relacionamento com chefe, clientes e colegas - Conhea sua organizao.
- No favorea ningum.
- Troque idias com colegas.
- Cumprimente a todos.
- Evite falar ou rir desbragadamente.
- No se lastimar da vida.
- No bisbilhotar a vida dos outros.
- Evite sentar ao lado de seu chefe se no for convidado.
- Manifeste sempre vontade de cooperao.
No demonstre reprovao quanto s manias do chefe.
- Use tratamento adequado, quando dirigir-se ao seu chefe. - Controlar o prprio
temperamento.

- Apoiar as polticas da empresa.

- Evitar discutir assuntos que tratou com seu chefe.
- Realizar tudo conforme determinao dele.
- Evitar choques de opinio.
- Seguir a metodologia de trabalho por ele estabelecido.
- Evitar perguntas tolas e inconvenientes.
- Aprenda a contornar as situaes difceis.
- Evite entrar, atropeladamente e a todo instante, na sala de seu chefe. - Lembre-se do
aniversrio da pessoa com quem trabalha.
- Jamais conclua que seu chefe menos inteligente ou competente que voc. - No recusar
trabalhos que voc nunca fez.
- Jamais d a impresso de que conhea tudo.
- Tenha pacincia.
- Procure desempenhar o trabalho de forma eficiente e profissional. - Saiba aceitar as crticas.
Timidez - Est ligada a insegurana, ao medo do desconhecido, de errar, de ser visto como
intruso. - Em geral, ocorre o medo de no sermos aceitos, tememos que o trabalho no seja
aceito, tememos por nossa capacidade de executar determinado trabalho. - Retrao do
comportamento, ou fugas no ajudam a vencer obstculos. - O dilogo um procedimento
eficaz para superar a timidez.
Relaes de liderana - Conquiste a cooperao espontnea do grupo.
- A instruo deve ser compreensvel ao subordinado.
Habilidades necessrias para liderar - Admitir que o funcionrio capaz.
- Ser claro e objetivo na comunicao.
- Manifestar cortesia e pr-se a disposio para qualquer dificuldade. - Evitar excesso de
tarefas para uma mesma pessoa.
- Elogiar o trabalho feito.
- Evitar crticas.
- Motivar a pessoa.

- Use canais apropriados.

- Certifique-se de que a ordem foi compreendida.
- Acompanhe, no caso de iniciantes.
- Aprenda a ouvir.
- Trabalhe a persuaso.
- Cumprimente os colegas sempre que os encontrar.
- Lembre-se sempre dos nomes, data de aniversrio, etc.
Dirigindo uma equipe - Diga claramente o que voc espera deles.
- D informaes com clareza.
- Valorize todo desempenho.
- Motive-os a alcanar metas e atingir objetivos.
- Crie um ambiente agradvel e saudvel.
- Aceite suas falhas e admita seus erros.
- No mostre favoritismo.
- No seja extremamente rigoroso.
Relacionamento com visitas - Equilbrio emocional ao receber visitas inesperadas.
- Capacidade para resolver problemas, como visitas inoportunas. - Jeito para cancelar
entrevistas ou compromissos.
- Eficincia para conseguir entrevistas difceis.
- Ao tratar com clientes, evite elogios a outros clientes.
1) Que se entende por esteretipo? D exemplos. 2) Que frustrao? D exemplos. 3) Que
entende por comportamento defensivo? D exemplos. 4) Que voc acha de uma secretria que
no admite falas em seu trabalho? 5) O que necessrio para persuadir?
6. DOCUMENTAO
Conceito - um conjunto de tcnicas cujo objetivo primordial a produo, sistematizao,
distribuio e utilizao de documentos. - A documentao se refere a facilidade de acesso as
informaes e conhecimentos especializados.

Natureza - Comercial
- Cientfica
- Oficial
Finalidade - Reunir e organizar todos os conhecimentos.
- Facilitar o acesso e a obteno de dados atualizados.
Acompanhar a realidade do ambiente.
- Prever situaes futuras no s de mercado, mas tambm conjunturais. - Conhecer as
inovaes tecnolgicas.
- Identificar as tendncias do mercado.
- Oferecer treinamento e estudos de especializao.
- Facilitar a obteno e a troca de informaes.
- Obter dados que proporcionem boa tomada de deciso.
Caractersticas - No passado, a documentao era esttica.
- Nos dias atuais, a documentao assume uma posio mais dinmica.
Era da Informao - Provocou verdadeira revoluo
- Como conseqncia veio a exploso do conhecimento.
Fontes de informao - Livros.
- Manuais.
- Jornais.
- Revistas.
- Publicaes especializadas.
- Relatrios.
- Noticirios tcnicos.
- Anlises.
- Estudos de tendncias.

- Monografias.
- Dissertaes.
- Conferncias.
- Simpsios.
- Informaes pessoais.
- Correspondncia.
- Dados estatsticos.
- ndice de produo, etc.
Funes especficas - Captar informaes direta ou indiretamente relacionadas com a
empresa. - Direcionar para os vrios setores da empresa um fluxo constante de informaes
que no lhes dizem respeito ou que no sejam de seu interesse imediato. - Manter um sistema
prtico e atualizado a qualquer momento.
Fases do processo de documentao - Recolhimento.
- Leitura.
- Classificao.
Classificao - Alfabtico.
- Numrico.
- Alfanumrico.
- Assunto em ordem alfabtica.
- Assunto em ordem de codificao.
- Cronolgico.
- Origem ou destino em ordem alfabtica.
- Origem ou destino em ordem de codificao.
- Geogrfico.
- Natureza do documento.
7. ARQUIVO

Introduo - Desburocratizao.
- Avaliao constante.
Conceito - Conjuntos organizados de documentos.
- Podem ser pblicos ou privados.
Organizao - Segurana.
- Preciso.
- Simplicidade.
- Flexibilidade
Acesso.
Tipos de arquivo - Ativo.
- Inativo.
- Morto.
Vantagens da centralizao - Eficincia.
- Responsabilidade.
- Economia.
- Uniformidade.
- Concentrao.
- Utilizao.
Desvantagens da centralizao - Consulta dificultada.
- Acmulo de pessoas.
- Perda de tempo.
- Espao.
- Dificuldade no sigilo.
- Disperso.

Regras prticas - No empilhe papis.

- preciso estabelecer dia e hora para a organizao do arquivo. - Trabalhe com dois arquivos.
- Se trabalhar para mais de uma pessoa, mantenha separados os arquivos de uma e de outro. No use clipes para juntar documentos.
- Se precisar sacar algum documento de um arquivo, escreva nele onde estava arquivado.
Mtodos de arquivamento - Alfabtico.
- Numrico.
- Alfanumrico.
1) Quais so as condies necessrias para a organizao de um arquivo? 2) Quais
as vantagens e desvantagens da centralizao de arquivos? 3) Quantos so os sistemas de
arquivamento? 4) Cite os mtodos de arquivamento. 5) Descreva o mtodo alfabtico. 6) Como
funciona o mtodo especfico ou por assunto?
8. ATENDIMENTO TELEFNICO
Introduo - O telefone um importante veculo de comunicao para todo profissional, por se
tratar de um meio de comunicao rpido, eficiente, e por isso, bastante prtico. - de bom
tom que se evite longas conversas desnecessrias principalmente em ambiente de trabalho.
Familiares e amigos tem de ser prevenidos no sentido de fazer ligaes pessoais apenas em
situaes de absoluta emergncia. - Considerando-se que as pessoas que se comuniquem por
telefone no se vem, no podendo, portanto, observar reaes e expresses faciais. o tom
de voz e a linguagem que estabelece a simpatia do interlocutor. Uma voz alegre e profissional
causa boa impresso, ao contrrio daquela seca e distante.
Cuidados - Atender, prontamente, ao chamado, evitando espera excessiva por parte de quem
deu o telefonema; - Dizer o nome da empresa ou setor, o cumprimento e o seu nome; - Ouvir
atentamente o que a pessoa fala;
- Falar tranqilamente, com clareza e certa cerimnia, em tom adequado para ser bem ouvido;
- Ser cordial e objetivo, evitando qualquer expresso vulgar, no condizente com um
atendimento profissional;
- Se tiver que interromper a ligao por alguns segundos deve explicar e pedir a quem est
na linha que aguarde; - Boa dico e terminologia correta so imprescindveis e no deve
haver intimidades. As informaes tm de ser precisas, sem ser comprometedoras, pois,
podem gerar idias erradas e h informaes que no podem ser divulgadas.
Algumas formas - O Sr. Fulano est em reunio, no presente momento, quer deixar algum
recado, por favor? - O Diretor est viajando, transmitirei seu recado ao seu retorno, tudo
bem?

Dicas - Nunca se esquea de ter a mo caneta e bloco de recados. - Quando se tratar de

nomes mais complicados certifiquese de que est anotando corretamente, pedindo que a
pessoa soletre. No caso de datas, endereos, telefones ou quaisquer dados
numricos convm repeti-los aps sua anotao, para reduzir ao mximo a margem de erros.
Algumas regras - Evite os diminutivos;
- Evite termos como: Meu Bem, Meu Amor, etc.
- Quando deixar algum esperando no telefone agradea por ter esperado; - Faa sempre uso
das expresses: Por favor, Obrigada, Pois no, Desculpe-me, Por nada. - No colocar o
telefone entre o rosto e o ombro, isso dificulta a dico. - A distncia entre a boca e o aparelho
deve ser mais ou menos 3 cm. - Queixas e reclamaes telefnicas so desagradveis para
quem as ouve, mas inevitveis. O profissional deve estar preparado para esta possibilidade. O
reclamante pode mesmo no ter razo, mas de qualquer forma, deve ser ouvido com ateno e
considerao. Procure solucionar o problema o mais rpido possvel e jamais tente se livrar do
problema, transferindo a chamada para outra pessoa, a no ser que tenha certeza de que ela
pode resolver.
1) Transformar expresses rspidas em expresses de cortesia:
- Fique na linha. - Com quem?
- O Sr. Paulo nunca vem antes das dez.
- Quem est falando.
- Qual o seu nome?
- Repita isso, eu no entendi.
- Ele no est na sala, mas est em algum lugar da empresa...
- Pedi-lhe que ligasse para o senhor, mas a sua memria no grande coisa. - D para
esperar?
- S um minutinho.
- Quem deseja?
- Quem gostaria?
- Ce pode falar um pouquinho mais alto.
- Pera que eu vou ver se ela est.
- Eu no sei.

- Ela no se encontra no momento.

2) Porque o telefone considerado um importante meio de comunicao, especialmente no
universo profissional? 3) Identifique alguns dos comportamentos imperdoveis para quem
atende o telefone. 4) Que consideraes voc faz comrespeito ao uso de grias em chamadas
telefnicas?
Quando se busca uma informao pedida pelo cliente ao voltar ao telefone, como se deve
agir? 6) Quais cuidados se deve tomar quando se tem mais de um telefone sobre a mesa? 7)
Que recomendaes faria a uma iniciante sobre a tonalidade da voz e cuidados relativos
pronuncia das palavras ao telefone? 8) A um desconhecido que lhe pea por telefone que
transfira imediatamente uma ligao para seu executivo o que voc diria? 9) Que comentrios
voc faz sobre uma inexperiente secretria que diz ao telefone: Meu chefe foi ao bar tomar um
aperitivo, mas voltar imediatamente. 10) Como devemos agir ao transferir ligaes? 1) Que
cuidados tomar para a realizao de telefonemas para seu executivo? 12) Que acha de uma
secretria que faz ao telefone comentrios sobre seu executivo?
9. COMUNICAES ADMINISTRATIVAS
Introduo - Comunicao administrativa um sistema de informao estabelecido para
favorecer aqueles que ocupam funes administrativas numa organizao. - Comunicao
significa tornar comum, trocar opinies, fazer saber; implica participao, interao, noo de
mensagens. um processo de participao de experincias, que modifica a disposio mental
das partes envolvidas. - A comunicao pode ser: escrita, falada ou gestual.
Regras para uma boa comunicao - Falar com clareza.
- Certificar-se de que foi bem compreendido.
- Saber ouvir.
- Estar atento a comunicao no-verbal.
- Falar olhando nos olhos.
- Sorrir.
- Evitar gria.
Elementos bsicos no processo de comunicao - Fonte e emissor.
- Cdigo e canal.
- Mensagem.
- Receptor e rudo.

- Contexto.
- Feedback e repertrio.
- Redundncia.
Bloqueio e distores - Os problemas de comunicao ocorrem quando a mensagem mal
compreendida, distorcida ou interrompida. - Durante a comunicao possvel que hajam
falhas no processo. - s vezes, as mensagens so transformadas ou alteradas medida que
correm do emissor ao receptor. - A transformao da mensagem ocorre por omisso ou por
distoro. - Esses fatos so causados freqentemente por sobrecarga de informaes. - A
comunicao s acontece quando as pessoas tem interesses comuns. - Outro grande
problema de comunicao ocorre em virtude da semntica.
Comunicao persuasiva - As mensagens servem como instrumento para influenciar clientes e
funcionrios. - Essa comunicao envolve: planejamento, organizao, liderana e controle. Ao realizar o planejamento de sua comunicao, estabelea e anuncie os objetivos que
tem em vista;
Admita reestruturar conceitos e opinies; Reformule-os se for o caso.
Eficcia da comunicao - A comunicao determinada pelo emissor, por sua posio pelo
status que ocupa na organizao, pela credibilidade e reputao que desfruta, pelas
experincias passadas de comunicao. - H determinadas expectativas que devem ser
consumadas quando uma pessoa entra em contato com outra. A efetividade da comunicao
fica depauperada se tais expectativas no se confirmam. - O emissor pode dizer algo muito
diferente daquilo que o receptor espera dele; caso contrrio, no se estabelece comunicao
positiva. - A comunicao influenciada, sobretudo pela oportunidade, pelo quando se diz algo.
- Apresentar dificuldades prprias, problemas de vida e emocionais, quando o receptor tambm
tem os seus prprios, pode tal fato prejudicar o estabelecimento e a efetividade da
comunicao, provocar reaes negativas e no gerar nenhuma receptividade. - O sucesso da
comunicao depende de adaptar as tentativas de intercomunicaes ocasio, situao, ao
tema, s pessoas envolvidas, a um tom previam e escolhido. - Se o tempo determinante, se
necessrio rapidez, a comunicao face a face, ou por telefone, talvez seja a mais
recomendvel. - Deve-se acompanhar todo o processo da comunicao para verificar se a
mensagem foi compreendida como se deseja. - Outro fator que facilita a comunicao uma
atmosfera de mtua confiana entre os membros de uma organizao. - Uma mensagem deve
ser coerente. A incoerncia reduz a probabilidade de que uma mensagem seja entendida. No
deve haver entre pontos estabelecidos numa mensagem ou competio de informaes. Evita-se obstculos srio comunicao com o uso de linguagem simples; a complexidade de
linguagem a principal barreira boa comunicao.
EXERCCIO VII 1) Para que uma comunicao se torne eficaz, preciso que o objetivo seja
atingido. Quando no alcanamos o que planejamos, no houve comunicao. Assim, que
precaues voc toma ao redigir um texto, ou ao realizar um telefonema, para que o objetivo
seja alcanado? 2) Quais so alguns dos rudos que ocorrem numa comunicao escrita?
Como evit-los? 3) Quando a melhor alternativa um telegrama? 4) Quando a melhor
alternativa enviar uma mensagem por e-mail? 5) Comentar:

como este de hoje

Voc no sabe, Maria, que o escritrio
Seu relatrio da semana passada estava cheio de erros, no vou despender tempo e passar
aborrecimentos moderno segue moral antiga: o passado compromete o presente? 6) A
secretria do departamento de vendas muito cuidadosa. Antiga como na empresa, faz de
seus arquivos uma propriedade particular. meticulosa com papis, e tudo registra por motivo
de segurana. Com a introduo de computadores na empresa, ele perdeu um pouco de
prestgio. Recusou-se a aprender a digitar e continuou a encher os arquivos de
documentos em papel. Seu diretor est aborrecido, buscando um meio de comunicar-lhe que a
introduo dos novos mtodos de trabalho necessria. Ajude-o, construindo uma mensagem
eficaz que ser enviada secretria. 7) O que envolve uma comunicao persuasiva? 8)
Adicionar problemas da vida particular favorece o estabelecimento de uma comunicao
eficaz? Por qu?
10. COMO ESCREVER RELATRIOS
Comunicao interna e externa - A comunicao interna permite que a empresa tenha
conscincia de si mesma. - A comunicao externa realizada da empresa para fora ou viceversa.
Memorando Para: nome ou departamento do destinatrio De: nome ou departamento do
emissor Assunto: o ttulo que resume o teor da comunicao Data: Mensagem: Assinatura:
Relatrios administrativos - A importncia consiste em sua utilidade.
- Os relatrios administrativos proporcionam informaes quanto aos planos da empresa a
longo e a curto prazo, informaes sobre os problemas da empresa, etc.
Tcnicas de elaborao de relatrios - Para maior eficincia, ao organizar relatrios considere
o assunto, o enfoque, as circunstncias, o receptor e rena todas as informaes antes de
comear a redigi-los. - recomendado usar poucas palavras ou troc-las por grficos, tabelas
e outras ilustraes que causem maior impacto que as palavras.
Competncia estratgica e ttica - A comunicao para ser bem sucedida necessrio
conhecimentos e habilidades tcnicas. - A competncia estratgica refere-se a seus
conhecimentos, suas aptides de avaliar, suas aptides para pensar, a sua capacidade
intelectual, a sua aptido para compreender, a sua capacidade para processar e reproduzir
informaes. - A competncia ttica composta pelas habilidades, tcnicas e capacidade de
um indivduo para transformar as informaes que produz em formas consumveis. - Relatar
responder s clssicas perguntas: o que? Quem? Quando? Como? Onde? Por que?
1. COMO ESCREVER CARTAS COMERCIAIS
Conceito e importncia - Correspondncia o conjunto de normas regedoras das
comunicaes escritas entre pessoas ou entidades. - Correspondncia Comercial , pois, toda
a parte de relaes por escrito entre pessoas de comrcio, indstria, bancos, firmas em geral.
Dividimos a carta comercial em trs partes principais, a saber: 1) Abertura 2) Exposio de
assunto 3) Fecho

- Responda as cartas com o mximo de presteza e fique atento a todos os cuidados que uma
carta deve ter. Evite a pressa, pois ela provoca redaes mal elaboradas, incompletas e com
erros de digitao e de gramtica. - Sua carta muito importante para o destinatrio; pode
causar prazer ou desprazer, e tal fato poder proporcionar bons negcios sua empresa. Se
escrever ou apresentar mal uma carta, o receptor procurar outra empresa para fechar seu
negcio. Por isso que se recomenda preciso, ordem de idias, resposta no mesmo dia,
clareza e cordialidade. - A correspondncia abrange maior quantidade de pormenores que o de
carta. Esta a comunicao escrita, acondicionada em envelope e endereada a uma ou
vrias pessoas.
- o meio de comunicao usado na indstria e no comrcio. A linguagem deve ser clara,
simples, objetiva e correta.
Espcies - particular, familiar ou social;
- bancria;
- comercial
- oficial.
Formato - Usar papel A-4;
- Texto em um lado s do papel;
- 20 a 25 linhas por pgina;
- Margens: direita (2 cm), esquerda (3 cm), superior (2 cm), inferior (2 cm). O espao a
esquerda maior para permitir arquivamento. - Entre os pargrafos usar espao interlinear;
- O vocativo de uma carta tem depois dois pontos;
- Participamos-lhe que
- Desejamos cientific-los de que
- Comunicamos a V. Sa. que
- Com relao aos termos de sua carta
- Solicitamos a V. Sa. que
- Com referncia carta de V. Sa. de
- Em vista do anncio publicado no
Introdues Comuns - Ao corrente das reclamaes, apressamo-nos em levar a V. Sa. os
devidos esclarecimentos.
Fechos de Cortesia - Atenciosamente;

- Com elevada considerao;

- Cordiais saudaes;
- Saudaes;
- Com distinta considerao;
Apreciaremos sua pronta resposta;
- Antecipadamente somos gratos;
Pronomes de Tratamento
Abreviatura Tratamento Usado para
V.A. Vossa Alteza Arquiduques,
Cardeais, Prncipes
V. Em Vossa Eminncia Cardeais
V. Ex Vossa Excelncia Altas autoridades do Governo e das Foras Armadas
V. Mag Vossa
Magnificncia
Reitores de Universidades, bispos e arcebispos
V. Revm Vossa
Reverendssima
Sacerdotes em geral
V. S. Vossa Santidade Papa
V. S Vossa Senhoria Funcionrios
Pblicos, pessoas de cerimnia
Princpios do sistema de comunicao - Predisposio
- Moral

- Linguagem
Como escrever - Problemas: falta de conhecimento, mal uso da linguagem, vocabulrio
imprprio, insuficincia de argumentao, falta de lgica dos pensamentos. - preciso que se
tenha aptido para pensar claramente.
- Aprender a escrever antes de tudo, aprender a pensar.
- Debates e discusses podem ajudar a aprender encontrar argumentos, e a pensar com
coerncia.
Expresses vazias - aspecto
- casualmente
- circunstncia
- coisa
- conjuntura atual
- efetivamente
- ensejo
- eventualmente
- fatores
- mui respeitosamente
- negcio
- oportuno
- outrossim
- sobretudo
- seu estimado favor
- ao mesmo tempo
- por sua vez
- via de regra
- verdadeiro caos

- lacuna preenchida
- por especial obsquio
- para os devidos fins
- motivos de ordem superior
- chamo sua ateno
- reportando-me a sua missiva
xito - Procure empregar palavras cujo sentido voc conhece i que so apropriadas ao
momento. - Ordene o assunto antes de escrever.
- Organize seus pensamentos.
No utilize palavras desconhecidas do destinatrio. Coloque-se no lugar dele, reflita sobre o
assunto, seja natural e corrija suas cartas antes de envi-las. - A redao profissional ser
tanto mais eficaz quando se diz tudo o que se pensa de tal forma que o leitor entenda logo que
acabe a leitura.
1) Que acha do uso da gria na correspondncia comercial? 2) Como possvel ser claro numa
carta comercial? 3) Quando a comunicao eficaz?
12. ESTILO E TCNICAS DE ELABORAO DE CARTAS COMERCIAIS
Antes de redigir - Tenha um objetivo em mente.
- Coloque-se no lugar do receptor.
- Tenha informaes suficientes.
- Planeje a estrutura da comunicao a ser feita.
- Domine todas as palavras necessrias.
- Trate do assunto com prioridade.
- Selecione fatos e evite opinies.
- Reflita sobre o assunto.
- Seja natural e conciso.
- Use linguagem de fcil compreenso.

- Responda todas as perguntas, no caso de resposta a uma carta. - Use espao maior em
cartas de texto pequeno.
Qualidades da Redao - Exatido
- Coerncia de idias
- Clareza
- Conciso
Tcnicas de Simplificao - Acusamos o recebimento: recebemos.
- Anteriormente citado: citado.
- Segue anexo a esta: anexamos.
- Sua correspondncia datada de: sua carta de.
- Ser prontamente atendido: ser atendido.
- Na expectativa de: esperamos.
- Um cheque nominal no valor de: um cheque de.
- No decorrer do ano em curso: durante.
- O corrente ms de julho: neste ms.
1) Se voc tem de escrever uma carta de cobrana, qual seu objetivo? 2) Que significa
colocar-se no lugar do receptor? Ao escrever, o redator deve levar em conta quem vai ler a
carta? Deve preocupar-se com o grau de escolaridade dessa pessoa? Como ser o
vocabulrio dessa carta? 3) Ao escrever uma carta comercial, uma secretria precisa de
informaes sobre o que ser o assunto dela? Por qu? 4) Como que voc planeja
a estrutura de comunicao de uma carta? Voc tem o hbito de elaborar o plano de uma
carta, considerando o que colocar na introduo, no desenvolvimento, na concluso? Tem o
costume de abordar todos os ngulos da questo: os positivos e os negativos? Por qu? 5)
Que significa ter de refletir antes de escrever uma carta? 6) Frases curtas para ampliar a
eficcia da mensagem procedimento adequado na prtica da redao comercial?
13. MENSAGENS ELETRNICAS
- Evite a todo custo tentar construir uma mensagem literria. - Escreva com clareza,
apresentando suas idias em ordem direta. - O texto deve ter um vocativo, a mensagem
propriamente dita, uma despedida respeitosa e assinatura.

ela
A guia empurra seus filhotes para a beirada do ninho. Seu corao maternal se acelera com
as emoes dos filhotes aos persistentes cutuces: Por que a emoo de voar tem que
comear com medo de cair? ela pensou. Esta questo secular ainda no estava respondida
para
Como manda a tradio da espcie, o ninho estava localizado bem no alto de um pico rochoso,
nas fendas protetoras de um dos lados dessa rocha. Abaixo dele, somente o abismo e o ar
para sustentar as asas dos filhotes. E se justamente agora isso no funcionar?, ela pensou.
Restava ainda uma tarefa
o empurro.
Apesar do medo, a guia sabia que aquele era o momento. Sua misso maternal estava
prestes a se completar.
precipitou para o abismo
e eles voaram!
A guia tomou-se de coragem que vinha de sua sabedoria interior, enquanto os filhotes no
descobrirem as asas, no haver propsito para suas vidas. Enquanto eles no
compreenderem o privilgio que nascer uma guia. Era seu supremo ato de amor. E ento,
um a um, ela os
Talvez algum os tenha empurrado para c ou vocs mesmos tenham resolvido pular de
espontnea vontade para aprender a voar. Seja como for, desejo a voc muito sucesso!
Daniela de Oliveira contato@danieladeoliveira.com.br

CARGO: ASSISTENTE DE ADMINISTRAO-SESMA Redao de expedientes. Noes de

relaes humanas. Comunicao no ambiente de trabalho. Noes de administrao
financeira, de recursos humanos e de material. Introduo Administrao: planejamento,
organizao, direo e controle. Formas de atendimento ao pblico. tica na prestao de
servios. tica e trabalho. Documentao empresarial: tipos de correspondncias, documentos
e processos administrativos. Tcnicas de arquivo: arquivo e sua documentao (classificao).
Secretariado.
Relaes Humanas Conceito de Relaes Humanas: As relaes humanas se estruturam
atravs das interaes entre as essoas no seu dia-a-dia, por intermdio de uma rede de
situaes oriundas do prprio ser, em aquisies de experincias passadas e presentes e da
interao do prprio individuo como meio. Relao Relacionamentos entre pessoas, conexo,
interao social. Humana Concernente ao homem, prprio do homem, originrio do homem.
Resumo: Este processo de relacionamento entre indivduos acaba sendo de extrema
importncia para a estruturao da personalidade do ser humano. A Teoria das Relaes
Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que
ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova
Iorque, em 1929. Grande objetivo: Busca conhecer as atividades e sentimentos dos
trabalhadores e estudar a formao de grupos. Teoria Clssica: Trabalhador tratado de maneira
altamente mecnica. Teoria das relaes humanas: Trabalhador tratado de maneira humana,

foco nas pessoas. Precursor: Elton Mayo- Mdico socilogo e Autraliano. Devido a diferentes
fatores que so envolvidos nas relaes humanas, tais como as caractersticas psicolgicas de
cada indivduo, de como se integra nos ciclos sociais, da sua historia de vida, este um
processo de alta complexidade, que no possui modelos ou frmulas mgicas. Os modos de
procedimentos nas relaes humanas so demarcados pelas regras sociais as quais os
indivduos devem observar e adaptar (ou no) as prprias caractersticas de personalidade.
Teoria de gesto includa na escola comportamental surgiu efetivamente com a Experincia de
Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
Objetivos: Ao fazer testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem,
positiva ou negativamente, na produo. Percebeu: a influencia da luminosidade;
do trabalho em grupo;
da qualidade do ambiente Descobrimento determinante: que o cuidado com os aspectos
sociais era favorvel aos empresrios. Essa experincia ficou nomeada como: Novas Variveis
so acrescentadas atravs das relaes humanas:
*a integrao social e comportamento social dos empregados; *as necessidades psicolgicas e
sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais; *o estudo de
grupos informais e da chamada organizao informal; *o despertar para as relaes humanas
dentro das organizaes; *a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do
comportamento das pessoas; *a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as
pessoas; Experincia de Hawthorne! O foco das relaes empresariais e profissionais mudou:
Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A experincia em
Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos das Relaes Humanas que veio a
se formar logo em seguida.
Destacamos a seguir: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social: a capacidade
social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. (envolvimento X
equipe). Integrao no grupo Favorece produtividade Comportamento Social dos Empregados:
Apoio no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como
membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai
das normas grupais. Grupos informais A empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Definem suas regras de
comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala
de valores sociais, suas crenas e expectativas. Dinmica de grupo. Fundada por Kurt Lewin a
Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as
atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais
pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser
ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo,
deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e
estima recprocos.
As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo
colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos
podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a
saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte
de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar

apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta
perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os
padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade
possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.
O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser
provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes
de mudana Abordagem contempornea das relaes humanas: *Melhorar o desenvolvimento
das relaes entre as pessoas basear-se na compreenso. Cada situao uma situao.
*Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as
pessoas. *Saber respeitar cada indivduo com suas caractersticas e peculiaridades. Relaes
Interpessoais, Social e Profissional/Relacionamento- vrias modalidades Ns podemos nos
relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por
ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do
relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas
interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas
aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos
problemas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que
devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho,
e vice versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos
caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom
relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e
obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. Apesar de tudo
isso compartilhamos de algo que comum a todos os seres humanos: a capacidade de nos
relacionarmos de forma consciente e voluntariamente uns com outros. Desta feita, no h
processos unilaterais na interao humana. Para que haja interrelacionamento so necessrios
e imprescindveis dois elementos- EU e OUTRO (S). De acordo com Gualberto (2008) os
processos de relacionamento interpessoal so submetidos a dois tipos de foras: as que
impulsionam e as que restringem. Foras que Impulsionam: I Empatia I Motivao I Iniciativa I
Competncia I Apoio Foras que Restringem I Vaidade I Apatia I Dependncia I Timidez I
Manipulao Pilares das relaes humanas . A importncia da comunicao para as relaes
humanas: O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma
ligao, transmisso de sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao
todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a
mensagem. A comunicao no feita apenas com palavras. Essas, na verdade, representam
apenas uma pequena parte de nossa forma de expresso. Comunicaes: Com o desenrolar
das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os
pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em
reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passouse a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato
interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos
problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu
relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso
sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito
lquido foi compelir os administradores a: a- Assegurar a participao dos escales inferiores na

soluo dos problemas da empresa. b- Incentivar maior franqueza e confiana entre os

indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem
dois propsitos principais: a- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as
pessoas possam conduzirse nas suas tarefas. b- Proporcionar as atitudes necessrias que
promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto,
promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas
tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento
entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes
das orientaes Tomadas. Redes de comunicao: Os padres ou cadeias ou redes de
comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma
pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo
das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. O
desenvolvimento da comunicao deu-se em funo da necessidade das sociedades primitivas
trocarem informaes e relacionarem-se entre si. A definio operacional da comunicao: 1-A
comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica na
tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras. 2-A comunicao
envolve significados compartilhados, o que sugere que para se comunicar, as pessoas devem
concordar quanto a definio dos termos que esto usando. 3A comunicao simblica,
gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar ou sugerir as idias que elas
pretendem comunicar. Tipos de comunicao * A comunicao interna (intrapessoal): So as
coisas que imaginamos, sentimos e dizemos dentro de ns mesmos. Quando falamos a ns
mesmos, podemos determinar o nosso sucesso em tudo aquilo que desejamos realizar. A
comunicao externa (interpessoal): So as nossas expresses verbais (fala, linguagem) e no
verbais (gestos, expresses) no mundo exterior, na nossa relao com o mundo e com outras
pessoas. nossa maneira de estar e de ser no mundo que determina nossos resultados.
Para a prova: A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um agrupamento de
cdigos - mensagem - transmitido. Objetivo da comunicao nas relaes humanas:
Influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica do outro interlocutor. atravs da
comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas,
transmitir fatos, opinies e experincias. O ciclo da comunicao Um processo de comunicao
envolve quatro integrantes bsicos: um emissor; um receptor, um canal e o feedback. No
processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele quem
envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O
emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, estdio
cinematogrfico, etc. preciso no confundir o emissor como fonte da mensagem. Por
exemplo, ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de
comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a mensagem. Liderana aplicada s
relaes humanas A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia
da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o
mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as
normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do
grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Conceito de
liderana: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos A
liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos

cinquenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos:
Teorias de traos de personalidade.
Teorias sobre estilos de liderana.
Teorias situacionais da liderana. Teoria dos traos de personalidade: So as teorias mais
antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.
Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade
que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Para
a prova: A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros lderes potenciais. Termos de estilos de comportamento do lder em relao
aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se
quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as
diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas. Palavra Chave para a prova: Democrtico: A nfase no lder e nos
subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Palavra Chave
para a prova: Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises
grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Palavra Chave para a prova: Teorias
situacionais da liderana: So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um
contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio
de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer
situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia
dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que
aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um
modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para
esta teoria o verdadeiro Sem participao do grupo. Decididas, sugeridas, pelo grupo e
assistido pelo lder. Liberdade de deciso para ogrupo. lder aquele que capaz de ajustar a
um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Consideraes acerca
de teorias motivacionais Teoria de campo de Lewin: A teoria de campo de Kurt Lewin
(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o
comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies
fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b)
Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o
comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico
atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu
ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Teoria dos dois
fatores Frederick Herzberg: Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao
entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu
trabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados

ao contedo do trabalho (denominados fatores intrnsecos ou de motivao), enquanto os

aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado
(fatores extrnsecos ou higinicos). Em linhas gerais com base nessas concluses
Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas so motivadas apenas pelos fatores
intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe so diretamente relacionados
podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998). Hierarquia das necessidades Maslow: Est
includa nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anteriormente,
partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio
indivduo: sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele. A
teoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Porm, no
nos ateremos muito a ela, primeiramente, porque no o propsito do presente trabalho; e,
segundo, porque a maioria dos aspectos que a envolve j foram apresentados ao tratar das
necessidades humanas (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, segundo Maslow, as necessidades
humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do
comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e
recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ;
enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias:
sociais, de estima e de autorealizao (CHIAVENATO,1999). O modelo contingencial de
motivao de Vroom: Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a
evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em
que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs
fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHIAVENATO, 1998): a)
Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o
indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A
capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita
poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler: Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler
encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que
o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o
dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou
indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lalwer, se essa
percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho
tendo em vista o resultado financeiro desejado. Resumo para a prova Foco das relaes
humanas???? Foco nos clientes: Tivemos uma grande mudana de abordagem nas
organizaes, as empresas deixaram de ter foco nos seus produtos para focarem seus
clientes. Agora esto descobrindo que tm que ir mais fundo e descobrir o que o cliente de fato
quer: isto se chama ter foco no foco do cliente. Isto significa estar muito atento, adentrar fundo
nas expectativas e aspiraes, identificar precisamente o que os clientes querem, atender e se
possvel superar estas expectativas, assegurando o encantamento. Reconhecer o Cliente:
Atender clientes com qualidade como j anteriormente foi dito, um fator diferencial no mundo
do trabalho. O cliente a razo de ser de uma organizao e por isso precisa ter suas
exigncias e expectativas satisfeitas e at
Pode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo, mas
teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas. Valoriza-se mais

o homem como ser social e, como consequncia, comum vermos cada vez mais o emprego
de estratgias de motivao para garantir sua realizao e a concretizao dos objetivos
organizacionais. Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que
influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a
motivao ser trabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a
um objetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionais
adotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentes com os
da empresa. Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a
fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a
realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete
diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na
concretizao dos objetivos da organizao. Embora no tenha sido feito um estudo mais
profundo sobre as teorias motivacionais, constatou- se que, ao contrrio do que muitos
pensam, no existe uma frmula ideal para o uso da motivao humana. Existem sim
resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um
encaminhamento dentro de nossa realidade. Constata-se que, para um trabalho motivacional
mais direcionado (onde as estratgias atinjam diretamente as necessidades do grupo ou
indivduo), preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas
de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de
pesquisas e estudos, estabelecese as necessidades de determinado grupo de trabalho e
tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquizao. Mesmo
excedidas. Dessa forma, a qualidade na prestao de um servio/um atendimento se faz por
intermdio das pessoas, j que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador,
consciente do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso da organizao que
trabalha para atender bem. Quem o cliente de uma organizao? Para a prova: Todo mundo
cliente. O cliente a pessoa mais importante de qualquer negcio, as organizaes devem
sua sobrevivncia a ele.
Situaes
Vejamos os tipos de clientes: Cliente Externo - Quem busca ou compra o produto ou servio
da Empresa; Cliente Interno - So todas as pessoas que compem a organizao, pois o
trabalho uma engrenagem, colaboradores dependem uns dos outros para realizarem suas
tarefas em um setor e assim sucessivamente, ora so clientes, ora fornecedores; Veja como
desenvolver uma relao profissional com clientes difceis: Um cliente difcil de lidar no
precisa ser um castigo. Geralmente ele gosta de brigar, discutir por qualquer motivo, nervoso,
agitado, gesticula muito, costuma ofender, critica o produto/servio e a organizao, costuma
ser agressivo na postura e na fala, costuma rotular as pessoas de incompetentes, fala muito e
escuta pouco, no gosta de ouvir desculpas. Compreenda a necessidade escute, escute e
escute; Demonstre interesse em ajudar;
Resuma o que entendeu, sugira ideias ou pea sugestes; No tenha medo, estabelea um
compromisso de profissionalismo consigo mesmo e far um atendimento de qualidade.
Estmulo e Percepo: Estmulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando
voc est negociando e ou atendendo algum, responde conforme os estmulos que recebe e
que podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo
do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou outra resposta conforme o

que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes nternas o levaro a se posicionar de
diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes aos
estmulos: romper uma negociao, fechar, dar um sinal de aprovao, um sorriso, etc., tudo
isso depende da sua percepo. importante que voc saiba, no entanto, que s o estmulo
no determina a sua reao ou resposta. Ela derivada da sua percepo sobre aquele
estmulo, ou seja, como voc interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estmulo
provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada uma. Num
processo de negociao, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais rspida. Uma
pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez no foi
suficientemente tentadora e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no
entanto, pode interpretar esse mesmo estmulo como um sinal de que a pessoa sente-se
desconfortvel na situao ou no local. Assim, reage no mudando a proposta, mas o meio
ambiente e o seu tom de fala. porque estmulos e percepes so to importantes no
processo, que a primeira impresso ganha um peso extra nas negociaes. Fatores que
influenciam o atendimento: Qualquer atendimento ou negociao envolve muitos fatores. Alm
das pessoas, do objeto (tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a
percepo contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto,
tambm resultado de uma srie de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prtica
diria. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilizao de
tais fatores requer muita criatividade e conhecimento. Fatores perceptuais: A percepo, como
voc j viu, afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt coloca que esses fatores
podem ser agrupados em trs grandes blocos: Os fatores cognitivos so aqueles que
envolvem informaes, conhecimento e raciocnio. Os fatores afetivos envolvem sentimentos,
necessidades e motivaes. J os fatores valorativos incluem crenas, ideologias, tica e
moral. Esse conjunto de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma percepo, tornase necessrio atuar em um desses nveis ou em mais de um deles. Mas como faz-lo? Como
modificar tais fatores? Mudanas cognitivas Envolve ampliar e modificar conhecimentos,
promover o aprendizado continuado. Cada vez que voc questiona uma informao dada como
certa ou permite que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo
mudanas cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens so
colocadas no cenrio do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociao voc
pode ou disponibilizar novas informaes para os outros ou rever seus prprios conhecimentos.
Mudanas afetivas Envolve a capacidade de mudar o patamar do atendimento, incluindo
aspectos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao conhecimento.
Isso amplia os benefcios no tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e
desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro.
Mudanas valorativas Esse tipo de mudana muito difcil de ser promovida, pois geralmente
os valores so associados prpria identidade da pessoa. No entanto, importante ressaltar
que os valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de crtica.
Mesmo que voc no consiga rever seus valores, poder tornar-se aberto para entender os
valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que voc considera corretos. A tica
aplicada as relaes humanas no ambiente de trabalho tica Profissional no Atendimento: Em
toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual
crise poltica brasileira nos convoca a promover mudanas que incluam o respeito aos
princpios ticos, os quais no faltam apenas no exerccio da atividade poltica. Esse problema
tem razes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporneo, acrescidos das

particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo sinnimo de licena
corrupo e ao desrespeito s leis , impregna historicamente prticas antiticas
consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social. Na tentativa de
promover a formao e desenvolvimento de competncias tcnicas do servidor, procurar-se-
nesta seo abordar a questo da tica profissional no atendimento. tica O que tica
profissional? tica profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem
assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profisso que exerce. Esse
compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu
caminho ao encontro de determinada meta. Devese fazer presente na predisposio do
profissional, para que se exteriorize nas aes do trabalho que empreende, nas suas
conseqncias, na pessoa e na sociedade. Para a prova!!!! A tica interessa a todo campo de
relacionamento humano, pois ajuda o indivduo na autoformao da conduta orientando-o no
que certo ou no fazer. Todas as profisses tm sua tica especfica. Na verdade, toda ao
humana de conseqncia social, compreende normas de comportamento apontando o que
lcito e o que no lcito fazer. Vejamos algumas caractersticas da tica no atendimento:
Evitar fazer promessas que no pode cumprir;
Cumprir o que prometer;
Senso de justia e igualdade;
Fazer prevalecer a vontade do cliente (sempre que possvel); Evitar comentrios fora do
interesse do cliente.
Evitar a supervalorizao do seu trabalho em detrimento da subestimao do trabalho do
outro;
No ridicularizar os colegas; Cooperar ao invs de competir. Frase motivacional para os
futuros servidores da SESMA ! Toda caminhada comea com o primeiro passo!
Vamos praticar!!!! 1-(Tcnico Judicirio- 2011)-Postura de atendimento o tratamento
dispensado as pessoas. Est relacionado a funcionrios entre si com suas atitudes e modo de
agir com quem est sendo atendido naquele momento. Para bem atender, o profissional
dever: (A) sempre compreender e atender as necessidades de quem est sendo atendido e
fazer o correto encaminhamento das questes levantadas. (B) entender o lado humano e
justificar as falhas da organizao a partir da explicao de que errar humano . (C) manter
estado de esprito positivo e ter atitudes adequadas no momento, procurando criar atmosfera
de intimidade e proximidade com o outro. (D) ter uma postura f sicaadequada, mantendo
semblante rgido e agindo de forma calculista. (E) manter sempre uma boa apresentao
cuidando da higiene pessoal. Os homens e as mulheres devero sempre estar de cabelos
curtos.
2--(Tcnico Judicirio- 2011)- Caractersticas de personalidade influenciam as relaes
humanas nas organizaes. A personalidade refere-se aos padres de comportamentos
persistentes e durveis de um individuo expressados numa grande variedade de situaes.
Assinale a alternativa correta em relao ao tema. (A) os traos associados ao fator introverso
incluem ser socivel, agregado, assertivo e ativo. (B) uma pessoa afvel, amigvel e

cooperativa. Ela possui traos de cortesia, confiabilidade, flexibilidade e tolerncia. (C) as

pessoas que tem alta abertura para a experincia possuem intelectos subdesenvolvidos e os
traos associados a esse fatos incluem a introspeco e o acanhamento. (D) algumas pessoas
tem disposio para arriscar em situaes de perigo para conseguir emoes. Pessoas com
esse perfil so danosas para as organizaes. (E) pessoas com alto grau de conscientizao
tendem a procrastinar as tarefas complexas com regularidade distribuindo-as aos outros
membros do grupo. Procrastinar: Adiar, espaar, delongar. Usar de delongas
3-(Tcnico Judicirio- 2011)- A respeito das relaes humanas no ambiente de trabalho.
Assinale a alternativa correta. (A) as pessoas, nas suas relaes interpessoais, devem no s
agir com fragilidade ao se expressar, mas tambm no devem impor limites em seus
relacionamentos pessoais e profissionais. (B) os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho
so sempre negativos. Os gestores devem lhe dar com eles com muita rapidez para evitar que
se demonstrem com frequncia. (C) relaes abaladas entre funcionrios que desempenham
as mesmas funes so benficas para a organizao uma vez que isso estimula o esprito
competitivo dos empregados, gerando resultados mais positivos. (D) o afrouxamento da
cobrana da disciplina produz crescimento no grau de satisfao dos empregados contribuindo
para uma maior eficincia no trabalho. (E) o relacionamento entre os funcionrios um dos
aspectos mais importantes para a eficcia do trabalho em equipe, exigindo que seus membros
tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito
individualidade do outro. 4--(Tcnico Judicirio- 2011)- A distribuio de poder por toda
organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade
e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue
os itens a seguir acerca do tema. I- os empregados experimentam um sentido maior de autoeficcia de propriedade no trabalho quando compartilham do poder. I- empoderamento o
processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo,
aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto eficcia. I- Para ressaltar o
empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem
poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre qual eles tenham
pouco controle. IV-Toda autoridade organizacional deve ser exercida com um alto grau de
senso hierrquico e autoritarismo, visando o correto atingimento da misso organizacional. (A)
0 (B) 1 (C) 3 (D) 3 (E) 4 5-(Tcnico Judicirio- 2011)- As melhores prticas da educao
coorporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de
educadores. Assinale a alternativa incorreta em relao ao tema.
(A) os bons lderes criam ambientes em que os membros da equipe se sintam motivados a
utilizar
(B) toda a sua potencialidade e a buscar padres elevados de desempenho.
(B) os lideres so agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura
organizacional. (C) como a educao pratica, experincia e realidade vivida, aes
organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais sobre os
comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do trabalho. (D) a liderana
educadora modelo de comportamento que deve ser seguido e buscado pelos demais
colaboradores da organizao. (E) o lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem

condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional polmica e prejudica o

desempenho organizacional, que perde o foco do resultado. GABARITO Questo Item 1 A 2 B
3 E 4 C 5 E Sucesso todos!!!
Administrao Financeira A administrao financeira refere-se aos encargos do administrador
financeiro. Os administradores financeiros, por sua vez, administram ativamente as finanas de
todos os tipos de empresas. Suas principais tarefas so oramentos, previses financeiras,
administrao do caixa, administrao do crdito, anlise de investimentos e captao de
fundos. 1. FUNDAMENTOS CONCEITUAIS A rea de finanas ampla, dinmica e complexa.
Seja na vida de uma pessoa ou de uma empresa, ambas esto diretamente influenciadas e
conduzidas por atividades financeiras. 1.1 O que so Finanas? Segundo Gitman: Finanas
a cincia de administrar fundos. A preocupao no processo, instituies, mercados e
instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos; fica
por conta das Finanas. 1.2 Principais reas e oportunidades em Finanas As oportunidades
nesta rea podem ser dividas em servios financeiros e administrao financeira. Servios
Financeiros a rea de Finanas voltada concepo e prestao de assessoria, tanto
quanto entrega de produtos financeiros a indivduos, empresas e governo. Isso envolve uma
amplitude de interessantes oportunidades de carreira nas reas de bancos e de instituies
correlatas, de planejamento de finanas pessoais, de investimentos, de bens imveis e de
seguros. 2. FORMAS BSICAS DE ORGANIZAO EMPRESARIAL 2.1 Firma Individual
Empreendimento de uma nica pessoa que age com desgnio de seu prprio lucro. Hoje o
mercado composto por 75% de firmas individuais. Exemplos: Mercados, oficinas, sapatarias,
etc. O capital provm de recursos particulares ou pequenos emprstimos. O proprietrio tem
responsabilidade ilimitada sobre a empresa. 2.2 Sociedades Limitadas Consiste em dois ou
mais proprietrios dirigindo conjuntamente um empreendimento, com fins lucrativos.
Representam 10% do mercado. A maioria das sociedades limitadas forma-se a partir de um
contrato formal, o contrato social. Nestas sociedades um ou mais scios podem ter
responsabilidade ilimitada, desde que pelo enos um dos scios assuma responsabilidade
limitada. So exemplos as empresas financeiras, cias. de seguros e imobilirias.
2.3 Sociedades Annimas
So institutos empresariais 1 intangveis, criadas por lei. Tem poderes semelhantes aos de uma
pessoa, no sentido de que podem acionar ou serem acionadas judicialmente, estabelecer
contratos e ser parte deles, adquirir propriedades e emprstimos em seu nome. Representam
15% da economia nacional. So responsveis por 90% das receitas e 80% dos lucros lquidos.
So exemplos de sociedades annimas as grandes corporaes. Neste caso os proprietrios
tem responsabilidades limitadas. 3. FUNO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA A grande
maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, o administrador
financeiro cumpre um papel crucial na operao de uma empresa. As pessoas de todas as
reas de responsabilidade de uma empresa contabilidade, produo, marketing, recursos
humanos, pesquisas e assim por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para
realizar seu trabalho. ADMINISTRAO FINANCEIRA E ECONOMIA O campo das finanas
est estreitamente relacionado ao da Economia. O administrador financeiro deve ser capaz de
utilizar as teorias econmicas como diretrizes para realizar operaes comerciais com

eficincia. So exemplos a anlise de oferta e procura, as estratgias de maximizao do lucro

e a teoria de preos. ADMINISTRAO FINANCEIRA NO SETOR PBLICO A Lei de
Responsabilidade Fiscal visa a implantao de um sistema de custos na administrao pblica,
instituindo normas de finanas pblicas e estabelece no pargrafo 3 do seu artigo 50 que A
Administrao Pblica manter sistema de custos2 que permita a avaliao e o
acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial .
1 Aquilo que no pode ser tocado; No pode se MEDIDO.
2 So medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma organizao, uma
pessoa ou um governo, tm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses
ditos objetivos, a utilizao de um produto ou servio qualquer, utilizados na obteno de outros
bens ou servios.
ORAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA Conceito atual Lei que contempla a previso
de receitas e despesas, programando a vida econmica e financeira do Estado, por certo
perodo. (Regis Fernandes). Ou: Ato pelo qual o Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo,
por um certo perodo e, em por menor, as despesas destinadas ao funcionamento dos servios
pblicos e outros fins adotadas pela poltica econmica do Pas, assim como a arrecadao
das receitas criadas em lei. (Aliomar Baleeiro). ASPECTOS DOS ORAMENTOS PBLICOS
Poltico O Parlamento, formado por representantes do POVO, autoriza o gasto pblico,
levando em conta as necessidades coletivas. Fiscalizao feita pelo Parlamento
(representantes); Econmico Instrumento de atuao do Estado no domnio econmico por
meio de superavits e deficits; Financeiro Fluxo de receitas e despesas programao
financeira
1. Princpio da Legalidade 2. Princpio da Anualidade ou periodicidade (art. 165, 5,C.F.)Obriga o Poder Executivo a, anualmente, pedir autorizao legislativa. 3. Princpio da UnidadeO princpio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas
numa s lei. 4. Princpio da Universalidade- Este princpio de fundamental importncia,
porque estabelece que todas as receitas e todas as despesas devem constar da Lei
Oramentria pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues. 5. Princpio da Exclusividade
(art. 165, 8,C.F.) - Este princpio decorre do aspecto jurdico do oramento, ou seja, como
ato condio, significando que a lei de meios no poder conter dispositivos estranhos
fixao das despesas e previso das receitas,RESSALVADO a autorizao para abertura de
crditos suplementares e contratao de operaes de crdito. 6. Princpio do Equilbrio- O
Princpio do
Equilbrio estabelece que deve haver relao de igualdade entre os montantes da receita
estimada e da despesa autorizada em cada exerccio financeiro.
7. Princpio da no vinculao ou noafetao das receitas- expressamente a vinculao de
receitas de impostos a rgo, fundo ou despesa, com algumas ressalvas. (art. 158, 159 e 212)
A CF/8 impede ainda , (art. 167, IV) que as receitas sejam dadas como garantia s operaes
de crditos, exceto daquelas por antecipao da receita. 8. Princpio da Publicidade- Determina

que o contedo oramentrio seja divulgado pelos veculos oficiais de comunicao/divulgao

para o conhecimento pblico e eficcia de sua validade, visto que esse um princpio j
exigido para todos os atos oficiais do governo.
TIPOS DE ORAMENTOS NO BRASIL - Conceituao e base legal- Por fora da Constituio
Federal de 1988, o pas todo adota uma estrutura oramentria baseada em trs documentos:
Planos Plurianuais - PPA,
Leis de Diretrizes Oramentrias - LDO, e
Leis Oramentrias Anuais, (LOA)
Sendo imposta para os governos: federal, estaduais e municipais da mesma forma. Conforme
preceito legal.
a entrada que, integrando-se no patrimnio pblico sem quaisquer reservas, condies ou
correspondncia no passivo, vem acrescer o seu vulto, como elemento novo e positivo. o pela
quase unanimidade dos doutrinadores, concebido por ALIOMAR BALEEIRO. Representa as
operaes de ingressos de recursos financeiros nos cofres pblicos, ou seja, todo recebimento
em dinheiro ou bens que, por fora de disposio legal, o Estado tenha a receber.
De acordo com a sua origem podem ser classificadas em dois grandes grupos Oramentrias e Extra-Oramentrias.
a) Receitas Oramentrias: so aquelas que efetivamente pertencem ao setor pblico, sendo
obrigatria sua incluso a nvel de oramento, entretanto, o fato de, por ventura, no terem sido
estimadas no oramento no impede o Poder Pblico de arrecad-las. De forma mais
simplificada podemos dizer que aquela que integra a Lei Oramentria e que o Estado pode
dispor como propriedade do Tesouro Pblico.
b) Receitas Extra-Oramentrias: aquela que no pertence ao setor pblico, mas apenas
transitam por ele, compreende os ingressos financeiros ou crditos de terceiros que no
integram o oramento pblico. O pagamento independe de autorizao legislativa. Exemplo:
caues, depsitos de terceiros, consignaes.
Receitas Correntes - quando sua aplicao tiver como objetivo os gastos com a manuteno da
mquina administrativa e dos prprios servios pblicos prestados.
Receitas de Capital: quando sua aplicao estiver relacionada a qualquer tipo de despesa que
represente aumento no patrimnio pblico. Segundo o artigo 1, pargrafo 2o, da Lei Federal no
4.320/64, so aquelas provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de

constituio de dvidas; da converso em espcie,de bens e direitos; os recursos recebidos de

outras pessoas de direito pblico ou privado destinados atender despesas classificveis em
Despesas de Capital e, ainda, o supervit3 do
Oramento Corrente.
A cada operao de venda a prazo gera-se um documento, podendo ser uma cpia da nota
fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha de venda em que registre pelo
menos o nome do cliente, o valor e a data de vencimento.
b) CONTAS A PAGAR
A cada compromisso que a empresa assume perante a terceiros deve ser gerado um
documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria,
ou uma planilha em que conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do
compromisso.
3 quando as receitas superam as despesas.
Dficit o contrrio.
c) CONTROLE DE BANCOS
Todas as contas bancrias que a empresa movimenta devem ser controladas atravs de
um livro de contas correntes ou com a utilizao de softwares especficos, que na maioria das
vezes, so disponibilizados pelas prprias instituies financeiras (ex: Ita Banking Line, B
Personal Banking, Microsoft Money, etc.).
d) CONTROLE DIRIO DE CAIXA
Quando houver um intenso movimento de vendas vista e recebimentos de contas a
receber por caixa, ou seja, na empresa, esta deve elaborar um fechamento dirio de caixa
atravs de controle de entradas e sadas de numerrio.
e) CONTROLE DE DESPESAS
As despesas devem ser registradas em controle especfico, independentemente se as notas
forem vista ou a prazo.
f) CONTROLE FINANCEIRO DE ESTOQUE
Apesar de no ser uma boa prtica administrativa e financeira trabalhar com estoques, nas
empresas onde a poltica e metodologia just-in-time no so adotadas, deve-se acompanhar
diariamente seus nveis de estocagem a preo de venda.

a) INVESTIMENTO FIXO: aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar.
Por exemplo:
Imveis e instalaes; Mquinas e equipamentos; Mveis e utenslios; Veculos.
b) CUSTO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSRIOS: O elemento humano de
fundamental importncia para a empresa. Assim, os problemas de administrao dos recursos
humanos (recrutamento, seleo, salrios, preparao para o trabalho, etc.) podem invalidar o
sucesso do empreendimento. Para calcular o custo da mo-de-obra necessrio:
Quantificar o nmero de pessoas necessrias por rea de trabalho;
Estimar os salrios mensais (levar em conta os salrios de mercado);

Calcular os encargos sociais que incidem sobre os salrios.

c) ESTIMATIVA DE CUSTOS
Custos Fixos: So aqueles que ocorrem, independentemente da produo ou das vendas. Os
custos fixos so chamados tambm de custos administrativos e podem ser: pr-labore,
honorrios do contador, salrios e encargos de pessoal administrativo, depreciao, aluguis,
gua e telefone, etc.
Amortizao Desenvolvimento Produto
Custo TotalN = Nmero de meses a ser amortizado N
Custos Variveis: So aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produo e
vendas. Por exemplo, custos com matria -prima, com materiais secundrios, com
embalagens, com comisses sobre as vendas, com os fretes, com os impostos. Deste modo,
quando a produo aumenta, estes custos tambm aumentam e, quando a produo diminui,
os custos caem. Para facilitar o clculo dos custos variveis, sugerimos a classificao desses
custos em duas categorias:
1) Custos de produo - diretamente ligados aos produtos que se quer fabricar - materiais
diretos, embalagens, mo-de-obra direta;
2) Custos de vendas - incidem sobre as vendas - comisses, impostos, despesas de
expedio.
d) DETERMINAO DO PREO DE VENDA
Com base nos dados acima mencionados, calcular o Preo de Vendas conforme frmula
abaixo:

e) PONTO DE EQUILBRIO

Ponto de Equilbrio a quantidade de unidades a ser vendida para comear a ter Lucro. Neste
ponto, o lucro zero.
f) DETERMINAO DAS RECEITAS OPERACIONAIS
Considerando um perodo de 12 meses: multiplique a quantidade de produtos a serem
fabricados, projetada para o perodo considerado, pelo preo de venda estimado.
g) APURAO DOS RESULTADOS
Saber se a organizao ela gerou lucro ou prejuzo, outra funo da contabilidade financeira.
h) FLUXO DE CAIXA
a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. Essa
projeo deve ser feita com base nos dados levantados nas projees econmico financeiras
realizadas anteriormente. O principal objetivo dessa projeo fornecer informaes para a
tomada de decises, bem como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de
recursos. Considere para a montagem da projeo do fluxo de caixa os seguintes dados
bsicos:
Entradas a) vendas/servios vista b) recebimento de vendas/servios prazo c) dinheiro dos
scios e) emprstimos Sadas a) fornecedores b) despesas gerais de administrao (custos
fixos) c) pagamento de emprstimos d) compras vista e)despesas de comercializao i)
ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO
O Capital de Giro o instrumento de gesto financeira que complementa as funes do Fluxo
de Caixa. Ao comprar materiais e servios para atender a produo, ou prestao de servios,
o caixa diminui. O mesmo ocorre com o caixa quando so pagas as contas dos fornecedores.
Uma vez formado o estoque, que ser vendido no mercado, so gerados recursos para o caixa
ou direitos para a empresa (contas a receber). Quando os clientes pagam estas contas, diminui
o saldo das contas a receber e aumenta o saldo.
Quando o capital de giro lquido aumenta durante o ano, necessrio identificar o tipo de
aumento, ou seja, pode ter sido em dinheiro ou estoque ou ainda o resultado de uma reduo
nas contas a pagar. Assim, o capital de giro lquido mostra as mudanas na posio atual
quanto aos direitos e obrigaes, enquanto o fluxo de caixa explica as variaes ocorridas em
qualquer conta durante qualquer momento do perodo.
A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao
desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida
somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu

desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do

trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo
de obra disponvel. Por isto, preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do
clima, formao de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, so
exemplos de atividades da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes. Novas
denominaes desta rea das cincias humanas. Alguns sugerem que se chame Gesto de
Pessoas, j que a expresso gesto muito mais nobre do que simplesmente administrao,
alegando que esta ltima d uma idia de trato com coisas materiais e seria muito mais
adaptado para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos.
Outros, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se
deve ter na empresa, um rgo de Desenvolvimento Humano. Por esta sugesto, as
pessoas, antes de sua entrada na empresa at aps sua aposentadoria, devem receber um
tratamento adequado, que satisfaa suas necessidades e estimulem o seu desenvolvimento
como ser humano em todas as reas de sua vida. Temos alguns dos significados a respeito da
relao com os participantes da organizao (ou colaboradores, como sugerem consultores da
rea de Qualidade) dever servir para que se reflita mais na importncia do elemento humano
na construo de organizaes saudveis e eficazes para a sociedade.
A Gesto de Recursos Humanos: No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as
mudanas na administrao de recursos humanos so os externos e internos. Juran e Gryna
(apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da dcada de 90, exigiu-se uma nova poltica
estratgica de recursos humanos: poltica centrada na qualidade, o que significou a adeso de
princpios e programas de focalizao no cliente, melhorias contnuas e capacitao dos
Recursos Humanos.
As organizaes so formadas por indivduos que buscam alcanar objetivos, que em ao
individual isolada no conseguiriam alcanar. A cooperao entre esses indivduos essencial
para a existncia da organizao.
Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao
seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, no podemos levar em
considerao a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais so
as suas atribuies.
o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de
salrios equitativas e justas na organizao. Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor
individual. Outro fator importante, que seja baseado em um sistema lgico de comparaes
internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios.
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos
candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
Etapas do recrutamento:

a) Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de

vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais, etc.
b) Execuo - as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa
complementares e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,
habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar
caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais.
Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para uma
entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: porque
preciso dessa informao? b)Testes de seleo
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos cada
profisso ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos
mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo atividade. A deciso
deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento so os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento
das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.
o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se
identificam mais com as caractersticas da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou
aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao.
A seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
a) Entrevistas de seleo
o momento que vamos coletar informaes complementares e conhecer o Existem dois tipos
de testes:
Conhecimento verifica o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser Preparados de
acordo com a realidade de cada empresa e de cada funo. Podem ser:
Testes gerais (cultura geral e lnguas) ou especficos (de cultura profissional e de
conhecimentos tcnicos); psicolgicos um complemento para o processo de seleo, que
possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social ou
cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos s podem ser aplicados por psiclogos.
c) Tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo
So atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular
situaes ou casos especficos, onde os participantes vivenciam e participam com suas
opinies e sua viso pessoal sobre as mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que
permitem observar e avaliar as posturas e as maneiras de reagir de cada participante
determinada tarefa, fazendo a ligao com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar
em equipes tem sido muito valorizada no momento atual.

Aps todas essas anlises, a empresa ter o candidato apto para assumir o cargo. Procede-se
ento a sua contratao. Para tanto, o empresrio dever obedecer a uma srie de
procedimentos para admisso previstos na legislao vigente.
Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio dever passar por um
processo de integrao empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptao.
Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global da empresa, de sua histria, de seus
objetivos, de sua sistemtica de trabalho, etc.
Devero tambm ser informados os direitos e deveres do funcionrio na empresa, datas de
pagamentos, adiantamentos, entre outros.
Concluda a exposio, o novo funcionrio encaminhado para o local onde ir trabalhar,
sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho.
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas
precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam
e como a consideram correta.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o desenvolvimento, que o
potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar
atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.
So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento
profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo,
um conceito dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal
ou informalmente, nas organizaes.
A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas
dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas
unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies.
Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos
requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A
Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado
de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o
investimento total. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento
de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na
quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas consequncias:
quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como,
quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial
eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade
necessria acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros
cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas.

- Subsistemas Tpicos:
a.1.1- Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques,
atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso,
o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo de
produovenda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os
estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor
de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro
envolvido.
a.1.2- Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao),
classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
a.1.3- Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto, negociao e
contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de Compras
preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade de
Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo estejam disposio nas
quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa ta tambm realizar a compra em preo mais favorvel
possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto.
a.1.4- Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto f sica dos estoques,
compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de
material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o
responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em
processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os
materiais entregues pelos fornecedores a.1.5- Movimentao de Material - subsistema
encarregado do controle e normalizao normalizao das transaes de recebimento,
fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de
movimentaes de entrada e de sada de material.
a.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental
do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos
qualitativos pelas normas de controle de qualidade a.2.2 - Padronizao e Normalizao subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de
determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo
medidas de reduo de estoques documental do recebimento de material, podendo ainda
encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
a.1.7 - Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de
mercado e compras.
a.2 - Subsistemas Especficos:
a.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da
aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da

Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de

suprimento traada pela administrao e proporcionando solues.
a.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela
execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do produto
acabado nos clientes e as entregas das matriasprimas na fbrica de responsabilidade do
setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a Administrao da frota de
veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que prestam
servios de entrega e coleta.
a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu
funcionamento; b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores; c) supervisionar os
almoxarifados da empresa; d) controlar os estoques; e) aplicar um sistema de
reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices
necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da
empresa; f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira etc. g) estabelecer sistema de estocagem adequado; h)
coordenar os inventrios rotativos.
Objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais:
a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o
preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; b) Alto Giro
de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os
investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; c) Baixo Custo de Aquisio e Posse dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento
e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados
diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel
apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da
Gerncia de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a
mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo
obter maior lucro final. As vez zes compensa investir mais em pessoal porque pode-se
alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; g)
Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios
, em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; h)
Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de
seu pessoal; i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem
para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma
indireta.
6. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS:
a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte
do estoque; b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de

apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma,
metro, .... ); c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e
sujeitos ao controle da administrao; d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou
artigos existentes fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir
regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao; e)
Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso
e custo em consequncia de entradas e sadas; f) Estoque Morto ou Inativo - no sofre
flutuaes, esttico; g) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item,
com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece
temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou unidade
funcional especfica; h) Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras
de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens) etc., sem
condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, podendo vir a integrar
o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a obteno de sua condies
normais; i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens
em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui
um Estoque Morto; j) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente
em a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura
no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; q) Ruptura de Estoque: ocorre
quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuao das solicitaes e o no
atendimento a caracteriza; r) Frequncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou
comprado em um determinado perodo; s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que
dever ser fornecida ou comprada; estoque, livre para uso; k) Estoque Terico - o resultado
da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento; l) Estoque
Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para
prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta ) provocada por consumo anormal ou
atraso de entrega; m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da
quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana; n)
Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um
perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana; o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada
ou Ponto de Ressuprimento: a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a
anlise para ressuprimento do item; p) Ponto de Chamada de Emergncia a quantidade que
quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque.
Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o
estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuao das solicitaes e o no
atendimento a caracteriza; r) Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou
comprado em um determinado perodo; s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que
dever ser fornecida ou comprada; t) Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um
documento leva, desde o momento em que emitido at o momento em que a compra
formalizada; u) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral
de compra at a data de recebimento da mercadoria; v) Tempo de Reposio, Ressuprimento:
tempo decorrido desde a emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimento da
mercadoria; w) Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o
processo de compra; x) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de
Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter
todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item; y) Proposta de

Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condies nas quais se prope a

atender (preo, prazo de entrega, condies de pagamento etc); z) Mapa Comparativo de
Preos - documento que serve para confrontar condies de fornecimento e decidir sobre a
mais vivel; a) Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal, firmado
entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x
pagamento); b) Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou
compradas ( mo-deobra, despesas administrativas, de manuteno etc. ); c) Custo Varivel existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais; d) Custo de
Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos decorrentes da existncia do
item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou da quantidade comprada;
e) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pela somatria de
todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em
funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades compradas.
f) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de
Aquisio; g) Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas dos
Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total.
1.1-Administrar- dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que alcance seus
objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.
(A) -Organizao- uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para
objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros.
(B) Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que
especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida
no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. a organizao formalizada oficialmente.
(C) Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os
ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
A administrao a cincia que tem por objeto as organizaes formais em geral,
independente do tipo e finalidade.
2-Funes Administrativas: Fayol(Administrao Clssica) foi o primeiro a definir as funes
bsicas do Administrador:
Planejar , Organizar ,Direo e Controle..
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados.
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das
outras funes.

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
Direo
Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera.
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Habilidades Administrativas
1. Tcnica: utiliza conhecimentos, mtodos e tcnicas necessrias para realizao de tarefas
especficas. 2. Humana: capacidade de conhecer o trabalho das pessoas, analisando as suas
atitudes e motivaes. 3. Conceitual: analisa a complexidade da
Empresa, ajustando o comportamento das pessoas com as tcnicas implantadas.
Relaes Humanas na Empresa Objetivo das relaes humanas
1. Assegurar a integrao entre colegas de trabalho de modo que executem um bom trabalho,
funcionem como equipe, se auxiliem e cooperem uns com os outros. Os problemas de
relacionamentos devem ser resolvidos com imparcialidade, assim sero evitadas dificuldades
de compreenso, entrosamento e produtividade. 2. Equipe - um conjunto de pessoas que
possuem o mesmo objetivo a realizar e que trocam ideias, sentimentos e se auxiliam uns aos
outros. Para que uma equipe funcione plenamente, existe a necessidade de colaborao e
ajuda mtua.

Organograma
a representao grfica nos nveis hierrquicos e departamentais de um empreendimento.
um grfico que apresenta o esqueleto da organizao, no qual se procura retratar como se
constitui cada uma das partes, as relaes de autoridade e de responsabilidade entre eles, o
fluxo das comunicaes e a interdependncia entre os departamentos.
Objetivos do Organograma

Proporcionar a visualizao da estrutura funcional da empresa e sua hierarquia;

Delegar autoridades e responsabilidades; Trajetria de comunicao.
a organizao e superviso dos servios gerais de escritrio. Funo: redige cartas, arquiva
documentos e distribui a correspondncia interna e externa. Seleciona o material e os assuntos
que podem ser do interesse do presidente, diretor ou chefe de departamento. Marca e
desmarca reunies, entrevistas e compromissos da chefia e responde por assuntos rotineiros,
na ausncia de seu superior. Cuida, ainda, de assuntos particulares do chefe, como pagar
contas em banco.
Redao Empresarial Correspondncias Comunicao Assertiva Aspectos gramaticais
Pontuao Nova Ortografia da Lngua Portuguesa
O texto empresarial moderno prioriza a objetividade, para tanto, a escolha do vocabulrio deve
ser simples e formal, frases curtas e a gramtica correta. Vejamos alguns exemplos:
Correspondncia e Documento
Existe uma viso equivocada que tudo que escrevemos no mbito empresarial
correspondncia. No bem assim! Devemos separar e distinguir o que correspondncia e
documento, embora, os dois possam ser classificados como redao empresarial.
A correspondncia um meio de comunicao e insere todos os seus elementos com algumas
peculiaridades: O emissor torna-se remetente, o receptor destinatrio e pressupe o ato ou
efeito de corresponder-se (retorno) e requer acompanhamento, principalmente, no mbito
empresarial. De acordo com o Aurlio Buarque de Holanda Ferreira no Novo Dicionrio da
Lngua Portuguesa documento substantivo masculino que pode significar 1. qualquer base
de conhecimento, fixada materialmente e disposta de maneira que possa utilizar para consulta,
Correspondncia a comunicao por escrito entre as pessoas. Realiza-se atravs de vrios
instrumentos: bilhetes, cartas, ofcios, requerimentos, telegramas, e-mail, memorandos,
facsmile etc. O que determinar o tipo de correspondncia a anlise da relao entre
receptor e destinatrio.
H trs tipos de correspondncia:
formal
1. Familiar ou social - trata de assuntos variados, desde felicitaes, convites e avisos at
solicitaes e psames. A linguagem utilizada pode ser informal e dependendo do contexto
2. Comercial - trata de assuntos ligados vida do comrcio, da indstria, dos bancos,
escritrios e empresas. Tem por objetivo estabelecer um relacionamento entre as empresas, ou
entre as pessoas e as empresas. A linguagem utilizada nesse tipo de correspondncia deve ser
formal, objetiva, simples, elegante e correta.
3. Oficial - correspondncia dirigida a autoridades ou rgos pblicos, eclesisticos ou
militares. Utiliza-se o mesmo tipo de linguagem empregada na correspondncia comercial,

sendo que a forma de tratamento depende da pessoa a quem se envia a mensagem,

exemplos:
Vossa Senhoria (V.Sa.) - para pequenas autoridades; estudo, prova etc.
2. qualquer registro grfico. 3. recomendao, preceito.
Os documentos administrativos podem ser: ata, edital, estatuto, declarao e atestado,
procurao, comunicado ou avisos, convocao, recibos etc. Quando redigimos um documento
administrativo, no necessariamente, haver um retorno ou acompanhamento.
(A) Vossa Excelncia ( V. Exa.) - para altas autoridades;
(B) Vossa Reverendssima (V. Revma.) - para sacerdotes. A seguir sero apresentados os
principais instrumentos utilizados na correspondncia e comunicao escrita comercial e/ou
oficial.
1. Carta de carter empresarial exige um esforo de adaptao ao destinatrio. Quando for
endereada de um superior a um subordinado, ou vice-versa, ou de uma sociedade comercial a
um cliente etc., certamente tem como finalidade fornecer informaes, mas procura tambm
exercer presso ou causar boa impresso. Devemos atentar aos seguintes aspectos: a clareza
da expresso, bem como certas formas de apresentao e polidez, definidas a partir da
respectiva posio hierrquica entre remetente e destinatrio.
2. Memorando uma comunicao interna das empresas, utilizada entre os vrios setores para
encaminhar, solicitar, pedir, distribuir ora informaes ou documentos, ora material ou relatrios
etc.
Geralmente as empresas tm formulrio prprio que deve conter as seguintes informaes dos
departamentos remetente e destinatrio:
(A) Nmero de expedio com sigla do setor emitente;
(B) Nome por extenso dos responsveis e respectivos cargos;
Nome por extenso dos setores,
Sntese do assunto.
importante ressaltar que em muitas empresas essa correspondncia interna j foi totalmente
substituda pelo e-mail.
3. E-mail: Com o advento da Internet a comunicao por e-mail tornou-se essencial nas
relaes comerciais (interna e externa).

Veja como redigir um e-mail. Regras de Ouro:

curtos, de fcil e rpida assimilao
Quando a
Na hora de responder, seja gil. Redija textos quantidade de informaes for muito grande,
prefira transform-las em arquivos anexados. Os textos de corpo de mensagem devem ser
sempre curtos. Letras maisculas ou em negrito so como um grito eletrnico. Evite-as.
Nos e-mails de negcio, evite usar abreviaturas e cones de emoo.
Cuidado com as respostas
sempre o que escreveu :
No h nada mais
maneira rpida
No use linhas compridas
Se algum quer saber sua opinio sobre determinado assunto, evite as respostas pomposas e
longas. Evite tambm as curtas demais. Leia desagradvel do que receber um texto repleto
de erros de ortografia ou concordncia, escrito de
O padro dos textos para Internet de cerca de 60 caracteres por linha. Programe seu
computador para isso. Desta forma, o destinatrio consegue ler seu texto na tela cheia, sem ter
de usar a barra de comandos para encontrar o final de uma frase. Nos e-mails devemos usar
de diplomacia. Por isso, manter sempre uma atitude positiva, tentar incluir na resposta trechos
do e-mail do cliente, o que far sentir-se respeitado. Em vez de Em resposta a seu pedido,
informamos que..., escrever: Em resposta a sua solicitao das cotaes, informamos que....
Alm disso, foco no receptor, clareza, conciso, preciso vocabular e expressividade so
outros ingredientes fundamentais para uma boa comunicao eletrnica.
Use o tom correto: A instantaneidade do e-mail dispensa alguns formalismos da carta, mas
cuidado com os exageros na informalidade, principalmente, quando o e-mail utilizado como
memorando ou para substituir contatos telefnicos internos. Nos casos em que o e-mail
substitui o envio de informaes atravs da carta externa tradicional, por ser um meio mais
moderno e rpido de comunicao, a redao mantm a formalidade exigida pela situao e a
esttica segue a padronizao da empresa.
4. Ofcio um tipo de correspondncia muito utilizada nos rgos pblicos, originalmente
uma correspondncia oficial, podendo ser usado tambm por empresas, clubes e associaes,
e, ainda atualmente, como correspondncia protocolar entre as entidades pblicas ou
particulares. Consta no Manual de Redao da Presidncia da Repblica que a linguagem
utilizada deve ser formal sem ser rebuscada, e devemos seguir a padronizao conforme
disposio federal.
Observaes:
Quando o ofcio tiver mais de uma pgina, o fecho e a assinatura se daro na pgina seguinte,
mas o destinatrio e endereamento ficam sempre na primeira pgina;
O estilo utilizado e denteado;

Quanto ao endereamento no envelope, se os ofcios forem dirigidos s autoridades tratadas

por Vossa Excelncia, ter a seguinte forma:
Excelentssimo Senhor Fulano de Tal Presidente da Ordem dos Advogados do Brasil Rua da
Constituio, n.100 01000 - Braslia /DF
Quando se empregar Vossa Senhoria no corpo do ofcio, o endereamento apresentar esta
forma:
Senhor Fulano de Tal Secretrio Municipal de Sade Rua da Paz, n. 30 04140-0 - So
Paulo/SP
Os fechos foram simplificados, conforme Portaria n. 4, de 6 de maro de 1992, da
Secretaria da Administrao Federal h apenas dois tipos:
Respeitosamente : Para o presidente da Repblica e todas as autoridades do primeiro escalo
inclusive dos Estados.
Atenciosamente : Para as demais autoridades, sendo da mesma hierarquia ou hierarquia
inferior.
5- Relatrio um tipo de redao tcnica usado para expor o modo como foi realizado um
trabalho, ou as circunstncias em que se deu determinado fato ou ocorrncia. Dependendo do
assunto, o relatrio poder conter descries de objetos, processos, experincias e narrativas
detalhadas de fatos ou acontecimentos, inclusive com anexos especficos. Tem utilizao
freqente na vida profissional: relatrio de estagirio, relatrio de um funcionrio a seu superior,
de um executivo ao conselho administrativo, de uma comisso de estudo a um ministrio, etc.
Muitas vezes, um ofcio acompanha o relatrio. Embora tenha extenso varivel, deve ser
cuidadosamente elaborado e apresentado com nitidez e clareza.
e. concluso. Constam da introduo:
indicao
do assunto ou fato investigado;
objetivos que
Partes de um relatrio a. folha de rosto (ttulo, Autor, destinatrio); b. sumrio (relao dos
assuntos); c. introduo; d. desenvolvimento; levaram escolha do assunto ou o propsito da
investigao; tratamento dado a pesquisa ou a investigao; identificao das pessoas que
realizaram o trabalho, especificando a tarefa de cada uma;
No desenvolvimento, os fatos so relatados minuciosamente. Ele contm:
local de realizao;
(B)
(D)
discusso dos assuntos ou dos fatos.
(A) perodo da pesquisa ou investigao; (C) mtodos utilizados;
A concluso deve ser redigida cuidadosamente, a fim de que a idia principal do relatrio fique
clara para o destinatrio.

6. Telegrama um tipo de comunicao escrita expedida por meio de telegrafia, telex etc.,
atualmente seu uso restrito, primeiro pelo seu custo elevado, alm da substituio pela
comunicao eletrnica. Em alguns casos o uso do telegrama indispensvel, inclusive
solicitando confirmao de recebimento e cpia , servios oferecidos pela ECT - Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos Na redao dessa correspondncia deve predominar a
conciso, tanto no mbito social quanto no empresarial, os dados dos remetente e destinatrio
(nome e endereo) completos e a mensagem sucinta
7. Fac-smile ou Fax ( forma abreviada), a princpio menos oneroso que o telegrama, deve
ser utilizado paratransmisso de mensagens urgentes e para o envio de documentos,
necessita de um formulrio prprio que contenha os seguintes dados:
fax,
Data, (local, dia, ms e ano) Assunto,
Nome, cargo, setor do destinatrio, nmero do fax, Nome, cargo, setor do remetente, nmero
do Quantidade de folhas que sero transmitidas incluindo a capa, importante constar a seguinte
chame o remetente.,
Pode-se, no prprio
informao: Caso falte alguma pgina, por favor, formulrio, indicar algumas aes a serem
tomadas direcionando um breve encaminhamento, como por exemplo:
( ) urgente ( ) retornar ( ) encaminhar ( ) conhecimento
8.1 Declarao: um instrumento de comunicao, usado quando se quer afirmar a veracidade
de um fato, pode ser feita de dois modos: verbalmente ou por escrito. A declarao tambm
definida como um depoimento
8.2 Atestado: uma declarao, um documento firmado por uma autoridade em favor de
algum, que certifica, afirma, assegura, demonstra alguma coisa que interessa a outrem. A
declarao e o atestado so semelhantes.
9. Procurao um documento por meio do qual uma pessoa transfere a outra poderes para
praticar atos em seu nome. Com base nesse exemplo, podemos destacar as caractersticas
principais da procurao:
a. Apresentao dos dados pessoais do outorgante (aquele que passa a procurao) e do
outorgado (aquele que recebe a procurao). Esses dados so: nome, nacionalidade, estado
civil, profisso, residncia e identidade.
b. Explicao da finalidade da procurao.
c. Indicao do local e data, seguida da assinatura do outorgante.
A procurao pode ser pblica ou particular. A pblica registrada em cartrio;
A particular geralmente conservada sem registro. Mas as assinaturas devem ser sempre
reconhecidas em cartrio.

Sempre que ocorre uma transao comercial, fazse necessrio o recibo. O recibo pode o
comprovar o recebimento de uma mercadoria, de um pagamento efetuado ou, ainda,
de entrega de documentos.
1. Requerimento um meio de comunicao escrita usado para fazer um pedido a uma
autoridade pblica. Ser sempre redigido na terceira pessoa.
a sua estrutura:
a. invocao - pronome de tratamento adequado e ttulo da pessoa a quem se dirige; b.
prembulo - identificao do requerente (nome, nmero do documento de identidade,
18 nacionalidade, estado civil, endereo, profisso); c. texto - exposio do que o requerente
solicita, e justificativa; d. fecho - onde aparecem frmulas como: Nestes termos pede
deferimento. Termos em que pede deferimento. Data e assinatura do requerente.
escrever Em tempo: onde se l
leia-se..... , na
12. ATAS so formas de registros, em que se relata o ocorrido numa sesso, conveno,
congresso, reunio, assemblias. Documento, geralmente, de carter confidencial e de
circulao restrita. O cuidado de quem lavra ou redige uma ata no deixar espao onde se
possa, mais tarde, alterar o texto original. Caso haja algum erro, o redator deve escrever digo
e fazer, logo em seguida, a devida correo. Se o erro s for percebido no final, o redator deve
ata no se usam abreviaturas e os nmeros devem ser escritos por extenso. Aps a leitura e a
aprovao do texto final, todas as pessoas que participaram a reunio devem assinar o
documento.
13. Comunicado ou Aviso:
uma comunicao formal tem como caractersticas bsicas um texto breve e linguagem clara,
e serve para noticiar, convidar, ordenar, cientificar e prevenir.
14. Convocao um convite no mbito administrativo.
15- Boletim: Utilizado para divulgar assuntos de interesse de rgo/entidade e/ou dos
servidores.
16- Carta-circular: - Forma pela qual os rgos/entidades, etc. se dirigem aos particulares em
geral. Utilizada quando o mesmo contedo deve ser divulgado para vrios destinatrios.
17 Certido: - Utilizada para retratar atos ou fatos constantes de assentamentos pblicos
permanentes que se encontrem em poder de rgos/entidades pblicas.
18 - Contrato- Utilizado pelos rgos/entidades pblicas para rmarem compromissos com
a iniciativa privada, tendo em vista a aquisio de materiais e equipamentos ou a execuo de
obras e servios diversos.

19- CONVNIO: - Utilizado pelos rgos/entidades pblicas para rmarem, entre si, acordo
de interesse comum.
20- INSTRUO DE SERVIO
- Utilizada pelo rgo/entidade objetivando regulamentar e estabelecer procedimentos de
carter administrativo.
21- INSTRUO NORMATIVA
- Utilizada por rgos centrais de sistemas objetivando a normatiza- o e a coordenao
central das atividades que lhes so inerentes.
2- LEI: - Norma jurdica escrita, emanada do poder competente, com carter de
obrigatoriedade, que cria, extingue ou modica direito.
23- MEDIDA PROVISRIA
- Editada pelo presidente da Repblica para legislar, em caso de relevncia e urgncia,
devendo ser submetida de imediato ao Congresso Nacional, nos termos do art. 62 da
Constituio Federal.
24- MEMORANDO-CIRCULAR
- Documento utilizado internamente por chefes e dirigentes para o trato de assuntos
administrativos de interesse do prprio rgo/entidade. Utilizado quando o mesmo contedo
deve ser divulgado entre vrias unidades administrativas. 25- MENSAGEM
- Instrumento de comunicao ocial entre os chefes dos poderes pblicos. Enviada pelo chefe
do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fatos da Administrao Pblica,
expor o plano de governo, submeter ao Poder Legislativo matrias que dependam de sua
liberao, apresentar veto, comunicar sano, enm, fazer e agradecer comunicaes de tudo
quanto seja de interesse dos poderes pblicos.19
26- NOTA: - Correspondncia trocada entre o Ministrio das Relaes Exteriores e as
representaes diplomticas.
27- OFCIO: - Utilizado por chefes e dirigentes de rgos/entidades pblicas para a
correspondncia externa de assuntos ociais.
28- OFCIO-CIRCULAR: - Utilizado por chefes e dirigentes de rgos/entidades pblicas para a
correspondncia externa de assuntos ociais. Utilizado quando o mesmo contedo deve ser
divulgado entre vrios destinatrios.
29- PARECER

- Utilizado por rgos consultivos ou tcnicos para opinarem e/ou se manifestarem a respeito
de assuntos submetidos sua considerao.
30- PARECER NORMATIVO
- Utilizado por rgos consultivos superiores ou centrais de sistemas para xar entendimento
sobre normas legais ou regulamentares.
31- PORTARIA
Expedida por ministros de Estado e/ou dirigentes dos rgos da Administrao Pblica Federal
para a prtica de atos necessrios ao ecaz andamento dos servios dentro da rea especca
de atuao do rgo.

32- RELATRIO
- Utilizado para reunir informaes, de forma sistemtica e objetiva, de atividades
desenvolvidas pelo rgo/entidade ou servidor.
3- REPRESENTAO - Utilizada para levar ao conhecimento de autoridades competentes
ocorrncias de fatos ou irregularidades detectadas na execuo de servios prestados por
rgos pblicos.20
34- REQUERIMENTO
- Documento em que se faz pedido autoridade competente.

35- RESOLUO
- Utilizado por rgos colegiados para o estabelecimento de normas sobre assuntos de sua
competncia.
36- TELEX
- Utilizado para a transmisso de mensagem direta, de equipamento.
37- TERMO ADITIVO
- Utilizado para alterar ou complementar, com base em disposio legal, as clusulas de
contratos ou convnios rmados pelos rgos/ entidades pblicas
Tcnicas de arquivo: arquivo e sua documentao
Arquivo : o conjunto de documentos, organicamente acumulados, produzidos ou recebidos
por pessoas fsicas e instituies pblicas ou privadas em decorrncia do exerccio de atividade
especca, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza do documento.

Quanto Classificao dos Arquivos, estes podem ser classificados:

Segundo Entidades Criadas:
Pblicos: esferas Federal, Estadual, Distrito Federal e Municipal.
Privados:
Institucionais: igrejas, sociedades, associaes, instituies educacionais, instituies
filantrpicas (sem fins lucrativos).
Comerciais: firmas e companhias (com fins lucrativos = bancos, empresas nacionais e
multinacionais).
Familiares ou Pessoais: mantidos por pessoas fsicas
Segundo a Natureza dos Documentos:
Especial: aquele que tem sob sua guarda documentos em diversos suportes diferentes, formas
fsicas diversas: fotografias, discos, fitas, clichs, microformas, slides e que por esta razo
merece tratamento especial no apenas no que se refere ao seu armazenamento, como
tambm ao registro, acondicionamento, controle, conservao, etc.
Especializado: o que tem sob sua custdia documentos resultantes da experincia humana
num campo especfico, independente da forma fsica que se apresentam, como por exemplo
arquivos mdicos ou hospitalares, arquivos de imprensa, de engenharia, etc., esses arquivos
tambm, so chamados, impropriamente, de arquivos tcnicos.
Segundo os Estgios de Evoluo:
Correntes: tambm chamados de primeira idade, constitudo de documentos em curso ou de
uso frequente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os
produziram ou em dependncias prximas e de fcil acesso.
Intermedirios: tambm chamados de segunda idade, constituindo documentos que deixaram
de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam ou produziram podem

ainda solicit-los, para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente

focalizado.
Permanentes: conhecidos tambm como de terceira idade, constitudo de documentos que
perderam o valor de natureza administrativa ou jurdica e que se conservam em virtude de seu
valor histrico ou documental e que constituem os meios para se conhecer o passado e sua
evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos.
Segundo a Extenso de Atuao:
Arquivos gerais ou centrais: centraliza as atividades de um arquivo corrente.
Arquivos setoriais: descentraliza as atividades do arquivo corrente - junto aos rgos
operacionais.
Quanto Classificao dos Documentos, estes podem ser classificados:
Quanto ao Gnero:
Textuais (manuscritos, datilografados ou impressos). Audiovisuais (Filmogrficos = filmes e fitas
videomagnticas e Sonoros = discos, fitas audiomagnticas).
Cartogrficos (dimenses e formatos variveis = mapas, plantas e perfis ligados geografia,
engenharia e arquitetura).
Iconogrficos (imagens estticas = fotografias (negativos e ampliaes), desenhos, gravuras,
litogravuras (litografia = feito na pedra/rocha), cartazes, cartes postais, estampas, diapositivos
(slides), partituras.
Microgrficos (rolos, microfichas, jaquetas, cartes-janela).
Informticos (disquetes, discos rgidos, discos ticos).
Quanto Espcie/Tipologia Documental: Contrato = espcie
Contrato de Prestao de Servios = tipologia documental
Contrato de Locao = tipologia documental Contrato Pr-nupcial = tipologia documental
Certido = espcie Certido de Casamento = tipologia documental Certido de Nascimento =
tipologia documental Certido de nus Reais = tipologia documental Atestado = espcie
Atestado Mdico = tipologia documental Atestado de bito = tipologia documental Quanto
Forma: Refere-se ao estgio de preparao: Rascunho ou minuta, original e cpia.
Quanto ao Formato: Refere-se ao aspecto fsico: Ficha, livro, caderno, carto, folder, etc.
Quanto Natureza do Assunto: Ostensivos - No prejudicam a administrao Sigilosos Conhecimento restrito Classificaes:

Reservados - No devem ser do conhecimento do pblico em geral;

Confidenciais - Mdio grau de sigilosidade; Secretos - Alto grau de sigilosidade;
Ultrassecreto - Acarreta dano segurana da sociedade e do estado;
BIBLIOGRAFIA RETIRADO DOS: GITMAN, L. J. Princpios da administrao financeira. 7
ed. So Paulo: Atlas, 1997. PANDOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque
em sistema de informao contbil, So Paulo: Atlas, 2000. BRASIL - ALONSO, Marcos, Custo
no Servio Pblico. Texto para Discusso - ENAP. Braslia-DF: n 31. Out 1998. BRASIL.
Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Dirio Oficial da Repblica Federativa do
Brasil, Braslia, n 191-A, de 05 outubro de 1988 Manual de Administrao Financeira para
MPEs Lusimar Honrio Administrao Financeira Professor Odon de Melo Jnior
Metodologia FUMSOFT/INSOFT-BH- retirado de : Paulo Csar Leite de Carvalho Gerente de
Organizao e Mtodos da CREDIMINAS - Cooperativa Central de Crdito Rural de Minas
Gerais Ltda. OLIVEIRA, J. Arimats. Administrao de Recursos Humanos x Administrao de
Pessoal x Relaes Industriais: confuso semntica. Revista Tendncia do Trabalho. Rio de
Janeiro, n.287, p.16 - 17, 1998. Administrao de Recursos Humanos x Administrao de
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VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Campus. Rio de Janeiro. 1997. 2.
Faquim, Lucilene. Eficcia na gesto de RH. Gesto & RH Editora. Disponvel na
Internet:w.gestaoerh.com.br/ Acesso em: 15/04/2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Atlas. So Paulo, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa. Ed. Atlas. So Paulo, 1996.
Gelisa de Lara Couto Bosi consultora do Sebrae-ES.
http://www.idepac.org.br/apostilas/tecnicaadm.p df http://www.euvoupassar.com.br/?
go=artigos& CLASSIFICAO DEDOCUMENTOS DE ARQUIVO (CURSO BSICO)-ministrio
da Sade.