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AVALIAO DO DESEMPENHO

Objetivos da Aula:
Conhecer e definir o conceito de Avaliao do Desempenho e suas potencialidades.
Entender a importncia do desempenho das Pessoas nas organizaes.

Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao

nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a ao da inao na economia nacional, o
desempenho das exportaes nacionais, as bolsas de valores, como funciona o som do colega,
na nossa geladeira, como est o sabor da cerveja importada, como se comporta a namorada
atual do melhor amigo, qual a capacidade do professor de matemtica, qual a potncia do
carro novo do papai, etc., so continuamente avaliados pelas pessoas.
A Avaliao do Desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas
particulares. O mesmo ocorre nas organizaes, onde elas sempre se defrontam com a
necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: nanceiro, operacional, tcnico, em
vendas e marketing. Como est a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o
atendimento ao cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Anal, so as
pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica
organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um desempenho
sofrvel ou abaixo da mdia.
O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a
organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.
Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus
alunos (como no nosso caso, ou seja, as notas pelo desempenho nas respectivas disciplinas),
as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em pocas
passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por
esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da
poca.

Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro

burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao,
s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.
A Avaliao do Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia, e as qualidades de uma pessoa
e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Recebe denominaes
variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de
ecincia individual ou grupal etc.
Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do
desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma
tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje.
um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de
possveis dissonncias ou qualidade de vida dentro das organizaes.
Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho:
1)
1)
2)
3)
4)
5)

Por que avaliar o desempenho?

Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Como deve fazer a avaliao do desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliao do desempenho?
O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia de pessoa para

pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o
inuenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas
dependem de esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta
a realizar.
Uma apreciao da relao de custo/ benefcio que cada pessoa faz, poder avaliar at
quanto vale a pena fazer um determinado esforo. Por sua vez, o esforo individual depende
das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado.
Assim, o desempenho no cargo funo de todas essas variveis que o condicionam
fortemente.

Porque Avaliar o Desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est
fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a
organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
ideia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.
As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho
de seus funcionrios so:
1) A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar
aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.
2) Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho,
sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades
ou conhecimentos.
3) A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu
respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar
os subordinados a respeito de seu desempenho.
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as
pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas:
A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos
inseparveis de avaliao do desempenho.
A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos
pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva
do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e
desempenho so coisas distintas.
A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar
de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o
funcionrio.
A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo
dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eccia e
ecincia.

Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:

1) Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma
situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado.
2) Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que
sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
3) Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A
iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliao.
4) Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do
avaliado.
5) Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no
conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

Quem Deve Avaliar o Desempenho?

A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo
tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar
retroao a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonncia na medida em que
proporciona a troca de ideias e concordncia de conceitos entre o funcionrio e seu gerente.
Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente.
No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio funcionrio.
E tambm a organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistema de avaliao que so
centralizados em um nico rgo que monopoliza o assunto o Departamento de Gesto de
Pessoas.
Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou
trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho do ocupante, sem
necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a
centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que
cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona
burocrtica.

Auto-Avaliao do Desempenho

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base
alguns referenciais como critrios, a m de evitar a subjetividade implcita no processo.
Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel
pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. Nessas organizaes se
utiliza intensamente a auto-avaliao do desempenho, na qual cada pessoa se avalia
constantemente quanto sua performance, ecincia e eccia, tendo em vista determinados
parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de
alcanar metas e resultados xados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e
carncias pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as
potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforar e como melhorar os resultados
pessoais.
Muitas organizaes esto tentando desenvolver esquemas de auto-avaliao para suas
equipes. Essa auto - avaliao coletiva tem proporcionado excelentes resultados.

Gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos
resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou
supervisor, com a assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a
avaliao possa acontecer.
Como o gerente no tem conhecimento especializado para projetar, manter e
desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de Gesto de Pessoas
entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema.
Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e exibilidade para que cada
gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.

Indivduo e o Gerente

Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior

interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das
duas partes. O envolvimento do indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito
forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o
funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente.
O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio orientao, treinamento,
aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar - e cobra resultados,
enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um
intercmbio no qual cada um contribui com algo para a obteno de resultados.

A Equipe de Trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um
de seus membros e programa as providncias necessrias para sua melhoria com cada um. A
equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e dene seus
objetivos e metas a alcanar.

A Avaliao de 360
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A Avaliao do Desempenho feita de
modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia
de 360 graus.
A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas
de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus
parceiros. Todavia, car na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de
todos os lados no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a
mente aberta e receptiva para o sistema.

A Avaliao para Cima

Constitui uma faceta especca da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do

subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a
equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eccia da equipe e ajudar
a melhorar os seus resultados.
A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com
o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicaes que
tornem as relaes de trabalho mais livres e ecazes. O comando arbitrrio do superior passa
a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e
participativa.
Algumas organizaes vo mais alm, ao propor a avaliao da prpria companhia
pelos funcionrios e proporcionar-lhes retroao dos resultados alcanados e medidas
corretivas necessrias para ajustar o ambiente de trabalho s expectativas das pessoas.

A Comisso de Avaliao do Desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso
especialmente designada para essa nalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um
grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios.
A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou
unidades organizacionais e formada por membros permanentes e por membros transitrios.
Os membros permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou seu representante,
o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho),
participam de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno de
equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da constncia do
sistema. Os membros transitrios so o gerente de cada funcionrio avaliado e o seu
respectivo superior.
Apesar da evidente distribuio de foras, esta alternativa bastante criticada pelo seu
aspecto fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado. Por
essa razo, dicilmente, a comisso central consegue focalizar a orientao e a melhoria
contnua do desempenho.

A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao

relacionamento entre o funcionrio e seu superior. No deixa de ser uma alternativa onerosa,
trabalhosa e demorada, j que todos os funcionrios devem passar pelo crivo da comisso.
Alm disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho
dependesse de uma comisso central que a todos julga, aprova ou desaprova.

rgo de Gesto de Pessoas/GP

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas
que est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e
burocrtico. Nesta alternativa, o rgo de GP assume totalmente a responsabilidade pela
avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao.
Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas
com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de
providncias que so coordenados pelo rgo de GP. Como todo processo centralizador, as
regras e normas burocrticas quase sempre tiram a liberdade e a exibilidade das pessoas
envolvidas no sistema.
Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no
com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no
particular. E provoca uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na
tentativa de eliminar suas diferenas individuais.