AdministraÃ Ã o (CÃ Digo 101)

Apostilas Aprendizado Urbano
Conhecimentos especficos
Administrao (Cdigo 101)
1 Administrao pblica gerencial. 1.1 A nova gesto pblica no Brasil. 2 Administrao para resultados. 2.1
O que administrar para atingir resultados. 2.2 Modelos de administrao para resultados. 2.3 Planejamento
e gesto estratgicos. 3 Ferramentas de gerenciamento do desempenho organizacional. 3.1 Balanced
Scorecard. 3.2 Performance prism. 3.3 Modelo baseado em stakeholders. 4 Mensurao do desempenho. 4.1
Indicadores de desempenho. 4.2 Ferramentas para construo de indicadores. 4.3 Fatores que determinam o
desempenho de empresas pblicas. 5 Gesto estratgica da qualidade. 6 Administrao de Recursos
Humanos. 6.1 Estratgias de gesto e desenvolvimento de pessoas. 6.2 Relaes com os empregados. 6.3
Equipes e liderana. 6.4 Gerenciamento de desempenho. 6.5 Remunerao e benefcios. 6.6 Motivao. 6.7
Organizaes de aprendizagem. 6.8 Cultura organizacional. 6.9 Gesto da folha de pagamento. 6.10
Legislao em Recursos Humanos. 6.11 Medicina do Trabalho e Sade Ocupacional. 7 Planejamento
organizacional. 7.1 Planejamento estratgico. 7.2 Gesto oramentria. 7.3 Estudos de viabilidade
econmico-financeira. 7.4 Elaborao de relatrios gerenciais. 8 Gerncia de projetos. 8.1 PMBOK.
Conceitos de gerenciamento de projetos, ciclo de vida do projeto, conceitos bsicos, estrutura e processos.
8.2 Escritrio de projetos. 9 Gesto organizacional. 9.1 Desenvolvimento organizacional. 9.2
Relacionamento com clientes e fornecedores. 9.3 Gesto do desempenho. 10 Processos administrativos. 10.1
Normas e padres. 10.2 Gesto de programas institucionais. 10.3 Gesto de equipamentos e de unidades
operacionais. 10.4 Planejamento e execuo logstica. 10.5 Gesto de estoques. 11 Gesto mercadolgica.
11.1 Anlises de mercado e estudo de logstica. 11.2 Criao e desenvolvimento de novos negcios. Gesto
de informaes de mercado.
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Administrao pblica gerencial. A nova gesto pblica no Brasil.

A administrao pblica no Brasil definida como rgos e entidades que desempenham a atividade
administrativa do estado.
Hely Lopes Meirelles conceitua: "Em sentido formal, o conjunto de rgos institudos para a consecuo
dos objetivos do Governo; em sentido material o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos
em geral"
At o governo de Getlio Vargas a administrao pblica era dominada pelo patrimonialismo e pelo
clientelismo, com a poltica do pas controlada por grupos oligrquicos, principalmente de Minas Gerais e
So Paulo. Com a tomada do governo aps o golpe revolucionrio de 1930, outra classe se apoderou do
governo federal, sendo dominantes alguns setores das foras armadas.
O cenrio era de grande crise econmica, pois o "carro chefe" da economia brasileira no momento era a
cultura do Caf e o mercado para o produto tinha despencado aps a crise da Bolsa de Nova York no ano
anterior. Sem as divisas do Caf a economia brasileira no tinha como pagar as importaes de produtos que
a sociedade demandava.
O governo Getlio ento procurou fechar a economia e buscar alternativas econmicas, voltando-se ento
para o mercado interno atravs de incentivos industrializao e a modernizao da mquina estatal. Os
empresrios brasileiros passaram a ter um grande incentivo para investir, pois o mercado interno passava a
ser protegido da concorrncia internacional e os consumidores no tinham mais acesso aos produtos
estrangeiros.
Com a acelerao da industrializao comea tambm a ocorrer um crescimento da massa urbana de
trabalhadores, introduzindo outros "atores" no processo poltico.
Vargas inicia seu governo retirando poder dos governos estaduais, centralizando o poder na Unio. O
governo federal inicia tambm uma maior interveno econmica, saindo de um papel mais passivo para
outro mais ativo na promoo do desenvolvimento econmico. Portanto as sadas foram o protecionismo e
o intervencionismo econmico. Principalmente para exercer a segunda, teve de se estruturar. O velho
modelo patrimonialista da administrao pblica no era mais adequado a uma economia industrial!
nesse contexto que criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil em 1936, depois transformado
em 1938 no Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP.
De acordo com Lustosa:
"O Dasp foi efetivamente organizado em 1938, com a misso de definir e executar a poltica para o pessoal
civil, inclusive a admisso mediante concurso pblico e a capacitao tcnica do funcionalismo, promover a
racionalizao de mtodos no servio pblico e elaborar o oramento da Unio."
Foi uma reforma ambiciosa, que tinha como modelo a Burocracia profissional de Weber. Segundo Lustosa
foi a primeira tentativa sistemtica de superar o modelo patrimonialista que tivemos na administrao
pblica brasileira:
"A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o primeiro esforo sistemtico de superao do
patrimonialismo. Foi uma ao deliberada e ambiciosa no sentido da burocratizao do Estado brasileiro,
que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o
sistema de mrito, a separao entre o pblico e o privado. Visava constituir uma administrao pblica
mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na conduo do processo de desenvolvimento..."
Os principais objetivos do DASP eram: A racionalizao de mtodos, processos e procedimentos; A
definio da poltica de recursos humanos, de compra de materiais e finanas e a centralizao e
reorganizao da administrao pblica federal.
Os princpios da Administrao Cientfica, de Frederick Taylor, foram utilizados para "nortear" a
padronizao e diviso do trabalho, bem como a profissionalizao dos servidores.
A reforma administrativa que foi implantada no Brasil nos anos 30 no foi inovadora, pois o modelo
racional-legal (ou Burocrtico) j havia sido implantado nos pases desenvolvidos dcadas antes. Ao
contrrio do que est expresso na questo, a reforma esteve sim alinhada aos princpios da administrao
cientfica. A frase est errada.
A Atuao do DASP ocorreu em trs dimenses diferentes:
Criao de rgos formuladores de polticas pblicas, como os conselhos, que seriam responsveis por
formar consensos dentro da sociedade sobre diversos temas;
Expanso de rgos da administrao direta, como ministrios e agncias de fiscalizao (neste

governo foram criados diversos ministrios, como o do Trabalho);
Expanso das atividades empresariais do Estado, com a criao de empresas estatais, fundaes
pblicas, sociedades de economia mista e autarquias (a Companhia Vale do Rio Doce e a CSN - Companhia
Siderrgica Nacional foram criadas nesta poca!).
O DASP foi ento o rgo que formulou e executou as mudanas na administrao pblica no perodo.
Porm as mudanas no alcanaram toda a administrao pblica. Para certas carreiras foram introduzidos
os concursos pblicos, promoo por mrito e salrios adequados. Outras carreiras de nvel mais baixo
continuaram sob as prticas patrimonialistas e clientelistas, com nomeaes polticas, salrios defasados e
promoes somente por tempo de servio. A Burocracia convivia com o patrimonialismo!
Foi tambm introduzida a noo de planejamento no oramento pblico, ao invs deste ser somente uma
relao detalhada de despesas e receitas previstas. O Estado se preparava ento para atuar de forma mais
ativa no desenvolvimento econmico.
O DASP perdeu muito de sua fora modernizadora com a sada de Vargas do poder em 1945. Aps esse
momento o departamento perdeu muitas de suas funes e passou a fazer um trabalho mais rotineiro. A
reforma no se completou, mas tampouco foi revertida.
A REFORMA MILITAR (DEC. LEI 200/67)
Durante a ditadura militar, a administrao pblica passa por novas transformaes.
Trs aspectos podem ser ressaltados nessa poca: a ampliao da funo econmica do Estado com a criao
de vrias empresas estatais, a facilidade de implantao de polticas em decorrncia da natureza
autoritria do regime , e o aprofundamento da diviso da administrao pblica, mais especificamente
atravs do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Administrao Direta (exercida por rgos
diretamente subordinados aos ministrios) da indireta (formada por autarquias, fundaes, empresas
pblicas e sociedades de economia mista).
A reforma do perodo militar que atingiu bons ndices de modernizao tambm teve como pontos
importantes a padronizao e normatizao nas reas de pessoal, compras e execuo oramentria,
estabelecendo ainda cinco princpios estruturais da administrao pblica: planejamento, coordenao,
descentralizao, delegao de competncias e controle.
NOVA CONSTITUIO
A nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil voltou a fortalecer a Administrao Direta
instituindo regras iguais as que deveriam ser seguidas pela
administrao pblica indireta, principalmente em relao obrigatoriedade de concursos pblicos para
investidura na carreira (o que diminuiu a poltica clientelista) e aos procedimentos de compras pblicas.
O GOVERNO COLLOR
Essa etapa da administrao pblica brasileira marcada pelo desmonte da mquina administrativa pelo
governo Collor sem nenhum planejamento , sob o argumento de que os servidores pblicos eram
verdadeiros marajs.
Pouco tempo depois da posse, o governo promoveu a extino de milhares de cargos de confiana, a
reestruturao e a extino de vrios rgos, a demisso de outras dezenas de milhares de servidores sem
estabilidade e tantos outros foram colocados em disponibilidade.
Segundo estimativas, foram retirados do servio pblico, num curto perodo e sem qualquer planejamento,
cerca de 100 mil servidores. Tais fatos resultaram numa avalanche de processos judiciais que perduram at
hoje, tendo a maior parte dos servidores conseguido retornar ao servio pblico.
ERA FHC
A reforma administrativa foi o cone do governo FHC em relao administrao pblica brasileira.
Inserida no contexto da reforma do Estado e capitaneada por Luis Carlos Bresser-Pereira frente do recmcriado Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado (MARE), a chamada reforma gerencial
teve como instrumento bsico o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), que visava
reestruturao do aparelho do Estado para combater, principalmente, a cultura burocrtica.
A NOVA ADMINISTRAO PBLICA (NEW PUBLIC MANAGEMENT)
O movimento reinventando o governo difundido por Osborne e Gaebler nos EUA e a reforma
administrativa de 95 importada principalmente da Inglaterra, EUA e Nova Zelndia introduziram no
Brasil a cultura do management, trazendo tcnicas do setor privado para o setor pblico e tendo como
caractersticas bsicas:
O foco no cliente
A reengenharia
Governo empreendedor
Administrao da qualidade total
Parceria entre governo e sociedade, ouvidorias, governana interna e externa. Controle e Desempenho.
Transparncia.
O atual processo de redemocratizao do Brasil permitiu que o Estado mudasse substancialmente seu
modelo de gesto, adotando como paradigma central a orientao do servio pblico para o cidado, o
destinatrio das aes governamentais, e a responsabilizao do servidor pblico pelos resultados
alcanados, revitalizando assim os vnculos do Estado com a Sociedade. A reforma do aparelho do Estado
passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao dos servios
pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. Trata-se da superao do
Estado burocrtico, produtor-empresrio, com a introduo do Estado gerencial, regulador, fomentador e,
sobretudo, democrtico.
Neste paradigma, vislumbra-se a atuao eficaz do Estado, com resultados positivos no porque os
processos administrativos esto sob controle e so seguros, como no parmetro burocrtico, mas porque as
necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. Preconiza-se, ento, a reviso de suas estruturas,
ajustando-as ao papel de promotor e regulador do desenvolvimento social e econmico e o fortalecimento
de sua capacidade de formulao e avaliao de polticas pblicas. Incentiva-se o aumento de sua
governana, ou seja, sua capacidade de implementao de polticas pblicas, sob a perspectiva da eficincia,
eficcia e efetividade, mediante a introduo de novos modelos organizacionais e novas parcerias com a
sociedade civil, o estabelecimento de contratos de gesto, termos de parceria, e, finalmente, a modernizao
da gesto.
As Ouvidorias inserem-se de modo sobressalente nesse contexto, como promotoras e agentes de mudanas
capazes de favorecer uma gesto pblica flexvel e centrada na satisfao das necessidades de seus cidados.
Fortalecem, desse modo, a execuo de polticas sociais e garantem a prestao de servios pblicos de
qualidade, tendo como prioridade a promoo da cidadania, da dignidade e do bem-estar dos brasileiros. O
foco o cidado. Ao invs do posicionamento clssico, auto-referido, busca-se a modernizao da gesto do
setor pblico, contemplando: (a) autonomia gerencial, com flexibilidade de gesto; (b) obteno de
resultados, sob a perspectiva da eficincia, eficcia e efetividade, redirecionando os mecanismos de
controle, centrados nos procedimentos, para a obteno de resultados; (c) fortalecimento do controle social,
com a introduo de mecanismos e instrumentos que garantam a transparncia e a publicidade da poltica e
da ao governamental, assim como a participao e o controle por parte do cidado.1
Portanto, com as mudanas experimentadas nas ltimas dcadas quanto ao papel do Estado, fundamental
a instituio de mecanismos que favoream a participao e o controle pelo usurio/cidado, como
audincias pblicas, conselhos de usurios, mecanismos de consulta ou de comunicao, nos moldes das
Ouvidorias, para dar voz aos cidados. Esta insero tem sido alvo de ateno tambm dos cientistas sociais.
Reconhece-se que o estudo dos conflitos entre cidados e a governana tema que fornece excelentes
dados para o desenvolvimento de um conjunto de indicadores para avaliar o bem-estar da populao.
Fundamentao Constitucional e Legal
A Constituio Federal estabelece, com a redao da EC n 19/98, no seu artigo 37 que:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:
......................................
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao. pblica direta e indireta,
regulando especialmente:
I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de
servios de atendimento aos usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade de servios.
II. acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos, observado o disposto
no. art. 5, X e XXXIII.
III. A disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo do cargo, emprego ou
funo na administrao pblica.(grifo nosso)
Portanto, prevista a participao do usurio na administrao pblica direta e indireta (art. 37, 3). Mas
a Lei de Defesa do Usurio de Servios Pblicos (a ser elaborada logo aps a promulgao da EC19), ainda
no veio a lume.
Concretizada, a lei estabeleceria os parmetros para as reclamaes, o acesso aos registros e a disciplina da
representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo pblica (art. 37,
3,III). Regularia, tambm as formas de acesso do servidor s informaes chamadas de privilegiadas.
Ambos aspectos so de extrema relevncia, no primeiro, por definir critrios para que ouvidores possam
estabelecer escrutnios quanto razoabilidade, adequao, correo e eqidade nas aes dos agentes
pblicos. O segundo, pelo imprescindvel equilbrio entre o direito do cidado de ser bem informado e a
faculdade do governo de guardar sigilo.
A abertura para um tipo de administrao gerencial est feitaa parceria com organizaes sociais no
governamentais, agncias executivas e assemelhados--que passaro a prestar servios no exclusivos do
Estado, utilizando-se dos instrumentos previstos na Reforma, os contratos de gesto e parceria,
substituindo-se os tipos de controle clssicos por outros de maior atualidade e de eficcia. Entretanto, de
todo o previsto na Reforma, ainda muito resta ser feito. No basta, no caso, apenas a vontade poltica, mas
uma conscincia clara de nossas necessidades e discusses bem fundadas para que realmente se
implementem medidas eficientes, eficazes e de resultado positivo para a ampla Administrao Pblica
Brasileira. De extrema valia, portanto, a atuao de Ouvidores voltados para a implementao eficaz dos
referidos dispositivos.
No mbito federal, a Lei n 10.689/04 ajusta a denominao de Ouvidoria-Geral da Repblica para a de
Ouvidoria-Geral da Unio, que, pelo Decreto n 4.785/03, tem, entre outras, a competncia de coordenar
tecnicamente o segmento de ouvidorias do Poder Executivo Federal.
Instituem-se tanto a Ouvidoria quanto o cargo respectivo por ato normativo formal, com clara designao
das atribuies, dos poderes e do seu mbito de atuao.
Nos moldes dos Ombdsmen executivos, o ouvidor dever ser subordinado diretamente ao dirigente
mximo do rgo/entidade, e deste dever receber o suporte necessrio para o exerccio de suas funes, de
forma que possa agir com imparcialidade e legitimidade junto aos demais dirigentes da Instituio.
Caracteriza-se, portanto, pelo vnculo de subordinao ao dirigente mximo. So desprovidos das
caractersticas essenciais do modelo clssico, que a define como uma instituio independente do governo,
politicamente neutra, com plenos poderes investigatrios e responsvel perante do Poder Legislativo. Os
Ouvidores, tm, entretanto, como funo relevante a promoo das polticas pblicas, assemelhando-se a
agentes promotores de mudanas ou negociadores em seu papel de relaes pblicas do governo.
Nesse sentido, o Ouvidor tem importante responsabilidade de minimizar os problemas gerados pelo excesso
de burocracia. Representa, nesse caso, um efeito amortecedor no sentido de ajustar demandas urgentes
com uma conscientizao dos excessos provocados pela burocratizao. Deve, segundo as orientaes para
implantao de unidade de Ouvidoria, contribuir para a disseminao de formas de participao popular
no acompanhamento e fiscalizao da prestao de servios pblicos no mbito de cada Ministrio,
tornando tais unidades acessveis, com atendimento corts e de fcil compreenso.
Rowat, atento para os problemas surgidos nas democracias em desenvolvimento, menciona compadrio e
corrupo como barreiras a uma bem sucedida implementao do instituto de Ombudsman ou, no caso
brasileiro, das Ouvidorias. A crena geral a de que a instituio mais eficaz onde ela menos
necessria.
Dedicao no exerccio de suas funes um aspecto propiciador de certa independncia das Ouvidorias.
As diferenas conceituais entre o Ombudsman clssico e o Ouvidor executivo podem parecer detrimentosas
para o segundo. Mas a classificao fundamentada na criao de um Ombudsman ideal, nomeado pelo
Legislativo, mais do que nas observaes propiciadas pela sua atuao na prtica. Nesse sentido, uma funo
essencial da instituio a pedaggica, com o intuito de esclarecer aos cidados quanto s operaes
governamentais, de propiciar acesso a pessoas responsveis, cumpridoras da lei, que espontaneamente, e de
modo gratuito, participam da atividade pblica, assegurando que se realize a expectativa desses cidados de
que o governo responda com presteza, de modo efetivo e econmico, s suas demandas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n
5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo
Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios
pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como
principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os
princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de ser
contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados
para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser
federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser
seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo
modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana,
estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados),
tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o
Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao
Administrativa e
o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica
acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de
sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio
de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto,
implantando e mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes
do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio
Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao
cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado
e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento.
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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do
Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma
agenda de gesto e a adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em
conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de
orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum nacional
permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br)
e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a
mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o conjunto de instituies
brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso
de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal
da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios
integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com especialistas em
assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto; e,
principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto, por
meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso
mais ampla do Programa, iniciativas
como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e
a implantao de indicadores de desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes
dos programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no
cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.
Confira na ntegra a lei que institui a GesPblica.
Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005
Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a
finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o
aumento da competitividade do Pas.
Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em
agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano
plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e
aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do
Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das
polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados
da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes,
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impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que
trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a
desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao
cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos
contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e
melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia
dos atos da administrao pblica federal.
Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabelecidos em consonncia
com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA dar-se- mediante
adeso ou convocao.
1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do rgo ou entidade da
administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA, que, por meio da auto-avaliao contnua,
obtenha validao dos resultados da sua gesto.
2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao pblica direta,
autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou
o engajamento no GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo
Presidente da Repblica.
Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e organizaes, pblicas
ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico relevante, no
remunerado.
Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, no
mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento
das aes do GESPBLICA, bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio:
I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o coordenar; e
II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
1o O Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto indicar quinze rgos ou entidades da
administrao pblica, com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e
desburocratizao, cujos representantes integraro o Comit Gestor.
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2o Os membros a que se referem o caput e o 1o, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes
dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto.
3o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo.
III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de entidades privadas com
notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto. (Includo pelo Decreto n 6.944, de 2009).
1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos dirigentes dos rgos
ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto. (Redao dada pelo Decreto n 6.944, de 2009).
2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a reconduo. (Redao dada
pelo Decreto n 6.944, de 2009).
Art. 9o Ao Comit Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento estratgico do
GESPBLICA;
II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de recursos e demais meios
para a execuo das aes do GESPBLICA;
III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto do GESPBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA;
V - certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e entidades participantes do
GESPBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes do GESPBLICA,
que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temticos temporrios;
III - convocar e coordenar as reunies do Comit; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.
Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho ser
considerada servio pblico relevante, no remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exercer as funes de
Secretaria-Executiva do Comit Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro de 2000.
Braslia, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independncia e 117o da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
13
Desconcentrao e descentralizao administrativa.

A Constituio de 1988, em seu art. 175, atribui ao Poder Pblico a competncia para a prestao de
servios pblicos. Assim, de se definir apenas as respectivas competncias, o que se d pelos artigos 21, 23,
25, 30 e 32 da Constituio Federal de 1988.
Registre-se, por relevante, desde j: um servio pblico pode ser prestado de forma direta ou indireta.
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA

Ocorre a chamada centralizao administrativa quando o Estado executa suas tarefas por meio dos rgos e
agentes integrantes da Administrao Direta. Nesse caso, os servios so prestados pelos rgos do Estado,
despersonalizados, integrantes de uma mesma pessoa poltica (Unio, DF, estados ou municpios), sem outra
pessoa jurdica interposta. Portanto, quando falamos que determinada funo exercida pela Administrao
Centralizada Federal, sabemos que a pessoa jurdica Unio quem a exerce, por meio de seus rgos;
quando se diz que um servio prestado pela Administrao Centralizada do Distrito Federal, significa que
a pessoa jurdica Distrito Federal quem presta o servio, por meio de seus rgos, e assim por diante.
Em sntese, a centralizao administrativa, ou o desempenho centralizado de funes administrativas,
consubstancia-se na execuo de atribuies pela pessoa poltica que representa a Administrao Pblica
competente - Unio, Estado-membro, Municpios ou DF dita, por isso, Administrao Centralizada. NO
h participao de outras pessoas jurdicas na prestao do servio centralizado.
Ocorre a chamada descentralizao administrativa quando o Estado (Unio, DF, estados ou municpios)
desempenha algumas de suas funes por meio de outras pessoas jurdicas. A descentralizao pressupe
duas pessoas jurdicas distintas: o Estado e a entidade que executar o servio, por ter recebido do Estado
essa atribuio. A descentralizao administrativa acarreta a especializao na prestao do servio
descentralizado, o que desejvel em termos de tcnica administrativa. Por esse motivo, j em 1967, ao
disciplinar a denominada Reforma Administrativa Federal, o Decreto-Lei n 200, em seu art. 6, inciso III,
elegeu a descentralizao administrativa como um dos princpios fundamentais da Administrao Federal.
Administrao descentralizada administrao indireta.
H 2 (duas) formas pelas quais o Estado pode efetivar a chamada descentralizao administrativa: outorga e
delegao.
A outorga ocorre quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, mediante previso em lei,
determinado servio pblico e conferida, regra geral, por prazo indeterminado. o que ocorre
relativamente s entidades da Administrao Indireta prestadoras de servios pblicos: o Estado
descentraliza a prestao dos servios, outorgando-os a outras entidades (autarquias, empresas pblicas,
sociedades de economia mista e fundaes pblicas), que so criadas para o fim de prest-los.
14
A descentralizao ser efetivada por meio de delegao quando o Estado transfere, por contrato ou ato
unilateral, unicamente a execuo do servio, para que o ente delegado o preste ao pblico em seu prprio
nome e por sua conta e risco, sob fiscalizao do Estado, contudo. A delegao normalmente efetivada por
prazo determinado. H delegao, por exemplo, nos contratos de concesso ou nos atos de permisso, em
que o Estado transfere aos concessionrios e aos permissionrios apenas a execuo temporria de
determinado servio.
Em resumo, a descentralizao administrativa pressupe a existncia de duas pessoas jurdicas: a titular
originria da funo e a pessoa jurdica que incumbida de exerc-la. Se essa incumbncia consubstanciarse numa outorga, ser criada por lei, ou em decorrncia de autorizao legal, uma pessoa jurdica que
receber a titularidade do servio outorgado. o que ocorre na criao de entidades (pessoas jurdicas) da
Administrao Indireta prestadoras de servios pblicos. Se a atribuio do servio for feita mediante
delegao, a pessoa jurdica delegada receber, por contrato ou ato unilateral, a incumbncia de prestar o
servio em seu prprio nome, por prazo determinado, sob fiscalizao do Estado. A delegao no implica a
transferncia da titularidade do servio pessoa delegada, mas apenas a concesso, a permisso ou a
autorizao temporria para a execuo do servio.
A prestao de servios pblicos mediante concesso, permisso ou autorizao considerada forma de
prestao indireta. Do prova disso os arts. 175, caput, 21, XI e XII, 25, 2, e 30, V, da Constituio.
Diversamente, a prestao de servios pblicos realizada pela Administrao Centralizada (ou
Administrao Direta), por meio de seus rgos, sem a contratao de terceiros, constitui modalidade de
prestao direta.
A dificuldade pode surgir ao analisarmos a prestao de servio por entidade da Administrao Indireta. A
prestao ser direta quando a entidade recebeu outorga do servio e o presta com seus prprios recursos,
com o prprio aparelhamento da entidade, sem a contratao de terceiros.Teremos, nesse caso, servio
descentralizado de prestao direta. A prestao ser indireta quando a entidade for contratada para realizar
o servio que no se encontra sob sua titularidade (a Administrao Direta pode, por exemplo, contratar
uma empresa pblica para o fornecimento de merenda a uma escola pblica) ou quando a entidade da
Administrao Indireta contratar terceiros, para a prestao de servio de que seja titular.
O art. 6, incisos VII e VIII da Lei n 8.666/1993, nossa lei de normas gerais sobre licitaes e contratos,
define execuo direta e execuo indireta. Segundo tais dispositivos, tem-se execuo direta toda vez que a
atividade realizada pelos rgos e entidades da Administrao, com seus prprios meios; caracteriza a
execuo indireta a realizao da atividade por terceiros, contratados para tanto pelos rgos ou entidades
da Administrao.
Em resumo, teremos execuo ou prestao direta quando o titular do servio pblico o presta com seus
prprios meios e teremos prestao indireta toda vez que o servio seja realizado por pessoa que no
detenha sua titularidade, e que o execute em razo de contrato ou ato unilateral. Se a Unio, por exemplo,
celebra contrato de concesso de um servio com uma pessoa jurdica privada, diz-se que a Unio est
prestando indiretamente esse servio. Se O INSS, por exemplo, contratasse uma empresa privada para o
recebimento e protocolizao de requerimentos administrativos, o INSS estaria prestando indiretamente
esse servio; se o fizesse por meio de suas prprias unidades e servidores, o servio estaria sendo prestado
15
diretamente.
CONCENTRAO E DESCONCENTRAO ADMINISTRATIVA
DESTAQUE: A desconcentrao simples tcnica administrativa, e utilizada, tanto na Administrao
Direta, quanto na Indireta.
Ocorre a chamada desconcentrao quando a entidade da Administrao, encarregada de executar um ou
mais servios, distribui competncias, no mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e
eficiente a prestao dos servios.
DESTAQUE: A desconcentrao pressupe, necessariamente, a existncia de uma s pessoa jurdica: sempre
se opera em seu mbito interno, constituindo uma simples distribuio interna de competncias dessa
pessoa.
Ocorre desconcentrao, por exemplo, no mbito da Administrao Direta Federal, quando a Unio
distribui as atribuies decorrentes de suas competncias entre diversos rgos de sua prpria estrutura,
como os ministrios (Ministrio da Educao, Ministrio dos Transportes etc.); ou quando uma autarquia,
por exemplo, uma universidade pblica, estabelece uma diviso interna de funes, criando, na sua prpria
estrutura, diversos departamentos (Departamento de Graduao, Departamento de Ps-Graduao,
Departamento de Direito, Departamento de Filosofia, Departamento de Economia etc.).
Repisa-se o fato de que a desconcentrao, mera tcnica administrativa de distribuio interna de funes,
ocorre, tanto na prestao de servios pela Administrao Direta, quanto pela Indireta. Assim, caracterizase desconcentrao tanto no caso de um municpio que se divide internamente em rgos, cada qual com
atribuies definidas, quanto em uma sociedade de economia mista, um banco estadual, por exemplo, que
organiza sua estrutura interna em superintendncias, departamentos ou sees, com atribuies prprias e
distintas, a fim de melhor desempenhar suas funes institucionais.
A prestao concentrada se daria no caso de uma pessoa jurdica que no apresentasse divises em sua
estrutura interna, razo pela qual, podemos afirmar tratar-se de conceito eminentemente terico.
Governabilidade, Governana e Accountability. Gesto Pblica Empreendedora.
A fim de inserir-se no mundo globalizado e bem atender aos interesses de uma sociedade democrtica, com
eficcia, eficincia e economicidade, o Estado saiu de um papel imperativo e provedor e assumiu uma
postura mais consensual e relacional.
Na doutrina so usados os mais diversos termos para fazer aluso a esses novos papis assumidos pelo Estado
contemporneo, muito bem sintetizados por Medauar (2003):
Estado regulador transfere para particulares algumas atividades, mas fixa regras, fiscaliza, controla,
sanciona;
16
Estado propulsivo/animador incentiva programas de ao social;

Estado reflexivo/catalisador usa a negociao;
Estado incitador influi nos comportamentos, em vez de agir por imposio;
Estado mediador/negociador exerce papel de regulao e coordenao entre os diversos elementos da
sociedade;
Estado subsidirio de carter residual em relao s iniciativas da sociedade;
Estado cooperativo ocorre colaborao entre a administrao e os entes privados, com estabelecimento de
parcerias;
Estado-rede remete ideia de interdependncia entre diversos poderes pblicos.
Entre esses diversos papis exercidos pelo Estado no mundo atual, merece destaque o de mediador.
Esse papel est ligado ao estabelecimento de vnculos com os indivduos e com os grupos sociais, com os
quais o Estado passa a interagir com a finalidade de atribuir eficincia e efetividade s aes estatais
Nesse contexto, a prpria Administrao Pblica tambm passa a exercer um papel mediador e consensual,
identificando e conjugando interesses pblicos e privados, atravs da participao da sociedade civil. O
cidado sai do papel de mero destinatrio da ao pblica e o Estado deixa de lado o papel imperativo e
autoritrio, passando-se a estabelecer um ambiente de cooperao e colaborao
Emerge assim um conceito de grande valor para a Administrao Pblica contempornea, o de governana
pblica.
Governana pblica um conceito mundial, com a proposta de um modelo de colaborao entre naes e
entre diversos atores dentro de um Estado, com base na melhoria da eficincia e da eficcia administrativa,
e no respeito aos valores de uma sociedade democrtica.
O conceito de governana importado das empresas privadas. Nessas organizaes, a governana
corporativa (corporativa, porque tpica do setor privado) veio como resposta aos conflitos de interesses
entre acionistas e
administradores em questes de sustentabilidade financeira, desempenho patrimonial e gesto corporativa
transparente. Trata-se de um conjunto de princpios e prticas para regulamentar a relao entre acionistas,
gestores e outros interessados com a finalidade de aumentar o valor para a sociedade, facilitar o seu acesso
ao capital e aprimorar o desempenho da organizao.
As origens da governana pblica datam de meados da dcada de 1990 do sculo XX, e traduzem um
consenso de que a eficcia e a legitimidade da atuao pblica se apoiam na qualidade da interao entre os
distintos
nveis de governo, e entre estes e as organizaes empresariais e da sociedade civil.
A governana pblica vem como uma continuidade do modelo de Administrao Pblica gerencial, focada
em eficcia. Contudo, prope-se uma nova forma de atingir esses resultados: a interao entre os diversos
atores
sociais, que devem se unir para enfrentar as aes sociais segundo os preceitos da flexibilidade, da viso
estratgica, da transparncia e da comunicao. Nessa conjuntura, o governo tem a funo de gerenciar
a rede de atores, que devem se comunicar e dividir responsabilidades.
17
Nesse contexto, o conceito de boa governana foi muito bem sintetizado por Canotilho (2006), como sendo
a conduo responsvel dos assuntos do Estado.
O Livro Branco da Governana Europeia aponta que governana designa o conjunto de regras, processos e
prticas que dizem respeito qualidade do exerccio do poder em nvel europeu, essencialmente no que se
refere a sua responsabilidade, transparncia, coerncia, eficincia e eficcia.
Canotilho enumera como princpios condizentes com a boa governana:
transparncia;
coerncia entre as diversas polticas do Estado;
abertura, como uma busca de solues atravs de formas clssicas e novas (negociao e
participao);
eficcia, como respostas s necessidades sociais;
democracia participativa, envolvendo cidados e associaes representativas.
Governabilidade
Governabilidade um conceito ligado ao exerccio do poder e de legitimidade do Estado e de seu governo.
Tem relao com as condies do ambiente poltico em que se efetivam ou devem efetivar-se as aes da
administrao, base da legitimidade dos governos, credibilidade e imagem pblicas da burocracia
Dessa forma, a governabilidade uma referncia s condies para que possa ser exercida a autoridade
poltica (Diniz, 1996, cita como exemplos a forma de governo, as relaes entre os poderes e os sistemas
partidrios).
Em suma, governabilidade refere-se s condies de legitimidade e sustentao poltica que um governo
tem para exercer o poder.
Diferenciao entre governabilidade e governana
Das definies de governabilidade e governana expostas, possvel depreender que a primeira diz respeito
s condies sistmicas para exerccio de poder e autoridade, enquanto a governana diz respeito forma
como
exercido esse poder, ou seja, atravs de um modelo de interao entre nveis de governo e destes com outros
atores sociais.
A governabilidade pode ser melhorada atravs de uma reforma do Estado, uma vez que esta diz respeito
redefinio das funes do Estado, seu padro de interveno econmica e social, suas relaes com
o mercado e com a sociedade civil e mesmo entre seus prprios poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.
J a governana pode ser incrementada atravs de uma reforma no aparelho de Estado, ou seja, uma
reformulao na forma de administrar e prestar servios, a fim de melhorar a eficincia da atividade do
Estado e coloc-la em maior consonncia com os interesses dos cidados.
Contudo, uma vez que h uma forte relao de interdependncia entre as ideias de governabilidade e
governana, muitos autores preferem unificar ambos os conceitos em uma s categoria, sob a denominao
18
capacidade governativa.
Accountability
Nesse contexto em que passa a ter valor uma Administrao Pblica mais transparente, calcada em valores
ticos, merece destaque a introduo do conceito de accountability.
Sano (2003) afirma no haver um termo na lngua portuguesa que exprima a verdadeira traduo da ideia de
accountability, conceituada, pelo CLAD1, como um cumprimento, pelo servidor pblico, do dever de
prestar contas a um organismo de controle, ao parlamento ou prpria sociedade.
Resumindo, accountability refere-se ao dever de um detentor de poder pblico de prestar contas, para sua
consequente responsabilizao, que est totalmente alinhado com os valores de um Estado democrtico de
direito.
A doutrina faz uma classificao de accountability em duas dimenses: horizontal e vertical.
A accountability horizontal diz respeito aos mecanismos de superviso, controle e avaliao recproca dos
vrios nveis de governo, que so exercidos atravs de agncias e instituies estatais possuidoras de poder
legal e de fato. A diviso de poderes e a possibilidade de controles entre eles tm como objetivo evitar a
corrupo e em forte ligao com a democracia.
Bento (2003) enumera algumas dificuldades referentes prtica da accountability horizontal, tais como a
eventual falta de interesse dos rgos em se fiscalizarem mutuamente e a discusso sobre a convenincia ou
no da independncia das agncias (ex.: Banco Central) perante os polticos eleitos.
Quanto accountability vertical (tambm chamada de accountability poltica ou accountability
democrtica), diz respeito ao controle poltico realizado pelos cidados.
Em virtude da dificuldade de avaliao dos eleitos pelo voto, pela fidelidade ao programa ou pelos
indicadores de crescimento e desenvolvimento, entende-se que o momento da reeleio a melhor forma
de realizao da accountability vertical. A reeleio funcionaria como uma espcie de premiao, e a no
reeleio como uma punio, podendo-se, assim, dizer que o resultado das urnas que indicar qual foi a
percepo dos
eleitores quanto atuao dos governantes
Qualidade na Administrao Pblica e as Tendncias de modernizao
A difuso da ideia de qualidade remonta Revoluo Industrial do sculo XVIII, quando significava
produzir com uniformidade, homogeneidade. O conceito de qualidade foi passando por diversas adaptaes,
at atingir
seu significado atual, em que vista como uma capacidade de planejar, para evitar o desperdcio e
proporcionar a maior satisfao possvel para o consumidor, o que, na maioria das vezes, s pode ser
alcanado atravs de uma mudana cultural na organizao.
Uma importante contribuio para o conceito de qualidade, como o que conhecemos hoje, foi trazida por
William Edwards Deming, na dcada de 1950, com a introduo do ciclo PDCA: plan, do, check e action.
19
Atravs de um ciclo composto pelas atividades de planejar (estudo de um processo e de seu

aprimoramento), fazer (implementar a mudana), checar (observar os efeitos) e agir (estudar os resultados),
Deming ensinou ser possvel controlar os processos para obter qualidade.
Outra importante contribuio para a definio de qualidade foi trazida por Philip Crosby e sua teoria do
zero defeito, que parte da premissa de que a qualidade pode ser garantida se as coisas forem feitas
corretamente da primeira vez. E isso pode ser obtido atravs de uma boa ao gerencial, voltada para a
cultura da qualidade, que pode ser entendida como a conformidade de algo com os requisitos
preestabelecidos.
Em 1961 surgiu o a expresso Total Quality Control, usada por Feigenbaun para designar um sistema,
dentro da organizao, que integre todas as atividades (de produo, marketing, finanas), a fim de obter
qualidade no
somente em termos econmicos, mas tambm de satisfao do cliente.
No mbito da Administrao Pblica, qualidade tambm est ligada obteno dos melhores resultados,
com economicidade e para a melhor satisfao do cidado.
Dessa forma, a gesto da qualidade no mbito pblico tem foco nos resultados e no atendimento das
demandas e necessidades dos cidados e das comunidades, que so os beneficirios das polticas e dos
servios pblicos.
A qualidade, vista como uma forma de atuao eficiente da Administrao Pblica, voltada para um bom
desempenho, tem uma forte conexo com o conceito de governana pblica.
No Brasil, podemos tomar como exemplo de programa de governo com foco em qualidade o Choque de
Gesto, proposto em 2003, na gesto do governador de Minas Gerais Acio Neves. Trata-se de uma poltica
de governo com proposta de modernizao administrativa, baseada em reorganizao e reestruturao do
aparato estatal, com o objetivo de, a curto prazo, reduzir despesas e, a mdio prazo, orientar a gesto
administrativa para a obteno de resultados. As medidas para o alcance desses objetivos basearam-se na
adoo de um desenho institucional mais dinmico e no incentivo capacitao dos servidores pblicos e
no estabelecimento de parcerias entre o Poder Pblico e entidades privadas.
A relao entre qualidade e governana, governabilidade e accountability
Podemos concluir que a governana pblica no s um modelo de administrar baseado em colaborao
interna do governo e deste com a sociedade, mas tambm calcado em valores de transparncia e de
accountability.
O fundamento atingir uma Administrao Pblica mais eficiente, eficaz e efetiva, reduzindo gastos e
aumentando qualidade, e, acima de tudo, respeitando valores ticos e democrticos, a fim de melhorar a
ao do governo de forma legtima.
O aumento da relao de dependncia entre Estado e sociedade, com existncia de grupos intermedirios,
tratativas, negociaes e atuao do setor privado no exerccio de funes pblicas, uma forma de
concretizao da democracia .
O Brasil, por ser um pas com democracia muito recente, enfrenta diversos desafios para pr em prtica as
ideias de governana pblica e accountability.
20
Administrao para resultados. O que administrar para atingir resultados. Modelos de administrao para
resultados. Planejamento e gesto estratgicos.
Um dos maiores desafios de um gestor, seja em que rea for, reside na tarefa de transformar objetivos em
resultados, uma vez que a operacionalizao das atividades e processos necessrios consecuo desses
objetivos complexa e envolve praticamente todos os colaboradores da organizao, o que impe ao gestor
a necessidade de uma "viso sistmica e cronolgica" de todas essas atividades e processos.
Para diminuir ou eliminar as possibilidades de fracasso torna-se necessria a utilizao de ferramentas que
realmente proporcionem aos gestores duas coisas: a) a comunicao eficaz do que se quer fazer e atingir; b)
avaliar o desempenho organizacional de forma constante e sistmica, destacam-se a formulao e o
desdobramento das estratgias e as prticas que asseguram a cultura da excelncia da gesto (Administrao
Estratgica, Balanced Scorecard, Gerncia Itinerante, Reunies Estratgicas, Sistema de Gesto Integrada SGI).
Podemos entender Gesto por Resultados como o ciclo que comea com o estabelecimento dos resultados
desejados, a partir da traduo dos objetivos de governo; prescreve o monitoramento e a avaliao do
desempenho da organizao ou da poltica pblica a partir do alcance desses resultados; e retro-alimenta o
sistema de gesto, propiciando aes corretivas decorrentes dessa avaliao.
O modelo de Gesto por Resultados uma das principais recomendaes do receiturio da Nova Gesto
Pblica. Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente, focar na efetividade
ou no que de fato interessa ao cidado e a sociedade, flexibilizar a conduo dos processos e assim remediar
a disfuno relacionada ao apego exacerbado s normas e procedimentos, e propiciar mais eficincia e
accountability. De forma breve, esse modelo se caracterizaria, na etapa de formulao da poltica pblica,
pela traduo dos objetivos em resultados e, na etapa de implementao das aes para atingi-los, pela
predominncia da orientao por resultados em substituio aos outros mecanismos de coordenao, como
a coordenao por superviso direta, a padronizao de procedimentos e a padronizao de habilidades.
Alm desse esquema bsico, como o modelo confere grande autonomia processual aos agentes executores,
compem ainda o seu arcabouo instrumentos de contratualizao do desempenho que prescrevem os
resultados, as autonomias concedidas e as sanes positivas e negativas diante do desempenho alcanado.
Ou seja, de forma esquemtica podemos listar as seguintes caractersticas integrantes do modelo de gesto
por resultados:
Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes polticos, externos e
internos, sobre quais so as diretrizes e os objetivos da organizao, por meio da traduo destes em
resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a definio de indicadores para sua apurao;
21
Concesso de autonomias aos executores / implementadores das polticas pblicas;

Contratualizao de resultados, autonomias e sanes;
Avaliao dos resultados e retro-alimentao do sistema de gesto para eventuais correes de rota,
constituindo assim uma ferramenta gerencial;
Fortalecimento de uma modalidade de accountability cujos principals so tanto os cidados em
relao aos polticos, quanto estes em relao burocracia baseada no desempenho mensurado a partir de
indicadores de resultados;
Modificao do comportamento autoreferido da burocracia, substituindo-o pela ateno a metas claras e
contratualizadas.
A contribuio esperada do modelo para o aumento da eficincia da administrao pblica bastante clara.
A transparncia dos objetivos, resultados e metas da organizao diminuiria os problemas relacionados aos
dficits de informao quanto aos fins e permitiria o compartilhamento e o engajamento coletivo em torno
dos mesmos objetivos, o que favoreceria a racionalidade do sistema e da organizao. Alm disso, isso ainda
permitiria um controle mais efetivo sobre o desempenho dos governos, pelo cidado e demais
stakeholders, e sobre o desempenho dos burocratas, pelos polticos. Finalmente, ao liberar os gerentes das
amarras dos controles prvios e conceder-lhes autonomia sobre a gesto dos recursos na linha do deixe o
gerente gerenciar estariam aumentadas as possibilidades de adequao eficiente entre recursos, processos
e metas.
Por outro lado, cabe observar que este modelo, ao definir metas claras e objetivas, desafia a perspectiva de
que certa ambigidade necessria acomodao poltica, como vimos anteriormente nos reportando a
MOTTA (1990, 226). Assim, um efeito no intencional possvel seria a paradoxal produo de
comportamentos no cooperativos, caso determinados atores ou interesses no se sentissem contemplados
nos resultados almejados.
Decorrente tambm disso, outra considerao relevante que a efetividade dos mecanismos de
enforcement de fundamental importncia para o funcionamento do modelo, sob pena da concesso da
autonomia se transformar em uma experincia desastrosa e comprometer os objetivos e diretrizes da
organizao. Com a retirada ou afrouxamento dos controles prvios que governam a alocao dos recursos
imprescindvel prescrever controles a posteriori efetivos e tempestivos, que induzam ao gerenciamento
responsvel.
Finalmente, cabe ressaltar, remetendo ao conceito de eficincia discutido, que um modelo normativo de
gesto por resultados preocupa-se essencialmente com a traduo dos objetivos e o seu compartilhamento
por toda a organizao. No h, portanto, ateno especial aos recursos e aos processos por parte do centro
coordenador. Isso implica, mais uma vez, a substituio dos procedimentos e/ou a eliminao da exigncia
de habilidades como mecanismos de coordenao, em benefcio da autonomia e da autoridade dos gestores
e implementadores sobre tais processos e recursos. Ou seja, um conceito intrinsecamente relacionado ao
modelo de resultados a flexibilidade em relao aos meios.
22
Planejamento e gesto estratgicos

Desenvolver o planejamento em uma empresa envolve diversas etapas. Apesar do planejamento estratgico
ser o mais famoso na administrao, os outros dois tm a mesma importncia em um planejamento
integrado dentro da companhia.
Nvel Estratgico
As organizaes esto procurando cada vez mais se adaptar s constantes mudanas ambientais e das
incertezas. Dentro dessa tica, o planejamento estratgico representa uma ferramenta indispensvel na
gesto das organizaes a fim de precaverem-se das incertezas com tcnicas e processos administrativos que
permitam o planejamento de seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes.
Este o nvel onde so criados os fundamentos estratgicos da organizao (como misso, viso, valores,
crenas) e so traados os objetivos estratgicos a curto, mdio e longo prazo. A metfora do maestro
excelente para descrever a principal atribuio das pessoas que possuem funes neste nvel, a de reger toda
a orquestra para a consecuo de seus objetivos previamente traados e de acordo com os interesses dos
acionistas/scios. Sua principal ferramenta o planejamento estratgico e viso sistmica e de futuro so
competncias essncias para sua boa gesto.
Estratgia, do grego STRATEGIA, ofcio ou comando de um general, de STRATEGOS, general, formada
por STRATOS, multido, exrcito, expedio, literalmente aquilo que se espalha, mais AGOS, o que
chefia, lder, de AGEIN, liderar, comandar. Em um nvel empresarial contemporneo, entendo que
exatamente um meio para alcanar os objetivos, um processo formal de planejamento do futuro, buscando a
analise e a antecipao do mercado, gerando uma aprendizagem empresarial na busca de uma liderana
visionaria, promovendo uma configurao, transformao e renovao em todos os nveis hierrquicos.
Cabe ao nvel estratgico prover os recursos necessrios para que os nveis ttico e operacional possam
cumprir com eficincia e eficcia suas devidas atribuies, processos e criar as condies necessrias para
que as pessoas envolvidas desenvolvam as competncias tcnicas e comportamentais inerentes a cada
funo.
ANLISE DA SITUAO ATUAL E AMBIENTE INTERNO

Segundo OLIVEIRA (1996, p. 69), a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a
preparao de um estudo dos principais concorrentes na relao produto-mercado, para facilitar o
estabelecimento de aes da empresa no mercado, onde que podemos definir como ponto neutro uma
varivel identificada pela empresa, mas que, momento, no existe critrios e parmetros de avaliao para
sua classificao como ponto forte ou fraco.
23
Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a
estas mudanas (aproveitando as oportunidades e enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre
em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
De acordo com OLIVEIRA (1996, p. 65), nesta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar
para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Esta anlise dever ser efetuada pela
empresa como um todo, considerando uma srie de tpicos, entre os quais se podem destacar:
Mercado internacional, nacional e regional;
Evoluo tecnolgica;
Fornecedores;
Aspectos econmicos e financeiros;
Aspectos scio-econmicos e culturais;
Aspectos polticos;
Entidades de classe;
rgos governamentais;
Mercado de mo-de-obra; e
Concorrentes.
A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes.
Ferramentas de gerenciamento do desempenho organizacional. Balanced Scorecard. Performance prism.

Modelo baseado em stakeholders.
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de
todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos
indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis.
As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e
clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o
crescimento).
O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma
viso do futuro e um caminho para chegar at ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente
sobre Planejamento.
O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idia, que est
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ligada a contabilidade da organizao, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma
srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e
clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da organizao.
O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratgia do princpio ao fim e depois
fazer com que cada um na organizao esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na
organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no
apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).
Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluram que o
Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medio para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um
sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm
efetuando a sua gerncia.
O BSC emergiu porque um sistema capaz de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a
organizao (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente
onde os ativos intangveis da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem
competitiva no final do sculo XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e
indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratgia.
Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que
podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a
lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratgia da organizao. Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a
empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e executadas.
Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para
o acionista (shareholder value). Se os indicadores financeiros no mostram o esperado, pode haver
problemas na execuo, na implementao ou at mesmo na definio das estratgias.
Kaplan & Norton (1997) identificaram trs estgios do negcio: Estgio de rpido crescimento: objetivos
enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos
canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de gastos com desenvolvimento
de produtos e processos. Estgio de sustentao: objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais,
tais como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estgio de colheita: nfase
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sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa certo e imediato.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e
as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma
exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e servio. Em termos de indicadores constam as participaes de mercado, aquisio de
clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.
Mudanas em processos que ajudem a reduzir custos dos clientes ou que permitam atingir os objetivos mais
rapidamente tm valor para esse cliente.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de
clientes e de mercado nos quais as unidades de negcio possam competir, bem como definir as medidas de
desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.
Eles propem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos seguintes pontos-chave: Participao
de mercado representao da proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua
determinada em termos de nmero de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas; Reteno
de clientes: acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a
unidade de negcio continua mantendo relaes comerciais; Captao de clientes: medio, em termos
absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao;
Satisfao dos clientes: registro do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de
desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medio da lucratividade da empresa no
negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas
especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o
trabalho. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que
possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva,
os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter
clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes
retornos financeiros. As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para
aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da
empresa que inclui trs processos principais: Inovao: devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras
dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios que devero satisfazer as
necessidades identificadas. Operao: as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e
tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do
produto ou prestao de servio.
Servio ps-venda: tem grande influncia no processo de criao de imagem e reputao da organizao na
cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de
pagamentos.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O aprendizado e o crescimento da organizao vm de trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os
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procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o
maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica
tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar
valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao
dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento
dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de
receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relaes de causa e efeito que contam a histria
da estratgia da empresa.
Performance prism e Modelo baseado em stakeholders

O Performance Prism uma medida da performance e um framework inovador. Considerado um sistema
de avaliao da gesto da organizao, de segunda gerao, atua de duas maneiras: considerando o que quer
e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organizao quer e necessita dos seus
stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento recproco.
A ideia por trs do modelo que, apesar de existirem sistemas com medidas financeiras e no financeiras,
como o prprio BSC, existia a necessidade de uma segunda gerao de modelos para medio de
desempenho, de forma a atender as organizaes na atualizao e/ou desenvolvimento de scorecards que
sejam apropriados s demandas do ambiente competitivo de hoje, colocando os interesses dos stakeholders
em primeiro plano.
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Stakeholders
Segundo Freeman (1984), o termo stakeholder teve sua primeira apario na literatura de gesto em um
memorando interno do Stanford Research Institute (atualmente SRI International Inc.), no ano de 1963. O
termo servia para difundir a noo de stakeholder como o nico grupo para quem os gestores devem
oferecer respostas. Os pesquisadores do SRI demonstraram tambm que, a no ser que os executivos
compreendessem as necessidades e interesses deste grupo, eles no poderiam formular objetivos
corporativos que pudessem assegurar a sobrevivncia da empresa, por falta do devido suporte necessrio.
Desta forma, o conceito foi originalmente definido como aqueles grupos de quem sem o suporte a empresa
deixaria de existir (FREEMAN, 1984, p. 31). No entanto, o mesmo autor define stakeholders, de uma forma
mais atual do que o conceito de origem, como qualquer grupo ou indivduo que pode afetar ou ser afetado
pela realizao dos objetivos da empresa, desempenhando um papel vital no sucesso de seus negcios. Para
Costa (2005), a expresso stakeholder sustentador, sustentculo uma extenso ou generalizao do
conceito clssico de shareholder, que significa o acionista, o proprietrio, o dono do negcio, traduzindo
tambm a expresso como partes interessadas. Neste sentido, um stakeholder ou parte interessada pode
ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo
de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho,
resultados presentes ou futuros da organizao em questo (COSTA, 2005, p. 89). J para Thompson,
Wartick e Smith (1991), stakeholder qualquer ator, podendo ser uma pessoa, grupo ou entidade, que
tenha uma relao ou interesses, diretos ou indiretos, com ou sobre a organizao.
No sentido de explicitar as definies, Freeman (1984) cita como stakeholders organizacionais:
a) Organizaes da comunidade local;
b) Proprietrios/Acionistas (Shareholders);
c) Defensores do consumidor;
d) Consumidores;
e) Concorrentes;
f) Funcionrios;
g) Grupos de interesses especficos;
h) Ambientalistas;
i) Fornecedores;
j) Governantes;
k) Mdia.
Estes grupos de interesse ou indivduos tm poder de influncia crescente sobre a imprensa, poder
executivo, opinio pblica, mdia, rgos e agncias reguladoras e, principalmente, sobre o poder judicirio.
Desta forma, cada vez mais importante conhecer, avaliar, considerar e tratar os stakeholders e seus
interesses para a formulao da estratgia organizacional (Costa, 2005). O autor afirma que a histria est
repleta de situaes constrangedoras ou at mesmo catastrficas de empresas que simplesmente ignoraram
os stakeholders e seus interesses, atravs de atitudes arrogantes ou auto-suficientes, que resultaram em
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prejuzos financeiros e at mesmo de imagem.

Com base nestes conceitos, o modelo Performance Prism ajuda a identificar as necessidades da empresa em
termos de medidas de desempenho a serem adotadas, tentando responder s questes feitas para cada uma
das suas cinco faces:
a) Quem so os stakeholders chave e o que eles querem e precisam? (Satisfao do Stakeholder);
b) Quais estratgias a organizao deve seguir para satisfazer o que os stakeholders querem e precisam?
(Estratgias);
c) Quais processos so necessrios para se atingir estas estratgias? (Processos);
d) Quais capacidades so necessrias para operacionalizar e melhorar os processos identificados na questo
anterior (Capacidades);
e) O que a empresa quer e precisa dos stakeholders, visando desenvolver e manter estas capacidades?
(Contribuio do Stakeholder).
As cinco faces do Performance Prism

Segundo os autores, a primeira face do prisma, a satisfao do stakeholder, tem uma abrangncia maior que
a viso do stakeholder no BSC, visto que o enfoque vai alm dos clientes e shareholders, englobando
tambm funcionrios, fornecedores, entidades regulatrias, comunidades locais etc., sustentando que todos
podem ter um grande impacto no desempenho e sucesso de uma organizao.
A segunda face do prisma concentra-se nas estratgias. Somente depois de se definir quem so os
stakeholders, bem como o que eles querem e precisam, possvel pensar em estratgias que possam
satisfaz-los. na face da estratgia que se controla se os objetivos esto sendo cumpridos, alm do
fornecimento de informaes para decises executivas.
A terceira face compreende os processos gerais de negcio que permeiam as organizaes, como o
desenvolvimento de novos produtos e servios, gerao de demanda e planejamento e gerenciamento da
empresa. Segundo os autores, possvel identificar medidas de desempenho especficas para cada um destes
processos, de forma que a gerncia possa verificar a eficincia e a eficcia dos mesmos, corrigindo-os
quando necessrio.
A quarta face do prisma, das capacidades, a menos compreendida dentro do modelo (NEELY, ADAMS E
CROWE, 2001). Os autores definem capacidade como uma combinao de pessoas, prticas, tecnologia e
infra-estrutura que, juntos, facilitam a execuo dos processos de negcio da organizao e do suporte para
a organizao competir. Sem as pessoas certas, as prticas corretas, e tecnologia e infra-estrutura adequadas,
impossvel executar ou melhorar os processos.
A quinta e ltima face, a contribuio dos stakeholders, reconhece o fato que no somente a organizao
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deve entregar valor aos stakeholders, visto que estes tambm devem contribuir para a organizao. O
Performance Prism o nico modelo de medio de desempenho que reconhece o relacionamento
recproco entre os stakeholders e a organizao.
Mensurao do desempenho. Indicadores de desempenho. Ferramentas para construo de indicadores.

Fatores que determinam o desempenho de empresas pblicas.
A gesto do desempenho um processo contnuo que integra um conjunto de aes.
Na gesto do desempenho a nfase muda da avaliao para a anlise, o subordinado passa a ser um agente
ativo assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas prprias potencialidades, o gerente deixa
de assumir o papel de juiz ou psiclogo do valor pessoal dos subordinados e passa a ser um lder que os
auxilia a alcanarem seus prprios objetivos e os da empresa, a avaliao transforma-se num meio para um
fim construtivo, o foco passa a ser o desempenho e no a personalidade do subordinado.
A gesto de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivduos, e dar feedback a
essas pessoas, com vista a torn-las motivadas e produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do
empregado e no da pessoa.
O seu objetivo verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetria profissional pelo
retorno recebido pela organizao. Serve tambm para: verificar a contribuio do funcionrio ou grupo nos
resultados da empresa, identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar
cargos e salrios, avaliar o sistema de remunerao, promover pessoas, elaborar programas de mrito,
promover transferncias, fornecer feedback aos empregados e efetuar demisses.
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser divididos em mtodos
tradicionais e modernos. importante observar a administrao da mensurao sob trs aspectos: resultado,
conhecimento e comportamento.
1. Mtodo da Escala Grfica.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o
mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de
desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma
descrio simples e objetiva para no haver distores.
Vantagens do mtodo das escalas grficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do
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desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas.
1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas
do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao
sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes
segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica
relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos
avaliadores.
2. Mtodo Da Escolha Forada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse
mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que
possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio
com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao
dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do
funcionrio empresa.
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da
estereotipao (hallo effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina
apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes
31
de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados.
3. Mtodo de auto avaliao
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias
caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos
esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.
4. Mtodo da avaliao por resultados
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao
peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente
alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos
funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo
prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
5. Mtodos Mistos
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente
variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades.
Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua
histria e a seus objetivos.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das
organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das
metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc.
Pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas:
a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento;
a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;

embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao
Quantidade e qualidade dos indicadores selecionados

Quantidade: Para o trabalho com indicadores de desempenho deve-se esquecer o mito da Medio
32
absoluta. No necessrio monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora. A
postura correta a alta seletividade. Medir apenas o que importante e significativo. A quantidade ideal
sofrer mudanas pelo nvel de amadurecimento da instituio no tratamento das questes que envolvem
avaliao de performance e desempenho.
Pode-se comear com poucos indicadores, medindo apenas o processos bsicos, e ir aumentando
gradativamente medida que haja melhor sensibilidade institucional ao trato desse assunto.
Qualidade: As medidas devem ser teis, fazer sentido para orientar a gesto no dia-a-dia. A medio tem
que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem que ser orientada pela
medio. Se com a medio consegue-se extrair informaes de gesto, ele ter qualidade.
Exemplo de Indicadores de Desempenho
Processos
Estratgia Corporativa
Estrutura Corporativa
Mtricas
-A posio competitiva na indstria
Custo, tempo de desenvolvimento, tempo de entrega, quantidade, preo e
canais dos produtos oferecidos
Quantidade, complexidade e tamanho dos concorrentes, clientes, parceiros e
fornecedores
Valor dos recursos disponveis
Nmero de unidades estratgicas de negcio (UEN)
Diversidade geogrfica de produo e vendas
Nvel de capacitao para cada (UEN) e gerentes
Sistemas Corporativos
ndice de reteno de clientes e funcionrios

Produtos e ndices de qualidade de processos
Investimento na formao de equipes
Recursos
Recursos financeiros disponveis para investimento no negcio

Avaliao de competncias dos funcionrios existentes
Avaliao da qualidade da tecnologia atual e dos processos
Processos
Ambiente externo
Mtricas
Avaliao dos investimentos dos concorrentes
Avaliao das necessidades do cliente
Avaliao das necessidades de fornecedores e recursos
Liderana
Tempo dedicado ao negcio

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Oramento por cento atribudo s iniciativas no segmento

Porcentagem de desempenho vinculados ao sucesso do negcio no mercado
Objetivos do negcio claramente comunicados aos administradores e
funcionrios
Percentagem de gerentes preparados para o negcio
Criar e executar
estratgias adequadas
para o negcio
Nmero, preo de custo e a percepo dos produtos e servios oferecidos

pela empresa
Disponibilidade e planejamento de recursos de segurana do segmento
Percepo da marca
Quantidade e qualidade das informaes disponveis sobre a empresa
Os nveis de qualidade, opes de entrega, taxas de cumprimento e satisfao
do cliente de encomendas personalizadas
Rentabilidade das operaes para o segmento
Suporte e estrutura
externa ao negcio
Quantidade de produtos terceirizados

Qualidade das parcerias estratgicas formadas
Variao do custo e da qualidade de contratos de fornecedores
Integrao ente unidades fornecedoras e funes internas
Nmero de produtos, canais e servios especficos
Desenvolver e
implementar sistemas
apropriados ao negcio
Quantidade, qualidade, habilidades e conhecimentos dos funcionrios da

empresa
Quantidade e qualidade de treinamentos especficos
Porcentagem de medidas de desempenho e recompensas alinhados e ligados
a atividade do negcio
Quantidade e qualidade dos dados dos clientes atravs de sistemas
promocionais
Tempo necessrio para atender aos pedidos do cliente e solicitaes de
servios feitas pessoalmente ou por outros meios
Nvel de integrao interdepartamental por via eletrnica
Qualidade de vendas e performance de entrega
Sadas
Mtricas
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Otimizao de canal
Valores em R$ das atividades realizadas pelo segmento concorrente

Nmero de clientes atendidos pela concorrncia
Tempo de inatividade mdio por unidade
Nvel de satisfao com a cadeia de fornecedores
Melhoria de vendas juntos aos clientes j existentes
Reduo de custos
R$ economizados em despesas com pessoal, aquisio de produtos e

materiais, armazenamento, etc
R$ economizados no desenvolvimento de novos produtos e a introduo no
mercado
Os custos trabalhistas por unidade vendida
Aquisio de novos
clientes
Novos clientes adquiridos atravs de promoes

Percentagem de clientes por novo produto
Percentagem de novos clientes especficos
Nmero de novos clientes por meio de outros canais
Novos clientes que se convertem em clientes fidelizados (taxa de converso)
Fidelizao e reteno
de cliente
Frequncia de visitas e retorno de cliente

Vendas mdias, anual por cliente
A satisfao do cliente com o atendimento
Compras do cliente versus a taxa de desistncia
Percentagem de atritos com clientes
Relao de novos clientes versus aos costumeiros
Gerao de valor
Custo e preo dos produtos e servios oferecidos aos clientes

Mdia dos preos pagos pelos consumidores
Nmero de novos produtos e linhas de servios introduzidos
Rentabilidade das operaes do negcio
As receitas geradas atravs da iniciativa (receita total, receita por cliente)
Rentabilidade por cliente
Resultado
Rentabilidade da
Mtricas
Preo do estoque
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empresa a longo prazo

Evoluo do capital
O crescimento das vendas
Gesto estratgica da qualidade.

De acordo com o Gespblica: Excelncia em gesto pblica ateno prioritria ao cidado e sociedade na
condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que prestam servios exclusivos de Estado,
devem submeter-se avaliao de seus usurios, obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e
servios de valor para esses cidados e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento
envolve no apenas o cidado individualmente, mas tambm todas as formas pelas quais se faa representar:
empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
Desde o incio da dcada de 90, existem programas que buscam a evoluo da qualidade na administrao
pblica.
O primeiro ocorreu no governo Collor com a criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um
cenrio de abertura comercial, pois existia a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies
de igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma - Programa da Qualidade no
Setor Pblico PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste
primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e
Participao da Administrao Pblica (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto da
qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, inserindo
o foco na satisfao dos cidados (usurios dos servios pblicos). Finalmente, em 2005, foi institudo o atual
GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, unificando desta forma o
programa de qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek Comisso de Simplificao Burocrtica de 1956)
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O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ficou conhecido a partir da premissa de que preciso ser
excelente mesmo sendo pblico.
Esse Modelo, deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em
fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Em correlao esses fundamentos iro
definir o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da Constituio Federal: a
gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente.
1.1 Legalidade
Estrita obedincia a lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser
reconhecida como de excelncia revelia da lei.
1.2 Moralidade
Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de
foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.
1.3 Impessoalidade
No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A
cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de
qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica
todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes.
1.4 Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social.
1.5 Eficincia
Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo
de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto.
1.6 Excelncia dirigida ao cidado
A excelncia em gesto pblica tem a ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios
de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes
pblicas.
As organizaes pblicas, at mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se
avaliao de seus usurios, tendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para
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esses cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este fundamento envolve no apenas o
cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes,
organizaes e representaes comunitrias.
1.7 Gesto participativa
O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso vai determinar uma atitude gerencial de
liderana, que esteja alicerada em conseguir o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a
fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
1.8 Gesto baseada em processos e informaes
O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, sendo um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que ir transformar insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com
alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e
melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos ir
permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, alimentam a produo de conhecimentos. Esses
conhecimentos iro dar a organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar.
1.9 Valorizao das pessoas
A valorizao das pessoas supe-se em dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo desempenho bom.
1.10 Viso de futuro
A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer
um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se
s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
A viso de futuro busca o agir persistente, contnuo, para que as aes do dia-a-dia da organizao
contribuam para a construo do futuro almejado.
A viso de futuro direciona a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo.
1.1 aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional sendo a parte do trabalho dirio em suas
atividades, seja na procura da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das
38
pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.
importante mostrar que este fundamento horizontal toda a organizao. E vai significar que
independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado
deve acontecer de maneira sistmica.
um processo contnuo e inesgotvel que mostra as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura
de prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las.
1.12 Agilidade
A postura pr-ativa est ligada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. A
organizao deve antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes
interessadas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando
problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de
Estado.
1.13 Foco em resultados
O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento de todas as partes
interessadas.
O sucesso de uma organizao baseado nos resultados medidos por um conjunto de indicadores que
devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas.
1.14 Inovao
Inovao quer dizer mudanas significantes para melhorar os processos, servios e produtos da organizao
e criar novos valores para as partes interessadas da organizao.
Inovao busca a organizao a novas dimenses de desempenho. Especializada somente s reas de
pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organizao. As organizaes
devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura.
1.15 Controle social
A gesto das organizaes pblicas tem que motivar o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o
seu papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gesto pblica mostra a criao de canais efetivos de participao do cidado nas
decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao dos impactos
que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente.
39
Administrao de Recursos Humanos. Estratgias de gesto e desenvolvimento de pessoas. Relaes com os

empregados. Equipes e liderana. Gerenciamento de desempenho. Remunerao e benefcios. Motivao.
Organizaes de aprendizagem. Cultura organizacional. Gesto da folha de pagamento. Legislao em
Recursos Humanos. Medicina do Trabalho e Sade Ocupacional.
Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. No Brasil, as prticas na
gesto de recursos humanos vigentes nas empresas brasileiras ainda continuam bastante heterogneas.
Historicamente, no entanto, podem ser constatadas alteraes nas caractersticas gerais dessas prticas. Essas
ocorreram, principalmente, em funo de alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de
produo.
A Gesto de Pessoas, tambm chamada Gesto de Talentos, antes Administrao e Gesto de Recursos
Humanos, tem um percurso evolutivo que molda, desde as primeiras fases da constituio de empresas e
organizaes, busca dos atuais sistemas de gerenciamento do capital humano, hoje alinhados com o
Planejamento Estratgico das Organizaes.
A Gesto de Pessoas atua na rea do subsistema social e tambm no subsistema tcnico. A interao da
gesto depessoas com outros subsistemas, especialmente o tcnico, envolve alinhar objetivos
organizacionais e individuais. As pessoas precisamt er competncia para realizar as atividades e entregas que
possam contribuir com a organizao, do contrrio poderia haver inmeras consequncias negativas nas
mais diferentes reas (financeira, por exemplo). tambm por isso que a rea de gesto de pessoas sempre
atua em parceria com outras reas.
Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e situacional, j que depende de uma
srie de fatores, como a cultura, a estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa
(o que ela faz), a tecnologia implementada, etc. Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de
pessoas uma rea bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que sobressai
dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.
O planejamento estratgico em Recursos Humanos uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.
O mercado atual evolui com uma fantstica rapidez nos mais variados ramos do conhecimento humano, isso
provoca a busca constante de novas tcnicas e mtodos diferenciados, a velocidade das mudanas
especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos, a aplicao de tcnicas de gesto moderna
exigem competncias especficas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.
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A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes
transformaes tecnolgicas tornou-se um bem maior.
Com a necessidade de novas tcnicas e estratgias, a fim de se criar uma forma mtua de avaliao do
processo identificao de pontos relevantes positivos e negativos rumo ao aperfeioamento.
De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste sentido a apresentamos a
seguir os trs nveis distintos de planejamento.
So elementos necessrios para execuo do plano de ao:
Base Informativa dos dados busca desenvolver informao na medida certa - quantidade e qualidade.
Flexibilidade quanto mais flexvel for o plano, menos a necessidade de replanejamento. O plano deve
comportar variaes.
Objetivos um plano deve apontar para resultados.
Predominncia de Ao o planejamento prepara a ao mas no a substitui.
Tipos de Planejamento:
Superior Estratgico
Intermedirio Ttico
Inferior - Operacional
Para elaborar a formulao da estratgia segundo Chiavenato (1999, p.57), necessrio que o processo de
declarao do planejamento tenha como ponto de partida a determinao sistemtica de objetivos
estratgicos e de estratgias para ating-los. Os planos estratgicos geralmente de longo prazo, envolvem
decises de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos
macrobjetivos da empresa.
Entretanto, a formulao estratgica no deve ser confundida com um plano, que a expresso escrita e
sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declarao em determinado momento.
Trata-se, de um processo, de uma seqncia de etapas que permite organizao refletir, discutir e definir
seus propsitos e suas estratgias fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos so mais sensveis s mudanas, qualquer
oscilao nos recursos financeiros, as dificuldades operacionais e o implacvel comportamento do mercado
de trabalho.
Poucos autores argumentem o contrrio, nem todos conhecem a maneira mais adequada para tornar seus
recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanas constantes e
intensas presses competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos planejamentos
estratgicos.
O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleo, metodologias
de avaliao dos colaboradores e polticas de remunerao e benefcios, passam a ser as primordiais em uma
organizao.
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Gesto do desempenho
A gesto do desempenho um processo contnuo que integra um conjunto de aes.

Na gesto do desempenho a nfase muda da avaliao para a anlise, o subordinado passa a ser um agente
ativo assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas prprias potencialidades, o gerente deixa
de assumir o papel de juiz ou psiclogo do valor pessoal dos subordinados e passa a ser um lder que os
auxilia a alcanarem seus prprios objetivos e os da empresa, a avaliao transforma-se num meio para um
fim construtivo, o foco passa a ser o desempenho e no a personalidade do subordinado.
A gesto de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivduos, e dar feedback a
essas pessoas, com vista a torn-las motivadas e produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do
empregado e no da pessoa.
O seu objetivo verificar o resultado de um investimento realizado numa trajetria profissional pelo
retorno recebido pela organizao. Serve tambm para: verificar a contribuio do funcionrio ou grupo nos
resultados da empresa, identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar
cargos e salrios, avaliar o sistema de remunerao, promover pessoas, elaborar programas de mrito,
promover transferncias, fornecer feedback aos empregados e efetuar demisses.
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser divididos em mtodos
tradicionais e modernos. importante observar a administrao da mensurao sob trs aspectos: resultado,
conhecimento e comportamento.
1. Mtodo da Escala Grfica.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o
mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de
desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma
descrio simples e objetiva para no haver distores.
Vantagens do mtodo das escalas grficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do
desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas.
1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas
do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua preciao
sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes
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segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica
relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos
avaliadores.
2. Mtodo Da Escolha Forada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse
mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo
posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que
possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio
com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao
dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do
funcionrio empresa.
Vantagem do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da
estereotipao (hallo effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina
apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes
de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados.
3. Mtodo de auto avaliao
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias
caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos
esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.
4. Mtodo da avaliao por resultados
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao
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peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente
alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos
funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo
prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
5. Mtodos Mistos
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente
variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades.
Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua
histria e a seus objetivos.
Comportamento, clima e cultura organizacional. Qualidade de vida no trabalho. Liderana, motivao e

satisfao no trabalho.
Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a
soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao.
Por outro lado, o ambiente e a organizao influenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada
indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerar
indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao.
Caractersticas pessoais
A influncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta
importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo
pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo.
O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir significativamente os problemas decorrentes
da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem
adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade,
iniciativa, disciplina, etc.
claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus
traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc.
Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos
e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso
quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel.
De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente
de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter
em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.
Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de
personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato
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de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes
(empresa, igreja, clube, comunidade, etc).
H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so
prisioneiras de uma estrutura fixa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser
humano mostra grande capacidade de adaptao e os regulamentos e normas da organizao tero grande
influncia sobre o comportamento individual.
Valores e atitudes
As atitudes dos indivduos influenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade.
Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo.
De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e
buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A
satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao,
reduzindo assim a rotatividade e o absentesmo.
Existe muita polmica quanto a se os administradores podem influenciar positivamente a satisfao dos seus
colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica
inata e estvel de determinados indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao
ato da contratao; tudo se resumiria a identificar e atrair pessoas naturalmente satisfeitas para a
organizao.
Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies;
trabalho desafiante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades de
crescimento pessoal e profissional.
Com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identificar sempre as pessoas
mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis.
Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas,
ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc.
Cabe, finalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum
inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da
administrao para reduzir conflitos buscando a produtividade, poderiam no limite congelar a
organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.
A questo da motivao
A motivao no trabalho um tema atual, importante e polmico. Existe unanimidade quanto
importncia da motivao dos colaboradores no desempenho das organizaes e muita polmica quanto a
como proporcionar esta motivao.
Provavelmente, a questo central do assunto motivao seja o papel do dinheiro. Afinal, o dinheiro motiva
ou no?
Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nas
sociedades modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro uma obviedade; quem
trabalharia se no houvesse dinheiro envolvido?
Diversas teorias indicam a importncia do dinheiro como fator de motivao. De forma geral, os estudos
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empricos envolvendo motivao mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiro
mostrou a relao mais consistente com os parmetros de desempenho indicadores do grau de motivao.
Por outro lado, h indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remunerao
percebida como resultado direto do desempenho. Em muitas situaes, isto no acontece, sendo a
remunerao estabelecida em funo de outros parmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais
e/ou polticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode at diminuir a motivao, o
envolvimento e o desempenho.
Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar os
seguintes princpios:
Reconhecer diferenas: os colaboradores tm necessidades diferentes;
Estabelecer objetivos claros e desafiadores;
Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos;
Permitir que os funcionrios participem das decises que os afetam;
Vincular claramente as recompensas ao desempenho;
Verificar e preservar a equidade do sistema de recompensas.
Motivao e liderana
O administrador moderno normalmente lidera uma fora de trabalho muito diferente da massa de operrios
no especializados da indstria tradicional e, portanto, enfrenta desafios tambm muito diversos.
Profissionais especializados, trabalhadores temporrios e terceirizados e outros exigem caractersticas de
liderana bastante diferentes da tradicional linha-dura.
Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo para
obter o empenho dos seus subordinados. Ou ento buscar formas mais participativas: compartilhamento das
decises, reforo positivo e buscar a confiana de seus colaboradores.
A confiana parece ser um atributo essencial da liderana. O sentimento de confiana est embasado nos
elementos da integridade (honestidade, confiabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos),
consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).
A forma e o estilo de liderana tem influncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em
que quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a assumir riscos e compromissos, por
confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados.
Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua influncia sobre a produtividade, o
absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranas nas
organizaes devem buscar demonstrar a importncia de cada funcionrio, proporcionar aos funcionrios
satisfao profissional e pessoal e estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho nas suas
funes.
preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, devero ser elaborados e
implantados sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores e
os objetivos organizacionais de curto, mdio e longo prazo.
Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz, inegvel sua importncia para
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o desenvolvimento das empresas.

O papel da comunicao na liderana
J vimos que muito mais fcil liderar um grupo motivado. A comunicao o principal instrumento para
transmitir a motivao, portanto, a comunicao provavelmente seja o instrumento mais importante a
servio da funo de liderana. O lder deve ser, antes de tudo, um comunicador eficiente e eficaz.
Vamos repassar os princpios da comunicao eficaz, j aplicando um dos principais: a importncia do
reforo pela repetio!
Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se as idias forem expostas de forma
explcita e direta;
Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais disponveis, de forma que o receptor possa
ver, ouvir e sentir o que se deseja informar;
Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao.
Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc;
Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa,
colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicao aprimorada;
Ser sensvel s diferenas culturais, de gnero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e
diferenas culturais de etiqueta e significado de gestos, conhecer e respeitar as diferenas de estilo de
comunicao entre homens e mulheres, etc;
Escutar ativamente: prestar ateno, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distraes, etc;
Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da
anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento.
Finalmente, vale lembrar que a pessoa motivada pela sua percepo da relao entre o seu esforo e o
resultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepo resultado das mensagens que ela recebe no
ambiente de trabalho. Da a importncia da comunicao para a liderana e motivao.
Gesto por competncias

A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus
objetivos.
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas
para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao
quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no
mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de
competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir
os objetivos organizacionais.
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Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os
profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o
que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias).
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
mapeamento e descrio de competncias;
mensurao de competncias;
remunerao por competncias;
seleo por competncias;
desenvolvimento de competncias;
avaliao de desempenho por competncias;
plano de desenvolvimento por competncias.
O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por Competncias.
O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem
fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e
atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado
desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria
deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no
trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se
pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por
exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao
(referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos
comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por
sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a
serem ministrados.
Atravs da avaliao por competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos
colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada
colaborador dentro das organizaes.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser
aperfeioadas.
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
Gesto do Conhecimento
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O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a
Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia
empresarial.
Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao,
conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma
organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um
conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2).
informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de
relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao
da informao.
Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe
um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados,
dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de
gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem
simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil
de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das
pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o
conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com
o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o
que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63)
observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento
explcito.
Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante
de conhecimento na tradio filosfica ocidental.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais
importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis
como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes,
habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode
ser avaliado por meio da ao.
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao
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entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento
(knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta
que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito.
Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de
conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em
patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da
organizao.
Espiral do Conhecimento
Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica

(tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua
comunicao ao grupo ( tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em
um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao
quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a
internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito
para tcito).
Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao
dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de
conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe.
A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar
decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes,
canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes,
saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar
valor informao e de distribui-la.
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H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador,

considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a idia ; e, por fim,
determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da
concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao,
recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de
prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez
mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os
trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode transformar o
conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso,
avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero necessrias profundas
revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais
importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho
multidisciplinar e a requerida especializao individual?
f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o
conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes?
g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados
ao estmulo criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o
knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de
conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em
geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus
conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a
mostrar o que sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada
pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de
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desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura

organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a
empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras
existentes ao processo de transformao.
O processo de Gesto do Conhecimento.
A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a
gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia
empresarial e a educao corporativa.
Gesto das Competncias.
Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes
sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela
prtica.
Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de
negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as
habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de
qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance.
Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a
competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento.
Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia
apenas quando h competncia em ao.
Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de
produzir resultados, ou seja, competncia.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao. Sistemas
tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm mostrando sua fragilidade em
articular sistemicamente as vrias aes da gesto da organizao, e por conseguinte comprometem o
reconhecimento do seu valor. A abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de
competncia, apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de gesto de
RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e potencial, aumentando em
conseqncia a sinergia do sistema.
Gesto do Capital Intelectual.
Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe proporciona
52
vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e

proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado.
Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes
profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes
documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s
pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos,
bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz
negcios.
Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:
a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos
pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que
protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e
segredos de negcios; e
c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em trs lugares
distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu
conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos,
CD, CD Rom, Bases de Dados, etc.
Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual digitalizado
conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu
conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distncia e armazenem e
disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispem. Esses fatos fizeram com que o
conhecimento que as pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na
Internet, aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma nova
forma de gerar riqueza.
Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o
compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como suporte tecnolgico a
aprendizagem organizacional.
Aprendizagem Organizacional
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O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que
as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia
sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e,
dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao
necessrio para passar ao.
Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para
responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes
que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente
desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e
onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1999, p. 21).
A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja.
Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros
possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para
a desejada.
De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e
medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de deciso e se
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando
o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao.
Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As
organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e
mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa
aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at
alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em
modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE
(1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da
empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar
constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem
profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de idias que sustenta as
organizaes que aprendem estabelece o pensamento sistmico, os modelos mentais, o domnio pessoal, a
viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o dilogo como elementos inevitveis do seu
desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimenso vital na construo de organizaes realmente
capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes.
Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao empreendida sem se
considerar seu impacto em outras reas da organizao e da sociedade. o quadro de referncia conceitual,
o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e
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ajudar a ver como modific-los efetivamente.

Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso pessoal, de concentrar as
energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente. a participao por escolha prpria
de compartilhamento livre de informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao
que aprende seu alicerce espiritual.
Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que
influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se v.
Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas
para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma
abstrao, transformando-se em algo concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar?
Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro
compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da mera aceitao.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um
todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e
participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.
Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem organizacional so:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;
b) agilizao do processo de tomada de decises;
c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao;
g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so
organizados e transformados em informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em
conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem
competitiva para a organizao.
Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do conhecimento dados,
informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito, sabedoria inteligncia.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um mero sistema de
informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou funo, um servio de informaes,
um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997),
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a adoo de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou
compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usurios possam tomar aes a
partir dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros
e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os
negcios da empresa.
Inteligncia Empresarial.
Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que transforma informaes
pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em conhecimento estratgico relevante,
acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio no mercado, performance, capacidades e intenes
(TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o
qual a Inteligncia Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as
atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da organizao, dito de
outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de deciso. Convm neste momento
salientar que para o termo discutido no mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros
correlatos, a saber: Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados
Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence Economique,
Intelligence Concurrencielle (Frana).
As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam com vistas ao
desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligncia empresarial
consiste na criao de meios para sistematizao dos processos de coleta, tratamento e anlise de
informaes sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes,
tecnologia, futuros parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc., tendo como
objetivo permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos mercados de
interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaas bem
como as aes decorrentes consubstanciadas na estratgia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do conceito de
Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importncia na formulao estratgica para as
organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de deciso.
Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia desta funo direta
das informaes disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias
e prticas que permitam o estabelecimento de relaes de causalidade no seio da dinmica econmica
fundamental para o desempenho e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente
externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas naturezas onde destaca-se o papel
exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores macroambientais como mudanas de
ordem demogrfica, socioculturais, polticas, econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente
a relao da empresa com seu entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso empresarial, a Inteligncia
Empresarial volta-se internamente organizao, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o
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fluxo de informao seja o mais transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises
equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas de
IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das informaes, correto
arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de comunicao ativos e eficazes. Podemos
dizer que a estrutura de um sistema de Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso
estratgica nas organizaes, constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores,
(b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes fontes (formais ou
informais, estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a informao em
"inteligncia", ao levantar possibilidades de introduo de inovaes e percepo de tendncias, ameaas ou
oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas gerar produtos de informao que permitam o
posicionamento, a tomada de deciso estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas
vindas do ambiente externo organizao.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto da inovao nas
organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva instncia da inovao, pois pode
aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode manifestar necessidades no atendidas. Vale
lembrar que esta manifestao na maioria das vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e
ouvidos sensveis das metodologias de Inteligncia Empresarial.
A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Ela deve
ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que
tomam decises na organizao. A qualidade da informao influenciar a qualidade da ao que dela
fruto. Devido a este fato mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e
tambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998).
Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo seu metabolismo, as
mesmas so transformadas em inteligncia, detectando possibilidades de inovao, ameaas ou
oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio que as organizaes estruturem metodologias eficazes de
monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes
processos de negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia ambiental deve
ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam antecipao (atitude
pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece. fundamental e vital que as empresas
conheam o ambiente no qual esto inseridas.
Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao.
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais
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e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico
deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s
circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As
principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente,
a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho
comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma
mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades
atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de
montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro
aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma
tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao
Cientfica no comeo deste sculo.
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a
eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho
tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos
prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros,
permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o
rendimento de produo.
3. Hierarquia
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da
organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao
eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e
controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa,
alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos
nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
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A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura.

Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que
denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o
fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De
um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na
estrutura hierrquica.
Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao
mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito
reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos
objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao
ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
5. Racionalismo da Organizao Formal
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma
organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de
acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio
de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando
com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras
palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao,
portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados
objetivos.
Recrutamento e seleo de pessoas.

Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as organizaes, devem ser recrutadas
e selecionadas com a maior competncia possvel, j que falhas nesse processo podem comprometer outras
aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente. As organizaes escolhem as pessoas que desejam
como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos.
Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias.
Para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas
oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento.
Pelo recrutamento, a organizao (que faz parte do mercado de trabalho) sinaliza para determinados
candidatos a oferta de oportunidades de emprego. O
recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e as organizaes.
Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo
seletivo. O recrutamento um processo de duas mos ele comunica e divulga oportunidades de emprego
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ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e
divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
Definies de recrutamento mais comuns em prova:
um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao
o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo
Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno
atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para
promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento
externo atua sobre candidatos que esto no mercado de trabalho, portanto fora da organizao, para
submet-los ao processo de seleo de pessoal. O interno
privilegia os atuais funcionrios, enquanto o externo busca trazer habilidades e experincias no existentes
atualmente na organizao.
Caractersticas:
Recrutamento interno
O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios funcionrios atuais;
Os funcionrios internos so os candidatos preferidos;
Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades;
A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio
Recrutamento externo
O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos;
Os candidatos externos so os candidatos preferidos;
Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades;
A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos
Vantagens e desvantagens
Interno vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos
funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer
socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so
bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
Interno desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o
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conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da
organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional
existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua
Externo vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas;
Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual
ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas
aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho;
Externo desvantagens: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a
fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos (isso significa custos); Exige esquemas de socializao organizacional
para os novos funcionrios; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Tcnicas de recrutamento
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou
apresentando seu curriculum vitae organizao. As organizaes bem sucedidas esto sempre de portas
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham
oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.
As tcnicas mais utilizadas so:
1. Anncios em jornais e revistas especializadas: anncios em jornais ou revistas especializadas costumam
ser uma boa opo para o recrutamento
2. Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao mercado de trabalho, entrar em
contato com agncias de recrutamento. uma boa opo quando no h uma rea de recrutamento e
seleo estruturada na empresa ou quando precisa de vrios candidatos qualificados;
3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a organizao pode desenvolver um esquema de
contatos intensivos com essas entidades e recrutar pessoas com alto potencial profissional;
4. Cartazes ou anncios em locais visveis: Sistema de recrutamento de baixo custo e razovel rendimento e
rapidez (mais usado para cargos simples);
5. Indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo custo. A organizao estimula seus
funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos;
6. Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento feito de acordo com as qualificaes
mais importantes do candidato, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos
dados da proposta de emprego;
7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de candidatos em certos
recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados ou currculos para
aproveitamento posterior. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco
de dados.
8. Internet: Muitas empresas abrem vagas diretamente para o envio de currculos pela Internet.
9. Headhunters (caa-talentos): Para a contratao de executivos de alto nvel, muitas empresas costumam
socorrer-se de headhunters. A grande vantagem, nesse caso, a contratao de profissionais qualificados
num perodo de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Peca apenas por ser um
61
procedimento muito caro.
Tcnicas de seleo
De modo geral, o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos
superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios
candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficincia da
organizao. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos,
com a finalidade de selecionar os
potencialmente mais capazes.
Conceitos mais cobrados em provas:
o processo de escolher o melhor candidato para o cargo
o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os
critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado
a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual
deles dever receber a oferta de emprego
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato,
com vistas a possibilitar a seleo dos mais aptos. Esses procedimentos (tcnicas de seleo) permitem o
conhecimento no apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento
no cargo a ser ocupado ( necessrio garantir que o procedimento apresente validade e fidedignidade).
Anlise de currculos: os currculos so instrumentos teis para a obteno de informaes. Porm, na

maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm
combinar seu uso com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. Na anlise de currculos
procura-se identificar sinais de: competncia profissional, desejo de seguir carreira e permanecer no
emprego, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de
trabalhar e aceitar novos desafios e orientao para lucros e melhoria de desempenho.
Entrevista de seleo: A entrevista constitui a tcnica de seleo mais utilizada. um processo de
comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada
em conhecer melhor a outra. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males
como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana.
So necessrias duas providncias para melhorar o grau de
confiana e validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos
entrevistadores (entrevista diretiva a que determina o tipo de resposta desejada, deixa as perguntas a
critrio do entrevistador; entrevista no-diretiva a entrevista totalmente livre e que no especifica nem
as questes e nem as respostas requeridas).
62
Provas de conhecimentos ou de capacidades: As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o

nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas
de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho
dos candidatos. (forma de aplicao provas orais, escritas e de realizao; abrangncia provas gerais e
especficas; organizao tradicionais
e objetivas).
Testes psicolgicos: Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra
do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos apresentam trs
caractersticas que as entrevistas e provas no tm:
a) Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como
prognsticos para o desempenho do cargo;
b) Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir;
c) Preciso: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa
Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e preciso. Isso vale tanto para a
entrevista, provas, como para os testes psicolgicos. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a
teoria multifatorial de Thurstone (definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para medilos)
Testes de personalidade: Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui
uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a
integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de
uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das
demais. Os testes de personalidade
revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter
(traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos (PMK), projetivos (Rorscharch,
Teste da rvore e TAT) e os inventrios (de motivao e de interesses).
Tcnicas de simulao: As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se
no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de
partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento
presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. As tcnicas de
simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de
grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada
pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento seja isoladamente,
seja em interao com outras pessoas. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o
processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam
aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. As tcnicas de
simulao funcionam como complemento do diagnstico (entrevistas e testes psicolgicos), ou seja, a
dramatizao do que a pessoa desempenhar em situao prtica.
63
Processo decisrio
Com a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de recrutamento e seleo em
muitas empresas no vm sendo mais confiadas a um rgo especfico, mas s chefias imediatas. A rea de
gesto de pessoas exerce, nas organizaes atuais, o papel de consultoria (staff) das reas demandantes.
Aplica as tcnicas de recrutamento e seleo e d suporte deciso. A deciso pertence, em geral, ao gestor
da rea demandante.
Anlise e descrio de cargos
A descrio de cargos o primeiro e grande passo para as empresas se situarem internamente com suas
atividades, um processo que vai destacar os requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante
do cargo.
A adoo de uma metodologia de descrio de cargo far com que a empresa fomente o seu esprito de
equipe, adquirindo ganhos organizacionais em relao qualidade, produtividade, satisfao dos clientes
internos e externos, e mais que isso, ao lucro.
A descrio e Anlise de Cargos responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade
pelas informaes prestadas da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das
informaes responsabilidade de staff, representadas pelo analista de cargos. Contudo, o analista do cargo
pode ser um funcionrio do staff, como pode ser o chefe do departamento onde est localizado e cargo a ser
descrito e analisado, como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo.
Os mtodos mais utilizados para a Descrio e anlise de Cargos so os seguintes:
Observao direta
Questionrio
Entrevista direta
Mtodos mistos
Mtodo da OBSERVAO DIRETA:
o mtodo mais utilizado, tanto por ser o mais antigo quanto por sua eficincia. A Anlise do Cargo
efetuada por meio da observao direta do ocupante em pleno exerccio de suas funes, enquanto o
analista de cargos registra os dados na folha de Anlise de Cargos.
aplicvel a cargos que envolvam operaes manuais ou repetitivas, pois o elevado volume de contedo
manual pode ser facilmente verificado pela observao visual. Como nem sempre produz e dissipa todas as
dvidas, a observao acompanhada de entrevista e discusso com o ocupante ou com seu supervisor.
Caractersticas:
Colheita de dados sobre o cargo feita por meio da observao visual das atividades do ocupante pelo
analista de cargos;
Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de dados ativa, a participao do ocupante
passiva.
64
Cuidados a tomar:
Para que o Mtodo da Observao Direta seja realmente eficiente, o analista de cargos deve tomar as
seguintes precaues:
manter contato prvio com o encarregado ou chefe, para obter conhecimento geral do conjunto de
trabalhos ao qual pertence o cargo a analisar;
recolher e estudar antecipadamente as informaes relativas ao cargo;
recolher e estudar antecipadamente impressos e formulrios utilizados no cargo a analisar;
explicar o porqu da anlise ao chefe ou encarregado e mesmo ao ocupante do cargo a analisar.
Vantagens:
veracidade dos dados, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e ao fato de este ser alheio aos
interesses de quem executa o trabalho;
no requer a paralisao do ocupante do cargo;
mtodo ideal para cargos simples e repetitivos;
correspondncia entre os dados obtidos e a frmula bsica da Anlise de Cargos (o que faz? Como faz? Por
que faz?).
Desvantagens:
custo elevado, pois o mtodo requer tempo prolongado do analista de cargos;
a simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante, no permite o obteno de todos os
dados importantes para a anlise;
contra-indicado para cargos que no sejam simples e repetitivos;.
aconselhvel que este mtodo seja utilizado em combinao com outros, a fim de que a anlise seja bem
mais completa e fiel.
Mtodo do QUESTIONRIO
A Anlise efetuada solicitando-se ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a analisar ou seus chefes
ou supervisores) que preencha um Questionrio de Anlise de Cargo, respondendo por escrito, as indicaes
sobre o cargo, seu contedo e suas caractersticas. Quando se trata de um grande nmero de cargos similares
e de natureza rotineira e burocrtica mais econmico e rpido estruturar um questionrio que seja
distribudo a todos os ocupantes daqueles cargos. O questionrio deve ser feito sob medida para permitir
respostas corretas e obteno da informao utilizvel.
Caractersticas:
colheita de dados sobre um cargo feita por meio do preenchimento de um questionrio de anlise de cargo
pelo ocupante ou por seu superior;
enquanto a participao do analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do questionrio)
passiva, a participao do ocupante (quando ele preenche) ativa.
Cuidados a tomar:
a) escolher quais os ocupantes que devero preencher o questionrio, ao analisar certos grupos de cargos;
65
b) conveniente que as pessoas que recebero o questionrio:

conheam bem o cargo a analisar;
sejam pouco influenciveis por preconceitos sobre o cargo;
conheam o significado dos termos usados e das perguntas feitas, a fim de que as respostas atinjam uma
normalizao razovel
tenham tempo suficiente para preench-lo bem.
c) redigi-lo de maneira clara e unvoca, com o menor nmero possvel de questes, diferenciadas umas das
outras, sem que uma se sobreponha s demais; as perguntas devero ser claras e diretas, localizadas naquilo
que se deve conhecer sobre o trabalho e ordenadas segundo um desenvolvimento lgico de exposio;
d) o questionrio deve ser enviado para:
os ocupantes do cargo a analisar, ou
os chefes diretos desses ocupantes, ou ainda
uma comisso ou grupo de pessoas que conheam o cargo.
Vantagens:
a) o questionrio pode ser preenchido, conjunta ou seqencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos
chefes diretos;
b) o mtodo mais econmico de anlise de cargos;
c) o mtodo mais abrangente, pois pode ser distribudo a todos os ocupantes, preenchidos por eles e
devolvido com relativa rapidez;
d) o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos.
Desvantagens:
1. o questionrio contra-indicado para cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em
interpret-lo e de responder por escrito;
2. exige planejamento e cuidadosa montagem;
3. tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas escritas.
Mtodo da ENTREVISTA
a abordagem mais flexvel. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informaes sobre todos os
aspectos do cargo, a natureza e seqncia das vrias tarefas componentes e sobre os porqus e quandos.
Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contato
direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuada com apenas um ou com
ambos, juntos ou separadamente.
Caractersticas:
a colheita de dados sobre o cargo feita por meio de entrevista entre analista e ocupante do cargo, em que
so feitas perguntas e respostas verbais;
a participao do analista como do ocupante ativa.
Cuidados a tomar:
o analista de cargos deve possuir senso de perspectiva e de intuio, a fim de:
66
evitar preconceitos, prejulgamentos, interferncia de outras anlises, pressa em generalizar fatos;

estar alheio aos interesses do ocupante do cargo e alerta para opinies emitidas sobre os fatos;
formular perguntas inteligentes e precisas.
ter presente o objetivo principal da anlise, a fim de separar o que importante do que acidental;
procurar conhecer antes o setor ao qual pertence o cargo e sua terminologia para compreender melhor os
dados a serem recolhidos;
procurar obter o apoio e a aprovao do chefe do ocupante do cargo
explicar os objetivos de anlise, tranqilizando o ocupante a respeito dos resultados;
no assumir atitude de superioridade com relao ao entrevistado;
a entrevista deve desenvolver-se de maneira lgica; as anotaes podero ser feitas em formulrios
preparados, check-lists ou em folhas separadas;
o analista de cargos deve ser qualificado e preparado para a tarefa: ter escrpulos, preciso, objetividade,
tato, relacionamento humano e intuio.
Vantagens:
a obteno de dados sobre o cargo por meio das pessoas que melhor o conhecem;
a possibilidade de discutir e aclarar as dvidas;
o mtodo que proporciona maior rendimento na anlise;
no tem contra-indicao: aplicvel a qualquer tipo ou nvel de cargo.
Desvantagens:
uma entrevista mal dirigida pode levar a reaes negativas do pessoal, resultando em falta de compreenso e
no-aceitao de seus objetivos;
possibilidade de induzir a confuso entre opinies e fatos
perda de tempo quando o analista de cargos no est preparado para essa tarefa;
custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisao do trabalho do ocupante.
Mtodos Mistos
Os mtodos mistos so combinaes de dois ou mais mtodos de anlise. Os mais utilizados so:
Questionrio e Entrevista, ambos com o ocupante do cargo
Questionrio com o ocupante e entrevista com o superior
Questionrio e Entrevista, ambos com o superior
Observao Direta com o ocupante e Entrevista com o superior
A escolha dessas combinaes depender de particularidades concernentes a cada empresa, como o tempo,
os objetivos da anlise e descrio de cargos, o pessoal disponvel para essa tarefa, etc.
Outros mtodos
a) amostragem de trabalho: modalidade mais sofisticada do mtodo da observao simples. As observaes
so feitas ao acaso em intervalos durante o ciclo de trabalho;
67
b) incidentes crticos: serve para identificar aspectos mais importantes do comportamento no trabalho, os
aspectos crticos de um cargo que so cruciais para seu bom desempenho.
Planejamento organizacional. Planejamento estratgico. Gesto oramentria. Estudos de viabilidade

econmico-financeira. Elaborao de relatrios gerenciais.
Para LACOMBE; HEILBORN (2003) o Planejamento pode ser considerada como a primeira funo do
administrador. Por meio do planejamento o administrador pensa antecipadamente o que deseja alcanar e
determina os meios e recursos necessrios para concretizar esse desejo.
Na definio de Lacombe e Heilborn (2003, p. 49):
planejar envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objetivos e metas;
formular polticas e procedimentos para orientar as decises; elaborar e implantar planos,
programas e projetos para alcanar as metas e montar seus cronogramas para acompanhar a
execuo. Manter o diagnstico atualizado.
Ainda, Planejamento a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado
desejado. a determinao consciente de cursos de ao, isto , dos rumos, com base em objetivos, em fatos
e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponvel. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.162)
Segundo Oliveira (2006, p.36):
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de
deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocnio, pode-se
afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no
processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.
Portanto, o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para alcanar uma
situao futura desejada, de forma mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentrao de esforos
(OLIVEIRA, 2006).
Segundo Oliveira (2006), o processo do planejamento deve respeitar alguns princpios para que os
resultados de sua operacionalizao sejam os esperados.
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O autor enumera quatro princpios gerais para os quais os responsveis devem estar atentos:
1. O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar
aos objetivos mximos da Corporao ou da respectiva rea.
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcana-los
em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que
vem antes das outras (organizao, direo e controle).
Na realidade, difcil separar as funes administrativas, mas pode-se considerar que o planejamento do
que e como vai ser feito aparece na ponta do processo.
Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo
administrativo.
3. O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de
modificaes nas caractersticas e atividades da organizao, conforme Figura 2.
69
As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento,

substituio, transferncias, funes, avaliaes etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; nos sistemas podem ocorrer alteraes nas
responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos,
instrues etc.
4. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficincias.
Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar organizao uma situao de
eficincia, eficcia e efetividade.
O autor enumera, ainda quatro os princpios de planejamento que podem ser considerados como
especficos:
1. Planejamento Participativo- O principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o
plano, mas o processo envolvido.
2. Planejamento Coordenado- Todos as aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma organizao pode ser planejado
eficientemente
se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
3. Planejamento integrado- Os escales da corporao ou das respectivas reas devem ter seus
planejamentos integrados. Nas organizaes voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos dominam os de
seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los, de
baixo
para cima.
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4. Planejamento Permanente- Condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum
plano mantm seu valor com o tempo.
muito importante que os responsveis estarem atentos aos princpios gerais e especficos do
planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao
planejamento na organizao.
Partes do Planejamento
O planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises interrelacionadas que podem ser separadas de formas diferentes:
1. Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os
propsitos, os objetivos, os desafios e as metas.
2. Planejamento de meios: proposio de caminhos para chegar ao estado futuro desejado, por
exemplo, pela expanso da capacidade de uma unidade e/ou diversificao de servios prestados. Aqui temse a
escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas.
3. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os
meios propostos.
4. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e matrias, determinao da
origem e aplicao de recursos financeiros. Estabelecimento de programas, projetos e planos de ao
necessrios ao alcance do futuro desejado.
5. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de
implantao da organizao.
Tipos de Planejamento.
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, destacam-se trs tipos de planejamento com
diferentes nveis de deciso:
1) Planejamento estratgico
2) Planejamento ttico
3) Planejamento operacional
Os nveis de deciso onde so aplicados os tipos de planejamento podem ser visualizados na figura 3.
71
1. O planejamento estratgico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes
para alcan-los que afetam a organizao como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a
objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
corporao.
O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos
a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais
imediatas
que operacionalizem o planejamento estratgico.
Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando ao otimizado grau de
interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O Planejamento Estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao
e diz respeito tanto formulao de objetos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo, levando em conta as condies externas e internas corporao e sua evoluo esperada.
2. O planejamento ttico: tem por objetivos otimizar determinada rea de resultado e no a
organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico. Figura 4.
O Planejamento Ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores tendo como principal

72
finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente
fixados.
3. O Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
O planejamento operacional, cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
- Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao;
- Os procedimentos bsicos a serem adotados;
- Os produtos ou resultados finais esperados;
- Os prazos estabelecidos;
- Os responsveis por sua execuo e implementao.
Gerncia de projetos. PMBOK. Conceitos de gerenciamento de projetos, ciclo de vida do projeto, conceitos
bsicos, estrutura e processos. Escritrio de projetos.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto
e do seu ciclo de vida. Tambm identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de
conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis maioria dos projetos na maior parte
do tempo.
O guia PMBOK tem como objetivo fornecer uma viso geral de cada subconjunto do conjunto de
conhecimento do gerenciamento de projetos, tornando-o partes menores, mas ao mesmo tempo interligadas
entre si. Ele um guia onde usa um vocabulrio padronizado, comum a todos os profissionais da rea,
elemento essencial a qualquer profisso. (pag.19, PMI)
reas de Conhecimento de Gerncia de Projetos
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Dois termos da definio de projetos merecem destaque. Temporrio no significa necessariamente de curta
durao, mas sim que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o projeto dos
trabalhos operacionais de natureza contnua.
E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou
similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto obtido sob
uma combinao exclusiva de objetivos, circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc.
O gerenciamento de projetos consiste na aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
adequadas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
73
Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos a soma, unio de vrios conhecimentos que

serviro para que um gerente de projetos consiga gerenciar de forma ordenada seus projetos, independente
de sua complexidade, onde tais conhecimentos so intrnsecos. (pag.19, PMI).
1. Temporrio: todo projeto temporrio, ou seja, tem seu incio, meio e fim definidos. No entanto, isso
no significa que ele seja de curta durao, alguns projetos podem durar at anos, j outros alguns meses. O
trmino de um projeto d-se quando todos seus objetivos forem alcanados ou ento quando o mesmo no
tem mais valia. Os projetos so criados para resultarem em produtos duradouros, apesar do projeto
propriamente dito ser temporrio. Por exemplo, pode-se desenvolver um projeto para levantar uma ponte
que durar centenas de anos, mas o projeto durar cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto para
desenvolver um software, que durar 10 anos, no entanto o projeto, o desenvolvimento ter uma durao
de 6 meses. No caso da ponte, esta pode ter impacto social econmico dentro de uma comunidade, no caso
do software, se for de exportao, por exemplo, pode ter impacto internacional.
2. Produtos, servios ou trabalhos exclusivos: a funo de um projeto sempre criar entregas exclusivas, ou
seja, para cada projeto, ela nica, direcionada para aquele projeto, aquele momento, e essas entregas
exclusivas podem ser: produto, servio ou resultado. Podemos dizer que um produto a criao de:
Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente,
como por exemplo, um software.
Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou
distribuio, como por exemplo, um projeto de relao custo x benefcio, para verificar a viabilidade de
realizar um negcio.
E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve
um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou no ou se um
novo processo ir beneficiar a sociedade, como por exemplo, projetos de pesquisa.
3. Elaborao progressiva: unio de temporrio e exclusivo. Progressivo porque desenvolve por etapas e
continua por incremento, como por exemplo, o escopo, que inicialmente descrito de maneira geral e com
o decorrer do desenvolvimento detalhado.
reas de conhecimento
As nove reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicaes
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Riscos
Aquisies
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar
um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras
palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o
trabalho do projeto. Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as
expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integrao abrange a
orquestrao de todos estes aspectos.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando
trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.
Processos de Gerncia de Projetos
Embora, como citado anteriormente, cada projeto tenha a sua particularidade, o que h em comum em
todos eles quando focamos a aplicao dos conhecimentos, habilidades e ferramentas de gerenciamento de
projetos so as fases que os constituem. Portanto, um projeto obrigatoriamente tem um incio, um meio e
um fim. Definimos ento que para cada uma dessas fases existem processos que, integrados, so capazes de
gerar os resultados desejados, como entrega de produtos e ou servios. Segundo o PMBOK, esses processos
esto inseridos em 05 grupos.
So eles: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e por fim Encerramento.
75
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande correspondncia com o conceito do Ciclo

PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de
Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam
Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos
que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Alm de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um
vocabulrio comum dentro dessa profisso, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de
gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um captulo por rea de
conhecimento. Em cada processo, so abordados suas entradas e sadas, suas caractersticas, bem como os
artefatos, tcnicas e ferramentas envolvidas.
O PMBOK organizou 42 processos de gerenciamento de projetos dentro das 9 reas de conhecimento
espalhados entre iniciao, planejamento, execuo, monitorao e controle e encerramento.
Mas temos que utilizar todos obrigatoriamente? No.
O que o PMI, atravs do PMBoK nos mostra, so as melhores prticas, ou seja, o que funciona na maioria
das vezes, na maioria dos projetos. Uma das funes importantes do Gerente de Projetos saber avaliar
onde cada coisa deve ou no ser utilizada.
O excelente diagrama do portal da empresa PM Tech relaciona de forma grfica e sinttica todos os 42
processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4 Edio, indicando tambm os cinco
grupos em que os processos se distribuem e as respectivas reas de conhecimento associadas a cada um.
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77
Planejamento e execuo logstica. Gesto de estoques. Gesto de equipamentos e de unidades

operacionais. Gesto mercadolgica. Anlises de mercado e estudo de logstica. Criao e desenvolvimento
de novos negcios. Gesto de informaes de mercado. Processos administrativos. Normas e padres.
Gesto de programas institucionais.
O termo logstica vem do francs logistique que em uma de suas definies significa a parte da guerra que
trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte,
distribuio, reparao, manuteno, evacuao de material (para fins operativos ou administrativos)
Pela definio do Council of Logistics Management, Logstica aparte do Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de
matrias-primas,materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.
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Existem diversos tipos de organizao, sejam privadas ou pblicas,que se utilizam dos servios logsticos,
como empresas manufatureiras,empresas de transporte, empresas alimentcias, Foras Armadas, servios
postais, distribuio de petrleo, transporte pblico e muitas outras.
Hoje em dia o grande desafio das organizaes consiste em operar de forma eficiente e eficaz com vistas a
garantir a continuidade de suas operaes, obrigando-as a constantemente buscar vantagens competitivas.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos visa responder a questo de como agregar mais valor e, ao
mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo aumento da lucratividade nas operaes da organizao.
O reconhecimento da importncia estratgica da logstica d-se atravs de sua aplicao e desenvolvimento
no meio empresarial e acadmico e sua capacidade de evoluo constante.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management, cujo desenvolvimento iniciouse na dcada de 1980, significa o planejamento de processos de negcios que integram no somente as reas
funcionais da organizao, como tambm a coordenao e o alinhamento dos esforos de diversas
organizaes na busca da reduo de custos visando agregar o mximo valor ao cliente final e consequente
rentabilidade maior.
O processo logstico inicia-se na escolha correta e no estabelecimento de parcerias de longo prazo com os
componentes de uma cadeia produtiva, exigindo-se que o canal de distribuio esteja apto a atender as
necessidades e expectativas do cliente final. Diante deste cenrio, muitas organizaes vm empreendendo
esforos para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, que vai
desde os fornecedores at os consumidores finais garantindo a sincronizao com o fluxo de informaes.
As empresas que instalaram o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, esto conseguindo significativas
redues de estoques, otimizao de transportes e eliminao de perdas, conseguindo maior confiabilidade e
flexibilidade.
A ESTRATGIA LOGSTICA E SUAS APLICAES
A definio do plano estratgico de uma organizao inclui alm de conhecimento mercadolgico e bom
senso, considerao sobre as necessidades do negcio, decises disponveis e possveis, ttica de aplicao,
viso macro do desenho e da operao do sistema logstico, alm da constante avaliao de desempenho de
todo o sistema, com vistas a retomada de foco ou correo de rota, dependendo do resultado desta
avaliao.
Ao longo da histria fica evidente que os produtos eram literalmente empurrados pela cadeia de
suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos baseavam-se em planejamentos de
compras ou planejamentos de demandas futuras, que dificilmente ocorria. Em decorrncia da margem de
erro muitas empresas comearam a estocar em demasia para se resguardarem de eventuais quebras de
estoque. Isto quer dizer que com o objetivo de possuir estoque necessrio para garantir a satisfao dos
clientes, as empresas acabavam emperrando toda a cadeia de suprimentos, deixando-a morosa e no
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suscetvel a rpidas mudanas exigidas pelo mercado, alm do encarecimento do processo de inventrio e
controle destes estoques.
Basicamente, as organizaes tm como preocupao constante a reduo dos nveis de inventrio e a
consequente reduo dos custos de armazenagem desse material. Aps essas consideraes fica evidente a
aplicao da filosofia JIT (Just In Time) nas redes logsticas, ou seja, poucos itens em estoque, compras
frequentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores, so as principais
atividades de aprimoramento da cadeia de suprimentos.
A correta e a gil disseminao das informaes significam diferencial estratgico, no que tange ao processo
logstico. No se deve esquecer em hiptese alguma que somente atravs de anlises criteriosas o
planejamento da logstica ser plena de sucesso, pois como certo e sabido no existem pacotes fechados ou
receitas de bolo capazes de resolver essas questes.
A anlise da cadeia de suprimentos sugerida pelo grfico, evidencia a diviso dessa cadeia em quatro
grandes grupos: fornecedores, empresas manufatureiras, centros de distribuio e consumidores finais.
Fornecedores: so quem fornece matrias-primas, materiais, produtos acabados ou servios. Agentes de
grande importncia no processo logstico, o que implica em criteriosa seleo no desenvolvimento dessas
parcerias inclusive com observncia dos procedimentos de qualidade exigidos pelo mercado, que so
premissas bsicas para a manuteno da empresa em constante atividade e expanso.
Empresas manufatureiras: onde se vai produzir ou instalar a planta de fabricao e determinar quanto e
quando produzir determinado produto. Aplica-se nesse caso o princpio do planejamento de materiais, que
condio bsica para definio da poltica de estoques de qualquer organizao.
Centros de distribuio: tm a misso de responder as seguintes questes: Onde se devem armazenar
produtos acabados? Onde se devem armazenar peas de reposio? Quanto se deve armazenar de peas de
reposio e produtos acabados? Tais questes tm a preocupao de delimitar o nvel de servio a ser
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repassado ao cliente. Um estoque muito alto e locais alternativos de armazenagem melhoram a

disponibilidade do servio ao consumidor, mas em contrapartida isso exige um aumento nos custos que, se
repassados aos preos pode implicar em diminuio no volume de vendas.
Consumidores: dentro da cadeia de suprimentos o ponto central e objetivo final dos grupos descritos
anteriormente, todo o fluxo de atividades planejado e desenvolvido com vistas a satisfao das
necessidades e exigncias dos clientes.
Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de relaes de parceiras, de longo
prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas
atividades e partilhar informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma
integrada, atravs e entre suas organizaes. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de
oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar mais valor ao cliente
final.
Efficient Consumer Response (ECR)

Dentre as novas ferramentas de gesto que surgiram nos ltimos tempos uma das ferramentas que mais
recebeu destaque foi o Efficient Consumer Response (ECR) ou em portugus, Resposta Eficiente ao
Consumidor, que surgiu nos Estados Unidos em 1992 e, posteriormente, foi disseminada em diversos outros
pases.
Na filosofia do ECR, busca-se uma maior integrao entre as empresas e o foco na eficincia da cadeia de
suprimentos como um todo, ao invs da eficincia individual das partes, possibilitando assim, reduzir os
custos totais do sistema, dos estoques e, ainda assim, disponibilizar produtos mais frescos, de melhor
qualidade,por um preo menor ao consumidor final (ECR Brasil, 1998).
Embora o ECR seja considerado por diversos pesquisadores um conceito revolucionrio, ele possui algumas
caractersticas de outras abordagens gerenciais, podendo ser melhor compreendido atravs de uma anlise
das inovaes gerenciais na cadeia de suprimentos. Muitos dos elementos e conceitos que fundamentam o
ECR tm sido desenvolvidos dentro da indstria supermercadista; os demais foram adaptados de outros
setores econmicos, tais como o Just in Time, introduzido inicialmente na indstria automobilstica e o
Quick Response, introduzido nas indstrias txteis e de vesturio (ECR Brasil, 1998).
O tempo de implantao e o nvel de esforo despendido para a concretizao das prticas do ECR variam
de empresa para empresa. Entretanto, os problemas a serem enfrentados e atividades a serem desenvolvidas
so similares. A implementao do modelo ECR pode ser realizada em trs estgios (ECR Brasil, 1998).
O primeiro estgio a Otimizao dos processos internos da empresa e se refere s questes internas que as
empresas devem considerar para uma implementao com sucesso das prticas do ECR. Esse processo
envolve nove princpios bsicos (ECR Brasil, 1998):
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viso clara dos objetivos: deve-se conscientizar todos os funcionrios da importncia do ECR no alcance
dos objetivos da empresa;
foco no cliente consumidor: a cpula estratgica deve criar uma cultura dinmica e aberta, voltada para o
entendimento dos desejos dos consumidores;
trabalho em equipe: deve ser estimulado para que as pessoas trabalhem visando atender uma estrutura
organizacional voltada para processos;
rastreamento dos custos operacionais: a apurao destes custos (custos por atividades especficas, produtos
e at mesmo clientes) essencial no conceito do ECR;
eficincia e flexibilidade operacional: os custos desnecessrios podem ser eliminados quando todos os
agentes da cadeia de suprimentos operarem mais rapidamente e com maior flexibilidade;
sistemas de informaes: o ECR exige uma infra-estrutura tecnolgica para seu funcionamento; as
organizaes devem analisar o estgio tecnolgico atual disponvel na companhia, identificando os sistemas
que devero ser modificados ou substitudos;
reavaliao dos processos administrativos e de controle: o ECR envolve a reengenharia dos processos
internos, eliminando aqueles que no agregam valor ao produto/servio;
reavaliao dos indicadores de desempenho: este instrumento possibilita que os administradores tenham
uma viso clara dos fatores crticos do negcio e dos processos-chave, contribuindo na agilidade da tomada
de decises; e
melhoria contnua: as melhorias devem ser feitas em cada um dos nove princpios retratados nesse estgio
I, para que a empresa esteja preparada internamente para enfrentar tais alteraes.
Aps as empresas estarem internamente preparadas para a adoo do ECR, elas devem focar no
relacionamento com seus parceiros comerciais. Sendo assim, o segundo estgio, denominado Otimizao
das transaes externas com os parceiros diz respeito ao relacionamento da organizao com os outros elos
da cadeia de suprimentos, visando agregar valor e eliminar trabalhos duplicados. Este estgio envolve sete
princpios-chave:
identificao dos parceiros apropriados para iniciar o trabalho conjunto: necessrio considerar alguns
critrios de escolha, como tamanho, know-how, infra-estrutura tecnolgica etc.;
anlise das transaes (processo, tecnologia, pessoas e cultura) entre parceiros, e a definio das equipes
multifuncionais internas e entre empresas;
canais de comunicao pr-ativos entre os agentes da cadeia: esta deve ser completa, exata e on-time;
simplificao conjunta do fluxo de trabalho: mapeamento do fluxo de informaes, documentos e produtos
ao longo de toda a cadeia;
escolha entre padronizar e customizar: deve-se analisar o custo-benefcio dessas aes;
obter infra-estrutura tecnolgica como espinha dorsal: estas tecnologias modernas devem constituir o
sistema central da empresa para que os processos sejam eficazes; e
criao da confiana entre os parceiros: a confiana essencial para a integrao dos processos.
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O terceiro estgio a Integrao total da cadeia do ECR. Quando a empresa chega nesse estgio, ela j est
compartilhando informaes, reavaliando suas responsabilidades e modificando estruturas fsicas para
melhorar a eficincia da cadeia. Entretanto, para a integrao total, necessrio que a criao de nveis de
confiana e estabilidade ainda no encontrados. Existem seis princpios que regem os interesses comuns dos
agentes da cadeia de suprimentos:
estruturao das medidas de desempenho e incentivos para a cadeia de abastecimento: os indicadores so
introduzidos para avaliar a performance de todo o canal de distribuio, o que contribui na definio de
novas aes para eliminar os pontos crticos desse processo;
reavaliao das funes e responsabilidades dentro da cadeia: isso requer uma realocao de
responsabilidades, identificando quais pessoas devem ser responsveis por quais processos e atividades;
gerenciamento dos investimentos atravs da cadeia: os benefcios so genricos e cada um deve contribuir
para a operacionalizao do processo;
definio das estratgias e resultados em comum: cada agente da cadeia deve assumir responsabilidades,
pois o desempenho individual tem implicaes diretas no resultado final;
compartilhamento de informaes: estas devem ser eficientes e eficazes para o trabalho conjunto entre os
parceiros comerciais; e
necessidade de confiana entre os parceiros comerciais: somente quando as empresas acreditarem que os
ganhos sero compartilhados, o modelo ECR estar completo.
Processos administrativos e Gesto de Compras
A Lei n 8.666, de 21.06.93, regulamenta o Art. 37, Inciso XXI, da Constituio Federal, instituiu normas
para Licitaes e Contratos Administrativos, pertinentes a Obras, Servios, Compras, Alienaes e Locaes
no mbito dos Poderes da Unio (Executivo, Legislativo e Judicirio) dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios. Todas as contrataes com terceiros, sero necessariamente precedidas de Licitao,
ressalvadas as hipteses previstas na Lei (Art. 2 8.666/93).
A modernizao do setor de compras e contrataes na Administrao Pblica Federal brasileira teve incio
com a edio do Decreto n 1.094, de 23 de maro de 1994, que regulamentou o Sistema de Servios Gerais
SISG.
O SISG tem por objetivo organizar, sob a forma de sistema, a gesto das atividades de servios gerais, que
compreende a administrao de edifcios pblicos e imveis funcionais, material, transporte, comunicaes
administrativas e documentao do Governo Federal
O SIASG um sistema informatizado, disponvel em terminais ou microcomputadores nas diversas
Unidades Administrativas de Servios Gerais UASGs integrantes do SISG, que possibilita, em tempo real,
consultas, registros de documentos, operaes, controle e compatibilizao das atividades e procedimentos
relativos ao SISG, notadamente relacionados com licitaes, contratos e compras.
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Dever ser observado pela Administrao o que consta da IN n 01/SLTI/MP ,de 08.08.2002, que estabelece
procedimentos destinados a operacionalizao do SIASG.
Licitao
Licitao o procedimento administrativo formal em que a Administrao Pblica convoca, mediante

condies estabelecidas em ato prprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentao de
propostas para o oferecimento de bens e servios.
A licitao objetiva garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta
mais vantajosa para a Administrao, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os interessados e
possibilitar o comparecimento ao certame ao maior nmero possvel de concorrentes.
A Lei n 8.666 de 1993, ao regulamentar o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu
normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de
publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios.
Modalidades de Licitao
Modalidade de licitao a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de critrios
definidos em lei. O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da modalidade de
licitao, exceto quando se trata de prego, que no est limitado a valores.
Alm do leilo e do concurso, as demais modalidades de licitao admitidas so exclusivamente as seguintes:
Concorrncia
Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que na fase de habilitao preliminar
comprovem possuir requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para execuo do objeto da
licitao.
Tomada de Preos
Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condies
exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a
necessria qualificao.
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Convite
Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e convidados
em nmero mnimo de trs pela Administrao.
O convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar, entre os
possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao de cpia do
convite em quadro de avisos do rgo ou entidade, localizado em lugar de ampla divulgao.
No convite possvel a participao de interessados que no tenham sido formalmente convidados, mas que
sejam do ramo do objeto licitado, desde que cadastrados no rgo ou entidade licitadora ou no Sistema de
Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF. Esses interessados devem solicitar o convite com
antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas.
No convite para que a contratao seja possvel, so necessrias pelo menos trs propostas vlidas, isto , que
atendam a todas as exigncias do ato convocatrio. No suficiente a obteno de trs propostas. preciso
que as trs sejam vlidas. Caso isso no ocorra, a Administrao deve repetir o convite e convidar mais um
interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas ltimas licitaes, ressalvadas as hipteses
de limitao de mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, circunstncias estas que devem ser
justificadas no processo de licitao.
Para alcanar o maior nmero possvel de interessados no objeto licitado e evitar a repetio do
procedimento, muitos rgos ou entidades vm utilizando a publicao do convite na imprensa oficial e em
jornal de grande circulao, alm da distribuio direta aos fornecedores do ramo.
A publicao na imprensa e em jornal de grande circulao confere ao convite divulgao idntica da
concorrncia e tomada de preos e afasta a discricionariedade do agente pblico.
Quando for impossvel a obteno de trs propostas vlidas, por limitaes do mercado ou manifesto
desinteresse dos convidados, essas circunstncias devero ser devidamente motivada e justificados no
processo, sob pena de repetio de convite.
Limitaes de mercado ou manifesto desinteresse das empresas convidadas no se caracterizam e nem
podem ser justificados quando so inseridas na licitao condies que s uma ou outra empresa pode
atender.
Prego
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a modalidade licitao em que disputa pelo fornecimento de bens e servios comuns feita em sesso
pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances verbais,
independentemente do valor estimado da contratao.
Ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, no Prego a escolha da proposta feita antes da anlise
da documentao, razo maior de sua celeridade.
A modalidade prego foi instituda pela Medida Provisria 2.026, de 4 de maio de 2000, convertida na Lei
n 10.520, de 2002, regulamentada pelo Decreto 3.555, de 2000.
O prego modalidade alternativa ao convite, tomada de preos e concorrncia para contratao de bens e
servios comuns. No obrigatria, mas deve ser prioritria e aplicvel a qualquer valor estimado de
contratao.
Escolha da modalidade de Licitao

A escolha das modalidades concorrncia, tomada de preos, e convite definida pelos seguintes limites:
Concorrncia:
Obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00.
Compras e outros servios acima de R$ 650.000,00.
Tomada de Preos
Obras e servios de engenharia acima de R$ 150.000,00 at R$ 1.500.000,00.
Convite
Obras e servios de engenharia acima de R$ 15.000,00 at R$ 150.000,00.
Compras e outros servios acima de R$ 8.000,00 at R$ 80.000,00.
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Quando couber convite, a Administrao pode utilizar a tomada de preos e, em qualquer caso, a
concorrncia. Quando se tratar de bens e servios que no sejam de engenharia, a Administrao pode optar
pelo prego.
Dispensa e Inexigibilidade
A licitao regra para a Administrao Pblica, quando contrata obras, bens e servios. No entanto, a lei
apresenta excees a essa regra. So os casos em que a licitao legalmente dispensada, dispensvel ou
inexigvel.
A possibilidade de compra ou contratao sem a realizao de licitao se dar somente nos casos previstos
em lei.
Na licitao dispensvel, o administrador, se quiser, poder realizar o procedimento licitatrio, sendo,
portanto, uma faculdade. Com relao licitao dispensada, o administrador no pode licitar, visto que j
se tem a definio da pessoa com quem se firmar o contrato.
Portanto, na licitao dispensada no existe a faculdade para se realizar a licitao, enquanto que na
licitao dispensvel essa alternativa possvel, cabendo ao administrador fazer a anlise do caso concreto,
inclusive com relao ao custo-benefcio desse procedimento e a bem do interesse pblico, levando-se em
conta o princpio da eficincia, pois, em certas hipteses, licitar pode no representar a melhor alternativa.
J a inexigibilidade de licitao se refere aos casos em que o administrador no tem a faculdade para licitar,
em virtude de no haver competio ao objeto a ser contratado, condio imprescindvel para um
procedimento licitatrio.
Em primeiro lugar, analisaremos os casos de licitao dispensada.
Licitao Dispensada
As hipteses de ocorrncia de licitao dispensada esto dispostas in verbis no art. 17, incs. I e II da Lei n.
8.666/93, que se apresentam por meio de uma lista que possui carter exaustivo, no havendo como o
administrador criar outras figuras:
"Art. 17. A alienao de bens da Administrao Pblica, subordinada existncia de interesse pblico
devidamente justificado, ser precedida de avaliao e obedecer s seguintes normas:
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I - quando imveis, depender de autorizao legislativa para rgos da administrao direta e entidades
autrquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, depender de avaliao prvia
e de licitao na modalidade de concorrncia, dispensada esta nos seguintes casos:
a) dao em pagamento;
b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da Administrao Pblica, de qualquer
esfera de governo;
c) permuta, por outro imvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art. 24 desta Lei;
d) investidura;
e) venda a outro rgo ou entidade da administrao pblica, de qualquer esfera de governo;
f) alienao, concesso de direito real de uso, locao ou permisso de uso de bens imveis construdos e
destinados ou efetivamente utilizados no mbito de programas habitacionais de interesse social, por rgos
ou entidades da administrao pblica especificamente criados para esse fim;
II - quando mveis, depender de avaliao prvia e de licitao, dispensada esta nos seguintes casos:
a) doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps avaliao de sua
oportunidade e convenincia scio-econmica, relativamente escolha de outra forma de alienao;
b) permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao Pblica;
c) venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao especfica;
d) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente;
e) venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da Administrao Pblica, em
virtude de suas finalidades;
f) venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades da Administrao Pblica, sem
utilizao previsvel por quem deles dispe."
Pelo dispositivo acima transcrito, verificamos que as principais hipteses de licitao dispensada esto
voltadas para os institutos da dao em pagamento, da doao, da permuta, da investidura, da alienao de
alguns itens, da concesso do direito real de uso, da locao e da permisso de uso.
Alm desses incisos, o art. 17 apresenta, ainda, o 2o., que dispe sobre a possibilidade de licitao
dispensada quando a Administrao conceder direito real de uso de bens imveis, e esse uso se destinar a
outro rgo ou entidade da Administrao Pblica.
Como dissemos, essas figuras tm como caracterstica a impossibilidade de se obter um procedimento
competitivo, pois em alguns casos, inclusive, j se tem o destinatrio certo do bem, como por exemplo, na
dao em pagamento.
Por fim, um fator importante a ser considerado na aplicao desse permissivo, que qualquer alienao,
tanto de bens mveis, quanto de bens imveis, deve ser precedida de uma avaliao prvia da
Administrao, com a definio de um valor mnimo, para fim de orientar os procedimentos, sem ferir o
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interesse pblico.
Controle dos Tribunais de Contas
A jurisdio do Tribunal de Contas se estende a todos os rgos da administrao direta, indireta, autrquica
e fundacional, compreendendo os trs nveis de Governo: federal, estadual e municipal. O Tribunal de
Contas da Unio (TCU) fiscaliza os rgos e entidades federais, e aos Tribunais Estaduais (TCE) compete
fiscalizar todos os organismos estaduais e municipais, exceo feita apenas aos Municpios que em 1988,
possuam Tribunal prprio, uma vez que a Constituio de 1988, garantiu a existncia dos que haviam sido
criados anteriormente, proibindo os demais Municpios de os institurem.
Possui o Tribunal de Contas amplo leque de atribuies, mas, com o intuito de ser didtico, procurarei
transmitir apenas uma sntese das informaes que considero bsicas e que pode ser assim resumida:
a. Parecer anual sobre as contas do Governo estadual e Prefeituras
Para que as contas gerais do exerccio - tanto a nvel de Prefeituras, como de Governo do Estado - possam
ser julgadas pelo Legislativo (Cmara e Assemblia), exige a Constituio prvio Parecer emitido pelo
Tribunal de Contas.
Trata-se, portanto, de um importante papel exercido pelo Tribunal de Contas, cabendo ressaltar que, s
poder ser contrariado pelo Legislativo, com a votao de 2/3 dos parlamentares.
b. Julgar contas de cada Unidade Gestora, Empresas e Sociedades de Economia Mista, Fundaes, e
responsveis por bens e valores (a nvel estadual e municipal)
Trata-se, neste caso, de julgamento, no de parecer. Um julgamento de irregularidade implicar em
consequncias para o responsvel, entre as quais, se tem a previso de inelegibilidade prevista na Lei
Complementar n 64, de 16 de maio de 1990, que em seu artigo 1 (alnea g, do inciso I) passou a prever a
inelegibilidade para o perodo de 5 (cinco) anos contados a partir da deciso, no caso de rejeio das contas.
c. Registro dos atos de admisso, aposentadorias e reformas
O registro de uma admisso, ou de uma aposentadoria implica em ter o Tribunal apreciado a legalidade do
ato praticado pelo rgo.
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d. Julgar aplicao de Auxlios, Subvenes, Contribuies e outros recursos.
Ao proferir julgamento sobre a aplicao de uma verba - via de regra concedida para uma entidade privada
por um rgo pblico - se houver deciso de irregularidade, o rgo recebedor ficar impedido de receber
novas verbas do Poder Pblico, e o responsvel poder vir a ser responsabilizado.
e. Julgar as Licitaes e Contratos
Modalidades de Transporte
Em logstica os modais bsicos de transporte so rodovias, ferrovias, aerovias, hidrovias e dutos. A escolha
de cada modal reflete na condio e necessidade especfica sobre o material a ser distribudo, o ritmo de
distribuio e o custo logstico.
Rodovia : O transporte rodovirio oferece rotas de curta distncia de produtos acabados ou semi-acabados.
As vantagens do uso de caminhes nas estradas so :
* O servio porta a porta;
* Frequncia e disponibilidade dos servios;
* Velocidade;
* No mercado de pequenas cargas mais competitivo em comparao ao ferrovirio.
Ferrovia : O transporte ferrovirio lento, muito utilizado para transportar matrias-primas e
manufaturados de baixo valor para longas distncias. Comparado ao rodovirio, oferece fretes mais baratos
e desempenho inferior.
No modal ferrovirio h o estoque em trnsito, onde o tempo de viagem considerado perodo de estoque.
No Brasil, aps a privatizao, duas empresas dominam o transporte ferrovirio, a MRS e ALL.
Aerovirio : A grande caracterstica do aerovirio a alta taxa de frete e as dimenses fsicas dos pores de
carga dos avies. Transporta itens com pouco volume e alto valor agregado como eletrnicos, instrumentos
ticos e materiais frgeis.
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A grande vantagem do aerovirio a velocidade em grandes distncias. A variabilidade baixa no quesito

confiabilidade.
Hidrovia : Exige a utilizao de outro modal auxiliar de transporte combinadamente; mais lento que a
ferrovia, sofre forte influncia das condies meteorolgicas e necessita de margens navegveis.
Transporta principalmente granis como carvo, minrios, cascalho, areia, petrleo, ferro, gros, entre
outros. Trabalha com itens de baixo valor agregado e no-perecvel.
Dutos : Utilizado em movimentos de petrleo, derivados e gs. Custo baixo de movimentao, oferece linha
de produto limitada.
Noes de Gesto de Estoques e Almoxarifados

Gesto de estoques ou Administrao de estoques uma rea importante na administrao das empresas,
pois o desempenho nesta rea tem reflexos imediatos nos resultados comerciais e financeiros da empresa.
(Francischini et al., 2002)
O objetivo da gesto de estoques envolve a determinao de trs decises principais:
quanto encomendar,
quando encomendar;
quantidade de estoque de segurana que se deve manter para que cada artigo assegure um nvel de servio
satisfatrio para o cliente.
Estas decises assumem uma dinmica repetitiva ao longo do tempo, e tornam-se complexas devido ao
enorme leque de fatores envolvidos na tomada das mesmas (Benchkovsky, 1964, p. 689).
Para resolver este problema utiliza procedimentos matemticos e estatsticos entre eles:
Classificao dos itens estocados, em destaque a classificao ABC
Estimativas de demandas, classificadas em dependente e independente.
Estimativas de parmetros como Estoque Mximo, Estoque De Segurana, Ponto De Encomenda
Todas as organizaes, seja qual for o setor de atividade em que operem, partilham a seguinte dificuldade:
Como efetuar a manuteno e controle do estoque?
Este problema no reside apenas nas empresas mas tambm em instituies de carter social e/ou de ndole
no lucrativo, visto os estoques existirem transversalmente na sociedade, sejam em exploraes
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agrcolas,fabricantes, grossistas, retalhistas, mas tambm em escolas, igrejas, prises e em todo o tipo
de estabelecimentos comerciais.
A gesto de estoque busca garantir a mxima disponibilidade de produto, com o menor de estoque possvel.
A gesto de estoques entende que quantidade de estoque parada capital parado.
Estoque a quantidade de um determinado item para atender determinado nvel de demanda. Motivadores
da gesto de estoque:
* Nmero crescente de SKU;

* Elevado custo de oportunidade do capital, ou seja, quando coloca-se dinheiro em determinado estoque,
perde-se a oportunidade de empregar o mesmo capital em outro tipo de mercadoria ou situao;
* Se a empresa estimula a produo acima da demanda, ela tenta empurrar para os setores seguintes da
cadeia de suprimentos.
SKU significa Stock Keeping Unit, o item de estoque, cada tipo de mercadoria (caneta, celular,
biscoito,etc.).
Razes para manter o estoque:
* Melhorar o nvel de servio;
* Incentivar economias na produo;
* Permitir economias de escala nas compras e no transporte;
* Agir como proteo contra aumento de mercado;
* Proteger a empresa de incertezas na demanda;
* Ter o que servir em situao de emergncias;
As vezes para baratear o insumo/produto necessrio fazer estoques maiores, baratear custos com
transportes e produo. H trs tipos de estoques:
* Bsico : O que h em estoque para a demanda;
* Segurana : Alm do bsico para atender uma eventualidade;
* Trnsito: O conjunto de itens j comprados, mas que at chegar ao estabelecimento j considerado
estoque em trnsito.
92
Recebimento e armazenagem
Armazenagem: envolve as questes relativas ao espao necessrio para estocagem dos produtos. So
encarregados pela gesto fsica de materiais, compreendendo a guarda, preservao, embalagem, expedio
e recepo dos materiais.
As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na entrega pelo fornecedor at a
entrada nos estoques. A funo de recebimento de materiais mdulo de um sistema global integrado com
as reas de contabilidade, compras e transportes e caracterizada como uma interface entre o atendimento
do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil.
O recebimento compreende quatro fases :
1a fase : Entrada de materiais;
2a fase : Conferncia quantitativa;
3a fase : Conferncia qualitativa;
4a fase : Regularizao
1a fase - Entrada de Materiais

A recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o incio do processo de
Recebimento e tem os seguintes objetivos :
a recepo dos veculos transportadores;
a triagem da documentao suporte do recebimento;
constatao se a compra, objeto da Nota Fiscal em anlise, est autorizada pela empresa;
constatao se a compra autorizada est no prazo de entrega contratual;
constatao se o nmero do documento de compra consta na Nota Fiscal;
cadastramento no sistema das informaes referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o
processo de recebimento;
o encaminhamento desses veculos para a descarga;
As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega devem ser recusadas,
transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operaes de
93
anlise de avarias e conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga", que

emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato devem
motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstncias que
motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatao das avarias
feito atravs da anlise da disposio das cargas, da observao das embalagens, quanto a evidncias de
quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito de
descarga do material no Almoxarifado, a recepo voltada para a conferncia de volumes, confrontando-se
a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veculo transportador
necessria a utilizao de equipamentos especiais, quais sejam : prateleiras, talhas, empilhadeiras e pontes
rolantes.
O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material compreende a atualizao
dos seguintes sistemas :
Sistema de Administrao de Materiais e gesto de estoques: dados necessrios entrada dos materiais em
estoque, visando ao seu controle;
Sistema de Contas a pagar : dados referentes liberao de pendncias com fornecedores, dados necessrios
atualizao da posio de fornecedores;
Sistema de Compras : dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos processos de compras;
2a fase - Conferncia Quantitativa;
a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde
efetivamente recebida. A conferncia por acusao tambm conhecida como " contagem cega " aquela
no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor.
A confrontao do recebido versus faturado efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as
distores e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes
mtodos :
Manual : para o caso de pequenas quantidades;
Por meio de clculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades;
Por meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peas
como parafusos , porcas, arruelas;
94
Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita atravs de balanas rodovirias
ou ferrovirias;
Medio : em geral as medies so feitas por meio de trenas;
3a fase - Conferncia Qualitativa :
Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo
tcnica, por meio da confrontao das condies contratadas na Autorizao de Fornecimento com as
consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado
pelo exame dos seguintes itens:
Caractersticas dimensionais;
Caractersticas especficas;
Restries de especificao;
MODALIDADES DE INSPEO DE MATERIAIS
So selecionadas a depender do tipo de material que se est adquirindo, quais sejam :
Acompanhamento durante a fabricao : torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de
produo, por questo de segurana operacional;
Inspeo do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeo do P. A. ser feita em
cada fornecedor;
Inspeo por ocasio do fornecimento : a inspeo ser feita pr ocasio dos respectivos recebimentos.
DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEO :
especificao de compra do material e alternativas aprovadas;
desenhos e catlogos tcnicos;
padro de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor deve seguir para auxili-lo a
decidir pela recusa ou aceitao do material.
SELEO DO TIPO DE INSPEO
A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos
estatsticos.
95
A anlise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possveis defeitos, danos pintura,
amassamentos.
A anlise dimensional tem por objetivo verificar as dimenses dos materiais, tais como largura,
comprimento, altura, espessura, dimetros.
Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a resistncia mecnica,
o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.
Testes no destrutivos de ultra-som, radiografia, lquido penetrante, dureza, rugosidade, hidrulicos,
pneumticos tambm podem ser realizados a depender do tipo de material.
4a fase - Regularizao:
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmao da conferncia qualitativa e
quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeo tcnica e pela confrontao das quantidades
conferidas versus faturadas.
O processo de Regularizao poder dar origem a uma das seguintes situaes :
liberao de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);
liberao parcial de pagamento ao fornecedor;
devoluo de material ao fornecedor;
reclamao de falta ao fornecedor;
entrada do material no estoque;
Documentos envolvidos na Regularizao :
Os procedimentos de Regularizao, visando confrontao dos dados, objetivando recontagem e aceite ou
no de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos :
nota Fiscal;
conhecimento de transporte rodovirio de carga;
documento de contagem efetuada;
relatrio tcnico da inspeo inspeo;
especificao de compra;
96
catlogos tcnicos;
desenhos;
Devoluo ao Fornecedor
O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a
contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devoluo, emitida pela empresa
compradora.
Critrios de Armazenagem
Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode dar-se em funo dos seguintes
parmetros :
fragilidade;
b) combustibilidade;
c) volatilizao;
d) oxidao;
e) explosividade;
intoxicao;
radiao;
corroso;
inflamabilidade;
volume;
peso;
forma;.
Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais
devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razo, deve-se analisar, em conjunto, os parmetros citados
anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo fsico mais conveniente, selecionando a alternativa
que melhor atenda ao fluxo de materiais:
97
armazenagem por tamanho : esse critrio permite bom aproveitamento do espao;

armazenamento por frequncia : esse critrio implica armazenar prximo da sada do almoxarifado os
materiais que tenham maior frequncia de movimento;
armazenagem especial, onde destacam-se :
os ambientes climatizados;
os produtos inflamveis, que so armazenados sob rgidas normas de segurana;
os produtos perecveis ( mtodo FIFO)
Armazenagem em rea externa : devido sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em reas
externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de proteo em
rea coberta. Podem ser colocados nos ptios externos os materiais a granel, tambores e containers , peas
fundidas e chapas metlicas.
Coberturas alternativas : no sendo possvel a expanso do almoxarifado, a soluo a utilizao de galpes
plsticos, que dispensam fundaes, permitindo a armazenagem a um menor custo.
Arranjo fsico (leiaute/layout)

Dito de uma forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas,
equipamentos e pessoal da produo.
O arranjo fsico procura uma combinao tima das instalaes e de tudo que concorre para a produo,
dentro de um espao disponvel. Visa harmonizar e integrar equipamento, mo de obra, material, reas de
movimentao, estocagem, administrao, mo de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma
atividade.
Ao se elaborar, portanto, o arranjo fsico deve-se procurar a disposio que melhor conjugue os
equipamentos com os homens e com as fases do processo ou servios, de forma a permitir o mximo
rendimento dos fatores de produo, atravs da menor distncia e no menor tempo possvel.
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se possa
obter as seguintes condies :
mxima utilizao do espao;
efetiva utilizao dos recursos disponveis ( mo de obra e equipamentos );
pronto acesso a todos os itens;
98
mxima proteo aos itens estocados;

boa organizao;
satisfao das necessidades dos clientes.
No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos :
itens a serem estocados ( itens de grande circulao, grande peso e volume);
corredores (facilidades de acesso);
portas de acesso (altura, largura);
prateleiras e estruturas (altura x peso );
piso (resistncia).
99

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