15590816022012gestao de Operacoes e Logistica I Aula 1

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
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Rodrigo de Alvarenga Rosa
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
R788g
Rosa, Rodrigo de Alvarenga

Gesto de operaes e logstica I / Rodrigo de Alvarenga Rosa. Florianpolis :
Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011.
160p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-088-9
1. Logstica empresarial. 2. Administrao de materiais. 3. Gesto de compras. 4.
Estoques. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de
Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 658.78
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA
Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Liliane Carneiro dos Santos Ferreira
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Joselino Goulart Junior
COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEDO
Rodrigo de Alvarenga Rosa
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
rika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Denise Aparecida Bunn
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Igor Baranenko
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Adriano Schmidt Reibnitz
Lvia Remor Pereira
Reviso Textual
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional

do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do

material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
Apresentao ............................................................................................................ 9
Unidade 1 Introduo Logstica
Definio de Logstica............................................................................................. 15
Nvel de Servio ..................................................................................................... 20
Qualidade do Servio Logstico ....................................................................... 27
Atividades da Logstica ........................................................................................... 29
Tempo do Ciclo do Pedido............................................................................... 32
Processo Logstico .................................................................................................. 34
Administrao de Materiais.............................................................................. 35
Distribuio Fsica ........................................................................................... 39
Equilbrio de Custos sob a tica da Logstica ......................................................... 43
Planejamento da Logstica ...................................................................................... 45
Unidade 2 Gesto do Processamento do Pedido
Definio de Gesto do Processamento do Pedido .................................................. 57
Manuteno da Informao .................................................................................... 64
Unidade 3 Gesto de Transporte
Gesto de Transporte.............................................................................................. 71
Anlise Comparativa dos Modais ..................................................................... 76
Custos de Transporte ....................................................................................... 80
Fatores que Impactam os Custos do Modal de Transporte ................................ 83
Unidade 4 Gesto de Estoque

Definio de Gesto de Estoque ............................................................................. 91
Razes para a Organizao Manter Produtos em Estoque ................................ 93
Classificao dos Estoques............................................................................... 96
Custos Relacionados ao Estoque ..................................................................... 98
Planejamento de Estoque .............................................................................. 106
Controle de Estoque ...................................................................................... 116
Gesto de Compras .............................................................................................. 118
Seleo de Fornecedores ............................................................................... 122
Armazenagem....................................................................................................... 125
Tipos de Armazns ........................................................................................ 131
Gesto de Almoxarifado ................................................................................ 134
Inventrio...................................................................................................... 136
Manuseio de Materiais .......................................................................................... 139
Embalagem de Proteo ....................................................................................... 143
Classificao de Materiais ..................................................................................... 144
Administrao de Patrimnio ................................................................................ 148
Classificao dos Recursos Patrimoniais......................................................... 149
Depreciao .................................................................................................. 150
Vida Econmica dos Recursos Patrimoniais ................................................... 151
Consideraes finais ............................................................................................. 157
Referncias ........................................................................................................... 158
Minicurrculo ........................................................................................................ 160
Apresentao
A
Ol, amigo estudante!
Bem-vindo disciplina Gesto de Operaes e Logstica I!
O objetivo desta disciplina levar voc, estudante, a
conhecer os conceitos bsicos de logstica, incluindo neste estudo
o detalhamento das principais atividades da Administrao de
Materiais, que uma parte da logstica, e os Mtodos de Previso da
Demanda Interna de Bens e de Servios.
Este livro-texto est estruturado em quatro Unidades: a
primeira Unidade apresenta uma introduo logstica, na qual os
principais conceitos relacionados ao tema sero estudados. Dentre
eles, destacamos a definio de logstica, o que o Nvel de Servio
e os Processos Logsticos.
Na segunda Unidade, voc aprender a Gesto do Processamento do Pedido e a sua importncia para o bom funcionamento
da logstica.
Na terceira Unidade, voc estudar os modais de transporte,
uma breve comparao entre eles e, sobretudo, sua importncia para
a logstica.
Na quarta Unidade, voc aprender a Gesto de Estoque,
quais so as razes para a organizao manter estoque, como ele
classificado e como se faz o seu controle; estudar a Gesto de
Compras, que impacta diretamente o estoque e a Armazenagem,
pois sem ela seria praticamente impossvel termos estoque. Tambm
encontrar uma breve introduo ao Manuseio de Materiais,
Embalagem de Proteo, classificao de materiais e, por fim,
estudar a Administrao de Patrimnio.
Para facilitar o seu estudo, no incio de cada Unidade, voc
encontrar os Objetivos Especficos de Aprendizagem e, ao seu
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trmino, encontrar um resumo dos principais temas abordados e

as Atividades de aprendizagem. Ao longo do texto, vai encontrar
glossrios e links que o auxiliaro na compreenso de termos e de
conceitos importantes e, ainda, o Saiba mais, que lhe indicar leituras
complementares para o aprofundamento de determinados temas.
Ao final do livro, sero apresentadas as Referncias para consulta.
A partir desse contexto disciplinar, imagine um exemplo
muito comum em nossas cidades e que funo, normalmente, de
servidores pblicos municipais: a conservao de jardins, de praas
e de ruas. Para fazer esta conservao, preciso ter mudas, terra,
adubo, caminho, ferramentas, pessoas, entre outros. Em certo dia
da semana ou do ms, preciso juntar todos esses itens em um local,
sede da equipe de conservao, para serem deslocados para o local
a ser cuidado.
Para que isso seja possvel, preciso realizar a compra
de todos os itens citados e contratar o pessoal para a execuo do
servio. Tambm necessrio um caminho que tenha combustvel
e um motorista para poder fazer o deslocamento, no mesmo?
E, uma vez que o pessoal esteja na praa, as rvores e as plantas
mais antigas devem ser podadas e recolhidas para serem levadas para
um local apropriado. Alm disso, os servidores, os equipamentos e
os materiais no utilizados devem retornar para a sede da equipe de
conservao. Dessa forma, o caminho deve fazer um ou mais roteiros
para levar tudo de volta, inclusive o material que foi retirado do jardim.
Todo esse processo de comprar, utilizar, distribuir e entregar o
material para o cliente pode ser entendido como logstica, que vai desde
o contato com os fornecedores at a entrega do produto produzido
ao consumidor. Claro que nessa apresentao no detalhamos todo
o processo de logstica, mas na primeira Unidade voc ter mais
detalhes e mais definies acerca do que seja a logstica. E, acredite,
a logstica envolve toda a organizao privada e toda a organizao
pblica municipal, estadual e federal, sem distino. Sem logstica,
no existe servio pblico, quer ver? Vamos l!
Como podemos funcionar sem lpis, sem caneta, sem papel,
sem formulrio para ser preenchido, sem energia eltrica, sem
gua? E o papel higinico? E se faltar papel higinico no banheiro?
10
Apresentao
Para que tudo ocorra de forma devida, preciso ter uma equipe
fazendo logstica! E olha que muitas vezes no nos lembramos de que
ela existe, lembramos dela apenas quando falta alguma coisa.
Nas escolas, por exemplo, o gestor tem de comprar comida
para preparar a merenda dos estudantes. Se comprar muito antes do
consumo, ela pode estragar, se no comprar, as crianas podem ficar
com fome. Se a merendeira no conseguir fazer todo o lanche para as
crianas, ocorrero duas situaes: vai ter criana sem comer na hora
do recreio ou atrasada em seu retorno aula. E como armazenar
o lanche pronto em uma cidade muito quente? O lanche pode
estragar ou, ao consumi-lo, as crianas podem passar mal. Assim,
a merendeira tem de armazenar o lanche em um local adequado,
por exemplo, em uma geladeira, que tem de ser grande para poder
comport-lo. Portanto, a merendeira tambm faz logstica!
Para o hospital de uma cidade ou de um Estado, o gestor
tem de comprar medicamentos, gua, energia eltrica, no tem?
E as ambulncias? Se elas no funcionarem, como sero buscados
os clientes, oops, os pacientes? Ele tem, tambm, de organizar o
atendimento, fazer uma agenda de quem ser atendido, onde ser
atendido e quando isso ocorrer. Tudo isso logstica! Aps concluir
esta disciplina, voc vai entender e valorizar mais esse processo!
Bons estudos!
Professor Rodrigo de Alvarenga Rosa
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Voc j pensou que a logstica algo que faz parte do seu dia
a dia? Vamos comear apresentando um exemplo ao qual iremos,
ao longo da disciplina, acrescentar mais detalhes, ampliando-o: a
preparao de merenda em uma escola pblica.
Para fazer a merenda, o gestor da escola deve comprar todos os
produtos, como po, manteiga, arroz, feijo, carne etc. Esses produtos
devem ser comprados respeitando a qualidade que se pretende em
relao merenda a ser oferecida aos estudantes. Para que o gestor
possa comprar esses produtos, um funcionrio designado precisa ir
ao supermercado, se for uma escola particular, ou fazer licitao, se
for uma escola pblica, o que sabemos, usualmente, tratar-se de um
processo demorado. Uma vez comprados os produtos, eles devem ser
transportados at a escola, que dever possuir um local adequado para
a sua armazenagem, respeitando os prazos de validade e as condies
requeridas por cada tipo de produto, por exemplo: se precisam ser
refrigerados ou no. Com esses produtos, a merendeira deve produzir
a merenda em razo do nmero de estudantes atendidos.
As atividades listadas anteriormente devem respeitar outro
prazo, que o perodo letivo escolar e os dias teis, e esses nada
mais so do que a representao de um conceito de logstica.
Claro que o conceito a seguir mais amplo do que o exemplo
apresentado, mas o abrange perfeitamente.
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Uma vez que j sabemos o que logstica, podemos definir o

Gerenciamento da Logstica como a coordenao das diferentes
atividades componentes da logstica, tornando-as um conjunto
harmonioso de atividades que visa obter os menores custos logsticos
que atendam ao Nvel de Servio contratado pelo cliente. Mas tudo
o que falamos at agora somente tem razo de existir se a logstica
gerar valor para os clientes, para os fornecedores e para os acionistas
da organizao.
Algumas pessoas concebem o conceito de logstica como o
transporte ou o estoque/armazenagem de produtos, no entanto, a
logstica engloba o transporte, o estoque/armazenagem de produtos
e diversas outras atividades, desde o suprimento para a produo at
a entrega do produto final ao cliente.
Podemos no mximo dizer que estudaremos logstica com
nfase em transporte ou em estoque ou em armazenagem. Veja a
Figura 1, que demonstra a utilizao correta do termo logstica, e a
Figura 2, que utiliza erroneamente o termo logstica.
Figura 1: Utilizao correta do termo logstica

Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 2: Utilizao errnea do conceito de logstica

Podemos, ainda, dividir a logstica conforme suas aplicaes,

dentre as quais, destacamos: Logstica Reversa e Logstica de
Servios. A Logstica Reversa trata de fluxos inversos de itens para
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reparos e devolues de material de embalagens (pallets, pilhas,

recipientes de refrigerante, de agrotxicos etc.), e a Logstica de Servios
aplica todos os conceitos tradicionais de logstica na rea de servio.
No entanto, ela aplicada mais em insumos para o servio do que
no servio propriamente dito. Como exemplos, temos: escritrios de
advocacia, escritrios de consultoria, igrejas, consultrios mdicos,
escritrios de contabilidade, organizaes de projeto de engenharia etc.
No servio pblico, podemos perceber que a Logstica
de Servio muito importante, pois a sua aplicao ocorre em
praticamente todas as organizaes pblicas. Como qualquer outra
organizao, o setor pblico tambm precisa ser abastecido de papel,
de formulrios, de lpis, de caneta, de material de expediente etc.
Um negcio ou um produto ou o resultado de uma organizao,
de maneira geral, gera quatro tipos de valor: forma, tempo, lugar
e posse.
O valor forma gerado pela produo, pela fbrica; os valores
tempo e lugar so controlados pela logstica, respectivamente, pelo
estoque e pelo transporte; o valor posse gerado pelo marketing
e pelas finanas, que facilitam a transferncia da posse para o
consumidor. Observe a Figura 3.
Forma
Tempo
Lugar
Posse
Marketing
Finanas
Produo
Logstica
Figura 3: Valores de um produto
Como vimos, a logstica controla metade das oportunidades

de se agregar valor a um produto. Ento, o valor gerado pela logstica
pode ser expresso de duas formas: tempo e lugar. Os produtos possuem
valor para o cliente quando (tempo) e onde (lugar) ele necessita do
produto. Para deslocar o produto da indstria at o local indicado
18
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pelo cliente, a logstica se utiliza de diversos modais de transportes

para agregar o valor lugar. Para atender ao prazo contratado pelo
cliente, a logstica se vale de estoques bem distribudos na sua
regio de atuao a fim de melhorar o processo de entrega. Assim, a
manuteno de estoques responde pelo valor tempo.
Para a grande maioria das pessoas, o jornal da semana
anterior no tem valor, pois aquelas informaes desatualizadas no
lhes interessa mais. No entanto, para um servidor pblico, um jornal
especfico, o Dirio Oficial da Unio ou do Estado, de dias, de meses
e at de anos atrs, pode ter um valor enorme. Assim, um diferencial
de um prestador de servio logstico conseguir atender ao cliente
no tempo e no lugar desejado por ele, nada mais, nada menos do
que o solicitado.
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H ainda o uso inadequado do conceito de logstica como o

de logstica integrada. Uma vez que o princpio da logstica prev a
integrao de fornecedores, de organizaes e de clientes, acrescentar
o termo integrado pode ser visto como redundncia, pois se a
logstica no for integrada, ela no ser logstica.
Voltemos ao exemplo da preparao de merenda escolar
apresentado anteriormente: de nada adiantaria os esforos para
comprar e preparar os produtos se eles no estivessem na escola, no
horrio do intervalo das aulas ou, ainda, antes do horrio da aula
para a sua preparao.
Portanto, o servidor pblico diligente, responsvel pela merenda,
deve ter uma logstica bem planejada para que no horrio dos intervalos
da aula tudo esteja disponvel na qualidade desejada para atender aos
estudantes. Perceba a importncia da aplicao da logstica no seu dia
a dia, como servidor pblico, e imagine, a partir desse exemplo, quanto
ela pode ser utilizada em uma organizao pblica.
O estudo sobre a logstica est apenas comeando, h ainda muito

que conhecer sobre ela para voc entender a importncia desse
tema em sua vida profissional e, por que no, em sua vida pessoal!
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D como o Nvel de
^ E E
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O Nvel de Servio pode ser definido como a qualidade

(prazo combinado/atendido, confiabilidade, integridade da carga,
atendimento etc.) na tica do cliente. s vezes, face necessidade
de um melhor Nvel de Servio solicitado pelo cliente, este pode
aceitar pagar um preo maior por ele.
O Nvel de Servio deve ser estabelecido em contrato antes de
se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logsticas.
Portanto, a primeira informao contratual que deve ser estabelecida
com o cliente qual o Nvel de Servio que o cliente deseja comprar.
O Nvel de Servio determina o mercado em que a organizao
deseja atuar, ou seja, uma organizao pode optar por trabalhar
com qualidade inferior de produtos ou de servios conquanto tenha
compradores dispostos a pagar menos por produtos de baixa qualidade.
Vejamos um exemplo: um cliente pode optar por comprar
um carro 1.0 bsico ou um carro srie luxo. O segundo modelo,
obviamente, muito mais caro, mas oferece um Nvel de Servio muito
melhor. Ocorre que devemos considerar o fato de que existe mercado
para ambos os modelos, com margens de lucro diferenciadas.
Nesse sentido, muito importante que a organizao escolha
seu nicho de mercado e, a partir dele, que ela estabelea o Nvel de
Servio que ir oferecer. Uma organizao no deve, via de regra,
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oferecer produtos de Nvel de Servio muito diferentes, pois isso pode

confundir o cliente em relao imagem que ele tem da organizao
no mercado. Outra questo importante que devemos retomar que
o Nvel de Servio deve ser estabelecido em contrato antes de a
organizao iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades
logsticas. Portanto, para definirmos o Nvel de Servio, devemos
definir antes os itens de controle para avaliao e estabelecer os
parmetros mximo e mnimo que cada item de controle deve atingir
para estar dentro da qualidade contratada. Assim, lembre-se de um
fator muito importante: o Nvel de Servio deve ser estabelecido de
tal forma que possa ser numericamente mensurvel, no deixando
margem discusso. No Quadro 1 so apresentados alguns exemplos
corretos e incorretos de Nvel de Servio para sua anlise:

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E
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E
Quadro 1: Exemplos de Nvel de Servio

Fonte: Elaborado pelo autor
Voltando ao exemplo de oferta de merenda aos estudantes.

E se a escola simplesmente anunciar que haver bebida gostosa na
merenda, o que os estudantes poderiam pensar? Vamos ter refrigerante
na merenda, oba! Mas de fato a escola somente pode oferecer suco
preparado de garrafa. Por esse exemplo, podemos observar que um
ndice de controle mal definido pode gerar confuso. No entanto,
se fosse anunciado que seria servido suco de caju preparado, com
certeza nenhum estudante teria dvida, nem falsa expectativa em
relao bebida a ser servida na merenda.
Dessa forma, podemos entender que a qualidade do servio
logstico pode ser vista como o cumprimento de todos os itens de
controle do Nvel de Servio estabelecidos em contrato, o que nos
lembra de uma questo importante: a organizao prestadora do
servio logstico no deve, a pretexto de fidelizar o cliente, realizar um
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Nvel de Servio acima do estipulado em contrato por duas razes:

pela perda potencial de receita e por prejudicar o prprio cliente.
Primeiramente, se o cliente contratou um servio de
determinada qualidade, a organizao deve entender que ele aceita
pagar por aquele Nvel de Servio e este lhe basta. Se quisesse mais
qualidade, ele iria negociar novamente e a organizao prestadora de
servio poderia auferir mais receitas, cobrando um pouco mais por
um servio de melhor qualidade, caso ela tambm pudesse ofereclo. No segundo caso, a organizao prestadora de servio, no intuito
de oferecer um servio melhor, por exemplo, poderia entregar o
produto ou o servio antes da data combinada, causando transtorno
para o cliente, pois ele no estava preparado para receber o produto
antes do prazo combinado, no dispondo de rea de estocagem, de
equipamentos, de pessoal, entre outros.
Assim, uma vez estabelecido o Nvel de Servio, ele o item
vital a ser mensurado e alcanado em logstica, nem menos, nem
mais, mas exatamente o combinado. Portanto, uma organizao
de logstica tem qualidade no servio logstico quando cumpre
integralmente o Nvel de Servio contratado. Para estabelecer o Nvel
de Servio, so preconizadas trs etapas:
f
Pr-transao: nessa etapa ocorre a negociao, o
estabelecimento do Nvel de Servio contratado, tudo
posto de maneira formal e por escrito.
f
Transao: nessa etapa o processo logstico realmente
realizado. Para tanto, preciso administrar os nveis
de estoque, os prazos, o transporte caso tenha sido
contratado, deve ocorrer o rastreamento do produto.
f
Ps-transao: nessa etapa so observadas as garantias,
os reparos, as peas de reposio que foram contratadas.
Muitos servios logsticos so contratados com a montagem
do equipamento na organizao do cliente, essa montagem
realizada nessa etapa. tambm nessa etapa que ocorre
o atendimento a queixas e a reclamaes de clientes, e
o que deveria ser sempre feito, mas raramente feito no
Brasil, uma pesquisa de satisfao do cliente para verificar
22
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se tudo que foi combinado estava a contento. Com base

nessa pesquisa, possvel gerar melhorias e mudanas no
contrato que sejam importantes para ambas as partes ou,
at mesmo, descobrir um novo servio.
Para voc entender melhor, vamos voltar ao exemplo

da preparao de merenda para os estudantes. Nesse caso, a
pr-transao pode ser vista como a portaria, o decreto ou a lei que
estabelece a obrigatoriedade da merenda nas escolas. Essa lei deve
especificar o que deve ser oferecido, em que qualidade, em que
escolas e em que nvel de escolaridade, por exemplo. Usualmente, as
faculdades no oferecem merenda.
Ser que a lei efetivamente define esses aspectos? Pense nisso

e reflita sobre o que falta para que a lei os contemple.
Na transao ocorre a aquisio dos produtos, a preparao

da merenda e a sua entrega ao cliente final, o estudante, que vai
consumi-la. Ateno! Na prtica das organizaes privadas, quem
define o Nvel de Servio o cliente final, mas nas organizaes
pblicas a lei que define o Nvel de Servio e, portanto, uma lei
deveria expressar o que realmente o povo quer, ou seja, o que o
cliente final quer. Ser que isso ocorre?
Veja, a lei pode simplesmente dizer que se deve oferecer
merenda nas escolas e os aspectos gerais do que deve ser servido,
mas se voc perguntar aos estudantes a preferncia deles, eles
estabelecero o Nvel de Servio que desejam dentro do limite
estabelecido pela lei.
Na ps-transao, devemos perguntar aos estudantes se eles
ficaram satisfeitos, se sugerem algo novo etc. Experimente colocar
um caixa de sugestes na sua organizao e observe o resultado, se
possvel, informe a quem deu a sugesto que voc a utilizou para
estimul-lo a continuar sugerindo.
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d/
Por que ainda assim alguns estudantes ficam com a sensao
gerao operacional de
de que a merenda no os agradou plenamente? Talvez porque

a merenda estivesse ruim mesmo!
recursos apenas por meio

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&

s
desenvolvido pela Stern
Stewart & Co para medir
o valor de desempenho
de
uma
determinada
d

para medio interna do

&
ZK/
Z
Na maioria das vezes, as escolas no so claras e objetivas em

divulgar aos estudantes o que ser servido na merenda. Por isso, para
voc entender melhor como controlar o atendimento ao Nvel de
Servio, estabeleceremos os itens de controle para o Nvel de Servio.
A logstica pode ser vista como a gesto de processos, ou a
administrao de processos, tanto em questes administrativas quanto
em questes operacionais. Para gerirmos processos, a maneira eficaz
de faz-lo seria por meio do controle efetivo e quantitativo das
operaes/processos. E, para efetivarmos esse controle, a melhor
maneira realiz-lo por meio dos itens de controle, da tica da
qualidade ou dos indicadores de qualidade. Na lngua inglesa, esses
indicadores so conhecidos como Key Performance Indicator (KPI).
Os itens de controle so os parmetros, mximo e/ou mnimo, que
cada atividade logstica deve atingir para estar dentro da qualidade
contratada, ou seja, o Nvel de Servio, e devem ser estabelecidos de
tal forma que possam ser numericamente mensurveis, no deixando
margem discusso. O momento correto para estabelecermos os
itens de controle, como j estudamos, na etapa de pr-transao.
Os indicadores podem ser agrupados em trs categorias:
/
indicador visa medir o
percentual
de
retorno
f
Custos: esses indicadores medem os custos envolvidos
W
nas operaes logsticas e so voltados para a rea contbil

da organizao. So eles: Earning Before Interests, Taxes,
Depreciation and Amortization (EBTIDA*), Economic
Value Added (EVA*), Return on Investiment (ROI*) e
custo de perda de venda).
f
Valor: esses indicadores dizem respeito ao custo financeiro
Z
empregado diretamente nas atividades. So eles: custo

de logstica, custo de transporte, custo de transporte por
quilometro rodado, custo de transporte por tonelada
transportada, custo por pedido custos de processamento
do pedido/nmero de pedidos.
conseguido sobre o capital

Z
ZK/
&
24
h/>
f
Desempenho (Lead Time (LT) tempo total entre a
colocao do pedido at sua a entrega): esses indicadores
medem a eficincia das operaes logsticas e so de
extrema importncia para a gesto da logstica no mbito
operacional. So eles: quantidade de pedidos entregues
no prazo, ndice de ocupao dos armazns, distncia
mdia percorrida pelos veculos, giro de estoque, nmero
de entregas por veculo, ndice de avarias, quantidade de
devolues, acuracidade dos documentos, separao de
pedidos por hora, On time in full (OTIF).
Dentre os indicadores de Desempenho, detalharemos o

indicador OTIF, tendo em vista que um indicador pouco conhecido
e aplicado nas organizaes. Esse indicador permite a avaliao
operacional e, ao mesmo tempo, a avaliao de qualidade, de forma
sinttica e simples, de clculo e de anlise do resultado. O OTIF mede
quantos pedidos foram realizados, conforme o que foi solicitado/
contratado em termos de prazo e de qualidade. Assim, o OTIF calcula
dois itens para cada pedido: On Time se o pedido foi entregue
no prazo; e In Full se o pedido foi entregue completo e perfeito
conforme contratado. Se ambos os aspectos foram atendidos, o OTIF
desse pedido 1, caso contrrio, zero. O OTIF da organizao
calculado somando-se os OTIFs de cada pedido e dividindo-os
pelo nmero de pedidos. Para explicar o clculo do OTIF, usaremos
a Tabela 1.
Tabela 1: Clculo do ndice de desempenho OTIF
W
W
W
Kd
/&

Kd/&
por pedido
W
W
Com base na Tabela 1, calculamos o OTIF da organizao da

seguinte forma: OTIF da organizao = Nmero de OTIF por pedido
perfeito Nmero de pedidos. Assim, o OTIF da organizao igual
Mdulo 5
25
'K>/
a 1 dividido por 5, ou seja, 0,20, o que significa um nmero muito

baixo de operaes perfeitas, somente 20%.
Pela anlise da Tabela 1, podemos ainda observar se a
organizao est errando mais em entregar fora do prazo ou se est
errando mais em no entregar o pedido conforme o combinado
(quantidade e qualidade). No exemplo citado, a organizao errou
mais em entregar o produto fora da qualidade (0), trs vezes, do que em
entreg-lo fora do prazo, duas vezes. Portanto, esse indicador permite
uma anlise dos valores de forma combinada ou separada, sendo
muito til para a anlise do Desempenho das operaes logsticas.
Os indicadores de Custo so mais difceis de serem aplicados
a um exemplo pequeno, como o da oferta e preparao de merenda
escolar. Poderamos fazer a anlise de uma organizao pblica ou
privada, mas para o exemplo da merenda, no temos como aplic-los.
No entanto, vrios indicadores de Valor poderiam ser usados
no exemplo da preparao de merenda, como o custo de aquisio
de produtos, o custo de distribuio da merenda (quanto custa o
trabalho do funcionrio que faz a entrega dos lanches, a lavagem
dos pratos e dos talheres etc.) e, se essa merenda for produzida fora
da escola e tiver de ser trazida de carro, haver mais custos em sua
distribuio. Com esses valores, o gestor da organizao pode saber
se est excedendo ou no ao oramento.
Outro exemplo no qual o ndice de Desempenho OTIF pode
ser aplicvel em organizaes pblicas o servio de emisso de
certides ou de alvars. Voc pode medir quantas solicitaes de
emisso foram entregues no prazo e quantas solicitaes foram
entregues sem erros. Com esses valores, basta calcular o OTIF
conforme voc viu anteriormente.
Para que qualquer um dos indicadores adotados possa
trazer benefcios gerenciais para a organizao e ter sucesso na sua
implantao, voc, gestor, deve observar as seguintes questes:
f
Por que medir? Se o gestor no sabe por que est medindo,
ento, melhor nem perder tempo.
f
Como analisar o resultado? Se o gestor no sabe ou no
consegue analisar os resultados, porque perder tempo
coletando dados.
26
h/>
f
Como medir? Se for algo muito difcil de ser medido ou
algo que gere muito erro na medio, melhor o gestor
no utilizar esses dados para controle.
f
A fonte confivel? O lugar onde se coleta a informao
confivel? De preferncia, a informao nica? O gestor
no pode ter o mesmo dado vindo de lugares diferentes,
pois aumenta a chance de existir erro.
f
Qual a periodicidade de coleta de dados? Minutos, horas,
dias, turnos, ms, anos etc.
f
Como divulgar o item de controle? A maneira mais correta
de faz-lo por meio de um nico canal de informao.
f
Qual a forma de apresentao? Sempre que possvel, o
gestor deve promover a sua visualizao grfica.
f
Existem justificativas para os desvios que ocorreram?
Sempre que for apresentar resultados de itens de controle,
o gestor deve ter justificativas e explicaes para os desvios
que ocorreram, seno melhor esperar at levantar todas
as justificativas para apresentar os resultados.
f
Quais aes devem ser tomadas para resolver o
desvio? Sempre que forem apresentados desvios e suas
justificativas, o gestor deve apresentar, tambm, quais
aes sero tomadas ou j esto sendo tomadas para que
o problema no mais ocorra.
Reflita sobre essas questes e compartilhe suas ideias no

Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA) com seu
tutor e com seus colegas de curso.
Y^>
Aps o estudo da seo anterior, voc concorda que o Nvel
de Servio est relacionado expectativa de qualidade do cliente?
E que a qualidade seria o atendimento a essa expectativa do cliente
em relao ao Nvel de Servio?
Mdulo 5
27
'K>/
A seguir, voc observar que a qualidade do servio logstico

pode ser vista como o cumprimento de todos os itens de controle do
Nvel de Servio estabelecidos em contrato.
Fazer alm do combinado no Nvel de Servio no ter

qualidade, desperdcio!
Voltemos ao exemplo de uma organizao pblica que

emite certides e alvars. Se voc, servidor pblico, combinar com
um cliente que vai emitir a certido solicitada por ele em trs dias,
no adianta fazer essa emisso antes, pois voc vai ter de ocupar
seus arquivos com essa certido, correndo o risco de perd-la ou
de extravi-la e, principalmente, de deixar de atender outras coisas
importantes com prazos mais apertados.
28
h/>
>
E

E
'
WW'd'
s
As atividades da logstica so estabelecidas com base no Nvel

de Servio, por isso ele se encontra no centro do processo logstico
demandando para cada uma das atividades da logstica as suas
atividades complementares. Voc pode observar essa relao de maneira
esquemtica na Figura 4.
Figura 4 : Estabelecimento das atividades da logstica

No esquema da Figura 4, percebemos que as atividades

complementares: Compras, Armazenagem, Embalagem de Proteo,
Manuseio de Materiais, Transporte e Manuteno da Informao
Mdulo 5
29
'K>/
*D

veis para se transportar

em virtude do veculo de

&

/

&

D

modalidade apenas um
documento responde por

dentemente
do
trecho

documento de transporte

&
30
se relacionam diretamente com as atividades de Gesto do

Processamento do Pedido, de Gesto de Transporte e de Gesto de
Estoque.
Na atividade Gesto do Processamento do Pedido,
estudamos a atividade complementar Manuteno da Informao,
na qual estabelecida a infraestrutura necessria para recebimento
e tratamento dos pedidos recebidos, os padres para colocao de
pedidos, as normas de tratamento e o fluxo das informaes dentro
da organizao.
Na atividade Gesto de Transporte, estudamos a atividade
complementar Transporte, que diz respeito parte mais operacional
da atividade. Nessa atividade so tomadas as seguintes decises: a
seleo do modal de transporte*, o dimensionamento da frota, a
escolha dos veculos da frota, os roteiros a serem percorridos, a deciso
por se utilizar ou no de intermodalidade* e multimodalidade*
e a programao de sada para a circulao da frota,
entre outras.
Lembra-se do exemplo da preparao de merenda escolar?
Podemos imaginar o Transporte como o meio por intermdio do
qual os produtos chegam escola, geralmente de caminho ou de
veculo menor. Mas se a prefeitura tiver um setor central que faa a
distribuio dos produtos para a produo da merenda nas escolas do
municpio, ela deve ter ento uma frota para fazer essa distribuio.
Na atividade Gesto de Estoque, estabelecemos as polticas
de estocagem de insumos e de produtos acabados, a previso de
vendas, a definio da quantidade e do tamanho dos armazns
para atender a logstica, entre outras. As atividades complementares
que mais esto relacionadas Gesto de Estoque so: Compras,
Armazenagem, Embalagem de Proteo e Manuseio de Materiais.
Na atividade Compras, fazemos a escolha dos fornecedores,
definimos os produtos a serem comprados, o momento de comprar
e de quanto comprar. Portanto, necessrio que a escola planeje
quanto ser o estoque formado de arroz, de po, de suco, de legumes,
de manteiga, de leite, de caf etc. Repare que esses produtos ocupam
espao e, s vezes, um espao caro, como uma cmara fria. Se esta
h/>
cmara fria parar de funcionar, a escola corre o risco de perder todos

os produtos.
E o prazo de validade? Vrios desses produtos tm prazos
de validade bem curtos, outros, longos, de seis meses ou mais.
Por isso, somente possvel ao gestor ter uma previso daquilo
que deve estocar se ele souber a demanda a que esses produtos se
destinam, ou seja, o nmero de estudantes para os quais a merenda
ser oferecida e as caractersticas dos produtos a serem utilizados.
Tudo isso decidido quando estudamos o estoque.
Na atividade Armazenagem, definimos o espao necessrio
para armazenar os produtos, o layout do armazm, a distribuio
dos produtos nesse layout, os cuidados com a integridade da carga,
o nmero de locais para estacionar os caminhes a serem atendidos
e as medidas de segurana patrimonial contra roubo e incndios/
exploses, entre outras.
O gestor da escola deve prever os locais onde o caminho
possa ser descarregado com rapidez e segurana. Deve, ainda, prever
reas onde possam ser armazenados os produtos sem correr riscos
de inundao, alm de prover a segurana do prdio, o controle de
entrada e sada dos produtos, entre outras coisas.
Na atividade Manuseio de Materiais, efetuamos a escolha
do tipo de equipamento de manuseio, as polticas de guarda e
recuperao de produtos e as polticas de coleta de pedidos.
Na atividade Embalagem de Proteo, elaboramos o projeto
de embalagem que facilita o manuseio, a armazenagem e a segurana
patrimonial das mercadorias movimentadas dentro dos armazns e
durante o transporte. Por exemplo: o suco transportado em caixas
de garrafas, o leite em caixas longa vida soltas ou dentro de outras
caixas. Assim, a caixa que comporta 12 caixas de leite e a caixa que
comporta vrias garrafas de suco so exemplos de embalagens de
proteo para o estudo da elaborao da merenda. Para o caso de
grandes escolas, possvel utilizar equipamentos como carrinhos de
compra para facilitar o deslocamento de produtos at a cozinha.
Vale ressaltar que a logstica uma atividade nica e sistmica
e que todas as suas atividades, direta ou indiretamente, fazem uso
ou necessitam de todas as atividades complementares. Lembra-
Mdulo 5
31
'K>/
se da Figura 4? Ela foi apresentada para efeito didtico, mas, na

prtica, as atividades ocorrem simultaneamente e no mesmo grau de
importncia para a logstica.
>

Teremos ainda vrias sees para discutir cada uma das

atividades da logstica e suas atividades complementares.
dW
Como voc viu anteriormente, a logstica um processo
composto de atividades. Para acompanhar se o processo est
ocorrendo da forma como foi planejado, o gestor deve medir o tempo
entre a colocao do pedido pelo cliente at o momento em que esse
pedido foi entregue a este de forma correta. Observe, na Figura 5, o
processo logstico relacionado ao Ciclo do Pedido.
Comprar Matria-Prima
Produzir
Produto
Se no tiver
Estoque
Cliente
faz
Pedido
Processamento do
Pedido
Manuteno do
Estoque
Transporte
Figura 5: Atividades do Ciclo do Pedido logstico

32
Entrega
no
Cliente
h/>
O Ciclo do Pedido o conjunto de atividades, incluindo todas

as atividades da logstica, que devem ser realizadas para que o produto
solicitado possa ser entregue ao cliente no Nvel de Servio contratado.
Assim, o Tempo do Ciclo do Pedido, conhecido tambm como
Lead Time (LT), o tempo medido a partir do momento em que o
cliente faz a colocao do pedido at o momento em que ele o recebe
dentro das condies de qualidade solicitadas, ou seja, de acordo
com o Nvel de Servio que contratou. O Tempo do Ciclo do Pedido
um dos indicadores mais importantes de qualidade da logstica,
pois mede a eficincia de todo o processo logstico. Por meio dele, o
cliente calcula o momento em que deve fazer novo pedido a fim de
repor seu estoque.
No caso da preparao de merenda escolar, mais difcil de
explicar como ocorre o Tempo do Ciclo do Pedido, mas se olharmos
para o exemplo de um hospital, podemos imagin-lo a partir
do momento de marcao (colocao do pedido) da data para a
realizao de um exame at o dia em que sai o seu resultado com
laudo mdico. H casos em que o Tempo de Processamento do
Pedido, no caso de exames mdicos, chega a 12 meses! Gerenciar
o Tempo de Processamento do Pedido uma boa meta para os
hospitais pblicos, voc no acha?
Mdulo 5
33
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W>
s

E

O processo logstico visto como o conjunto de todas
as etapas e de todos os integrantes que compem a logstica de
algum produto de uma organizao. Assim, ele composto, entre
outros, dos seguintes atores: da indstria, da organizao pblica,
da organizao privada, dos fornecedores e dos clientes. Na Figura
6, voc pode visualizar esquematicamente os atores do processo e
perceber que o foco est nas parcerias com fornecedores com vistas
a atender ao cliente.
Fornecedores
Organizao Privada,
Indstria ou
Organizao Pblica
Clientes
Figura 6: Atores dos processos logsticos

Para que os fornecedores saibam o que a organizao quer,

quando quer e onde quer, necessrio a troca de informao entre
eles. Uma vez que o fornecedor tenha tudo que a organizao
precisa, ele envia os produtos solicitados por meio de um modal de
transporte.
34
h/>
Esse processo denominado Suprimento Fsico (termo

mais usado nos Estados Unidos da Amrica), ou Administrao de
Materiais (termo mais usado em outros pases), sendo Administrao
de Materiais o termo que utilizaremos neste estudo.
Do mesmo modo, uma vez que a organizao tenha tudo que o
cliente precisa, ela envia-lhe os produtos comprados por algum meio
de transporte at o local combinado. Esse processo denominado
Distribuio Fsica.
Assim, temos dois processos na logstica: a Distribuio Fsica
e a Administrao de Materiais. Veja como se d esse processo por
meio da Figura 7.
Organizao Privada,
Organizao Pblica
Figura 7: Processos logsticos

D
Para entender o que Administrao de Materiais, voc precisa
saber antes que Material todo bem que pode ser contado, registrado,
que tem por funo atender s necessidades de produo ou de
prestao de servio de uma organizao, seja ela pblica ou privada.
Mdulo 5
35
'K>/
A partir dessa definio, podemos, ento, definir que a

Administrao de Materiais na logstica o conjunto de atividades que
tem por objetivo planejar, executar e controlar os materiais adquiridos e
usados por uma organizao com base nas especificaes e no uso dos
produtos a serem adquiridos por ela. Todo esse processo deve ser feito
da forma mais eficiente e econmica que se possa conseguir realizar.
D

Cabe Administrao de Materiais todas as atividades

referentes aquisio de matrias-primas para abastecimento da
organizao, como o controle de estoque e a deciso de rep-lo, a
escolha de fornecedores, os processos de compra, a armazenagem e
a entrega para produo, tudo isso sincronizado com as necessidades
de produo.
As principais atividades inerentes Administrao de Materiais
so: Manuteno de Estoques, Processamento do Pedido, Compras,
Programao do Produto, Embalagem de Proteo, Armazenagem,
Manuseio de Materiais, Manuteno da Informao e Transporte.
Todas essas atividades sero detalhadas nas prximas Unidades.
Caro estudante, na prefeitura do seu municpio ou em um

rgo estadual ou federal, os nomes citados para Administrao
de Materiais podem no aparecer no organograma dessas
organizaes. Mas no se preocupe! Em geral, todas essas
denominaes dizem a mesma coisa e fazem as mesmas
atividades que foram mencionadas.
36
h/>
A Administrao de Materiais, em sua viso mais operacional,

tem por objetivo resolver as seguintes questes:
f
O que comprar (qual o produto a ser comprado)?
f
Quem necessita da compra (departamentos e reparties
que necessitam do produto)?
f
Quantas unidades devem ser compradas (no apenas um
pedido, mas o lote econmico de compra)?
f
Quando comprar (prazo-limite que o produto deve chegar
menos o tempo do processo de compra)?
f
Quais so os possveis fornecedores (pesquisar os
fornecedores e classific-los para poder consult-los
e eventualmente dar notas em funo da confiana/
credibilidade neles)?
f
Qual o preo justo para a compra (fazer uma sondagem no
mercado local e nacional (eventualmente internacional)
e somar a esses valores o custo de frete para se ter um
parmetro do valor cobrado pelo produto, que servir
como base para o processo de compra)?
f
Como realizar o processo de compra (no caso do servio
pblico, o gestor deve sempre seguir a Lei 8.666, de 21 de
junho de 1993, mais toda a legislao pertinente e, assim,
deve escolher se o processo ocorrer por dispensa ou por
licitao)?
f
Como receber os produtos do fornecedor vencedor
do processo de compra (fazer testes no produto, como
exames do Ministrio da Agricultura, testes em laboratrio
de ensaios fsicos para medir a resistncia de uma cadeira
de sala de aula ou teste em microcomputadores etc.)?

>>
f
Como entregar os produtos aos solicitantes (tudo de uma
vez, entrega parcial etc.)?
f
Como controlar o estoque/armazenagem dos produtos
estocados pela organizao?
Mdulo 5
37
'K>/
As perguntas anteriores nos do noo da complexidade da

funo do administrador de materiais e da dificuldade de
realizar todo o processo de maneira gil para que atenda aos
servidores e/ou aos funcionrios. Aps conhecer a definio
de Administrao de Materiais, vamos agora definir quem o
administrador de materiais.
O administrador de materiais a pessoa responsvel por

executar procedimentos que respondam s perguntas elaboradas
anteriormente de forma honesta, sria, sempre buscando a economia
dos custos para a organizao por meio de compras realizadas a
custos mais baixos e do gerenciamento dos estoques armazenados
para evitar roubos, avarias, perda de validade, entre outros.
Cabe a esse profissional estruturar os procedimentos da
Administrao de Materiais para que ela seja padronizada e
normatizada dentro da organizao e possa, tambm, ser implantada
a Qualidade Total na Administrao de Materiais.
Note que, se a Administrao de Materiais no realizar suas
tarefas a contento, a organizao corre o risco de parar de fornecer
seus produtos por no ter material para abastecer a produo, fazendo
com que a escola ou o hospital possa parar de atender populao
por falta de merenda, de medicamentos, entre outros.
Voc consegue perceber como a Administrao de Materiais

importante em qualquer organizao, seja ela privada ou pblica?
Nas organizaes pblicas, a Administrao de Materiais o

processo logstico mais presente na rea de servios e basicamente
demanda o abastecimento de produtos para permitir a execuo
desses servios. Para entender melhor esse processo, vamos voltar ao
exemplo da merenda escolar?
Pois bem, por analogia, temos a fbrica como a servidora
merendeira, que tem por funo preparar a merenda; os clientes
38
h/>
so os estudantes, que tm uma expectativa em relao merenda

saudvel e gostosa no horrio do intervalo; e os fornecedores so as
organizaes privadas: supermercados, atacadistas ou fbricas, que
ganham as licitaes de fornecimento de produtos alimentcios e que
devem entreg-los na escola. Ficou mais claro para voc o processo
de Administrao de Materiais?
&
A Distribuio Fsica trata do processamento de pedidos, do
transporte, da estocagem de produtos acabados e da armazenagem
dos produtos finais da organizao. Podemos ainda dizer que a
Distribuio Fsica cobre todas as atividades que vo desde a sada
do produto acabado da fbrica at a sua entrega final ao cliente.
O transporte e o gerenciamento de estoque so as principais
atividades que compem a Distribuio Fsica, movimentando os
produtos desde o fim da produo at o mercado de clientes.
Podemos citar, tambm, as seguintes atividades envolvidas na
Distribuio Fsica: servio ao cliente, previso de demanda, controle
de estoques, processamento de pedidos, suporte aos servios e
reposio de partes, seleo de locais de fbricas e de armazns,
empacotamento, manuseio de bens de estoques, gerenciamento de
rejeitos e de sobras. E ainda, a Logstica Reversa, que o processo
de trazer de volta para a indstria os produtos com defeitos e/ou
rejeitados pelos clientes.
A Distribuio Fsica pode variar sua forma de atuar por
causa do mercado, assim, temos: Distribuio Fsica para mercado
de clientes finais, Distribuio Fsica para mercado de indstrias e
Distribuio Fsica para mercado de intermedirios. Vejamos cada
um desses processos:
f
Os clientes finais: so aqueles que usam o produto
para satisfazer suas necessidades, geralmente adquirem
pequenas quantidades e so em grande nmero.
Mdulo 5
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f
Os consumidores industriais: so aqueles que
compram para produzir novos produtos, geralmente
adquirem grandes quantidades e so em menor nmero.
f
Os consumidores intermedirios: so aqueles que
compram em grandes quantidades e distribuem para os
consumidores finais e/ou industriais e so em pequeno
nmero. Os intermedirios no consomem o produto, mas
oferecem os produtos para revenda, s indstrias ou aos
consumidores finais.
Para continuar a falar sobre a Distribuio Fsica, vamos introduzir

o conceito de Canais de Distribuio, observe-o a seguir:
Um Canal de Distribuio corresponde a um conjunto de

organizaes que participam do fluxo de produtos desde o fornecedor
da indstria, passando pela prpria indstria que produz, at o
cliente final. Os Canais de Distribuio so usualmente formados por
atacadistas, varejistas, revendedores, distribuidores etc.
Uma organizao pode entregar os seus produtos produzidos
diretamente aos seus clientes, Canal de Distribuio 1; ou pode
vend-los para uma ou mais lojas de varejo, que os vendem para
o cliente final, Canal de Distribuio 2; ou, ainda, as organizaes
podem vender os produtos para atacadistas que os vendem para lojas
varejistas, que, por fim, os vendem para os clientes finais do produto,
Canal de Distribuio 3. Para ilustrar alguns possveis Canais de
Distribuio, observe a Figura 8.
40
h/>
Fbrica
Fbrica
Fbrica
Atacadista
Loja de
Varejo
Loja de
Varejo
Cliente
Final
Cliente
Final
Cliente
Final
Canal de
Distribuio 1
Canal de
Distribuio 2
Canal de
Distribuio 3
Figura 8: Exemplos de Canais de Distribuio

Se a Distribuio Fsica ocorrer no mbito internacional,

outras organizaes podem ser incorporadas ao Canal de Distribuio
visando maior eficincia da distribuio.
O sistema de transporte na Distribuio Fsica pode ser
classificado em dois tipos: Distribuio um para um e Distribuio
um para muitos.
No tipo Distribuio um para um, o veculo totalmente
carregado no depsito da indstria ou em um centro de distribuio
(lotao completa) e a carga transportada para um nico ponto de
destino, podendo ser qualquer organizao do Canal de Distribuio.
Nesse tipo de distribuio, o veculo carregado de maneira a ocupar
toda a sua capacidade (volume e/ou peso) e, consequentemente,
tende a diminuir o custo de transporte. Na prtica, a Distribuio um
para um denominada transferncia de produtos.
No tipo Distribuio um para muitos, tambm conhecido
como Distribuio Compartilhada, ocorre a situao na qual o
veculo carregado no depsito da organizao ou em um centro
de distribuio, nem sempre com lotao completa, e a carga
transportada para diversos pontos de destino do Canal de Distribuio.
Como exemplo, podemos ter diversos atacadistas em municpios
diferentes ou diversas lojas varejistas. Para cumprir essa distribuio,
elaborado para cada veculo da frota um roteiro especfico de entregas
por meio de ferramentas matemticas de Roteirizao de Veculos.
Mdulo 5
41
'K>/
Nesse tipo de entrega, temos a tendncia de no atingir o

melhor aproveitamento da capacidade do veculo. Isso se deve aos
diversos tamanhos, formas e pesos das cargas que esto sendo
transportadas, o que dificulta a acomodao da carga de forma a
usar ao mximo a capacidade do veculo. Alm disso, o caminho
deve ser carregado na ordem inversa das entregas, o que tambm
impede a melhor ocupao do espao interno da carga no caminho.
Para minimizar esse problema, existem caminhes com abertura
lateral e fechamento em lona, tornando acessvel toda a sua lateral
e no apenas a sua parte traseira. Esses caminhes so comumente
usados na distribuio de refrigerantes.
Retomando o exemplo iniciado em sees anteriores, a
preparao de merenda escolar, lembra-se? Pois bem, ainda supondo
que a fbrica seja a servidora merendeira que tem como funo preparar
a merenda, que os clientes sejam os estudantes que tm uma expectativa
em relao merenda saudvel e gostosa no horrio do intervalo, que os
fornecedores sejam organizaes privadas: supermercados, atacadistas
ou fbricas, que ganham as licitaes de fornecimento de produtos
alimentcios e que devem entreg-los na escola.
O que estaria faltando nesse processo?
At neste ponto o gestor estava agindo segundo o processo

de Administrao de Materiais, mas agora ele precisa tirar o produto
da cozinha e lev-lo at a cantina, supondo que esses dois locais
estejam distantes um do outro. Assim, ao tirar o produto pronto da
cozinha, escolher o meio de transporte, a forma de descarregar esse
meio de transporte, a forma como o produto final ser embalado,
como ser armazenado e efetivamente entregue ao cliente final
o estudante , o gestor passa a realizar mais uma etapa do processo
logstico: a Distribuio Fsica.
42
h/>

M>

W
O que buscamos na logstica no somente minimizar o

custo de Transporte ou de Estoque ou de Processamento do Pedido,
mas sim minimizar a soma desses trs custos. Invariavelmente, os
custos de Transporte e de Estoque se comportam de maneira inversa,
quando um aumenta o outro diminui.

E ^
Dessa forma, a organizao deve trabalhar para buscar o

equilbrio de custos. Vrias anlises de custos podem ser feitas e devem
ser analisadas. Para facilitar a o entendimento de uma dessas anlises,
observe o grfico da Figura 9, que apresenta de forma clara a necessidade
do equilbrio de custos entre as Atividades de Planejamento.
Mdulo 5
43
'K>/
C
u
s
t
o
Custo Global
Custo de Estoque
Custo de Transporte
Processamento do Pedido
Custo Mnimo
Estoque/No Armazm
Figura 9: Equilbrio de custos logsticos

Fonte: Adaptada de Ballou (1993)
No grfico da Figura 9, o eixo vertical representa os custos,

e o eixo horizontal representa a quantidade em estoque/nmero de
armazns. Existem quatro curvas de custos representadas: Custo de
Transporte, Custo de Estoque, Custo de Processamento do Pedido
e Custo Global. A curva de Custo de Processamento do Pedido est
representada no grfico porque compe o Custo Global, no entanto,
o valor do Processamento do Pedido frente ao Custo de Transporte e
ao Custo de Estoque pode ser considerado zero.
Analisando as duas curvas mais relevantes, Custo de
Transporte e Custo de Estoque, note que, medida que aumenta o
nmero de armazns, existe a tendncia a utilizar transportes ponto
a ponto, fbrica para armazm, no qual a organizao vale-se de
modais de transportes que transportam maior volume de carga com
a tendncia natural de diminuio de frete. Assim, a curva de Custos
de Transporte tende a reduzir os custos. Em contrapartida, com o
aumento dos armazns, h a tendncia para aumentar a quantidade
em estoque, pois o estoque est distribudo geograficamente. Com o
aumento de armazns e com o aumento da quantidade em estoque,
a curva de Custo de Estoque tende a aumentar os custos.
Como o Custo Global a soma dos trs custos, necessrio
procurar o menor Custo Global. O menor Custo Global no o
menor Custo de Transporte, nem o menor Custo de Estoque e sim,
usualmente, quando as duas curvas de custo se encontram.
44
h/>
W>
s

s
Com o planejamento da logstica, a organizao visa definir,

baseada no Nvel de Servio, os modais de transporte a serem
utilizados, a rede de distribuio e de suprimento, os nveis de
estoque, os modelos, os tamanhos e a quantidade de armazns e a
localizao fsica das instalaes (fbrica, armazns e garagens).
O planejamento da logstica deve, ainda, possibilitar
organizao trs objetivos: a reduo de custos, a reduo de
investimento e a melhoria de servio. No objetivo reduo
de custos, a organizao busca, sobretudo, a reduo de custos
variveis associados ao transporte e armazenagem. Normalmente,
frente a vrias alternativas para transporte e para armazenagem, a
organizao opta pela alternativa de menor custo. No entanto, ela
espera que mesmo reduzindo os custos, o Nvel de Servio seja
mantido no mesmo patamar anterior reduo de custos. Dessa
forma, sendo alcanado o objetivo de reduzir os custos, a organizao
aumenta a margem de lucro do produto ou pode analisar a reduo
de preos visando uma fatia maior de mercado.
No objetivo reduo de investimento, a organizao
busca investir o mnimo possvel nos processos logsticos. Assim,
investimentos com armazenagem e frota so evitados e a organizao
utiliza servios de terceiros, sem investimentos. O risco desse objetivo
que ele pode aumentar os custos variveis e a vantagem que ele
Mdulo 5
45
'K>/
pode aumentar o retorno sobre o capital investido. Essa estratgica,

sob o ponto de vista financeiro, pode ser at interessante, mas sob
o ponto de vista operacional muito perigosa, pois corre o risco
de a organizao no conseguir terceiros para realizar os servios
contratados em momentos de pico de demanda por transporte e
armazenagem. Na poca de alta demanda por servios logsticos,
tambm ocorre o aumento do valor desses servios.
No objetivo melhoria de servio, a organizao visa
aumentar ou manter a receita por meio da melhoria do Nvel de Servio
prestado. Esse objetivo perigoso do ponto de vista de marketing, pois
a melhoria do Nvel de Servio pode implicar uma mudana de nicho
de mercado pela organizao. Ele se torna interessante quando o preo
final mantido e com isso a organizao ganha vantagem competitiva
oferecendo mais ao cliente pelo mesmo preo.

Em muitas organizaes, a falta de planejamento e de mtodos

acarreta desperdcios que para serem resolvidos no precisam de
muito investimento. A implantao de procedimentos operacionais
poder significar uma reduo substancial de custos e pode ser uma
opo de anlise inicial para resolver os aparentes conflitos entre os
objetivos listados anteriormente.
Para elaborar um planejamento logstico, devemos levantar
alguns parmetros bsicos e essenciais de acordo com a realidade
futura do mercado e da organizao. Dentre os principais parmetros
46
h/>
utilizados, citamos os seguintes: Nvel de Servio ao cliente, demanda,

caractersticas do produto, opes de modais de transporte,
estabilidade poltico-econmica.
O Nvel de Servio um dos fatores que pode determinar a
demanda. Isso porque ele determina o nicho de mercado em que a
organizao atua. Ademais, para patamares mais altos de Nvel de
Servio, h a tendncia de aumento dos custos dos servios logsticos.
A demanda projetada do produto em certo Nvel de Servio
no futuro , sem dvida, o principal parmetro para qualquer projeto
logstico. No entanto, em muitos produtos, principalmente no varejo,
estimar a demanda algo extremamente complexo, face s inmeras
variveis e ao grau de incerteza delas. Sem o clculo da demanda,
em que quantidade e local ocorrer, impraticvel elaborar um
planejamento de logstica.
As caractersticas do produto influenciam as decises de
transporte e de armazenagem, alm de questes de risco que podem
elevar os custos logsticos.
As opes de modais disponveis so muito importantes, pois
com base nelas podemos escolher uma ou mais opes de transporte.
Tendo mais de uma opo de modal de transporte, podemos decidir
at por uma operao intermodal. Alm disso, podemos prever novos
investimentos em ferrovias, em portos, em armazns e outras facilidades logsticas.
A estabilidade poltico-econmica de um pas tambm um
fator muito importante, pois ela determina os riscos dos investimentos
e as oscilaes de demanda. Os pases com alto grau de instabilidade
poltico-econmica praticamente inviabilizam planejamentos de mdio
e longo prazo com algum grau de preciso. Esses planejamentos so
feitos como uma anlise e viso do que pode vir a acontecer sem
valores financeiros e sem quantitativos, somente com estimativas de
valores e de sentimentos.
O planejamento logstico responde ainda a trs perguntas:
o que deslocar de um ponto para outro? Quando realizar esse
deslocamento? Como fazer esse deslocamento?
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47
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Voc, como profissional de logstica, dever sempre estar atento

s trs perguntas citadas, buscando reduzir os investimentos, os
custos variveis e manter ou melhorar o Nvel de Servio prestado.
Para responder s perguntas anteriores, voc no deve sob

nenhuma hiptese trabalhar sem fazer um timo planejamento,
buscando antecipar-se aos detalhes, como o tempo para tomar
decises que contribuam para que a organizao possa alcanar os
trs objetivos mencionados anteriormente.
Para qualquer planejamento logstico, fundamental o
conhecimento de algumas informaes, como o Nvel de Servio
oferecido, a demanda real e a demanda projetada, a localizao dos
possveis fornecedores, as facilidades logsticas, sobretudo os modais
de transporte, a facilidade de contratao de mo de obra capacitada
local, a infraestrutura de energia, os pr-requisitos ambientais, os
benefcios governamentais, a segurana das instalaes e da carga.
Dessa forma, voc deve realizar trs tipos de planejamento e
cada tipo definido por causa do horizonte de planejamento. Assim,
temos os seguintes tipos de planejamento logstico:
f
Planejamento Estratgico: aquele que ocorre no
longo prazo, ainda que no exista um consenso entre
os autores da rea do que seja longo prazo, pois alguns
definem longo prazo como maior do que um ano, outros
definem como maior do que cinco anos. Neste estudo,
adotaremos o conceito de planejamento Estratgico como
maior do que cinco anos.
f
Planejamento Ttico: aquele que ocorre em um
horizonte mximo de um ano. Normalmente, acompanha
o oramento anual das organizaes.
f
Planejamento Operacional: aquele que ocorre no dia
a dia das organizaes, com horizonte mximo de uma
semana a no mximo duas semanas.
48
h/>
Esses trs nveis de planejamento devem ser aplicados s trs

dimenses da logstica: Localizao, ao Estoque e ao Transporte.
Para cada uma dessas trs dimenses, alguns tpicos devem ser
analisados na hora do planejamento, veja a Figura 10.
a certas reas.
Figura 10: As trs dimenses do planejamento logstico

A partir deste ponto, com base nas informaes citadas

anteriormente, voc, gestor, pode analisar cada uma das decises
tomadas pelas diferentes dimenses da logstica.
Na Localizao, voc deve tomar as seguintes decises:
nmero, dimenso e localizao das instalaes e alocao de
armazns para atender a certas reas. Com base nesses dados, apesar
do alto grau de complexidade do problema, possvel definir qual
o nmero de armazns, quais suas dimenses e suas localizaes.
Tambm possvel definir as garagens dos veculos de transporte e os
pontos de transbordo das mercadorias, caso isso seja uma definio.
Alm disso, possvel, pela tica da logstica, definir quais
so os fornecedores em melhor condio logstica para atender ao
suprimento da fbrica/organizao e a melhor localizao da prpria
fbrica. Uma vez definidas as instalaes logsticas, voc pode alocar
quais pontos de demanda sero atendidos por quais armazns,
definindo as zonas de atuao para cada armazm.
Mdulo 5
49
'K>/
No transporte, voc deve tomar as seguintes decises: escolher

o modal, as rotas (roteirizao) e o tipo de embarque. A escolha
do modal de transporte define os tipos de transporte que podem
ser usados, como o martimo, o ferrovirio, o rodovirio ou o areo.
Essa deciso pode influenciar projetos de construo, de infraestrutura
para serem usados pela organizao no seu planejamento. Voc
pode, ainda, tomar a deciso de no usar um meio de transporte,
mas vrios meios de transporte, utilizando a intermodalidade ou a
multimodalidade.
s

da seo
>
A segunda deciso diz respeito escolha de rotas, ou

roteirizao, ou roteamento, que a definio de aonde a frota de
veculos circular. Existem dois nveis de roteirizao, um que prev
somente a sequncia de pontos que sero visitados pela frota sem
definir efetivamente os caminhos a serem seguidos. O outro, mais
operacional, define cada rua e cada caminho que ser percorrido
pelos veculos podendo ser rastreado por satlite, o que aumenta a
segurana da carga transportada.
Voc sabia que existem diversos softwares que podem ser

usados no servio de roteirizao?
A partir dos pontos de demanda e de clientes, realiza-se o

servio de roteirizao, que usualmente est incorporado a um
software Geographic Information System (GIS) , que realiza a
entrada de dados e apresenta os resultados de forma visual em um
mapa da regio a ser atendida.
A terceira deciso diz respeito definio do tipo de embarque.
Os embarques podem ser totais ou fracionados. Os embarques totais
ocorrem quando o veculo transportador ocupado somente por
cargas de um cliente. Outra opo carregar o veculo de transporte
com cargas de diversos clientes, fracionadas, consolidando-as para a
viagem e/ou a operao ferroviria.
Nas decises referentes manuteno de estoques, destacamos:
o nvel de estoque e a distribuio do estoque. Tendo as definies
50
h/>
de localizao das facilidades, dos modais de transporte e do tipo

de embarque, voc pode estudar o nvel de estoque que pretende
operar. Normalmente, esse nvel influenciado pelo Nvel de Servio
vendido, pelos lotes mnimos de produo, pelos modais disponveis,
pela localizao das facilidades, entre outros. Outro estudo que voc
deve fazer refere-se distribuio do estoque, ou seja, definir ponto
a ponto da rede logstica o nvel de estoque necessrio.
Vale ressaltar que as diversas decises devem ser tomadas
simultaneamente, pois cada uma delas gera influncia nas demais,
no havendo uma ordem certa para o planejamento. Ressaltamos
ainda que essas decises so razoavelmente complexas, apesar das
inmeras ferramentas de pesquisa operacional e de computao
para apoiar a sua tomada de deciso. Assim, apesar do uso intensivo
de ferramentas e de computadores, a sua experincia, como tomador
de deciso, muito importante e deve ser ouvida.
Esse planejamento mais aplicado em organizaes nas
quais essas etapas ficam mais claras e definidas. Para ajud-lo
nessa compreenso, vamos fazer um pequeno exerccio baseado no
exemplo da preparao de merenda escolar. Vamos ao exerccio?
K
Onde compraremos os produtos para a produo da merenda?
No caso do servio pblico, devemos antes fazer uma licitao
que nos apresentar quem ser o vencedor do processo. E se esse
vencedor for de outra cidade ou de outro Estado?
K
Na escola ou no almoxarifado central da prefeitura ou do Estado?
Uma vez respondidas essas duas perguntas, podemos definir
quando deslocar os produtos de um ponto a outro.
Y
Devemos prever quanto tempo levar o processo licitatrio,
uma vez que dependemos dele, afinal de contas, neste momento,
fazemos parte de uma organizao pblica e temos de levar em conta
Mdulo 5
51
'K>/
que o processo de licitao, s vezes, muito demorado, por isso, para

realizar o deslocamento, precisamos saber o tempo de entrega.
Por causa desse prazo, para no deixar a escola sem estoque
para preparao da merenda, devemos prever o tempo de entrega
para definirmos quando temos de iniciar o deslocamento.

Ser feito com carro leve de um fornecedor local e com
poucos produtos? Ou ser realizado por um caminho vindo direto
da fbrica?
E, ainda, como resolver tais questes reduzindo o Custo
Global? Por exemplo, o mesmo caminho que traz o leite, pode
trazer a manteiga. Mas necessrio certo cuidado, pois se esse
mesmo caminho trouxer o alho, este pode estragar o leite com o
seu cheiro. Nessa linha de raciocnio, o exemplo ilustrativo quanto
necessidade de um bom planejamento logstico.

Para entender melhor o conceito de ciclo do pedido, apresentado na seo
Tempo do Ciclo do Pedido, e perceber que ele est em todos os lugares,
assista ao filme:
O Nufrago com Tom Hanks. Para voc captar o momento certo do

filme, observe as cenas do garotinho correndo pelas ruas de Moscou,
na situao, ele busca um Tempo do Ciclo do Pedido, ou LT, perfeito.
52
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Resumindo
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Mdulo 5
53
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Atividades de aprendizagem
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54

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Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Rodrigo de Alvarenga Rosa

2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

Rosa, Rodrigo de Alvarenga

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional

Outro elemento importante a construo coletiva do

Celso Jos da Costa

Unidade 4 Gesto de Estoque

Consideraes finais ............................................................................................. 157

Referncias ........................................................................................................... 158

Minicurrculo ........................................................................................................ 160

trmino, encontrar um resumo dos principais temas abordados e

Bacharelado em Administrao Pblica

Bacharelado em Administrao Pblica

Uma vez que j sabemos o que logstica, podemos definir o

Figura 1: Utilizao correta do termo logstica

Figura 2: Utilizao errnea do conceito de logstica

Podemos, ainda, dividir a logstica conforme suas aplicaes,

reparos e devolues de material de embalagens (pallets, pilhas,

Como vimos, a logstica controla metade das oportunidades

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pelo cliente, a logstica se utiliza de diversos modais de transportes

H ainda o uso inadequado do conceito de logstica como o

O estudo sobre a logstica est apenas comeando, h ainda muito

O Nvel de Servio pode ser definido como a qualidade

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oferecer produtos de Nvel de Servio muito diferentes, pois isso pode

Quadro 1: Exemplos de Nvel de Servio

Voltando ao exemplo de oferta de merenda aos estudantes.

Nvel de Servio acima do estipulado em contrato por duas razes:

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se tudo que foi combinado estava a contento. Com base

Para voc entender melhor, vamos voltar ao exemplo

Ser que a lei efetivamente define esses aspectos? Pense nisso

Na transao ocorre a aquisio dos produtos, a preparao

Por que ainda assim alguns estudantes ficam com a sensao

de que a merenda no os agradou plenamente? Talvez porque

a merenda estivesse ruim mesmo!

recursos apenas por meio

Na maioria das vezes, as escolas no so claras e objetivas em

nas operaes logsticas e so voltados para a rea contbil

empregado diretamente nas atividades. So eles: custo

conseguido sobre o capital

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Dentre os indicadores de Desempenho, detalharemos o

Fonte: Elaborada pelo autor

Com base na Tabela 1, calculamos o OTIF da organizao da

a 1 dividido por 5, ou seja, 0,20, o que significa um nmero muito

Bacharelado em Administrao Pblica

Reflita sobre essas questes e compartilhe suas ideias no

A seguir, voc observar que a qualidade do servio logstico

Fazer alm do combinado no Nvel de Servio no ter

Voltemos ao exemplo de uma organizao pblica que

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As atividades da logstica so estabelecidas com base no Nvel

Figura 4 : Estabelecimento das atividades da logstica

No esquema da Figura 4, percebemos que as atividades

se relacionam diretamente com as atividades de Gesto do

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cmara fria parar de funcionar, a escola corre o risco de perder todos