BSC Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia de medio e gesto de

desempenho

desenvolvida

pelos

professores

da Harvard

Business

School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados

na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura baseiam-se normalmente em
metodologias consagradas que podem utilizar a Tecnologia da Informao (TI) e os
softwares de Enterprise Resource Planning (ERP) como solues de apoio,
relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio.
Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial,
gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes
implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC foi inicialmente definido como um sistema de mensurao do
desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica.
Tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende
reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia.
Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso,
focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento.
um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem
ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos,
como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de
produtividade.
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.

 um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes,

onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de
um sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e
interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e
crescimento ao longo do tempo.
O BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda para Cenrio Balanceado. O termo Indicadores
Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se
restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se
utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de
mercado

junto

clientes,

desempenhos

dos

processos

internos

pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o

desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro.
Ele reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e,
ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto
estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao,
o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.
Desde que foi criado, vem sendo utilizado por centenas de organizaes do
setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada
revista Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gesto mais
importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas
tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas
do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica.

O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais

como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados
utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho
organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado
para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de
recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual
orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a
Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de
negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno
das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com
as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes
aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as

organizaes possurem uma viso e estratgias que no so
devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da
viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o seu
sucesso. Definindo o mapa estratgico atravs de uma sequncia de
relaes de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho,
o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender.
Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os
gestores, da viso e estratgia da organizao.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas - Comunicar e

interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento
dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que
visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas
dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos
estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura
possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como

seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em

que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A
estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal
interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os

gestores

devem

identificar

metas

desafiantes

para

os

seus

funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho

financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz
mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na
reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada
de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e
competncias.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar

continuamente

organizao,

girando

volta

de

quatro

questes/vises:

Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos

acionistas?

Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?

Perspectiva de processos internos Em que temos de ser

excelentes?

Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos

melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite

ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A
resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma
mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao
sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao.
Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos

de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os

resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos
futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjetivos de
desempenho.

Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si
e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar;

Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da

organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;

Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso;

Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: nmeros

absolutos, porcentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas,
valores;

Ter um responsvel designado capaz de atuar sobre os indicadores.

Perspectivas no BSC

O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em

relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores
financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro
dimenses de negcio:

Financeira;

Clientes;

Processos internos;

Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas

em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja

alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do
cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos
clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa
conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira
assume um papel preponderante.
Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores
financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s
aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao do BSC dever funcionar como
um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam
objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa.
Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser
definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades
de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista,
em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a
melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importncia extrema
s questes financeiras.
O BSC incentiva as unidades de negcios a vincularem seus objetivos
financeiros estratgia corporativa. Os objetivos financeiros servem de base para
todas as outras perspectivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma
relao de causa e efeito que culmina na melhoria do desempenho financeiro.
Deve contar a histria da estratgia, comeando com os objetivos financeiros
de longo prazo, e em seguida, ligando-os as aes que devem ser tomadas com os
processos financeiros, clientes, processos internos e funcionrios finalmente e
sistemas para entregar o desempenho econmico, de longo prazo, desejado. Para a
maioria das organizaes, os temas financeiros de: aumento das receitas, melhoria
da relao custo e produtividade, aperfeioamento da utilizao dos ativos e
reduo de riscos podem fornecer as ligaes necessrias com todas as quatro
perspectivas do BSC.

Muitas empresas, no entanto, usam objetivos financeiros idnticos para todas

as suas divises e unidades de negcios. Por exemplo, cada unidade de negcio
deve atingir 16% de retorno sobre o capital empregado, objetivo esse, que foi
estabelecido para toda a corporao. Alternativamente, se a corporao est
aplicando a mtrica do valor econmico agregado, pode-se dizer a todos os
negcios para maximizarem o seu valor econmico agregado em cada perodo.
Enquanto essa abordagem uniforme certamente possvel, consistente, e,
em certo sentido, "justa" desde que todos os gerentes das unidades de negcio
sejam avaliados pela mesma mtrica, ela falha em reconhecer que diferentes
unidades de negcios podem seguir estratgias bastante diferentes.
Assim, seria improvvel para uma mtrica financeira, especialmente um nico
objetivo para uma nica mtrica financeira, ser adequada para uma ampla gama de
unidades de negcios. Ento, quando os executivos das unidades de negcios
comeam a desenvolver a perspectiva financeira para os seus BSC eles devem
determinar as mtricas financeiras adequadas para as suas estratgias. Os objetivos
financeiros e as mtricas devem desempenhar um papel duplo: eles definem o
desempenho financeiro esperado da estratgia e servem como a ltima meta para
os objetivos e as medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do
ciclo de vida de um negcio. A teoria da estratgia de negcios sugere vrias
estratgias diferentes que as unidades de negcio podem seguir, que vo desde o
crescimento agressivo da participao no mercado at a consolidao, a sada, e
liquidao. Para simplificar, identificamos apenas trs fases:

Crescimento

Estabilizao

Colheita
Crescimento do negcio est na fase inicial do ciclo de vida. Esse ciclo tem

produtos ou servios com potencial de crescimento significativo. Para capitalizar

este potencial pode-se ter de comprometer recursos considerveis para desenvolver

e aprimorar novos produtos e servios; construir e expandir as instalaes de

produo; construir capacidades operacionais; investir em sistemas; infraestrutura;
redes de distribuio e desenvolver relacionamentos com os clientes.
As empresas em fase de crescimento podem realmente operar com fluxos de
caixa negativos e baixos retornos sobre o capital corrente investido (se houver
investimentos em ativos intangveis ou capitaliz-los para fins internos). Os
investimentos que esto sendo feitos podem consumir mais dinheiro do que
atualmente pode ser gerado pela base de produtos existentes, servios e clientes.
O objetivo financeiro para as empresas em fase de crescimento ser a taxa
de crescimento das receitas, a taxa de crescimento das vendas para os mercadosalvo, grupos de clientes, e regies.

ndices EVA e MVA

Os ndices EVA (Valor Econmico Agregado) e MVA (Valor de Mercado
Agregado) possibilitam a mensurao do lucro econmico de uma organizao.
O EVA avalia o desempenho da gesto e a comunicao dos resultados
alcanados, por isto representa o passado. O MVA avalia as expectativas do
mercado sobre o resultados da empresa, por isto representa o futuro.
So indicadores registrados. Ambos mensuram o lucro econmico dentro de
suas formulas.
O EVA um conceito simples que possibilita mensurao do lucro econmico
de uma organizao.
O conceito muito falado hoje de EVA nada mais do que exatamente a
aplicao desse custo de capital prprio. Ou seja, representa o ganho que sobra
depois de considerar o custo de capital prprio como despesa. O EVA o lucro
operacional lquido, menos o custo de oportunidade de todo o capital empregado,
sendo esse custo de oportunidade definido como o retorno mnimo aceitvel dos
investimentos. uma linha invisvel que divide boas e ms performances de
empresas, uma taxa limite que deve ser obtida com propsito de criar valor.

O EVA um conceito simples que possibilita a mensurao do lucro econmico de

uma organizao e, alm disso, permite reportar ao pblico externo informaes
relativas ao lucro econmico, normalmente diferente do lucro contbil.
Sendo assim a equao do EVA definida como:
EVA = NOPCAT (C%*TC) Onde: NOPCAT: resultado operacional lquido depois
dos impostos. C%: Custo de capital total TC: Capital total investido (prprio e de
terceiros)
Adaptando a equao do EVA legislao brasileira: EVA = LOLAI (CCP% * PL)
Onde: LOLAI: resultado operacional lquido aps os impostos CCP%: Custo de
capital prprio PL: Patrimnio Lquido
O MVA o resultado a adio entre o valor de mercado e o contbil de uma
organizao. o valor de mercado de uma empresa menos o valor contbil de seu
capital investido. Dessa forma, o MVA representa as expectativas de mercado sobre
os resultados da empresa estando, portanto, ligado ao futuro. Diferentemente, o EVA
est voltado avaliao de desempenho da gesto e comunicao dos resultados
alcanados, relacionando-se com o passado.
A equao bsica do MVA:
MVA = Valor de Mercado PL Onde: Valor de mercado: Quantidade de aes que
compe o capital prprio da empresa multiplicado pelo valor da ao no mercado
acionrio Patrimnio Lquido: Capital prprio
Se o EVA e o MVA forem relacionados, o MVA de uma empresa o valor
presente do montante pelo qual investidores esperam que os lucros futuros excedam
ou fiquem aqum do custo de capital ou seja, o lucro que determina o MVA o lucro
econmico (EVA).
Considerando que existem dois tipos de indicadores que so denominados:
de ocorrncia e de tendncia. Onde os indicadores de ocorrncia mostram o
passado e os de tendncia indicam a direo a ser seguida pela estratgia e de
certa forma, apresentam as variaes que, no futuro, afetaro os resultados. Como o
EVA mensura o passado e o MVA, o futuro, podemos considerar o EVA um indicador
de ocorrncia e o MVA, de tendncia.