DISCIPLINA

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Prof. Wellington Silveira

2015.2

BREVE HISTRICO
A Revoluo Industrial foi um marco importante para
o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais (1769
Mquinas Vapor, 1767 Teares Mecnicos,1793 Mquinas de
Beneficiamento).
O surgimento e incremento das primeiras mquinas
mudaram a filosofia da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de
ordem tcnica, organizacional e humana.
O termo Organizao e Mtodos, surgiu pela
primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador do Estado de Nova
Jersey, Woodrow Wilson em reparties pblicas, mas somente em meados do
sculo XX foi incorporada a unidades de administrao pblica na Inglaterra,
onde de fato disseminou-se.
J em 1950 mais de 20 pases j tinham incorporado
o rgo de O&M. O exerccio da funo de O & M, em sistemas de escritrios,
desenvolveu-se mais intensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as
empresas atentaram mais para a importncia das atividades-meio, no auxlio
s atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.
importante observar que os analistas de O&M
usualmente ocupavam dentro das organizaes, um nvel hierrquico mdio.
Na medida em que os computadores foram se
tornando mais poderosos, os analistas de sistemas, profissionais responsveis
pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de
O&M, geralmente levando a melhor por serem bem mais preparados
tecnicamente, o que levou quase que total desmoralizao da funo O&M e
de seus profissionais (anos 70).
Se por um lado o analista de O&M no fazia a
mnima idia do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro lado,
o analista de sistemas no falava a linguagem do usurio em cada rea da
organizao.
No Final dos anos 80 os profissionais esto
reconciliados, integrados e adaptados, um novo componente passou a constar
entre as atribuies de uma organizao: o sistema.
A expresso passou a ser organizao, sistemas e
mtodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um
rgo onde os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organizao e

mtodos (O & M) onde era feito o levantamento das necessidades da empresa

para serem desenvolvidos pelo pessoal de sistema.
OSM NO BRASIL
No Brasil, O&M surgiu em meados da dcada de 50,
atravs do DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico). O auge da
profisso de analista de OSM prolongou-se at a dcada de 80, quando se
iniciou a febre da informatizao.
As empresas passaram a participar da corrida
tecnolgica da informtica. O que valia era informatizar. Pouca importncia foi
dada s questes organizacionais. Com isso, o analista de OSM perdeu sua
posio dentro das organizaes.
Alm da informatizao, detectaram-se outros
fatores, como a atitude conservadora de analistas que no aceitavam novas
tecnologias.
O processo inflacionrio brasileiro e a falta de
concorrncia mascaravam o desperdcio, ineficincia e a desorganizao,
existente na maioria das organizaes, pois o retorno com aplicaes
especulativas dava falsa sensao de ganho. As empresas no tinham
eficincia produtiva, fazendo com que o analista fosse deixado de lado.
A grande maioria das instituies partiu para
informatizar, como se isso fosse uma soluo mgica para todos os problemas
da instituio. Se voc informatizar o caos, ter o caos informatizado.
preciso analisar e estruturar os processos antes.
ANTIGO OMS

Apenas aconselhamento, muito isolado;

Pouca preocupao com o o que, mais com o como;

Pouco ligado ao objetivo da empresa;

Organizava, por organizar
Excesso de formulrios
Mero desenho de fluxogramas

OMS NOS DIAS DE HOJE

Atualmente mais focada em processos:
- Mais estratgica;
No planeja pela organizao;

Mtodos para alcanar os objetivos da organizao;

Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos;

Consultoria: melhorar os processos da empresa;

Formulrios, organogramas e fluxogramas so

ferramentas;

Objetivos bsicos:
Eliminar o intil ou suprfluo
Maximizar os resultados
Otimizar recursos e minimizar custos

O novo O&M assume forma virtual, ligando-se

diretamente ao ambiente da TI
(Tecnologia da Informao. Neste ambiente, a
Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e
outros) do suporte a tomada de deciso.
Envolve a atuao do profissional como consultor
em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de
negcios, qualidade total e educao empresarial.

DEFINIO

Organizao, Sistemas e Mtodos uma

rea clssica da administrao que lida com um conjunto de tcnicas que tem
como objetivo principal aperfeioar o funcionamento das organizaes. A

funo de Organizao e Mtodos reconhecida

O&M e OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos) ...

pelas

siglas:

Para Oliveira (2005, p.478), a

responsabilidade bsica da rea de Sistemas, Organizao e Mtodos a de
executar as atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao
de sistemas administrativos na empresa. O objetivo o de criar ou aprimorar
mtodos de trabalho, agilizar a execuo das atividades, eliminar atividades em
duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos
processos e
solucionar
problemas,
tambm
chamados
de patologias organizacionais.
Segundo Cury (2005, p.122) a funo de
Organizao e Mtodos uma das especializaes de Administrao que tem
como objetivo a renovao organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando
sua estrutura (organograma), seus processos e mtodos de trabalho.

A FUNO
A funo de Organizao e
Mtodos baseava-se originalmente na abordagem estruturalista da
administrao, composta da Teoria da Burocracia de Weber e na Teoria
Estruturalista. Hoje a nfase de O&M dada pela Teoria da
Contingncia e Holismo, embora a base ainda seja a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional e Teoria Geral dos Sistemas.

OBJETIVO
A metodologia do trabalho de O&M
consiste na realizao de um diagnstico tambm chamado da Anlise
Administrativa.
Suas fases so:

Identificao do problema;
Coleta de dados, anlise propriamente

Elaborao de sugestes ou do novo

dita;
sistema;

Treinamento,

implantao

acompanhamento.
Bibliografia
CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da rea de
O&M - II. RAE-Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 39, n. 3,
p. 7, jul./set. 1999.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed.

So Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-224-4058-1

HESSEL, Jos Ribeiro. Organizao e mtodos. 2.ed. Porto Alegre:

D.C. Luzzato, 1987. 149 p. ISBN 85-85038-58-6

OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organizao e mtodos: uma

abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. ISBN 85-224-4185-5

SIMCSIK, Tibor. OSM: organizao, sistemas e mtodos. 1. ed. So

Paulo: Futura, 2001. ISBN 85-7413-081-8
Os Fundamentos de Administrao

Objetivos: So os resultados esperados que

as organizaes e sistemas procuram atingir, por meio do emprego de
recursos.

Decises: Significa fazer Escolhas

Recursos:

Pessoas

Informao e conhecimento

Espao

Instalaes

Dinheiro

Tempo

Pessoas: So os principais agentes. Esto no

centro do processo administrativo

Administradores e Gerentes: So as
pessoas que tomam as decises administrativas.

Importncia Social da Administrao:

Processo que procura assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes

Impacto da Qualidade da Administrao: O

bom ou o mau funcionamento de uma organizao afetam a qualidade de vida
da sociedade.
Eficincia e Eficcia

EFICINCIA: Fora, virtude de produzir um

resultado. Capacidade de utilizar positivamente os recursos. Realizar o mesmo
objetivo com menor quantidade de recursos
EFICCIA: Capacidade de realizar objetivos, que
produz o resultado desejado, que d bom resultado.
.
NOVA ONDA NA ADMINISTRAO
A administrao atualmente apresenta
carter muito mais voltado para a prtica do que para a teoria. Buscam-se
organizaes mais flexveis, descentralizadas e receptivas inovao. A
proposta deste enfoque consiste em buscar alcanar forte coeso
organizacional.
Organizao Formal
a organizao planejada; a que est no papel; em
outros termos, aquela organizao formalizada oficialmente, representada em
alguns dos seus aspectos, pelo organograma.
definida na empresa com todas as formalidades e
padres vigentes. Ela feita por:

Manuais de procedimentos ou organizao,

comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva
(descrio dos cargos)
Todos os aspectos formais da organizao como
diviso do trabalho, especializao, autoridade, responsabilidade e
coordenao foram abordados em funo do interesse da organizao no
sentido de alcanar a mxima eficincia possvel.
A organizao formal se compe de um certo
nmero de camadas hierrquicas, ou nveis funcionais estabelecidos pelos
organogramas e com nfase nas funes e tarefas; a organizao formal,
portanto, compreende a estrutura organizacional, filosofia, diretrizes, as normas
e regulamentos da organizao.
A organizao formal a determinao dos padres
de inter-relaes entre rgos ou cargos, definidos atravs de normas e
regulamentos da organizao, para o alcance dos objetivos.
Neste ponto, cabe uma pergunta sobre o que
ideal:
a estrutura deve adaptar-se ao indivduo ou o
indivduo a estrutura?
Acredita-se que o ideal a busca do equilbrio, pois
somente desta forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo no
processo administrativo.
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FORMAL
As principais caractersticas da organizao formal
so:
- representada pelo organograma da empresa e
seus aspectos bsicos.
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- estruturada e organizada.
- Diviso do trabalho;
- Especializao;
- hierarquia;
- nfase a posies em termos de autoridades e
responsabilidades.

- Racionalismo.
- estvel.
- Est sujeita a controle.
- Est na estrutura.
- Lder formal.

ORGANIZAO INFORMAL
a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre as pessoas queocupam posies na organizao formal a
partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos.
A organizao informal constituda de interaes e
relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da
organizao formal. Portanto, apresenta relaes que usualmente no
aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas
e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em
termos de autoridade e responsabilidade. A estrutura informal um bom lugar
para lderes informais se desenvolverem, mas deve-se lembrar de que nem
sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal.
Alguns lderes informais falham como lderes formais
porque teme responsabilidade formal, algo que eles no tm como lderes
informais. Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.
Bibliografia recomendada
KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administrao:
uma sntese. So Paulo: Atlas 1987.
Introduo administrao. 5. Ed. So Paulo: Atlas,
1995.
MOTA, F. C. P. Teoria das organizaes: evoluo e
cultura. So Paulo: Pioneira, 1986.

WOOD, D. Buscando a renovao: a nova onda

administrativa. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: Fundao
Getlio Vargas.

GRFICOS DE ORGANIZAO

Conceito: a representao, na superfcie plana,

de um objetivo, de uma relao, ou de um raciocnio esquematizado,
objetivando visualizar a idia e facilitar a transmisso precisa de uma
mensagem.
OBJETIVOS
Permite registro de informaes, cotidianas ou
peridicas, de modo que o analista possa encontrar referncias para o estudo e
a concluso;
Agir, psicologicamente, no esprito pblico,
transmitindo informaes sugestivas e expondo fatos verdicos de interesse
geral;
Apresentar dados numricos em forma
visualmente simples, legvel e interessante;
Tornar claros fatos que poderiam passar
despercebidos em tabelas;
Dispor de dados de modo que seja facilitada a
comparao;
Permitir que as comparaes se faam num
relance, mediante o relevo dos fatos significativos;
Retratar o passado, o presente e o futuro
provvel.
IMPORTNCIA
Na transmisso de conhecimentos complexos a
homens comuns que trabalham como funcionrios especializados, ou quando
se busca o aumento da produo, e se faz necessrio transmitir ao homem
comum, o know-how, isto se d atravs de treinamentos e grficos.
O problema da aprendizagem est diretamente
vinculado a percepo e fixao. A percepo proporcional ao estmulo dos

sentidos em decorrncia da utilizao de recursos pedaggicos e audiovisuais.

Mais de 80% da percepo humana se d atravs da viso.
Assim, atravs de um grfico, a melhor forma de
visualizar um esquema de raciocnio que equaciona o problema e evidncia a
soluo.

Tipos de Grficos
Existem vrias classificaes para os grficos,
sendo objeto de nosso estudo os grficos de organizao, especificamente os
seguintes:
01 - Organograma
02 - Harmanograma
03 - Grfico de Gantt
04 - Fluxograma

ORGANOGRAMA

Organograma um grfico que representa a

organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo
Regulamento da Instituio, apresentando-se no mesmo os diversos setores,
suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de
comunicaes, vinculao e subordinao.

Nesta nova postura, o organograma deve

possuir um carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional, possibilitando
uma integrao sistmica e sinrgica entre todos os setores da empresa.

ORGANOGRAMA
CLSSICO (VERTICAL OU RETANGULAR)
o tipo de organograma mais completo e usual, o
qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma empresa.
Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, operacionais e o
posicionamento hierrquico.

HARMONOGRAMA

 o grfico descritivo do processo de

funcionamento, visto que representa o fluxo de trabalho, indicando as
operaes feitas, em que rgos, com quais executores e com que
instrumento. Pode ainda indicar as distncias entre os rgos, os tempos de
execuo de cada operao e os seus volumes (quantidade).

03 GRFICO DE GANTT

Henry Lawrence Gantt, ao estudar o

problema do salrio produtividade, verificou a necessidade de controlar o
resultado da jornada de trabalho dos operrios ou equipe de trabalho para que
a remunerao fosse proporcional ao resultado efetivo do esforo aplicado.
O grfico de Gantt permite atravs de um
acompanhamento visual, que se verifique aquilo que deveria ser produzido e o
que foi produzido numa jornada de trabalho e o resultado acumulado com as
outras jornadas, utilizando-se de barras horizontais que refletem o desempenho
e possibilita a percepo contnua das trs situaes: quantidade programada,
quantidade realizada e somatrio das realizaes.
O grfico pode ser planejado para dias, semanas,
quinzenas, meses etc. A coluna vertical do grfico destina-se a colocao dos
nomes dos funcionrios, agentes executores, equipe de trabalho ou programas;
a coluna horizontal dividida entre os perodos que se pretende alcanar.
O grfico de Gantt pode ser utilizado tambm para
controle de gastos oramentrios, tempo de execuo, recebimentos,
cobranas, receitas tarifrias, impostos etc., portanto sua utilizao possvel
para qualquer tipo de programa estabelecido racionalmente. Hoje
denominado cronograma.

FLUXOGRAMA

a representao grfica que apresenta

a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes,
os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
Atravs do fluxograma pretende-se
evidenciar a sequncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos
movimentos lgicos e a correo dos ilgicos.
A observao humana feita com a maior acuidade
incapaz de perceber os detalhes de rpidos e complexos processos de

comunicao, tornando-se assim imprescindvel a elaborao de grficos que

possibilitem a visualizao e a reteno das operaes que formam uma tarefa,
atravs da representao das diversas etapas ou fases do fluxo.
A principal vantagem do fluxograma
realizar a eliminao, a hierarquizao, a combinao e sincronizao de
fases, objetivando a simplificao do trabalho.
VANTAGENS
- apresentao real do funcionamento de todos os
componentes de um mtodo administrativo;
- possibilidade de apresentao de uma filosofia de
administrao, atuando, principalmente, como fator psicolgico;
- possibilidade de visualizao integrada de um
mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componente do
sistema e de suas possveis repercusses tanto positivo quanto negativo;
- propiciar os adequados levantamento e anlise de
qualquer mtodo administrativo, do mais simples ao mais complexo;
- propiciar o uso de convenes de simbologias, o
que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processo;
- possibilidade de identificao mais fcil e rpida
dos pontos fortes e fracos do mtodo administrativo considerado; e
- propiciar a atualizao e manuteno do mtodo
administrativo de maneira mais adequada, pela melhor clareza das alteraes
introduzidas, incluindo suas causas e efeitos.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA

No existe uma padronizao de convenes nas

cincias da administrao e organizao aprovada em por congressos
internacionais. So empregados quase que universalmente, certos smbolos,
indicando suas funes e so aceitos pelas principais instituies, como forma
de comunicao tcnica possibilitando que os grficos sejam facilmente
entendidos.

TIPOS DE FLUXOGRAMA
Fluxograma vertical: destinado representao
de rotinas simples, com um limite aproximado de 30 passos e retrata o
processamento analtico do fluxo de trabalho dentro de uma unidade
administrativa ou de um centro de produo, constituindo em instrumento
limitado para trabalho tcnico, tendo em vista a possibilidade de utilizar
formulrio padronizado.
Possui duas vantagens:
Utilizando de formulrios padronizados,
permite a manipulao por funcionrios de modesta formao tcnica.
Permite o aumento da velocidade de
preenchimento, pois os smbolos j se acham impressos, diminuindo a taxa de
omisses e erros. O fluxograma vertical no adequado s grandes rotinas
com numerosos passos, pois seu tamanho limitado.
Fluxograma horizontal: neste tipo de fluxograma a
rotina desenvolve-se semelhana de uma progresso da esquerda para
direita. Os smbolos so desenhados dentro das respectivas faixas destinadas
a cada agente de execuo, medida que caracteriza as fases ou passos da
rotina de trabalho que esta sendo analisado, de modo que fique clara a
visualizao do fluxo do trabalho.
dotado de grande flexibilidade permitindo
representar a separao ou ligao de diversos fluxos, assim como usar outros
smbolos que facilitam a visualizao de passos tpicos do tipo do trabalho.
Optamos por este tipo de fluxograma quando so
poucos os agentes de execuo e cabe a cada um deles numerosas fases ou
passos na rotina. Alm da vantagem de poder ser emendado, formando uma
sanfona, pode reproduzir as rotinas mais extensas.

Fluxograma diagonal: a sequncia do trabalho

caminha da esquerda para a direita e de cima para baixo, sendo que os
smbolos que identificam as fases da rotina devem ser desenhados dentro dos
respectivos quadros, possibilitando representar de forma simples o fluxo.
Assim com o fluxograma vertical, bastante
conhecido e utilizado, diferindo deste por no ter smbolos impressos e
exigindo uma maior qualificao tcnica para sua elaborao, utilizando de
rguas especiais que possuem o gabarito dos smbolos.

Fluxograma pictorial: neste tipo de fluxograma os

smbolos e as convenes usuais nos fluxogramas verticais e horizontais, do
lugar a representaes grficas sugestivas, alusivas ideia que se quer expor
e obedecendo a sequncia exata do fluxo.
de grande valor esttico e promocional, no sendo
utilizado em trabalhos essencialmente tcnicos, destinado a informar uma
clientela que no sabe interpretar smbolos e convenes tcnicas, mas que se
sensibiliza e se motiva diante dos desenhos pictricos sugestivos.
Destinam-se
aos
leigos
em
organizao,
funcionrios, operrios, fornecedores e consumidores, que passa a
compreender os aspectos principais de determinada rotina. As figuras
representativas devem ser modernas, dinmicas e ajustadas ao esprito da
poca.

Bibliografia
01 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.
Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma
Abordagem gerencial. 19 ed. So Paulo, Atlas,
2010. 484p.
02 HOARE, Henry Ronald. Administrao de
projetos aplicando anlise de redes (PERT CPM) 1. Ed. So Paulo:
McGraw Hill do Brasil. 1976. 136p.
03 HIRSCHFELD, Henrique. Planejamento
com PERT-COM e anlise do desempenho. 9. Ed. So Paulo: Atlas. 1987.
335p.

Departamentalizao

Departamentalizao tem suas origens na Teoria

Clssica, corrente filosfica administrativa iniciada pelo terico francsHenri
Fayol, que pregava a nfase na Estrutura Organizacional como forma de
aumentar a eficincia e aprimorar as relaes entre cada segmento de
uma empresa.
Era uma abordagem de conceito verticalizado que
segue hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas. Sob

abordagem econmica, entretanto, a diviso do trabalhoapregoada por Adam

Smith como fundamental para a gerao de riquezas, constitui-se na gnese
dessa ideia.

TEORIA DA ORGANIZAO, A
DEPARTAMENTALIZAO TEM COMO ALTERNATIVA AS
CHAMADAS ADHOCRACIAS.

Conceito A departamentalizao a prtica de

agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um
critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao da estrutura
organizacional com sua dinmica de ao mais eficiente. Segundo Colenghi
(2007), uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divises,
sees, diretorias, departamentos, coordenaes, servios etc.), objetivando
agrupar as atividades homogneas que possuem uma mesma linha de ao,
segundo caractersticas de complementaridade e similaridade.

FUNES
A partir da especializao, a departamentalizao
visa um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente, a fim
de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses
existentes nas organizaes, a partir da delegao de poder e a integrao do
ambiente externo com a organizao vigente.
O processo de departamentalizao pode ser
implementado de vrias maneiras, por funes, pela prpria geografia da
organizao, pelos clientes em questo, por processos, servios e produtos e
at projetos.

OBJETIVOS
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever
ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho

a fim de possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao
do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se
traduzir em maiores ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos
semelhantes, sempre que possvel, os equipamentos especiais devem ser
colocados numa mesma rea de trabalho.

Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser

facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e
eficiente, favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do
produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.

Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser

conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos
comuns em uma mesma unidade organizacional.

Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de

acordo com suas caratersticas, em consonncia com cada grupo
estrutural bsico, o que evitar possveis conflitos internos.

Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais

relevantes que esto inseridas em um mesmo processo, buscando agruplas dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a
clientes determinados.

TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

A departamentalizao por funes da empresa tem como vantagens

a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados
mais concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior.
Porm uma grande concentrao de recursos e especializao do trabalho
afeta a viso de conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao
deficiente e uma insegurana quando ocorre um crescimento notvel na
organizao;

Quando cada unidade da empresa ocorre em regies diferentes, h o

surgimento de um tipo geogrfico de departamentalizao, em que cada
unidade ou regio pode ter um gestor e este se reporta ao nvel hierrquico
geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes
regies como vantagens competitivas em relao aos concorrentes, dado
que o gestor regional conhece a rea com maior peculiaridade permitindo
um tempo que ao mais rpida para eventuais problemas. Porm este tipo
de departamentalizao pode dificultar a coordenao de pessoal devido s
diferentes reas de atuao e portanto interferindo em uma comunicao
entre os gestores mais rpida;

A departamentalizao por clientes consiste em separ-los por grupos

semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente.

vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos,

podendo haver uma vantagem mercadolgica frente a estes.

Mas tambm enfrenta o problema de uma coordenao geral, pois os

diferentes gestores exigiro diferentes recompensas, de acordo com os
respetivos grupos;

Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades

segundo o processo produtivo, como na administrao pblica, gerando
uma especializao maior dos recursos alocados e comunicao das
informaes tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer
a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos;

A departamentalizao por produtos e servios ocorre geralmente na

indstria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a
criao de novos produtos, alm de facilitar a coordenao dos resultados
individuais dos produtos e servios da empresa.

Porem dificulta a coordenao geral dos resultados, alm de gerar uma

disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia;

Por ltimo e no menos importante, tem-se a departamentalizao por

projetos, que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos
existentes nas organizaes, como cada projeto de grande conhecimento
de seu gestor, esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e
prazos, uma vez que a adaptao dos gestores aos seus projetos maior
em relao ao todo.

Como pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou

apenas ociosos, e a tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista
(gestores individuais).

DISCUSSO
A departamentalizao nada mais que o
agrupamento de pessoas com caratersticas homogneas. Pode variar
consoante os tipos de funo ou as posies geogrficas onde est presente.
Alm disso a departamentalizao, atravs da especializao, tem como
objetivo principal facilitar a coordenao de pessoas e usar os recursos
disponveis de forma mais eficiente.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao

Edio Compacta, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 463 p.

COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integrao

perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Professor Jssio Pereira, UFERSA

DAFT, Richard L. Administrao. Traduo da 6. ed. norte-americana

So Paulo: Thomson Learning, 2005

ARAUJO, L.C. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas:

2001

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed So

Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

a forma pela qual as atividades desenvolvidas por

uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque

amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos,

financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos.
No existe uma estrutura organizacional acabada e
nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte
adequadamente s mudanas 1 .
Em macroeconomia tambm se usa o termo
estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura
industrial"),ou seja, quando h grandes variaes no valor agregado industrial
h a explicao de ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas 2 .
Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes
empresas americanas (DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as
respectivas estruturas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e
pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura
organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada
organizao em determinado momento. Existem variveis que contribuem para
isso: a sua estratgia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispe
e as caractersticas de seus participantes.
Outra condio muito importante: o ambiente em
que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos:

O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre

previsvel e controlvel;

O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so

visveis e constantes;

O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas

e, no raro, surpreendentes.
.
SEGMENTOS

Toda empresa possui

fundamentais de estrutura: a Formal e Informal:

dois

tipos

bsicos

Estrutura Formal
uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo
de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da
direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. A
comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aos
chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da
organizao.cisne
Estrutura Informal
So identificadas com a interao social
estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no
momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente
no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no
so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros
organizacionais,
aparecendo
inevitavelmente
em
decorrncia
das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Caractersticas do Grupo Informal

Presente nos indivduos.

Sempre existiro.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

instvel.

No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos.

Lder informal.

Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Sistema de interao casual e espontneo

Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal

No so requeridos nem controlados pela administrao

So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente

Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa e estrutura formal.

Reduz a carga de comunicao dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas

REFERNCIAS
1. Ir para cima Robbins (2006,p,171) entende a estrutura organizacional
"como as tarefas so normalmente divididas, agrupadas e coordenadas"
dentro de uma organizao de empresa. Os modernos tericos da
Administrao no concordam que exista uma maneira nica ou ideal
de se projetar uma organizao
2. Ir para cima BIASCA, Rodolfo E. - Resizing - Ed. Campus, 1995 traduo de Talita Macedo Rodrigues da edio de 1992 de edio
publicada pelaEdiciones Macchi - ps.13-16 ISBN-950-537-151-9

PATOLOGIAS ADMINISTRATIVAS
Patologias administrativas o termo usado no
sentido de assemelhar uma organizao ao corpo humano. Nesse contexto, a
estrutura organizacional da empresa apresentaria diversos tipos de
enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil, iro se agravando e
prejudicando os demais rgos que com eles interagem.

Principais patologias
A ttulo de orientao, apresenta-se um resumo das
dez doenas que, normalmente, ocorrem no "corpo empresarial".

Empresa excessivamente organizada: tudo bem definido em seus

mnimos detalhes, tarefas superdivididas, chegando a confundir com
passos.

Inexistncia de instrumentos de formalizao estrutural: ao contrrio da

situao anterior, todos ficam perdidos, os funcionrios no conhecem
perfeitamente as suas atividades, os clientes no sabem a quem se dirigir
para a resoluo dos problemas.

Coordenao acumulativa - Ocorre quando existe um grande nmero de

subordinados para uma s chefia

Multicomando - Ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo

setor ou funcionrio.

Falta e excesso de delegao de autoridade - Os dois problemas

dificultam a vida da empresa, ou pela ausncia de poderes de deciso nos
escales inferiores, ou por excesso de descentralizao.

Conjuno de atividades divergentes - Fato muito comum verificado em

empresas que foram concebidas de forma emprica, onde atividades
opostas e at conflitantes so alocadas a uma mesma chefia.

Excesso de nveis hierrquicos - Ocorre em empresas verticalizadas,

onde existe muito cacique para pouco ndio

Insegurana executiva ou "Trincheira de assessores" - Este fato

acontece quando h um nmero excessivo de assessorias para uma
mesma chefia.

O chefe do chefe - Ocorre quando determinada chefia possui somente

um rgo subordinado.

OUTROS PROBLEMAS DE NATUREZA DIVERSA

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada;

Indefinio de objetivos e metas e obscuridade das polticas e diretrizes;

Tolerncia incompetncia;

Atividades e servios suprfluos decorrentes das expectativas irreais

dos clientes;

Normas e rotinas administrativas e operacionais pesadas e inflexveis;

Procedimentos dos gerentes: defensivo e autoritrio frente aos

problemas mais simples;

Incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado.

Referncias
1. Ir para cima COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma
integrao perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

COLENGHI. Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integrao

perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997.

ANLISE FUNCIONAL / ESTRUTURAL

o estudo das funes e atividades de

uma empresa, tendo em vista a obteno de arranjos dessas funes e
atividades, de modo a garantir a consecuo dos objetivos empresariais.
Levantamento

Identificar os objetivos da empresa

Funes e atividades desenvolvidas

Identificao

Anlise
Avaliar a necessidade das funes e

Reconhecer e julgar os critrios de

dos

critrios

de

departamentalizao

atividades existentes
departamentalizao

perfeitamente suas atribuies

Verificar

se

os

rgos

conhecem

O processo de anlise funcional / estrutural, na

prtica, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossvel separ-los

Ferramentas para processar a Anlise Funcional /

Estrutural:
Organograma possibilitar
verificar quais so as unidades
componentes
da
estrutura
organizacional
e
seu
posicionamento hierrquico;
Funcionograma tem o
objetivo de verificar se as
atribuies de cada unidade so
harmnicas com o negcio e a
misso da empresa;

ANLISE E DISTRIBUIO DO ESPAO FSICO

O estudo do espao fsico ou do arranjo fsico se d

a partir da elaborao do leiaute (layout) da rea que ser estudada. O estudo
do leiaute merece ateno podendo propiciar melhoria do rendimento do
trabalho, reduo de deslocamentos, melhoria no controle da organizao e
melhor atendimento dos clientes.

A anlise deve obedecer alguns princpios bsicos,

dependendo do tipo de atividade desempenhado, como o caso:
- unidades como expedio, recebimento, arquivo e
secretarias devem ficar prximos das unidades que mais utilizam estes
recursos;
- Em indstrias, algumas regras devem obedecer a
um princpio bsico: as mquinas e os equipamentos devem ser dispostos de
forma a reduzir os deslocamentos de matrias prima, empregados e produtos
acabados.

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de
vrios fatores ecolgicos e comportamentais, como j colocamos. Mas um
outro fator requer ateno especial, o que se refere distribuio do trabalho.
Muitas
vezes
o
mau
desempenho
de
um funcionrio causado por fora reflexivo de outro colega, do responsvel
pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus
recursos humanos.
Entre outros, poder-se-ia citar:
O trabalho no distribudo equitativamente, alguns
funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras, e outros,
ociosos;
Funcionrios executando
superiores sua capacitao profissional;

tarefas

inferiores

ou

Chefes desqualificados e improdutivos, alguns

centralizadores e outros que delegam em demasia, mas no assumem suas
responsabilidades;
Falta
de
clareza
na cadeia
fornecedor/cliente interno, pois muitos no entenderam que no se trata mais
de uma relao de colegas de trabalho, mas sim de fornecedores e clientes, e
ainda outros de carter operacional, como:
Execuo de tarefas suprfluas, desperdcio de
tempo, ineficincia funcional, queda da produo e dos nveis de qualidade,
altos ndices de rotatividade de pessoal etc (Colenghi, 2007).
Por esses e outros motivos torna-se necessrio
processar a anlise da distribuio do trabalho.
Para processar a anlise do trabalho, deve-se
percorrer as seguintes fases.

LEVANTAR AS TAREFAS INDIVIDUAIS Esta fase

consiste em verificar quais so as tarefas realizadas pelos funcionrios em seu
respectivo tempo.
ELABORAO DA LISTA DE ATIVIDADES A lista de
atividades elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo
caractersticas de complementaridade e similaridade, em grupos homogneos,
formando atividades.
ELABORAO DO QUADRO DE DISTRIBUIO
DO TRABALHO - QDT O QDT uma sntese da diviso do trabalho de uma
unidade organizacional. Neste quadro sero consolidadas todas as atividades,
todas as tarefas, seus responsveis, os respectivos cargos (que devem ser
colocados da esquerda para a direita em ordem hierrquica crescente de
importncia) e o nmero de horas consumido para cada uma delas.
ANLISE DO QUADRO DE DISTRIBUIO DO
TRABALHO a fase mais complexa de todo o processo de anlise e
distribuio do trabalho. Normalmente, para facilitar o estudo, o processo de
anlise dividido em quatro grupos: tempo, capacidade, equilbrio e
racionalizao.
a) Anlise do tempo (das atividades e das tarefas)
b) Anlise da capacidade tcnica dos funcionrios
c) Anlise do volume/equilbrio da diviso do
trabalho
d) Anlise das possibilidades de racionalizao
o momento de se verificar todas as situaes
citadas ou no anteriormente. Deve-se verificar se todas as tarefas so
necessrias realizao dos objetivos do rgo, quais fatores externos tm
prejudicado o desenvolvimento das atividades do rgo, se outros rgos
esto, ou poderiam estar exercendo as mesmas atividades do rgo em
questo e quais as reais possibilidades de simplificao.
ELABORAR UM NOVO QDT/IMPLANTAO A
anlise efetuada no item anterior, mais a percepo geral do analista fornecem
subsdios tcnicos para concluir se a unidade organizacional em estudo
necessita ou no de mais recursos humanos para desenvolver as
suas atividades operacionais.
Referncias

COLENGHI. Vitor Mature; O&M e Qualidade Total: uma integrao

perfeita. 3 ed. Uberaba: VMC, 2007.

Em sua abrangncia mxima o ISO 9000 engloba

pontos referentes garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento,
produo, instalao e servios associados; objetivando a satisfao do cliente
pela preveno de no conformidades em todos os estgios envolvidos no ciclo
da qualidade da empresa.
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco
normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em
1987, no podem ser consideradas normas revolucionrias, pois elas foram
baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas
BS5750.
Alm destas cinco normas, deve se citar a existncia
da ISO 8402 (Conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011
(Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade), ISO 14000 (para a
gesto ambiental) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e
registro de sistemas de qualidade.

QUEM PODE APLICAR

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por
qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial,
prestadora de servios ou mesmo uma empresa governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO
srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da
qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados
por esta empresa.
Ou seja, o fato de um produto ter sido fabricado por
um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este
produto ter maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas
que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as
mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade.
Portanto, as normas ISO no conferem qualidade
extra a um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio)
apresentar sempre as mesmas caractersticas.
Os princpios bsicos das normas de ISO 9000 so
uma organizao com documentao acessvel, gil, que tenha equipamentos

limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais importantes o da

auditoria interna.
A empresa deve ser constantemente auditada, estar
sempre se auto averiguando, para descobrir defeitos e promover as aes
preventivas e corretivas para que eles no se repitam.
Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faa
com que o empregado no se perca dentro da sua prpria funo. Agindo
assim, tem condies de atender demanda, sabe onde esto as coisas, tem
tudo documentado e, acima de tudo, tem uma administrao que est
comprometida com a qualidade.
PARA QUE SERVE
As normas ISO 9001, 9002 e 9003 se aplicam em
situaes contratuais, que exijam demonstrao de que a empresa fornecedora
administrada com qualidade. A aplicao das normas parte dos seguintes
princpios:
Os produtos e servios tm suas especificaes
definidas por: 1) regulamentos do governo brasileiro, 2) normas internacionais,
3) normas nacionais, 4) normas da empresa.
A conformidade do produto ou servio, ou seja, sua
qualidade pode ser demonstrada pelo desenvolvimento de certas atividades da
empresa, tais como: projeto, desenvolvimento, planejamento, ps-produo,
instalao, assistncia tcnica e marketing.
Os requisitos especificados nos sistemas da
qualidade propostos pelas normas ISO 9001, 9002 e 9003 so
complementares (no alternativos) aos requisitos tcnicos especificados para
os produtos e servios.
A aplicao das normas ISO 9000
Acontecem
na
organizao
da
empresa,
principalmente nas atividades que influem diretamente na qualidade e nas
exigncias de procedimentos escritos para as atividades tais como: 1) anlise
de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto no conforme,
4) ao corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.
As empresas que adotam os regulamentos da ISO
9000 tem mais credibilidade frente a outras empresas e aos seus clientes, uma

vez que suas normas foram elaboradas por representantes de diversos pases,
do mundo inteiro.
Se a empresa adotar as normas ISO srie 9000 e
dispuser de documentao que comprove isto, ela demonstrar que administra
com qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e servios.
Pode-se afirmar com certeza que na atualidade
muitas empresas j esto utilizando as normas ISO srie 9000. Somente
vinculadas ao sistema ingls de certificao existem hoje mais de 16.000
empresas que tm implantado uma das normas da srie ISO 9000 e muitos
pases j as adotaram como normas nacionais, entre eles o Brasil.

VANTAGENS
Reduo de riscos
A empresa que tem o certificado ISO 9000:

slida;

Tem reputao;

Evita perca de mercado;

Tem responsabilidade civil;

Sua margem de queixas e reclamaes

Tem relaes comerciais facilitadas.

pequena;

Os clientes que compram ou utilizam servios de

empresas que adotaram o certificado:

servio.

Tm segurana da fonte proveniente;

Evitam danos a sade;

Tm grande satisfao com o produto ou

Para o meio-ambiente:

Evita a poluio.

Reduo de custos

Para a empresa:

Reduo das perdas de produo;

Menos reprocessamento, reparo e trabalho;

Menor nmero de reposies.

Para os clientes:

Reduo dos custos de paralisao, de aes

para solucionar problemas, de operao e de aquisio.
Para a sociedade:

Menor consumo de energia;

Menor desperdcio.
Benefcios gerais
Para a empresa:
Maior participao no mercado;
Maior satisfao do cliente;
Reduo de custos;
Melhoria da produo;
Maior competitividade;
Maior lucro.

Para os clientes:

A satisfao do cliente a meta

bsica;
Maior confiana nos produtos na
empresa;
Reduo de custos;
Satisfao em relao aos produtos e
servios adquiridos.
Para a sociedade:

Atividade industrial em condies de

competitividade no mercado nacional e
internacional,
gerando
o
desenvolvimento da nao, que se
traduzir em benefcios para toda a
sociedade.

Para os colaboradores / empregados:

Menos conflitos no trabalho e maior

integrao entre setores;
Maior desenvolvimento individual em
cada tarefa, possibilitando melhoria de
desempenho;
Maiores oportunidades de treinamento;
Menores possibilidades de acidentes
de trabalho;
Melhores condies para acompanhar
e controlar os processos;
Melhoria
da
qualidade
e
da
produtividade, gerando possibilidades
de recompensas.

Todos estes indicadores de melhoria so frutos das

normas ISO 9000, uma vez que h uma clara definio de "o que fazer, como,
para que, quando, onde e quem deve fazer". Aes preventivas tambm
passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as aes
corretivas
decorrentes
de
inspeo
e
fiscalizao.

CARACTERSTICAS
A

srie

ISO

9000

incorpora

as

seguintes

caractersticas:
Envolve a alta administrao: muito comum nas
empresas que o esforo da Qualidade seja relegado somente ao processo
fabril e colocado nas mos de uma chefia de controle da Qualidade ou similar.
Desta forma a alta administrao abre mo das suas responsabilidades em
relao ao assunto. A ISO 9000 as obriga participar do Sistema da Qualidade.
Sistema realimentado: a ISO 9000 exige que o
Sistema da Qualidade se aperfeioe constantemente atravs de aes

corretivas sobre problemas detectados pelo prprio Sistema (p.ex. Auditorias

internas).
Sistema formalizado: a ISO 9000 obriga que as
atividades pertencentes ao Sistema da Qualidade sejam documentadas como
forma de sediment-lo em bases slidas e passveis de verificao. Este
aspecto extremamente importante para fins de uma auditoria de certificao
por uma entidade ou por um Cliente.
Esquematicamente a formalizao da documentao
obedece a seguinte hierarquia:
NVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADE
NVEL 2:.... PROCEDIMENTOS
NVEL 3:.... INSTRUES
NVEL 4:.... REGISTROS
Normalmente o Sistema da Qualidade
documentado num Manual da Qualidade que descreve o Sistema da empresa,
seu compromisso com a Qualidade sua poltica, princpios e responsabilidades,
entre outras coisas.
O manual da Qualidade por sua vez se reporta aos
Procedimentos que descrevem pontos especficos do Sistema, por exemplo
como se adquire material, como funciona o processo fabril ou como se treina
um funcionrio. Se um procedimento no esgotar o assunto, este pode chamar
as Instrues.
As instrues so descries de partes especficas
de um procedimento ou atividade. Como exemplo, podemos supor que o
procedimento que descreve o processo fabril chame algumas instrues, entre
as quais uma trata das regras para emisso de ordens de fabricao, outra do
preenchimento de uma planilha de teste e outra das regras de montagem.
Tanto as instrues quanto os procedimentos comprovam as atividades
descritas em registros tais como planilhas de teste, relatrios de inspeo ou
ordens de compras.
Abordagem para implantar as normas
Existem trs formas de se implantar a srie ISO
9000:
A primeira contratando um recurso externo (por
exemplo, uma consultoria) para fazer todo o trabalho de definio, formalizao

e incorporao empresa. de rpida implantao, funciona bem a curto

prazo e mantm os funcionrios liberados para as suas atividades rotineiras
porm, normalmente, muito cara, no havendo garantias de que o Sistema
criado seja absorvido pela cultura existente. O nvel de comprometimento dos
funcionrios tende a ser baixo.
A segunda maneira elegendo um funcionrio da
empresa ("o cristo") ou um pequeno grupo para executar todo o trabalho
necessrio. Relativamente barato, leva em conta a cultura existente e no
ocupa todos os recursos da empresa, mas bastante demorada e quase
sempre ocasiona o no comprometimento dos funcionrios que no
participaram das definies. Normalmente encarado como mais um "pacote"
de arbitrariedades impostas pela cpula aos pobres funcionrios que j tem
tanto o que fazer.
A terceira maneira envolvendo praticamente todos
os funcionrios no processo. O Sistema como um todo construdo com o
conhecimento e consenso dos futuros usurios. Esta soluo demanda
tambm tempo e absorve de forma expressiva os funcionrios. A coordenao
complexa, os confrontos em certo momento so elevados e havero muitos
questionamentos difceis de se responder.
Razes que levam uma empresa a implantar o ISO srie 9000
Conscientizao da alta administrao ("por livre e
espontnea vontade"): a mais eficaz entre todas.
Razes contratuais ("por livre e espontnea
presso"): no fornecimento de produtos/servios para outros pases, para
rgos/empresas governamentais e tambm para um nmero cada vez maior
de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior.
O tempo para a maturao maior, mas normalmente se alcana a
conscientizao.
Competitividade ("ou nos enquadramos ou
quebramos"): embora no to eficaz quanto a primeira, consegue-se de um
modo geral chegar conscientizao da alta administrao.
Modismo ("temos que danar o que est tocando"): a
menos eficaz de todas, normalmente no se chega a alcanar o objetivo maior,
que a conscientizao da alta administrao e a, ento, o processo
abandonado no meio do caminho.

Como a empresa ganha a ISO

Auditores de um rgo certificador realizam auditoria
Auditores fazem relatrio
rgo certificador analisa e emite certificado de
acordo com os itens:
Responsabilidade da administrao: requer que a
poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e
mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao
para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na
forma de uma manual e implementado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais
devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha
todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a
projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.)
devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para
controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas
atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a
avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar
que estes produtos sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a
identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da
produo, entrega e instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de
processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas,
etc.) e documentados.

Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas

sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua
utilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios:
requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno
destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no
produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele
passou e se foi aprovado ou no.
Controle
de
produto
no-conforme: requer
procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos
especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das
causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a
reincidncia destas no-conformidades.
Manuseio,
armazenamento,
embalagem
e
expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos
registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem
ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar
um sistema de avaliao do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas
de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as
habilidades dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para
garantir a assistncia a clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas
estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do
processo e as caractersticas do produto.

Analisando estes critrios, nota-se que o ponto

central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000
a apropriada documentao deste sistema.
Como so as normas ISO srie 9000
Existem dois tipos de normas ISO: guias (diretrizes)
ou modelos de conformidade para garantia da qualidade.
Normas do tipo "guia" - ISO 9000 e 9004
Conjuntos de recomendaes relacionadas ao
estabelecimento de um sistema da qualidade eficaz, visando certificar a
organizao em um dos modelos de conformidade;
Normas do tipo "modelo de conformidade" - ISO
9001, 9002 e 9003
Normas que devero ser cumpridas para que a
organizao seja certificada.
Normas guia:
ISO 9000 - esclarece diferenas e inter-relaes
entre os principais conceitos da qualidade; -fornece diretrizes para seleo, uso
e aplicao das demais normas da srie, que podem ser utilizadas para o
gerenciamento da qualidade e a garantia da qualidade.
ISO 9004 - fornece diretrizes para implantar e
implementar o sistema da qualidade: fatores tcnicos, administrativos e
humanos que afetem a qualidade de produtos ou servios; aprimoramento da
qualidade; -referncia para o desenvolvimento e implementao de um sistema
da qualidade e para a determinao da extenso em que cada elemento desse
sistema pode ser aplicado.
ISO 9001 - garantia da qualidade em projetos /
desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. a mais
abrangente, compreendendo todos os processos da empresa.
ISO 9002 - garantia da qualidade na produo,
instalao e assistncia tcnica;
ISO 9003 - garantia da qualidade na inspeo e
ensaio final. o mais simples.

A seleo do modelo adequado depende de fatores

como: o grau de parceria com o cliente, a economia, a complexidade e
maturidade do projeto, a complexidade do processo produtivo, as
caractersticas do produto ou servio, dentre outros.
Certificadoras
Inicialmente o Inmetro (Instituto Nacional de
Metrologia Normalizao e Qualidade Industrial) ficou responsvel certificar as
empresas. Mas depois, seguindo uma tendncia mundial, ele deixou de ter
essa funo e comeou a credenciar instituies para fazer isso.
Assim, existem em torno de trs entidades
brasileiras que esto credenciadas. A Fundao Vanzolini foi a primeira delas,
quando obteve o credenciamento em 1990. As outras entidades certificadoras
so a Unio Certificadora e a Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Mas
h tambm vrias empresas internacionais concedendo certificao ISO 9000
no Brasil. No total devemos ter umas 20 empresas certificadoras no Pas:
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABS Quality Evaluations RJ
ABS Quality Evaluations SP
BRTUV (TUV CERT) (Alemanha) RJ
BRTUV (TUV CERT) (Alemanha) SP
BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.
DNV Det Norske Veritas Soc. Class. de Navios Ltda
DQS do Brasil S/C Ltda.
Fundao Carlos Alberto Vanzolini
Germanischer Lloyd do Brasil Ltda
Lloyd's Register Quality Assurance RJ
Lloyd's Register Quality Assurance SP
SGS ICS Certificadora LTDA.
UCIEE - Unio Certificadora
Custo e prazo de certificao
O custo de certificao varia conforme cada
certificadora, quantidade de unidades, complexidade do processo em questo,
abrangncia do certificado, ou seja, por quantos pases ele reconhecido, etc.
Em valores estimados (variam de empresa a empresa):

Micro e pequenas empresas com

menos de 30 funcionrios: entre R$
5.000,00 e R$ 8.000,00 por um perodo
de trs anos.

Pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a

R$ 12.000,00 por um perodo de trs
anos.
Mdias empresas: de R$ 12.000,00 a
R$ 20.000,00 por um perodo de trs
anos.

Os prazos de certificao dependem do grau de

implementao do sistema da qualidade. Normalmente tem variado entre 12 e
24 meses. A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manuteno deste,
pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do
que no t-lo.
O processo de implementao pode durar de alguns
meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da
existncia de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
Alguns dos rgos certificadores possuem programas de consultoria para
auxiliar as empresas durante o processo de implementao.
Caso a empresa opte por um destes programas ela
dever, entretanto, escolher um outro rgo certificador para avaliar e certificar
o seu sistema da qualidade, pois seria antitico um rgo certificador avaliar e
certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
As normas ISO so genricas, no se prendem a um
produto ou um setor em particular, mas tratam da avaliao do processo
produtivo como um todo, qualquer que seja ele. Essas normas foram
denominadas srie ISO 9000.
O
sucesso
dessas
normas
resultou
fundamentalmente de dois fatores. Em primeiro lugar, o movimento de
globalizao da economia, que levou constituio de produtos mundiais,
tanto no que se refere utilizao de componentes oriundos dos mais variados
rinces, como quanto ao uso dos mesmos.
Portanto, tornou-se extremamente importante a
existncia de uma marca que permitisse reconhecer que o fornecedor tem seu
processo de produo minimamente controlado. Como segundo fator
contributivo, a qualidade de avaliaes feitas por computadores em seus
fornecedores, utilizando-se de especificaes diversas e em lugares cada vez
mais distantes, tornou-se muito onerosa.

Assim, mostrou-se altamente conveniente uma

norma reconhecida mundialmente que permitisse a avaliao dos fornecedores
por entidades independentes da relao contratual. Da o sucesso do
certificado ISO 9000. Pelo seu carter sistmico, as normas da srie ISO 9000
no tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a
estabilidade do seu processo de produo.
A ttulo de ilustrao, pode-se dizer que o certificado
ISO 9000 no garante que o vinho de uma determinada vincola seja mais
saboroso que o de outra no-certificada, entretanto garantir a manuteno de
suas caractersticas.
O que as empresas ganham com o ISO 9000
Alm dos motivos bvios de manter seus clientes e
conquistar novos mercados, a implantao da ISO 9000 na empresa promove
os seguintes ganhos, entre outros:

Foco no Cliente;
Eliminao de fluxos irracionais ou
desnecessrios;
Aproximao das reas e eliminao
de barreiras internas;
A empresa vista pelos funcionrios
com um todo;
Aumento do desempenho da empresa;
Reduo do desperdcio;
Aumento
da
participao
dos
funcionrios;
Aes baseadas em fatos e no em
opinies;
nfase nas causas dos problemas e
no nos "culpados";
Aumento
da
capacitao
dos
funcionrios;
Uniformidade e clareza de conceitos;
cria uma cultura voltada para a
Qualidade;
Cria bases slidas para programas de
Qualidade total.

H muitos outros ganhos possveis. Por estes e

outros motivos que as normas ISO 9000 vem tendo no mundo inteiro ampla
aceitao. Um processo que se inicie pela implementao de requisitos

mnimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros
processos fundamentais qualidade:

Criao de um novo conceito de

administrao;
Mudana
comportamental
dos
colaboradores;
Incio
de
um
processo
de
potencializao dos funcionrios;
Melhorias contnuas e quebra de
barreiras interdepartamentais;
Estabelecimento de uma carteira de
clientes/fornecedores internos.

Estas
so,
entre
outras,
algumas
das
transformaes pelas quais a empresa passa durante um processo de
implementao das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o
treinamento e a capacitao dos colaboradores e a abertura de canais de
comunicao com os fornecedores, com destaque para a parceria.
ISO 14000 - Gesto Ambiental
As normas de meio ambiente no so um modismo:
vieram para ficar. Atendem s novas exigncias do mercado, cada vez mais
globalizado e competitivo, em que o fator de preservao ambiental estar
cada vez mais relacionado com aceitao dos produtos, logo, com ampliao
de vendas.
As normas ISO 14000 - Gesto Ambiental,foram
inicialmente elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a
organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas
suas atividades (ISO, 2000).
Assim sendo, essas normas fomentam a preveno
de processos de contaminaes ambientais, uma vez que orientam a
organizao quanto a sua estrutura, forma de operao e de levantamento,
armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados
(sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e,
consequentemente, a satisfao do cliente), entre outras orientaes, inserindo
a organizao no contexto ambiental.
Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO
14000 tambm facultam a implementao prtica de seus critrios. Entretanto,

devem refletir o pretendido no contexto de Planificao ambiental, que inclui

planos dirigidos a tomadas de decises que favoream a preveno ou
mitigao de impactos ambientais de carter compartimental e intercompartimental, tais como, contaminaes de solo, gua, ar, flora e fauna,
alm de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental.
A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto
ambiental da organizao e, assim:

Avalia as consequncias ambientais das

atividades, produtos e servios da organizao;

Atende a demanda da sociedade;

Define polticas e objetivos baseados em

indicadores ambientais definidos pela organizao que podem retratar
necessidades desde a reduo de emisses de poluentes at a utilizao
racional dos recursos naturais;

de servios e em preveno;

Implicam na reduo de custos, na prestao

aplicada s atividades com potencial de

aplicvel organizao como um todo.

efeito no meio ambiente;

Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000

nem aquelas relativas ISO 14000 so padres de produto.
O padro de manejo do sistema nessas famlias de
normas estabelece requerimentos para direcionar a organizao para o que ela
deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou
processos que influenciam o impacto das atividades da organizao no meio
ambiente (ISO 14000).
A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e
as suas especificidades em termos de demandas determinam os padres
relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas
ISO (ISO, 2000).
A ISO - International Standardization for
Organization uma organizao no-governamental sediada em Genebra,

fundada em 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de ser o frum

internacional de normalizao, para o que atua como entidade harmonizadora
das diversas agncias nacionais.
Noventa e cinco por cento da produo mundial
esto representados na ISO por mais de uma centena de pases-membros, os
quais so classificados em P (Participantes) e O (Observadores). A diferena
fundamental entre ambos o direito de votao que os membros P tm nos
vrios Comits Tcnicos, Subcomits e Grupos de Trabalho.
Para exercer seus direitos, exigido que os pases
estejam em dia com suas cotas anuais de participao e atuem de forma direta
no processo de elaborao e aperfeioamento das normas.
medida que aumentam as preocupaes com a
manuteno e a melhoria da qualidade do meio ambiente, bem como a
proteo da sade humana, organizaes de todos os tamanhos vem
crescentemente voltando suas atenes para os potenciais impactos de suas
atividades, produtos e servios. O desempenho ambiental de uma organizao
vem tendo importncia cada vez maior para as partes interessadas, internas e
externas. Alcanar um desempenho ambiental consistente requer
comprometimento organizacional e uma abordagem sistemtica ao
aprimoramento contnuo.
O objetivo geral da ISO 14000 fornecer
assistncia para as organizaes na implantao ou no aprimoramento de um
Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a meta de
Desenvolvimento Sustentvel e compatvel com diferentes estruturas
culturais,
sociais
e
organizacionais.
Um SGA oferece ordem e consistncia para os esforos organizacionais no
atendimento s preocupaes ambientais atravs de alocao de recursos,
definio de responsabilidades, avaliaes correntes das prticas,
procedimentos e processos.

Demandas de mercado e gesto ambiental

O desenvolvimento sustentvel de uma regio
agrcola requer a seleo de sistemas de produo que atentem para
condies ambientais diversificadas, e conseqentemente, a escolha de
tecnologias adequadas a cada um desses sistemas nesses ambientes. Devem,
assim, contemplar caractersticas que propiciem a estabilidade ecolgica
(qualidade do ambiente), econmica (rentabilidade) e social da regio.

Nesse contexto, processos que fomentem a Gesto

Ambiental do Espao Agrrio tornam-se fortes aliados implantao correta
desses sistemas, uma vez que fornecem um conjunto de atividades de
planificao, de prtica e de controle do espao rural que define a poltica
ambiental local, seus objetivos e responsabilidades culminando com a
produtividade desejada pelo produtor aliada a minimizao de impactos
ambientais negativos.
Assim, atravs da proposio de princpios, de
diretrizes e de mecanismos de estruturao, controle e tomada de decises
gerenciais (sistemas de acompanhamentos), promovem o uso, a proteo, a
conservao e o monitoramento de recursos naturais e scio-econmicos do
espao rural, tendo sempre em foco as vertentes ecolgicas, econmicas e
sociais nessas atividades.
Entretanto, as diferentes alternativas para implantar
essa forma de se buscar sustentabilidade (definio de polticas regionais ou
estaduais, poltica nacional de meio ambiente e planos verdes), impediam que
seus benefcios fossem medidos com a acuidade necessria, com
reprodutibilidade e, principalmente, comparveis a outros inmeros cenrios
propostos internacionalmente.
A partir da dcada de 80, houve um gradativo
incremento na demanda por sustentabilidade da agricultura, fomentado pelos
movimentos ambientalistas pela preservao dos recursos naturais, pela
demanda de produo de produtos saudveis e ambientalmente corretos.
A globalizao de mercados, instaurada a partir da dcada passada, aliada s
correntes e demandas de uma populao mundial cada vez mais
conscientizada e ativa na busca de seus direitos, culminaram na necessidade
de um indicador com identidade visual prpria, reconhecido a nvel
internacional, que assegurasse a produo dentro das demandas das boas
prticas agrcolas de controle, exigidas pela sociedade. Aliam-se a elas os
selos de certificao de qualidade de produto e de ambiente.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT), atua desde 1950 no desenvolvimento de programas de certificao
apropriados a diversas reas da sociedade brasileira, em conformidade com os
modelos internacionalmente aceitos e estabelecidos no mbito do Comit de
Avaliao da Conformidade (CASCO) da International Standartization
Organization (ISO).

A diretriz da ISO 14000

A Diretriz 14000 especifica os elementos de um SGA

e oferece ajuda prtica para sua implementao ou aprimoramento. Ela
tambm fornece auxlio s organizaes no processo de efetivamente iniciar,
aprimorar e sustentar o Sistema de Gesto Ambiental. Tais sistemas so
essenciais para a habilidade de uma organizao em antecipar e atender s
crescentes expectativas de desempenho ambiental e para assegurar, de forma
corrente, a conformidade com os requerimentos nacionais e/ou internacionais.
A ISO 14.001 inclui os elementos centrais do SGA a
serem utilizados para certificao/registro. A ISO 14.000 inclui princpios e
elementos adicionais que a organizao poder considerar.
As organizaes podem considerar diferentes usos
da srie ISO 14.000:

Usando a ISO 14.000 - Diretrizes para

Princpios, Sistemas e Tcnicas de Suporte, ou parte dela, para iniciar e/ou
aprimorar seu SGA. A ISO 14.000 no destinada ao uso por entidades de
registro.

Usando a ISO 14001 - Especificao do

Sistema de Gesto Ambiental, para alcanar certificao por terceiros. A ISO
14.001 destinada ao uso por entidades de registro.

Usando a ISO 14.000 - Diretrizes ou a ISO

14.001 Especificaes, para reconhecimento de segunda parte, entre
contratados, o que pode ser apropriado para algumas relaes comerciais.

Usando documentos ISO pertinentes.

A escolha depender de uma srie de fatores, tais

como:

Grau de maturidade da organizao: se j

existir um gerenciamento sistemtico poder ser facilitada a introduo de um
gerenciamento ambiental sistemtico.

Possveis
vantagens
e
desvantagens,
influenciadas pela posio no mercado, reputao atual, relaes externas.

Dimenso da organizao.

A diretriz 14000 pode ser usada por organizaes de

qualquer tamanho. Todavia, a importncia das Pequenas e Mdias Empresas
(PME) vem sendo crescentemente reconhecida pelos governos e meios
empresariais. A diretriz reconhece e acomoda as necessidades das PME.

Escopo da ISO 14000

A ISO 14000 oferece diretrizes para o
desenvolvimento e implementao de princpios e sistemas de gesto
ambiental, bem como sua coordenao com outros sistemas gerenciais.
Tais diretrizes so aplicveis a qualquer
organizao, independente do tamanho, tipo ou nvel de maturidade, que esteja
interessada em desenvolver, implementar e/ou aprimorar um SGA.
As diretrizes so destinadas ao uso interno como
uma ferramenta gerencial voluntria, no sendo apropriada para uso por parte
de entidades de Certificao/Registro de SGA, como uma norma de
especificaes.
As diretrizes baseiam-se nos elementos centrais da
especificao para SGA encontrados na ISO 14001 e incluem importantes
elementos adicionais para um Sistema de Gesto Ambiental amplo.

Princpios e elementos de um SGA

O ciclo do SGA segue a viso bsica de uma
organizao que subscreve os seguintes princpios:

Princpio 1: Uma organizao deve focalizar

aquilo que precisa ser feito - deve assegurar comprometimento ao SGA e
definir sua poltica.

Princpio 2: Uma organizao deve formular

um plano para cumprir com sua poltica ambiental.

Princpio 3: Para uma efetiva implantao,

uma organizao deve desenvolver as capacidades e apoiar os mecanismos
necessrios para o alcance de suas polticas, objetivos e metas.

Princpio 4: Uma organizao deve medir,

monitorar e avaliar sua performance ambiental.


Princpio 5: Uma organizao deve rever e
continuamente aperfeioar seu sistema de gesto ambiental, com o objetivo de
aprimorar sua performance ambiental geral.
Com isto em mente, o SGA mais observado como
uma estrutura de organizao, a ser continuamente monitorada e renovada,
visando fornecer orientao efetiva para as atividades ambientais de uma
organizao, em resposta a fatores internos e externos em alterao. Todos os
membros de uma organizao devem assumir a responsabilidade pela
melhoria ambiental.