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MIETE

MESTRADO EM INOVAO E
EMPREENDEDORISMO TECNOLGICO

Anlise do Modelo de Negcio da Stokvis Celix

Snia Alexandra Castro Mota

Dissertao

Orientador na FEUP: Manuel Eduardo Lobo de Sousa Aroso (Mestre)


Orientador na Stokvis Celix: Jos Alberto de Sousa Mendes (Engenheiro)

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

2012-09-30

MIET Mestrado em inovao e Empreendedorismo Tecnolgico_____________________________


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DISSERTAO ELABORADA EM AMBIENTE EMPRESARIAL


COM ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE AT

SETEMBRO DE 2015

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Snia Mota | FEUP | Set 2012

Modelo de Negcio da Empresa Stokvis Celix

O sucesso a soma de pequenos esforos - repetidos dia sim, e no outro dia tambm.
Robert Collier

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Snia Mota|FEUP|2012

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RESUMO

Um modelo de negcio desempenha um papel vital para o sucesso de uma organizao,


porque explica a forma como a empresa gera, obtm e proporciona valor. um conceito que
tem ganho um destaque gradual no ambiente empresarial.
Por este motivo, surgiu a necessidade de consolidar conhecimentos tericos, atravs da
aplicao a um caso prtico de uma empresa que opera quase a 100% para a indstria
automvel.
Nesta fase crtica, em que este tipo de mercado se encontra em grandes variaes
econmico-financeiras, tornou-se relevante tentar compreender, em que medida uma
caracterizao do modelo de negcio de uma empresa, pode revelar vantagens competitivas
indexadas ao modelo, conseguindo em paralelo espelhar a estratgia da empresa ou
inclusive, descobrir possveis pontos dbeis a serem colmatados com o desenvolvimento de
um modelo de negcio mais robusto.
com base nestes pressupostos, que surgiu a necessidade de analisar o modelo de negcio
da empresa Stokvis Celix. Os resultados foram conclusivos e congruentes. A caracterizao
do modelo de negcio foi efectuada e factores de competitividade identificados.
O trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: A primeira parte foca diversas
definies do tema encontradas na pesquisa bibliogrfica efectuada, assim como a
abordagem a conceitos abrangentes considerados significativos para o estudo. Numa
segunda fase, feita a consolidao da teoria com o estudo de um caso prtico. O trabalho
finalizado com a respectiva concluso, onde feita uma anlise global do trabalho tendo em
conta os objectivos inicialmente propostos.

Palavras Chave: Modelos de Negcio, Criao de Modelos de Negcio, Importncia de


um Modelo de Negcio, Componentes de um Modelo de Negcio, Metodologias de
desenvolvimento de um Modelo de Negcio, Objectivos de um modelo de negcio.

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Modelo de Negcio da Empresa Stokvis Celix

Analysis of Stokvis Celix business model


ABSTRACT

A business model plays a vital role in the success of an organization, because it explains
how the company generates, capture and delivers value. It is a concept that has gained a
gradual prominence in the business environment.
For this reason, it became necessary consolidate theoretical knowledge through the
application into a practical case study of a company that operates nearly 100% for the
automotive industry.
At this critical stage, where this type of market presents a large economic-financial
variation, it became relevant try to understand in what way, the characterization of the
business model of a company, can reveal competitive advantages indexed to the model,
reflecting in parallel the company's strategy or even discovering possible weak points to be
rectified with the development of a more robust business model.
Based on these assumptions, it appeared the opportunity to analyse the Stokvis Celix
business model. The results were conclusive and congruent. The characterization of the
business model was made and the competitive factors identified.
The paper is structured as follows: The first part focuses several definitions found in the
literature, as well as the approach to some definitions considered relevant for the study. The
second part consolidates the theory with the practical case study. The work ends with the
conclusion, where is analysed the whole work, having in account the initial goals.
Keywords: Business Models, Creating Business Models, Importance of a Business Model,
Components of a Business Model, Development Methodologies of Business Model, Aims of
a business model.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente quero agradecer a todos os colaboradores da Stokvis Celix pelo tempo


disponibilizado e contributo na realizao deste trabalho, em especial ao Eng. Jos Mendes
pela oportunidade concedida, de realizar este trabalho em ambiente empresarial e em ser
meu orientador na empresa.
Seguidamente agradeo ao Mestre Eng. Manuel Aroso pela orientao construtiva e
desafiante, que me levou a aprofundar os meus conhecimentos no tema abordado. O seu
apoio e disponibilidade foram essenciais para a execuo deste relatrio.
Um agradecimento especial a todos os docentes do MIET pela transmisso de
conhecimentos, em especial ao Professor Joo Jos Pinto Ferreira, director do mestrado,
pelo seu trabalho notvel ao longo destes anos na direco deste curso.
Finalmente quero agradecer minha famlia e aos meus amigos pela constante motivao.

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Modelo de Negcio da Empresa Stokvis Celix

NDICE DE CONTEDOS
RESUMO ................................................................................................................................ iv
ABSTRACT............................................................................................................................. v
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... vi
NDICE DE CONTEDOS ...................................................................................................vii
NDICE DE FIGURAS............................................................................................................ix
NDICE DE TABELAS ........................................................................................................... x
NDICE DE GRFICOS .........................................................................................................xi
ABREVIATURAS ..................................................................................................................xii
DEFINIES .........................................................................................................................xii
1.

INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1

Enquadramento.......................................................................................................... 1

1.2

Motivao .................................................................................................................. 2

1.3

Objectivo ................................................................................................................... 3

1.3.1
1.4
2.

Empresa de acolhimento .................................................................................... 3

Estrutura .................................................................................................................... 3

ESTADO DA ARTE........................................................................................................ 5
2.1

Definies de modelos de negcio ............................................................................ 5

2.2

Componentes de um modelo de negcio................................................................... 8

2.3 Relao entre modelo de negcio, estratgia, modelo de processo e plano de


negcio ............................................................................................................................... 18
2.4

3.

Prticas na elaborao de um modelo de negcio ................................................... 19

2.4.1

ptica do cliente .............................................................................................. 19

2.4.2

Gerao de novas ideias ................................................................................... 19

2.4.3

Pensamento visual ............................................................................................ 20

2.4.4

Prototipagem .................................................................................................... 20

2.4.5

Apresentao do modelo como uma histria ................................................... 20

2.4.6

Cenrios ........................................................................................................... 20

CASO PRTICO DA STOKVIS CELIX ..................................................................... 22


3.1

Apresentao histrica ............................................................................................ 22

3.2

Descrio sumria dos grupos ITW e Stokvis Tapes .............................................. 23

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3.2.1

ITW (Illinois Tools Works).............................................................................. 23

3.2.2

Stokvis Tapes ................................................................................................... 23

3.3

Caracterizao da Empresa Stokvis Celix ............................................................... 24

3.3.1

Produtos ............................................................................................................ 25

3.3.2

Investigao e Desenvolvimento (I&D) ........................................................... 25

3.3.3

Tecnologia ........................................................................................................ 25

3.3.4

Sistema de Qualidade ....................................................................................... 25

3.3.5

Estrutura Organizacional .................................................................................. 26

3.3.6

Fornecedores .................................................................................................... 27

3.3.7

Matrias-primas e Subsidirias ........................................................................ 27

3.3.8

Mercados de Atuao ....................................................................................... 28

3.3.9

Poltica de Preo ............................................................................................... 28

3.4

Metodologia de Investigao ................................................................................... 29

3.5

Amostragem............................................................................................................. 31

3.6

Apresentao de resultados ..................................................................................... 32

3.6.1
3.7

4.

Aplicao da tela de negcio ............................................................................ 34

Discusso dos Resultados ........................................................................................ 35

3.7.1

Anlise do ambiente interno ao modelo de negcio ........................................ 35

3.7.2

Anlise do meio envolvente ao modelo de negcio ......................................... 37

3.7.3

Anlise SWOC ................................................................................................. 39

3.7.4

Anlise SWOC Dinmica................................................................................. 40

PRINCIPAIS CONCLUSES ....................................................................................... 42


4.1

Grau de Satisfao dos objectivos ........................................................................... 43

4.2

Limitaes do estudo ............................................................................................... 44

4.3

Trabalhos Futuros .................................................................................................... 44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................... 45


WEBGRAFIA ........................................................................................................................ 46

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NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Nmero de publicaes encontradas sobre modelos de negcios. ......................... 2
Figura 2 Componentes de um modelo de negcio segundo Shafer, Smith e Linder 2005. .. 8
Figura 3 Componentes de um modelo de negcio segundo Johnson, Christensen e
Kagermann, (2009). ............................................................................................................... 11
Figura 4 Componentes de um modelo de negcio segundo Rainer Alt, Zimmermann,
(2001) ..................................................................................................................................... 13
Figura 5 Principais pilares de negcio. ............................................................................... 15
Figura 6 Representao do modelo de negcio. ................................................................. 16
Figura 7 A tela do modelo de negcio. ............................................................................... 16
Figura 8 Aplicao da Tela de Negcio ao Caso Prtico.................................................... 34

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NDICE DE TABELAS
Tabela 1 Conceitos de modelos de negcios identificados na literatura. .............................. 7
Tabela 2 - Componentes de um modelo de negcio identificados por Shafer, Smith e Linder,
(2005). ...................................................................................................................................... 9
Tabela 3 Componentes de um modelo de negcio identificados por Afuah e Tuccis,
(2003). .................................................................................................................................... 12
Tabela 4 Componentes de um modelo de negcio identificados na literatura. ................... 14
Tabela 5 Os nove blocos de um modelo de negcios. ........................................................ 15
Tabela 6 Descrio dos nove blocos constitutivos da tela do modelo de negcio. ............. 17
Tabela 7 Distribuio de Colaboradores por Departamento. .............................................. 26
Tabela 8 Diviso de perguntas de acordo com blocos constitutivos. .................................. 30
Tabela 9 Caracterizao dos Entrevistados. ........................................................................ 31
Tabela 10 Resultados da Entrevista. ................................................................................... 32
Tabela 11 Matriz de Competitividade da Stokvis Celix. .................................................... 36
Tabela 13 Anlise SWOC dinmica da empresa Stokvis Celix. ......................................... 40

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NDICE DE GRFICOS
Grfico 1 Estrutura etria dos colaboradores (Dez. 11). ..................................................... 27
Grfico 2 Mercados de Importao de matrias primas. ................................................. 28

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ABREVIATURAS

OEMs
TIER 1
FEUP
FEP
I&D
IT
SWOC

Original Equipment Manufacturer


So os fornecedores de nvel 1
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Faculdade de Economia da Universidade do Porto
Investigao e Desenvolvimento
Tecnologias da Informao
Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Challenges

DEFINIES

Stakeholders

uma pessoa, grupo ou organizao que tem interesse directo ou


indirecto na organizao por correr o risco de poder ser afectado pelas
aces, objectivos e polticas da mesma. Os Stakeholders chave de um
negcio incluem credores, clientes, directores, funcionrios, proprietrios,
fornecedores, sindicatos e comunidades para as quais a organizao atrai
os seus recursos.

TIER 1

So os fornecedores directos das OEMs

Economias de
Escala

Resulta da maior eficincia que a empresa consegue atingir com a


produo de volume maior.

Economias de
Gama

Esto relacionadas com os factores que tornam mais barato, produzir


juntamente mais do que um produto, do que fabric-los separadamente.

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1.

1.1

INTRODUO

Enquadramento

Segundo Joan Magretta, (2002), o termo Modelo de Negcio, transformou-se num chavo
da economia da internet. Tal como Michael Lewis1o afirmou, a expresso era vulgarmente
invocada para glorificar qualquer plano empresarial pouco estruturado. As empresas no
necessitavam de uma estratgia, ou de alguma competncia especial, ou at mesmo de
clientes bastava apenas um modelo de negcio baseado na internet, que prometesse lucros
selvagens num futuro incerto e algo distante. Na realidade, resumia-se a dizer como a
empresa planeava fazer dinheiro. O modelo de negcio da Microsoft, por exemplo, era
vender por 120 dlares software que custava 50 cntimos a fabricar. O modelo de
negcio da maior parte das empresas da internet consistia em atrair multides para um
website e depois vender a outros a oportunidade de anunciar os seus produtos. No era
claro que o modelo fizesse sentido e o termo perdeu alguma lgica devido sua utilizao
descuidada. Um modelo de negcio a histria de como a empresa funciona. E como todas
as boas histrias, apoia-se em personagens, motivao e enredo. Num negcio, o enredo gira
em torno de como fazer dinheiro. Numa empresa social, prende-se com a forma de como se
vai solucionar ou melhorar determinada situao social indesejada. Seja qual for o caso, as
personagens envolventes tm de ser bem definidas, as suas motivaes tm de ser
convincentes e o enredo da histria tem de se desenvolver de forma lgica em torno da
percepo de valor.
A mesma autora afirma ainda que, qualquer organizao seja ela da nova ou velha
economia, tenha fins lucrativos ou no necessita de um modelo de negcio vivel. Para
Joan Magretta, um bom modelo de negcio responde s velhas questes de Peter Drucker:
Quem o cliente? E o que que o cliente valoriza? Responde tambm s questes
fundamentais que todos os gestores devem fazer: Como que faremos dinheiro neste
negcio? E qual a lgica econmica subjacente que explica como devemos entregar valor
aos nossos clientes a um preo apropriado? Na essncia, um modelo de negcio um
conjunto de suposies sobre como uma organizao ir funcionar de forma a criar valor
para todos os intervenientes de quem depende, e no s para os seus clientes. uma teoria
que est continuamente a ser testada pelo mercado.

Michael Lewis um conceituado jornalista financeiro, com elevada reputao mundial. Ganhou notoriedade
pela escrita de livros como Liars Poker (1989), The New New Thing (1999), Moneyball (2003), The big short:
Inside the Doomsday Machine (2010), Boomerang (2011), entre outros. Destaca-se recentemente pelo acesso
exclusivo durante 6 meses com Barack Obama, para escrever um perfil aprofundado sobre o presidente para a
emisso da Vanity Fair de Outubro de 2012.
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1.2

Motivao

Zott, Amit e Massa, (2010), afirmam que o termo modelo de negcio foi mencionado em
cerca de 8,062 documentos desde 1975 at Dezembro de 2009. Tal como a figura seguinte
demonstra, o interesse pelo conceito ganhou um enorme enfse nestes ltimos 15 anos.
visvel a tendncia gradual no nmero de artigos publicados, seja em jornais acadmicos ou
no acadmicos.

Legenda: PJNA = Publicaes em jornais no acadmicos.


PJA = Publicaes em jornais acadmicos.
Figura 1 Nmero de publicaes encontradas sobre modelos de negcios.
Fonte: Zott, Amit e Mass, (2010).

Chesbrough e Rosenbloom, (2002), afirmam que uma pesquisa efectuada na web apontou
para a existncia de 107.000 referncias para modelo de negcio.
Em Setembro de 2012, a pesquisa efectuada no Google encontrou 797. 000. 000 de
resultados.
Uma empresa sem um modelo de negcio perfeitamente definido, no uma empresa
saudvel. como ir guerra sem um mapa. Se consideramos uma empresa em fase de
arranque, a fase crucial no processo de desenvolvimento de novas ideias de negcio o
desenho do modelo de negcio. Como que a futura empresa vai operar para ganhar
dinheiro? Esta uma fase que se revela difcil para os menos experientes. J tm uma ideia
do que querem fazer, mas tm dificuldade em identificar a proposta de valor. Assim, os
fluxos de bens e servios e correspondentes fluxos financeiros envolvidos nessa ideia de
negcio torna-se muitas vezes difcil de identificar e quantificar.
Mas para as empresas j existentes no mercado, a consolidao da proposta de valor e da
forma de a empresa operar um importante ponto de partida para a inovao. Esta da
responsabilidade dos quadros superiores, que na sua maioria desconhecem ou negligenciam
que um modelo de negcio melhorado, muitas vezes, supera qualquer ideia ou tecnologia.
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Os custos de criao e desenvolvimento de novos produtos tm aumentado tremendamente e


o encurtamento do ciclo de vida de um produto dificulta a amortizao de grandes
investimentos em tecnologias. Por isso, a inovao deve contemplar tambm o modelo de
negcio da empresa e no apenas a pura I&D e tecnologia.

1.3

Objectivo

Este estudo realizado em meio empresarial, na Stokvis Celix Portugal.


Os objectivos deste trabalho so:

1.3.1

Caracterizao do modelo de negcio da Stokvis Celix Portugal atravs da aplicao


da tela de um modelo de negcio;
Identificao dos factores de competitividade da empresa

Empresa de acolhimento

A Stokvis Celix Portugal uma empresa localizada em Braga que se dedica transformao
de espumas tcnicas para diversas aplicaes com especial relevncia no sector automvel.
Iniciou a sua atividade em 1998 e com base de atuao numa gesto personalizada,
conseguiu conquistar uma posio de referncia no mercado e um crescimento que lhe
permitiu desenvolver uma estrutura produtiva bem preparada.
Devido ao seu crescimento e ao facto de estar num sector extremamente competitivo, a
Stokvis Celix Portugal necessita da anlise de um modelo de negcio de forma a alocar
recursos e a definir novos rumos estratgicos.
Com base neste pressuposto, e tendo em vista a continuao do seu crescimento, a empresa
pretende caracterizar o atual modelo de negcio e a respectiva identificao dos factores
competitivos subjacentes.

1.4

Estrutura

O trabalho composto por 4 captulos.


O primeiro captulo inclui a introduo do trabalho, bem como a motivao do mesmo e
objectivos propostos.

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O segundo captulo corresponde reviso da literatura do tema. So abordados alguns


conceitos de Modelos de negcios, bem como os seus respectivos componentes, e ainda
feita uma aluso ao desenvolvimento de um modelo de negcio.
O captulo trs refere-se ao caso prtico de estudo. Contm uma descrio da empresa,
caracterizao e anlise do respectivo modelo de negcio.
O quarto captulo composto pelas principais concluses referentes ao trabalho efectuado,
pelo grau de satisfao dos objectivos, pelas limitaes encontradas e pela proposta de
trabalhos futuros.

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2.

ESTADO DA ARTE

Na elaborao deste captulo recolheu-se o mximo de informao publicada sobre este


tema. Para tal, foram realizadas diversas pesquisas e consultadas diversas fontes.
Deu-se preferncia, pela importncia das fontes, pesquisa da Harvard Business School,
bem como a diferentes Bases de Dados de Bibliotecas, nomeadamente da FEUP e da FEP.
Na pesquisa de Bases de Dados efectuada, procuraram-se palavras-chave como, Modelos
de Negcio, Criao de Modelos de Negcio, Importncia de Modelos de Negcio,
Componentes de um modelo de Negcios, entre outros. Foram, assim, utilizadas
essencialmente fontes de pesquisa primrias.

2.1

Definies de modelos de negcio

Alexander Osterwalder (2002), (cit. in Petrovic, 2001), explica que um modelo de negcio
descreve a lgica do Sistema de Negcio para a criao de valor. De acordo com o mesmo
autor, um modelo de negcio no mais do que a descrio:
Do valor que a empresa tem para oferecer a um ou mais segmentos de clientes;
Da arquitetura envolvente empresa, incluindo rede de parceiros, marketing que
se relacionam entre si e que em conjunto criam e entregam esse valor.
Sugere ainda a adopo de uma definio que enfatiza as seguintes questes, que do ponto
de vista do autor, todos os modelos de negcio devem abordar:

[Inovao do produto] Qual o negcio em que a empresa est integrada? Qual a


inovao de produto e qual a proposta de valor oferecida ao mercado?
[Relao com o cliente] Quem so os clientes Chave? Como feita a entrega de
produtos? Como se consegue construir uma relao forte com eles?
[Gesto da infraestrutura] Como a companhia gere de forma eficiente toda a
infraestrutura envolvente ou assuntos logsticos associados?
[Finanas] Qual o modelo de gerao de lucros? (Transao, subscrio/filiao,
publicidade, comisso, licena)? E o modelo de custos? (custo dos bens vendidos,
despesas operacionais para R&D, vendas e marketing, geral e administrativo)?

Sob a perspectiva de Osterwalder, o modelo de negcio como um elo de ligao entre a


estratgia e o processo de negcio. So duas reas distintas. A estratgia posiciona, define e
formula objectivos para a empresa. Enquanto o processo de negcio demonstra como o
processo funciona e como est implementado.
Casadesus, Ricart, (2007), afirma que Amit e Zott, 2001, so restritos e precisos quanto
definio do que que um modelo de negcio. Amit e Zott analisaram vrias teorias
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adjacentes, incluindo: inovao; anlise de cadeias de valor; capacidades dinmicas


associadas; redes estratgicas; economia de custos transacionais e modelos de negcio
europeus e norte americanos. Destacarem a seguinte definio:
Um modelo de negcio retracta o contedo, a estrutura e a gesto de transaes
designadas para criar valor atravs da explorao das oportunidades de negcio, Amit e
Zott, 2001 citado em Casadesus, Ricart, (2007).
Transao refere-se aos bens e informaes que so trocadas, assim como os recursos e as
capacidades exigidas. Estrutura de transao refere-se s partes que esto envolvidas e que
participam ativamente nessa troca. Finalmente, gesto de transaes, alude a forma de como
essa troca de informao flui, de como esses recursos associados se movimentam e como os
bens so controlados por todas as partes envolvidas.
Para Susan Lambert, (2008), o que est presente em todas as definies de modelos de
negcio o conceito de valor.
1. O que a empresa oferece aos seus clientes em termos de valor e como que esse
valor entregue; podendo ser em produtos, servios ou informao ou a combinao
dos trs.
2. Qual o valor que a empresa consegue em retorno, em termos de rendimentos e em
termos de modelo de preos.
3. Quais as envolventes cadeia de valor: clientes, concorrncia, parceiros,
fornecedores e outras entidades que assistem ou influenciam a prpria empresa.
4. Qual o elemento de criao de valor, que atividades que fazem com que o processo
de adio de valor aumente, ou quais os recursos ou competncias associadas
existentes na empresa para a produo de valor.
Zott, Amit e Massa, (2010), afirmam que de uma forma geral, o conceito de modelo de
negcio j foi apresentado sob diversas formas, nomeadamente sob a forma de declarao
(Stewart e Zhao, 2000), representao (Morris, Schindehutte e Allen, 2005; Shafer, Smith e
Linder, 2005) segundo uma arquitectura (Osterwalder e Pigneur, 2002, Timmers, 1998),
como uma ferramenta conceptual (Osterwalder, 2004) e como um modelo estrutural (Amit
e Zott,2004). Esta falta de consenso prende-se pelo facto de nenhuma das definies
publicadas ter sido completamente aceite pela comunidade empresarial, o que ter
provocado o aparecimento de diversas perspectivas ao longo dos anos, Shafer, Smith e
Linder, (2005).
Na tabela 1 sumarizam-se alguns dos conceitos considerados mais relevantes na literatura
revista.

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Modelo de Negcio da Empresa Stokvis Celix

Autor(es), ano

Definio de Modelo de Negcio

Timmers, 1998

uma arquitetura do produto, do servio e dos fluxos de informao, incluindo uma


descrio dos vrios atores no negcio e quais so os seus papis. Faz ainda a
descrio dos potenciais benefcios para cada um e as respectivas fontes de
rendimentos.

Stewart e Zhao, 2000


(Cit. in Morris et al., 2005)

uma declarao de como a empresa vai ganhar dinheiro e sustentar o seu fluxo de
lucro ao longo do tempo.

Chesbrough e
Rosenbloom, 2002

O modelo de negcio o que liga o potencial tcnico com a realizao do valor


econmico.

Magretta, 2002

Os modelos de negcio so histrias que explicam como as empresas trabalham. Um


bom modelo de negcio responde s velhas questes de Peter Drucker: Quem o
cliente? E qual o valor para o cliente? Isso tambm responde s questes fundamentais
que todos os gestores devem fazer: Como faremos dinheiro com este negcio? Qual
a lgica econmica subjacente que explica como devemos entregar valor aos clientes a
um preo apropriado?

Osterwalder, e Pigneur,
2002

Um modelo de negcio a descrio do valor que a companhia oferece a um ou mais


segmentos de clientes. a arquitetura da empresa e a rede de scios que cria, faz
marketing e entrega este valor atravs do capital de relacionamento, para que um ou
vrios segmentos de clientes possam gerar fontes de receita rentveis e sustentveis.

Osterwalder, 2004

uma ferramenta conceptual que contm um conjunto de elementos relacionados


entre si, em que essas relaes permitem que a empresa expresse a lgica de como
ganha dinheiro. a descrio do valor que a companhia oferece a um ou mais
segmentos de clientes. a arquitetura da empresa e a rede de scios que cria, faz
marketing e entrega este valor atravs do capital de relacionamento, para que um ou
vrios segmentos de clientes possam gerar fontes de receita rentveis e sustentveis.

Amit e Zott, 2004

um modelo estrutural de como a empresa interage e gere os clientes, parceiros e


fornecedores.

Morris et al., 2005

Um modelo de negcio uma representao concisa de como so interrelacionadas


um conjunto de decises nas reas da estratgia de risco, arquitetura e economia.
Esto endereadas para criar vantagem competitiva sustentvel em mercados
definidos. Possui seis componentes fundamentais: proposta de valor, cliente,
processos internos/competncias, posio externa, modelo econmico e factores
pessoais/investidores.

Shafer, Smith e Linder,


2005

a representao de uma empresa subjacente no ncleo da lgica e nas escolhas


estratgicas para a criao e captura de valor dentro da cadeia de valor.

Johnson, Christensen, e
Kagermann, 2009

Um modelo de negcio consiste na interligao de quatro elementos, que em conjunto


criam e entregam valor. Esses elementos so: A proposta de valor, a frmula de
realizao lucro, recursos chave e processos chave.

Teece, 2009

Um modelo de negcio articula a lgica de como a empresa suporta a proposta de


valor para o cliente, em conjunto com uma estrutura de rendimentos e custos vivel.

Osterwalder e Pigneur,
2010

Um modelo de negcio descreve a lgica de como uma organizao cria, proporciona


e obtm valor.

Tabela 1 Conceitos de modelos de negcios identificados na literatura.

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2.2

Componentes de um modelo de negcio

Tal como acontece com o conceito de modelo de negcio, vrios autores divergem quando
tentam definir quais os componentes que devem constituir um modelo de negcio.
Entre 1998 e 2003, Shafer, Smith e Linder, (2005) pesquisaram doze definies de modelos
de negcio publicadas na literatura desse perodo. A pesquisa foi efectuada apenas a
publicaes que os autores consideraram relevantes. O resultado foi a identificao de
quarenta e dois componentes, possveis de serem retratados como fazendo parte da
definio.
A tabela 2 identifica esses componentes e os respectivos artigos considerados.
Para sintetizar resultados e obter dados adicionais, os mesmos autores desenvolveram um
diagrama de afinidade para classificar os componentes de negcio mais vezes citados de
acordo com a tabela 2.
O diagrama (figura 2) identificou quatro grandes categorias:
- Escolhas estratgicas;
- Criao de valor;
- Captura de valor;
- Rede de valor.
Escolhas Estratgicas

Cliente;
Proposta de valor;
Capacidades/ Competncias;
Rendimento/Preos;
Concorrentes;
Oferta;
Estratgia;
Marca;
Diferenciao;
Misso.

Rede de valor

Captura de valor

Criao de valor

Recursos/Posses;
Processos/Atividades.

Fornecedores;
Informao sobre o cliente;
Relao com o cliente;
Fluxos de informao;
Produtos/Servios.

Custo;
Aspectos financeiros;
Lucro.

Figura 2 Componentes de um modelo de negcio segundo Shafer, Smith e Linder 2005.


Fonte: Shafer, Smith e Linder, (2005).
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Tabela 2 - Componentes de um modelo de negcio identificados por Shafer, Smith e Linder, (2005).

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Para Shafer, Smith e Linder, (2005), o modelo de negcio reflete as escolhas estratgicas da
empresa e quando devidamente elaborado, ajuda a articular e a fazer pressupostos
fundamentais sobre os relacionamentos causa-efeito.
A criao e captura de valor reflete duas funes cruciais que todas as empresas devem
considerar, para permanecerem viveis. A criao de valor pode ser apenas devido ao facto
da empresa funcionar de maneira diferente, o que a pode tornar diferenciadora da
concorrncia, ou porque possui competncias essenciais, capacidades e vantagens
posicionais que a diferencie e torne-a eleita aos olhos do cliente. No final, empresas com
fins lucrativos devem fazer dinheiro para conseguirem sobreviver, desta forma, a sua
viabilidade econmica prende-se com o valor que a empresa consegue criar e capturar para
gerar lucro e continuar vivel.
Mas estas duas funes no funcionam de forma autnoma. essencial a existncia de uma
rede que faa a ligao entre a criao e captura de valor, da a existncia da rede de valor
que engloba fornecedores, parceiros, canais de distribuio e alianas que fazem com que a
empresa consiga estender os seus recursos.
Johnson, Christensen e Kagermann, (2009), afirmam que existem quatro componentes
interrelacionados entre si, que em conjunto, criam e entregam valor. O primeiro, e mais
importante de todos a proposta de valor. atravs dela que a empresa consegue ajudar os
clientes a resolver um problema que em determinadas circunstncias necessita de uma
soluo. A segunda a frmula para gerar lucro, ou seja, o princpio de como a empresa
consegue criar valor para si mesma enquanto proporciona valor ao cliente. A terceira so os
recursos chave, que definem tecnologia, produto, recursos humanos, canais de
distribuio, entre outros, que so precisos para entregar o valor proposto ao cliente. Por
ltimo, os processos chave, podero ser desenvolvimento de produto, formao de
colaboradores, produo, vendas, servios, etc.
Na figura 3, encontra-se o esquema elaborado pelos autores, detalhando cada um destes
quatros elementos.

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PROPOSTA DE VALOR
-Pblico-alvo
-Trabalho que deve ser realizado para solucionar um determinado problema ou colmatar uma
necessidade importante do pblico-alvo.
-Oferta da soluo do problema ou preenchimento da necessidade.
Deve subentender-se que a oferta no vendida apenas pela soluo ou necessidade, mas tambm
pela forma como esta chega ao pblico-alvo.

FRMULA PARA GERAR LUCRO

RECURSOS CHAVE
So recursos
necessrios para
entregar a proposta de
valor. Pode incluir:
pessoas, tecnologia,
produtos,
equipamentos, canais,
parcerias, alianas,
marcas, entre outros.

- Fluxos de Rendimento: A questo que se coloca :


Quanto dinheiro pode ser feito? Preo x Volume. O
volume pode ser pensado em termos do tamanho do
mercado, frequncia de compra, vendas auxiliares,
etc.
- Estrutura de custos: Como esto alocados os custos?
Inclui os custos dos principais activos, custos directos
e indirectos e economias de escala.
- Modelo de margem: Quanto cada transaco deve
render para atingir nveis desejveis de lucro.
- Velocidade dos recursos. Com que rapidez os
recursos precisam de ser usados para suportar o
volume
pretendido?
Inclui:
tempo
de
aprovisionamento, stocks, inventrios, etc.

PROCESSOS CHAVE
o que torna a entrega da proposta de valor rentvel,
repetvel e escalvel.
Pode incluir:
-Processos: desenvolvimento de produto, produo,
formao, TI, etc
-Questes regulamentares: requerimento de margem
para investimento, credito, poltica de fornecedores.
-Princpios: oportunidade para investimento, canais de
aproximao ao cliente.

Figura 3 Componentes de um modelo de negcio segundo Johnson, Christensen e Kagermann, (2009).


Fonte: Johnson, Christensen e Kagermann, 2009.

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Afuah e Tucci, (cit. in Osterwald, 2004) explicam que um modelo de negcio deve
responder s seguintes questes:
Qual o valor a oferecer ao cliente?
Quais os clientes a disponibilizar este valor?
Como estabelecer um preo para o valor?
A quem cobrar esse valor?
Que estratgias usar?
Como fornecer o valor?
Como assegurar vantagens sobre a entrega desse valor?
Para estes autores, o modelo de negcio centra-se em torno do valor e tem em conta os
atores contribuintes para a criao do mesmo. Na sua concepo de modelo de negcio,
possvel encontrar a seguinte lista de componentes apresentados na tabela 2.

COMPONENTES
Valor para o cliente
Campo de aco
Preo
Fonte de rendimentos

Rede de atividades
Implementao

Capacidades

Sustentabilidade

QUESTES
Est a oferecer aos seus clientes algo distintivo ou a um preo mais
baixo que a sua concorrncia?
A que clientes se pretende oferecer esse valor e que limite de
produtos e servios engloba esse valor?
Como a empresa estabelece preo ao valor que providencia?
Quem vai pagar, por quanto e quando? Deve definir quais as
margens de acordo com o tipo de mercado em que atua e perceber,
como este funciona.
Quais as atividades que a empresa deve executar para proporcionar
o seu valor e quando o pode fazer? A rede deve explicar como essas
atividades esto interligadas.
Que estrutura organizacional, sistemas e pessoas deve considerar
para que as atividades necessrias funcionem?
Quais so as suas capacidades e que ajustes deve fazer para
colmatar possveis falhas que eventualmente podero surgir? Deve
perceber se as suas capacidades so distintivas da concorrncia e
que estas permitem oferecer valor de melhor forma que a
concorrncia.
O que a torna difcil de ser imitada por outras empresas? Deve
definir como pode continuar a fazer dinheiro e a suportar a
vantagem competitiva.

Tabela 3 Componentes de um modelo de negcio identificados por Afuah e Tuccis, (2003).


Fonte: Alexander Osterwalder, (2004).

Por outro lado, Alt e Zimmermann, (2001) incluem seis componentes como sendo os
elementos constitutivos de um modelo de negcio. Misso, Estrutura, Processos,
Rendimentos, Legislao e Tecnologia so os elementos representados na figura seguinte.

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6
Legislao

Tecnologia

1
Misso

Objectivos, Viso
Proposta de valor

Estrutura

Actores e Gesto
Foco

Processos

Foco no cliente
Coordenao

Rendimentos

Fonte de rendimento
Lgica de Negcio

Questes Legais e
Tecnolgicas
Figura 4 Componentes de um modelo de negcio segundo Rainer Alt, Zimmermann, (2001)
Fonte: Rainer Alt, Zimmermann, (2001).

Os autores consideram:
1) A misso como um dos elementos mais crticos, que proporciona uma viso geral da
empresa, demostrando os objectivos estratgicos e quais as propostas de valor.
2) A estrutura como sendo o elemento que determina o foco de atuao, clientes, produto,
agentes envolvidos e respectivos contributos.
3) Os processos so vistos como o elemento que detalha a misso e a estrutura. Tem como
objectivo demonstrar quais as atividades realizadas na cadeia de valor.
4) Os rendimentos referem-se s fontes de rendimentos e anlise de investimento a curto,
mdio e longo prazo.
5) A legislao, como o prprio nome indica, tem em vista aspectos legais a serem
considerados no modelo de negcio.
6) Tecnologia o elemento que aborda os avanos dos desenvolvimentos tecnolgicos e o
seu importante impacto no modelo de negcio.
Para sintetizar, e semelhana do que foi feito para a definio de modelo de negcio,
apresenta-se na tabela 4, os componentes de um modelo de negcio considerados pelos
diferentes autores pesquisados.

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Autor(es), Ano

Componentes de um modelo de negcio

Kim e Mauborgne, 2000

Rede de valor, cliente, proposta de valor, capacidades, receita/preos, custo e


lucro.
Quatro grandes componentes:
1.

2.

Hamel, 2000

3.

4.

Estratgia central: a essncia de como a empresa escolhe competir.


Consideram-se includos na estratgia central, a misso da empresa, tipo de
produto, mercado de atuao e diferenciao face concorrncia.
Recursos estratgicos: Toda a vantagem competitiva da empresa assenta
num determinado recurso especfico. Recursos estratgicos incluem,
competncias essenciais, pressupostos estratgicos e processos inerentes.
Relao com o cliente: subdivide-se em 4 subelementos.
1.1. Cumprimento dos requisitos e suporte,
1.2. Troca de informao e conhecimento,
1.3. Relaes dinmicas
1.4. Estrutura de preos.
Rede de valor que complementa e aumenta os recursos da empresa.
Elementos da rede de valor incluem: fornecedores, parceiros e coligaes.

Quatro principais componentes:

Dubosson-Torbay,
Osterwalder e Pigneur,
2001

1.
2.
3.

4.

Magretta, 2002

Sthlers 2001,2002
(Cit. in Osterwalder,
2004)

Hedman e Kalling, 2003

Cadeia de valor subdividida pelas atividades relacionadas com a produo de algo


(desenvolvimento, aquisio de matrias-primas, fabrico e processo de
servio/entrega) e pelas atividades associadas venda de algo (descobrir e
conquistar clientes, transacionar uma venda, distribuir o produto ou entregar um
servio).
1.
2.
3.

4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Morris et al., 2005

Inovao do produto: proposta de valor, pblico-alvo e capacidades.


Relao com o cliente: ouvir o cliente, servir o cliente, instituir marca de
confiana.
Gesto da infraestrutura: recursos, atividades, processos e rede de parceiros.
Aspectos financeiros: rendimentos, custos e lucro.

1.
2.
3.
4.
5.

6.

Proposta de valor: Que valor a empresa cria para o cliente


Produto/Servio: O que que a empresa vende?
Arquitetura: Como e de que forma criado esse valor?
Fluxo de Rendimento: Como que a empresa ganha dinheiro?
Clientes
Competitividade
Oferta
Atividades e Organizao
Recursos
Fornecedores
Gesto empresarial
Oferta: Como criar valor?
Caractersticas de mercado: Para quem criar valor?
Capacidade interna: Qual o nvel de competncia?
Estratgia competitiva: Qual a posio competitiva?
Caractersticas econmicas: Como fazer dinheiro?
Caractersticas pessoais: Qual a disponibilidade de tempo e ambio da
empresa?

Tabela 4 Componentes de um modelo de negcio identificados na literatura.


Fonte: Elaborao prpria.
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Osterwalder, 2004 influenciado pela abordagem do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton


(1992), e por literatura de gesto mais generalista, afirma que existem quatro pilares
principais de negcio:
1 Pilar

Oferta

2 Pilar

Clientes

3 Pilar

Infraestrutura

4 Pilar

Viabilidade Financeira
Vendo o
qu?

A quem?

OFERTA

CLIENTES

VIABILIDADE
FINANCEIRA

INFRA ESTRUTURA

Por quanto?

Como ?

Figura 5 Principais pilares de negcio.


Fonte: Elaborao prpria adaptada de Osterwalder, 2004.

O mesmo autor sugere que estes quatro pilares devem expandir-se em nove blocos
constitutivos bsicos, que mostram a lgica de como a empresa tem intenes de ganhar
dinheiro. Os blocos so identificados na tabela 4.
PILAR

BLOCOS

Oferta

Propostas de valor
Segmentos de clientes
Canais
Relaes com os clientes
Atividades chave
Recursos chave
Parcerias chave
Estrutura de custos
Fluxos de rendimento

Clientes

Infraestrutura
Viabilidade
financeira

Tabela 5 Os nove blocos de um modelo de negcios.


Fonte: Elaborao prpria adaptada de Osterwalder (2004).
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No entanto, com o objectivo de desenvolverem uma linguagem partilhada na rea de


modelos de negcio, Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram uma representao
denominada: tela de um modelo de negcio, ilustrada nas figuras 6. A partir desta
representao, os autores acreditam que um modelo de negcio pode ser descrito atravs de
uma tela (figura 7) que consideram intuitiva, simples, de fcil compreenso e que permite
perceber qual o modelo de negcio, sem descurar a complexidade de como a empresa
funciona.

Figura 6 Representao do modelo de negcio.


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

Figura 7 A tela do modelo de negcio.


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

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Para melhor perceber como funciona a tela, a tabela seguinte descreve de forma sucinta,
qual a caracterizao de cada bloco constitutivo e quais as questes relacionadas que se deve
ter em apreciao aquando da elaborao da mesma.

Tabela 6 Descrio dos nove blocos constitutivos da tela do modelo de negcio.


Fonte: Elaborao prpria adaptada de Osterwalder e Pigneur (2010).
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Visivelmente que os conceitos apresentados nos pontos 2.1 (definies de um modelo de


negcio) e 2.2 (Componentes de um modelo de negcio) podem ajudar qualquer executivo a
avaliar o seu modelo de negcio, contribuindo para uma anlise sustentada. Porm, torna-se
necessrio salvaguardar que, o excesso de opinies de diversos autores, e diferentes pontos
de vista, podem impor preconceitos e ofuscar o esprito crtico na elaborao de modelos de
negcio.

2.3 Relao entre modelo de negcio, estratgia, modelo de processo e plano de


negcio

Apesar da notria divergncia na definio de um modelo de negcio e dos seus


componentes, vrios autores so coerentes quando mencionam o que um modelo de negcio
no . Por esse motivo, considerou-se relevante distinguir o termo de outros conceitos
usados na gesto e assim precaver possveis mal entendidos que possam deturpar o
conhecimento do que um modelo de negcio e do que se trata.
Um modelo de negcio no uma estratgia.
Um modelo de negcio pode incluir uma estratgia (Hamel, 2000), pode refletir a estratgia
da empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009), pode ser usado para analisar e comunicar
escolhas estratgicas (Shafer, Smith e Linder, 2005), mas no estratgia.
A analogia pode correr o risco de ser considerada despropositada, mas se ilustrativamente,
pensarmos numa empresa como uma mquina, talvez a analogia se torne til se
considerarmos que o desenvolvimento da mquina a estratgia, enquanto a mquina em si,
o modelo de negcio.
Um modelo de negcio no um modelo de processo.
Um modelo de processo descreve exatamente como so efectuadas as atividades de criao
de valor, a sequncia de atividades e o detalhe dos fluxos de trabalho, enquanto o modelo de
negcio refere o que oferecido de quem para quem (Gordjin, et al., 2000), e em termos
genricos de como criado e ofertado. O modelo de negcio mais abstracto que um
modelo de processo.
Um modelo de negcio no um plano de negcios.
Um plano de negcio a escrita sumria da proposta de valor do empreendedor, dos
detalhes financeiros associados, das suas oportunidades de marketing e estratgias,
habilidades e tcticas de gesto. O modelo de negcio mais abstracto que um plano de
negcios (Morris, 2005).
Um bom ponto de partida para desenvolver um plano de negcio consiste em definir qual o
modelo de negcio da empresa e s depois, a sim, detalhar o plano de negcio.
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2.4

Prticas na elaborao de um modelo de negcio

Segundo Osterwalder e Pigneur, (2010), cada projeto de desenvolvimento de um modelo de


negcio nico e apresenta os seus prprios desafios e factores crticos de sucesso. Cada
organizao comea de um ponto diferente e tem os seus prprios contextos e objectivos.
Os mesmos autores sugerem 6 prticas para a elaborao de um modelo de negcio:

2.4.1

ptica do cliente

A 1 Prtica refere-se ao desenvolvimento do modelo de negcio segundo a ptica do


cliente.
A perspectiva do cliente o processo orientador para todo o processo de construo do
modelo de negcio. Para isso, os autores sugerem a criao de um mapa da empatia, que
consiste em tentar descrever o que o cliente:
V (em termos de mercado e ambiente),
Ouve (das pessoas que o rodeiam e influenciam),
Pensa e sente (sobre as suas preocupaes e aspiraes),
Diz e Faz (no seu comportamento com os outros),
Sente (medos e frustraes),
Ganha (em termos de desejos/necessidades ou obstculos).
Perceber o perfil do cliente guiar o processo de desenvolvimento de propostas de valor
melhores, de meios mais convenientes de chegar at ele, e de relaes mais apropriadas. Em
ltima anlise, isso permite perceber melhor, o que que o cliente est verdadeiramente
disposto a comprar.

2.4.2

Gerao de novas ideias

A Segunda Prtica refere-se elaborao do modelo de negcio atravs da gerao de novas


ideias.
Esta concepo deve ser um processo criativo, para que seja gerado um grande nmero de
ideias e isolar as melhores. Para isso, necessria uma equipa diversificada para a execuo
de um brainstorming. Pode-se focar em dois pontos de partida. O primeiro, o chamado
epicentro da inovao, surge da necessidade de modificao do modelo de negcio, o
segundo, so as chamadas perguntas: E se?

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2.4.3

Pensamento visual

A Terceira Prtica apela ao pensamento visual.


Por pensamento visual entendem-se ferramentas como desenhos, esquemas, diagramas e
notas post-it TM que ajudam a construir e discutir o modelo de negcio. De facto, ao
representar um modelo de negcio, estamos a transformar os seus pressupostos tcticos em
informao explcita pela visualizao do modelo. Isso torna-o tangvel e permite discusses
mais claras.

2.4.4

Prototipagem

A Quarta Prtica indica que o modelo de negcio deve ser testado atravs da prototipagem.
Um prottipo uma ferramenta de pensamento que ajuda a explorar diversos caminhos
pelos quais o modelo de negcio pode seguir. O que significaria para o meu modelo de
negcio se acrescentasse outro segmento de cliente? Que consequncias sofreria por
remover um recurso caro? Fazer e manipular um prottipo de modelo de negcio fora a
encarar questes de estrutura, de relaes e de lgica de formas que no esto disponveis
com os meros pensamentos e discusses.
A interao com prottipos produz ideias com muito mais facilidade do que a discusso.

2.4.5

Apresentao do modelo como uma histria

A Quinta Prtica recomenda a apresentao do modelo de negcio como sendo a


apresentao de uma histria.
Uma boa histria uma forma apelativa de esboar uma ideia geral, cativar investidores e
atrair colaboradores. O objectivo de contar uma histria introduzir o modelo de negcio de
uma forma apelativa e tangvel.

2.4.6

Cenrios

A 6 Prtica sugere que o modelo de negcio deve ser guiado por cenrios.
Os cenrios podem ser teis para guiar o desenvolvimento do modelo de negcio, isto
porque, tornam o desenvolvimento especfico e detalhado. Podem-se considerar 2 tipos de
cenrios. O primeiro descreve os vrios contextos de clientes (1 prtica), o segundo,
descreve ambientes futuros nos quais o modelo de negcio poder concorrer.

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Foram efectuadas diversas pesquisas na literatura, para encontrar outros autores, com outras
perspectivas sobre as prticas envolventes no desenvolvimento de um modelo de negcio.
Contudo, no foi encontrada outra literatura que mencionasse diferentes pontos de vista. No
entanto, notrio, que as prticas sugeridas pelos autores so assentes em metodologias de
desenvolvimento conjugadas com tcnicas de pensamento criativo. A avaliao do modelo
de negcio feita atravs de um teste de prototipagem e validao da sua lgica pela histria
que conta, culminando com a avaliao a longo prazo pela anlise dos cenrios. No entanto,
esta metodologia levanta duas questes: se o modelo resultante de mais fcil percepo e
empatia com o cliente, e a forma como se adapta a alteraes da envolvente no tempos
futuros. No entanto, considera-se que o uso destas prticas no so sinnimo de
obrigatoriedade para desenvolver um modelo de negcio e tal afirmado pelos autores
quando apontam que, cada projeto de desenvolvimento de um modelo de negcio nico e
cada organizao tem os seus prprios contextos e objectivos.

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3.

CASO PRTICO DA STOKVIS CELIX

Antes de se iniciar a abordagem ao modelo de negcio da empresa, torna-se crucial


apresent-la, dando a conhecer alguns dados relevantes para consideraes posteriores.

3.1

Apresentao histrica

A 28 de Maio de 1998, Jos Gonzalez Raton e Augusto Manuel Lucas de Miranda


constituram entre si uma sociedade comercial por quotas denominada Braxicel
Transformadora de Espumas Tcnicas Lda. A sociedade constituda em Braga, tinha como
objectivo a transformao e comrcio de espumas tcnicas, feltros e auto adesivos.
A 21 de Novembro de 2000, Jos Raton cede a sua quota sociedade Flexicel S.A.. Nesta
mesma data, h um reforo do capital e ainda uma redenominao do mesmo. A sociedade
Flexicel, S.A. fica com 66,66% e o scio Augusto Miranda com a restante quota.
A 21 de Maro de 2001, ocorre novo aumento de capital.
No mesmo ano, a Celix Lda., obtm a certificao no mbito da qualidade segundo o
referencial normativo EN ISO NP 9001:2000.
A 4 de Novembro de 2003, a sede da empresa muda-se para o Parque Industrial da Sequeira,
no concelho de Braga, onde se tem expandido e onde permanece ainda hoje em instalaes
modernas e amplas. aqui que se desenrola todo o processo produtivo e onde se localiza o
laboratrio, departamento de engenharia e desenvolvimento, rea financeira, rea
administrativa e o armazenamento de matrias-primas e produtos acabados. A empresa tem
ainda armazns avanados de produtos acabados em centros de logstica no exterior,
designadamente em Espanha e Frana.
Em Maio de 2005, a empresa obtm a certificao para a qualidade pela norma ISO TS
16949:2002, norma especfica do sector automvel.
Em Outubro de 2005, o Grupo Holands Stokvis Tapes adquire a totalidade do capital
social.
Em Dezembro de 2007, em funo da sua integrao no Grupo Stokvis Tapes, a empresa
altera a sua designao social para Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Lda., designao que
se mantm atualmente.
Em Maio de 2008, continuando na senda de uma empresa cada vez mais global, o Grupo
Stokvis, adquirido pelo conglomerado norte-americano ITW (Illinois Tools Works).
Em todo o trabalho, a partir deste momento a empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal
Lda. ser referenciada apenas por Stokvis Celix.
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3.2

Descrio sumria dos grupos ITW e Stokvis Tapes

3.2.1

ITW (Illinois Tools Works)

Com quase 100 anos, a ITW um fabricante global diversificado, de tecnologia industrial
avanada, especializado em projetar sistemas de consumo de valor acrescentado e
equipamentos especiais. A empresa concentra-se no crescimento rentvel e em fortes
retornos provenientes de plataformas filiais espalhadas pelo mundo, com presena
significativa em pases desenvolvidos, assim como em mercados emergentes.
Possui 825 unidades localizadas em 52 pases, empregando aproximadamente 60.000
colaboradores.
Integra as seguintes divises:
- Embalagens industriais,
- Sistemas de energia e Electrnica,
- Transporte (produtos relacionados com),
- Construo civil (produtos relacionados com),
- Equipamentos para industria alimentar,
- Superfcies decorativas,
- Polmeros e Fluidos,
- Outros negcios.
Encontra-se na posio nmero 149 da lista da Fortune 500 e em nmero 372 da Global
2000 da Forbes. Pesquisa efectuada a 26 de Setembro de 2012 nos respectivos websites da
Fortunes e da Forbes.

3.2.2

Stokvis Tapes

O Grupo Holands Stokvis Tapes, com mais de 50 anos de experincia na indstria de


adesivos, conseguiu construir uma forte reputao no desenvolvimento de solues
exigentes de isolamento, proteo, vedao, blindagem e aplicaes para embalamento.
lder especialista em fitas adesivas com 25 unidades de produo espalhadas pelo mundo.
Integra os seguintes segmentos de mercados:
- Indstria aeroespacial,
- Indstria automvel,
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- Construo Civil,
- Indstria Electrnica,
- Indstria Mdica,
- Indstria Metalrgica,
- Indstria do Papel,
- Indstria de plsticos,
- Indstria das Telecomunicaes,
- Retalhistas.
O Grupo Stokvis Tapes detido a 100% pela diviso Sistemas de Energia e Electrnica da
ITW.
A combinao da ITW com a Stokvis Tapes cria uma plataforma global nica na produo
de fitas e espumas e o grupo encontra-se na vanguarda do desenvolvimento de solues
inovadoras na indstria de fitas. A presena internacional permite Stokvis Tapes oferecer
aos seus clientes uma combinao perfeita de presena no local e experincia internacional.

3.3

Caracterizao da Empresa Stokvis Celix

A Stokvis Celix tem como atividade bsica, a transformao de plsticos e borrachas


celulares espumadas, geralmente de natureza flexvel, susceptveis de incorporar adesivos e
de serem fornecidos em mltiplos formatos, para uma variedade de aplicaes, adaptadas s
exigncias dos clientes.
Integra duas fbricas de produo prpria: a Celix Lda., situada em Braga/Portugal, e a
Celix, S.A. localizada em Barcelona/Espanha. No entanto, esta ltima foi desativada da sua
atividade industrial, pelo que a produo dos artigos passou a ser realizada inteiramente pela
Stokvis Celix Portugal, passando a Celix S.A. a ser uma plataforma logstica para
abastecimento do mercado espanhol.
Viso: Ser uma empresa de referncia da ITW, sendo os preferidos dos nossos clientes.
Misso: Ter os melhores produtos, mantendo os nossos clientes satisfeitos e uma relao
sustentada com o ambiente, atravs de um melhoria constantes dos nossos produtos,
processos e das competncias do nosso capital humano. O compromisso com os objectivos e
o trabalho de esquipa so dois comportamentos fundamentais para o sucesso. Conhecer os
nossos acionistas, ouvir os nossos clientes, caracterizar os nossos concorrentes e ajudar os
nossos fornecedores a aumentar as suas performances so as bases para as nossas decises.
A motivao dever-se- centrar na satisfao que sentimos em desenvolver os nossos
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colegas. Assim, todos ns somos importantes como potenciais contribuidores para o


sucesso.
Valores: Trabalho em equipa Aprender juntos, Foco no cliente, Inovao e criatividade,
Liderana, Honestidade e Integridade, Interesse pelas pessoas, Compromisso e Paixo.

3.3.1

Produtos

A atividade da Stokvis Celix consiste na transformao e comrcio de espumas tcnicas,


filtros e outros derivados, donde resulta uma gama alargada de produtos, com aplicao no
sector automvel, construo civil, papel, sade e energias renovveis.
As aplicaes tpicas dos produtos encontram-se em revestimentos de cablagens, nas juntas
de retrovisores, molduras e manetes, isolantes para painis de portas, painis frontais e
motor, espumas de revestimento para bancos e tabliers, juntas antip de climatizadores,
peas de proteo em transporte e embalagem e selantes de moldes para injeo de plsticos.

3.3.2

Investigao e Desenvolvimento (I&D)

A Stokvis Celix tem uma equipa de desenvolvimento tcnico qualificada, especializada no


desenvolvimento de solues originais e adequadas a cada especificao tcnica.
Possui experincia e conhecimentos em materiais e programas de desenho assistido por
computador, podendo proporcionar desenhos em formato 2D e 3D.
A validao do produto feita em laboratrio prprio, onde so garantidos o cumprimento
dos requisitos iniciais do produto. O teste final efectuado junto do cliente, onde mais uma
vez, so confirmados os requisitos de desenvolvimento e as condies de atuao.

3.3.3

Tecnologia

A empresa possui um leque de equipamentos produtivos modernos compostos por: Mquina de adesivar, Mquinas semiautomticas e automticas de corte de fitas, Prensas
pneumticas, mecnicas e hidrulicas, automticas, semiautomticas com e sem
alimentadores.
Os produtos resultantes do processo de transformao so peas cortadas, rolos ou multirolos e fitas (adesivas ou no adesivas).

3.3.4

Sistema de Qualidade

A qualidade dos produtos e processos fundamental para as empresas do grupo. Para isso,
contam com uma equipa qualificada nos departamentos da Qualidade, Engenharia e I&D. A
empresa dispe tambm de um completo laboratrio de ensaios que cumpre a norma NP
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EN-ISO/IEC17025 (Norma Portuguesa para requisitos gerais de competncia para


laboratrios de ensaio e calibrao), onde so diariamente realizados ensaios de materiais de
acordo com os pedidos dos clientes e tambm para verificar o cumprimento da qualidade
dos fornecedores.
Os ensaios de maior complexidade so realizados em estreita colaborao com os mais
especializados laboratrios oficiais externos.
Cada necessidade do cliente tratada como um projeto independente, colaborando em todo
o momento com os responsveis de rea nas fases de especificao, desenvolvimento,
amostras, homologao, pr srie e produo. A certificao para a qualidade, segundo a
norma ISO TS 16949:2002 (Norma de gesto da qualidade para a industria automvel)
garante e complementa a eficincia do processo produtivo conferindo aos produtos, elevados
padres de qualidade.

3.3.5

Estrutura Organizacional

Em Dezembro de 2011, a empresa dispunha de uma equipa constituda por 60 pessoas


distribudas pelas seguintes reas funcionais.

Departamento
Administrao
Anlise Financeira
Qualidade
Engenharia
Informtica
Comercial
Logstica
Produo
Manuteno
Compras

N de Pessoas
2
1
5
3
1
3
5
40
2
5

Tabela 7 Distribuio de Colaboradores por Departamento.

Os nveis de qualificao dos colaboradores so adequados s funes desempenhadas.


Assim, a rea produtiva, aprovisionamento e outros, os nveis de escolaridades so
naturalmente mais baixos. Contudo, pode-se destacar que cerca de 20% dos funcionrios
possuem um nvel de qualificao superior.
A Stokvis Celix conta com uma equipa de colaboradores muito jovem, sendo que
aproximadamente 2/3 desses colaboradores tm idades inferiores a 35 anos.

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55%
37%

0%
<=20

5%
]21;25]

3%
]26;35]

]36;55[

>=56

Grfico 1 Estrutura etria dos colaboradores (Dez. 11).

Para melhor acompanhamento das necessidades dos clientes e rpida resposta a solicitao
dos mesmos, a empresa tem atualmente 2 comerciais externos em Espanha, 1 em Itlia, 2 em
Frana e 1 na Inglaterra.
formada por uma hierarquia horizontal.

3.3.6

Fornecedores

Os fornecedores de Matria Prima so primordialmente oriundos do mercado externo. O


principal obstculo com que a empresa se depara a falta de fornecedores alternativos de
matrias. Uma vez que os produtos so compostos de petrleo, as crescentes alteraes no
custo desta substncia influenciam os preos. Naturalmente, se o custo do petrleo se tornar
demasiado elevado, a margem de lucros da Stokvis Celix, diminui.

3.3.7

Matrias-primas e Subsidirias

A base de produtos da Stokvis Celix so plsticos tcnicos espumados, materiais compostos


por plstico e gs, com uma massa de grande tamanho mas muito leve. Tambm so
utlizadas outras famlias de materiais no espumados, no entanto, estes so transformveis
mediante os processos produtivos da empresa.
So ainda utilizados adesivos nas suas diversas variantes, que podem constituir o
complemento ideal para cumprir a necessidade especfica do produto, para facilitar a
aplicao dos materiais, ou para elaborar produtos mais complexos.
A Stokvis Celix possui um stock permanente da maioria dos materiais, o qual permite
oferecer uma resposta eficiente s necessidades do cliente a capacidade de armazenagem
atinge cerca de 2 meses de produo, o que permite atingir um prazo mdio de entrega das
encomendas de apensas 2 semanas. Este reduzido prazo de entrega um dos factores de
competitividade da empresa. Por outro lado, a empresa permanece em constante alerta ao
desenvolvimento de novas solues no mundo das espumas, tanto a nvel de materiais como
de aplicaes.
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O nvel de stocks influenciado pelas quantidades mnimas de encomendas impostas pelo


prprio mercado que na sua essncia, esto diretamente relacionadas com os processos
tecnolgicos usados. Por outro lado, conseguido a minimizao do impacto financeiro dos
stocks atravs da utilizao dessas matrias-primas em mais do que uma empresa do grupo
(central de compras do grupo).
O principal mercado de importao o Europeu, que representa 57% das compras totais.

20%

23%

Portugal
EU
Resto do Mundo
57%

Grfico 2 Mercados de Importao de matrias primas.

Apenas 23% das matrias primas utilizadas pela Stokvis Celix so adquiridas no mercado
interno. O valor referente ao Resto do Mundo corresponde quase na sua totalidade a
compras de adesivo.

3.3.8

Mercados de Atuao

No incio da atividade, os produtos da Stokvis Celix destinavam-se essencialmente para o


mercado interno, mas esta situao alterou-se. Em 2010, as vendas para o Mercado
Comunitrio superaram mais do que trs vezes as vendas para o Mercado Nacional.
Mercados mais significativos:
Mercado Nacional 24% Vendas Totais
Mercado de Espanha 36% Vendas Totais
Mercado de Frana 36% Vendas Totais
A empresa exporta ainda para a Alemanha, Reino Unido, Argentina, Blgica, Turquia e
frica do Sul.

3.3.9

Poltica de Preo

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Os preos dos produtos so ajustados de acordo com a evoluo do mercado e por vezes
negociados com os clientes tendo em considerao a natureza dos produtos.
A empresa apresenta a vantagem de estar integrada num grupo de maior dimenso, o que
potencia a sua capacidade de negociao junto de fornecedores, possibilitando boas
condies negociais de matria prima (quer atravs de acesso a matrias-primas, quer em
termos de condies, quantidades e condies de venda.
Embora o preo das principais matrias primas seja estabelecido anualmente, este
dependente da evoluo do petrleo. As constantes subidas de preo do petrleo, tm
provocado um aumento generalizado no preo das matrias primas que a empresa
consome. O que se tem revelado um factor de ameaa rentabilidade da empresa, pois nem
sempre possvel repercutir no cliente esses aumentos.

3.4

Metodologia de Investigao

Como referido no captulo 1, o objectivo deste estudo consiste em caracterizar o modelo de


negcio da Stokvis Celix.
Tendo como base a literatura revista, optou-se por fazer a caracterizao atravs da tela
proposta por Osterwalder e Pigneur, 2010 (Fig. 7) composta por 9 blocos constitutivos. Esta
escolha baseia-se no facto deste conceito ser de fcil utilizao, (no simplificando em
excesso as complexidades de como a empresa funciona) e por possuir, segundo os autores,
resultados comprovados em organizaes como a Deloitte, IBM, e Ericsson.
Os autores sugerem uma metodologia de desenho do modelo de negcio baseado num
processo de brainstorming, discusso, e consolidao de resultados. Este processo encontrase descrito no ponto 2.4 deste documento.
Outras das razes por ter sido usada a tela, baseia-se no facto da empresa recorrer de forma
indireta e pouco estruturada, aos pontos 2.4.1 e 2.4.2 das prticas de elaborao de um
modelo de negcio.
Embora a metodologia proposta pelos autores seja bastante criativa e contenha
procedimentos que interpelam vrias perspectivas, uma metodologia morosa de aplicar
num contexto empresarial j existente. Para recorrer a esta metodologia seria necessrio dar
formao prvia aos colaboradores e isso obrigaria a tempo necessrio para que essa
formao pudesse ocorrer em simultneo com todos os elementos da equipa. Seria um
procedimento que ocuparia vrias horas que so tidas como preciosas quando se trabalha
maioritariamente para a indstria automvel.
De forma a agilizar o processo, optou-se por selecionar um mtodo mais expedito em
conjunto com a administrao. Aps constituio da equipa, optou-se por entrevistas
individuais a cada elemento e recorreu-se a documentao confidencial da empresa.
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As entrevistas tiveram um carcter semiestruturado, combinando-se uma maioria de


perguntas fechadas com algumas perguntas abertas. A conduo das entrevistas ficou a cabo
do investigador que assumiu um papel determinante na conduo das mesmas.
Os objectivos principais foram (1) compreender, baseado na experincia do entrevistado, as
suas opinies e (2) colmatar informaes que sendo relevantes para a investigao, no
poderiam ser recolhidas de outra forma.
As entrevistas foram realizadas presencialmente nas instalaes da empresa e foram
construdas para durar entre 45 minutos a 60 minutos, sendo este limite mximo
ultrapassado em todas as entrevistas, devido ao interesse demonstrado pelos entrevistados.
Os resultados destas entrevistas sero apresentados atravs da tela considerada. O guio da
entrevista foi constitudo por 23 perguntas, baseadas nas questes centrais deste estudo,
divididas de acordo com os blocos constitutivos da tela.
BLOCO
Segmento de Clientes
Proposta de valor

PERGUNTAS
P1 P2
P3 P5

Canais
Relaes com os clientes
Fluxos de Rendimentos
Recursos Chave
Atividades Chave

P6 P8
P9 P11
P12 P13
P14 P15
P16 P17

Parcerias Chave

P18 P21

Estrutura de Custos

P22 P23

Tabela 8 Diviso de perguntas de acordo com blocos constitutivos.

Apresenta-se a transcrio completa do guio utilizado em todas as entrevistas.


1. Quem so os vossos segmentos de clientes?
2. Na sua opinio, quem so os clientes mais importantes para a empresa?
3. De entre os problemas dos vossos clientes, qual o problema que a Stokvis Celix
est a ajudar a resolver?
4. Na sua opinio, que valor que a empresa entrega ao cliente?
5. Tendo em conta que a proposta de valor de uma empresa, descreve o conjunto de
produtos e servios que criam valor para um determinado segmento de cliente,
consegue dizer-me apenas numa frase, qual a proposta de valor da Stokvis Celix?
6. Atravs de que canais comunicam com os clientes? So os que funcionam melhor?
So os mais eficientes em termos de custos?
7. Em termos de canais de vendas, quais so os canais usados? So os eleitos do ponto
de vista dos clientes? So eficientes em termos de custos e influncia da proposta de
valor?
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8. Como que integram os canais de distribuio com as rotinas dos clientes? Usam os
canais preferidos dos clientes?
9. Que tipo de relao a Stokvis Celix estabelece com os vrios segmentos de clientes?
10. o tipo de relao que os vossos clientes esperariam que estabelecessem?
11. Como que essa relao se integra com o funcionamento da empresa?
12. Na sua opinio, por quanto que os clientes esto dispostos a pagar? Quanto
pagariam na concorrncia?
13. Como que os clientes esto a pagar neste momento? o mtodo preferido deles?
14. Considera os recursos existentes na empresa suficientes? (Em termos de canais de
distribuio, financeiros, intelectuais, relao com cliente, instalaes, mquinas,
veculos, tecnologia de informao, entre outros)
15. Quais os recursos que considera como sendo os recursos chave?
16. Em termos de produo e engenharia, quais so as atividades chave que identifica?
17. E em termos de distribuio e relao com os clientes?
18. A Stokvis Celix possui uma rede de parceiros? Se sim, quem so?
19. Quem so os fornecedores chave?
20. Existe alguma aliana estratgica entre comprador/fornecedor para garantir
fornecimentos?
21. A Stokvis Celix possui alguma aliana estratgica com concorrentes?
22. Na sua opinio, quais so os custos mais importantes que a Stokvis Celix tem de
suportar?
23. Consegue identificar os recursos e atividades chave mais dispendiosos para a
empresa?

3.5

Amostragem

Foram entrevistados os 12 Diretores (incluindo o Diretor Geral) da Empresa, que atendendo


organograma plano corresponde ao core de gesto estratgica da empresa.
A participao dos entrevistados foi fcil e a sua postura interessada. Os perfis apresentados
foram os seguintes:
Sexo
Idade
Departamento
Sexo
Idade
Departamento

E01
M
36-55
Comercial
E07
M
36-55
Informtica

E02
M
36-55
Comercial
E08
M
36-55
Logstica

E03
M
26-35
Comercial
E09
M
26-35
Engenharia

E04
F
26-35
Qualidade
E10
M
36-55
Compras

E05
F
36-55
Produo
E11
M
36-55
Compras

E06
M
36-55
Administ.
E12
M
26-35
A.Financ.

Tabela 9 Caracterizao dos Entrevistados.

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3.6

Apresentao de resultados

Dada a coerncia das respostas obtidas, no sero apresentados resultados individuais de


cada entrevistado. Sero sim, tratados como um conjunto global de respostas. Na tabela 9
apresentam-se os 9 blocos constitutivos, caracterizados com os referentes resultados obtidos.
BLOCOS

Segmento de
Clientes

Proposta de
valor

Canais
Relaes com
os clientes
Fluxos de
Rendimentos

Recursos
Chave

Atividades
Chave

Parcerias
Chave

Estrutura de
Custos

RESULTADOS
Indstria Automvel (aprox.70%)
Paper and Graphics (aprox.5%)
Construo Civil (aprox.20%)
Outros (aprox.5%)
Energias Renovveis (Em desenvolvimento)
Sade (Em desenvolvimento)
Desenvolvimento de solues personalizadas
Desenvolvimento 2D e 3D
Solues chave-na-mo
Rapidez na entrega de solues
para vedaes, colagens,
Adaptao ao cliente
eliminao/proteo contra
Cumprimento das especificaes tcnicas
rudo e temperatura.
Matrias-primas exclusivas para requisitos
particulares
Transformao de
Alteraes na definio do produto (aps
espumas tcnicas, filtros e
validao) sem custos adicionais
outros derivados
Rapidez na cadeia de distribuio
Servio ps venda dedicado
Fora de Vendas Direta (Canal de Venda)
Comunicao Presencial (Canal de Comunicao)
Plataformas de distribuio (Canal de Distribuio)
Relao estreita com cliente
Assistncia pessoal dedicada
Venda de produtos
Pessoas com conhecimento e experincia em desenvolvimento de produto,
gesto empresarial, comercial, gesto de produo, qualidade e sistemas
informticos
Rede de Distribuio
Propriedade Intelectual
Equipamento produtivo
Instalaes fabris (rea para pequenas sries + rea para grandes sries)
Financeiros (Pertence a 2 grandes grupos: Stokvis Tapes e ITW)
Tecnologias de Informao de topo
Transformao de espumas tcnicas, filtros e outros derivados
Encontro de solues medida do cliente
Fornecedores
Universidades
Aliana estratgica com fornecedor/concorrente Japons
Algumas OEMs
1 Cliente TIER1
Matria-prima
Marketing e Vendas
I&D
Mo-de-Obra
Manuteno
Logstica
Tabela 10 Resultados da Entrevista.

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Complementar informao apresentada no ponto 3.6 e de forma a permitir uma melhor


interpretao e compreenso dos resultados apresentados na tabela 10, importante
acrescentar que:
i.

ii.

iii.
iv.

v.

vi.

vii.

viii.

A Stokvis Celix produz espumas tcnicas para o sector automvel e est portanto
orientada para um mercado altamente dinmico que exige um servio especializado e
diferenciado;
Atualmente, a Stokvis Celix lder do mercado portugus, existindo apenas outras
pequenas empresas em Portugal. No entanto, as barreiras entrada de novas
empresas so diminutas por um lado, no existem economias de escala e por outro
lado, os equipamentos utilizados so de fcil acesso, sendo o processo produtivo
pouco complexo. Deste modo, a principal concorrncia que a empresa enfrenta,
estrangeira, nomeadamente de empresas espanholas e francesas. Nestes mercados
destaca-se uma empresa francesa sediada em Barcelona, entre outros concorrentes
nacionais e estrangeiros identificados, considerados menos relevantes, embora no
sendo desprezados.
Dispe de uma sade financeira bastante slida que lhe permite negociar com os
fornecedores descontos financeiros bastante significativos
A capacidade de armazenamento ronda os 2 meses de produo, o que resulta num
risco de ruptura de stocks mnimo. A existncia de centros de logstica em Frana e
Espanha permite complementar os stocks de produto acabado existentes nas
instalaes de Braga, diminuindo o prazo de entrega para cerca de 3 semanas
A nvel comercial e marketing, a empresa apresenta a vantagem de se integrar num
grupo internacional de dimenso significativa ITW (Illinois Tool Works), o que
potencia a sua capacidade de negociao. Existe ainda uma estrutura comercial
nacional constituda por 3 colaboradores que representam o cliente dentro da
empresa, interagindo com a produo atravs da Diretora de Produo. Para
complementar, a empresa conta ainda com comerciais internacionais em Itlia,
Espanha, Frana e Inglaterra. Toda a estrutura comercial tem como principal misso,
a satisfao total do cliente.
A relao qualidade/preo dos produtos Stokvis Celix, aliada ao reduzido prazo de
entrega das encomendas, um dos principais vectores de promoo da imagem da
empresa
A boa capacidade de elaborao de solues medida das necessidades dos seus
clientes e optimizao de solues um dos factores de sucesso da empresa,
possibilitada pelo desenvolvimento de atividades de I&D com base na conjugao
dos esforos das reas de engenharia, da informtica e da qualidade. A parceria com
instituies universitrias, nomeadamente a Universidade do Minho, proporciona a
colocao da empresa na linha da frente da investigao
A nvel de qualidade, a Stokvis Celix certificada pela ISO TS 16949:2002. Dispe
de um laboratrio onde realiza os necessrios ensaios de materiais de modo a
garantir a excelncia da qualidade dos produtos transformados. O nvel de satisfao
dos clientes considerado significativamente elevado.

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ix.

3.6.1

Em termos de recursos humanos, os trabalhadores so altamente motivados e


dedicados empresa, sendo este capital humano o factor com maior contribuio
para a competitividade, o que reflete no facto de ser uma unidade bastante produtiva.
As qualificaes dos colaboradores esto adequadas s funes desempenhadas,
sendo que 20% possui um nvel de qualificao superior.

Aplicao da tela de negcio

Figura 8 Aplicao da Tela de Negcio ao Caso Prtico.


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3.7

Discusso dos Resultados

Como Sun Tzu menciona no seu livro A Arte da Guerra, 1963:


Devemos conhecer o inimigo e conhecermo-nos a ns mesmos; em cem batalhas nunca
estaremos em perigo. Quando somos desconhecedores do inimigo mas nos conhecemos a
ns mesmos, as nossas hipteses de vencer ou perder so iguais. Se somos desconhecedores
do nosso inimigo e de ns prprios, estaremos certamente em perigo em todas as batalhas.
A discusso dos resultados envolver 2 anlises:
1) Avaliao (interna) do modelo de negcio [Tpico 3.7.1].
2) A anlise do meio envolvente ao modelo de negcio [Tpico 3.7.2].
No objectivo desta discusso a apresentao de novos modelos de negcio tendo em
conta as anlises anteriores. objectivo sim, aproveitar as potencialidades do modelo de
negcio atual para prever possveis mudanas que podero ocorrer considerando aspectos
futuros.

3.7.1

Anlise do ambiente interno ao modelo de negcio

A anlise do ambiente interno ser efectuada atravs da identificao dos factores de


competitividade, da avaliao da matriz de competitividade e da anlise SWOC da empresa.
3.7.1.1

Factores de competitividade detectados

Atravs da anlise de cada um dos blocos da figura 8, possvel detectar as seguintes


vantagens competitivas:
1. A integrao da empresa em 2 grandes grupos internacionais dota a empresa de uma
capacidade de negociao e de promoo extraordinrias; [R-C]
2. Capacidade de elaborao de solues em tempo til e medida das necessidades
dos seus clientes, possibilitada pelo seu capital humano e pelo desenvolvimento de
atividades de I&D; [PV]; [R-C]; [AC]; [RC]
3. Relao qualidade/preo dos produtos da Stokvis Celix aliada ao reduzido prazo de
entrega das encomendas um dos principais vectores de promoo da imagem da
empresa; [PV]; [CN];
4. Empresa certificada pela norma DIN EN ISO/TS 16949:2002 (norma exigida no
sector automvel); [SC]; [R-C]
5. Parecerias com cliente; [PC]
6. Existncia de centros logsticos em Frana e Espanha permitem reduzir prazo de
entrega de encomendas; [CN]; [R-C]
7. Acesso a matrias-primas exclusivas; [PC]; [R-C]
8. Alguns produtos inovadores com registo de patente; [R-C]
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A completar a anlise efectuada, torna-se relevante acrescentar outros factores competitivos


que no esto mencionados diretamente na figura 8, mas so relevantes para a empresa,
nomeadamente:
9. Trabalhadores altamente motivados e dedicados empresa, o que reflete no facto de
ser uma unidade fabril bastante produtiva (Liderana eficiente e motivadora);
10. Hierarquia horizontal permitindo respostas mais rpidas (circuito de deciso mais
curto).
3.7.1.2

Matriz de competitividade

De forma a ter uma viso panormica da Stokvis Celix relativamente aos seus concorrentes,
recorreu-se construo de uma matriz de competitividade, que cruza os concorrentes com
os respectivos factores de competitividade da empresa, atravs do recurso a uma mdia
ponderada.
Escala de Classificao considerada para
avaliao da Stokvis Celix e concorrentes:
[x]

10 Seguro

Escala de ponderao atribuda:


[p]
Factores de competitividade
[Ponto 3.7.1.1]
Integrao em grandes
N1
grupos
Elaborao de solues
N2
medida dos clientes

5 A vigiar

0 Em risco!

0 - 100

Ponderao
[p]

Stokvis Celix
[x]

Concorrente #1
[x]

Concorrente #2
[x]

15

6,5

5,5

10

4,5

3,5

4,2

N3

Relao qualidade/Preo

10

4,4

3,5

5,5

N4

ISO/TS 16949:2002

4,5

4,2

4,4

N5

Parcerias

10

4,5

N6

Centros Logsticos

10

5,5

4,5

N7

Meterias primas
exclusivas

10

6,5

4,5

7,2

N8

Patentes

15

N9

Motivao dos
colaboradores

10

5,5

4,5

N10

Tipo de Organizao

4,5

4,5

5,8

4,6

4,2

Mdia Ponderada

Tabela 11 Matriz de Competitividade da Stokvis Celix.


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Pela observao da matriz, possvel identificar os factores competitivos mais importantes


que a Stokvis Celix possui face aos seus principais concorrentes. De notar que o factor que
mais se destaca o n 8 relativo a produtos inovadores com registo de patente.

3.7.2

Anlise do meio envolvente ao modelo de negcio

Compreender as mudanas do meio envolvente, ajuda a adaptar de forma mais eficaz o


modelo de negcio a foras externas em deslocao. A Stokvis Celix deve acompanhar as
tendncias especficas ao seu ramo de atividade e monitorizar e interpretar quaisquer
factores do seu ambiente geral, competitivo e de mercado, que possam vir a influenciar o
modelo de negcio.
A tabela seguinte relaciona o modelo de negcio e um conjunto amplo de pressupostos
baseados na anlise macroeconmica e nas 5 foras de Porter.
O objectivo foi desenvolver o maior nmero de pressupostos futuros para servirem de
criao para um ou vrios modelos de negcios mais robustos. Claro que no se pode
adivinhar o futuro, mas a capacidade de adaptao e de agir proactivamente fundamental
para o sucesso de uma empresa.
A tabela 12 faz a indicao de alguns desses pressupostos, assim como a referncia ao bloco
constitutivos onde atuar. Novos pressupostos podero (e devero) ser acrescentados pela
empresa.

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Itens de
Competitividade
Aumento no preo de
venda do produto
Reduo no volume de
vendas
Aumento do peso dos
custos de pessoal

Surgimento de novos
materiais

Surgimento de novos
equipamentos ou novas
tcnicas de produo

Alterao das
necessidades do cliente

Diferenciao e ameaa
de substituio do
produto
Stakeholders

Surgimento de novos
concorrentes

Capital necessrio

Poder dos
fornecedores e outros
actores na cadeia de
valor

Surgimento de novos
clientes

Reequacionamento dos pressupostos do modelo de negcio [Impacto no


Bloco constitutivo da Tela]
Que ajustamento podemos efetuar proposta de valor? [PV]
Como poderemos criar economias de escala? [R-C];
Como poderemos criar economias de gama? [R-C];
Onde que se podem praticar as margens maiores? [FR]
Como podemos manter os rendimentos? [R-C]; [AC]; [EC]; [FR]
Como diminuir custos com pessoal (sem desmotivar)? [EC]; [AC]
Podemos reagrupar recursos? [EC]; [R-C]
Como poderemos aumentar a automatizao dos nossos processos? [R-C]
Que outros materiais (menos dependentes do petrleo) poderemos utilizar no
atual processo de fabrico? [PC]; [R-C]
Do material sobrante resultante do processo de fabrico (sucata), poderemos
desenvolver novos materiais atravs da reutilizao? [R-C]; [PC]
Poderemos ligar com outros materiais originando um novo? [RC]; [EC]
Que parcerias poderemos fazer para alcanar novos materiais? [PC]; [R-C]
Que novas tcnicas de produo ou equipamentos produtivos poderemos
transcrever de outro tipo de indstria? [AC]; [R-C]
Que parcerias poderemos estabelecer para desenvolvimento de novos
equipamentos. [PC]
Onde esto as maiores necessidades dos clientes ainda no satisfeitas?
[PV]
Que novas oportunidades podemos criar? [PV]
Deve a proposta de valor alterar-se para adaptar estas possveis
necessidades? [PV]
Como poderemos evoluir para produtos de maior valor acrescentado?
[PV]; [R-C]; [AC]
Que produtos podem substituir os nossos? [PC]; [PV]
Com que facilidade os clientes podem mudar para estes produtos substitutos?
[PC]; [SC]; [PV]
Que stakeholders influenciam o nosso modelo de negcio? [R-C]; [SC];
[PC]; [CN];
Podero os fornecedores transformarem-se em concorrentes? [PC];
Que novos concorrentes existem? [PC]
Que vantagens e desvantagens competitivas possuem? [PC]
Qual a sua estrutura de custos? [PC]
Quais so as suas propostas de valor? [PC]
Em que segmento de clientes esto focados? [SC]
A infra-estrutura econmica apoia adequadamente as actividades chave?
[AC]
Como aumentar ao investimento para criar novas barreiras entrada?
[FR]
Com que facilidade se obtm financiamento? [R-C], [FR]
Esto a emergir novos fornecedores? [PC]
Qual o nosso grau de dependncia para com os nossos fornecedores? [PC]
Que barreiras podemos introduzir para dificultar a possvel entrada dos
fornecedores na nossa indstria? [AC]; [PC]
Quais so as empresas chave na nossa cadeia de valor? [PC]
Em que medida o nosso modelo de negcio depende de outras empresas?
[CN]; [PC]
Qual o impacto se perdermos o nosso principal cliente? [SC]
Qual o interesse de focar sobre os mercados emergentes? [PV]; [SC]; [FR]
Onde est o maior potencial de crescimento? [SC]
Quais os sectores que esto em declnio? [SC]

Tabela 12 Possveis reequacionamento dos pressupostos e respectivo impacto no modelo de negcio.


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Modelo de Negcio da Empresa Stokvis Celix

3.7.3

Anlise SWOC

Uma avaliao da anlise SWOC proporciona uma fotografia onde esto situados os pontos
fortes e fracos e sugere algumas trajetrias futuras em termos de desafios (em modelos
anteriores designados por ameaas) e oportunidades. Isto um contributo valioso, que pode
ajudar a empresa a melhorar a sua estratgia e adequa-la ao modelo de negcio, de forma a
empresa atingir os objectivos desejados.
Os desafios identificadas so:

Novos potenciais concorrentes (verticalizao do mercado), ou seja, os fornecedores


podero avanar para a converso das matrias primas que eles prprios fornecem
(pressionados pelas redues de custos impostas pelos clientes. Atitude reativa);
Instabilidade da procura em funo da conjuntura vivida no sector automvel
(mercado em declnio);
Evoluo dos preos das matrias primas bastante dependentes da evoluo do
preo do petrleo;
Evoluo do produto final permitindo a eliminao do produto da Stokvis Celix;
Conjuntura econmico-financeira da principal zona de atuao (sul da europa).

As oportunidades detectadas so:

As dificuldades financeiras de alguns concorrentes podero permitir a conquista de


novos clientes / mercados;
A certificao ambiental da empresa segundo a norma 14001 constitui uma
oportunidade cada vez mais premente dada a tendncia do mercado para valorizar a
eficincia ambiental;
Evoluo tecnolgica acelerada e contnua no sector automvel;
Diversidade de negcio: construo de civil, Paper & Graphic e automvel (clientes
com perfil variado);
Novos segmentos de clientes - Sectores das Energias Renovveis e da Sade.

Os pontos fortes reconhecidos so:

A empresa dispe de uma sade financeira bastante slida;


Notoriedade da marca e reputao;
Diversificado equipamento produtivo composto por mquinas de adesivar e
mquinas automticas e semiautomticas de corte;
Qualidade do produto bastante reconhecida pelo cliente;
A empresa dispe de um sistema de informao bastante slido e atualizado;
Canal de vendas.

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Os pontos fracos identificados so:

3.7.4

Parque de mquinas algo envelhecido;


Layout fabril desajustado devido ao recente reforo da capacidade produtiva da
empresa;
Falta de espao fabril no local onde labora;
Grande dependncia dos fornecedores por no ser fabricante de matrias-primas.

Anlise SWOC Dinmica

Diversos autores entre os quais (Aroso, 2001) referem que a anlise SWOC faz sentido, se
for uma anlise dinmica, isto , se em vez de se efetuar uma simples quantificao de
aspectos favorveis (pontos fortes e oportunidades) e menos favorveis (pontos fracos e
desafios), se analisar a relao cruzadas entre eles e as atitudes a tomar em funo dessa
anlise.
Essa anlise apresentada na tabela 13.
Repto Confrontao entre os pontos fortes e as oportunidades
Pontos fortes
A sade financeira da empresa confrontada com as
versus
dificuldades financeiras de alguns concorrentes proporciona a
oportunidades
aplicao de uma fora para aproveitar uma oportunidade
Oportunidades
versus
pontos fortes

A notoriedade e reputao da marca, assim como a qualidade


de produto reconhecida pelo cliente, associadas diversidade
de equipamento produtivo, leva a que novos segmentos de
clientes nos sectores das energias e da sade possam ser
introduzidos

Agilidades Confrontao entre os pontos fortes e os desafios


A qualidade do produto reconhecida pelo cliente, associada
Pontos fortes
notoriedade da marca permitir superar mais facilmente a
versus desafios
verticalizao do mercado

Resposta da Empresa

Iniciativa por parte da


Stokvis Celix para
avanar

Resposta da Empresa

Monitorizao exigida
Desafios versus
pontos fortes

A solidez da sade financeira da empresa permitir reduzir o


risco da instabilidade da procura e da actual conjuntura
econmico-financeira vivida na principal zona de actuao

Constrangimentos Confrontao entre os pontos fracos e as oportunidades


Pontos fracos
A falta de espao fabril, assim como layout desajustado,
versus
permite aproveitar a oportunidade de adquirir algum dos
oportunidades
concorrentes que esto a passar por dificuldades financeiras.
Desafios versus
pontos fortes

A introduo de novos segmentos de clientes poder debilitar


ainda mais a falta de espao fabril e o layout

Perigo Confrontao entre os pontos fracos e os desafios


Pontos fracos
O parque de mquinas envelhecido uma vulnerabilidade face
versus desafios
entrada de novos potenciais concorrentes
Desafios versus
pontos fracos

A grande dependncia de fornecedores torna a empresa ainda


mais dbil quanto verticalizao do mercado

Resposta da Empresa
Determinao para
aproveitar as
oportunidades tendo
em ateno os pontos
fracos
Resposta da Empresa
Agir com resilincia
atravs da adaptao
aos desafios sem deixar
ser vencida pelos
pontos fracos

Tabela 13 Anlise SWOC dinmica da empresa Stokvis Celix.


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Da anlise efectuada, conclui-se que os constrangimentos e os perigos so de menor


relevncia, quando comparados com as reptos e as agilidades, para as quais a empresa
se encontra bem preparadas.

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4. PRINCIPAIS CONCLUSES

Pela reviso da literatura, tornou-se evidente que um modelo de negcio uma ferramenta
de apoio que tem como principal objectivo, descrever a forma como a empresa cria,
proporciona e obtm valor.
A literatura bastante vasta no que toca a identificao dos componentes constituintes de
um modelo de negcio. Vrios autores tentaram chegar a uma identificao comum mas
cada empresa apresenta o seu prprio contexto de atuao, o que impossibilita o atingimento
de tal objectivo.
No caso da Stokvis Celix, optou-se por fazer a caracterizao do modelo de negcio atravs
da tela. Tornou-se relevante compreender pela caracterizao efectuada, as vantagens
competitivas indexadas ao modelo, conseguindo em paralelo descobrir possveis pontos
dbeis a serem colmatados com o desenvolvimento de um modelo de negcio mais robusto.
Nenhuma empresa atua de forma isolada, por isso, avaliar o modelo de negcio atual de
forma proactiva, torna-se fundamental para detectar as vrias direes para onde o modelo
de negcio poder evoluir no futuro.
Sendo o principal mercado de atuao da empresa, o mercado automvel, e dada a atual
conjuntura econmico-financeira do Sul da Europa, (principal mercado de atuao),
associada grande dependncia do custo das matrias primas nas margens dos produtos
(custo esse bastante varivel), previsvel que a necessidade de inovar o modelo de negcio
da empresa seja um factor determinante para a prosperidade da mesma.
Novos segmentos de clientes devem ser abordados com urgncia, neste caso, j foram tidos
2 novos segmentos de clientes estratgicos a recorrer, nomeadamente, a rea da sade e das
energias renovveis. Podero existir outros. Mas esta nova introduo requer um
reajustamento ao modelo de negcio. Os requisitos da indstria automvel no sero os
mesmos que os requisitos destes novos potenciais segmentos de clientes. Da que deve
surgir a necessidade de uma adaptao progressiva e cuidada. Por um lado, devem ser
introduzidos estes novos segmentos, por outro lado, no se deve descurar o principal nicho
de mercado.
Numa perspectiva a longo prazo, e objectivando as trs primeiras fraquezas identificadas,
conciliadas principal fora reconhecida (sade financeira bastante slida), torna-se
terminante fazer aquisies horizontais por forma a ganhar poder de mercado, colmatando
desta forma vrios aspectos nomeadamente: as trs fraquezas so corrigidas, a probabilidade
de afectar a mquina (j preparada para a industria automvel) com a introduo dos novos
segmentos de clientes reduzida e acresce a possibilidade de novo know-how proveniente
da aquisio.
Se houver deslocao da empresa para montante, por forma a eliminar a dependncia dos
fornecedores, garantidamente que as margens iriam aumentar. Mas ser essa deslocao
compensatria financeiramente? Numa perspectiva h benefcios, mas por outro lado, essa
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deslocao no exclui a variao de preo do petrleo (que influencia diretamente) os custos


das mesmas. Portanto, deslocar a empresa a montante, resolveria a dependncia dos
fornecedores, mas no resolveria a impossibilidade de repercusso das variaes do petrleo
no produto final.
Numa perspectiva de curto prazo, torna-se essencial acrescentar valor aos atuais produtos
para o segmento automvel. Esse aumento de valor pode ser conseguido percebendo quais
as necessidades atuais dos clientes em termos de estrutura e processos. Detectando essas
necessidades, o valor a entregar ao cliente est definido.
Em ultima anlise, conclui-se que, o sucesso de um modelo de negcio advm do
comportamento das pessoas e da organizao no mercado, e por este motivo, um dos
grandes factores de sucesso de uma empresa est na respectiva gesto de topo.
Cabe ao executivo mudar a dotao de factores e recursos para aproveitar oportunidades e
proteger-se das ameaas. atravs da estratgia reflectida no modelo de negcio da
empresa, que mesmo as ameaas podem ser convertidas em oportunidades.

4.1 Grau de Satisfao dos objectivos

Os objectivos deste trabalho eram:

Caracterizao do modelo de negcio da Stokvis Celix Portugal atravs da aplicao


da tela;
Identificao dos factores de competitividade da empresa

A caracterizao do modelo de negcio atravs da tela foi executada e os factores de


competitividade da empresa detectados. Todos estes resultados foram averiguados e
confirmados pela gesto da empresa. Pode-se portanto afirmar que os objectivos propostos
foram plenamente atingidos e excedidos pela anlise dos itens de competitividade e
reequacionamento de pressupostos com respectivo impacto no modelo de negcio, o que
perspectiva numa reconstruo do atual modelo para um modelo mais robusto. Excederamse tambm os objectivos pela construo e anlise da matriz de competitividade da empresa,
assim como pela anlise SWOC elaborada. Resultados tambm confirmados pela gesto da
Stokvis Celix.

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4.2 Limitaes do estudo

De salientar apenas alguma falta de conhecimento do tema abordado junto de alguns


colaboradores entrevistados. O que foi facilmente ultrapassado com uma simples explicao,
no havendo nenhum impacto nos resultados finais.

4.3 Trabalhos Futuros

Para trabalhos futuros prope-se a criao de diversos cenrios considerando o estudo


efectuada na tabela 12. Outro aspecto que seria relevante investigar, ser a necessidade de
uma reavaliao ao atual modelo de negcio tendo em vista o desenvolvimento dos novos
segmentos de clientes (Energias renovveis e Sade).
De sugerir tambm o interesse em desenvolver uma ferramenta de acoplamento entre o
Balanced Scorecard e o modelo de negcio da empresa, por forma a agilizar a
implementao de novas medidas de atuao em caso de necessidade de mudanas na
organizao.

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