Planeamento Producao 2008 09

Planeamento da Produo - B.C.V.
1. INTRODUO
A Produo uma actividade central da empresa, sobretudo
quando esta opera no sector secundrio da economia onde,
por definio, as matrias-primas so transformadas em
produtos. Naturalmente, os produtos tm de ser apreciados,
isto , devem prestar o servio esperado pelos seus
destinatrios. Tal servio envolve, no s o produto em si
mesmo, mas tambm outras variveis tais como o preo, a
qualidade, a fiabilidade, a assistncia, o prazo e modo de
entrega, a variedade, etc.
A definio do conjunto de variveis que constituem o
servio a prestar pelo produto uma tarefa do sector de
Marketing. A tarefa da Produo concretizar um produto
para esse servio da forma mais econmica. Quer isto dizer
que vender, no sentido lato de satisfazer necessidades,
mais importante que produzir. Portanto, a estratgia de
produo deve estar subordinada estratgia de marketing.
Assim, a estratgia de Produo deve atender aos factores
que mais fazem vender. Por outro lado, tem de considerar a
natureza do produto, a intensidade da procura e a
disponibilidade
de
recursos
humanos,
materiais
e
tecnolgicos. Todos estes aspectos vo condicionar o tipo
de estrutura produtiva.
O Planeamento a funo reguladora da execuo. O modo de
planear a produo depende da estrutura produtiva.
Comecemos, ento, por analisar os princpos bsicos do
planeamento da produo e os tipos clssicos de estruturas
produtivas.
Posteriormente,
veremos
os
modos
de
planeamento
adequados
para
as
diversas
estruturas
produtivas.
2008/2009
2. A FUNO PLANEAMENTO
A
gesto
Analisam-se
fixados. De
a afectao
envolve
anlise,
planeamento
e
controlo.
as alternativas para atingir os objectivos
acordo com a alternativa escolhida, planeia-se
econmica dos recursos. Finalmente, controla-
se a execuo, corrigindo eventuais desvios.

O planeamento est, portanto, no mago da actividade de
gesto. E como esta, pode desenvolver-se aos nveis
estratgico, tctico e operacional. Os planos estratgicos
tm horizontes de longo prazo (cinco, dez ou mais anos).
Relativamente
produo,
preocupam-se
com
novas
instalaes,
tecnologias
ou
estruturas
que,
frequentemente, vo introduzir alteraes profundas na
empresa. Os planos estratgicos desdobram-se em planos
tcticos de mdio prazo (um a cinco anos) envolvendo, por
exemplo, recrutamento ou formao de pessoal, expanso das
instalaes, novos equipamentos, remodelao do catlogo
de produtos, etc. Os planos operacionais so de curto
prazo (at um ano), concentrando-se na produo associada
s encomendas em carteira ou s previses de vendas. Para
a fabricao, existem ainda planos ou programas de
execuo imediata, geralmente, com horizontes de uma ou
algumas semanas.
Quanto maior o horizonte, menores so a escala de
referncia
e
o
detalhe
de
planeamento.
Os
planos
estratgicos de produo baseiam-se numa escala anual ou
quinquenal e reflectem quantidades agregadas do conjunto
dos produtos. No outro extremo, os programas de execuo
esto escalonados em horas ou dias e reflectem as
operaes sobre artigos independentes.
2008/2009
2.1. Tarefas do planeamento da produo

O Planeamento tem a misso reguladora da produo e como
tal, responsvel por tarefas que se ligam com
- as encomendas e programas de produo;
- os materiais em curso de fabrico;
- os meios de produo; e
- os materiais de produo.
Relativamente
encomendas
programas
de
produo,
Planeamento deve
- Fixar o calendrio das operaes a executar em funo
da disponibilidade dos servios e das oficinas, procurando
que os prazos de execuo sejam curtos e satisfaam as
datas e quantidades pedidas.
- Preparar o lanamento das operaes, coordenando as
aces para satisfao das necessidades em materiais,
ferramentas, informao tcnica, etc.
- Lanar as ordens de execuo das operaes,
controlos, transportes, etc., no momento oportuno, por
forma a sincronizar as diversas fases do processo
produtivo.
- Acompanhar as ordens, confirmando a sua execuo nos
termos previstos ou, no caso de desvio, promovendo aces
correctivas.
Relativamente aos materiais em curso de fabrico, isto ,
os materiais que j iniciaram mas ainda no concluiram o
respectivo processo produtivo, o Planeamento deve procurar
minimizar o seu volume dentro dos princpios da gesto
econmica de stocks.
Relativamente aos meios de produo, deve procurar ocupar
eficazmente as pessoas e os equipamentos de acordo com as
suas capacidades, evitando esperas e atrasos.
Finalmente,
Planeamento
pode
intervir
nas
ordens
de
aprovisionamento de materiais aos fornecedores externos.

2008/2009
Contudo, em muitas empresas esta tarefa cometida a um

sector separado que se encarrega da gesto de stocks.
No conjunto de tarefas que se acabou de referir, podemos
considerar trs fases: o ordenamento, o lanamento e o
acompanhamento.
O ordenamento elabora o programa de execuo tendo em
ateno
os
prazos
de
entrega,
o
encadeamento
das
actividades e os recursos disponveis; e prepara o
arranque
dessas
actividades
para
que,
no
momento
programado,
fiquem
disponveis
todos
os
elementos
necessrios
para
a
execuo
(desenhos,
informaes
tcnicas, materiais, ferramentas, etc.).
O
lanamento
desencadeia
as
aces
de
acordo
com
programa. Isso pode envolver, para cada produto, um grande

nmero de ordens de execuo dirigidas a diferentes postos
de trabalho.
O
acompanhamento
segue
desencadeadas e transmite
anteriores. Se a operao
tal facto confirmado e o
o
desenrolar
das
operaes
as informaes para as fases
decorreu conforme o programa,
lanamento pode desencadear as
aces
seguintes;
caso
contrrio,
o
acompanhamento
assinala os desvios para que o lanamento e o ordenamento
faam os acertos necessrios.
PRODUO
PLANEAMENTO/
ordenamento
lanamento/
acompanhamento
Ofic A
2008/2009
Ofic B
Ofic C
Figura 1 - Localizao do Planeamento
Nas
grandes
empresas,
estas
fases
podero
estar
distribudas por gabinetes distintos, embora haja sempre
uma
contnua
interaco
entre
elas.
Em
termos
de
hierarquia, tipicamente, o Planeamento situa-se numa
posio de assessoria em relao Direco de Produo,
como se exemplifica na fig.1.
2.2. Anlise de cargas e capacidades

Para
fixar
programa
das
operaes
executar,
Planeamento tem de subordinar as cargas derivadas das

encomendas ou do programa de fabrico s disponibilidades
dos meios de produo. Para o efeito ter de avaliar as
cargas e as capacidades, numa unidade comum.
A unidade de carga e capacidade mais frequente o tempo.
Por exemplo, se uma oficina possui 3 mquinas idnticas
que
trabalham
40
horas
por
semana,
a
capacidade
correspondente ser de 120 horas por semana. Mas h outras
unidades que podem ser utilizadas. Por exemplo, a
capacidade de um forno pode ser referida em toneladas por
dia; a capacidade de uma linha de montagem de automveis
pode ser expressa em veculos por ms. Qualquer unidade
conveniente serve, desde que seja comum para cargas e
capacidades.
A capacidade depende do nmero e da natureza dos meios de
produo, do mtodo de execuo e do horrio de trabalho.
Portanto, actuando sobre estes factores, podemos alterar a
capacidade.
Note-se que capacidade de produo definida na base do
horrio de trabalho um valor terico. Na realidade, o
Planeamento adopta uma capacidade menor devido:
2008/2009
Por um lado, s perdas por dificuldades de organizao,

por absentismo de pessoal, por defeitos de qualidade,
por regulao das mquinas e por paragens de manuteno
dos equipamentos;
Por outro, convenincia de reservar alguma capacidade
para trabalhos urgentes, prioritrios ou imprevisveis.
Estes factores, analisados
estabelecer coeficentes de
terica e prtica.
estatisticamente, permitem
relao entre capacidades
No curto prazo, a forma mais simples de aumentar a

capacidade fazer horas extraordinrias. uma maneira de
resolver sobrecargas temporrias que, obviamente, no pode
ser mantida durante muito tempo. Outra maneira,
subcontratar parte do servio a uma empresa exterior.
Quando o excesso de carga se prolonga, o aumento de
capacidade pode ser conseguido reforando as equipas; ou
criando mais turnos de laborao, por exemplo, passando de
laborao diurna a dois turnos. Para isso, ser necessrio
recrutar e treinar pessoal, mas evita investir em novos
equipamentos. Se o aumento de carga no for permanente,
mais tarde poder haver complicaes ao querer despedir
trabalhadores. Contudo, empresas que trabalham em mercados
sazonais recorrem frequentemente contratao de pessoal
a prazo.
2008/2009
horas
1 trim
2 trim
carga
acumulada
3 trim
4 trim
Figura 2- Diagrama acumulado de cargas e capacidades
O planeamento das capacidades perante variaes sazonais

da procura pode ser apoiada em diagramas cumulativos, como
se exemplifica na fig.2. A se representa, pela linha
carregada OED, a carga acumulada respeitante a um
horizonte anual. Verifica-se que, nos meses de Vero, a
carga bastante mais intensa que nos outros.
A recta a tracejado OD representa a capacidade mdia
necessria para satisfazer a carga anual. Se for adoptada
uma capacidade constante, traduzida pelo declive dessa
recta, todas as encomendas poderiam ser satisfeitas at ao
fim do ano. Porm, no perodo OE, seria necessrio
antecipar a produo relativamente procura; e no perodo
ED haveria atraso nas entregas.
Trabalhar com capacidade constante, vantajoso do ponto
de vista da Produo. Contudo, antecipar o fabrico no
perodo OE implica o conhecimento das caractersticas dos
produtos que vo ser procurados, criao de stocks ou
entendimentos com os clientes. Atrasar as entregas no
perodo ED pode ser inaceitvel para alguns
Ambas as situaes acarretam riscos e custos.
clientes.
Uma alternativa seria aumentar a capacidade no perodo AB,

por exemplo, criando um turno adicional. Neste caso, a
2008/2009
capacidade acumulada seguiria a linha tracejada OABD que

est muito mais prxima da carga. Tal soluo obrigaria ao
recrutamento e treino de pessoal temporrio, o que implica
custos adicionais e nem sempre possvel.
Outras
alternativas
poderiam
ser
consideradas.
Se
empresa produzir segundo um catlogo de produtos e se a

curva de procura for estvel, o fabrico poder ser
antecipado de modo a no haver atrasos nas entregas. Tal
situao aparece exemplificada na fig.3. Parte-se de um
stock inicial (OI) que, no fim do ano, refeito (DK) para
iniciar o perodo seguinte. Neste caso, a capacidade
constante e no h atrasos nas entregas, mas aumenta-se o
investimento em stocks.
K
horas
carga
acumulada
I
1 trim
2 trim
3 trim
4 trim
Figura 3 - capacidade constante com stock inicial
Aumentos permanentes de capacidade a mais longo prazo

podem ser obtidos atravs da racionalizao dos processos
produtivos, tais como, melhoria dos mtodos de trabalho,
das implantaes fabris e da manuteno dos equipamentos.
E
ainda
por
modernizao
dos
equipamentos
e
das
tecnolgias.
A estratgia adoptadada para satisfazer a carga previsvel
no mdio prazo vai condicionar o programa de fabrico e a
capacidade utilizada no planeamento. A fase seguinte
2008/2009
detalhar o programa de execuo por perodos e por postos

ou sectores de trabalho por forma a que o produto seja
entregue na data pretendida. As cargas derivadas so ento
confrontadas com as capacidades disponveis e, em caso de
incompatibilidade, tero de ser feitos ajustamentos.
Se tiver sido feita uma anlise global das cargas e
capacidades e resolvida a sua compatibilizao por
qualquer dos processos em cima referidos, o programa de
execuo precisar, apenas, de ajustamentos pontuais como
se ilustra a seguir.
A fig.4 mostra um grfico com a distribuio de cargas
calculadas para o sector de tornos, num horizonte de
algumas semanas. O nvel de 100% corresponde capacidade
terica e de 80% capacidade prtica.
sector TORNOS
horas
100% capacidade
80%
21
23
25
29
31
33
27
20 22 24 26
28
30 32 34
35
36
semanas
Figura 4 - Grfico de anlise das cargas
Globalmente, parece haver capacidade disponvel para

realizar as encomendas, porm, na 27 semana h um
excedente de carga. Portanto, o Planeamento ter de optar
por fazer horas extra nessa semana, por deslocar parte
dessa carga para outros perodos ou para outras mquinas,
ou por subcontratar.
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A deslocao de cargas para outros perodos ou para outros

postos pode ter implicaes no prazo de entrega do produto
correspondente e, eventualmente, doutros produtos que
utilizam os mesmos recursos; e ainda nos prazos para
execuo da sequncia operativa dos produtos afectados. A
mexida na carga de um posto em dado perodo vai interferir
com as cargas de outros postos e de outro perodos. Todos
estes factores tero de ser ponderados para fazer o
ajustamento mais conveniente.
Como se referiu atrs, o planeamento feito a vrios
nveis aumentando de detalhe e rigor medida que o
horizonte se encurta e o sector fabril se restringe.
Tambm a carga determinada com preciso tanto maior,
quanto menor for a unidade de produo a que diz respeito,
e mais curto e prximo for o perodo a que se refere. A
durao
do
perodo
de
contabilizao
das
cargas,
geralmente, varia entre o dia e o ms. Quando os prazos de
entrega so curtos, convm adoptar perodos curtos por
razes de rigor. Mas quando as urgncias e os trabalhos
imprevistos so habituais, um perodo mais longo torna as
transferncias e ajustamentos de carga menos frequentes.
Para
se
calcular,
com
rigor,
carga
derivada
de
uma
encomenda,
necessrio
conhecer
a
sequncia
das
operaes, as mquinas e os tempos de execuo. Estes
dados s so conhecidos depois dessa encomenda ter sido
preparada pelos tcnicos. Porm, necessrio desde logo
estimar essa carga para se fixar o plano de produo.
Costuma distinguir-se entre
Carga preparada correspondente soma dos tempos
obtidos para as encomendas j preparadas; e
Carga estimada, para encomendas ainda no preparadas
Ainda que preparadas, certas encomendas podem ter de ficar
retidas por falta de materiais, desenhos, ferramentas,
etc. Diz-se ento que a carga correspondente est
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10
bloqueada.
Cargas
prontas
para
imediatamente dizem-se disponveis.
2008/2009
serem
lanadas
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3. ESTRUTURAS DE PRODUO
A estratgia de produo deve ser concebida por forma a
atender s necessidades dos clientes (razes de mercado) e
a tirar o maior partido dos recursos disponveis (razes
econmicas).
A combinao de razes de mercado com razes econmicas
gera uma variedade enorme de compromissos possveis que a
empresa
ter
de
ponderar
e
escolher.
Entre
esses
compromissos destacaremos aqui os que se referem
binmios
ciclo produtivo/prazo-de-entrega do produto
variedade/volume de produo
aos
por terem implicaes profundas na estrutura de produo,

na
organizao
do
fabrico
e,
consequentemente,
no
planeamento.
3.1. Ciclo produtivo e prazo de entrega

O ciclo produtivo o tempo necessrio para realizar o
processo produtivo. Num produto industrial, tipicamente,
podemos distinguir vrios estdios:
-
(C)
(A)
(F)
(M)
(D)
Concepo do produto;
Aprovisionamento dos materiais,
Fabricao;
Montagem; e
Distribuio ou entrega ao cliente.
O prazo de entrega corresponde ao tempo que decorre entre

o pedido do cliente e a satisfao desse pedido pelo
fornecedor.
Esse
prazo
depende
do
produto,
do
posicionamento
do
fornecedor
no
ciclo
de
produto
correspondente e da estratgia adoptada perante as
expectativas
do
mercado
e
o
comportamento
dos
concorrentes.
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12
O posicionamento da empresa
assumir diferentes formas:
-
no
ciclo
produtivo
pode
Concepo-contra-encomenda, CCE;
Aprovisionamento-contra-encomenda, ACE;
Fabricao-contra-encomenda,FCE;
Montagem-contra-encomenda,MCE;
- Entrega-contra-encomenda,ECE; e
- Produo-para-stock, PPS
Na concepo-contra-encomenda, o cliente especifica o

desempenho do produto. A partir dessa especificao, a
empresa fornecedora realiza a totalidade dos estdios,
isto , C+A+F+M+D. Tal situao pode ser exemplificada
pela encomenda das turbinas para uma central hidroelctrica. As turbinas tm de ser concebidas e fabricadas
para cada caso particular. Nestas situaes, o prazo de
entrega corresponde a todo o ciclo de produto C+A+F+M+D.
No aprovisionamento-contra-encomenda, habitual o cliente
fornecer o projecto do produto. Tal situao ocorre quando
uma empresa sub-contratada para fazer uma parte de uma
mquina. Noutros casos, o fornecedor dispe j de um stock
de projectos, previamente concebidos, para o cliente
escolher. O prazo de entrega corresponde durao dos
estdios A+F+M+D.
Na
fabricao-contra-encomenda,
o
prazo
de
entrega
corresponde durao dos estdios F+M+D. Os materiais
podem ser fornecidos pelo cliente, como acontece com os
tecidos que as empresas txteis mandam para tingir.
Noutros casos, a empresa fornecedora dispe j de um stock
com os materiais necessrios, sobretudo se esses materiais
so de uso corrente.
Na montagem-contra-encomenda, a empresa fornecedora dispe
de um stock de componentes ou mdulos que, combinados,
possibilitam diferentes verses finais. O prazo de entrega
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13
corresponde a M+D. Algumas fbricas

escritrio adoptam este esquema.
de
mobilirio
de
Na entrega-contra-encomenda, a empresa fornecedora dispe

de
um
stock
de
produtos
finais
para
satisfazer
imediatamente as encomendas. Geralmente, so artigos com
grande venda. O prazo de entrega corresponde ao tempo D.
Na produo-para-stock, os produtos so realizados antes
de aparecerem as encomendas, com base em previses da
procura. A PPS est associada aos posicionamentos em cima
referidos, sendo o seu principal objectivo reduzir o prazo
de entrega, tornando-o inferior ao ciclo produtivo. Notese que o conceito produo utilizado aqui no sentido
lato de produo de bens e de servios.
A fig.5 esquematiza os vrios posicionamentos mencionados.
CCE
ACE
FCE
MCE
ECE
concepo
aprovisionam.
fabricao
montagem
distribuio
possvel PPS e stock
Figura 5 - ciclos do produto e prazos de entrega
Se uma empresa que se posiciona num ciclo CCE, dispuser de

um stock ou carteira de projectos, em que algum satisfaa
os requisitos do cliente, poder oferecer um prazo de
entrega menor, A+F+M+D, correspondente ao ACE. E se
dispuser de um stock de materiais para satisfazer as
encomendas, poder oferecer um prazo de entrega F+M+D,
idntico FCE. E se dispuser de um stock de componentes
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14
que lhe permita montar as diversas verses do produto

final, poder oferecer um prazo de entrega M+D. E se
dispuser de um stock de produtos finais poder oferecer um
prazo de entrega D.
Tais stocks podem derivar de produo interna, isto PPS,
ou serem adquiridos a terceiros. Como se disse, permitem
tornar o prazo de entrega menor que o ciclo produtivo em
que a empresa se posiciona. Isto corresponde, geralmente,
a uma vantagem concorrencial. Porm, os stocks trazem
custos significativos e correm o risco de se tornarem
obsoletos. Esses custos e riscos sero tanto maiores
quanto mais raro e especial for o artigo ou produto. Para
definir uma estratgia de produo, relativamente a stocks
e prazos de entrega, devem ser comparados os custos e as
vantagens comerciais, para os diversos tipos de stocks
possveis nos vrios estdios do ciclo produtivo.
3.2. Variedade e volume de produo

A variedade de produo refere-se diversidade de
produtos sados de uma determinada empresa e medido pelo
nmero de artigos diferentes. O volume de produo diz
respeito ao trabalho incorporado no conjunto dos produtos
executados, durante um certo perodo base. O volume pode
ser expresso em horas/ano ou por outra unidade apropriada.
Se a variedade muito grande, os meios de produo tendem
a ser ocupados com diversos produtos e, por isso, tm de
ser versteis e polivalentes. Porm, se o volume de
produo aumentar, aumenta tambm a quantidade de recursos
necessrios. A dada altura pode ser possvel e conveniente
repartir esses recursos por sectores, ficando cada sector
dedicado a uma famlia de produtos com caractersticas
homogneas. A especializao dos meios de produo por
famlias permite maior produtividade, desde que o volume
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15
de produo
sectores.
seja
suficiente
para
ocupar
os
vrios
Quanto maior for o rcio volume/variedade, maior poder

ser a especializao dos meios de produo. Este facto
conduz, na prtica, a diferentes processos produtivos,
habitualmente classificados em quatro grupos:
- projecto;
- produo por encomenda;
- produo por lotes; e
- produo contnua.
O projecto corresponde a um produto de concepo e
execuo nicas e complexas, envolve um volume elevado de
recursos e tem um prazo de entrega longo. A encomenda
para uma ou algumas unidades, apenas, e, geralmente, no
se repete. o caso da construo de uma ponte, de um
navio ou de um edifcio. Tipicamente, a empresa de
projectos adopta um posicionamento CCE no ciclo produtivo,
embora possa sub-contratar parte da execuo.
A produo por encomenda corresponde a produtos que, sendo
de concepo e execuo pouco complexas para a capacidade
da empresa, tm procuras individuais relativamente baixas.
Uma empresa que produz por encomenda executa pequenas
quantidades de uma grande variedade de produtos (embora
entre estes haja semelhanas tecnolgicas). Num dado
momento, podem estar a ser executados diversos produtos,
partilhando os meios de produo existentes. o caso de
oficinas
metalo-mecnicas.
Geralmente
so
pequenas
empresas cujo posicionamento no ciclo produtivo do tipo
ACE ou FCE.
A produo por lotes aparece em empresas que oferecem um
catlogo de produtos com procura mdia ou alta. So
geralmente mdias empresas que fazem PPS associada a um
posicionamento
MCE
ou
ECE
perante
os
clientes.
O
lanamento
2008/2009
em
fabrico
feito
por
lotes,
isto
em
16
quantidades
superiores
s
necessidades
imediatas,
destinadas a repor os stocks. Estes so geridos a partir
da
procura
prevista
e
sujeitos
a
regras
de
reaprovisionamento. Lotes de diferentes artigos vo sendo
sucessivamente lanados, ocupando a execuo de cada lote
um tempo significativo dos meios de produo envolvidos.
So
exemplos,
algumas
fbricas
mobilirio e de mquinas .
de
confeces,
de
Na produo contnua, os meios de produo esto dedicados

execuo de um produto, permanentemente ou quase. A
empresa produz uma pequena variedade de artigos, em grande
quantidade. Tpicamente faz PPS e ECE. Geralmente so
grandes empresas, tais como, refinarias, siderurgias,
txteis e montagem de automveis. Por vezes tm mais de
uma linha de produo contnua.
Estes processos produtivos esto associados a certas
disposies oficinais tpicas, habitualmente designadas
por:
implantao
implantao
implantao
implantao
em estaleiro;
funcional;
celular; e
em linha.
Na implantao em estaleiro, o objecto em execuo

permanece em local fixo durante todo o processo produtivo,
e so os meios de produo que so deslocados para junto
dele, conforme as necessidades. a situao que ocorre na
construo civil, na montagem de instalaes fabris, na
reparao e construo de navios e, em geral, na produo
de equipamentos que pela sua natureza ou dimenso no
podem mover-se ou so de transporte difcil, e em que o
tempo de execuo muito longo. Tais equipamentos so
tpicos na produo por projecto.
Na implantao funcional, os meios de produo so fixos e
esto fisicamente agrupados por natureza ou tipo. o caso
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17
de uma oficina mecnica em que h um sector de tornos,

outro de frezadoras, outro de rectificadoras, etc. Esta
disposio muito frequente na produo por encomenda em
que h uma grande variedade de produtos cujas operaes
tm sequncias muito diversas e tempos de execuo curtos.
Na implantao clular, meios de produo de tipo distinto
so agrupados por famlias de produtos. Dentro de cada
famlia, os produtos podem ser geometricamente muito
distintos, mas envolvem operaes que so executadas pelo
mesmo
conjunto
de
mquinas,
embora
com
sequncias
operacionais diferentes. Este conjunto de mquinas est
fisicamente agrupado, constituindo a clula. o princpio
da tecnologia de grupo. Assim, cada produto executado
pela clula destinada sua famlia.
Se a empresa produz de acordo com um catlogo de produtos,
que permita definir famlias estveis, e se o volume de
produo obrigar a ter mquinas repetidas de cada tipo,
possvel redistribuir essas mquinas por clulas, tornando
a organizao oficinal mais eficaz. A produo por lotes,
frequentemente, est associada a essa implantao.
volume/
variedade
volume/
variedade
pr. contnua
pr. lotes
pr. encomenda
projecto
processo
produtivo
ECE
(+PPS)
linha
MCE
(+PPS)
FCE
linha
celular
funcional
ACE
funcional
CCE
funcional
estaleiro
posicionamento
no ciclo
implantao
fabril
Figura 6 - Relaes entre modos de produo
2008/2009
18
Na produo em linha, os equipamentos necessrios para a

execuo de um produto esto fisicamente dispostos segundo
a sequncia de operaes. Uma linha fica dedicada a um
produto ou a produtos com idntica sequncia operativa.
Naturalmente, esta implantao s se justifica se o volume
de produo ocupar essa linha permanentemente ou quase,
como acontece na produo contnua.
Concluindo,
certa
correspondncia
entre
volume
de
produo, processo produtivo, posicionamento no ciclo e

implantao oficinal como se indica na fig.6. Contudo,
essa correspondncia no rgida, podendo haver outras
combinaes adequadas ao processo produtivo. Por outro
lado, numa empresa podem coexistir
posicionamentos e implantaes.
diversos
processos,
3.3. Estruturas produtivas e planeamento

O Planeamento tem a misso de coordenar a produo e actua
de acordo com alguns princpios genricos j anteriormente
referidos. Alm disso, possui algumas caractersticas
especficas, nomeadamente nas tcnicas empregadas, que se
prendem com a estrutura produtiva em que actua.
Os prximos captulos trataro separadamente o planeamento
de projectos, de produo por encomenda, de produo por
lotes e de produo contnua. Isso no significa que os
conceitos
utilizados
num
tipo
de
produo
sejam
inaplicveis num outro. Trata-se antes de ir apresentando
as diversas tcnicas no contexto produtivo em que assumem
maior relevncia.
2008/2009
19
4. PLANEAMENTO DE PROJECTOS
Um projecto, no conceito aqui considerado, envolve um
nmero muito grande de actividades cuja execuo global
tem um prazo longo. Grande parte dessas actividades tm um
encadeamento tecnolgico, isto , h operaes que no
podem ser iniciadas sem que outras estejam concludas. Uma
questo bsica no planeamento de projectos estabelecer o
calendrio das actividades por forma a respeitar o seu
encadeamento tecnolgico e, complementarmente, determinar
o prazo mnimo necessrio para executar todo o projecto.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas para resolver este
problema,
habitualmente
designadas
por
redes
de
actividades. Entre estas destacam-se o PERT (program
evaluation and review technique) e o CPM (critical path
method). O PERT permite estabelecer um planeamento de
actividades, cujo tempo de execuo est sujeito a uma
distribuio probabilstica, por forma a calcular um prazo
esperado para realizao do projecto. O CPM dirigido
para tarefas cujo tempo de realizao dependente dos
recursos
empregados
(e
do
seu
custo),
permitindo
relacionar a durao total do projecto com o seu custo
mnimo. Tambm podem ser consideradas situaes em que os
recursos so limitados e, por isso, tm de ser partilhados
entre diversas actividades simultneas.
As diferentes anlises possveis tm um ponto de partida
comum que a elaborao da rede de actividades que
permite definir o caminho crtico e o prazo mnimo do
projecto. O leitor poder encontrar na bibliografia da
disciplina
de
Investigao
Operacional
descrio
pormenorizada das tcnicas utilizadas no Planeamento e
Controle de Projectos.
2008/2009
20
5. PLANEAMENTO DA PRODUO POR ENCOMENDA
Neste tipo de produo, habitualmente, a empresa tem

muitas e diversas encomendas que realiza em simultneo,
partilhando os recursos existentes. Cada encomenda diz
respeito a produtos especficos, pouco repetidos (embora
com semelhanas tecnolgicas), e utiliza uma pequena
fraco da capacidade da empresa.
Assim, a encomenda gera um processo que vai percorrer um
circuito de vrias etapas, atravs de diversos sectores da
empresa. E h, nesse circuito, mltiplos processos que o
Plameamento tem de coordenar para cumprir os prazos de
entrega, dentro de critrios econmicos de utilizao de
recursos.
5.1 Etapas de uma encomenda

O Planeamento coordena as vrias etapas do circuito e
estabelece
as
ligaes
entre
os
diversos
sectores
intervenientes
no
processo
de
encomenda.
A
fig.15
esquematiza esse circuito que, no entanto, tem variantes
de acordo com as caractersticas e dimenses da empresa.
O sector de Marketing (sector de Vendas ou Comercial)
recebe as encomendas dos clientes, com a indicao dos
produtos, quantidades e prazos de entrega. A essas
encomendas pode juntar outros produtos, decorrentes das
previses de venda
A partir das encomendas e previses,
elabora ordens de fabrico que envia ao Planeamento,
eventualmente, com documentao
pelos clientes respectivos.
2008/2009
complementar
fornecida
21
Figura 15 - Circuito das encomendas
Ao Planeamento compete, ento:

- Transmitir, ao Gabinete de Projecto, os elementos
referentes s ordens de fabrico;
- Estabelecer um programa provisrio de execuo das
grandes etapas da encomenda; se necessrio, desencadear
a compra de materiais de aquisio demorada, e a
execuo de ferramentas especiais;
- Recebido o trabalho do Gabinete de Projecto, detalhar
o programa completo e definitivo da execuo
encomenda; e transmitir os documentos relevantes
2008/2009
da
s
22
seces interessadas, em particular, aos Mtodos, aos

Aprovisionamentos, e Fabricao;
- Informar o Marketing de eventuais alteraes de
prazos;
- Planear transportes para clientes e fornecedores; e
- Controlar todas as etapas do processo em ligao com
todos
os
sectores
mencionados,
correces necessrias
introduzindo
as
O sector de Mtodos tem por funo estudar o processo de

fabrico, definir e instruir a sequncia de operaes, e
fazer os desenhos ou especificar as encomendas de
ferramentas especiais.
Nas empresas de pequena e mdia dimenso, frequentemente,
os sectores de Projectos, Mtodos e Planeamento trabalham
num mesmo
fig.15.
gabinete.
essa
situao
representada
na
Seguidamente, o processo de encomenda passa ao planeamento

oficinal
que
executa
as
tarefas
de
ordenamento
(preparao, distribuio e programao), lanamento e
acompanhamento.
A Preparao vai detalhar as instrues por posto de
trabalho, completando as informaes tcnicas anteriores,
e elaborar os documentos administrativos respeitantes a
materiais, ferramentas, transportes, verificaes, etc. A
Distribuio mantm o controlo das cargas preparadas e,
oportunamente,
envia-as
Programao.
Esta
faz
o
escalonamento das operaes e estabelece a afectao final
das mquinas e do pessoal.
O
Lanamento
faz
a
requisio
dos
materiais,
das
ferramentas e dos transportes, e desencadeia as operaes
conforme programado. Cabe ao Acompanhamento garantir a
evoluo
da
obra
segundo
os
planos,
informando
a
Programao de quaisquer dificuldades (que, por sua vez,
2008/2009
23
alertar o Planeamento se tiver de haver alteraes de

planos). O Acompanhamento seguir a obra at sua
expedio (para o cliente, para o armazm de produtos ou
para outra seco da empresa) e informar os sectores a
montante.
O esquema apresentado uma verso simplificada do que se
passa numa grande empresa. A, as funes so mais
especializadas e os sectores desdobram-se. Em contrapartida, nas pequenas empresas, algumas das funes
indicadas podem ser realizadas num nico sector, talvez
por um mesmo funcionrio. Por exemplo, a programao, o
lanamento e o acompanhamento podem ser agregados num
gabinete; os mtodos, o planeamento, a preparao e a
distribuio podem ir para outro.
A informatizao veio alterar profundamente o esquema
tradicional em cima referido. As tarefas so as mesmas mas
so apoiadas em poderosos meios computacionais. O CAD
(computer aided design) permite fazer rapidamente um
projecto e obter os desenhos e nomenclaturas. O CAM
(computer aided manufacturing) define as operaes a
executar e, se ligado a mquinas CNC (computer numerical
control), regula e controla a prpria execuo. A
programao pode ser tambm efectuada no computador, assim
como, as requisies de materiais e de ferramentas. As
instrues so enviadas para os operadores atravs de uma
rede de terminais. E o acompanhamento utiliza a mesma rede
para transmitir ao centro de planeamento a evoluo do
processo.
Todas as actividades, materiais, mquinas e operadores, e
todas as informaes relativas a custos, prazos e stocks,
podem ser geridos centralmente e distribudos aos sectores
interessados pela via informtica. O sistema que agrega
estas tarefas habitualmente designado por CIM - Computer
Integrated Manufacturing.
2008/2009
24
Com o CIM possvel gerir o processo produtivo de forma

muito mais eficaz, com menores recursos humanos e menores
prazos de entrega. Porm, para que o CIM funcione bem,
indispensvel, alm dos meios tcnicos, um alto nvel de
organizao.
5.2. Planeamento da capacidade oficinal
As ordens de fabrico em carteira vo traduzir-se numa
carga oficinal que deve ser ajustada s capacidades
disponveis. Essa carga vai sendo conhecida com maior
preciso medida que avanam os processos de projecto e
de mtodo de fabrico relativos a cada encomenda: mas
sempre possvel fazer uma estimativa.
Haver
ento
que
distribuir,
estimadas, de acordo com as

atendendo s datas de entrega.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
16.
17.
CP
600
capac.
_cp
_cp
800
_cg
_cp
600
_cg
_cp
1000
_cg
_cp
TOTAIS
15.
_cg
_cp
500
500
600
750
750
800
600
600
600
900
900
1000
JAN
450
950
1200
800
1550
1600
700
1300
1200
800
1700
2000
1800
2300
2400
1950
1800
2900
3000
no
tempo,
capacidades
as
cargas
disponveis
FEV
MAR
700
500
1650 2150
2800
2400
3000
750
780
3080
3780
3200
4000
650
570
2520
3080
2400
3000
1200 1000
950
3900
4850
4000
5000
ABR
650
MAI
700
560
2750 2750 3300 2850

2860
2750 5500 8800 11650
14510
3000
6000 9000 12000
15000
Numa primeira anlise, calculam-se as cargas acumuladas

para cada um dos centros de produo. Sejam, por exemplo,
as cargas em horas-homem (hH) para os centros de produo
(CP) 1-3 referidas no quadro junto.
Relativamente carga total, parece haver capacidade
suficiente uma vez qua as cargas acumuladas (_cg) so
2008/2009
25
inferiores s capacidades acumuladas (_cp). V-se, porm,

que ter de haver antecipao da carga afectada ao ms de
Maro, pois, esto a afectadas 3300 hH e a capacidade
de 3000.
Aps esta avaliao da carga total, ser necessrio fazer
a anlise de cada centro de produo. Relativamente a CP1,
no h problema desde que se antecipe a carga de Maro. De
modo semelhante, seria posvel satisfazer as cargas
afectadas a CP2 e CP4. Porm, em CP3, a a carga acumulada
at ao fim de Maio excede a capacidade normal. Ser de
analisar se os prazos das obras a que a carga corresponde
podem ser dilatados. Se no puderem, ser necssrio
arranjar capacidade extra (horas suplementares, deslocao
do pessoal
etc.).
dos
centros
em
sub-carga,
sub-contratao,
H um ponto importante que no deve ser esquecido. As

capacidades que temos vindo a considerar so as reais e
disponveis,
e
no
as
capacidades
tericas.
Os
equipamentos tm avarias, paragens para manuteno e
outros imprevistos; h absentismo de pessoal; as operaes
tm tempos mortos e esto sujeitas a erros e refugos:
todas estas ineficincias devem ser consideradas no
clculo das capacidades reais. Alm
conveniente
reservar
uma
parte
da
urgncias.que eventualmente apaream.
disso, pode ser

capacidade
para
Tendo estes aspectos em considerao, o

procurar
fazer
o
melhor
ajuste
entre
planeamento
cargas
e
capacidades. Nos perodos em que parte da carga tiver de

ser antecipada ou atrasada, ter de decidir que obras vo
ser abrangidas. Se for preciso efectuar horas extra ou
sub-contratar, ter de fixar quem, quando e onde. O
processo
de
planeamento
requer,
em
geral,
vrias
tentativas at se acertar um plano satisfatrio.
2008/2009
26
5.3. Plano oficinal

O planeamento de capacidades uma anlise grosseira num
horizonte largo, para se fazer um primeiro acerto. Os
processos (de projecto e mtodos) relativos s ordens
planeadas para os meses imediatos, foram entretanto
concludos. Passa-se ento ao plano oficinal, mais
detalhado, com horizonte e perodo menores.
Vejamos um exemplo. No planeamento de capacidade, previuse a realizao de uma dada obra nos meses de Janeiro e
Fevereiro, num total de 680 hH. A obra divide-se em vrias
operaes identificadas de A a K.
No quadro junto,
indicam-se as cargas correspondentes e os tempos de
execuo, admitindo que cada operao envolve dois
operrios.
nm.
oper.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
ordem
de
carga
(hH)
120
40
40
40
100
40
80
30
70
70
50
680
60
20
20
20
50
20
40
15
35
35
25
precedncia
tempo
(h)
CP1
CP1
CP2
CP1
CP2
CP3
CP4
CP3
CP3
CP3
CP4
de
centro
produo
operaes
ilustrada
no
diagrama da fig.16. No havendo restries de capacidade,

a obra pode ser planeada num mapa de Gantt, iniciando as
operaes na data mais prxima, como se indica na fig.17.
A
D
B
E
I
F
Figura 16 - Precedncias nas operaes
2008/2009
27
S1
centro
CP1
CP2
CP3
CP4
semana
S2
A
S3
S5
S4
E
F
H
G
J
K
Figura 17 - Mapa de Gantt
A execuo desta obra no levantaria quaisquer problemas

de planeamento se no houvesse outras obras, visto que as
cargas originadas so inferiores s capacidades dos
centros. Porm, na maior parte das vezes, h vrias obras
a considerar simultaneamente.
Um critrio utilizado comear a carregar pelas obras que
devem ser entregues mais cedo. Outro critrio, localizar
as operaes to tarde quanto possvel, sem comprometer a
data de entrega final da obra. Alis, estes dois critrios
podem ser conjugados, isto , dar prioridade s obras com
prazos de entrega mais prximos, mas localizando as
operaes o mais tarde possvel.
Frequentemente, surgem situaes em que as capacidades so
excedidas. Ento, ou se aumenta a capacidadade (horas
extra, subcontratao, etc.) ou se atrasam algumas
entregas (e, neste caso, h que decidir quais).
O cumprimento dos prazos de entrega uma questo
essencial e, por isso, se procura eliminar ou reduzir os
atrasos. Mas h outros aspectos a atender, designadamente,
a ocupao equilibrada dos recursos ao longo do tempo; e a
permanncia das obras na oficina que deve ser to curta
quanto possvel para evitar excessivos stocks de materiais
em curso de fabrico.
2008/2009
28
O estabelecimento de um plano obriga, assim, a uma anlise

complicada. O que se faz, normalmente, arranjar vrias
alternativas possveis para escolher a mais satisfatria.
Os modernos mtodos de anlise e simulao por computador
aliviam muito o peso desta tarefa.
Os quadros de Gantt, do tipo apresentado na fig.17, so
muito
teis
para
visualizar
as
cargas
e
buscar
alternativas, mas no incluem todas as informaes
necessrias. Por isso, adicionalmente, utilizam-se fichas
de carga, como se exemplifica na fig.18, que permitem um
registo detalhado. Cada ficha de carga corresponde a um
perodo de planeamento (dia, semana, ms,...) e pode
referir-se a um centro ou a um posto de trabalho, conforme
as convenincias.
Figura 18 - Exemplo de ficha de carga
2008/2009
29
5.4. Preparao do trabalho e dossier de fabrico

Os Mtodos definem os processos de execuo, e o
Planeamento faz a alocao temporal das ordens de fabrico
por centros de trabalho. Cabe ao sector de Preparao
detalhar essas ordens, designadamente:
- Sub-dividir as obras em partes adequadas para
trabalho eficaz nos centros de trabalho;
- Para cada uma dessas partes, indicar a sequncia
um
de
operaes, os postos de trabalho, a especialidade e o

nmero de operrios, os materiais, as especificaes
tcnicas, as ferramentas especiais, os desenhos, etc.
Estas informaes tm de ser veiculadas para os vrios
sectores intervenientes no processo de fabrico. Numa
produo controlada por um sistema integrado do tipo CIM
(computer
integrated
manufacturing),
a
difuso
das
informaes feita atravs da rede de computadores e,
nalguns casos, quase no tem documentao de suporte. Em
situaes informaticamente menos evoludas, os documentos
a emitir so mltiplos e variados. Esses documentos
constituem o dossier de fabrico (por vezes designado por
dossier de trabalho ou pacote de trabalho).
Os principais documentos que constituem o dossier de
fabrico so referidos a seguir, mostrando alguns exemplos.
Contudo, a sua forma e nmero diferem muito de empresa
para empresa, consoante o tipo de organizao interna
Ficha de fabrico (gama ou sequncia de processo)
Relaciona as diferentes fases do processo de fabrico ou
montagem e define postos de trabalho, ferramentas,
tempos de execuo e prazos. Indica tambm a rota que o
processo deve seguir (ver fig.19)
2008/2009
30
Ficha de trabalho
feita para cada uma das operaes contidas na ficha
de fabrico. Assinala o posto e o operrio, detalha a
execuo, define tempos e quantidades previstas. Serve
tambm para registar os tempos e as quantidades
realizadas, os operrios que as efectuaram e as datas
de incio e concluso, dados que vo permitir o
acompanhamento do processso. A ficha de trabalho, se
necessrio, acompanhada de uma folha de instrues
com detalhes sobre o mtodo operatrio e ferramentas a
utilizar (ver figs.20a,b).
Figura 19 - Exemplo de ficha de fabrico
Lista de materiais
Identifica os materiais necessrios para executar cada
uma das operaes do processo (ver fig.21).
Requisio de materiais
2008/2009
31
Destina-se
necessrios
a
levantar
de
armazm
os
materiais
para cada operao. Em muitos casos,
utilizado um mesmo documento como lista e requisio de

materiais.
Etiqueta de identificao
Serve para identificar lotes de peas ou de materiais
com relao obra e indicar o seu destino.
Figura 20a - Exemplo de ficha de trabalho
2008/2009
32
Figura 20b - Exemplo do verso da ficha de trabalho
Figura 21 - Exemplo de lista de material
Requisio de ferramentas
utilizada para levantar ferramentas.
para controlar o seu uso e localizao.
2008/2009
Serve
tambm
33
Ficha de inspeco
Destina-se a ordenar
qualidade; tambm
correces.
e especificar o controlo de
aproveitada para desencadear
Requisio de transporte
Terminada uma operao, ordena o transporte de um lote
para o posto onde ser executada a operao seguinte.
Nota de entrega
Terminado o processo numa seco, controla e regista a
entrega seco seguinte.
Frequentemente, o formato destes documentos tem partes
comuns, o que facilita o seu preenchimento por decalque.
Outras vezes, o dossier simplifica-se, utilizando o mesmo
documento para vrias finalidades. Por exemplo, a ficha de
fabrico pode servir de ficha de trabalho, de requisio de
material e de nota de entrega. Essa documentao
dirigida aos sectores interessados que nela registam
informaes sobre o processo efectivamente realizado. A
documentao (ou as suas cpias) regressa ao planeamento
que pode, assim, acompanhar o processo e difundir as
informaes relevantes para a contabilidade, para o sector
comercial, para os mtodos, etc., sobre a obra realizada
5.5. Programao, Lanamento e Acompanhamento

Um plano oficinal indica, por exemplo, as obras a efectuar
semanalmente em cada centro de produo. Na altura
oportuna,
os
dossiers
de
fabrico
so
entregues
Programao. A programao uma planificao detalhada, a

muito curto prazo, baseada nas condies concretas da
oficina e por forma a cumprir as datas indicadas no plano
oficinal. Se neste, as cargas so afectadas por semana e
2008/2009
34
por centro de produo, na programao so afectadas dia a

dia e por posto de trabalho.
A programao requer um conhecimento minucioso das
operaes, das mquinas e dos operadores, bem como, da
situao de carga em cada posto. Os princpios de ajuste
de cargas so basicamente os mesmos dos planos oficinais.
Porm, o cumprimento das datas por vezes difcil porque
o plano baseou-se em capacidades mdias do sector,
enquanto a programao tem de concretizar as operaes
para postos de trabalho individualizados.
Na sequncia da programao vem o Lanamento. Este sector
faz a requisio dos materiais e ferramentas a entregar no
posto de trabalho; e, depois de confirmar a chegada
daqueles e a disponibilidade deste, manda executar as
obras segundo
fabrico.
as
instrues
contidas
no
dossier
de
O Acompanhamento faz o controlo do avano das obras, isto

, das operaes, das quantidades, dos transportes, etc.,
para que se desenrolem de acordo com o planeado,
informando a Programao de quaisquer desvios e registando
o desenrolar do processo, designadamente:
- Os tempos de princpio e fim de cada tarefa, a indicar
nas fichas de trabalho;
- Os tempos imprevistos de paragem de homens e mquinas;
- Os atrasos na concluso das tarefas, com as respectivas
razes;
- Os produtos rejeitados, iniciando
reparao ou substituio.
medidas
para
sua
O Acompanhamento dever seguir o movimento dos materiais

atravs dos vrios centros oficinais, em conformidade com
a
ficha
de
fabrico.
As
informaes
colhidas
so
transmitidas Programao. Entre outros fins, essas
informaes destinam-se a efectuar o controlo de avano
2008/2009
35
das obras, isto , confrontar o andamento real com o

planeado. Havendo desvios, devero investigar-se as causas
e introduzir correces. A Programao, por seu turno,
dever comunicar ao sector de planeamento de nvel
imediato, o andamento das obras, desvios, dificuldades e
razes, para que este faa tambm o controlo de avano dos
seus planos e desencadeie as aces apropriadas. Este
fluxo ascendente de informao vai, assim progredindo at
chegar ao planeamento de nvel mais elevado.
Os desvios dos planos podem ser facilmente visualizados
nos grficos de Gantt, justapondo nas barras de carga uma
faixa mais estreita com um comprimento proporcional
parte j realizada.
Figura 22 - Plano com marcao dos avanos
A fig.22 pe em evidncia a marcao dos avanos. A linha

AB representa o momento actual (3 dia, neste exemplo). A
faixa escura, na parte inferior das barras de carga,
indica a poro destas cargas que j est executada. Vemos
assim que a operao A1 leva cerca de dia e meio de
atraso. A operao A2 no foi iniciada, presumivelmente,
aguardando a concluso de A1. A operao B1, porm, foi
antecipada em relao data prevista e leva j cerca de
2008/2009
36
um dia de trabalho. O avano de cada obra calcula-se pela

proporo:
(hH terminadas)/(hH previstas); ou
(n peas terminadas)/(n peas previstas).
Estes
princpios
aplicam-se
todos
os
nveis
de
planeamento, no somente programao. Bastar, assim, um

simples relance para se ter uma ideia sobre o andamento do
conjunto das obras. Por vezes, incluem-se no quadro certos
smbolos relacionados com o motivo dos atrasos. Por
exemplo, carto vermelho para avaria da mquina, carto
amarelo para falta de material, etc.
O computador um auxiliar poderoso da programao e do
planeamento. As aplicaes informticas dispem, em geral,
de algoritmos que fazem a primeira alocao das operaes,
de acordo com critrios pre-estabelecidos. Segue-se uma
fase interactiva em que o programador ensaia alternativas,
por vezes, recorrendo a mtodos de simulao.
5.6. Concluso
As
seces
precedentes
deram
uma
viso
do
sistema
de
informaes necessrias ao planeamento e controlo da

produo que ser til recapitular, regressando fig.15.
O Marketing faz as previses das vendas, conhece as
encomendas e passa essa informao ao Planeamento. Quando
o produto novo, a encomenda passa pelo sector de
Projecto e, em seguida, por Mtodos que define o modo
operatrio. O Planeamento analisa as cargas, os prazos, as
capacidades, estabelece os planos de produo e informa a
Preparao para que seja feito o dossier de fabrico. A
Distribuio Oficinal mantm o controlo das cargas
preparadas
e,
em
tempo
conveniente,
envia-as
Programao. Este sector estabelece a afectao final das

mquinas e do pessoal. No dia programado, o Lanamento
2008/2009
37
ordena a execuo depois de ter requisitado os materiais e

ferramentas. Cabe ao Acompanhamento garantir a evoluo da
obra segundo os planos, informando a Programao de
quaisquer dificuldades (que, por sua vez, alertar o
Planeamento, se tiver de haver alterao de planos). O
Acompanhamento seguir a obra at sua expedio (para o
cliente, para o armazm ou para outro sector) e informar
os sectores a montante.
Pouca
referncia
Materiais,
e outras
documentos
trabalho,
se
fez
aos
aspectos
contabilsticos.
tempos-homem, tempos-mquina, estudos especiais

despesas directas vo sendo registados nos
de produo. Cpias ou extractos das fichas de
das requisies de material, dos pedidos ao
exterior,
de
sub-contratos,
etc.,
so
enviados
Contabilidade para imputao de custos e facturao. Parte

dessa imputao poder ser feita por via informtica.
Por ltimo, uma breve nota sobre a anlise final das
obras. Nos documentos constantes do dossier de fabrico vo
sendo anotadas informaes da maior relevncia para o
gestor. Concretamente, os tempos de execuo e os temposhomem, previstos e realizados, operao a operao, bem
como, dificuldades e atrasos verificados. Estes dados
permitem fazer uma anlise final, rever as tarifas de
oramentao e planeamento, classificar os componentes dos
custos, etc., aspectos fundamentais para a progressiva
melhoria dos servios.
2008/2009
38
2008/2009
39
6. PLANEAMENTO DA PRODUO POR LOTES
Um
lote
corresponde
uma
certa
quantidade
de
artigos
iguais cuja produo desencadeada por uma mesma ordem de

fabrico. A produo por lotes est associada ao fabrico
repetitivo de artigos com razovel consumo e, geralmente,
de complexidade no muito elevada.
Por vezes, este tipo de produo comandado pelos
reaprovisionamentos de armazm, sendo este que determina
as quantidades e os prazos de execuo dos lotes, de
acordo
temos
com as regras de gesto de stocks. Neste caso,

uma
produo-para-stock,
podendo
tais
stocks
contemplar quer produtos finais

componentes de fabrico prprio.
quer
sub-conjuntos
Os modelos e as regras de gesto de stocks no sero aqui

tratados. Interessa porm referir que a gesto de stocks
se baseia em previses de consumos (ou vendas) e em regras
que
procuram
minimizar
a
soma
dos
custos
de
aprovisionamento e posse de stocks. Uma destas regras,
talvez a mais usada na produo-para-stock, define
quantidade econmica de encomenda Q pela expresso
Q=
2. F 0.D
F 1.C
em que
F0 = custo fixo de uma encomenda
D = taxa anual de procura do artigo
F1 = taxa anual de posse do stock
C = custo de uma unidade do artigo
O custo F0, no caso de produo na empresa, inclui os
tempos de preparao das mquinas envolvidas na produo
do artigo (imobilizao para mudana de ferramentas,
afinao, etc.) e todas as despesas administrativas de
2008/2009
40
preparao, lanamento e controlo das ordens de fabrico.

Esse custo praticamente fixo para cada artigo, ou seja,
independente da quantidade Q.
A procura D traduz a venda ou o consumo do artigo, sendo
estimada com base em mtodos estatsticos de previso. No
caso de a procura no ser estacionria, a taxa anual de
procura varivel ao longo do ano. Ento, deve adoptar-se
a taxa instantnea estimada para o perodo imediato,
expressa em unidades/ano.
A taxa F1 o custo anual de manter uma unidade monetria
em stock. Por exemplo, F1=0,15 significa que manter 100
contos de mercadoria em stock custa 15 contos por ano.
Esta taxa inclui o juro do capital empatado, os custos de
armazenagem,
seguros,
deteriorao,
etc.
Geralmente,
adopta-se a mesma taxa de posse para todos os artigos, a
menos que haja grande diversidade na sua natureza fisicoqumica ou nos requisitos de armazenagem.
O
custo
corresponde
ao
valor
unitrio
do
artigo
em
armazm, incluindo assim os materiais incorporados e todos

os gastos directos e indirectos de produo.
A frmula em cima indicada mostra que o lote econmico Q
ser tanto maior for o consumo D e o tempo de preparao
das mquinas (a maior parcela de F0); e tanto menor quanto
maior for o custo do artigo. Este critrio de loteamento
parece
correcto
quando
aplicado
a
cada
artigo,
isoladamente; mas perde sentido quando se trata de vrios
artigos para serem incorporados num mesmo conjunto, como
se exemplifica a seguir.
Consideremos uma caixa de engrenagens X, constituda por
vrias peas, entre as quais se incluem uma roda dentada Y
e um veio Z. Naturalmente, Cx>(Cy+Cz) e, provavelmente,
Cy>Cz. Admitamos que Cx=5Cy=7Cz e que as restantes
variveis D, F0 e F1 so idnticas para os trs artigos.
2008/2009
41
Aplicando a frmula da quantidade econmica, conclui-se

que Qz=_(7/5).Qy=_7.Qx., isto , Qz =1,18.Qy =2,65.Qx .
Se o lote econmico de X for, por hiptese, Qx=100, vem
Qy=224 e Qz=265. Portanto, um lote de Y e um de Z do para
fazer dois lotes de X; mas sobram 24 unidades de Y e 65 de
Z que vo ficar desnecessariamente parados em stock. Neste
caso, parece ser mais razovel que Qy e Qz sejam mltiplos
de Qx.
A interdependncia que deve existir entre as quantidades
dos componentes de um mesmo conjunto conduziu a novas
abordagens
no
planeamento
da
produo
por
lotes,
designadamente, os mtodos MRP, JIT e OPT que sero aqui
apresentados. O primeiro ser descrito com maior detalhe
por ser o mais generalizado no Ocidente.
6.1. O mtodo MRP

MRP comeou por ser uma sigla para "Materials Requirements
Planning" (planeamento das necessidades dos materiais) e,
posteriormente foi tambm aplicada a uma verso mais
evoluda,
o
"Manufacturing
Resources
Planning"
(planeamento dos recursos de fabricao). Correntemente,
tal distino feita pelas designaes MRP1 e MRP2.
A diferena essencial entre o MRP1 e o MRP2 reside no
facto de o planeamento das necessidades dos materiais se
fazer, no primeiro caso, sem atender s capacidades
existentes (em mquinas e pessoal) enquanto, no segundo,
h um ajuste entre os planos de necessidades e de
capacidades. Este ajuste feito, primeiro, ao nvel
macro, para estabelecer um plano vivel de produo
agregada; e, depois, ao nvel micro, para programar as
ordens de fabrico.
2008/2009
42
O aspecto original do MRP , contudo, o mtodo de

planeamento das necessidades dos materiais, assunto que
preencher o presente captulo.
O MRP procura que a produo se realize na medida em que
necessria. Quer isto dizer que determinado componente
fabricado somente quando requerido para satisfazer uma
procura ditada pela necessidade ou pela convenincia.
Repare-se que este princpio diferente da produo
regida
pela
gesto
de
stocks:
nesta
produz-se
na
expectativa de o produto vir a ser necessrio, enquanto no
MRP produz-se porque o artigo vai ser necssrio.
Um exemplo ajuda a esclarecer as diferenas conceptuais.
Uma fbrica de mquinas-ferramentas incorpora determinada
engrenagem em alguns dos seus tornos. Essa incorporao
ocorre com alguma regularidade e, assim, o armazm de
componentes procura gerir o stock respectivo de acordo com
a retrospectiva das sadas e por forma a evitar rupturas.
O MRP, pelo contrrio, tem uma atitude prospectiva:
partindo das previses de venda, estabelece um plano de
fabrico para os tornos e, a partir deste, determina
quantas engrenagens vo ser necessrias e quando. S ento
ordena a fabricao das engrenagens (se no existirem em
stock),
procurando
que
estas
fiquem
concludas
e
disponveis prximo das datas em que vo ser incorporadas.
Plano Director
(procura independente
de componentes)
Estruturas
MRP
Inventrio
datas devidas
programa de
produo
2008/2009
43
Figura 23 - A base do MRP
A data em que um componente ser necessrio designa-se por

data-devida. O conhecimento antecipado das datas-devidas
para os vrios componentes um aspecto bsico de toda a
lgica do MRP. Essas datas so calculadas a partir do
plano director (ou mestre) de produo, da estrutura dos
produtos e do inventrio dos materiais em stock (ou
inventrio mestre), como se esquematiza na fig.23.
O plano director de produo refere-se a produtos finais
ou quase finais e fixa as quantidades e as datas em que
esses produtos devem estar disponveis para satisfazer a
poltica de vendas da empresa, tendo em considerao a
procura prevista. Por exemplo, a fbrica de caravanas
Rolala vai fazer uma campanha de promoo do seu modelo
Rolux e estima que a procura seja coberta com o seguinte
plano de produo:
JAN
Ms:
Quant.: 80
FEV
100
MAR
110
ABR
120
MAI
150
JUN
170
JUL
180
AGO
170
SET
130
A estrutura dos produtos contm a informao relativa aos

componentes de cada um dos produtos. Sabendo-se, pelo
plano director, que se
Fevereiro, admitindo que
vo
cada
montar 100 Roluxes em

veculo tem 2 beliches
iguais, sero necessrios 200 beliches para o efeito. Como

a aplicao dos beliches uma operao rpida e feita
no final da montagem, bastar que esses beliches fiquem
disponveis dentro do ms de Fevereiro. Mas se a aplicao
fosse mais demorada ou precedesse outras operaes, os
beliches seriam necessrios (devidos), talvez, em Janeiro.
Por sua vez, a estrutura do beliche contm vrias peas
que devem ser produzidas na quantidade necessria e
entregues a tempo de fazer os 200 beliches para a data
devida. Estendendo este processo a todos os meses
2008/2009
44
includos no plano director e a todos os conjuntos, subconjuntos e componentes da estrutura da Rolux, determinamse
as
necessidades
brutas
e
as
datas
devidas
correspondentes, ao longo do horizonte de planeamento,
para todos os elementos que compem aquela estrutura.
Alguns desses componentes podem ter outros destinos, por
exemplo, serem vendidos individualmente para reparaes e
peas de reserva ou serem comuns a outros modelos de
caravana. Tais requisitos incluem-se tambm no plano das
necessidades brutas desses componentes.
O inventrio mestre um registo das existncias presentes
e programadas dos materiais em armazm. Subtraindo as
existncias das necessidades brutas, obtem-se o plano das
necessidades lquidas. este ltimo plano que serve de
base ao lanamento das ordens de fabrico. Por exemplo, se
o inventrio mestre tiver 37 beliches programados no
incio de Fevereiro e as necessidades brutas forem de 200,
sero necessrios mais 163 beliches naquele ms. A ordem
de fabrico para cobrir esta quantidade lanada com a
antecedncia
entrega.
correspondente
ao
respectivo
prazo
de
Em termos simplificados, este o funcionamento do MRP. O

produto
final
decomposto
numa
srie
de
artigos
intermdios (estrutura) a que correspondem outras tantas
fases de fabrico. O lanamento em produo de cada fase
antecipado
do
prazo
de
execuo
relativamente
ao
lanamento programado da fase seguinte; e as quantidades
lanadas em cada fase devem satisfazer as necessidades
para o lanamento da fase posterior. Este encadeamento
permite cumprir o plano director com nveis de stock
relativamente baixos.
2008/2009
45
6.1.1. O plano director

O plano director a pedra base em que assenta todo o MRP.
Traduz a poltica de produo da empresa e vai ter
consequncias sobre o aproveitamento dos recursos, sobre o
servio prestado aos clientes e sobre o investimento em
stocks.
Convm no confundir o plano director com a previso da
procura independente. Esta uma tentativa de antecipao
de acontecimentos que esto fora do controlo da empresa,
enquanto o plano director reflecte uma deciso sobre o que
se vai produzir, quanto e quando. Geralmente, o plano
director orienta-se pela previso da procura, mas pode no
coincidir: por exemplo, se a procura for sazonal, pode
interessar produzir para stock durante a poca baixa.
Nalguns casos, o plano director diz respeito a produtos
semi-acabados, em vez de produtos finais. Se a empresa tem
grande variedade de produtos finais com sub-conjuntos
comuns, pode ser prefervel fixar o plano director destes
sub-conjuntos. A montagem e acabamento da verso final, se
forem
operaes
rpidas,
so
ento
feitas
contra
encomenda.
O plano director pode apresentar-se em forma de quadro,
referindo as quantidades, escalonadas por perodos fabris,
dos produtos finais ou grandes sub-conjuntos, como se
exemplifica na fig.24.
2008/2009
46
plano firme
Perodo
23
24
25
plano indicativo
26
27
28
29
30
31
32
Produto
Cx.redutora R12
30
Cx.redutora R10
30
25
Cx.redutora R6
10
Motor 10HP
15
Motor 12 HP
40
40
25
10
10
15
30
25
10
20
15
10
30
.............
Figura 24 - Extracto de um plano director
No plano convm distinguir a produo firme da produo

indicativa. A primeira, plano firme, corresponde aos
produtos cujo ciclo de fabrico j se iniciou e, portanto,
deve ter uma extenso igual ou superior a esse ciclo. A
segunda, plano indicativo, corresponde a uma inteno.
O plano director desliza no tempo medida que os perodos
vo decorrendo, sendo sujeito a sucessivas revises.
Alteraes no plano indicativo no trazem perturbaes
produo. Porm, alteraes no plano firme implicam
suspenso ou modificao em ordens j lanadas, por isso,
s devem ser consentidas em casos excepcionais.
6.1.2. A estrutura dos produtos

A estrutura dos produtos a informao que permite
converter
as
necessidades
de
produtos
finais
em
necessidades de materiais componentes. Essa informao
est hierarquizada de acordo com as vrias fases do ciclo
produtivo e contm as relaes entre pais e filhos que,
graficamente, podem ser representadas por um diagrama
arborescente como o da fig.25.
2008/2009
47
NVEIS
0
A0
A1
B1
C1
A2
B2
C2
D2
A3
B3
C3
D3
A4
B4
C4
A5
B5
C5
A6
B6
C6
D6
E6
D4
E3
E4
D5
F6
G6
Figura 25 - Estrutura de produto
Neste
exemplo,
produo
do
artigo
final
A0
est
decomposta em 6 nveis. Usualmente, os nveis so

numerados de pais para filhos. Assim A0 obtido a partir
de A1, B1 e C1. Por sua vez, A1 obtido a partir de A2;
B1 a partir de B2; e C1 a partir de C2 e D2. E assim
sucessivamente.
Um mesmo artigo pode aparecer em vrios pontos da
estrutura ou, ainda, ser um componente comum a vrios
produtos, aparecendo em vrias estruturas. H convenincia
para a gesto dos materiais da empresa que, sempre que
possvel, cada artigo esteja associado a um dado nvel
estrutural. ento escolhido o nvel numrico mais alto,
de todas as estruturas em que o artigo entra. Na estrutura
representada, C4 (nvel 4) composto por C5 mais F6,
portanto, F6 podia aqui ser colocado ao nvel 5. mas foi
colocado ao nvel 6 porque esse o seu nvel na estrutura
de outro produto.
2008/2009
48
Para alm da hierarquia, a estrutura deve indicar o factor

de incorporao, isto , o nmero de unidades do artigo a
incorporar no pai imediato. Se A1, B1 e C1 tiverem
factores de incorporao de 3, 1 e 2, respectivamente, A0
constitudo por trs unidades de A1, uma de B1 e duas de
C1.
A estrutura em rvore, mostrada na fig.25, facilmente
perceptvel,
mas
pouco
adequada
para
tratamento
informtico. Na prtica utilizam-se listagens do tipo
indicado na fig.26.
CDIGO
FI
DESCRIO
23457895 0
52839767 .1
1
1
Cx. redutora R12

Transmisso entrada. R12
53138745 ..2
93786910 ........
8
35676437 ..2
1
2
Veio entrada R12

Rolamento NP ...
Engrenagem de entrada
47395729 ...3
74502678 ...3
93456248 ........
1
2
Coroa da engrenagem
entr.
Ncleo engrenagem entr.
Cavilha fixao NP...
8
52839541 .1
Transmisso de sada R12
NVEL
........ .......
....
OBS
.......................
Figura 26 - Extracto de estrutura em listagem
6.1.3. O inventrio mestre

Essencialmente, este inventrio um ficheiro de todos os
artigos, devidamente classificados e codificados, com as
existncias actuais e previstas para cada perodo do
horizonte de planeamento. Alm disso, contm informaes
necessrias para o planeamento, tais como, prazo de
entrega, stock de segurana, lote de fabrico, compensao
para unidades defeituosas, etc.
2008/2009
49
Esclarece-se
que
prazo
de
entrega
planeamento a conceder para obter o pai a

filhos. Esse prazo inclui o tempo de
execuo e de inspeco e, ainda, o
transporte e de espera na oficina. Este
tempo
de
partir dos seus

preparao, de
tempo mdio de
ltimo pode ser
vrias vezes o tempo de execuo.
6.1.4. A exploso do plano director

O grande objectivo do planeamento dos materiais passar
do plano director dos produtos finais ao plano de
fabricao e de reaprovisionamento dos materiais. Essa
passagem
produtos
faz-se, primeiro, atravs da estrutura dos

para determinar as necessidades brutas; e,
depois,
atravs
do
inventrio
para
determinar
as
necessidades lquidas, os lotes e as datas de lanamento.
O conjunto destes clculos designa-se por exploso.
Para simplificar a exposio, ser utilizada a notao da
fig.27
para
indicar
os
parmetros
de
planeamento
necessrios exploso de um produto A0 cuja estrutura
est representada na fig.28.
cdigo
XYZ
f
factor de
incorporao
p
prazo de
entrega
Figura 27 - Notao dos parmetros
2008/2009
50
A0
1
A1
2
B1
1
A2
1
B2
2
Figura 28 - Estrutura do exemplo
Consideremos que o plano director determina,

semanas 27 a 38, as seguintes produes de A0:
sem 27
qt. 10
para
as
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
E que as existncias
envolvidos so:
actuais
(semana
26)
dos
ref
A0
A1
B1
A2
B2
quant.
15
40
55
20
20
artigos
Considere-se ainda que, nesta semana 26, foi lanado um

lote de 20 unidades de A2. Como o seu prazo de entrega
de 2 semanas, esse lote deve ficar pronto na semana 28.
Estes dados permitem fazer a exploso das necessidades e
planear os lanamentos dos vrios artigos, conforme se
mostra nos quadros seguintes:
A0:f=1,p=1
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Nec. Brutas
10
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
-5
-15
-25
-40
-55
-70
-85
105
125
145
165
20
20
20
20
Receb.Progr.
Exist.
|15
Nec. Lquid.
2008/2009
10
10
15
15
15
15
51
Ord. Progr.
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
A1:f=2,p=1
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Nec. Brutas
10
20
20
30
30
30
30
40
40
40
40
30
10
-10
-40
-70
100
130
170
210
250
290
40
38
Receb.Progr.
Exist.
|40
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
10
30
30
30
30
40
40
40
10
30
30
30
30
40
40
40
40
B1:f=3,p=1
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Nec. Brutas
15
30
30
45
45
45
45
60
60
60
60
40
10
-20
-65
110
155
200
260
320
380
440
60
38
Receb.Progr.
Exist.
|55
Nec. Lquid.
20
45
45
45
45
60
60
60
20
45
45
45
45
60
60
60
60
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Nec. Brutas
10
30
30
30
30
40
40
40
40
Receb.Progr.
20
0
-30
-60
-90
130
170
210
250
40
40
Ord. Progr.
A2:f=1,p=2
Exist.
|20
27
20
30
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
B2:f=2,p=1
27
Nec. Brutas
30
30
30
40
40
30
30
30
40
40
40
40
28
29
30
31
32
33
34
35
36
20
60
60
60
60
80
80
80
80
-60
120
180
240
320
400
480
560
60
60
60
60
80
80
80
80
60
60
60
80
80
80
80
37
38
37
38
Receb.Progr.
Exist.
|20
20
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
60
A determinao dos valores do quadro uma aritmtica

simples. Assim, as necessidades brutas (sadas) de A0, nos
perodos
houver
2008/2009
27-30,
so de 10 unidades por semana. Se no
recebimentos
programados,
as
existncias
actuais
52
so de 15 e passam a ser de 5 na semana 27, (-5) na semana

28,(-15)
na semana 29, (-25) na semana 30, etc.
Existncias negativas traduzem a carncia acumulada at ao
perodo respectivo e correspondem a necessidades lquidas
de 5 unidades na semana 28, de 10 na semana 29, de 10 na
semana 30, etc.
Admitindo que essas necessidades lquidas so satisfeitas
com a fabricao de lotes das quantidades correspondentes,
como o prazo de entrega de A0 de 1 semana, as ordens
programadas devero ser de 5 unidades na semana 27, de 10
na semana 28, de 10 na semana 29, etc.
Para poder programar as ordens de A0 preciso que os seus
filhos A1 e B1 estejam disponveis nas quantidades
necessrias. Como o factor de incorporao de A1 2,
preciso dispor de 10 unidades na semana 27, 20 unidades na
semana 28, 20 unidades na semana 29, etc. B1 tem um factor
de incorporao 3, logo, sero necessrias 15 unidades na
semana 27, 30 unidades na semana 28, 30 unidades na semana
29, etc. So estas as necessidades brutas de A1 e B1.
Assim, as necessidades brutas dos filhos so obtidas,
multiplicando as ordens programadas dos pais pelos
factores de incorporao, perodo a perodo.
Determinadas as necessidades brutas para A1 e B1, os
clculos prosseguem de forma idntica descrita para A0,
at definir as ordens programadas daqueles componentes.
Destas, passa-se s necessidades brutas dos filhos
respectivos, repetindo-se o processo.
Repare-se
unidades
que
na
A2
semana
tem
28,
um
recebimento
correspondente
programado
a
uma
de
ordem
20
que
havia sido programada na semana 26 (isto , com a

antecipao do prazo de entrega de 2 semanas). Aquelas 20
unidades vo somar-se s existncias da semana 28.
2008/2009
53
As ordens programadas tm carcter indicativo at serem

confirmadas pelo responsvel da programao. Ao serem
confirmadas, do origem a recebimentos programados em
perodo posterior, decorrido o prazo de entrega. Ao
aparecerem recebimentos programados, so recalculadas as
restantes linhas do quadro.
6.1.5. Critrios de loteamento
No
exemplo
tratado
anteriormente,
considerou-se
que
as
ordens programadas coincidiam com as necessidades lquidas

do perodo associado. Na realidade, nem sempre acontece
assim. Por razes prticas e econmicas, os lotes
programados podem cobrir as necessidades de um ou mais
perodos.
Razes prticas podem derivar de um lote mnimo de
fabrico,
de um lote conveniente para transporte interno
em paletes, contentores, etc., ou de ajustes determinados
pelo programador. Razes econmicas tm a preocupao de
minimizar os custos globais de lanamento de uma ordem e
de posse do stock excedente.
A frmula da quantidade econmica, j referida,
Q=
2. F 0.D
F 1.C
pode ser uma base para determinar o lote a fabricar de

cada vez. Por exemplo, se as quantidades econmicas
calculadas para os artigos tratados anteriormente fossem
QA0 = 40; QA1=100; QB1=150; QA2=180; QB2=220
a exploso do plano conduziria a resultados totalmente
diferentes, como se mostra no quadro seguinte:
A0:f=1,p=1
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Nec. Brutas
10
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
Receb.Progr.
2008/2009
54
Exist.
|15
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
40
A1:f=2,p=1
27
Nec. Brutas
80
Receb.Progr.
100
Exist.
60
|40
-5
-15
10
-25
10
28
29
15
30
31
60
60
60
-20
-70
15
32
33
-20
Nec. Brutas
120
Receb.Progr.
150
Exist.
85
28
29
30
85
85
Nec. Lquid.
31
-35
150
27
28
29
Nec. Brutas
30
105
125
145
165
20
20
20
20
34
35
32
38
80
100
100
180
180
260
260
80
33
34
80
100
35
36
120
37
38
120
155
155
275
275
395
395
120
32
37
120
150
31
36
120
-35
40
80
100
35
Ord. Progr.
40
80
120
85
100
27
15
80
20
B1:f=3,p=1
-85
40
80
Ord. Progr.
A2:f=1,p=2
15
-55
40
Nec. Lquid.
|55
-40
120
150
33
100
34
35
100
36
37
38
100
Receb.Progr.
Exist.
|20
20
20
20
Nec. Lquid.
-80
-80
-80
80
Ord. Progr.
B2:f=2,p=1
-80
28
180
180
280
280
280
37
38
100
180
27
100
180
29
Nec. Brutas
30
31
32
33
200
34
35
200
36
200
Receb.Progr.
Exist.
|20
20
20
20
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
2008/2009
180
180
180
180
380
380
580
580
580
180
220
200
220
200
220
55
O loteamento por quantidades econmicas, frequentemente,

produz stocks excedentes que no interessam. Relativamente
a A0, programou-se uma ordem de 40 unidades no perodo 31
que d para cobrir as necessidades dos perodos 32 e 33
(15+15=30 unidades), sobrando 10 unidades que no chegam
para cobrir as necessidades do perodo 34, portanto, no
trouxeram qualquer vantagem. Da, a programao de nova
ordem de 40 unidades no perodo 33. Esta ltima ordem de
40 mais as 10 unidades sobrantes perfazem 50 unidades que
cobrem as necessidades dos perodos 34 e 35 (15+20=35
unidades). Mas as 15 unidades sobrantes no chegam para as
20 unidades necessrias no perodo 36, sendo preciso
programar nova ordem para o perodo 35. Aquelas 15
unidades tambm no serviram para nada.
Olhando para os sucessivos quadros da exploso, encontramse vrias situaes em que o excedente no chega para
cobrir a necessidade total do perodo seguinte. Portanto,
o lote que o originou deveria ser reduzido daquela
quantidade ou aumentado para cobrir mais um perodo.
Este problema dos excedentes eliminado, trabalhando com
periodicidades econmicas. A periodicidade econmica P o
tempo mdio de consumo (ou de produo planeada) da
quantidade econmica Q. Seja D o consumo anual do artigo e
Q a sua quantidade econmica. A periodicidade econmica
ser
P=Q/D
P=12.Q/D
P=52.Q/D
(em anos)
(em meses)
(em semanas)
P=365.Q/D
(em dias)
em que P arredondado para o inteiro superior. Ento, o
lote de cada ordem programada calculado por forma a
cobrir as necessidades de P perodos consecutivos.
Voltando
ao
exemplo
anterior,
considere-se
que
as
periodicidades econmicas dos vrios artigos envolvidos
so:
2008/2009
56
PA0=3; PA1=4; PB1=4; PA2=5; PB2=5

utilizao deste critrio de loteamento
conduz
ao
quadros seguintes:
A0:f=1,p=1
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Nec. Brutas
10
10
10
10
15
15
15
15
20
20
20
20
-5
-15
-25
-40
-55
-70
-85
105
125
145
165
20
20
20
20
37
38
Receb.Progr.
Exist.
|15
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
25
A1:f=2,p=1
27
Nec. Brutas
50
Receb.Progr.
100
Exist.
90
|40
10
10
15
15
45
28
29
30
90
31
32
34
35
36
80
110
110
110
190
190
190
37
38
110
Ord. Progr.
80
190
B1:f=3,p=1
27
Nec. Brutas
75
Receb.Progr.
155
Exist.
135
28
29
30
31
32
135
135
135
33
34
35
165
Nec. Lquid.
36
120
165
165
165
285
285
285
165
Ord. Progr.
A2:f=1,p=2
33
40
110
Nec. Lquid.
|55
15
55
90
90
15
120
285
27
28
29
30
31
Nec. Brutas
32
33
34
35
36
37
38
170
170
170
170
170
170
170
190
Receb.Progr.
Exist.
|20
20
20
20
20
Nec. Lquid.
Ord. Progr.
2008/2009
20
170
170
57
B2:f=2,p=1
27
28
29
30
31
Nec. Brutas
32
33
34
35
36
37
38
360
360
360
360
360
360
360
380
Receb.Progr.
Exist.
|20
20
20
20
20
20
Nec. Lquid.
360
Ord. Progr.
360
Estes quadros mostram que o loteamento por periodicidades

econmicas evita stocks residuais inteis e, portanto,
mais interessante que o loteamento por quantidades
econmicas.
H outros critrios de loteamento que no iro ser aqui
descritos. Exigem mais clculos e as eventuais melhorias
que introduzem so, na prtica, pouco significativas.
6.1.6. A dinmica do MRP

Nas seces anteriores analisaram-se questes relativas
exploso do plano director com base na estrutura de um
produto. Geralmente, uma empresa tem vrios produtos
finais, havendo muitos componentes comuns. As necessidades
de cada componente so calculadas para todo o universo da
produo, somando as necessidades derivadas de cada
produto final.
Um plano director
conveniente haver
no esttico.
um plano firme
Como se disse,
correspondente ao
horizonte mais prximo; e um plano indicativo, a mais

longo prazo. So de evitar alteraes no plano firme, mas
no h inconveniente em rever as quantidades e as datas de
produo do plano indicativo. De qualquer modo, medida
que o tempo decorre, o plano desliza, sendo retirados os
perodos passados e acrescentados os perodos futuros.
Cada alterao do plano director e cada avano no tempo
obriga a recalcular a exploso, total ou parcialmente.
2008/2009
58
Por outro lado, um plano raramente cumprido na ntegra,

havendo desvios nos prazos e nas quantidades entre o
previsto e o realizado. E o estado do processo produtivo
est em contnua evoluo com a finalizao de umas obras
e o lanamento de outras. Assim, h constantes transaces
a introduzir na base de dados para que esta possa ser fiel
situao real.
Alteraes,
desvios
transaces
obrigam
revises
frequentes, implicando uma longa cadeia de clculos s

possveis de realizar em tempo til com o auxlio de
computadores. As aplicaes comerciais de MRP, utilizam
diversos mtodos de reviso. Nuns casos, a reviso feita
em "batch", actualizando integralmente todos os ficheiros
com uma dada periodicidade (geralmente, entre um dia e uma
semana); noutros casos, so efectuadas actualizaes
parciais
aps
cada
transaco,
permitindo
algumas
inconsistncias entre os ficheiros
Teoricamente, o MRP constitui um processo eficaz de gerir
a produo e responder rapidamente s alteraes da
procura e dos planos de fabrico. Porm, a sua eficcia
depende muito de haver uma base de dados exaustiva e
rigorosa (sobre estruturas, gamas de fabrico e tempos), da
correco nos procedimentos em todo o processo produtivo,
do controlo de fabrico e da introduo oportuna das
transaces no sistema. Isso implica um elevado grau de
organizao empresarial. A utilizao do MRP em empresas
mal organizadas tem dado resultados bastante negativos,
pois
quaisquer
erros
introduzidos
repercutidos de forma exponencial.
no
sistema
so
6.2. O sistema JIT

JIT uma sigla para a frase "just in time" e tem como
princpio
2008/2009
essencial
de
produzir,
apenas,
quando
59
necessrio.
Outras
designaes
so
utilizadas
com
significados afins, tais como, JAT (juste temps), ZIPS
(zero inventory production stocks), RCA (reconstituition
du consomm rel), GPA (gestion par laval) e "Kanban"
(fontica da palavra japonesa para carto).
Produzir apenas quando necessrio, significa que cada
posto de trabalho da cadeia de fabrico deve produzir de
acordo com as encomendas que lhe so colocadas pelo posto
seguinte. Se todos os postos adoptarem esta atitude, o
ltimo posto que diz ao penltimo o que deve fazer; e
este que comanda o antepenltimo e assim sucessivamente
at chegar ao primeiro posto da cadeia produtiva. Assim,
toda a produo puxada de jusante.
Pelo contrrio, nos sistemas tradicionais de planeamento,
cada posto executa aquilo que os postos anteriores lhe
enviam, sem se preocupar com o estado dos postos
seguintes. Por outras palavras, cada posto despacha as
ordens que lhe chegam, sem considerar as cargas dos postos
a jusante. Toda a produo empurrada de montante e, em
consequncia, alguns postos tm grandes filas de espera
enquanto outros podem estar desocupados. Assim, aumenta o
stock em curso de fabrico e o tempo de permanncia das
obras na oficina.
Na sua forma original, a produo JIT regulada pela
troca de kanbans (cartes de trabalho), de uma forma muito
simples, como se ilustra no exemplo seguinte, apoiado na
fig.29.
2008/2009
60
KM
(T1)
posto
P1
KM
KP
posto
P2
KP
A
KM
KM
(T2)
posto
P1
(T3)
posto
P1
KM
KP
KM
posto
P2
KM
KP
KM
KP
posto
P2
KP
Figura 29- Comando pelo "kanban"
Suponhamos que determinada pea sofre operaes nos postos

P0, P1,.P2,.P3, etc., e que a movimentao entre postos
feita em contentores com determinado nmero de peas. A
movimentao e a produo so comandadas por dois tipos de
cartes, o kanban de movimentao (KM) e o kanban de
produo (KP).
Num instante (T1), existem quatro contentores, A, B, C e D,
um a montante e outro a jusante de cada um dos postos P1 e
P2. As peas do contentor a montante aguardam a operao
nesse posto e as do contentor a jusante j completaram a
operao. Os contentores a montante tm cartes KM e os
contentores a jusante tm cartes KP.
Num instante posterior (T2), enviado a P2, proveniente do
posto a jusante P3, um KM que requisita um contentor para
processamento. O contentor A ento enviado a P3 com o KM
que o requisitou; o KP que estava em A passa para B,
ordenando o processamento deste em P2; o KM que estava em B
vai requisitar C para junto de P2; o KP que estava em C
passa para D, ordenando o seu processamento em P1; o KM que
2008/2009
61
estava
em
enviado
para
posto
montante
P0 ,
requisitando um novo contentor; e assim sucessivamente.

No momento seguinte (T3), j B foi processado em P2 e D em
P1, e aguardam ordem de processamento os contentores C e E,
em P2 e P1, respectivamente. A situao (T3) idntica a
(T1), apenas houve a transposio de um posto no fluxo de
contentores.
O esprito do sistema JIT o de manter a regulao da
produo to simples quanto possvel (o sistema funciona
bem
manualmente).
Essa
simplicidade
permite
um
acompanhamento fcil pelos operadores e faz ressaltar as
deficincias que, assim, podem ser corrigidas rapidamente.
A reduo das filas de espera, s por si, vai diminuir os
stocks de materiais em curso de fabrico. Mas o JIT muito
mais ambicioso na medida em que acompanhado de uma
anlise global de todo o sistema produtivo com o objectivo
de:
-
equilibrar os postos de trabalho;

simplificar os mtodos de execuo:
racionalizar as implantaes e os transportes;
reduzir as sries de fabrico;
- diminuir os tempos de preparao das mquinas;

- eliminar avarias, defeitos, atrasos e absentismo.
Esta anlise global feita com grande participao do
pessoal directo. Geralmente, os resultados so excelentes,
no s pela eliminao de ineficincias, mas tambm pela
grande motivao que gera no pessoal, ambos os aspectos
com reflexos muito positivos na produtividade.
No que respeita regulao pelo kanban, atrai sobretudo a
sua simplicidade. O mtodo funciona bem quando a produo
repetitiva e a procura estvel, o que permite a
suficiente antecedncia para definir os mtodos de fabrico
e equilibrar os postos de trabalho. Quando a procura
2008/2009
62
muito incerta, sobretudo se for conjugada com produtos e

procesos de alta complexidade, o mtodo revela-se menos
eficaz.
6.3. O mtodo OPT

O
OPT,
"Optimized
Production
Technology",
pretende
combinar os aspectos positivos do MRP (designadamente, a
sua potncia de planeamento) e do JIT (simplicidade,
pequenas sries de fabrico, baixos
acordo com as necessidades, etc.).
stocks,
produo
de
A pedra base do OPT a identificao dos estrangulamentos

(postos crticos) de fabricao. So estes que restringem
o fluxo e impem o ritmo de produo. Por isso, sobre
eles que se deve concentrar o esforo de programao, de
manuteno, de reduo de tempos de preparao, de mtodos
de execuo, etc., a fim de trabalharem com ocupao e
produtividade de 100%. So esses postos que iro comandar
os pedidos aos outros postos (no-crticos). Para no se
acumularem stocks, os postos no-crticos devero executar
as ordens de acordo com as necessidades dos postos
crticos, porm, o mais tarde possvel.
2008/2009
63
BUILDNET
cria e mantm base
de dados
Produo
Stocks
SERVE
ordena recursos por
utilizao
Estruturas
SPLIT
separa recursos
crticos
Capacidades
OPT BRAIN
programa recursos
crticos
SERVE
programa recursos
no-crticos
Figura 30 - Mdulos do OPT
A aplicao informtica deste mtodo, lanada pela

Creative Output Inc., assenta no conjunto de mdulos
esquematizados na fig.30.
A informao de partida semelhante utilizada pelo MRP:
os planos directores de produo; as estruturas dos
produtos;
os
stocks
existentes
e
planeados;
e
as
necessidades traduzidas em ordens planeadas. E ainda, as
gamas
operatrias
e
as
capacidades
existentes
em
equipamentos e pessoal. Esta informao administrada
pelo mdulo BUIlDNET.
O SERVE calcula as cargas derivadas da exploso do plano
director, para cada um dos recursos, compara essas cargas
com as capacidades existentes, e ordena os recursos por
taxa decrescente de utilizao.
Seguidamente, no SPLIT, faz-se a separao entre recursos
crticos (cuja carga excede a capacidade) e no-crticos.
2008/2009
64
Os primeiros so ento cuidadosamente programados pelo OPT

BRAIN de forma a procurar conseguir a sua ocupao total.
Recorda-se
que
so
os
recursos
crticos
que
vo
condicionar o fluxo produtivo e, portanto, o seu mximo
aproveitamento tem repercusses decisivas na produtividade
global do sistema.
Feita a programao dos sectores crticos, passa-se
programao dos restantes recursos, a cargo do SERVE. Se
nesta programao forem encontradas dificuldades, faz-se
uma
reclassificao
dos
recursos
crticos
eventualmente, uma alterao do plano director.
ou,
As ordens para os recursos no-crticos so programadas o

mais tarde possvel ("just in time"), admitindo-se que
esses recursos fiquem temporariamente desocupados. Isto
pode chocar com a mentalidade habitual de procurar ocupar
sempre as pessoas e os equipamentos. Mas no interessa, de
facto, fazer mais cedo para, depois, o material ficar na
fila de espera do posto crtico seguinte.
O OPT apresenta, assim, algumas vantagens importantes,
tais como:
- Simplicidade e rapidez na elaborao dos programas
de fabrico, no necessitando de tantos dados nem
dados to rigorosos como o MRP. De facto, s os
sectores crticos necessitam de dados e clculos
rigorosos e completos. Daqui decorre tambm uma menor
carga sobre o computador.
- fcil analisar diferentes alternativas atravs de
simulao, tanto para o planeamento das operaes
como dos recursos.
- Faz simultaneamente a maximizao da produo
(ocupando inteiramente os sectores crticos) e a
minimizao dos stocks em curso de fabrico (fazendo o
lanamento mais tarde nos sectores no-crticos).
2008/2009
65
Identificados os sectores crticos, sobre eles que se

devem concentrar as aces tendentes a aumentar a
produtividade, designadamente, o estudo dos mtodos do
trabalho, a eliminao de avarias e a reduo dos tempos
de preparao das mquinas. O aumento de produtividade de
uma mquina no-crtica, por exemplo, a reduo do tempo
de mudana de ferramentas s faz com que a mquina esteja
desocupada mais tempo, sem quaisquer efeitos sobre a
produo do sistema total.
O OPT o mtodo de planeamento mais adequado quando o
produto est sujeito a alteraes frequentes e complexas e
o processo utiliza os mesmos recursos para mltiplos
produtos, pois apenas necessita de dados rigorosos para as
seces crticas.
2008/2009
66
7. PLANEAMENTO DA PRODUO CONTNUA
Na
produo
contnua,
os
meios
de
produo
esto
permanentemente dedicados produo de um produto ou de
uma famlia homognea de produtos. Por isso, os vrios
equipamentos, frequentemente complexos e automatizados,
esto implantados segundo a sequncia de operaes.
Compreende-se assim que este tipo de produo s interesse
para fabricao em grande escala.
H dois tipos distintos de produo contnua, consoante
natureza dos produtos. A produo em fluxo associada a
artigos fluidos, pastosos ou a granel, tais como produtos
petroqumicos, siderrgicos, granulosos e farinceos. E a
produo em linha associada a operaes sobre unidades
discretas,
tais
como
a
sequncia
de
operaes
de
maquinagem ou de montagem que conduzem a um produto final
complexo.
Uma linha de produo com maquinagens complexas envolve
geralmente equipamentos com elevado grau de automatizao
e pouca interveno humana. Pelo contrrio, uma linha de
montagem
tradicional
utiliza
mquinas
e
ferramentas
simples e grande interveno humana, embora a robotizao
tenda a substituir a operao manual.
Este captulo limita-se a analisar alguns problemas
bsicos das linhas de montagem tradicionais. O leitor
interessado em aprofundar estes assuntos poder consultar
Wild (1972).
7.1. Linhas de montagem tradicionais

Estas
linhas,
como
constitudas por uma
possam
2008/2009
incluir
se
referiu,
so
essencialmente
srie de postos manuais, embora
algumas
mquinas-ferramentas
simples
e
67
equipamento automatizado de transporte entre postos. Em

cada posto trabalha apenas um operador, excepto nos casos
em que haja operaes que no possam ser divididas em
tarefas individuais e, por isso, exijam a interveno
simultnea de mais de uma pessoa.
A verso de linha mais simples a linha nica, isto ,
trabalha continuamente com um nico modelo de produto.
Torna-se mais complicado quando a linha serve uma famlia
de produtos, isto , vrios modelos. Ento, duas opes
so tomadas na prtica: linha mltipla, em que modelos so
lanados em lotes, rotativamente, existindo na linha,
apenas, um modelo de cada vez; ou linha mista, em que os
vrios modelos coexistem na linha.
Em qualquer das verses, o planeamento inicial da linha
frequentemente moroso e complicado. De facto, como adiante
se ver, preciso fazer a equilibragem da linha, ou seja,
definir o nmero de postos e as tarefas a executar em cada
posto para obter a cadncia de produo desejada com a
mxima produtividade.
Numa linha nica, a programao das operaes est feita

por natureza, visto que os postos seguem a gama de fabrico
e a produo contnua. Como no h mudanas, tambm no
h tempos perdidos na preparao das operaes.
Na linha mltipla, geralmente, h necessidade de fazer
ajustamentos nas ferramentas ou na disposio dos postos
de trabalho quando se passa de um modelo para outro. So
tempos de preparao que, frequentemente, dependem da
sequncia dos modelos. natural tambm que o rendimento
dos operrios seja inferior no incio de cada lote. Por
outro lado, como a produo de um modelo intermitente,
haver que constituir stocks.
2008/2009
68
O programador da linha mltipla dever procurar a

sequncia ptima dos modelos e a dimenso conveniente dos
lotes, estabelecendo um compromisso entre as perdas
preparao e rendimento, por um lado, e os custos
stocks, por outro.
de
de
A linha mista pode ser encarada como uma linha mltipla de

lotes unitrios. S interessa encarar esta verso quando
os
tempos
de
preparao
entre
modelos
so
pouco
significativos e quando as operaes da gama de fabrico
dos vrios modelos so muito semelhantes. A eqilibragem
dos postos da linha feita, estabelecendo um compromisso
entre os vrios modelos. Mas deve ter-se em ateno a
quantidade a produzir de cada um, isto , a linha deve
ficar mais equilibrada para os modelos dominantes.
O lanamento, na linha mista, dos vrios modelos acompanha
de perto as solicitaes da procura, o que vai reduzir os
stocks finais. Porm, o programador deve preocupar-se
tambm com a sequncia de lanamento para compensar
desequilbrios. Isto , um modelo que ocupe menos um dado
posto deve ser seguido de outro que ocupe mais esse mesmo
posto.
7.2. Equilibragem da linha

A equilibragem um aspecto essencial no planeamento da
produo contnua. Ser aqui tratado o caso mais simples,
de linha nica.
Antecedendo a equilibragem, dever haver um estudo do
trabalho a efectuar para se obter o produto final. Esse
trabalho
constitudo
por
tarefas
produtivas
e
improdutivas. Estas ltimas, referentes a preparao,
manipulao e transporte de ferramentas e materiais,
devero ser reduzidas ao mnimo. Do estudo prvio do
trabalho a efectuar, resultar a definio de todas as
2008/2009
69
operaes elementares e respectivos tempos de execuo,

bem como os modos de execuo, as ferramentas e as
precedncias que restringem a sequncia no processamento
das operaes.
Admitindo que h n operaes elementares (produtivas e
improdutivas) e que a cada operao i corresponde um tempo
ti, o tempo associado a uma unidade do produto ser
T = _ti
i=1,2,...,n
Se for N a cadncia de produo pretendida (quantidade a

produzir por unidade de tempo), a quantidade necessria de
postos de trabalho para obter essa cadncia ser
p _ N.T
Naturalmente, N e T devem referir-se s mesmas unidades de
tempo: se T vier expresso em minutos, N dever indicar
unidades por minuto.
Pretende-se que p seja mnimo. Porm, p tem de ser um
nmero inteiro, da a desigualdade (_). Mas h outra razo
para esta desigualdade que resulta da desequilibragem dos
postos, como se mostra a seguir.
Havendo p postos de trabalho, idealmente, cada posto de
trabalho deveria executar, das n operaes, um subconjunto que perfizesse exactamente um tempo
C = T/p
(ciclo ideal)
Na prtica, esta
vrias razes:
situao
ideal
nunca
atingida
por
- As operaes elementares no so divisveis. Ao

alocar as operaes a um posto, s por acaso que a
soma dos tempos coincide com C.
2008/2009
70
- Por razes idnticas, a soma dos tempos das

operaes alocadas varia de posto para posto, isto ,
h postos que ficam mais sobrecarregados que outros.
O ciclo ideal C vai funcionar como objectivo. As operaes
so distribudas pelos postos por forma a que a soma dos
tempos correspondentes, em cada posto, se aproxime o mais
possvel de C. Para esse objectivo, pode-se jogar com a
ordem das operaes dentro das restries impostas por
- Precedncias tecnolgicas do processo produtivo: h
operaes que implicam a execuo prvia de outras.
- Zonagem negativa, implicando incompatibilidade de
operaes: por exemplo, operaes que produzam
poeiras abrasivas tm de ser isoladas, em zonas
prprias.
Zonagem
positiva,
implicando
associao
de
operaes: por exemplo, operaes que exijam as

mesmas ferramentas ou equipamentos especiais, devem
ser feitas no mesmo posto.
Em resultado das dificuldades referidas, os postos ficam
com cargas desequilibradas como se exemplifica na fig.31.
O ciclo real C', determinado pela soma dos tempos das
operaes do posto mais carregado. este ciclo que vai
fixar o tempo entre as chegadas (ou sadas) de duas
unidades consecutivas a um dado posto; e, portanto, o
tempo disponvel em cada posto para executar as operaes
que lhe foram alocadas. ainda o tempo que decorre entre
a sada dos produtos da linha, determinando assim a
cadncia real, N'= 1/C'.
2008/2009
71
tempo
ciclo ideal C
ciclo real C'
perda
tempo
til
postos
Figura 31 - Distribuio das cargas
Todos
os
postos,
com
excepo
do
posto
3,
apresentam
perdas de equilibragem, isto , tm excesso de tempo para

executarem as tarefas que lhes foram alocadas. De facto,
esses postos vo tambm ocupar o tempo C', mas trabalham
com um ritmo ou actividade inferior ao normal.
Sendo C'_C, N'_N, garantindo-se assim que a cadncia de
produo da linha atingida ou ultrapassada. Como
nmero de postos p foi calculado, arredondando para
o
o
inteiro superior, pode acontecer que essa diferena seja

suficiente para garantir a cadncia desejada, mantendo
esse nmero de postos, isto , p'=p. Mas se as perdas de
equilibragem
forem
significativas,
poder
haver
necessidade de aumentar o nmero de postos (p'>p) para que
N'_N; ou ento deixar que C'>C e, em consequncia, N'<N.
O tempo til para execuo de uma unidade continua a ser
T; mas o tempo despendido agora (p'.C'). As perdas de
equilibragem so assim
E= p'.C'-T
(em valor absoluto)
e= (E/T).100%
(em percentagem)
Geralmente, procura-se que as perdas no ultrapassem os
10%.
2008/2009
72
Feita a distribuio das operaes pelos postos,

conveniente fazer o estudo ergonmico desses postos,
aplicando os princpios da economia de movimentos,
escolhendo as ferramentas apropriadas e os processos
adequados de movimentao dos materiais. Os mtodos de
execuo das operaes podero ser tambm revistos,
determinando
novos
tempos.
Se
as
alteraes
forem
significativas, poder haver necessidade de efectuar nova
equilibragem.
7.3. Mtodos de equilibragem

A distribuio equilibrada das operaes pelos postos de
trabalho, respeitando as precedncias tecnolgicas e as
restries de zonagem, por vezes, complicada. H vrios
mtodos usados para o efeito, estando alguns dirigidos
para utilizao em computador. Ser aqui ilustrado o
mtodo dos pesos posicionais, recorrendo a um exemplo
simples.
Considere-se uma mquina cuja montagem constituida pelas
operaes A a L cujo sequenciamento tecnolgico est
indicado na fig.32, juntamente com os tempos (em milsimos
de hora).
C
270 35
125 230 85
105 40
115 135 195 95
total
55
1485
Figura 32 - Precedncias tecnolgicas e tempos
O peso posicional associado a cada operao obtido pela

soma dos tempos dessa operao e de todas as que lhe
sucedem. Para calcular esses pesos, podemos usar o quadro
da fig.33.
2008/2009
73
Na
penltima
coluna
(pp)
do
quadro,
aparecem
os
pesos
posicionais de cada operao (soma dos tempos indicados na

linha). A ltima coluna indica a ordenao das operaes
por pesos posicionais decrescentes.
A fase seguinte calcular o nmero de postos de trabalho.
O tempo total de montagem de uma mquina de 1,485 horas.
Admitamos que o objectivo conseguir a montagem de 3
mquinas por hora. O nmero mnimo de postos ento
p= 3x1,485= 4,455
ou seja, p=5. O ciclo correspondente vem
C= 1,485/5= 0,297 h
pp
ord
27
35
12
23
85
10
40
11
13
19
95
55
1485
12
23
13
19
95
55
910
12
23
13
19
95
55
875
13
19
95
55
750
11
13
19
95
55
825
13
19
95
55
625
13
19
95
55
520
11
13
19
95
55
595
5
95
55
285
55
250
10
55
150
11
35
5
40
40
23
40
85
10
40
10
40
40
13
5
19
5
2008/2009
95
74
55
55
12
Figura 33 - Clculo dos pesos posicionais
As operaes da montagem tm agora de ser distribudas

pelos postos, sem ultrapassar o tempo de 297 milsimos de
hora e respeitando as precedncias tecnolgicas. Para esse
efeito, as operaes vo sendo alocadas a cada posto por
ordem dos pesos posicionais.
A operao A tem o maior peso posicional e, por isso, a
primeira a ser alocada ao posto I, como se indica no
quadro da fig.34. Na coluna tempo aparece o tempo da
operao A; na coluna _, o tempo acumulado das operaes
alocadas ao posto I; e na coluna C-_, o tempo disponvel
no posto I para perfazer o ciclo C=297. Assim, sobram 27
unidades de tempo, mas no h nenhuma operao que possa
ser encaixada nese intervalo. Portanto, o posto I fica
preenchido com a operao A.
posto
oper
tempo
C-_
C'-_
270
270
27
II
35
35
262
125
160
137
85
245
52
25
III
230
230
67
40
IV
105
105
192
115
220
77
40
260
37
135
135
162
95
230
67
195
195
102
55
250
47
VI
10
40
20
135
Figura 34 - Alocao das operaes
Seguindo a ordem decrescente dos pesos posicionais, ao

posto II so alocadas B (precedida por A), C (precedida
por B) e E (precedida por A). Sobram 25 unidades de tempo,
2008/2009
75
mas isso no chega para alocar mais nenhuma operao. Ao

posto III alocada a operao D que a seguinte na ordem
dos pesos. Sobram 40 unidades que dariam para alocar G,
mas esta tem de esperar por F. Portanto o posto fica
preenchido s com D.
Continuando a aplicar esta lgica, as operaes F, H e G
so alocadas ao posto IV, sobrando 10 unidades de tempo.
No posto V entra a operao I e sobram 162 unidades que
so insuficientes para alocar a operao J cujo peso vem
imediatamente a seguir. Em alternativa, pode alocar-se a
operao K cujo tempo de 95 unidades inferior s 162
unidades livres e cujas operaes precedentes j foram
realizadas. Finalmente, as operaes J e L so realizadas
no posto VI, sobrando ainda 20 unidades de tempo.
Verifica-se que os 5 postos inicialmente previstos so
insuficientes
para
completar
todas
operaes,
sendo
necessrio criar um posto adicional. Isso aconteceu devido
s perdas significativas em todos os postos que, no
conjunto, somam 135 unidades.
A cadncia da linha ser comandada pelo posto mais
carregado, I, com o tempo alocado de 270. Adoptando este
valor para o ciclo real, C'=270, obtemos uma cadncia de
produo de
N'= 1/C'= 3,7 unidades por hora
que ultrapassa o objectivo inicial das 3 unidades por
hora.
Nestas
circunstncias,
as
perdas
reais
de
equilibragem so
e= (6x270-1485)/1485= 9,1%
Feita
distribuio
das
operaes,
passa-se
ao
estudo
ergonmico dos postos e reanlise das operaes segundo

os princpios do Estudo do Trabalho. Frequentemente,
surgem alteraes, quer nos mtodos quer nos tempos,
conduzindo reviso dos clculos efectuados.
2008/2009
76
7.4. Perdas do sistema

A desequilibragem entre os vrios postos da linha
representam, como vimos, perdas de produtividade no
sistema. Mas h perdas de outras origens, salientando-se
as provocadas pela variao no ritmo de actividade dos
trabalhadores.
A equilibragem dos postos baseou-se em tempos mdios para
cada uma das operaes. Ora um trabalhador no mantm
sempre o mesmo ritmo de actividade ao longo do dia de
trabalho. Essa actividade segue uma distribuio do tipo
representado na fig.35.
probabilidade
tempo
mdia
Figura 35 - Distribuio da actividade
Quando o trabalhador de um posto de trabalho se atrasa na

execuo das operaes, o material vai chegar mais tarde
ao posto seguinte, portanto, esse atraso vai repercutir-se
para jusante. Embora possa haver recuperaes, geralmente
o
efeito
combinado
da
variao
da
actividade
dos
trabalhadores ao longo da linha traduz-se numa cadncia de
produo menor do que a estimada para a actividade mdia.
A criao de stocks (geralmente, uma unidade) entre todos
ou alguns dos postos de trabalho evita que os atrasos se
propaguem. Tem, porm, a desvantagem de aumentar o
comprimento da linha e o stock em-curso.
2008/2009
77
Em certas linhas de montagem, o material desloca-se num

transportador em movimento contnuo e os trabalhadores
executam as operaes em movimento, estando cada posto
associado a certo percurso. Os percursos de cada posto
sobrepem-se parcialmente, permitindo a cada trabalhador
iniciar as operaes logo que o anterior termine. Assim,
mais fcil recuperar atrasos e, alm disso, a velocidade
do transportador "impe" ao trabalhador o ritmo desejvel.
Por
vezes,
usam-se
sinais
luminosos,
em
cada
posto
de
trabalho, para marcar a cadncia. Momentos antes de se

esgotar o tempo do ciclo, aparece uma luz amarela que
passar a vermelha se o ciclo ultrapassado.
Estes e outros mtodos podem ser usados para reduzir os
efeitos
da
variao
de
actividade.
As
perdas
de
produtividade originadas por este motivo podem ser to ou
mais importantes que as perdas de equilibragem e aumentam
com o nmero de postos da linha.
2008/2009
78

Planeamento Producao 2008 09

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Planeamento da Produo - B.C.V.

Planeamento da Produo - B.C.V.

se a execuo, corrigindo eventuais desvios.

Planeamento da Produo - B.C.V.

2.1. Tarefas do planeamento da produo

aprovisionamento de materiais aos fornecedores externos.

Planeamento da Produo - B.C.V.

Contudo, em muitas empresas esta tarefa cometida a um

programa. Isso pode envolver, para cada produto, um grande

Planeamento da Produo - B.C.V.

Figura 1 - Localizao do Planeamento

2.2. Anlise de cargas e capacidades

Planeamento tem de subordinar as cargas derivadas das

Planeamento da Produo - B.C.V.

Por um lado, s perdas por dificuldades de organizao,

No curto prazo, a forma mais simples de aumentar a

Planeamento da Produo - B.C.V.

Figura 2- Diagrama acumulado de cargas e capacidades

O planeamento das capacidades perante variaes sazonais

Uma alternativa seria aumentar a capacidade no perodo AB,

Planeamento da Produo - B.C.V.

capacidade acumulada seguiria a linha tracejada OABD que

empresa produzir segundo um catlogo de produtos e se a

Figura 3 - capacidade constante com stock inicial

Aumentos permanentes de capacidade a mais longo prazo

Planeamento da Produo - B.C.V.

detalhar o programa de execuo por perodos e por postos

Figura 4 - Grfico de anlise das cargas

Globalmente, parece haver capacidade disponvel para

Planeamento da Produo - B.C.V.

A deslocao de cargas para outros perodos ou para outros

Planeamento da Produo - B.C.V.

Planeamento da Produo - B.C.V.

por terem implicaes profundas na estrutura de produo,

3.1. Ciclo produtivo e prazo de entrega

O prazo de entrega corresponde ao tempo que decorre entre

Planeamento da Produo - B.C.V.

Na concepo-contra-encomenda, o cliente especifica o

Planeamento da Produo - B.C.V.

corresponde a M+D. Algumas fbricas

Na entrega-contra-encomenda, a empresa fornecedora dispe

possvel PPS e stock

Figura 5 - ciclos do produto e prazos de entrega

Se uma empresa que se posiciona num ciclo CCE, dispuser de

Planeamento da Produo - B.C.V.

que lhe permita montar as diversas verses do produto

3.2. Variedade e volume de produo

Planeamento da Produo - B.C.V.

Quanto maior for o rcio volume/variedade, maior poder

Planeamento da Produo - B.C.V.

Na produo contnua, os meios de produo esto dedicados

Na implantao em estaleiro, o objecto em execuo

Planeamento da Produo - B.C.V.

de uma oficina mecnica em que h um sector de tornos,

Figura 6 - Relaes entre modos de produo

Planeamento da Produo - B.C.V.

Na produo em linha, os equipamentos necessrios para a

produo, processo produtivo, posicionamento no ciclo e

3.3. Estruturas produtivas e planeamento

Planeamento da Produo - B.C.V.

Planeamento da Produo - B.C.V.

5. PLANEAMENTO DA PRODUO POR ENCOMENDA

Neste tipo de produo, habitualmente, a empresa tem

5.1 Etapas de uma encomenda