Estratgia de servio

Propsito
A estratgia de servio de qualquer fornecedor de servios deve ser fundamentada sobre o reconhecimento de
que os seus clientes no compram produtos, eles compram a satisfao de suas necessidades especficas. Os
servios fornecidos devem ser percebidos pelo cliente de maneira que entregue valor suficiente na forma de
resultados que o cliente deseja alcanar.
Alcanar uma profunda compreenso das necessidades do cliente, em termos de quais so as suas
necessidades, e quando e o por que elas ocorrem, tambm requer uma compreenso clara de quem um cliente
real ou potencial de qual fornecedor de servio. Exige que o fornecedor de servios compreenda o contexto mais
amplo dos atuais e potenciais nichos de mercado em que opera ou pretende operar.
A estratgia de servio no pode ser criada ou existir isoladamente sendo voltada para dentro da cultura e
estratgia organizacional a que o fornecedor de servio pertence. O fornecedor de servios pode existir em uma
organizao exclusivamente que preste servio a uma unidade de negcios especfica, para atender s vrias
unidades de negcios, ou pode funcionar como um fornecedor externo de servios que atende aos vrios negcios
externos. A estratgia adotada deve fornecer valor suficiente para os clientes e todo as partes interessadas do
fornecedor de servios, o propsito da estratgia do fornecedor de servios deve ser cumprido.
Independentemente do contexto em que o fornecedor de servios opera, a sua estratgia de servio tambm
deve ser baseada em um claro reconhecimento da existncia de concorrncia, ter conscincia de que cada lado tem
escolhas, e uma viso de como o fornecedor de servio ir se diferenciar da concorrncia. Todos os fornecedores
precisam de uma estratgia de servio.
Assim, a publicao Estratgia de Servio se situa no cerne do ciclo de vida da ITIL V3. Estabelece orientaes
a todos os fornecedores de servios de TI e seus clientes, para ajud-los a operarem e prosperarem a longo prazo
atravs da construo de uma estratgia de servio clara, ou seja, uma compreenso precisa de:

Quais servios devem ser oferecidos;

A quem os servios devem ser oferecidos;

Como os seus servios para os nichos de mercado interno e externo devem ser desenvolvidos;

A concorrncia existente e a potencial nesses nichos, e os objetivos que vo diferenciar o valor do que voc
faz ou de como voc faz;

Como os clientes e as partes interessadas iro perceber e medir esse valor e como esse valor ser criado;

Como os clientes tomaro decises de terceirizao de servios com relao ao uso de diferentes tipos de
fornecedores de servios;

Como a visibilidade e o controle sobre a criao de valor ser alcanado atravs do gerenciamento
financeiro;

Quo robustos sero os casos de negcio que sero criados para garantir o investimento estratgico nas
capacidades dos ativos de servios e do gerenciamento de servio;

Como a alocao dos recursos disponveis sero ajustados para ter o melhor efeito sobre todo o portflio de
servios;

Como o desempenho do servio ser medido.

A migrao de uma situao em que no h nenhum processo de gerenciamento de servios de TI para a

implantao completa das prticas da ITIL no aumenta o custo total de propriedade da organizao.
Como ponto de origem do ciclo de vida de servio ITIL, o volume sobre estratgia de servio um guia sobre
como tornar mais claro e priorizar investimentos sobre provimento de servios.
A estratgia adotada deve fornecer valor suficiente para que os clientes e todas as partes interessadas do
fornecedor de servio cumpram o propsito estratgico do fornecedor de servio.
Conceitos
A Estratgia de Servio define alguns conceitos.
Os quatro Ps da Estratgia

perspectiva: a viso e direo diferenciada;

posio: a base em que o fornecedor ir competir;

plano: como o fornecedor ir alcanar a sua viso;

padro: a base de como fazer as coisas - padres diferenciados em decises e aes ao longo do tempo.

Competio e participao no mercado

Cada fornecedor de servios est sujeito a foras competitivas;

Todos os fornecedores de servios e clientes operam em um ou mais nichos de mercado, interno ou externo.
O fornecedor de servios deve se esforar para compreender a dinmica do nicho de mercado melhor do que
seus concorrentes, seus clientes dentro desse nicho e uma combinao de fatores crticos de sucesso que so
exclusivos para esse nicho de mercado.

Definio do valor do servio

Definido em termos de resultado de negcios percebidos pelo cliente e descrito pela combinao de dois
componentes:

Utilidade do Servio: o que o cliente recebe em termos de resultados suportados e/ou restries removidas;

Garantia do Servio: a forma como o servio prestado e seus benefcios, em termos de disponibilidade,
capacidade, continuidade e segurana.
Valor do Servio tambm inclui os conceitos associados a servios como Ativos, Redes de Valor, Criao de

Captura de Valor.
Tipos de Fornecedores de Servio

Tipo I: existe dentro de uma organizao exclusivamente para entregar um servio a uma unidade de
negcios especfica;

Tipo II: serve a vrias unidades de negcios na mesma organizao;

Tipo III: funciona como um fornecedor de servio externo servindo mltiplos clientes externos.

Gerenciamento de Portiflio de Servios como um ativo estratgico

Transformar as capacidades de gerenciamento de servios em ativos estratgicos, usando o Gerenciamento
de Servio para fornecer uma base de desempenho significativo, de vantagem durvel e aumentar o potencial de seu
fornecedor de servio:

capacidades: a habilidade do fornecedor (em termos de gerenciamento, organizao, processos,

conhecimento e pessoas) para coordenar, controlar e implantar recursos;

recursos: as entradas diretas para a produo de servios, por exemplo, financeira, de capital, infraestrutura,
aplicaes, informaes e pessoas.
Recomendase que as organizaes adaptem as prticas da ITIL, conforme seu contexto, e defendam suas

prprias melhores prticas no mbito da estrutura global de gerenciamento de servio.

Fatores crticos de sucesso (FCS)
Identificao, medio e reviso peridica dos FCS para determinar os ativos de servio necessrios para o
sucesso da implementao da estratgia de servio desejada.
Contabilidade orientada a servio
Usa gerenciamento financeiro para entender servios em termos de consumo e de provisionamento, e alcanar
a traduo entre os sistemas financeiros corporativos e o gerenciamento de servios.
Modelos de fornecimento de servios
Categoriza e analisa os diversos modelos que podem ser selecionados pelos clientes e utilizados por
fornecedores de servios para criar e entregar servios, analisa tambm os impactos do gerenciamento financeiro:

Servio Gerenciado: onde uma unidade de negcio que requere um servio financia integralmente o
fornecimento desse servio para si mesma;

Servios Compartilhados: o provisionamento de vrios servios a uma ou mais unidades de negcio atravs
da infraestrutura e dos recursos compartilhados;

Utilidade: os servios so prestados com base no quanto cada cliente requer o servio, com que frequncia e
em que momentos o cliente precisa deles.

Desenvolvimento e projeto organizacional

Alcanar uma forma e estrutura definida para que o fornecedor de servio da organizao possibilite a
estratgia de servio. Incluem as seguintes consideraes:

Etapas do Desenvolvimento Organizacional: entrega de servios atravs do relacionamento interpessoal,

direo, delegao, coordenao ou colaborao, dependendo do estgio evolutivo da organizao;

Estratgia de Terceirizao: fazendo a tomada de decises sobre a terceirizao de servios em termos de

servios internos, servios compartilhados, a terceirizao completa do servio, consrcio primordial ou
terceirizao seletiva;

Anlise de Servio: usando a tecnologia para ajudar a compreender melhor o desempenho de um servio por
meio de anlise;

Interfaces de Servio: os mecanismos pelos quais os usurios e outros processos interagem com cada
servio;

Gerenciamento de Riscos: mapeando e gerenciando o portflio de riscos subjacente a um portflio de

servios.

Processos
Alm da Criao Estratgia, a fase Estratgia de Servio tambm inclui os seguintes processos.
Gerenciamento financeiro de servios de TI
Abrange a funo e os processos responsveis pela administrao do oramento do fornecedor de servios de
TI, contabilidade e cobrana so exigidos. Fornece a quantificao dos negcios e TI, em termos financeiros, do valor
dos servios de TI, do valor dos ativos referentes ao provisionamento desses servios, bem como da qualificao do
prognstico operacional.
As responsabilidades e atividades do Gerenciamento Financeiro da TI no residem, unicamente, no domnio
das finanas e contabilidade. Muitas partes da organizao interagem para gerar e utilizar informaes financeiras da
rea de TI; agregando, compartilhando e mantendo os dados financeiros de que necessitam, permitindo a
disseminao de informaes para apoiar decises e atividades crticas.
Gerenciamento de Portflio (ou carteira) de Servios (GPS)
Envolve o gerenciamento pr-ativo do investimento em todo o ciclo de vida do servio, incluindo os servios na
forma de conceito, desenho e transio, bem como os servios definidos ativos e inativos.

 um processo contnuo que inclui o seguinte:

Definio: servios de inventrio, assegurar casos de negcios e validar os dados do portflio;

Anlise: maximizar o valor do portflio, alinhar, priorizar e equilibrar a oferta e a demanda;

Aprovao: finalizar portflio proposto, autorizar servios e recursos;

Oficializao: comunicar decises, alocar recursos e contratar servios.

Gerenciamento de demanda
O gerenciamento de demanda um aspecto crtico do gerenciamento de servios. Se for mal feito
uma fonte de risco para os prestadores de servios por causa da incerteza na demanda. O excesso de capacidade
gera custos, sem a criao de valor que fornece uma base para a recuperao dos custos.
O propsito entender e influenciar a demanda dos clientes por servios e aprovisionar a capacidade para
atender a essas demandas. No nvel estratgico isso pode envolver a anlise dos padres de atividade de negcio e
perfis de usurios. No nvel ttico isso envolver a utilizao de cobrana diferenciada para incentivar os clientes a
utilizarem os servios de TI em horrios de menor movimento.
Um Pacote de Nvel de Servio (PNS) define o nvel de utilidade e garantia de um Pacote de Servios e
projetado para atender s necessidades de um padro de atividade de negcio.
Principais Papis e Responsabilidades
A Estratgia de Servio define algumas funes e responsabilidades especficas relacionadas com a execuo
de uma estratgia de servio bem-sucedida, incluindo:

Gerente de Relacionamento de Negcio (GRN): O GRN estabelece um forte relacionamento comercial com o
cliente atravs da compreenso do negcio do cliente e seus resultados. O GRN trabalha em estreita
colaborao com os Gerentes de Produto para negociar a capacidade produtiva a favor dos clientes;

Gerente de Produto (GP): O GP assume a responsabilidade pelo desenvolvimento e gerenciamento de

servios em todo o ciclo de vida, e tm responsabilidades para com a capacidade produtiva, o direcionamento de
servio e os servios, as solues e os pacotes que so apresentados nos catlogos de servios;

Chefe de Terceirizao (CSO do ingls Chief Sourcing Officer): O CSO o responsvel pela estratgia de
terceirizao dentro da organizao, responde pela liderana e direo do escritrio de terceirizao e pelo
desenvolvimento da estratgia de terceirizao em estreita cooperao com o CIO (do ingls Chief Information
Officer).

Desenho de servio
Propsito

Engloba todos os elementos relevantes entrega de servios de tecnologia, ao invs de focar somente no
projeto da tecnologia propriamente dita. Assim, desenho de servio aponta como uma soluo planejada de servio
interage com o negcio e ambiente tcnico.[3]
uma etapa dentro do ciclo de vida do servio e um importante elemento dentro do processo de mudana de
negcio. A funo do Desenho de Servio dentro o processo de mudana do negcio pode ser definido como:
O projeto adequado dos servios de TI inovadores, incluindo suas arquiteturas, processos, polticas e
documentao, para atender aos atuais e futuros requisitos de negcios acordados.
As principais metas e objetivos do Desenho de Servio so:

Desenho de servios para atender aos resultados de negcios acordados;

Desenho de processos para atender ao ciclo de vida do servio;

Identificar e gerenciar riscos;

Desenho seguro e infraestruturas de TI resilientes, ambientes, aplicaes e dados/informaes, recursos e

capacidade;

Desenho de medio, mtodos e mtricas;

Produzir e manter planos, processos, polticas, padres, arquiteturas, mtodos de desenvolvimento e

documentos para apoiar o desenho da qualidade das solues de TI;

Desenvolver habilidades e capacidade dentro da rea de TI;

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios de TI.

Princpios
Comea com um conjunto de requisitos de negcios, e termina com o desenvolvimento de uma soluo de
servio projetada para atender os requisitos de negcios e os resultados documentados e fornecer um PDS para ser
entregue a fase de Transio de Servio.
H 5 aspectos individuais do Desenho de Servio:

Solues novas ou modificadas de servio;

Sistemas e ferramentas de gerenciamento de servios, especialmente o portflio de servios;

Arquiteturas de tecnologia e sistemas de gerenciamento;

Processos, funes e capacidades;

Mtodos de medio e mtricas.

Uma abordagem holstica deve ser adotada no Desenho de Servio para garantir a consistncia e integrao
de todas as atividades e processos de TI, fornecendo qualidade e funcionalidade fim a fim relacionada ao negcio.
Um bom desenho de servio depende do uso eficaz e eficiente dos Quatro Ps do Desenho:

Pessoas: as pessoas, habilidades e competncias envolvidas na prestao de servios de TI;

Produtos: a tecnologia e os sistemas de gerenciamento utilizados na entrega de servios de TI;

Processos: os processos, funes e atividades envolvidas na prestao de servios de TI;

Parceiros: os vendedores, fabricantes e fornecedores utilizados para assistir e apoiar a prestao de servios
de TI.

Pacote de Desenho de Servios (PDS)

Define todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs de cada fase de seu ciclo de vida. Um
PDS produzido a cada novo servio de TI, mudana significativa, ou quando um servio de TI desativado.
Processos
Gerenciamento de catlogo de servios (GCS)
O Catlogo de Servio fornece uma fonte central de informaes sobre os servios TI prestados empresa
pela organizao fornecedora de servios, garantindo que as reas de negcio consigam visualizar uma imagem
precisa e consistente dos servios de TI disponveis, seus detalhes e status.
O objetivo do Gerenciamento de Catlogo de Servios fornecer uma nica fonte consistente de informaes
sobre todos os servios acordados, e garantir que esses servios esto amplamente disponveis para aqueles que
tm permisso para acess-los.
A principal informao contida no processo de Gerenciamento de Catlogo de Servios o prprio Catlogo de
Servios. A entrada principal para esta informao vem do Portflio de Servio e atravs ou do Gerenciamento do
Relacionamento com o Negcio ou do processo de Gerenciamento de Nvel de Servio.
Gerenciamento do nvel de servio (GNS)
GNS negocia, concorda e documenta metas adequadas de servios de TI com o negcio, em seguida,
monitora e produz relatrios sobre a entrega do nvel de servio acordado.
A finalidade do processo de GNS assegurar que todos os servios operacionais e seu desempenho sejam
medidos de uma forma consistente, de maneira profissional por toda a organizao de TI, e que os servios e os
relatrios produzidos atendam s necessidades do negcio e dos clientes.
A principal informao fornecida pelo processo de GNS inclui o Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do
ingls Service Level Agreement), Acordos de Nvel Operacional (ANO ou OLA, do ingls Operational Level
Agreement) e outros acordos de suporte, e a produo de um Plano de Melhoria de Servio (PMS) e de um Plano de
Qualidade de Servio.

Gerenciamento de capacidade
Inclui negcios, servio e acompanha todo o ciclo de vida do servio. Um fator chave para o sucesso do
gerenciamento de capacidade garantir que ele ser considerado na fase de desenho.
Tem como objetivo fornecer um ponto de foco e gerenciamento para toda a capacidade e desempenho
relacionado a problemas, relacionando-se tanto com os servios como os recursos, e fazer com que a capacidade de
TI corresponda s demandas de negcio acordadas.
O Sistema de Informao do Gerenciamento de Capacidade (SIGC) a base de um processo de
Gerenciamento de Capacidade bem-sucedido. Informaes contidas no SIGC so armazenadas e analisadas por
todos os subprocessos do Gerenciamento de Capacidade para fornecer relatrios tcnicos e de gerenciamento,
incluindo o Plano de Capacidade.
Gerenciamento de disponibilidade
Tem como objetivos avaliar o impacto de todas as mudanas no planejamento de disponibilidade, como
tambm, assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade do negcio sejam implementadas sempre
que o custo se justifique. Fornece um ponto de foco e de gerenciamento para todas as questes relacionadas com a
disponibilidade, em matria de servios, componentes e recursos, garantindo que as metas de disponibilidade em
todas as reas so medidas e alcanadas, e que elas igualam ou superam as necessidades atuais e futuras do
negcio de forma eficaz em termos de custos.
Gerenciamento de disponibilidade o processo que visa aperfeioar a capacidade da infraestrutura de TI,
servios e suporte para prover, a custo efetivo, um nvel de disponibilidade que permita ao negcio atender a seus
objetivos.
Esse processo responsvel por definir, analisar, planejar, medir e melhorar todos os aspectos da
disponibilidade dos servios de TI.
O Gerenciamento de Disponibilidade deve ocorrer em dois nveis inter-relacionados para otimizar
continuamente e melhorar a disponibilidade dos servios TI de forma proativa e sua organizao de apoio. H dois
aspectos principais:

Atividades reativas: monitoramento, medio, anlise e gerenciamento de eventos, incidentes e problemas

envolvendo a indisponibilidade do servio;

Atividades proativas: planejamento proativo, desenho, recomendao e melhoria da disponibilidade.

As atividades de Gerenciamento de Disponibilidade devem considerar a disponibilidade, confiabilidade,

manutenibilidade e facilidade de manuteno, tanto dos servios como dos componentes, particularmente aqueles
que apoiam Funes Vitais de Negcios (FVNs).

O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve ser baseado em torno de um Sistema de Informao do

Gerenciamento de Disponibilidade (SIGD) que contm todas as medies e as informaes necessrias para
fornecer as informaes adequadas para o negcio ao nvel de servio. O SIGD tambm auxilia na produo do
Plano de Disponibilidade.

Gerenciamento de continuidade de servios de TI (GCSTI)

Como a tecnologia um componente central da maioria dos processos de negcio, continuidade ou alta
disponibilidade de TI crucial para a sobrevivncia do negcio como um todo. Isso conseguido atravs da
introduo de medidas de reduo de risco e opes de recuperao. A manuteno contnua da capacidade de
recuperao essencial para se manter eficaz.
O objectivo do GCSTI manter de maneira adequada a capacidade de recuperao de servios de TI para
atender s necessidades acordadas, requisitos e prazos do negcio.
GCSTI inclui uma srie de atividades durante todo o ciclo de vida para assegurar que, uma vez que os planos
de continuidade e recuperao de servios tenham sido desenvolvidos, eles estaro alinhados com os Planos de
Continuidade do Negcio e prioridades de negcio.
A manuteno de uma estratgia adequada de poltica e planos GCSTI alinhados com os planos de negcios
a chave para o sucesso de um processo de GCSTI. Isso pode ser conseguido atravs da realizao regular de
Anlise de Impacto nos Negcios e exerccios de Gerenciamento de Risco.
O plano de continuidade de negcio define as etapas necessrias para recuperar os processos de negcio
logo aps um desastre, identificando os fatores que causaram o desastre e a forma de comunicao com as pessoas
envolvidas no processo de recuperao dos servios.
Gerenciamento de segurana da informao (GSI)
O GSI precisa ser considerado dentro da metodologia de governana corporativa como um todo. A governana
corporativa o conjunto de responsabilidades e prticas exercidas pelo conselho de administrao e pela gesto
executiva com o objetivo de fornecer direcionamento estratgico, assegurando que os objetivos sejam alcanados,
verificando se os riscos esto sendo gerenciados de forma adequada, verificando se os recursos da empresa esto
sendo utilizados de maneira eficaz.
O objetivo do processo de GSI alinhar a segurana de TI com segurana do negcio e garantir que a
segurana da informao gerenciada de forma eficaz em todos os servios e Atividades de Gerenciamento de
Servios, tais como:

As informaes esto disponveis e utilizveis quando necessrio (disponibilidade);

As informaes so vistas ou divulgadas somente para aqueles que tm a permisso de saber

(confidencialidade);

As informaes esto completas, precisas e protegidas contra modificao no autorizadas (integridade);

Transaes de negcio, bem como a troca de informaes, podem ser confiveis (autenticidade e norepdio).
O GSI deve manter e aplicar uma poltica global, em conjunto com uma srie de controles de apoio integrados

a um Sistema de Gesto da Segurana da Informao (SGSI), alinhado com as polticas e estratgias de segurana
do negcio.
Gerenciamento de fornecedores
O processo de Gerenciamento de Fornecedores garante que os fornecedores e os servios que eles fornecem
so gerenciados para apoiar as metas dos servios de TI e as expectativas de negcios.
O objetivo do processo de Gerenciamento de Fornecedores obter valor para o dinheiro que vem dos
fornecedores e assegurar que os fornecedores alcancem as metas contidas em seus contratos e acordos, enquanto
entram em conformidade com todos os termos e condies.
O Banco de Dados de Contrato e Fornecedor (BDCF) uma fonte vital de informaes sobre fornecedores e
contratos e deve conter todas as informaes necessrias para o gerenciamento de fornecedores, contratos e seus
servios associados.
Principais Atividades da Fase Desenho de Servio

Levantamento de requisitos de negcios, anlise e engenharia para garantir que eles esto claramente
documentados;

Desenho e desenvolvimento de solues de servio adequadas, tecnologias, processos, informaes e

medies;

Produo e reviso de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho de Servio;

Fazer a conexo com todas as outras atividades e funes de planejamento e desenho;

Produo e manuteno dos documentos de polticas e desenho;

Fazer o gerenciamento de risco de todos os servios e processos de desenho;

Alinhamento com todas as estratgias e polticas corporativas e de TI.

Principais Papis e Responsabilidades

As principais funes envolvidas com os processos e atividades de Desenho de Servio so:

Gerente de Desenho de Servio: responsvel pela coordenao de toda a implantao do desenho de

qualidade de soluo para servios e processos;

Desenhista/Arquiteto de TI: responsvel pela coordenao de todo o desenho das tecnologias necessrias,
arquiteturas, estratgias, desenhos e planos;

Gerente do Catlogo de Servios: responsvel pela produo e manuteno de um Catlogo de Servios

preciso;

Gerente do Nvel de Servio: responsvel por garantir que a qualidade do nvel de servio seja acordada e
cumprida;

Gerente de Disponibilidade: responsvel por garantir que todos os servios cumpram suas metas de
disponibilidades acordadas;

Gerente de Continuidade do Servio de TI: responsvel por garantir que todos os servios possam ser
recuperados em conformidade com as necessidades de negcios acordadas, requisitos e prazos;

Gerente de Capacidade: responsvel por garantir que a capacidade de TI correspondente demanda

atualmente contratada e futura demanda de negcios;

Gerente de Segurana: responsvel por garantir que a segurana de TI esteja alinhada com os riscos da
poltica de segurana contratada;

Gerente de Fornecedores: responsvel por garantir que o valor para o dinheiro que vem dos fornecedores
seja obtido a partir de todos os fornecedores e contratos, e que os referidos contratos e acordos estejam
alinhados com as necessidades do negcio.