ANHANGUERA EDUCACIONAL - UNIDERP

Irvando M. Rezende Filho - Ra: 419774

Mrcia Regina Pinto Gonalves Bizigatto - Ra: 414338
Nilce Helena Barreto Granadier RA: 425758

GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE CUSTOS

Trabalho

apresentado

disciplina

de

Gerenciamento Estratgico de Custos, do curso

de Cincias Contbeis, da Faculdade Anhanguera
Centro Educacional a Distncia, sob a orientao
Pedaggica

EAD

do

Prof.

Me.

Ademir

Cavalheiro Leite, Prof. Tutora a distncia Teresa

Cristina Longuini Barbosa Tonon e orientao
Pedaggica da Prof.. Tutora Presencial Maria
Cristina Sebastio.

SANTO ANTONIO DE POSSE - SP

2015

Sumrio

INTRODUO.......................................................................................................... 3
O GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE CUSTOS.........................................................4
TERMINOLOGIAS................................................................................................ 4
Dados de uma empresa fictcia a ser analisada.....................................................................5
A Importncia De Um ndice De Preo Prprio Numa Economia Desindexada.............................5
CONCEITOS USADOS EM GESTO DE CUSTOS............................................................6
Custo.................................................................................................................... 6
Custos Diretos......................................................................................................... 7
Custos Indiretos....................................................................................................... 7
Custos Fixos........................................................................................................... 7
Custos Variveis...................................................................................................... 7
Critrio de Rateio..................................................................................................... 7
Despesas Especficas................................................................................................ 8
Departamentalizao................................................................................................ 8
Proposta Para Fornecimento..................................................................................... 9
Sistemas De Custeio................................................................................................... 10
Ponto de Equilbrio............................................................................................... 10
Modelos de Sistemas de Reduo de Custos................................................................10
Aumento de Produtividade...................................................................................... 11
PROPOSTA DE PRODUO DO NOVO PRODUTO.................................................12
O IMPACTO DE PRODUO DA CANETA VERDE........................................................14
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO............................................................................15
CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 18
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................... 19

INTRODUO

Neste trabalho iremos explorar e desenvolver a habilidades de liderana entre equipes

multidisciplinares para a captao de informaes e aprimoramentos na construo de
ideias para a formao de uma padronizao de produo, o valor de cada setor, o custo
unitrio, o ponto de equilbrio entre outros.

Podemos ver tambm a implantao de sistemas contbeis e de controle

gerencial, para que cada processo de produo tenha seu valor devidamente destacado
no produto final, ou seja, o valor de cada processo desde sua matria prima at a sua
estadia na prateleira da loja.

O GERENCIAMENTO ESTRATGICO DE CUSTOS

Em Gerenciamento Estratgico de Custos passamos a analisar mais profundamente o

que so gastos e despesas na fabricao de um produto, sabendo diferenciar
corretamente o que gasto e o que despesa nesse processo.
Identificando os gastos e despesas encontraremos a fonte correta e sem falhas na
fabricao de produtos, e o produto que poder render lucros elevadssimos e aquele que
compensa ser produzido.
Fazendo um gerenciamento estratgico encontraremos ainda os custos diretos e
indiretos para saber em que rea mais consumimos recursos e se realmente esse
resultado o que esperamos. De toda a forma este estudo nos fora a sermos mais
centrados, crticos e atentos, para poder avaliar e gerenciar melhor a situao para poder
decidir a melhor escolha a ser tomada num projeto ou um servio.
TERMINOLOGIAS

Vejamos algumas terminologias sobre gesto de custos e como importante saber

diferenciar custos, gastos e despesas:

Custos: so todos os gastos produtivos de bens ou servios.

Despesas: So todos os gastos que no incidem sobre o produto, mas precisam dele para
existir. No fcil distinguir as despesas de custos, dando-lhes a oportunidade do bom

censo para que todos tenham uma distino justa.

Perdas: So gastos involuntrios da produo, ou seja, gastos no programados, que por
falha na contagem, por exemplo, pode haver a perda de fita de produo em uma fbrica

de tecido.
Diferenciao entre custos diretos e indiretos: Nos custos diretos h uma relao total
com os produtos fabricados pela empresa, ou seja, o quanto mais produzir, maior ser
sua despesa. Nos custos Indiretos, essa relao existe apenas por meios de rateios entre

os setores.
Gastos fixos: So gastos fixos, independentemente da quantidade produzida.
Gastos variveis: So gastos que variam de tempos em tempo, de produo em
produo, entre outros fatores que podem alterar esses valores.
4

Dados de uma empresa fictcia a ser analisada

Com dados financeiros de uma empresa fictcia de produo de canetas iremos colocar
em prtica alguns mtodos de custeio a fim de se chegar ao valor real do produto final, e
com este feito poderemos efetuar ajustes na rea que for necessria, sendo ela a
produo, logstica, tecnologia, e dessa forma obter mais lucros e menos desperdcios
com matrias primas.

DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio da empresa.

DRE Empresa Fictcia LTDA

Receita Operacional Bruta

R$

650.500,00

Impostos sobre Vendas (27,5%)

R$

178.887,50

(=) Receita Operacional Lquida

R$

471.612,50

(-) CMV

R$

411.500,00

(=) Lucro Bruto

R$

60.112,50

R$

4.500,00

(-) Despesa Operacional

Salrio MOD. Montagem e Embalagem.
Caneta
Salrio e Comisso vendedores
Azul

R$
15.000,00
Caneta Vermelha

Salrio Administrativo e Pr-Labore.

R$
Matria
Matria
R$ 291.500,00
Prima
Prima
(=) Lucro Do Exerccio
R$
R$ 2.250,00
MOD
MOD
Despesas
Total

R$ 35.000,00
R$ 328.750,00

R$20.000,00
120.000,00
20.612,50
R$
2.250,00
R$ 35.000,00

Despesas
R$ 157.250,00
Total

Custo de Produo das canetas azuis e vermelhas.

A Importncia De Um ndice De Preo Prprio Numa Economia Desindexada

O nosso pas est passando por uma fase de transio, poltica e econmica, e isso est
fazendo com que o atual governo brasileiro venha fazer vrias mudanas em nosso pas,
entre elas a desindexao da economia, que significa dizer que os reajustes de preos
no mais esto vinculados a um ndice econmico.
A medida tem causado uma srie de protestos por partes de todos os sindicatos, no que
diz respeito ao reajuste de salrios e aos aumentos excessivos dos produtos. Existe uma
serie de ndices de preos apurados por entidades competentes como a Fundao
Getlio Vargas (FGV), o Instituto Brasileiro de Geografia econmica (IBGE) entre
muitos outros. Mas, no entanto, na sua grande maioria destes ndices de preos tem seu
universo de pesquisas nos gastos de pessoas fsicas, o que nada tem a ver com os gastos
da empresa, fato este que gera muitas distores. Neste sentido bastante coerente que
as empresas possuam um ndice de preo prprio que ser calculado a partir dos reais
aumentos de custos e despesas especificas da empresa. Em um ambiente desindexado a
importncia de um ndice de preo prprio ainda maior, j que se fornecer um
parmetro justo e coerente para o reajuste de preos e salrios. Alm disso, existem
outras vantagens em conhecermos o ndice de preo prprio como: aprimoramento da
administrao de custos e despesas, determinao de preos, limites de compras nas
negociaes com fornecedores, avaliao do efeito corrosivo da inflao sobre o capital
de giro, comparao entre alternativas de investimentos da empresa e o seu ndice de
preo prprio, que representa seu prprio custo de oportunidade.

O ndice de preo prprio , sem dvida alguma, um instrumento de gesto gerencial de

grande importncia para o empresrio, no entanto so pouqussimas as empresas que
6

conhecem seu ndice interno. Sendo assim, alm de ser um instrumento de gesto
gerencial, consiste em um fator adicional que imprime maior competitividade
empresa.

CONCEITOS USADOS EM GESTO DE CUSTOS

Custo

a soma dos gastos incorridos e necessrios para a aquisio, converso e outros

procedimentos necessrios para trazer os estoques sua condio e localizao atuais, e
compreende todos os gastos incorridos na sua aquisio ou produo, de modo a coloclos em condies de serem vendidos, transformados, utilizados na elaborao de
produtos ou na prestao de servios que faam parte do objeto social da entidade, ou
realizados de qualquer outra forma. Desta forma, custo o valor gasto com bens e
servios para a produo de outros bens e servios. Exemplos: matria prima, energia
aplicada na produo de bens, salrios e encargos do pessoal da produo.
Custos Diretos
Custos diretos so aqueles de fcil identificao e de apropriao direta de cada produto
ou obra a ser custeado, est ligada diretamente com um produto, linha de produto,
centro de custo ou departamento. So includos diretamente no clculo dos produtos e
no precisa de rateio para ser includo no produto a ser custeado. So exemplos de
custos diretos: Matrias-primas usadas na fabricao do produto; Mo de obra direta e
Servios subcontratados e aplicados diretamente nos produtos ou servios.
Os custos diretos so de identificao imediata com relao ao produto ou servio. Com
uma pequena medio j conseguimos determinar esses custos. Para a apropriao dos
custos diretos, a empresa teria que manter um sistema a qual se deixa identificado para
qual produto, mo de obra ou servio foi utilizado os custos.
Custos Indiretos
Os custos indiretos so mais difceis de identificar, no se pode apropriar diretamente a
um bem. Para se apropriar esses custos precisam-se utilizar alguns critrios de rateio.
um custo utilizado em diversos tipos de bens, no se consegue identificar ou apropriar a
cada bem, no se pode ser identificado diretamente a um bem. S podemos encontr-los
7

com base em aproximao utilizando o critrio de rateio. Exemplos: Salrios da

administrao; Material de expediente; Despesas com malote.
Custos Fixos
So aqueles que no mudam por causa do volume de produo ou servio, no esto
ligados a esse fator, exemplos: IPTU; Taxas; Contas de telefone; Mo de obra indireta.
Custos Variveis
So aqueles que dependem do nvel de produo ou servios, esto ligados diretamente
com esse fator, por exemplos: Matrias-primas; gua; Transporte; Contratao de
servios.
Critrio de Rateio
Chama-se rateio a diviso proporcional feita por uma base que tenha dados conhecidos
em cada uma das funes em que se deseja apurar custos. Essa base deve ser constituda
de dados que guardem estreita correlao com o custo, ou seja, o custo ocorre em
condies semelhantes aos dados da base. Segundo Crepaldi (1998), rateio o recurso
empregado para distribuio dos custos, ou seja, o fator pelo qual se dividem os custos
indiretos. Maher,(2001, p.231), explica que o rateio de custos representa a atribuio
de um custo indireto a um objetivo do custo, segundo uma certa base; esta a base de
rateio que ser empregada para dividir os itens de custo indireto. Benato (1992, p.76),
acrescenta que tais itens so distribudos aos produtos ou servios de acordo com
critrios pr-estabelecidos. Essa distribuio o que se denomina de alocao dos
custos e para que esta se d adequadamente, deve-se proceder a estudos que auxiliem na
seleo de um critrio coerente absoro destes custos. Para apropriar os custos
indiretos de um produto, usamos o Critrio de Rateio, que , assim como outros
mtodos de alocao existentes, arbitrrio, j que sempre existir certa dose de
subjetividade na apropriao, pois at poder por vezes ser acompanhado de critrios
consistentes, mas haver tambm por outro lado, a simples necessidade de aceitao por
falta de melhores alternativas. A seguir alguns exemplos de Bases de Rateio que servem
de critrios para alocao dos Custos Indiretos de Fabricao:
- Horas Mquina

- rea Ocupada

- Horas de Mo de Obra Direta

- Quantidade de Materiais Diretos

Despesas Especficas
So aqueles que no podem ser exigidas nos municpios, contribuio de custeio para
despesa que no so de sua competncia pertencente ao Estado ou a Unio, a no ser
que haja autorizao na LDO e na LOA do municpio, e convenio prevendo essa
contribuio. Os custos especficos das empresas so aqueles relativos atividade
produzida, exemplos: materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de
fabricao. Esto associados aos procedimentos de avaliao de estoques.
Departamentalizao
uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da
empresa. Chama-se Departamentalizao o processo organizacional de determinar como
as atividades devem ser agrupadas de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A configurao organizacional
que ser usada para agrupar vrias atividades nas organizaes pode ser decidida de
diversas maneiras bsicas.
Formas de Departamentalizar: Funo, produto ou servio, territrio, cliente, processo,
projeto, matricial, mista.
A Departamentalizao necessria em custos para que haja um adequado controle e
distribuio dos Custos Indiretos, determinando de forma precisa o custo dos produtos e
servios. Para que estes custos sejam apropriados aos produtos, necessrio que estejam
antes, devidamente alocados nos Departamentos de Produo.
Vejamos os Clculos do Custo Total da fabricao da canetas azuis e Vermelhas.
Caneta Azul

Caneta Vermelha

Matria Prima

R$ 120.000,00
R$ 291.500,00

Mo de Obra

R$

Despesas

R$ 25.410,00

Total

R$ 320.177,00

3.267,00

De acordo

Matria Prima
Mo de Obra

R$

1.233,00

com os resultados obtidos atravs dos

clculos

Despesas

R$

9.590,00

efetuados, conclumos que caneta azul

Total

R$ 130.823,00

produto que apresentou um lucro

foi

menor, mais a aceitao no mercado consumidor foi bem maior. Sendo que a empresa
lucra pela quantidade vendida e no pelo preo de mercado.

J a caneta vermelha apresentou um lucro maior, mais a aceitao no mercado

consumidor bem menor em relao caneta azul, desta forma preciso venda-la por
um preo maior, para suprir a baixa da quantidade de venda.
Esta diferena est atribuda ao custo unitrio de cada produto e tambm da quantidade
vendida, sendo que o custo unitrio da caneta azul bem inferior ao da caneta vermelha.
A partir dos dados alcanados, nosso grupo constatou que a mais vivel e
rentvel para a empresa a caneta azul, pois possui um custo menor de produo, e a
quantidade de venda se d em grande escala.

Proposta Para Fornecimento

De acordo com os dados da proposta, chegamos a seguinte concluso:
Valor de Venda

R$ 9.750,00

(-) Tributos

R$ 2.656,87

(-) Matria Prima

R$ 8.250,00

(-) Comisses

R$ 195,00

(-) Mo de Obra

R$ 2.250,00

Total

(R$ 3.626,25)

Com estes dados podemos efetuar as anlises necessrias e chegarmos aos seguintes
resultados obtidos:
Valor de Venda
Tributos
Matria Prima
Comisses
Mo de Obra

15.000 x 0,65 = 9.750,00

9.750,00 x 27,25% = 2.656,87
15.000 x 0,55 = 8.250,00
9.750,00 x 2% = 195,00
4.500,00 / 2 = 2.250,00

A proposta de fornecimento, feita a nossa empresa, invivel, pois teremos prejuzo na

produo da mesma.
Analisando os clculos efetuados chegamos concluso que no seria vivel para a
empresa, pois traria prejuzo e no lucro, principalmente

os gastos com a matria

prima seria alto demais e tambm seria necessria a contratao de mais mo de obra,
alm de que o valor a ser contratado seria menor do que o valor que a empresa
habitualmente vende seus produtos para obter lucros.

Portanto, o pedido no pode ser acatado, pois vendendo 15.000 unidades Ao valor de R$
0,65, teremos um prejuzo grande, e nesta atual crise em que passamos no podemos
correr este risco com esta proposta.
Sistemas De Custeio
Um tema abordado a seguir muito criterioso que, se classificado de forma correta, a
empresa fatura mais e melhor. Quando a empresa atinge seu Ponto de Equilbrio, saber
que a partir da produo nmero X, j foi quitado todos os dbitos para a produo
deste e a partir da obter lucro.
Ponto de Equilbrio:
Este ponto obtido quando a receita total igual a sua despesa total, no momento em
que no h lucro nem prejuzo. Resumindo, o momento em que sua receita apenas cobre
suas despesas, tambm conhecido como Break-Even Point ou Ponto Crtico.
Modelos de Sistemas de Reduo de Custos
Podemos classificar a Reduo de Custos em duas categorias, Reduo de Custos
Espontnea e Reduo de Custos Compulsria. A primeira se trata da tomada de deciso
antes da crise atingir a empresa, ou seja, de certa forma, uma precauo da empresa em
poupar custos para dias difceis, a outra forma a Compulsria, esta, por sua vez vem
da necessidade porque a crise j se alastrou no meio da empresa, o grande problema
desta que as empresas se apoiam nesta e no conseguem planejar o futuro, esto
sempre apagando incndio. Um exemplo clssico e atual de reduo de Custos, a
Sustentabilidade, ou seja, a Reciclagem, muitas empresas notaram signitivamente a
reduo de Custos pelo aproveitamento melhor dos recursos empregados na fabricao
do produto. Descobrem que com a reutilizao de vrios recursos, por exemplo, a gua
j uma grande vantagem, entre outros. Modelo ABC, Ponto de Equilbrio que
trabalhado com mais frequncia apesar de ser um mtodo novo, muito complexo sua
manuteno e seu entendimento.
Aumento de Produtividade
O maior exemplo que podemos pensar nesse aspecto a valorizao do colaborador,
porque quando se trabalha feliz se produz feliz, o colaborador se entrega a empresa da
forma que a empresa se preocupa com ele. O trabalhador o bem mais valioso da
empresa, porque quando ele se est satisfeito com sua estadia dentro da mesma, ele far
o mximo para continuar.

Ponto de Equilbrio.
PE = (CUSTOS FIXOS + DESPESAS FIXAS) / MARGEM DE CONT. UNIT.
AZUL
472.352,94 UNIDADES
CUSTOS FIXOS
R$ 401.500,00
DESP. FIXA
R$
MARGEM DE CONT. R$
0,85
VERMELHA
438.000,00 UNIDADES
CUSTOS FIXOS
R$ 438.000,00
DESP. FIXA
R$
MARGEM DE CONT. R$
1,00
Aps vrios clculos chegamos concluso de que o Ponto de Equilbrio bem
simples.
AZUL
PREO DE VENDA
CUSTOS VARIVEIS
DESP. VARIVEIS
VERMELHA
PREO DE VENDA
CUSTOS VARIVEIS
DESP. VARIVEIS

R$
R$
R$
R$
R$
R$

R$

0,85

UNIDADES

R$

1,00

UNIDADES

0,85
1,00
-

Obtemos os seguintes resultados na Margem de Contribuio.

Ponto de Equilbrio Econmico
Caneta
Custo Fixo
Qtde Produzida MC unit
R$

PEE

Azul

401.500,00

730.000

R$ 0,85

472.353

730.000

R$ 1,00

438.000

R$
Vermelha 438.000,00

Produo e Venda Caneta Azul

Caneta
Custo Unit Qtde Prod.
Azul
0,55
730.000

Custo Fixo
401.500,00

PV Receita
Lucro
0,85 620.500,00 219.000,00

Produo e Venda Caneta Vermelha

Caneta
Custo Unit Qtde Prod.
Vermelha 0,60
730.000

Custo Fixo
438.000,00

PV Receita
1,00 730.000,00

Lucro
292.000,00

Chegamos concluso de que o PE da caneta a esse preo pequeno, uma excelente

ideia seria procurar materiais mais em conta para que, podendo abaixar o preo termos
uma margem de lucro maior, sem alterar a qualidade do produto.
A alterao nesse aspecto nos permite entrar em uma rea onde pode ser questionada a
certeza do bom atendimento e qualidade do produto, ou seja, com essa busca repentina
de materiais mais acessveis, para sempre reduzir custos, despesas e perdas, para no
final do perodo contbil poder ver claramente o lucro das canetas, por se tratar de um
produto indispensvel na vida dos brasileiros, sejam adultos, crianas, idosos,
professores, advogados, administradores, entre outros.
O produto que mais rende lucros a fbrica sem dvidas a caneta azul, pois alm de ser
de custo baixo a mais vendida.

PROPOSTA DE PRODUO DO NOVO PRODUTO.

Com o crescimento potencial da empresa temos a proposta de se produzir um novo
produto: a Caneta Verde. E para a produo deste produto sero necessrios novos
clculos referente ao material a ser utilizado e assim contabilizar os gastos
proporcionais, custos e despesas na produo, e ainda se fazer uma breve comparao
desses dados com relao as canetas azuis e vermelhas.
Caneta Verde
Componentes
01 tubo acrlico
Tampa frontal
Tampa traseira
Carga
Embalagem
Custo Unitrio

Preo
R$ 0,20
R$ 0,10
R$ 0,05
R$ 0,30
R$ 0,02
R$ 0,67

Gastos proporcionais de produo das canetas.

CANETA AZUL E CANETA VERMELHA
Itens
Quantidade
%
Mo de obra de produo
730.000 unid.
0,616440%
Gastos administrativos
730.000 unid.
4,794522%
CANETA VERDE

Valor
R$ 4.500,00
R$ 35.000,00

Itens
Mo de obra de produo
Gastos administrativos

Quantidade
100.000 unid.
100.000 unid.

%
0,616440%
4,794522%

Valor
R$ 616,44
R$ 4.794,52

Custos de produo da caneta verde

Custos
Produo
Matria prima
100.000 unid.
Mo de obra
100.000 unid.
Vendas e administrao 100.000 unid.
Total do Custo da Caneta Verde

Preo Custo
R$ 0,67 unid.

Total
R$ 67.000,00
R$
616,44
R$ 4.794,52
R$ 72.410,96

Elaborando uma DRE - Demonstraes de Resultado de Exerccio observamos os

seguintes valores e resultados sobre valor unitrio e preo final de venda, chegando a se
obter por meio de uma tabela comparativa o saldo do lucro lquido:
DRE MENSAL CANETA VERDE
Receita Bruta (100.000 X R$ 1,00)
(-) Impostos sobre (27,5%)
Receita Liquida
(-) Custo Mercadoria Vendida
(-) Mo de Obra
Lucro Bruto
(-) Despesas com vendas e administrao
Resultado do Exerccio antes IRPJ e CSLL

R$ 100.000,00
R$ 27.500,00
R$ 72.500,00
R$ 67.000,00
R$
616,44
R$ 4.883,56
R$ 4.794,52
R$
89,04

Preo de Venda por Produto

Produto
Caneta Azul

Preo de Venda Preo

R$
0,85

R$

450.500,00
R$

Caneta Vermelha

1,00

R$
200.000,00

R$
Caneta Verde

1,00

R$
100.000,00

Custo Unitrio por Produto

Custo Unitrio por Produto
Componentes
Azul
01 Tubo acrlico
R$ 0,20
Tampa frontal
R$ 0,10

Vermelha
R$ 0,20
R$ 0,10

Verde
R$ 0,20
R$ 0,10

Tampa traseira
Carga
Embalagem
Custo Unitrio

R$
R$
R$
R$

0,05
0,18
0,02
0,55

R$
R$
R$
R$

0,05
0,23
0,02
0,60

R$
R$
R$
R$

0,05
0,30
0,02
0,67

QUADRO COMPARATIVO
DRE
Receita Bruta
(-) CMV
Lucro Bruto
Despesas Administrativas e
Vendas
LAIR
(-) IR / CSLL 34%
LUCRO LIQUIDO

R$ 100.000,00
R$ 67.000,00
R$ 33.000,00
(R$ 20.000,00)
(R$ 13.000,00)
(R$ 4.420,00)
R$ 8.580,00

Analise de Impacto
(-10%) R$ 90.000,00
(+15%) (R$ 77.050,00)
R$ 12.950,00
(+15%) (R$ 23.000,00)
(R$ 10.050,00)

O IMPACTO DE PRODUO DA CANETA VERDE

Aps realizarmos os clculos, podemos fazer o quadro comparativo da empresa,
podendo assim analisar que quanto maior for produo, menor ser o custo por
unidade. Por isso quanto mais empresa produzir mais ela conseguir dissolver seus
gastos. Segundo os resultados obtidos atravs desta etapa, pelo mtodo de custeio,
conclumos que caneta azul foi o produto que apresentou maior margem de
contribuio, enquanto a caneta vermelha apresentou uma margem de contribuio
menor. Esta diferena est atribuda ao custo unitrio de cada produto e tambm da
quantidade vendida, uma vez que o custo da caneta azul inferior ao da caneta
vermelha.
Realizados os clculos, conclumos o que gera mais lucratividade para a empresa
trabalhar com a capacidade mxima da empresa, ressaltando que quanto maior for a
produo, menor ser o custo por unidade.
Por outro lado no quadro comparativo depois de lanarmos todos os custos da caneta
verde e distribuir para os trs tipos de caneta, conclumos a viabilidade financeira na
fabricao da caneta verde, embora a produo tenha aumentado o lucro teve uma
insignificante alterao principalmente porque os custos aumentaram.
J no que se refere ao Impacto causado na lucratividade da empresa se a matria prima
de produo sofresse um aumento de 15%, e a reduo no preo de venda de 10%, a

empresa teria um prejuzo, portanto neste caso e nesta economia passando por crise, no
vivel para a Empresa Fictcia Ltda. produzir um novo produto que a caneta verde.

CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

O Ciclo de Vida do Produto um modelo de como as vendas de um produto e ou de um
servio se comportam com o passar do tempo, ele utilizado como base para se tomar
decises em relao a um produto e ou servio, por exemplo: devo investir? devo
diminuir o preo?, Devo sai deste mercado?
O Ciclo de Vida do Produto assume que todo produto ou servio passar por etapas
definidas de seu lanamento at a sua descontinuao.
O mesmo tambm pode ser entendido como a histria completa do produto e ou servio
atravs de suas etapas de vendas. Essas etapas so inspiradas no ciclo de vida biolgico
e levam os nomes: Introduo, Lanamento, Maturidade e Declnio. o conceito de
obsolescncia planejada, ou seja, os produtos j nascem com data prevista para serem
retiradas do mercado. As etapas do modelo no tem durao determinada, variando de
acordo com o produto e ou servio.
Conhecendo cada etapa do Ciclo de Vida do Produto, voc consegue entender a fase que
seu produto vive e, ento, definir qual a melhor estratgia a se seguir. Esta anlise pode
ficar ainda mais fcil se voc utilizar a MATRIZ BCG, uma ferramenta que esta
altamente relacionada com o modelo de Ciclo de Vida do Produto.
As quatro etapas do Ciclo de Vida do Produto:
- Introduo: a etapa inicial da vida do produto ou o perodo em que o produto
lanado no mercado, esta fase tem como caracterstica, o baixo volume de produo e
de vendas.
- Crescimento: a etapa onde o produto ganha uma forma comercial slida para a
produo em escala. O produto j demonstrou seu valor e que possui demanda, perodo
de aceitao pelo mercado. Durante esta etapa, muitos competidores comeam a
aparecer e as comeam a ganhar fora, o momento que se deve investir para se tornar
lder e escalar as vendas mais rpido do que os concorrentes, isto ser decisivo na
prxima etapa.
-Maturidade: a etapa onde o mercado alcana seu tamanho mximo, isto , o
produto, as vendas e a quantidade de concorrentes se estabilizam. Em geral, a
maturidade a maior fase em tempo, um perodo de baixo crescimento nas vendas, os

nveis de lucro tornam-se estveis. Em um mercado em maturidade, voc deve investir

para diferenciar e conseguir manter o lucro alto, porque os concorrentes comearo uma
guerra de preos.
- Declnio: a etapa em que as vendas comeam a cair. Normalmente esta fase
marcada por uma mudana no mercado ou na sociedade. Pode ser que um produto
melhor tenha sido lanado, pode ser que o produto no tenha mais utilidade, pode ser
que a moda tenha mudado e muitos outros fatores.
Em um mercado de declnio, voc deve garantir que todo o seu estoque seja vendido,
sem perda e com o mximo de lucro possvel.
Neste momento a empresa poder utilizar de dois tipos de estratgias, o tipo de
estratgia product-out e o tipo estratgia market-in, utilizando assim estratgia mista,
que maximiza seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
Segue abaixo o grfico do Ciclo de Vida do Produto e suas etapas.

Fonte: http://ramonkayo.com/wp-content/uploads/2015/03/ciclo-vida-produto.jpg
Gerenciamento do Custeio do Ciclo de Vida do Produto
Definimos o Ciclo de Vida do Produto, como aquele que abrange o perodo de pesquisa,
desenvolvimento, fabricao e venda de um determinado produto ou servio.
O Ciclo de Vida do Produto considera, tambm os ganhos gerados por essas vendas
partir da data em que o produto colocado no mercado e at em que suas vendas so
descontinuadas.

CONSIDERAES FINAIS
Aps a realizao deste trabalho, alm de aprofundar nossos conhecimentos na rea de
Gerenciamento de Custos, notamos uma referncia de Custos no abordados em temas
anteriores, definimos melhor cada funo e aprendemos a diferenciar Custos de
Despesas, Perdas de Desperdcio, em uma Contabilidade com padro internacional.
Na atual economia em crise, vale ressaltar que o conhecimento dos custos e de uma
adequada estratgica de preos essencial para sobrevivncia de qualquer empresa, seja
de pequeno porte ou de grande porte. A formao de custos e de preos de difcil
determinao, requerendo alguns procedimentos de certa complexidade. A gerncia de
custos e dos preos de venda um dos aspectos mais rduos da administrao
financeira, pois necessrio compreender o real significado de cada um dos
componentes do custo.
possvel demonstrar de forma bem resumida a classificao e os aprendizados de
custeios que so empregados como ferramentas de planejamentos e controle de custos
nas grandes organizaes, buscam, sobretudo, sustentar um modelo padro de gesto de
preos que seja capaz de alinhar o controle de estoque e as estratgias corporativas, uma
vez que a vantagem competitiva representa uma busca constante das organizaes no
sentido de garantir o aumento e o retorno do capital investido.
Na realizao desta ATPS, foi proporcionado ao nosso grupo entender a importncia do
Gerenciamento Estratgico de Custos e como ele pode fornecer dados detalhados sobre
os custos que a gesto precisa para controlar as operaes atuais e planejar para o futuro

e como pode auxiliar nos sistemas de informaes contbeis essenciais no

desenvolvimento operacional da empresa.
Com o gerenciamento estratgico tivemos o objetivo de desenvolver muitos
conhecimentos, deste ramo da contabilidade para saber o que esta ocorrendo na
empresa, os pontos que precisam de mudanas, qual o produto que gera mais
rentabilidade e mais custo, qual departamento gera mais e a quantidade de produtos que
a empresa tem que produzir para obter um ponto de equilbrio, ou seja nem lucro e nem
prejuzo e atravs destas analise que o gestor/gerente pode estudar melhores meios da
realidade da empresa, diminuindo assim os custos e despesas para poder aumentar os
lucros com sistemas de informaes contbeis essenciais no desenvolvimento
operacional determinando custos e preos dos produtos ou servios.
Portanto, ao final do processo, so obtidos os demonstrativos financeiros preparados sob
condies de argumentos que se espera que aconteam durante o perodo na empresa.
Custos e preos so assuntos primordiais da administrao, ainda que persistam ser
ignorados por muitos na sociedade empresarial.
BIBLIOGRAFIA
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Sistemas

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