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1 INTRODUO
O presente trabalho, por meio de pesquisa envolvendo as matrias
estudadas neste semestre ir analisar de maneira contextualizada e dinmica, as
relaes entre o planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleo de
candidatos e direitos trabalhistas. A inteno agregar o conhecimento pesquisado
no apenas para fins acadmicos, mas tambm com objetivo de crescimento
profissional e pessoal. Pretendo demonstrar que um profissional completo hoje
cobrado pelo mercado de trabalho de uma maneira bem mais intensa do que
algumas dcadas atrs, e a os indcios demonstram que isto apenas se agravar,
portando, necessitamos estar sempre atualizados de acordo com o mercado.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 RECRUTAMENTO E SELEO

Hoje em dia disputar uma vaga no mercado de trabalho no
sinnimo de possuir um bom Curriculum vitae. Para quem quer alcanar o sucesso,
alm de qualificao tcnica deve possuir competncias capazes de aumentar o
capital empresarial de uma organizao e a perspectiva de vida num mercado
altamente competitivo. Com um planejamento organizado e objetivo, as empresas
so capazes de recrutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil
adequado para ocupar o cargo.
A contratao de profissionais adequados e bem qualificados vem
diminuindo os custos com pessoal, melhorando assim a qualidade dos servios e a
imagem das empresas. Por isso os processos de Recrutamento e Seleo de
Pessoal dentro de uma organizao deve ser criterioso. Assim verifica-se a
importncia de planejar a captao de novos funcionrios para as empresas por se
tratar de uma atividade com metodologia prpria para o preenchimento de vagas.
Planejar corretamente a necessidade de pessoal, recrutar, selecionar, capacitar e
desenvolver um ambiente produtivo dentro de uma organizao um trabalho que
exige um olhar crtico e objetivo visando atender as demandas da empresa.

2.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO

So as principais etapas do processo de recrutamento:
1) Solicitao dos rgos clientes Quem d inicio ao processo de
recrutamento so gerentes dos diversos rgos da organizao, no momento em
que, percebendo as necessidade do preenchimento de um determinado cargo,
acionam o setor responsvel para a abertura do recrutamento. Essa necessidade
pode ser gerada tanto sada de algum empregado do setor, pr motivo de promoo,
demisso, aposentadoria e outras causas ou pelo surgimento de uma nova
necessidade em termos de recursos humanos.
2) Aprovao pela Diretoria: quando se trata da reposio pela sada

de um empregado, este passo pode ser dispensado, mas quando h aumento no

quantitativo de empregados faz-se necessrio a autorizao da gerncia superior da
organizao, que quem, normalmente, assume a responsabilidade pelo controle
dos dispndios globais com pessoal.
3) Verificao dos requisitos para o preenchimento do cargo: Com a
anlise de cargos que essencial na atividade de recrutamento e seleo de
pessoal, que o estudo ordenado de exatamente o que feito, quando, onde, como,
porque e pr quem nas funes existentes ou novas.
A anlise de funo d informaes teis que podem ento ser
usadas para escrever e ou atualizar as descries de funes, so declaraes
escritas de deveres e responsabilidades das funes. A informao pode tambm
ser usada para criar especificaes de funo, listas das qualificaes, educao,
experincia e habilidades necessrias que devem ser satisfeitas por qualquer
pessoa a ser contratada ou colocada em uma determinada funo.
A anlise cargos um componente fundamental do planejamento
de recursos humanos, ele realiza duas coisas:
1) Descrio de cargos: descreve ao administrador de RH a prpria
funo: as tarefas, os deveres e as responsabilidades essenciais que esto
envolvidas no desempenho da funo.
2)

Especificao

de

cargos:

descreve

os

talentos,

os

conhecimentos, as habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho

do cargo.
2.3 RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento classificado como interno quando a necessidade
de recursos humanos suprida por um empregado da prpria empresa, atravs de
transferncias ou promoo. Para que haja esse tipo de recrutamento preciso que
a empresa mantenha um cadastro atualizado de seus colaboradores, pois
necessrio analisar o desempenho dos candidatos desde o seu ingresso da
empresa at o momento atual.
A desvantagem do recrutamento Interno a exigncia de potencial
dos candidatos, para promoo, caso as organizaes no ofeream oportunidades,
o empregado pode sentir-se desmotivado, provocando a apatia, desinteresse ou

desligamento da organizao, conflito de interesses, limitao s polticas e

diretrizes da organizao.

2.4 RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento denominado externo quando as empresas vo
buscar no mercado candidatos para suprir a sua necessidade. O recrutamento
externo tambm tem vantagens, principalmente no que se refere idias
renovadoras para a organizao.
So fontes do recrutamento externo, o arquivo de currculos ou
cadastro candidatos que j participaram de outras selees, funcionrios da
empresa que indique um amigo, sindicatos, anncios em jornais, universidades,
agncias.
A vantagem do Recrutamento Externo a possibilidade de
renovao de ideias Na empresa, as eventuais insatisfaes dos candidatos
reprovados no tero maiores consequncias sobre a organizao, reduz a
necessidade de treinamentos de adaptao ao cargo, pois, podem ser selecionadas
com uma slida experincia no mesmo, no desfalca a lotao de outros setores da
empresa,

no

exigindo,

portanto,

abertura

de

processos

seletivos

complementares.
A desvantagem do Recrutamento Externo que mais demorado,
por exigir um tempo de divulgao e contar com maior nmero de candidatos,
mais caro, devido aos investimentos em divulgao externa a ao maior nmero de
candidatos, os candidatos so desconhecidos pela organizao, pode gerar
frustao nos empregados, que se veem sem perspectivas de ascenso.

2.5 A ENTREVISTA NO PROCESSO DE SELEO

O processo de seleo deve atender as competncias desejadas
pelas organizaes, visando o aumento da produtividade e do lucro, e aumentando o
capital intelectual das empresas.
A entrevista de seleo estruturada exatamente um processo

conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada

para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do
entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir:

Cumprimento/ Introduo;

Experincia de trabalho;

Formao escolar;

Atividades e interesses;

Descrio de pontos fortes e fracos;

Descrio do cargo, perguntas do candidato;

Encerramento.

Alm do mtodo mencionado acima, as entrevistas podem ser

realizadas com os seguintes sistemas de seleo:
Seleo de estgio nico: decises baseadas nos resultados de
um nico teste.
Seleo sequencial de dois estgios: Uma deciso de investigao
mais demorada pode ser tomada para melhorar a eficincia do programa, por meio
do plano sequencial.
Seleo sequencial de trs estgios; Uma sequncia de trs
estgios com base em tcnicas de seleo.
2.6 ADICIONAL DE PERICULOSIDADE, INSALUBRIDADE E PENOSIDADE
Adicional de insalubridade aquele que tem por finalidade
compensar o trabalhador pelo trabalho prestado em condies que possibilitem a
atuao de agentes nocivos sade. Os agentes nocivos sade podem ser
fsicos, como o rudo excessivo; qumicos, biolgicos, aqueles encontrados em
estabelecimento hospitalar bem como os produtos que contm compostos de
carbono.
Conforme regulamento do Ministrio do Trabalho, se o exerccio do
trabalho em condies insalubres for acima dos limites de tolerncia estabelecidos,
o adicional ser respectivamente de 40% para grau mximo de exposio, 20% para
grau mdio, e 10% do salrio mnimo para grau mnimo.
Se o local de trabalho for insalubre e perigoso, a empresa pagar

apenas um adicional, em valor a ser estipulado por laudo pericial especfico.

O adicional de periculosidade o valor pago ao empregado que
est exposto em situao de risco, ou seja, so atividades de risco aqueles cujas
operaes resultam contato do empregado com substncias inflamveis, radioativas
e ionizantes. Os empregados que exercem suas atividades com energia eltrica,
tambm tem direito ao adicional. Recentemente foi decidido pelo TST que

profisso de motoboy uma atividade de alto risco, em que o profissional fica

exposto a um trnsito na maioria das vezes muito agressivo, e por isso tambm faz
jus ao pagamento do adicional de periculosidade.
O valor do adicional de periculosidade ser de 30% sobre o salrio
do empregado, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou
participaes nos lucros da empresa.
O Adicional de Penosidade uma modalidade de indenizao
destinada quelas atividades que, embora no cause efetivo dano sade do
trabalhador, possam tornar sua atividade profissional mais sofrida, como por
exemplo, os trabalhadores que exercem sua atividade de p, ou se sujeitem ao sol
ou chuva, ou com produtos com odores extremamente desagradveis.
2.7 DCIMO TERCEIRO SALRIO
Alm do salrio que o trabalhador recebe todo ms, existem outros
benefcios que so incorporados indiretamente sua renda. Conhecida como 13
salrio, a gratificao de natal garante ao trabalhador o correspondente a 1/12 de
sua remunerao mensal. Todos os empregados registrados em carteira,
funcionrios pblicos, aposentados e pensionistas possuem direito a esse benefcio,
hoje consolidado como lei e cujo pagamento pode ser realizado em uma ou duas
parcelas.
O valor do 13 salrio proporcional ao nmero de meses do ano
que a pessoa se encontra empregada. Assim, o empregado contratado desde
janeiro de determinado ano recebe o mesmo valor do seu salrio. Caso tenha sido
contratado em outro ms, o 13 deve ser calculado proporcionalmente. Para calcular
o 13, o empregado deve dividir seu salrio por doze e depois multiplicar pelo
nmero de meses contratados.
A primeira parcela paga entre os dias 1 de fevereiro e 30 de

novembro, no sendo obrigatrio o seu pagamento em janeiro, ou paga por ocasio

das frias no exerccio. O empregado, porm, pode pedir o adiantamento do 13
junto com o pagamento das frias. A segunda parcela, que totaliza o 13 salrio,
corresponde ao salrio mensal de dezembro, deve ser paga at o dia 20 de
dezembro do ms em exerccio.
2.8 FRIAS.
A legislao assegura a todos os trabalhadores um perodo de folga
ou descanso, denominado frias. Aps cada perodo de 12 meses de vigncia do
contrato de trabalho (perodo aquisitivo), o empregado tem direito ao gozo de um
perodo de frias, sem prejuzo da remunerao. O perodo aquisitivo computado
na data em que o empregado admitido at que ele complete um ano de servio.
A prpria CLT prev alguns casos em que o empregado perde o
direito ao gozo de frias anuais remuneradas. Trata-se dos casos elencados no
artigo 133 da CLT.
Art. 133 - No ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo
aquisitivo:
I - deixar o emprego e no for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subsequentes sua sada;
II - permanecer em gozo de licena, com percepo de salrios, por mais de
30 (trinta) dias;
III - deixar de trabalhar, com percepo do salrio, por mais de 30 (trinta)
dias, em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da empresa;
IV - tiver percebido da Previdncia Social prestaes de acidente de
trabalho ou de auxlio-doena por mais de 6 (seis) meses, embora
descontnuos.

2.9 DEMISSO POR JUSTA CAUSA

Quando a dispensa por justa causa o empregado perde o direito a
aviso prvio, 13 e frias proporcionais, alm de no receber a multa rescisria de
40% do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio).
No entanto, so direitos do trabalhador, mesmo com demisso por
justa causa: 1) Saldo do Salrio - Se o empregado foi demitido por justa causa no
dia 15, por exemplo, ele tem direito a esses quinze dias trabalhados. Caso tenha

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sido demitido no dia 4, tem direito a esses quatro dias trabalhados; 2) Salrios
Atrasados - se um empregado possui salrios atrasados, trata-se de direito
adquirido, pois j houve o trabalho efetivo; 3) Frias Vencidas, se houver - Uma
pessoa que trabalha h mais de 2 anos em um local e jamais tirou frias possui
direito a recebe-las, ainda que seja demitido por justa causa.
So motivos que justificam a demisso por justa causa: Violar regras
morais ou jurdicas. Por exemplo, roubar, marcar carto de ponto de outro colega de
trabalho ausente, justificar faltas com atestados mdicos falsos; Manter um
comportamento incompatvel com as regras da sociedade e da empresa que
coloque em risco a reputao do empregador como por exemplo,

desde atos

libidinosos dentro da empresa, a usar o veculo servios do trabalho para benefcio

prprio sem autorizao do empregador.
2.10

OBJETIVOS DA AUDITORIA NAS EMPRESAS

A auditoria o exame de demonstraes e registros administrativos.

O auditor observa a exatido, integridade e autenticidade de tais demonstraes,

registros e documentos. Tambm pode ser utilizada para verificao geral at onde
possvel das contas de uma empresa, para determinar sua posio financeira, o
resultado de suas operaes e a probidade de seus administradores, com o fim de
comunicar o

resultado

do

exame

aos proprietrios,

acionistas,

gerentes,

conselheiros, bolsas e outros rgos oficiais, sndicos atuais ou provveis

arrendatrios, futuros interventores ou compradores, juntas de credores, agncias
mercantis, hipotecrios ou quaisquer outros interessados.
Sendo a auditoria um exame metdico de uma situao a um nvel
determinado, comparado a um modelo visando reduzir desvios nas especificaes e
sempre que possvel procurando reduzi-los a zero a auditoria pode ser conduzida
sobre:
- O resultado de uma fabricao: pea, conjunto, subconjunto, ou seja a um produto.
- Setor ou funo bem delimitado, ligado a produo, ou seja um processo.
- Todos os documentos que constituem o sistema.
Auditoria de Primeira Parte: Auditorias internas conduzidas pela
prpria organizao ou em seu nome. Auditoria de Segunda Parte: Realizadas por
parte de quem tem interesse na organizao, tais como os clientes.

11

Auditoria de Terceira Parte: Realizado por entidades externas de

auditoria independente, tais como empresas que propiciam a certificao.
2.11

NO CONFORMIDADE
Quando falamos em no conformidade, precisamos primeiro

entender o conceito de no conformidade, para isso devemos recorrer

conceituao dada pela norma ISO 9000:2005 (Sistemas de gesto da Qualidade
Fundamentos e Vocabulrio), onde no conformidade o no atendimento a um
requisito (necessidade ou expectativa implcita ou obrigatria). Partindo desse
entendimento, chegamos principal dificuldade das organizaes para tratar uma
no conformidade, ou seja, definir claramente qual a no conformidade.
Muitas organizaes confundem ou no entendem esse conceito e
identificam no conformidade onde ela no existe, ou, no conseguem definir
claramente qual requisito aquela no conformidade no est atendendo. No
conseguindo definir corretamente uma no conformidade, dificilmente a organizao
conseguir tratar essa no conformidade adequadamente e o risco dessa noconformidade tornar-se algo grave muito grande.
Aes corretivas so medidas tomadas para eliminar as causas raiz de no
conformidades, acidentes ou incidentes identificados, a fim de prevenir sua
repetio. Exemplos de elementos a serem considerados ao se estabelecer e
manter procedimentos para ao corretiva incluem:

Identificao e implementao de medidas corretivas e preventivas tanto a

curto como a longo prazo (isso pode incluir tambm o uso de fontes de
informao

apropriadas,

tais

como

recomendaes

de

funcionrios

especializados);

Avaliao de qualquer impacto nos resultados da identificao de perigos e

da avaliao de riscos;

Registro de qualquer alterao requerida nos procedimentos, resultante da

ao corretiva ou da identificao de perigos e da avaliao e controle de
riscos;

Aplicao de controles de riscos ou modificao dos controles de riscos

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existentes, a fim de assegurar que as aes corretivas so tomadas e que

so eficientes.
Ao preventiva: A necessidade de se tomar uma ao preventiva vem do fato de
se prevenir para que o mesmo no ocorra, ou seja, antecipe o ato antes do fato. A
organizao deve definir aes para eliminar as causas de no conformidades
potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia. As aes preventivas devem ser
apropriadas aos defeitos dos problemas potenciais. So exemplos de elementos a
serem considerados ao se estabelecer e manter procedimentos para ao
preventiva incluem:

Uso de fontes de informao apropriadas;

Identificao de quaisquer problemas que requeiram ao preventiva;

Iniciao e implementao da ao preventiva e aplicao de controles para

assegurar a eficincia da ao preventiva;

Registros de quaisquer alteraes nos procedimentos resultantes da ao

preventiva, e submisso para aprovao.

2.12

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
A consultoria organizacional consiste na prestao de servios

profissionais que oferecem empresa-cliente um conjunto de competncias

necessrias para uma melhor interao com o mercado e que, por conseguinte,
alavancam suas aes para os resultados almejados.
um trabalho construdo com muito cuidado pelo consultor, partindo
de um diagnstico preciso das reais necessidades da empresa, seguido de um
estudo de alternativas viveis e proposio de solues e, quando necessrio,
assessoria na implementao das medidas recomendadas para eliminar os
problemas do ambiente corporativo.
Contar com os servios de um especialista para conduzir a
resoluo de problemas que demandam know-how especfico, desenvolver projetos
estratgicos que a equipe da empresa no consegue tempo para realizar, treinar o
pessoal interno e terceirizado da organizao ou receber parecer tcnico profissional
so algumas das razes que levam inmeras empresas a contratarem os servios

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de consultoria.
Portanto, o consultor um facilitador na obteno de resultados
organizacionais e fundamental esclarecer que s pode contribuir com a empresa
se houver uma troca. Toda e qualquer mudana necessria organizao deve ser
um compromisso da sua equipe, no do consultor. Afinal, ao terminar o trabalho ele
ir embora e a empresa ter o papel decisivo de consolidar as melhorias
conquistadas.

14

3 CONCLUSO
Aps anlise deste trabalho, e com base nas disciplinas estudadas,
verifiquei que o profissional de Recursos Humanos deve possuir caractersticas de
inovao e motivao. Isso me motivou a me tornar um formando em RH que deve
buscar adquirir cultura geral, possibilitando assim visualizar e compreender o
complexo contexto que envolve a ao humana no trabalho.

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como
agregar talentos empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.
FONTE: SoArtigos.com. br. Recrutamento e Seleo de Pessoas Eficaz. Disponvel
em <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5w3rcp70q> acesso
em: 15.mai.2015.
MARTINS, Jaime. Recursos Humanos. Disponvel em <http://w3.ualg.pt/~jmartins/
gestao/Final.pdf> . 15.mai.2015
FORMOLO, Fernando. "A acumulao dos adicionais de insalubridade e
periculosidade." Justia do Trabalho (2006): 49-64.