UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CURSO TECNLOGO EM LOGSTICA

DESAFIO PROFISSIONAL DO 1 BIMESTRE

Disciplinas: Matemtica e Processos Gerenciais.

So Paulo
2014
Sumrio
1. Introduo 2
2. Estrutura organizacional
2
3. Plano de ao para o nvel estratgico e ttico
3.1 Recrutamento
3
3.2 Capacitao 4
3.2.1 Diretores e Gerentes
4
3.3 Liderana 4
3.3.1 Tipos de liderana:
4
3.3.2 O que preciso para se tornar um bom lder:
3.3.3 Grade Gerencial 5
3.4 Eficcia gerencial 6
3.4.1 Eficincia x Eficcia
7
3.5 Equipes de alto desempenho 7
3.5.1 Caractersticas de equipes bem-sucedidas: 8
3.6 Aplicar Feedback
8
4. Plano de ao para o nvel operacional
9
4.1 Endomarketing
9
5. Referncias 10

1. Introduo
A Hoterdan Hipermercado uma empresa varejista de alimentos, eletrodomsticos e ele
troeletrnicos, situada no interior de So Paulo. Iniciou suas atividades como um su
permercado e em 20 anos cresceu e hoje detm 70% do mercado de varejo em sua cidad
e.
A consultoria concluiu que as funes gerenciais praticamente no recebem ateno e que di
retores e gerentes se envolvem nas reas operacionais, o que no deveria acontecer.
Portanto todos os nveis da empresa devem passar por treinamentos para melhorar su
a eficincia de acordo com seus cargos
2. Estrutura organizacional

3. Plano de ao para o nvel estratgico e ttico

3.1 Recrutamento
Para o processo de contratao propem-se inicialmente recrutamento interno, seguido d
e recrutamento externo. Onde a empresa dar prioridade a seus funcionrios (com qual

ificao adequada) na disputa pela vaga.

3.2 Capacitao.
Toda empresa para atingir seu foco que o cliente, precisa de uma equipe capacita
da para todas as reas da empresa. Os funcionrios devem ser orientados com o objeti
vo de adquirir habilidades, mudar comportamento e atitude para alcanar as metas d
a empresa.
3.2.1 Diretores e Gerentes
Para os diretores e gerentes a capacitao deve focar na eficcia, liderana, equipes de
alto desempenho e aplicao de feedback.
Comearemos pela liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organi
zao.
3.3 Liderana
3.3.1 Tipos de liderana:
Liderana autocrtica: lder impositivo.
Liderana liberal: lder deixa todos a vontade.
Liderana democrtica: lder consultivo e orientador.
Os lderes devem estar presentes em todos os nveis da empresa. Devem entender qual
seu objetivo na funo, ser capazes de motivar as pessoas a fazerem o que precisa se
r feito e reconhecer o trabalho de seus colaboradores.
3.3.2 O que preciso para se tornar um bom lder:

Conhecimento daquilo que est sob seu comando;

Saber recrutar profissionais adequados para executar as tarefas sob seu comando;

Treinar e desenvolver profissionalmente seu pessoal;

Persuadir seu pessoal a concordar com suas ideais e projetos;

Acompanhar o trabalho e desempenho da equipe;

Comunicar-se com sua equipe e ouvir a opinio de seus colaboradores;

Motivar seus colaboradores para que deem o seu melhor e alcancem os resultados e
sperados;

Aplicar Feedback corretamente.

3.3.3 Grade Gerencial
William Blake e Jane Mouton desenvolveram um conceito sobre liderana denominada G
rade Gerencial na qual diz que todo o administrador est voltado para duas preocup
aes:

Preocupao com os resultados da tarefa

Preocupao com as pessoas.

Para avaliar cada tipo de liderana propem-se a Grade Gerencial, que uma tabela de
dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a nfase nas pess
oas, enquanto o eixo horizontal representa a nfase na produo.
Com base no Grid possvel montar um mtodo de treinamento adequado com a posio no Grid
, para que sejam capacitados a passar de nveis inferiores para nveis superiores, o
nde os nveis ideais so 5.5 (meio-termo) ou 9.9 (excelncia).
Estilo Significado
9.1
Preocupao com a produo e nenhuma preocupao com as pessoas
1.9
Preocupao com as pessoas e nenhuma com a produo
1.1
Nenhuma preocupao com a produo e com as pessoas
5.5
Preocupao mdia com a produo e com as pessoas
9.9
Elevada preocupao com a produo e com as pessoas

3.4 Eficcia gerencial

atravs da liderana que se produz a eficcia, em vista disso podemos utilizar a Teori
a 3D de William James Reddin, onde o gerente colocado em diversas situaes e sua ef
iccia medida atravs do que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropr
iada em situaes de mudana. A eficcia deve ser avaliada em mais por aquilo que alcana
em resultados, do que por aquilo que ele faz.
A eficcia no definida pela personalidade, mas sim pela manipulao correta da situao.
3.4.1 Eficincia x Eficcia
Gerente eficiente
Gerente eficaz
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas
Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos
Aperfeioa a utilizao dos recursos
Cumpre seu dever
Obtm resultados
Reduz custos
Aumenta lucros
3.5 Equipes de alto desempenho
Para se formar uma boa equipe preciso possuir um conjunto de participantes com h
abilidades e competncias diferentes. O ideal que cada membro da equipe possua uma
ou mais habilidades e competncias necessrias para alcanar os objetivos da empresa.
Assim as situaes e problemas so vistos e abordados de diferentes ngulos. Margerison
e McCann sugerem uma roda de equipe com nove fatores de desempenho fundamentais
em toda equipe:
1.
2.
3.
4.
s
5.
6.
7.
8.
9.

Consultoria: Coletar e fornecer informaes para toda equipe;

Inovao: Criao e experimentao de ideias;
Promoo: Identificar e explorar oportunidades;
Desenvolvimento: Avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagen
Organizao: Estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas;
Produo: Concluso e entrega de resultados;
Inspeo: Controle e auditoria dos sistemas de trabalho;
Manuteno: Defesa e preservao de padres e procedimentos;
Integrador: Coordenar e integrar todos os membros da equipe.

3.5.1 Caractersticas de equipes bem-sucedidas:

Compromisso com objetivos compartilhados;

Consenso nas decises;
Comunicao aberta e honesta;
Liderana compartilhada;
Cooperao, colaborao, confiana e apoio;
Valorizao dos membros da equipe;
Reconhecimento do conflito e sua resoluo positiva.

3.6 Aplicar Feedback

O objetivo principal do feedback ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho e p
erformance atravs do fornecimento de informaes, dados, crticas e orientaes.
Os dois principais tipos de feedback so:
Positivo: reforar um comportamento que desejamos que se repita;
Corretivo: modificar um comportamento para melhora-lo.
3.6.1 Dicas para aplicao:


Baseie-se em fatos, seja objetivo e ao final certifique se de que sua mensagem f
oi compreendida;

Cuidado com as palavras quando der um feedback corretivo, descreva o que acontec
eu e identifique o comportamento a ser melhorado;

Deixe o funcionrio falar e expor suas opinies;

Deve ser dado em particular;

Escolha um local tranquilo e que no haja interrupes;

De feedback regularmente.
4. Plano de ao para o nvel operacional
O pessoal do operacional deve manter um processo de capacitao constante e crescent
e, pois so eles que geram os resultados pondo em prtica a estratgia traada de maneir
a eficiente.
4.1 Endomarketing

Para criamos uma equipe motivada e assim melhorarmos a produtividade e qualidade

de vida no trabalho pode se utilizar o endomarketing, que um conjunto de aes com
a finalidade de gerar a interao do funcionrio com a organizao, criando mtodos motivaci
onais, eventos, treinamentos e dinmicas de grupo.
Aplicao:

Pesquisa de clima: avaliar como as pessoas se sentem na empresa. Essa pesquisa d

eve garantindo ao funcionrio anonimato para que ele seja o mais sincero possvel.

Reunio com lideres: encontros para discutir o resultado da pesquisa de clima e pr

opor solues para ela.

Comunicao: criar canais de comunicao como mural, jornal interno, frases motivacio
s, painel dos aniversariantes, participao em redes sociais.

Treinamento: promover treinamentos para os funcionrios como segurana no trabalho,

atendimento ao cliente, educao financeira, cuidado com os produtos e equipamento,
reduo de gastos na empresa e entre outros.

Polticas de cargo e Salrios: um dos mais importantes fatores de motivao, a poss

dade de carreira, de ascenso dentro da empresa.

Palestras e Eventos Motivacionais: onde os funcionrios adquirem novos conhecimen

tos, refletem sobre temas atuais profissionais e pessoais, tudo atravs de ativida
des interativas, animadas e com esprito motivacional.

Eventos: festas de final de ano, festas temticas, eventos com os familiares dos f
uncionrios.

Benefcios: uma tima forma de fidelizar os funcionrios como bolsa de estudos, desco
to em academia e cinema, ginastica laboral, participao nos lucros e resultados, en
tre outros.

Dinmica de grupo: utilizada para interagir e facilitar o trabalho em equipe. Exem

plos de dinmica de grupo para aplicar na empresa:
A TROCA DE UM SEGREDO
Material necessrio: pedaos de papel e lpis.
Desenvolvimento: os participantes devero descrever, no papel, uma dificuldade que
sentem no relacionamento e que no gostariam de expor oralmente;
O papel deve ser dobrado de forma idntica, e uma vez recolhido, misturar e distrib
uir para cada participante, que assumir o problema que est no papel como se fosse e
le mesmo o autor, esforando-se por compreend-lo.
Cada qual, por sua vez, ler em voz alta o problema que estiver no papel, usando a
1 pessoa eu e fazendo as adaptaes necessrias, dando a soluo ao problema apresentado.
Objetivo: mostrar a importncia de levarmos as cargas uns dos outros e ajudarmos o
nosso prximo.
O TRABALHO EM EQUIPE
A aplicao da tcnica inicia-se com as pessoas reunidas em crculo e no centro uma bexi
ga para cada participante. Cada pessoa pega enche a sua bexiga e aps amarr-la dada
a proposta de que o grupo deve mant-las voando.
Ento, o monitor responsvel pela dinmica deve ir retirando os participantes lentamen

te, um por vez. O nmero de bexigas continuar o mesmo, porm o nmero de pessoas ser cad
a vez menor, at chegar a ponto de no mant-las mais suspensas.
Objetivo da atividade: Ressaltar a importncia do trabalho em equipe.
5. Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 5 ed. Barueri-SP: Man
ole, 2014. (Livro Principal, PLT 801).
Castiglioni, Jos Antonio de Mattos. Assistente Administrativo. 6 ed. So Paulo-SP: E
rica 2010.
Berger, Adriano. 5 ferramentas para o desenvolvimento de um lder. Disponvel em: <h
ttp://www.businessreviewbrasil.com.br/business_leaders/5-ferramentas-para-o-dese
nvolvimento-de-um-lider >. Acesso em: 02 de set. de 2014
Karoshi. Grid Gerencial. Disponvel em: <http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/
Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/GRID_GER.html>. Acesso e
m: 02 de set. de 2014
Vitoriano, Brbara. Como dar feedback corretamente aos seus funcionrios. Disponvel e
m: < http://empreendedorismoms.wordpress.com/2012/02/27/feedback-funcionarios-em
preendedorismo-sebrae >. Acesso em: 05 de set. de 2014
Soares, Clia Elaine. Supermercado: como aplicar o endomarketing no varejo. Disponv
el em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/supermercado-como-ap
licar-o-endomarketing-no-varejo/51859/>. Acesso em 05 de set 2015
Publicado por Pensando Grande. 5 dicas de endomarketing para voc aplicar na sua e
mpresa. Disponvel em: <http://www.pensandogrande.com.br/5-dicas-de-endomarketingpara-voce-aplicar-na-sua-empresa>. Acesso em 05 de set. de 2015
Cunha, Sergio Eduardo. Coletnea de dinmicas. Disponvel em: <http://www.educacao.sal
vador.ba.gov.br/site/documentos/espaco-virtual/espaco-jornada-pedagogica/dinamic
as-de-grupo/din%C3%A2micas-de-grupo-II.pdf >. Acesso em: 16 de set. de 2014