Ral Apostila Parte 2 GiovannaCarranza PDF

Administrao Geral
Apostila Parte 2
NOES DE ADMINISTRAO
De acordo com Di Pietro, Administrao
Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto
de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes
pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma
das funes do Estado: a funo administrativa, ou
seja, o conjunto de rgos institudos para
consecuo dos objetivos do governo.
No sentido objetivo (material), designa a
natureza da atividade exercida pelos referidos
entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a
prpria funo administrativa que incumbe,
predominantemente, ao Poder Executivo; o conj.
das funes necessrias aos servios pblicos em
geral; em acepo operacional, o desempenho
perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios
prprios do Estado ou por ele assumidos em
benefcio da coletividade; numa viso global, a
Administrao
Pblica
,
pois,
todo
o
aparelhamento do Estado preordenado realizao
de seus servios, visando satisfao das
necessidades coletivas.
Conceitos Bsicos
Prof. Giovanna Carranza
com as pessoas, consegue obter os resultados

esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar
manter as organizaes coesas, fazendo-as
funcionar.
Administrar
como
processo
significa
planejar,
organizar,
dirigir
e
controlar
organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo
maior produtividade e/ou lucratividade. Para se
chegar a isto, o administrador avalia os objetivos
organizacionais e desenvolve as estratgias
necessrias para alcan-los. Este profissional, no
entanto, no tem apenas funo terica, ele
responsvel pela implantao de tudo que planejou
e, portanto, vai ser aquele que define os programas
e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e
corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas. Como funo do
administrador que a produtividade e/ou lucros
sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar
a produo e, para isto, necessrio que fiscalize
cada etapa do processo, controlando inclusive os
equipamentos e materiais envolvidos na produo,
para evitar desperdcios e prejuzos para a
organizao.
Porque a Administrao importante?

A Administrao (do latim: administratione)
o conjunto de atividades voltadas direo de
uma organizao utilizando-se de tcnicas de
gesto para que alcance seus objetivos de forma
eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe,
uma organizao o produto da combinao de
esforos individuais, visando realizao de
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao,
possvel perseguir ou alcanar objetivos que
seriam inatingveis para uma pessoa.
Organizaes
so,
portanto,
empreendimentos coletivos, com um fim comum.
No sentido clssico da Administrao Geral, podem
ser analisados como organizaes: as empresas
(uma padaria ou o Google), os rgos pblicos,
partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e
outros agrupamentos humanos.
Uma
caracterstica
essencial
das
organizaes que elas so sistemas sociais, com
diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do
trabalho do administrador obter resultados por
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse
raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor
Administrativo" que, com sua capacidade de gesto
A realidade das empresas de hoje muito

diferente das empresas administradas no passado.
Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas
e com o prprio desenvolvimento intelectual do
homem necessrio muito mais do que intuio e
percepo das oportunidades. A administrao
necessita de um amplo conhecimento e a aplicao
correta dos princpios tcnicos at agora
formulados, a necessidade de combinar os meios e
objetivos com eficincia e eficcia.
Principais funes administrativas

Fixar objetivos
Analisar: conhecer os problemas.
Solucionar problemas
Organizar e alocar recursos (financeiros,
materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas
(liderar)
Negociar
Tomar as decises.
Mensurar e avaliar (controlar).
ESPAO HEBER VIEIRA

Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE
F.: 3222-6231 www.espacohebervieira.com.br
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
Objetivos e Metas
Objetivo um resultado desejado que se

pretende alcanar dentro de um determinado
perodo de tempo. Os objetivos organizacionais
podem
ser
rotineiros,
inovadores
e
de
aperfeioamento. A partir dos objetivos se
estabelece a estratgia adequada para alcan-los.
Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas
so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a
meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os
objetivos s sero alcanados se as vendas
chegarem s metas estabelecidas.
Estratgias
Estratgia organizacional refere-se ao

comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente externo. A estratgia
formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ambiente) e da anlise organizacional (o que temos
na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as
ameaas externas, bem como de aproveitar as
foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas
potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional
envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da
organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e
destino da organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um mecanismo de aprendizagem
organizacional
Misso e Viso
As organizaes no existem a esmo. Todas

elas tm uma misso a cumprir. Misso significa
uma incumbncia que se recebe, a razo de
existncia de uma organizao. A misso funciona
como o propsito orientador para as atividades de
uma organizao e para aglutinar os esforos dos
seus membros. Enquanto a misso define o credo
da organizao, a viso define o que a organizao
pretende ser no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a
organizao gostaria de ser, ou seja, define os
objetivos organizacionais mais relevantes.
Politicas Organizacionais
em virtude de muitas vezes mostrarem-se

conflitantes, o que dificulta grandemente o
entendimento do termo. Apesar de todas essas
contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair
do senso comum e abordar o assunto de forma
mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar
sua compreenso no contexto das organizaes de
trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo
do construto polticas organizacionais.
Uma das primeiras abordagens a esse
fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado
por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar
poltico o uso do comportamento alheio como
recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde
ento, vrias foram as definies oferecidas para a
expresso polticas organizacionais.
Para
o
seu
concurso
Polticas
Organizacionais so normas orientadoras do
comportamento para o auxilio no alcance das
metas.
Cultura organizacional
A cultura
organizacional ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes
e expectativas compartilhados por todos os
membros da organizao. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organizao das
demais.
Clima organizacional
A
definio
mais
usada
de
Clima
Organizacional a de um conjunto de propriedades

mensurveis do ambiente de trabalho percebido,
direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem
e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional o indicador de
satisfao dos membros de uma empresa, em
relao a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organizao, tais como:
polticas de RH, modelo de gesto, processo de
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria

das pessoas encontra dificuldades em expressar o
significado da palavra poltica, sendo que as
definies
apresentadas
pelos
especialistas
contribuem ainda mais para aumentar a confuso,
comunicao,
valorizao
profissional
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identificao com a empresa.
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Administrao Geral
A
apurao
do
Apostila Parte 2
nvel
de
satisfao
dos
colaboradores, se faz necessria para:
Indicar e apoiar as decises dos gestores;
Mensurar como est a qualidade de vida
no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre,
conduzir
alienao
insatisfao,
do
empregado
vontade,
ao
produtividade,
declnio
da
comportamentos
contraproducentes
(como
absentesmo,
rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical
Cliente Externo: Tambm conhecidos como

clientes finais; so os que mantm financeiramente
a organizao, adquirindo produtos ou servios;
Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente,
Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a
quem direcionamos os nossos servios ou que
recebe algum tipo de produto, necessrio a
realizao do nosso trabalho.
Os
clientes
internos
devem
estar
comprometidos, treinados e motivados, para que
atendam de forma satisfeita os clientes externos e
estes mantenham um forte relacionamento de longo
prazo com a empresa. Alm disso, a empresa
precisa saber o que esses clientes esperam e
desejam para satisfazer suas expectativas. E
utilizam as pesquisas de satisfao para saber o
que esses clientes pensam a respeito dos servios.
etc.)
Centralizao e Descentralizao
Estabelecer referncias confiveis sobre um

ambiente especfico para implementar aes, onde
cresa
motivao,
gerando
um
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

excelentes
nveis
de
Vantagens da Centralizao:
esprito
produtividade
1. as decises so tornadas por administradores

que tem urna viso global da empresa;
2. tomadores de deciso situados no topo e
comprometimento.
geralmente melhor treinados e preparados do que

O clima organizacional uma varivel que
influi diretamente na produtividade, pois o grau de
salubridade de uma organizao depende de sua
atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do
conjunto
de
percepes
das
pessoas
que
compartilham seu dia-a-dia com a organizao.
os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os
custos operacionais;
4. certas funes como compras quando
centralizadas, provocam maior especializao e
aumento de habilidades;
Se a qualidade do trabalho for boa,

conduzir a um clima de confiana e respeito
5. decises so mais consistentes com os objetivos

empresariais.
mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas

contribuies e elevar suas oportunidades de xito
Desvantagens da Centralizao:
psicolgico e a administrao tender a reduzir

mecanismos rgidos de controle social.
1.
as
decises
no
so
tomadas
por
administradores que esto prximos dos fatos;

Clientes internos e externos
todo aquele (pessoas, segmentos e
organizao) que mantm contato com a empresa
ou a quem voc direciona seus servios e/ou
produtos. Somente o cliente pode determinar se a
qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos
que quem ou com quem. So identificados como:
2.
tomadores
de
deciso
situados
no
topo
raramente tem contato com os trabalhadores e com

as situaes envolvidas;
3. as linhas de comunicao mais distanciadas
provocam demoras prolongadas;
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4. administradores nos nveis mais baixos so

frustados porque esto fora do processo decisorial;
Vantagens da descentralizao:
1. decises so tomadas mais rapidamente pelos
prprios executores
2. tomadores de deciso so os que tm mais
informao sobre a situao
3. maior envolvimento na tornada de decises cria
maior moral e motivao entre os administradores
mdios
4.
proporciona
bom
treinamento
para
os
administradores mdios
pode
ocorrer
falta
de
informao
coordenao entre departamentos

2. maior custo por administrador devido ao melhor
treinamento, melhor salrio dos administradores
nos nveis mais baixos
3. administradores tendem a uma viso estreita e
podem
defender
mais
sucesso
de
seus
departamentos em detrimento da empresa como

um todo
4.
polticas
tem planos para aumentar o nmero de

associados que se beneficiam com o carto
oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode
adquirir o carto, ele elabora um material que ser
remetido pelo correio a centenas de residncias.
Visando comunicar a existncia do carto, as
vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, o gerente elabora uma carta e
prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.
Tudo
sendo feito utilizando
recursos de
computao grfica.
Centenas de correspondncias com este
material so remetidas. esperado um aumento
do nmero de associados em torno de 4% em 2
meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o
nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia
da emisso desse material via correio no atingiu
plenamente o objetivo.
Desvantagens da descentralizao:
1.
procedimentos
podem
variar
enormemente nos diversos departamentos

Eficincia e Eficcia Organizacionais
Dois conceitos simples:
Observamos que o Gerente, no momento em

que elaborou a carta e os prospectos fez um
excelente
trabalho.
Havia
clareza
de
comunicao, ilustraes e fotos expositivas que
complementavam as informaes. Utilizou-se papel
metalizado com impresses em fotolito. Um
trabalho de boa qualidade, porm a ideia no
atingiu
o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no
aumento de associados.
Podemos afirmar, ento, que o Gerente
Publicitrio
foi
eficiente,
porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os
prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo
certo". Apesar do material apresentar boa
qualidade, no foi uma ideia que conseguiu atrair
o nmero desejado de novos associados. No
atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa
correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita"
a
fim de conseguir 4% de aumento do nmero de
associados. Uma ideia melhor poderia ter sido,
talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc
Eficincia - fazer certo.

Eficcia - fazer a coisa certa.
Exemplo:
Suponha
que
o
Gerente
Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito
Eficincia significa fazer um trabalho correto,

sem
erros
e
de
boa
qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja
um resultado esperado.
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Ao elaborar um material excelente, o

Gerente
foi
eficiente,
mas
este trabalho no alcanou os resultados
esperados,
ento
no
foi
eficaz.
1- Planejar definido como o ato de visualizar o

futuro e traar programas de ao.
Um administrador, no decorrer de suas

atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a
eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho
precisa alcanar o que se espera, os objetivos
almejados, e esse trabalho no deve conter erros
demasiados. Deve estar o mais correto possvel.
3- Direo - definido como o ato de orientar e

dirigir o pessoal.
Se o administrador eficaz, mas no

eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar
uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos
erros, ento os objetivos tm chances remotas de
serem alcanados.
Se o administrador eficiente mas no
eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um
mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho
que levar ao alcance das metas, ento os
objetivos nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel

ao administrador, e a eficincia
desejvel.
O administrador que eficiente, porm no
eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que,
aquele que eficaz mas no eficiente, tem
algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e
eficaz sempre atinge resultados positivos.
Administrador
Eficiente
Faz as coisas de
maneira certa
Resolve
os
Problemas
Cuida
dos
recursos
Cumpre seu dever
Reduz custos
Administrador
Eficaz
Faz as coisas
certas
Produz
alternativas criativas
Alcana Objetivos
2- Organizar- definido como o ato de compor a

estrutura funcional da empresa.
4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

as aes esto ocorrendo dentro das normas
estabelecidas.
Planejamento
Planejamento um processo que consiste
em um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam
executadas
de
forma
adequadamente
e
considerando aspectos como o prazo, custos,
qualidade, segurana, desempenho e outras
condicionantes. Um planejamento bem realizado
oferece inmeras vantagens, tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme
requisitos exigidos pelo cliente;
Melhor
projeto;
coordenao
Possibilita
resoluo
problemas e conflitos; e
das
interfaces
antecipada
Propicia um grau mais elevado

assertividade nas tomadas de deciso.
do
de
de
Preparar-se para o
inevitvel, prevenindo o
indesejvel e controlando o
que for controlvel
(Peter Drucker).
Obtm resultados
Aumenta
os
lucros
As
funes
do
administrador:
planejamento, organizao, direo e controle.
Analisando estritamente o planejamento

pblico, podemos citar que ele motivado devido a:
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Falhas no mercado: o sistema de mercado

no pode ser capaz de resolver sozinho todos os
problemas econmicos de uma populao, como a
existncia de monoplios ou falta de capital para
atividades estratgicas.
Subdesenvolvimento econmico: em pases
subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser
justificado pela busca, por parte da sociedade, de
fatos econmicos que possibilitem um rpido
desenvolvimento.
Em
termos
de
planejamento
governamental, em vez do planejamento
tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se
uso do planejamento estratgico, que destaca o
processo. Um governo que elabore objetivos em
conjunto com a sociedade (planejamento com
nfase nas necessidades dos atores sociais
stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade
e quanto maior a governabilidade decorrente da
boa atuao poltica, mais factvel torna-se a
execuo do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser
separadas em dois subconjuntos:
Diagnstico: atividades que tm por objetivo
analisar o passado e o presente, que oferece os
dados e os fatos histricos que serviro como base
para o planejamento.
O termo SWOT uma sigla oriunda do

idioma ingls,
Fraquezas
(Weaknesses),
Foras
(Strengths),
Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em:
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais aspectos, que diferencia a empresa dos
seus
concorrentes
(decises
nveis
de
performance que se pode gerir).

Ambiente
Ameaas)-
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada
significa
externo (Oportunidades
Corresponde
perspectivas
e
de
evoluo de mercado; Fatores provenientes de
para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
mercado
ambiente),
base
circunstncias externas ao poder de deciso da
estratgico de
empresa). As foras e fraquezas so determinadas
uma corporao ou empresa, mas podendo, devido
pela posio atual da empresa e se relacionam,
a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo
quase
de anlise de cenrio, desde a criao de um blog
oportunidades e ameaas so antecipaes do
gesto de uma multinacional.
futuro e esto relacionadas a fatores externos.
sendo
usado
para gesto e planejamento
como
meio
sempre,
envolvente
fatores
(decises
internos.
as
A Anlise SWOT um sistema simples para

posicionar ou verificar a posio estratgica da
empresa no ambiente em questo. A tcnica
creditada a Albert Humphrey, que liderou um
projeto
de
Stanford nas
dados
pesquisa
dcadas
da revista
na Universidade
de 1960 e 1970,
Fortune das
500
de
usando
maiores
corporaes.
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Apostila Parte 2
O ambiente interno pode ser controlado pelos
poder maximizar as oportunidades do ambiente em
dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado
torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os
das estratgias de atuao definidas pelos prprios
pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos
membros da organizao. Desta forma, durante a
fracos das ameaas.
anlise, quando for percebido um ponto forte, ele

deve ser ressaltado ao mximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organizao deve agir
para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu
efeito.
Devendo esta anlise ser complementada

com um quadro que ajude a identificar qual
o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores
podem
ter
no
negcio
qual
a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que

J o ambiente externo est totalmente fora
estes fatores tm no negcio.
do controle da organizao. Mas, apesar de no

poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e
monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar
as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar
Prognstico: atividades que visam o

comportamento futuro da economia, empresa,
organizao etc.
ameaas nem sempre possvel, no entanto podese fazer
um
planejamento para
enfrent-las,
minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno
e externo, e das
suas
variveis, Foras
Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar
Passos do planejamento
a anlise e a procura para tomada de decises na

definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo
partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo
as oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido
dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver
estratgias que minimizem os efeitos negativos dos
1. Definir objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao
aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies
futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
pontos fracos e que em simultneo aproveitem as
Nveis Organizacionais
oportunidades detectadas.
Nvel
Contedo
Temp
o
Amplitude
Estratgic
o
Genrico
e
abrangent
e
Longo
prazo
Macroorientad
o: aborda a
empresa como
uma totalidade
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a

adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos
fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s
ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT
ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de
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Ttico
Operacion
al
Apostila Parte 2
Menos
genrico e
mais
detalhado
Mdio
Prazo
Detalhado
e
especfico
Curto
Prazo
Aborda cada
unidade
da
empresa
separadament
e
Microorientado
:
aborda
apenas cada
tarefa
ou
operao.
Organizao
Em sentido geral organizao o modo
como se organiza um sistema. a forma escolhida
para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informaes.
Em Administrao, organizao tem dois
sentidos:
1. Grupo de indivduos associados com um
objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes,
rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada. As organizaes so compostas
de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e
sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar
o processo de reunir recursos fsicos e humanos
essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa.
A estrutura de uma organizao
representada atravs do seu organograma.
Uma organizao formada pela soma de

pessoas, mquinas e outros equipamentos,
recursos financeiros e outros.A organizao ento
o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar
compreende
atribuir
responsabilidades s pessoas e atividades aos
rgos (unidades administrativas). A forma de
organizar
estes
orgos
chama-se
de
departamentalizao (veremos esse assunto
adiante).
Formas de Organizao
Organizao formal deliberada pelos

administradores,
segundo
o
planejamento
adequado.
Organizao informal iniciativa das
pessoas de acordo com seus interesses ou
convenincias.
O aspecto formal da organizao abrange
problemas de estruturas, normas, mtodos e
processos de trabalho, como concebidos pelos
criadores da organizao. Por outro lado, quase
sempre o quadro real do comportamento e de
reaes apresentada pelos membros de uma
organizao se afasta, ligeira ou amplamente do
plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode
no compreender integralmente o padro de
comportamento efetivamente seguido, e algumas
partes do padro de comportamento podem estar
em contradio com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organizao
informal, que envolve o padro de comportamento
adotado - a maneira pela qual os membros da
organizao realmente se comportam, medida
que esses padres no coincidem com o plano
formal.
Segundo Chester Bernard, a organizao
formal um sistema de atitudes ou de foras de
duas
ou
mais
pessoas,
coincidentemente
coordenadas, enquanto a organizao informal
um agregado de contatos e integraes pessoais e
os agrupamentos de pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a
informal que enquanto a primeira uma
organizao planejada e a segunda constitui o
resultado da interao espontnea dos membros da
organizao, o impacto das personalidades dos
atores sobre os papis que lhe foram destinados.
Portanto, no existe organizao formal sem a sua
informal contrapartida, pois o plano administrativo
formal no reflete adequada ou completamente a
organizao completa a qual se refere, pela razo
obvia que de nenhum plano abstrato pode
descrever exaustivamente uma totalidade emprica.
Embora os objetivos de uma organizao formal
sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer
que a estrutura informal tenha uma influncia to
penetrante que leve a uma definio da estrutura
formal. No se deve esquecer que as estruturas
podem tornar-se um competidor em vez de um
complemento da estrutura formal.
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Apostila Parte 2
b) liderana como uma qualidade pessoal

(conjunto de atributos e atitudes que tornam uma
pessoa um lder.
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o
diferencial que contribui para o sucesso da empresa
em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as
habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa
do meu time?.
Esse assunto ser aprofundado na aula de
liderana, com a inteno de estimular seu
pensamento e suas aes, desenvolvendo as
habilidades
necessrias
para
adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo
se dar bem na prova de Gesto, pois este tema
muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de
uma equipe, necessrio que o lder inspire e
no exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento
cresce. Um lder que forma outros lderes ensina
que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa
resignada frase? Independente da situao ou do
motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo
alguma coisa contrariada e, consequentemente, de
m-vontade. Possivelmente imaginando que era
uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que
deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso
junto.
Dilemas assim surgem quando voc tem
que seguir uma ordem s porque algum quer
assim em vez de concordar que essa a coisa
certa a fazer*. a que comeam as confuses
entre poder e autoridade.
Para muita gente ambas as palavras so
sinnimas, ou seus significados so to parecidos
que no faz muito sentido separ-los. Mas entender
tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a
liderana de outra forma. Para melhor ou para
pior.
Partindo do termo mais amplo, poder traduz-
1. Comunicao franca e aberta

2. Envolvimento
colaboradores
potencializao
se na habilidade de influenciar outras pessoas.

dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal

dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de
trabalho
Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer

com que as tarefas sejam realizadas () apesar da
resistncia dos outros. A maneira de se alcanar
isso que pode variar de acordo com as
ferramentas empregadas.
Uma
delas
a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora

da hierarquia, determina que pessoas sigam
ordens.
A liderana nas empresas pode ser de duas

maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo
(cargo com autoridade de deciso)
Em bom corporativs, a autoridade espelha

as linhas
de
comando
explcitas
num
organograma: o presidente manda nos diretores,

que do ordens aos gerentes, que so atendidos
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
pelos
analistas,
que
Apostila Parte 2
distribuem
tarefas
aos
estagirios que obedecem, fazer o qu?
Controle
Controle uma das funes que compem o
processo administrativo. A funo controlar consiste
em averiguar se as atividades efetivas esto de
acordo com as atividades que foram planejadas.
Oliveira (2005, p.427) explica que controlar
comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de
corrigi-las se necessrio.
A funo administrativa de controle est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O
planejamento serve para definir os objetivos, traar
as estratgias para alcan-los e estabelecer o
plano de ao. A organizao serve para estruturar
as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de
forma organizada e racional. A direo mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os
recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o
controle serve para que tudo funcione da maneira
certa e no tempo certo.
Nesse
sentido,
o
controle
consiste
basicamente de um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. O
processo de controle tem quatro etapas ou
fases:
Estabelecimento de objetivos ou padres de
desempenho.
Avaliao ou mensurao do desempenho
atual.
Comparao do desempenho atual com os
objetivos ou padres estabelecidos.
as atividades essenciais que fazem a real diferena

para a organizao.
Compreenso: o controle deve apoiar o
processo de tomada de decises apresentando
dados em termos compreensveis. O controle deve
evitar relatrios complicadas e estatsticas
enganosas.
Orientao rpida para as excees: o
controle deve indicar os desvios rapidamente,
atravs de uma viso panormica sobre o local em
que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser
feito para corrigi-los adequadamente.
Flexibilidade: o controle deve proporcionar
um julgamento individual e que possa se modificado
para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.
Autocontrole: o controle deve proporcionar
confiabilidade, boa comunicao e participao
entre as pessoas envolvidas.
Natureza positiva: o controle deve enfatizar
o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
Clareza e objetividade: o controle deve ser
imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
Quanto aos tipos de controle temos:

Preliminar: exercido antes da execuo de
uma funo.
Concomitante: aquele que se estabelece
ao mesmo tempo em que as aes vo se
desenvolvendo.
Ps-controle: exercido aps a execuo
de uma funo.
necessrio estudar tambm:
O administrador deve compreender que um

sistema eficaz de controle precisa reunir os
seguintes aspectos:
Controle familiar: utilizado em empresas

cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto
social permitem um controle mais informal, com
nfase nas relaes pessoais. A limitada
descentralizao, caracterstica desta forma de
controle, reduz a necessidades de controles. O
controle de gesto est baseado na utilizao de
mecanismos de controle informais, na liderana do
gerente (que pode ser o proprietrio), na
centralizao das decises, na delegao de
autoridade baseada na amizade pessoal e no
desenvolvimento d e uma cultura que promova a
lealdade e a confiana.
De este modelo de
empresa muito condicionada s caractersticas do
lder.
Orientao estratgica para resultados: o

controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar
O Controle burocrtico: comum de ser

encontrado em ambientes estveis e pouco
Tomada de ao corretiva para corrigir

possveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza
pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o
controle deve ser visualizado como um processo
sistmico em que cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
Caractersticas do Controle
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10
Administrao Geral
Apostila Parte 2
competitivos. Baseia-se em regras e normas

rgidas, com predomnio de medidas financeiras,
com uma forte estrutura funcional com limitado grau
de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e
manter uma cultura organizacional avessa a
mudanas. prprio da administrao publica.
O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao
de instrumentos informais que promovam o auto
controle. So prprios de ambientes dinmicos e
complexos,
valendo-se
de
estruturas
descentralizadas. Embora possam utilizar medidas
financeiras, estas organizaes realizam atividades
que dificultam a formalizao de procedimentos e
de
comportamento
por
no
possurem
caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos
no so de carter financeiro. Exemplos podem ser
encontrados nas empresas de alta tecnologia,
centro de pesquisa e desenvolvimento ou
departamentos de marketing.
QUESTES DE CONCURSOS
01. Uma organizao uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um(a) determinado(a):
a)
Objetivo.
b)
Planejamento.
c)
Meta
d)
Tarefa
e)
Compromisso
02. O trabalho envolvendo a combinao e
direo da utilizao dos recursos necessrios
para atingir objetivos especficos chama-se:
a)
Contabilidade
b)
Administrao
c)
Economia
d)
Planejamento contbil
e)
Controle financeiro
03. Os critrios bsicos de mensurao e
avaliao do desempenho dos sistemas
organizacionais so: eficincia, eficcia e
competitividade. A eficcia pode ser vista como:
a)
A capacidade de realizar atividades ou
tarefas com perdas mnimas.
b)
A capacidade de realizar tarefas com o
mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento
possvel de recursos.
c)
A relao entre esforo e resultado.
d)
O grau de coincidncia dos resultados em
relao aos objetivos.
e)
A relao entre itens produzidos dentro das
especificaes e a quantidade total de itens.
04. Um departamento de uma organizao
pblica est buscando alcanar maior eficincia
na realizao das tarefas efetuadas por seus
servidores, pois foram identificadas perdas
excessivas na produo do trabalho realizado.
O chefe promoveu reunies com seus
subordinados para definir as aes a serem

tomadas. O primeiro passo foi definir que
eficincia significa:
a)
Condies adequadas de fazer o trabalho.
b)
Correta utilizao dos recursos disponveis.
c)
Reduo da fadiga humana no posto de
trabalho.
d)
Produo do trabalho no menor tempo
possvel.
e)
Padronizao dos mtodos de trabalho
utilizados.
05. A funo da administrao que permite
resolver problemas de integrao e ajustamento
de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a
sobrecarga de chefia com problemas de rotina,
denomina-se:
a)
Direo;
b)
Planejamento;
c)
Organizao;
d)
Controle;
e)
Coordenao.
06. O processo de decidir que curso de ao
dever ser tomado para o futuro est associado
ao conceito de:
a)
Planejamento
b)
Contabilidade
c)
Controle
d)
Fluxo de Caixa
e)
Oramento
07. Quando os administradores concentram a
autoridade e as decises no topo da
organizao, esse processo chama-se:
a)
Planejamento;
b)
Centralizao;
c)
Controle;
d)
Descentralizao;
e)
Organizao.
08. Os
objetivos
organizacionais,
as
estratgias e as polticas no so componentes
mutuamente exclusivos do processo de
administrao, mas altamente:
a)
Dependentes e separveis;
b)
Interdependentes e inseparveis;
c)
Inseparveis e dependentes;
d)
Separveis e interdependentes;
e)
Independentes e separveis.
09. Quanto execuo, o planejamento
estratgico para uma empresa tende a ser
responsabilidade dos:
a)
Altos executivos;
b)
Gerentes de nvel mdio;
c)
Controllers;
d)
Administradores;
e)
Diretores de produo;
10. Administrao um processo de tomar
decises e realizar aes que compreendem
quatro processos principais interligados:
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11
Administrao Geral
Apostila Parte 2
planejamento, organizao, direo e controle.

Pode-se afirmar que:
a)
Direo definir as tarefas a serem
realizadas
e
as
responsabilidades
pelas
realizaes.
b)
Organizao assegurar a realizao dos
objetivos e de identificar a necessidade de modificlos.
c)
Planejamento definir objetivos, atividades e
recursos.
d)
Controle distribuir recursos disponveis
segundo algum critrio.
e)
Organizao definir objetivos, atividades e
recursos.
11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto
muito utilizada como parte do planejamento
estratgico. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Streghts
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise
dividida em duas partes, uma relacionada ao
ambiente externo organizao e a outra ao
interno, pela seguinte razo:
a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da
organizao, enquanto o interno no;
b) o interno pode orientar as aes relacionadas
com oportunidades e ameaas;
c) o externo fica fora de controle, mas pode ser
monitorado, orientando oportunidades e ameaas;
d) o interno resulta das estratgias de atuao da
organizao definindo foras e ameaas;
12. O plano que aborda cada operao de
maneira detalhada e analtica, e que feito a
curto prazo, constitui o planejamento:
a) estratgico
b) operacional
c) ttico
d) inovador
13. O conceito de clima organizacional est
relacionado diretamente:
a) ao conjunto de humores e predisposies
emocionais do ambiente interno;
b) ao cenrio macroeconmico;
c) ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho;
d) s condies fsicas de trabalho;
e) subjetividade dos indivduos nas organizaes.
14. Podemos definir liderana como:
a) combinao de recursos, conhecimentos e
tcnicas que criam e produzem um produto ou
servio;
b) influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana, para a consecuo de um
ou mais objetivos especficos;
c) funo administrativa que define os objetivos a
atingir e estabelece os meios e programas para
alcan-los;
d) o processo de manuteno que as pessoas da

organizao utilizam para administrar suas relaes
com o futuro.
15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de
estudos das organizaes empresariais,
aquela deliberadamente planejada, em alguns
de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura
Informal a rede de relaes sociais pessoais
que no estabelecida ou requerida peta
estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se
renem. Portanto, apresenta relaes que
usualmente no aparecem no organograma".
(Trecho extraido do livro Sistemas, organizao
e mtodos: uma abordagem gerencial, de
Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed.
So Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opes a seguir, aquela que no se
apresenta como uma das caractersticas da
organizao formal.
a) Diviso do trabalho.
b) Especializao.
c) Hierarquia.
d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.
e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
16. A delegao refere-se ao processo pelo qual
os gerentes:
a) atribuem poderes aos seus superiores
hierrquicos;
b) estabelecem metas a serem cumpridas;
c) desempenham as tarefas de acordo com
convenincias;
d) explicitam objetivos no atingidos;
e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.
17. Uma das dimenses a ser verificada para a
escolha da estratgia da organizao a anlise do
ambiente interno, por intermdio do efetivo
conhecimento de suas foras e fraquezas.
18. Em um cenrio de crise, no qual se percebe
a predominncia de pontos fracos e a existncia de
ameaas, se configura o cenrio ideal para a
adoo da estratgia de crescimento.
19. Um cenrio no qual predominam pontos
fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio
ideal para a adoo da estratgia de
desenvolvimento.
20. Sabendo que a estratgia fornece o caminho
que a organizao deve trilhar visando a atingir um
objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na
prestao de servios ao pblico; e como exemplo
de estratgia para atingir esse objetivo, a
capacitao dos servidores permanentes em
ferramentas de excelncia no servio pblico.
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
21. A anlise ambiental interna o elemento

mais importante da etapa de coleta de dados.
22. O planejamento se divide em estratgico,
ttico e operacional.
Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos
de organizao.
23. Organizao a arte de empregar todos os
recursos disponveis a fim de alcanar determinado
objetivo.
24. Organizao
formar
uma
equipe
competente, integrada e motivada, disposta a agir
para o conjunto.
25.
Organizao a forma que assume toda a
associao humana para atingir um objetivo
comum.
26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador, relacionadas
com o diagnstico de situaes e com a
formulao de alternativas para soluo dos
problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que
contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM
CORRETA, para preencher as lacunas na frase:
_________ , de modo geral, _______
antecipadamente o que deve ser feito.
a) Administrar, prever.
b) Controlar, verificar.
c) Coordenar, estruturar.
d) Planejar, decidir.
28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a
anlise externa tem por finalidade estudar a
relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
29. Uma das bases para a formulao da
estratgia a anlise das:
a) organizaes e seus objetivos;
b) vantagens competitivas e o ramo do negcio;
c) ameaas e oportunidades do ambiente;
d) consultas aos clientes internos;
e) tendncias e necessidade de decises.
30. Por meio das atividades exigidas do
administrador, Identifique qual a funo que
inicia o processo administrativo.
a) Direo.
b) Avaliao de desempenho.
c) Organizao.
d) Planejamento.
31. O controle estratgico deve permitir,
sobretudo:
a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e
fins;
b) o redirecionamento em funo das sinalizaes
recebidas;
c) o acompanhamento minucioso das aes que
levam ao alcance de um objetivo predeterminado;
d) a reimplementao do planejamento original a
partir da avaliao de problemas;
e) a punio dos responsveis pelas falhas
detectadas.
32. Tomando por base o processo de controle,
Identifique a opo que apresenta, de forma
sequencial, as fases deste processo.
a) Definio da meta; padro de medida;
comparao entre planejada e executado; e.
deciso e. ao.
b) Identificao do problema; medidas corretivas;
padro de medida; e comparao entre planejado e
executado.
c) Definio da meta; Identificao do problema;
medidas corretivas; comparao entre planejado e
executado; e deciso e ao.
d) Identificao do problema; padro de medida;
medidas corretivas; e deciso e ao.
33. Na elaborao do planejamento estratgico,
o
diagnstico
estratgico
apresenta
determinados componentes que relacionam a
empresa com variveis controlveis e variveis
no-controlveis contidas no ambiente que a
envolve. As variveis no-controlveis se
encontram no ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao;
b) externo da organizao, indicando suas
oportunidades de negcios e os riscos de investimentos;
c) interno da organizao, Indicando as
oportunidades de novos negcios;
d) Interno da organizao, Indicando seus pontos
fortes e pontos fracos;
e) externo da organizao, Indicando as
oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos.
34. No processo de planejamento estratgico, o
diagnstico estratgico corresponde primeira
fase e procura diagnosticar acerca da real
situao
da
empresa
quanto
ao
seu
macroambiente e mlcroamblente. Apresenta
variveis de anlise classificadas como:
l - variveis controlveis, que propiciam uma
condio favorvel para a empresa em relao
ao seu ambiente;
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
II - variveis no controlveis pela empresa, que

podem criar condies desfavorveis para a
instituio;
III - variveis controlveis, que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa em
relao ao seu ambiente;
IV - variveis no controlveis pela empresa,
que podem criar condies favorveis para a
empresa, desde que esta tenha condies e ou
interesse de usufru-las;
pertinente concluir que, na anlise do binmio
varivel x ambiente:
a) l e II tm, respectivamente, relao com o
macroambiente e com o mlcroamblente;
b) l e IV tm relao com o macroambiente;
c) l e III tm relao com o mlcroamblente;
d) II e III tm, respectivamente relao com o
mlcroamblente e com o macroambiente;
e) III e IV tm relao com o mlcroamblente.
(CESPE MPU 2010 Analista Administrativo)
No processo de elaborao do planejamento
estratgico de determinada organizao pblica,
produziu-se, por meio da anlise SWOT,
diagnstico em que constavam os seguintes
aspectos:
I. falta de capacitao dos servidores;
II. possveis restries oramentrias impostas pelo
governo;
III. existncia de potenciais empresas privadas
interessadas em realizar parcerias;
IV. eficincia dos processos de apoio;
V. necessidade de melhorar o atendimento ao
cidado;
VI. necessidade de maior nmero de servidores
alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria
da qualidade de atendimento ao cidado;
VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio
para a alocao de mais servidores na atividadefim.
Considerando as informaes acima apresentadas,
julgue os itens que se seguem, acerca de
planejamento estratgico.
35. O aspecto III exemplo de fora.
36. O aspecto IV exemplo de oportunidade.
37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita
no aspecto V, exemplo de objetivo.
38. A satisfao da necessidade descrita no
aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.
39. A satisfao da necessidade descrita no
aspecto VII exemplo de estratgia.

GABARITO
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
B
ABORDAGENS CLSSICA, BUROCRTICA E

SISTMICA DA ADMINISTRAO
A Administrao Cientfica
Com a Revoluo Industrial, as relaes
de trabalho e as condies em que a produo
ocorria se transformaram tremendamente. A
mquina a vapor proporcionou uma melhoria nos
transportes (principalmente os navios a vapor e
trens) que permitiu que uma empresa entregasse
seus produtos para um pblico cada vez maior e
mais distante. Alm disso, este novo maquinrio
levou a um novo tipo de processo produtivo: a
produo em massa.
A produtividade e a velocidade de
produo foram ampliadas enormemente. A
pequena oficina aos poucos deu espao a grandes
indstrias, em que o ambiente de trabalho era
insalubre e perigoso, com jornadas de trabalho de
mais de doze horas dirias.
E quem eram os operrios? A indstria na
poca contratava, em grande parte, os moradores
do campo, que eram atrados por melhores salrios.
Assim, estes trabalhadores chegavam s indstrias
sem qualificao especfica e efetuavam um
trabalho basicamente manual (ou braal).
Com isso, existia um ambiente de grande
desperdcio e baixa eficincia nas indstrias1. O
primeiro terico a buscar mudar esta realidade foi
Frederick Taylor.
Nas fbricas, os funcionrios faziam seu
trabalho de forma emprica, ou seja, na base da
tentativa e erro. Os gerentes no estudavam as
melhores formas de se trabalhar. Os funcionrios
no se comprometiam com os objetivos (de acordo
com Taylor, ficavam vadiando) e cada um fazia o
trabalho como achava melhor no existia assim
uma padronizao dos processos de trabalho.
Taylor acreditava que o trabalho poderia
ser feito de modo muito mais produtivo3. A
Administrao Cientfica buscou, ento, a melhoria
da eficincia e da produtividade4.
40. O aspecto I exemplo de ameaa.

Texto retirado e adaptado de:
41. O aspecto II exemplo de fraqueza.
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
(Chiavenato, Histria da administrao:

entendendo a administrao e sua poderosa
influncia no mundo moderno, 2009)
(Andrade & Amboni, 2011)
(Chiavenato, Introduo teoria geral da
administrao, 2011)
Taylorismo: sinnimo de Administrao
Cientfica. Muitos chamam esta teoria pelo nome de
seu principal autor: Frederick Taylor
Ele passou a estudar ento a melhor
maneira de se fazer as tarefas. Este trabalho foi
chamado de estudo de tempos e movimentos5.
O trabalho do operrio era analisado e
cronometrado, de modo que os gerentes pudessem
determinar a maneira mais eficiente the one best
way ou a maneira certa de se fazer uma tarefa.
Aps a definio do modo mais rpido e fcil de
executar uma tarefa (por exemplo, a montagem de
uma roda), os funcionrios eram treinados para
execut-las desta forma criando assim uma
padronizao do trabalho.
Esta padronizao evitaria a execuo de
tarefas desnecessrias por parte dos empregados.
Tudo isso ajudaria na economia de esforos e
evitaria uma rpida fadiga humana. Para Taylor, a
Administrao Cientfica deveria analisar os
movimentos efetuados pelos trabalhadores para
conseguir desenhar um processo com um mnimo
de esforo em cada tarefa.

Texto retirado de:
(Certo & Certo, 2006)

(Sobral & Peci, 2008)
(Daft, 2005)
Este conceito foi a base da linha de
montagem processo produtivo em que a pea a
ser feita vai passando de funcionrio a funcionrio,
at que todos tenham montado sua parte.
Chamamos isto de especializao. O
empregado ficava restrito uma pequena parte do
processo produtivo, de modo que seu treinamento e
adaptao melhor maneira (o modo padronizado
de se trabalhar) fosse facilitada.
Taylor tambm buscou aumentar o
incentivo ao funcionrio. Ele acreditava que a
remunerao por hora no trazia nenhum incentivo
ao funcionrio. Assim, ele indicou o pagamento
por produtividade (pagamento por pea, por
exemplo) como essencial para que este funcionrio
buscasse um maior esforo7.
Portanto, Taylor acreditava que o
incentivo material levava a uma maior motivao
para o trabalho. Isto foi a base do conceito do
homo economicus. Ou seja, a ideia de que a
principal motivao de uma pessoa no trabalho
seria a remunerao (ou benefcios materiais).
Entretanto, a Administrao Cientfica
pecou por no analisar a organizao em todo o
seu contexto. Ou seja, s analisava seu ambiente
interno e seus problemas e as demandas de
produo (ou seja, os problemas do cho de
fbrica). Assim, no captava toda a complexidade
em que a administrao estava envolvida.
Desta maneira, dizemos que uma teoria
de sistema fechado (dentro de uma lgica que no
v as inter-relaes e influncias entre as demais
organizaes). Seria como analisar uma empresa
no vcuo, sem imaginar a resposta dos seus
concorrentes ao lanamento de um produto, por
exemplo.
Figura 1 Contexto da Administrao

Cientfica
Outro aspecto importante foi a diviso do
trabalho. De acordo com os tericos da
Administrao Cientfica, seria muito mais fcil
treinar e capacitar um funcionrio a executar uma
tarefa especfica (aparafusar um assento, por
exemplo) do que fazer todo o trabalho sozinho
(montar uma bicicleta inteira, por exemplo).
Fordismo seguidor de Taylor, Henry

Ford tornou os carros produtos de consumo. Ele
conseguiu reduzir os preos atravs da produo
em massa de produtos padronizados, com forte
mecanizao do trabalho.
ESPAO HEBER VIEIRA

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15
Administrao Geral
Figura
2
Administrao Cientfica
Apostila Parte 2
Caractersticas
da
Deste modo, dentre as principais crticas

Administrao Cientfica, temos:
O mecanicismo - a ideia de que a
organizao funcionaria como uma mquina e
seus funcionrios seriam engrenagens que
deveriam funcionar no mximo da eficincia;
A superespecializao do trabalhador
se as tarefas mais simples eram mais fceis de
serem treinadas e padronizadas, tambm tornavam
o trabalho extremamente chato! Em pouco tempo o
trabalhador j no tinha mais desafios e sua
motivao diminua;
Viso microscpica do homem a
Administrao Cientfica focava principalmente no
trabalho manual (no se preocupando com sua
criatividade) e se baseava na idia de que o homem
se motivava principalmente por influncia dos
incentivos materiais (sem atentar para outros
fatores, como um ambiente desafiador, por
exemplo).
A Abordagem de sistema fechado
Taylor no se preocupou com o ambiente externo
o mercado de trabalho, os concorrentes, os
fornecedores etc. Sua viso voltada para dentro
da empresa somente.
A explorao dos empregados apesar
de Taylor propor um relacionamento ganha-ganha
entre patres e empregados, na prtica a aplicao
dos preceitos da Administrao Cientfica levou a
uma maior explorao dos empregados.
Recompensas limitadas para Taylor, o
ser humano era motivado apenas por incentivos
materiais. Atualmente, sabemos que existem
diversos outros fatores que servem de motivadores
para as pessoas.
A Teoria Clssica
Em um contexto semelhante ao da
Administrao Cientfica (pois foram criadas na
mesma poca), a Teoria Clssica da Administrao,
desenvolvida por Henri Fayol, buscou a melhoria da
eficincia atravs do foco nas estruturas
organizacionais
Grandes Conglomerados - Empresas
verticalizadas - Aumento da Importncia da
Administrao.
Desta forma, o foco com Fayol saiu das
tarefas para a estrutura. Ele tinha uma viso de
cima para baixo das empresas. Atravs dos
estudos
da
departamentalizao,
via
os
departamentos como partes da estrutura da
organizao.
Foi, portanto, um dos pioneiros no que se

chamou de tericos fisiologistas da administrao.
Assim, o escopo do trabalho do administrador foi
bastante ampliado dentro da viso de Fayol.
Fayol considerado o pai da teoria
administrativa, pois buscou instituir princpios
gerais do trabalho de um administrador. Seu
trabalho ainda (aps um sculo) considerado
como relevante para que possamos entender o
trabalho de um gestor atual.
O autor definiu seis funes empresariais
que as empresas em geral devem conter. As
funes seriam:
1. Tcnica
2. Comercial
3. Financeira
4. Segurana
5. Contbil
6. Administrativa.
Essa ltima seria a responsvel pela
coordenao das outras funes.
Alm disso, Fayol definiu o trabalho de um
administrador dentro do que ele chamou de
processo administrativo as funes do
administrador. De acordo com Fayol elas so:
Prever: visualizar o futuro e traar o
programa de ao em mdio e longo prazos;
Organizar: constituir a estrutura material e
humana para realizar o empreendimento da
empresa;
Comandar: dirigir e orientar o pessoal para
mant-lo ativo na empresa;
Coordenar: ligar e harmonizar todos os
atos e todos os esforos coletivos;
Controlar: cuidar para que tudo se realize
de acordo com os planos da empresa.
Estes seriam elementos que estariam
presentes no trabalho de cada administrador,
independentemente de seu nvel hierrquico.
Assim, desde o presidente da empresa como um
mero supervisor deveriam desempenhar estas
funes em seu dia-a-dia.
A Teoria Clssica tambm se baseava na
mesma premissa do Taylorismo: a de que o homem
seria motivado por incentivos materiais, ou seja, o
conceito de homo economicus.
Alm disso, tambm se preocupava mais
com os aspectos internos das organizaes, sem
analisar as inter-relaes e trocas entre a
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
organizao e seu ambiente externo. Assim,

tambm era uma teoria de sistema fechado.
1) Diviso do trabalho: consiste na

especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia;
Como problemas da Teoria Clssica,

podemos citar a falta de preocupao com a
organizao informal das organizaes (s focava
na organizao formal linhas de autoridade,
descrio de cargos, hierarquia etc.), alm de uma
nfase exagerada na centralizao, como o
princpio da unidade de comando exemplifica. A
ideia de uma organizao flexvel ainda no estava
na agenda.
2) Autoridade e responsabilidade: autoridade

o direito de dar ordens e o poder de esperar
obedincia.
A
responsabilidade
uma
consequncia natural da autoridade e significa o
dever de prestar contas;
Infelizmente, a Teoria Clssica tambm

no se preocupou muito com os aspectos ligados
s
pessoas.
Temas
como:
comunicao,
motivao, negociao e liderana ainda eram
pouco relevantes nestes estudos.
3) Disciplina: depende de obedincia,

aplicao, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos;
Este vcuo seria ocupado pela Teoria

das Relaes Humanas.
De acordo com Fayol, existem quatorze

princpios gerais da administrao16:
Teoria das Relaes Humanas

4) Unidade de comando: cada empregado
deve receber ordens de apenas um superior;
5) Unidade de direo: uma cabea e um
plano para cada conjunto de atividades que tenham
o mesmo objetivo;
6) Subordinao dos interesses individuais
aos gerais;
7) Remunerao do pessoal: deve haver
justa e garantida satisfao para os empregados e
para a organizao em termos de retribuio;
8) Centralizao: refere-se concentrao da
autoridade no topo da hierarquia da organizao;
9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai
do escalo mais alto ao mais baixo da hierarquia;
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar;
11) Equidade: amabilidade e justia para
alcanar a lealdade dos empregados;
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do
pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao;
13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um
plano e assegurar pessoalmente seu sucesso;
14) Esprito de equipe: a harmonia e unio
entre as pessoas so grandes foras para a
organizao.
Cuidado muitas bancas tentam
confundir a Teoria Clssica de Fayol com a
abordagem clssica da Administrao. Essa
engloba tambm a Administrao Cientfica e a
Teoria da Burocracia.
O crescimento das cincias sociais, como

a Psicologia, levou a diversos estudos dentro do
contexto do homem no trabalho. Alm disso, no
incio da dcada de 1930 a economia passou por
uma grande depresso em todo o mundo. Com a
crise, o desemprego cresceu muito. As ms
condies de trabalho predominavam na indstria e
os conflitos entre trabalhadores e patres estavam
aumentando. Nesta poca ocorreram muitas greves
e conflitos nas fbricas por todo o mundo.
A ideia de que o homem deveria ser uma
engrenagem de uma mquina passou a no ser
mais aceita. O Taylorismo comeou a ser criticado
por no se preocupar com o aspecto humano. Alm
disso, a produtividade prometida muitas vezes no
se concretizou. Neste cenrio, a Teoria das
Relaes Humanas comeou a tomar forma.
Assim, a Teoria das Relaes Humanas
buscou o aumento da produtividade atravs de uma
ateno especial s pessoas. De acordo com seus
tericos, se os gestores entendessem melhor seus
funcionrios e se adaptassem a eles, as suas
organizaes teriam um maior sucesso.
Dentre os estudos que impulsionaram
esta teoria se destacou o trabalho de um
pesquisador de Harvard: Elton Mayo.
Este autor desenvolveu uma pesquisa
dentro de uma indstria da empresa Western
Electric, em Hawthorne. Seu intuito inicial foi o de
entender o efeito da iluminao no desempenho
humano.
Qual foi a surpresa de Mayo ao descobrir
que a mudana na iluminao - seja ela qual for
aumentava a motivao dos empregados.
Assim, ele aos poucos foi compreendendo
que na verdade o que estava motivando estes
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
funcionrios era a ateno dos pesquisadores, no

a iluminao em si.
Estes trabalhadores passaram a se sentir
importantes. Passaram a perceber que seu trabalho
estava
sendo
observado
e
medido
por
pesquisadores. Com isso, se esforavam mais. A
iluminao em si era um aspecto menor. J o
sentimento de orgulho por fazer um trabalho bem
feito era fundamental no aumento da produtividade.
Com estas descobertas, todo o enfoque
da administrao foi alterado. O foco de um gestor
no deveria ser voltado aos aspectos fisiolgicos do
trabalhador, mas aos aspectos emocionais e
psicolgicos. Com esse aparecimento da noo de
que a produtividade est ligada ao relacionamento
entre as pessoas e o funcionamento dos grupos
dentro de uma empresa, nasceu este nova teoria. O
conceito que se firmou ento foi o de homem
social.
De acordo com Sobral, as concluses da
pesquisa de Hawthorne foram:
A integrao social afeta a

produtividade assim, no capacidade
individual de cada funcionrio o que define sua
produtividade, e sim a sua capacidade social, sua
integrao no grupo;
O comportamento determinado
pelas regras do grupo os funcionrios no agem
isoladamente ou no vcuo, mas como membros de
um grupo;
As organizaes so formadas
por grupos informais e formais volta-se o foco
para os grupos que existem de modo informal na
empresa e que no so relacionados aos cargos e
funes.
Alm disso, as recompensas no

poderiam ficar reduzidas aos aspectos materiais. O
reconhecimento social uma fora motivadora e
um ambiente de trabalho saudvel tambm
influencia na produtividade.
Apesar disso, a Teoria das Relaes
Humanas recebeu muitas crticas. A primeira delas
a de que permaneceu a anlise da organizao
como se ela existisse no vcuo, sem se relacionar
com o mundo exterior. Ou seja, a abordagem de
sistema fechado se manteve.
A segunda a de que nem sempre
funcionrios felizes e satisfeitos so produtivos.
Ou seja, apenas os aspectos psicolgicos e sociais
no explicam de todo o fator produtividade. Outra
crtica a de que existiu uma negao do conflito
inerente entre os funcionrios e a empresa. Os
objetivos individuais so muitas vezes diferentes
dos objetivos organizacionais. Este conflito deve ser
administrado e no negado.
Assim, podemos dizer que a Teoria das
Relaes Humanas se esqueceu dos aspectos
tcnicos envolvidos na produtividade. O aspecto
humano importante, mas no a nica varivel
da produtividade e do sucesso de uma organizao.
Burocracia
O termo burocracia derivado do termo
francs bureau (significa escritrio) e do termo
grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que
o escritrio ou os servidores pblicos de carreira
seriam os detentores do poder.
A superviso mais cooperativa

aumenta produtividade o supervisor mais eficaz
aquele que tm habilidade e capacidade de
motivar e liderar seus funcionrios em torno dos
objetivos da empresa;
Com a industrializao e a introduo

de regimes democrticos no fim do sculo XIX,
as sociedades ficaram cada vez mais
complexas. A introduo da mquina a vapor
acarretou uma evoluo tremenda dos meios de
transporte. Se antes se levavam meses para uma
viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, uma
viagem por meio de navios a vapor passou a ser
feita em poucos dias.
A autoridade do gerente deve se

basear em competncias sociais O gerente
deve ser capaz de interagir, motivar e comandar
seus funcionrios. Apenas ter conhecimento tcnico
dos mtodos de produo no mais visto como o
bastante.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no

transporte interno. Desta forma, as notcias
passaram a correr muito mais rpido e os
produtos de cada regio puderam passar a ser
comercializados em cada vez mais mercados
consumidores.
Desta maneira, a Teoria das Relaes

Humanas trouxe para o debate a necessidade de
se criar um ambiente de trabalho mais desafiador e
de se compreender a influncia da motivao e dos
aspectos de liderana na produtividade das
organizaes.
Estes fatores levaram a uma urbanizao

acelerada, pois as indstrias, agora com mquinas,
necessitavam de cada vez mais braos para
poder produzir em larga escala. Diante do aumento
da demanda por trabalhadores no setor industrial os
salrios na indstria ficaram melhores do que os do
campo. Desta forma, o xodo rural (massa de
trabalhadores sado do campo e se dirigindo para
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Apostila Parte 2
as cidades em busca de trabalho) foi marcante

neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade
grande uma realidade totalmente diferente da qual
estavam acostumadas, pois tinham necessidades
que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda
no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
As empresas e os governos necessitavam
de uma administrao mais racional e que
maximizasse os recursos, alm de ter uma maior
estabilidade e previsibilidade em suas operaes e
processos de trabalho.
Continuando, as caractersticas principais

da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva

de um conjunto de normas e leis, expressamente
escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito
aos objetivos propostos pela organizao e
somente exercido no ambiente de trabalho - no
na vida privada. As comunicaes internas e
externas tambm so todas padronizadas e
formais.
O Estado, por exemplo, que antes s se

preocupava em manter a ordem interna e externa,
passou a ter de se organizar cada vez mais para
induzir o crescimento econmico, aumentar a
infraestrutura do pas e para prestar cada vez mais
servios populao.
Impessoalidade Os direitos e
deveres so estabelecidos em normas. As regras
so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu
cargo em funo na organizao. Segundo Weber,
a Burocracia deve evitar lidar com elementos
humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as
emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes
afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos
cargos s se tem o poder em decorrncia de estar
ocupando um cargo.
O Patrimonialismo (modelo de gesto

pblica em que o patrimnio pblico se mesclava
com o privado e as relaes se baseavam na
confiana e no no mrito) no conseguia mais
atender a este novo Estado, que concentrava cada
vez mais atividades em sua mquina.
Profissionalizao
As
organizaes so comandadas por especialistas,
remunerados em dinheiro (e no em honrarias,
ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.),
contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e
no por alguma relao afetiva ou emocional).
OBS: O modelo burocrtico de Weber

tinha como objetivo uma maior previsibilidade e
padronizao
do
desempenho
dos
seus
funcionrios, atingindo assim uma maior eficincia.
O modelo Burocrtico, inspirado por
Max Weber, veio ento suprir esta necessidade de
impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de
combater o nepotismo e a corrupo. Ou seja, uma
administrao mais racional e impessoal. No caso
das grandes empresas, o modelo buscava o
aumento consistente da produo, com maior
eficincia.
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu
como uma necessidade histrica baseada em uma
sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente
com empresas cada vez maiores, com uma
populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos. Portanto, no se podia
mais depender do arbtrio de um s indivduo.
Uma coisa que devemos ter em mente
que a Burocracia foi uma grande evoluo do
modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente,
o qual seria mais eficiente na busca dos seus
objetivos.
O modelo burocrtico, que se caracterizou

pela meritocracia na forma de ingresso nas
carreiras pblicas, mediante concursos pblicos,
buscou eliminar o hbito arraigado do modelo
patrimonialista de ocupar espao no aparelho do
Estado atravs de trocas de cargos pblicos por
favores pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam
nomeadas por seus conhecimentos e habilidades,
no por seus laos familiares ou de amizade.
Prebendas e sinecuras, caractersticas do modelo
patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que
pessoas ocupam funes no governo ganhando
uma remunerao em troca de pouco ou nenhum
trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e
pela noo de carreira.
Desta forma, o que se busca a
profissionalizao
do
funcionrio,
sua
especializao. De acordo com Weber, cada
funcionrio deve ser um especialista no seu cargo.
Assim, deve ser contratado com base em sua
competncia tcnica e ter um plano de carreira,
sendo promovido devido a sua capacidade.
A impessoalidade no tratamento foi
pensada de modo a evitar as emoes nos
julgamentos e decises. Seria, portanto, um modo
de alcanar uma isonomia no tratamento das
pessoas e uma maior racionalidade na tomada de
decises. Se mal conhecemos nossos funcionrios,
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
tenderemos a nos concentrar nos aspectos mais

concretos dos problemas, no mesmo?
A comunicao formal ajudaria nisso, pois
os canais de transmisso de informaes (como os
ofcios e memorandos) no abrem espao para um
contato mais ntimo e pessoal. Boatos e fofocas
no so usualmente escritos em cartas, no
verdade?
veremos a seguir. Alm disso, importante no

confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo
puro, com os problemas que a Burocracia causou
o que chamamos de disfunes da Burocracia.
Normalmente a banca citar uma disfuno da
burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria
da Burocracia.
Alm disso, outra caracterstica importante

da burocracia a noo de hierarquia. Toda a
organizao feita de modo hierarquizado, com a
autoridade sendo baseada nas normas e leis
internas que determinam a competncia de cada
cargo. Assim, seu chefe tem o poder e a autoridade
concedidos a ele por deter um cargo acima do seu.
A obedincia ao cargo e no pessoa.
Devemos entender que nenhum modelo

existiu isoladamente, mas que conviveram e
convivem juntos. O modelo de gesto pblica
buscado no momento o gerencial, mas ainda
muito forte a presena do modelo burocrtico e,
infelizmente, do prprio modelo patrimonialista na
administrao pblica brasileira. Ou seja, nunca
aplicamos o modelo puro da burocracia
weberiana. Preste ateno, pois as bancas
costumam cobrar muito isso.
Portanto,
as
organizaes
so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que
o nvel de cima controla o de baixo. o que
chamamos de estrutura verticalizada, na qual as
decises so tomadas na cpula (topo da
hierarquia ou nvel estratgico).
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado, de 1995/27,
documento muito importante e que recomendo a
leitura a todos que queiram se aprofundar no tema
das reformas administrativas no Brasil. O texto
original esse:
Esta situao acaba gerando uma demora

na tomada de decises e no fluxo de informaes
dentro da organizao!
A administrao pblica brasileira,

embora marcada pela cultura burocrtica e
regida pelo princpio do mrito profissional, no
chegou a se consolidar, no conjunto, como uma
burocracia profissional nos moldes weberianos.
Formaram-se grupos de reconhecida competncia,
como o caso das carreiras acima descritas, bem
como em reas da administrao indireta, mas os
concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua
remunerao real variou intensamente em funo
de polticas salariais instveis. Os instrumentos de
seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
Dentre as principais vantagens que a

Burocracia trouxe, podemos citar: o predomnio de
uma lgica cientfica sobre uma lgica da intuio,
do achismo; a reduo dos favoritismos e das
prticas clientelistas; uma mentalidade mais
democrtica, que possibilitou igualdade de
oportunidades e tratamento baseado em leis e
regras aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou
sinnimo de ineficincia e lentido, pois
conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos
de disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo
adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana
extrema em relao s pessoas, portanto so
desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionrios tm pouca
discricionariedade, ou liberdade de escolha da
melhor estratgia para resolver um problema ou
atender seus clientes! Tudo padronizado,
manualizado! Com isso, os servidores passam a se
preocupar mais em seguir regulamentos do que
atingir bons resultados.
No nosso contexto atual, temos ainda
aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de
confiana), aspectos da teoria da burocracia
(concursos pblicos e noo de carreira, entre
outros) e aspectos do modelo gerencial, que
O que fica claro que o nosso modelo

ainda guarda prticas e costumes patrimonialistas,
e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da
administrao pblica. Portanto, temos hoje um
modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas
com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e
alguns setores que j aplicam a administrao
gerencial.
As principais disfunes da Burocracia
so:
Dificuldade de resposta s mudanas no
meio externo viso voltada excessivamente para
as questes internas (sistema fechado, ou seja,
autoreferente, com a preocupao no nas
necessidades dos clientes, mas nas necessidades
internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o
controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e
ineficincias.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
Perda da viso global da organizao a

diviso de trabalho pode levar a que os funcionrios
no tenham mais a compreenso da importncia de
seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes.
que a organizao um conjunto de rgos

interrelacionados e que so interdepentes. Assim,
um modelo que se preocupa com as trocas com o
ambiente externo, ou seja, um modelo de sistema
aberto.
Teoria dos Sistemas
Lentido no processo decisrio

hierarquia, formalidade e falta de confiana nos
funcionrios levam a uma demora na tomada de
decises importantes.
Excessiva formalizao em um
ambiente de mudanas rpidas no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de
se adaptar a novas demandas. A formalizao
tambm dificulta o fluxo de informaes dentro da
empresa.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista veio como uma
crtica tanto s teorias clssicas quanto Teoria
das Relaes Humanas. Um de seus mais
importantes tericos, Amitai Etzione, considerava
a organizao como um complexo de grupos
sociais cujos interesses podem ou no ser
conflitantes. Desta maneira, esta teoria buscou
complementar ou sintetizar as teorias anteriores
(clssicas e humanas), pois acredita que estas
focavam apenas em partes do todo. Assim, a ideia
principal foi considerar a organizao em todos os
aspectos como uma s estrutura integrando todas
as vises anteriores.
Assim, um aspecto importante foi a busca
de uma analise tanto da organizao formal
(abordada na teoria clssica) quanto da informal
(abordada na teoria das relaes humanas). Desta
maneira, deveria existir um equilbrio destas duas
vises.
Para os estruturalistas, a sociedade
moderna seria uma sociedade de organizaes. O
homem dependeria destas organizaes para tudo
e nestas cumpriria uma srie de papis diferentes.
Assim, apareceu o conceito de homem
organizacional. Seria o homem que desempenha
diversos papis nas diversas organizaes. Outro
conceito foi trazido por Gouldner: as diferentes
concepes das organizaes. Para este autor,
existiria o modelo racional e o modelo natural de
organizao.
O modelo racional seria baseado no
controle e no planejamento. A ideia era a de um
sistema fechado, com pouca incerteza e
preocupao para com o mundo externo
organizao.
A Teoria dos Sistemas na Administrao TGS foi derivada do trabalho do bilogo Ludwig Von
Bertalanffy. Este terico criou ento a TGS, que
buscou ser uma teoria que integrasse todas as
reas do conhecimento3.
Um sistema, de acordo com Bertalanffy,
um
conjunto
de
unidades
reciprocamente
relacionadas para alcanar um propsito ou
objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o
conceito no qual as organizaes so sistemas
abertos, ou seja, de que trocam continuamente
energia (ou matria-prima, informaes, etc.) com o
meio ambiente. Portanto, no podemos entender
uma organizao sem saber o contexto em que ela
opera. Do mesmo modo, uma organizao a
soma de suas partes (gerncia de marketing,
gerncia de finanas, etc.) e uma rea depende da
outra o conceito de interdependncia. Ou seja,
no adianta nada uma rea da empresa se sair
muito bem (rea de vendas, por exemplo) se outra
rea est tendo dificuldades (produo, por
exemplo).
No caso citado, a empresa perderia os
clientes por no conseguir cumprir com as vendas
efetuadas. Desta forma, o administrador deve ter
uma viso do todo! De como as reas da
organizao
interagem
e
quais
so
as
interdependncias.
Fique
Atento:
Atualmente,
as
organizaes so vistas como sistemas abertos.
Os principais conceitos da teoria dos
sistemas so:
Entrada se relaciona com tudo o que o
sistema recebe do ambiente externo para
poder funcionar;
Sada o que o sistema produz. Uma sada

pode ser: energia, uma informao, um
produto, etc.;
Feedback o retorno sobre o que foi

produzido, de modo que o sistema possa se
corrigir ou modificar;
Caixa preta se relaciona com um sistema

em que o interior no facilmente acessvel
(como o corpo humano, por exemplo). Assim,
s temos acesso aos elementos de entrada e
sada para sabermos como ele funciona.
O outro modelo era o natural. Neste,

existe a noo de que a realidade incerta e de
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
Veja outros conceitos importantes

abaixo:
Organizaes so sistemas abertos
Organizao sistema complexo, com partes

interrelacionadas
Compreenso acerca da interdependncia
Organizao est em constante interao com

meio ambiente
Feedback Retroalimentao, controle dos

resultados;
Sinergia O todo maior do que a soma das

partes;
Holismo O sistema um todo. Mudana em

uma parte afeta as outras partes;
Homeostase O sistema busca o equilbrio;
Equifinalidade objetivos podem ser

alcanados de vrias maneiras, no existe um
nico modo.
Entropia Tendncia de qualquer sistema de

se desintegrar;
Entropia
Negativa
recarga de energia e recursos no sistema,

evitando a desintegrao;
Teoria Contingencial
Para a Teoria da Contingncia, no existe
uma frmula mgica para se resolver os
problemas das organizaes. Cada situao pede
uma resposta diferente. Assim, tudo relativo. Tudo
depende.
Ou seja, antes que um administrador
possa determinar qual o caminho correto para
uma empresa, necessria uma anlise ambiental.
Assim, dependendo da situao da empresa, sua
estratgia ou a tecnologia envolvida, o caminho
ser de uma maneira ou de outra.
Estes fatores principais - como o tamanho
da empresa e seu ambiente - so considerados
contingncias, que devem ser analisadas antes de
se determinar um curso de ao. Portanto, no
existe mais a melhor maneira de se administrar
uma organizao.
Do mesmo modo, esta teoria postula que
existem varias maneiras de se alcanar um
objetivo. O que um gestor deve buscar um ajuste
constante entre a organizao e seu meio, suas
contingncias.
Dentre estas contingncias importantes,

Sobral cita: o ambiente interno e externo, a
tecnologia, o tamanho e o tipo de tarefa.
Uma conseqncia prtica destas idias
no mundo organizacional foi a tendncia das
organizaes se tornarem mais flexveis (para que
possam reagir mais rpido s mudanas no
ambiente).
Dentre os novos modelos adotados,
temos as organizaes em rede. Estas so muito
mais flexveis e dependem de uma nova viso. De
acordo com Motta, o ambiente uma rede formada
por diversas organizaes interligadas. Desta
forma, o mercado automobilstico formado por
diversas montadoras, oficinas, seguradoras,
fbricas de peas etc.
Alm disso, a prpria organizao
composta por diversas redes sociais internas. Os
diversos departamentos e reas so dependentes
uns dos outros. Como estas reas ou grupos esto
sempre em contato, seus membros recebem uma
presso ou influncia que derivada deste contato.
Portanto, as diversas decises dos atores
sociais devem ser entendidas dentro destas
presses que recebem e das relaes de poder
internas e externas. Ou seja, como dizemos no
popular: temos de calar o sapato do outro para
entender suas decises.
Nas organizaes em rede, em vez da
empresa verticalizar sua produo e fazer tudo
sozinha - como comprar uma indstria e contratar
funcionrios - faz um contrato com um parceiro que
passa a cumprir esta funo.
Desta forma, a organizao em rede
troca o controle hierrquico da produo para a
gesto de contratos de parceria. Assim, se a
demanda muda e o produto no mais desejado
pelos clientes, a mudana estratgica mais fcil
(fica mais fcil cancelar um contrato do que demitir
milhares de funcionrios, no verdade?).
Entretanto, apesar desta teoria acertar ao
identificar a realidade e a complexidade da atuao
das organizaes atualmente, acaba caindo em
um relativismo exagerado. Ou seja, para a Teoria
da Contingncia tudo depende! Desta maneira, no
existem prescries que possam ser generalizadas.
Cada caso ser sempre um caso especfico e que
deve ser analisado dentro de seu contexto.
Alm disso, as contingncias que
influenciam a situao de uma organizao so,
muitas vezes, inmeras. Ou seja, a definio do
caminho a ser seguido por uma empresa pode ser
um trabalho bastante complexo.
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
EVOLUO DA ADMINISTRAO
PBLICA O BRASIL APS 1930 /
REFORMAS ADMINISTRATIVAS /
A NOVA GESTO PBLICA
FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA

(PATRIMONIALISTA,
BUROCRTICA
E
GERENCIAL)
O Brasil passou por trs tentativas de

reformas administrativas com intervalos de 30 anos,
tais reformas caracterizam as chamadas formas de
Administrao Pblica, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo
significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe
em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens
privados (so interdependentes). O aparelho do
Estado funciona como uma extenso do poder do
soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas e sinecuras (empregos
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de
quem o exerce, e so distribudos da forma mais
adequada ao soberano). A res publica (a coisa
pblica os bens pblicos) no diferenciada da
res principis (patrimnio do prncipe ou do
soberano). Em conseqncia, a corrupo e o
nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e
a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado,
tornando-se
a
administrao
Patrimonialista
abominvel.
b) Burocrtica: surge na segunda metade
do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como
forma de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista. Baseada nos princpios de
administrao do exrcito prussiano, constitua-se
numa alternativa muito superior administrao
patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado
inicialmente nas empresas, principalmente em
organizaes industriais, em decorrncia da
necessidade de ordem e exatido e das
reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento
justo e imparcial.
A autoridade no mais tem origem no
soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na
organizao e a obedincia devida s leis e aos
regulamentos, formalmente definidos. Qualquer
organizao ou grupo que se baseie em leis
racionais uma burocracia.
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber,
apresenta como caractersticas principais:
- o carter racional-legal das normas e

regulamentos, carter formal das comunicaes,
profissionalizao, idia de carreira, hierarquia
funcional
e
disciplina,
impessoalidade,
o
formalismo, diviso do trabalho, competncia
tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos
padronizados, separao da propriedade.
Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou
dominao:
tradicional transmitida por herana,
conservadora;
carismtica baseada na devoo afetiva
e pessoal e no arrebatamento emocional dos
seguidores em relao pessoa do lder;
racional legal ou burocrtica baseada
em normas legais racionalmente definidas e
impostas a todos.
Para Weber, a burocracia a organizao
eficiente por excelncia e para conseguir essa
eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos
mnimos detalhes como as coisas devero ser
feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo
econmico, que pregava que o Estado deveria se
restringir a suas funes tpicas (defesa nacional,
aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia,
etc).
Todavia,
no
conseguiu
eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os
dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade
burocrtica no se confunde com a autoridade
tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a
corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do
poder do Estado transforma-se na prpria razo
de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua
misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade
fundamental
da
administrao
burocrtica a efetividade no controle dos abusos;
seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o
clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu
com o advento do Departamento Administrativo de
Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos
de centralizao das atribuies de reforma e de
reorganizao do setor pblico e a racionalizao
de mtodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o
modelo burocrtico tradicional vinha caminhando
para um sentido contrrio aos anseios dos
cidados. A incapacidade de responder s
demandas destes, a baixa eficincia de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por
ESPAO HEBER VIEIRA

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23
Administrao Geral
Apostila Parte 2
interesses privados e ao processo de globalizao

e de transformaes tecnolgicas, desencadearam
a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais
evidentes foram:
CRISE FISCAL: perda em maior grau de
crdito pblico e incapacidade crescente do Estado
de realizar uma poupana pblica que lhe
permitisse financiar polticas pblicas, devido
principalmente grave crise econmica mundial
dos anos 70 e 80.
ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE
INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de
Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo,
o esgotamento da industrializao por substituio
de importaes nos pases em desenvolvimento e o
colapso do estatismo nos pases comunistas.
OBSOLESCNCIA
NA
FORMA
BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO:
servios sociais prestados com baixa qualidade,
ineficientes e com custos crescentes. Era preciso
urgentemente aumentar a eficincia governamental.
Este cenrio impulsionou o surgimento de um novo
modelo de administrao pblica, mais preocupado
com os resultados e no com procedimentos e que
levava em considerao sobretudo a eficincia:
produzir mais aproveitando ao mximo os recursos
disponveis, com a maior produtividade possvel. O
Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar
mais dos princpios que regem a Administrao de
Empresas
Privadas,
reduzindo
custos
e
maximizando resultados.
que for possvel a respeito do comportamento

humano, criando regras em excesso e muitos
funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o
cumprimento das mesmas.
PARTICULARISMO: as pessoas levam para

dentro das organizaes os interesses do
grupo de que participam fora dela.
SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS:

utilizao da organizao para fins pessoais do
funcionrio.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias

exageram na tentativa de regulamentar tudo o
HIERARQUIA: para Perrow seria a negao

da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade,
dignidade e independncia. Seria a maior
responsvel pela resistncia s mudanas, as
quais atrapalham o comodismo dos que esto
no topo da hierarquia.
Merton tambm critica o modelo weberiano

que, em sua opinio, negligencia o peso do fator
humano e no so racionais como ele retrata. Para
ele, as principais disfunes da burocracia so:
EXAGERADO
APEGO
AOS
REGULAMENTOS
E
SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se
transformar de meios em objetivos. O
funcionrio esquece que a flexibilidade uma
das principais caractersticas de qualquer
atividade racional. Trabalha em funo do
regulamento e no em funo dos objetivos
organizacionais.
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO:

devido necessidade de se documentar por
escrito
todas
as
comunicaes
e
procedimentos.
RESISTNCIA
S
MUDANAS:
o
funcionrio, por se tornar um mero executor de
rotinas e procedimentos definidos, passa a
dominar seu trabalho com segurana e
tranqilidade. Qualquer possibilidade de
mudana que surja no horizonte passa a ser
interpretada como ameaa a sua posio e,
portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia
pode ser manifestada de forma velada e
discreta ou ativa e agressiva.
DESPERSONALIZAO
DO
RELACIONAMENTO: o chefe no considera
mais os funcionrios como indivduos, mas sim
como ocupantes de cargos, sendo conhecidos
pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n
interno que a organizao lhes fornecem.
CATEGORIZAO
COMO
BASE
DO
PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se
assenta em uma rgida hierarquizao da
autoridade, ou seja, na burocracia quem toma
as decises so as pessoas que esto no mais
alto nvel da hierarquia, mesmo que no
saibam nada do assunto, visto que so os
nicos com real poder de deciso.
UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE

STATUS: identifica os que esto no topo da
Disfunes da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber
nunca alcanado, porque as organizaes so
essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas,
e as pessoas no existem apenas para as
organizaes. Estas tm interesses independentes
e levam para dentro das organizaes em que
trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a
organizao burocrtica que Weber idealizou
parece servir melhor para lidar com tarefas estveis
e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas,
para as quais a mudana constante, somente as
organizaes mecanicistas, orientadas basicamente
para as atividades padronizadas e repetitivas.
Perrow apontou quatro disfunes da burocracia:
ESPAO HEBER VIEIRA

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24
Administrao Geral
Apostila Parte 2
hierarquia, tais como broches, tamanho de sala

ou de mesa, pode ser interpretada como
excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios
que no as dispem podem se sentir
desprestigiados, em situao inferior aos
demais, perdendo motivao e diminuindo sua
produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do
sculo XX, como resposta, de um lado, expanso
das funes econmicas e sociais dos Estados e,
de outro ao desenvolvimento tecnolgico e
globalizao da economia mundial.
No comeo da dcada de 80, o modelo
gerencial puro, denominado managerialism ou
gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas:
CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;
AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo

da lgica da produtividade existente no setor
privado;
ATUAO MAIS FLEXVEL DO APARATO

BUROCRTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser

orientada predominantemente pelos valores da
eficincia e qualidade na prestao de servios
pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizaes. A forma de controle
deixa de basear-se nos processos (meios) para
concentrar-se nos resultados (fins).
A administrao pblica gerencial constitui
um avano e at certo ponto um rompimento com a
administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios.
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial
est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando,
alguns
dos
seus
princpios
fundamentais, como a admisso segundo rgidos
critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento sistemtico. A diferena fundamental
est na forma de controle, que deixa de basear-se
nos processos para concentrar-se nos resultados, e
no na rigorosa profissionalizao da administrao
pblica, que continua um princpio fundamental.
O modelo gerencial busca a insero e o
aperfeioamento da mquina administrativa voltada
para a gesto e a avaliao a posteriori de
resultados em detrimento ao controle burocrtico e
a priori de processos. Enquanto a administrao
burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta,
a administrao gerencial pensa na sociedade
como um campo de conflito, cooperao e
incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60
com a publicao do decreto-lei n 200/67.
Na administrao pblica gerencial a

estratgia volta-se para a definio precisa dos
objetivos que o administrador pblico dever atingir
em sua unidade, para a garantia de autonomia do
administrador na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos
contratados, e para o controle ou cobrana a
posteriori dos resultados.
No plano da estrutura organizacional, a
descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser
permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e
deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para
os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial v o
cidado como contribuinte de impostos e como
cliente dos seus servios. O paradigma gerencial
contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade.
O PARADIGMA PS-BUROCRTICO
O paradigma gerencial contemporneo,
fundamentado nos princpios da confiana e da
descentralizao da deciso, exige formas flexveis
de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos
criatividade.
Contrape-se
ideologia
do
formalismo e do rigor tcnico da burocracia
tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa
pelo desempenho e a capacitao permanente, que
j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da
orientao para o cidado-cliente; do controle por
resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da
reconstruo do aparelho do Estado em bases
gerncias deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias de correntes da
persistncia de aspectos patrimonialistas na
administrao contempornea, bem como dos
excessos formais e anacronismos do modelo
burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter
clara a dinmica da administrao racional-legal ou
burocrtica. No se trata simplesmente de
descart-la, mas sim de considerar os aspectos em
que est superada e as caractersticas que ainda se
mantm vlidas como formas de garantir
efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no
mundo desenvolvido quando, atravs da definio
clara de objetivos para cada unidade da
ESPAO HEBER VIEIRA

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25
Administrao Geral
Apostila Parte 2
administrao, da descentralizao, da mudana de

estruturas organizacionais e da adoo de valores e
de comportamentos modernos no interior do
Estado, se revelou mais capaz de promover o
aumento da qualidade e da eficincia dos servios
sociais oferecidos pelo setor pblico.

criando a Companhia Urbanizadora da
Nova Capital NOVACAP;
EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS

DA GESTO
A NOVA GESTO PBLICA
Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964:

essas leis dispem sobre normas gerais de
direito financeiro, oramento e balanos da
Unio, Estados e Municpios e do Distrito
Federal;
Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967:

dispem
sobre
a
organizao
da
Administrao federal e estabelece normas
e diretrizes para a reforma administrativa.
BREVE HISTRICO
Dcada de 1930:
o
Criao do Departamento de Administrao

de Servios Pblicos - DASP (1938), com a
finalidade principal de estudar, organizar e
fiscalizar, do ponto de vista da economia e
eficincia, as modificaes a serem feitas
na organizao dos servios pblicos. Em
1945 o DASP passa a elaborar a proposta
oramentria federal e a fiscalizar a
execuo destra proposta;
Dcada de 1970:
o
Institudo o Programa Nacional de

Desburocratizao (Hlio Beltro) nos
decretos 83.740 e 83.936 de 1979;
Dcada de 1980 :
o
Decreto lei no. 2.300 considerado o

estatuto jurdico das licitaes e contratos
administrativo 1986;
Constituio
05/12/1988;
Dcada de 1960:
o
Foi institudo o Plano de Metas (1956) do

governo JK e a criao da Comisso de
Simplificao da Burocracia (COSB);
O Plano de Metas de JK, com uma

plataforma nacional desenvolvimentista,
proporcionou: a) abertura da economia ao
capital estrangeiro; isentou de impostos de
importao as mquinas e equipamentos
industriais, desde que associados ao
dinheiro nacional (capital associado); c)
ofereceu ampla poltica de crdito; d)
financiou a implantao da indstria
automobilstica,
naval,
expanso
da
indstria pesada; d) favoreceu a construo
de usinas siderrgicas e de grandes usinas
hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e)
abriu rodovias transregionais; f) aumentou a
produo de petrleo da Petrobras.
Fundada
a
Superintendncia
de
Desenvolvimento do Nordeste SUDENE
(1959);
Construo e transferncia da sede da

capital nacional para Braslia (1960),
Federal,
promulgada
em
Dcada de 1990:
o
A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo

37, inciso XXI, da Constituio Federal,
institui normas para licitaes e contratos
da administrao Pblica;
Reforma Administrativa e criao do MARE

(Ministrio da Administrao e Reforma
Administrativa: encarregado da ltima
reforma administrativa gerencial);
Emenda Constitucional no. 19/1998:

modifica o regime jurdico dos servidores
pblicos e dispe sobre princpios da
Administrao
Pblica,
servidores
e
agentes polticos, controle de despesas e
finanas pblicas e custeio de atividades a
cargo do Distrito Federal;
ESPAO HEBER VIEIRA

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26
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Sculo XX:
o
o
Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;
Governo Eletrnico: lanado pelo governo,

por meio do decreto presidencial de
03/04/2000, as bases para a formao de
uma sociedade com a finalidade de
examinar e propor polticas, diretrizes e
normas relacionadas com as novas formas
eletrnica de interao. As aes do Grupo
de Trabalho em Tecnologia da Informao
(GTTI), formalizado pela portaria da Casa
Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas
com as metas do programa Sociedade da
Informao (Ministrio da Cincia e
Tecnologia), concentrou esforos em para a
implementao de aes do deferido
programa.
A REFORMA DO DASP
No Brasil, o modelo de administrao

burocrtica emerge a partir dos anos 1930. Surge
no quadro da acelerao da industrializao
brasileira, em que o Estado assume papel decisivo,
intervindo pesadamente no setor produtivo de bens
e servios. A partir da reforma empreendida no
governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes
Lopes a administrao pblica sofre um processo
de racionalizao que se traduziu no surgimento
das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa
de adoo do concurso como forma de acesso ao
servio pblico. A implantao da administrao
pblica burocrtica uma consequncia clara da
emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao
administrativa,
foi
criado
o
Departamento
Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936.
Nos primrdios, a administrao pblica sofre a
influncia da teoria da administrao cientfica de
Taylor tendendo racionalizao mediante a
simplificao, padronizao e aquisio racional de
materiais, reviso de estruturas e aplicao de
mtodos na definio de procedimentos. Registrase que, neste perodo, foi instituda a funo
oramentaria enquanto atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
No que diz respeito administrao dos
recursos humanos, o DASP representou a tentativa
de formao da burocracia nos moldes weberianos,
baseada no princpio de mrito profissional.
Entretanto, embora tenham sido valorizados
instrumentos importantes poca, tais como o
instituto do concurso pblico e do treinamento - no
se chegou a adotar consistentemente uma poltica
de recursos humanos que respondesse s
necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra
o qual a administrao pblica burocrtica se
instalara), embora em processo de transformao,

mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico
brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo
e ao fisiologismo.
RUMO
GERENCIAL
ADMINISTRAO
Tendo em vista as inadequaes do modelo,

a administrao burocrtica implantada a partir de
1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No
obstante, as experincias se caracterizaram, em
alguns casos, pela nfase na extino e criao de
rgos, e, em outros, pela constituio de
estruturas paralelas visando a alterar a rigidez
burocrtica. Na prpria rea da reforma
administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criao de
comisses especiais, como a Comisso de
Estudos e Projetos Administrativos, objetivando
a realizao de estudos para simplificao dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e
a Comisso de Simplificao Burocrtica, que
visava elaborao de projetos direcionados para
reformas globais e descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei
no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa
de superao da rigidez burocrtica, podendo ser
considerada como um primeiro momento da
administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de
atividades para autarquias, fundaes, empresas
pblicas e sociedades de economia mista, afim de
obter-se maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como
princpios de racionalidade administrativa o
planejamento
e
o
oramento,
o
descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentrao/descentralizao), a
tentativa de reunir competncia e informao no
processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel
com o monoplio estatal na rea produtiva de bens
e servios, orientou a expanso da administrao
indireta, numa tentativa de "flexibilizar a
administrao" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade s atividades econmicas do
Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo
o.
Decreto-Lei
n 200/67
no
desencadearam
mudanas no mbito da administrao burocrtica
central, permitindo a coexistncia de ncleos de
eficincia e competncia na administrao indireta
e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administrao direta ou central. O ncleo
burocrtico
foi,
na
verdade,
enfraquecido
indevidamente atravs de uma, estratgia
oportunista do regime militar, que no desenvolveu
carreiras de administradores pblicos de alto nvel,
ESPAO HEBER VIEIRA

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27
Administrao Geral
Apostila Parte 2
preferindo, ao invs, contratar os escales

superiores da administrao atravs das empresas
estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova
iniciativa modernizadora da administrao pblica
teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria
da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um
grupo de jovens administradores pblicos, muitos
deles com formao em nvel de ps-graduao no
exterior, que buscou implantar novas tcnicas de
gesto, e particularmente de administrao de
recursos humanos, na administrao pblica
federal.
No incio dos anos 1980, registrou-se uma
nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la
na direo da administrao pblica gerencial, com
a criao do Ministrio da Desburocratizao e do
Programa Nacional de Desburocratizao PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e
agilizao das organizaes do Estado, a
descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a
promoo da eficincia. As aes do PRND
voltaram-se inicialmente para o combate
burocratizao dos procedimentos. Posteriormente,
foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo
para conter os excessos da expanso da
administrao descentralizada, estimulada pelo
s
Decreto-Lei n 200/67.
O RETROCESSO DE 1988
As aes rumo a uma administrao pblica
gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio
democrtica de 1985 que, embora representasse
uma grande vitria democrtica, teve como um de
seus custos mais surpreendentes o loteamento dos
cargos pblicos da administrao indireta e das
delegacias dos ministrios nos Estados para os
polticos dos partidos vitoriosos. Um novo
populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas foras conservadoras, de ser a
culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera
seu
crescimento
excessivo.
|
A conjuno desses dois fatores leva, na
Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico
sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
pblico, o Congresso Constituinte promoveu um
surpreendente engessamento do aparelho estatal,
ao estender para os servios do Estado e para as
prprias empresas estatais praticamente as
mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no
ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio
determinou a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturao dos rgos
pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime
jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos
Estados-membros e dos Municpios, e retirou da

administrao
indireta
a
sua
flexibilidade
operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias
pblicas normas de funcionamento idnticas s que
regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma
reao ao clientelismo que dominou o pas
naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de
uma atitude defensiva da alta burocracia que,
sentindo-se injustamente acusada decidiu defenderse de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser
atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao
o
pblica que o Decreto-Lei n 200 teria promovido.
Embora alguns abusos tenham sido cometidos em
seu nome, seja em termos de excessiva autonomia
para as empresas estatais, seja em termos do uso
patrimonialista das autarquias e fundaes (onde
no havia a exigncia de processo seletivo pblico
para a admisso de pessoal), no correto afirmar
que tais distores possam ser imputadas como
causas do mesmo. Na medida em que a transio
democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do
Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como resultado,
entre outros, do processo de descentralizao que
o regime militar procurara implantar. Por outro lado,
a transio democrtica foi acompanhada por uma
ampla campanha contra a estatizao, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocrticos
sobre as empresas estatais e a estabelecer normas
rgidas para a criao de novas empresas pblicas
e de subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um
lado, o abandono do caminho rumo a uma
administrao pblica gerencial e a reafirmao dos
ideais da administrao pblica burocrtica
clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma
srie de privilgios, que no se coadunam com a
prpria administrao pblica burocrtica. Como
exemplos temos a estabilidade rgida para todos os
servidores civis, diretamente relacionada
generalizao
do
regime
estatutrio
na
administrao direta e nas fundaes e autarquias,
a aposentadoria com proventos integrais sem
correlao com o tempo de servio ou com a
contribuio do servidor.
Todos estes fatos contriburam para o
desprestgio da administrao pblica brasileira,
no obstante o fato de que os administradores
pblicos
brasileiros
so
majoritariamente
competentes, honestos e dotados de esprito
pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram
desde os anos 1930, quando a administrao
pblica profissional foi implantada no Brasil, foram
um fator decisivo para o papel, estratgico que o
ESPAO HEBER VIEIRA

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28
Administrao Geral
Estado jogou
brasileiro.
no
Apostila Parte 2
desenvolvimento
econmico
As distores provocadas pela nova

Constituio logo se fizeram sentir. No governo
Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada
e apenas agravou os problemas existentes, na
medida em que se preocupava em destruir ao invs
de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salrios dos
servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de
reforma administrativa assume uma nova dimenso
a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudana organizacional e
cultural da administrao pblica no sentido de uma
administrao gerencial.
Evoluo Histrica no Brasil
Tendo em vista as prticas patrimonialistas
correntes em nossa cultura, Vargas optou pela
adoo de um modelo que pautasse pelo controle
minucioso das atividades-meio. Ou seja, para
"colocar ordem na casa", buscou referncias no mo
delo idealizado por Weber, acreditando que a
burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado,
poderia ordenar a mquina administrativa em nosso
Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de
administrao do Brasil. Para facilitar sua
implementao contou com o apoio do DASP,
Departamento Administrativo do Setor Pblico,
extinto h pouco tempo atrs sem, infelizmente, ter
logrado xito em sua misso (se a burocracia
tivesse funcionado, em tese, as prticas
patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que
parece no ter ocorrido). Nessa poca, em virtude
da desconfiana total que havia no servidor pblico,
o modelo burocrtico revelava-se ser o mais
adaptado. Com isso Vargas almejava basicamente
trs coisas:
no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995,

com a edio de plano diretor, comea a
implantao, no Brasil, do chamado modelo
gerencial.
O modelo gerencial, em sua fase inicial,
implica em administrar a repblica de forma
semelhante ao setor privado, de forma eficiente,
com a utilizao de ferramentas que consigam
maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao
do usurio (considerando-se a realidade do servio
pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo de
uma postura mais empresarial, empreendedora,
aberta a novas ideias e voltada para o incremento
na gerao de receitas e no maior controle dos
gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido
considerando o cenrio em que foi concebido: no
plano econmico, dada a crise do petrleo na
dcada de 1970, esgotaram-se as condies que
viabilizavam a manuteno do Welfare State
(Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o
entendimento de que cabia ao Estado proporcionar
uma gama enorme de servios populao,
respondendo esse por sade, educao, habitao
etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de
devoluo ao setor privado daqueles servios que o
Poder Pblico no tem condies de prestar com
eficincia (privatizaes), devendo o Estado
desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele
fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O
Estado Mnimo volta a ganhar fora...
Ou seja, o que props, na verdade, foi a
quebra de um paradigma, a redefinio do que
caberia efetivamente ao Estado fazer e o que
deveria ser delegado ao setor privado. Como
referncia, possvel citar a obra de Osborne &
Gaebler, Reinventando o Governo, onde so
destacados princpios a serem observados na
construo deste modelo, tais como:
1. formao de parcerias;
criar uma estrutura administrativa

organizada uniforme;
2. foco em resultados;
estabelecer uma poltica de pessoal

com base no mrito (motivo pelo qual
Joaquim Nabuco foi "convidado");
3. viso estratgica;
e acabar com o
corrupo existentes.
5. viso compartilhada; e
nepotismo
4. Estado catalisador, ao invs de remador;
6. busca da excelncia.
Com o passar do tempo, percebeu-se que a
burocracia revela-se um modelo pouco flexvel,
inadequado em cenrios dinmicos, que exigem
agilidade. A partir da, possvel identificar diversas
tentativas de desburocrati zar a mquina: a criao
do COSB (Comit de Simplificao da
Burocracia),
da
SEMOF
(Secretaria
de
Modernizao da Reforma Administrativa), o
PND (Programa Nacional de Desburocratizao)
e ainda outros de menor vulto que, infelizmente,
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial),

buscou responder com maior agilidade e eficincia
os anseios da sociedade, insatisfeita com os
servios recebidos do setor pblico.
A preocupao primeira do modelo gerencial,
foi o incremento da eficincia, tendo em vista as
disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o
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29
Administrao Geral
Apostila Parte 2
usurio do servio pblico visto to somente

como o financiador do sistema.
No Consumerism, que foi uma corrente, h
o incremento na busca pela qualidade, decorrente
da mudana do modo de ver o usurio do servio,
de mero contribuinte para cliente consumidor de
servios pblicos. Nesse momento, h uma
alterao no foco da organizao a burocracia, que
normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada
para si mesma, passa a observar com maior
cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de
seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo
por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de
opinio
e
procurar-se-
proporcionar
um
atendimento
diferenciado
com
vistas
no
atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que
o usurio do servio deve ser visto como clienteconsumidor perdeu fora, principalmente porque a
ideia de consumidor poderia levar a um
atendimento melhor para alguns e pior para outros,
num universo em que todos tm os mesmos
direitos. possvel perceber isso quando levamos
em
considerao
que
clientes
melhores
organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores servios, culminando em
prejuzo para os menos estruturados. Por isso,
nesta abordagem prefervel o uso de conceito de
cidado, que invs de buscar a sua satisfao,
estaria voltado para a consecuo do bem comum.
Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o
tratamento igual a todos os que se encontram em
situaes equivalentes.
'
Os cidados teriam, alm de direitos,
obrigaes perante a sociedade, tais como a
fiscalizao da republica, vindo a cobrar, inclusive,
que os maus gestores sejam responsabilizados
(accountability)
por
atos
praticados
com
inobservncia da Legislao ou do interesse
pblico.
A fim de aprimorar seu aprendizado e voc
poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos
reproduzindo extratos do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
Estado e sociedade formam, numa
democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja
competncia e limites de atuao esto definidos
precipuamente na Constituio. Deriva seu poder
de legislar e de tributar a populao, da legitimidade
que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral.
A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios
e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constitudas. pelo
dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade
que se definem as prioridades a que o Governo
deve ater-se para a construo de um pas mais
prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o

mundo a um debate acalorado - ainda longe de
concludo - sobre o papel que o Estado deve
desempenhar na vida contempornea e o grau de
interveno que deve ter na economia. No Brasil, o
tema adquire relevncia particular, tendo em vista
que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes
precpuas para atuar com grande nfase na esfera
produtiva. Essa macia interferncia do Estado no
mercado acarretou distores crescentes neste
ltimo, que passou a conviver com artificialismos
que se tornaram insustentveis na dcada de 1990.
Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e
mercado, direta ou indiretamente, so as duas
instituies centrais que operam na coordenao
dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma
delas apresenta funcionamento irregular,
inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi
assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente
foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em
seu bojo uma crise econmica de grandes
propores. J nos anos 1980, a crise do Estado
que pe em cheque o modelo econmico em
vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do
papel do Estado um tema de alcance universal
nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu
importncia decisiva, tendo em vista o peso da
presena do Estado na economia nacional. Tornouse, consequentemente, inadivel equacionar a
questo da reforma ou da reconstruo do Estado,
que j no consegue atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo
na rea social. A reforma do Estado no , assim,
um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela
cidadania, que v frustrada suas demandas e
expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970,
mas s nos anos 1980 se tornou evidente.
Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos
pases passaram a apresentar reduo nas taxas
de
crescimento
econmico,
aumento
do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps
vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal,
que a causa da desacelerao econmica nos
pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios
na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise
do Estado, que no soubera processar de forma
adequada a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas. A desordem econmica expressava agora
a dificuldade do Estado em continuar a administrar
as crescentes expectativas em relao poltica de
bem-estar aplicada com relativo sucesso no psguerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a
Grande Depresso foram o marco da crise do
mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar
um novo formato de Estado, que assume um papel
decisivo na promoo do desenvolvimento
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
econmico e social. A partir desse momento, o

Estado passa a desempenhar um papel estratgico
na
coordenao
da
economia
capitalista,
promovendo poupana forada alavancando o
desenvolvimento
econmico,
corrigindo
as
distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse
modelo mostrou-se superado, vtima de distores
decorrentes da tendncia observada em grupos de
empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar
o Estado em seu prprio benefcio, e vitima tambm
da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da
globalizao da economia mundial, que tornaram a
competio entre as naes muito mais aguda. A
crise do Estado define-se ento como uma crise
fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito
por parte do Estado e pela poupana pblica que se
torna negativa; como o esgotamento da estratgia
estatizante de interveno do Estado, a qual se
reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar
social nos pases desenvolvidos, a estratgia de
substituio de importaes no terceiro mundo e o
estatismo nos pases comunistas; e
como a
superao da forma de administrar o Estado, isto ,
a superao da administrao pblica burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os
anos 1970, a crise do Estado somente se tornar
clara a partir da segunda metade dos anos 1980.
Suas manifestaes mais evidentes so a prpria
crise fiscal e o esgotamento da estratgia de
substituio de importaes, que se inserem num
contexto mais amplo de superao das formas de
interveno econmica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e
centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos.
A reao imediata crise - ainda nos anos
1980, logo aps a transio democrtica - foi
ignor-la. Uma segunda resposta igualmente
inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela
ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal
desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em
meados dos anos 1990 surge uma resposta
consistente com o desafio de superao da crise: a
ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de
forma a resgatar sua autonomia financeira e sua
capacidade de implementar polticas pblicas.
Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento
fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas
para o mercado, que, acompanhadas de uma
poltica industrial e tecnolgica, garantam a
concorrncia interna e criem as condies para o
enfrentamento da competio internacional; a
reforma da previdncia social; a inovao dos
instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade
para os servios sociais; e a reforma do aparelho

do Estado, com vistas a aumentar sua
"governana", ou seja, sua capacidade de
implementar de forma eficiente polticas pblicas.
Cabe aos ministrios da rea econmica,
particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas
soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais,
compete rever as polticas pblicas, em
consonncia com os novos princpios do
desenvolvimento econmico e social. A atribuio
do Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado estabelecer as condies para que o
governo possa aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfica a de
orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do
Estado, nos termos definidos pela Presidncia
atravs desse Plano Diretor.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS

DE PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que

representam obstculos implementao de um
aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se
necessrio definir um modelo conceitual, que
distinga os segmentos fundamentais caractersticos
da ao do Estado. A opo pela construo deste
modelo tem como principal vantagem permitir a
identificao de estratgias especficas para cada
segmento de atuao do Estado, evitando
alternativa simplista de proposio de solues
genricas a problemas que so peculiares
dependendo do setor. Entretanto, tem a
desvantagem da imperfeio intrnseca dos
modelos,
que
sempre
representam
uma
simplificao da realidade. Estas imperfeies,
caracterizadas
por
eventuais
omisses
e
dificuldades de estabelecimento de limites entre as
fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas
na medida do aprofundamento do debate.
O Estado a organizao burocrtica que
possui o poder de legislar e tributar sobre a
populao de um determinado territrio. O Estado
, portanto, a nica estrutura organizacional que
possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigaes para terceiros,
com extravasamento dos seus prprios limites.
O aparelho do Estado ou administrao
pblica lato senso, compreende
um ncleo
estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos
trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora
militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente
pelo direito constitucional e pelo direito
administrativo, enquanto que o Estado fonte ou
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
sancionador e garantidor desses e de todos os

demais direitos. Quando somamos ao aparelho do
Estado todo o sistema institucional-legal, que regula
no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda
a sociedade, temos o Estado.
OS SETORES DO ESTADO
No aparelho do Estado, possvel distinguir
quatro setores:
Ncleo estratgico
Corresponde ao governo, em sentido lato.
o setor que define as leis e as polticas pblicas, e
cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde
as
decises
estratgicas
so
tomadas.
Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio,
ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao
Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus
auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo
planejamento e formulao das polticas pblicas.
Atividades exclusivas
o setor em que so prestados servios que
s o Estado pode realizar. So servios em que se
exerce o poder extroverso do Estado - o poder de
regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos,
temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a
polcia, a previdncia social bsica, o servio de
desemprego, a fiscalizao do cumprimento de
normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra
de servios de sade pelo Estado, o controle do
meio ambiente, o subsdio educao bsica, o
servio de emisso de passaportes etc.
Servios no-cxclusivos
Corresponde ao setor onde Estado atua
simultaneamente com outras organizaes pblicas
no-estatais e privadas. As instuies desse setor
no possuem o poder de Estado. Este, entretanto,
est presente porque os servios envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educao e da
sade, ou porque possuem "economias externas"
relevantes, na medida que produzem ganhos que
no podem ser apropriados por esses servios
atravs do mercado. As economias produzidas
imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em
lucros. So exemplos deste setor: as universidades,
os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
Produo de bens e servios para o
mercado
mercado no possvel, tornando-se necessrio no

caso de privatizao, a regulamentao rgida.
SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO
Cada um destes quatro setores referidos

apresenta caractersticas peculiares, tanto no que
se refere s suas prioridades, quanto aos princpios
administrativos adotados.
No ncleo estratgico, o fundamental que
as decises sejam as melhores, e, em seguida, que
sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais
importante que a eficincia. O que importa saber ,
primeiro, se as decises que esto sendo tomadas
pelo governo atendem eficazmente ao interesse
nacional, se correspondem aos objetivos mais
gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada
ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as
decises, estas so de fato cumpridas. J no
campo das atividades exclusivas de Estado, o que
importa atender milhes de cidados com boa
qualidade a um custo baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas
formas de administrao pblica relevantes: a
Administrao
Pblica
Burocrtica
e
a
Administrao Pblica Gerencial. A primeira,
embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurana e a efetividade das
decises. J a administrao pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia
dos servios prestados a milhares, seno milhes,
de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico,
em que o essencial a correo das decises
tomadas e o principio administrativo fundamental
o da efetividade, entendido como a capacidade de
ver obedecidas e implementadas com segurana as
decises tomadas, mais adequado que haja um
misto de administrao pblica burocrtica e
gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de
servios competitivos ou no-exclusivos, o
importante a qualidade e o custo dos servios
prestados aos cidados. O princpio correspondente
o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao
tima entre qualidade e custo dos servios
colocados disposio do pblico. Logo, a
administrao deve ser necessariamente gerencial.
O mesmo se diga, obviamente, do setor das
empresas, que, enquanto estiverem com o Estado,
devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.
caracterizado pelas atividades econmicas

voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor
de infra-estrutura. Esto no Estado, seja porque
faltou capital ao setor privado para realizar o
investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
EXPERINCIAS DE REFORMAS
ADMINISTRATIVAS
A Administrao Pblica Gerncial no

Brasil (O Governo FHC)
Em termos de administrao pblica, o
marco de referncia da era FHC foi a implantao
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
(1995),
fundamentado
em
princpios
da
administrao pblica gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o
trabalho que a sociedade e o governo esto
tentando fazer para mudar o Brasil, o ento
Presidente da Repblica, Fernando Henrique
Cardoso, determinou a elaborao do "Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado"
definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para
a "futura" reforma da administrao pblica
brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos
desse documento para anlise dos candidatos, no
que tange aos rumos da Administrao Pblica em
nosso pas.
Este "Plano Diretor" procura criar
condies para a construo pblica em bases
modernas e racionais. No passado, constituiu
grande avano implementao de uma
administrao pblica formal, baseada em
princpios racional-burocrtico, os quais se
contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo,
ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e
que precisam ser extirpados. Mas o sistema
introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos
rgidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e no dos resultados, revelou-se lento e
ineficiente para a magnitude e a complexidade dos
desafios que o Pas passou a enfrentar diante da
globalizao econmica. A situao agravou-se a
partir do incio da dcada de 90, como resultado de
reformas administrativas apressadas, as quais
desorganizaram centros decisrios importantes,
afetaram a "memria administrativa", a par de
desmantelarem
sistemas
de
produo
de
informaes vitais para o processo decisrio
governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a
administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a
estrutura organizacional do Estado, em seus trs
Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs
nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O
aparelho do estado constitudo pelo governo, isto
, pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um
corpo de funcionrios, e pela fora militar. O
Estado, por sua vez, mais abrangente que o
aparelho, porque compreende adicionalmente o
sistema constitucional legal, que regula a populao
nos limites de um territrio. O Estado a
organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de
legislar e tributar a populao de um determinado

territrio".
Estes conceitos permitem distinguir a
reforma do Estado da reforma do aparelho do
Estado. A reforma do Estado um projeto amplo
que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao
conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a
reforma do aparelho do Estado tem um escopo
mais restrito: est orientada para tornar a
administrao pblica mais eficiente e mais voltada
para a cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua ateno na
administrao. A reforma do aparelho do Estado
tem um escopo mais pblico federal, mas muitas
das suas diretrizes e propostas podem tambm ser
aplicadas a nvel estadual e municipal. "A reforma
do Estado deve ser entendida dentro do contexto
da definio do papel do Estado, que deixa de ser o
responsvel
direto
pelo
desenvolvimento
econmico e social pela via da produo de bens e
servios, para fortalecer-se na funo de promotor
e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, so inadiveis:
o ajustamento fiscal duradouro;
reformas econmicas orientadas para o
mercado, que, acompanhadas de uma
poltica industrial e tecnolgica, garantam a
concorrncia interna criem as condies para
o enfrentamento da competio internacional;
a reforma da previdncia social;
a inovao dos instrumentos de poltica
social, proporcionando maior abrangncia e
promovendo melhor qualidade para os
servios; e
a reforma do aparelho do Estado, com vista a
aumentar sua governana, ou seja, sua
capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas,
GOVERNABILIDADE / GOVERNANA /
ACCOUNTABILITY
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve mltiplos

aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a
capacidade de definir e implementar polticas
pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o
Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de
privatizaes reflete a conscientizao da gravidade
da crise fiscal e da correlata limitao da
capacidade do Estado de promover poupana
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
forada por meio das empresas estatais. Atravs

desse programa, transfere-se para o setor privado a
tarefa da produo que, em princpio, este realiza
de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um
programa de publicizao, transfere-se para o setor
pblico no-estatal a produo dos servios
competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado
e sociedade para seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de
executor ou prestador direto de servios, mantendose, entretanto, no papel de regulador e provedor ou
promotor destes, principalmente dos servios
sociais, como educao e sade, que so
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em
que envolvem investimento em capital humano:
para a democracia, na medida em que promovem
cidados; e para uma distribuio de renda mais
justa, na medida que o mercado incapaz de
garantir, dada a oferta muito superior demanda de
mo-de-obra no-especializada. Como promotor
desses servios, o Estado continuar a subsidilos, buscando, ao mesmo tempo, o controle social
direto e a participao da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o
fortalecimento das funes de regulao e de
coordenao do Estado, particularmente no nvel
federal, e a progressiva descentralizao vertical,
para os nveis estadual e municipal, das funes
executivas no campo da prestao de servios
sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se
reforar a governana - a capacidade de governo
do Estado - atravs da transio programada de um
tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e
ineficiente, voltada para si prpria e para o controle
interno, para uma administrao pblica gerencial,
flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do
cidado. O governo brasileiro no carece de
"governabilidade", ou seja, de poder para governar,
dada sua legitimidade democrtica e o apoio com
que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto,
um problema de governana, na medida em que
sua capacidade de implementar as polticas
limitada pela rigidez e ineficincia da mquina
administrativa.
ACCOUNTABILITY
um termo abrangente que vai alm da

prestao de contas, pura e simples, pelos gestores
da coisa pblica. Accountability diz respeito
sensibilidade das autoridades pblicas em relao
ao que os cidados pensam, existncia de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam
cham-los fala quando no cumprirem suas
responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria
Federal de Controle, o termo accountability
traduzido, por alguns, como responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela

reforma da sociedade, ela precisa saber e querer
cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica,
deve entender a relao da boa administrao com
a qualidade de vida; em suma, deve ser mais
cidad.
importante o papel do cidado no
processo, considerando que o verdadeiro controle
do Governo, o controle efetivo, conseqncia da
cidadania organizada, j que a sociedade
desmobilizada no ser capaz de garantir a
accountability.
01. Relacione as colunas a seguir e identifique
qual das opes melhor representa a sequncia
de definies da segunda coluna.
I Organizao
II Eficcia
III Eficincia
IV Planejamento
V Burocracia
a)
b)
c)
d)
e)
(
) Relao entre objetivos
realizados
e
resultados
pretendidos
(
) Processo que objetiva
orientar o sistema de decises
que afetam o futuro visando
reduzir sua incerteza.
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se identifica por
seus
elementos:
Impessoalidade, formalidade e
profissionalismo.
(
) Relao entre resultados
alcanados
e
recursos
utilizados.
(
) Grupo secundrio ou
sociedade que se caracteriza
pela combinao de esforos
individuais com a finalidade de
realizar propsitos coletivos.
II IV I III V
V III I IV II
II IV V III I
IV III V II I
I III V II IV
02.
So
muitos
os
tericos
da
administrao e os administradores pblicos
que defendem a necessidade de se proceder a
uma "reinveno" dos governos. Para eles, as
atuais
estruturas
governamentais
esto
fortemente
abaladas
pelas
inovaes
tecnolgicas, pelo riemo intenso das mudanas
pelo surgimento de uma economia global "psindustrial" e de uma sociedade baseada no
conhecimento e na informao. Neste novo
contexto, a mquina administrativa rgida e
hierarquizada, estruturada por setores e
assentada em burocracias complexas e
extensivas, passa a enfrentar grandes e
incontornveis dificuldades. A sada estaria,
ESPAO HEBER VIEIRA

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34
Administrao Geral
Apostila Parte 2
ento, na adoo, pelos governos, da

perspectiva
do
empreendedorismo
governamental, capaz de promover a sintonia
entre os governos e as novas condies scioeconmicas, polticas e culturais.
Indique a opo que apresenta com maior
clareza e preciso a idia de governo
empreendedor.
a) O governo empreendedor define-se por buscar a
incorporao de prticas e posturas empresariais,
utilizando-se do poder de alavancagem das obras
pblicas, sobretudo no terreno da construo civil e
da infraestrutura urbana.
b) O governo empreendedor caracteriza-se pela
adoco de novas formas de utilizao de seus
recursos, de modo a maximizar a produtividade e a
eficincia, buscando, ao mesmo tempo, organizar
sistemas participativos descentralizados com base
na mobilizao de setores comunitrios'
c) O governo empreendedor caracterlza-se pela
determinao com que toma suas decises,
concentra-se na administrao criteriosa do
dinheiro pblico e busca opor, s demandas e
presses da sociedade, um conjunto de polticas e
programas racionalmente concebidos.
d) O governo empreendedor distingue-se por no
temer assumir riscos, busca a maximizao dos
recursos pblicos a qualquer preo e apoia-se
firmemente na gerao de receitas financeiras.
e) O governo empreendedor caracteriza-se pela
preocupao em responder com rapidez s
demandas da sociedade, mas procura sempre
moderar suas iniciativas de investimento, para no
colidir a dinmica e os interesses do mundo dos
negcios privados.
03. Com a crise do esgotamento dos estilos
gerenciais tipicamente burocrticos, novas
lideranas passaram a ganhar espao no setor
pblico. Regra geral, associadas ao processo de
ampliao da participao comunitria nos
negcios pblicos e ao crescimento do
empreendendorismo
governamental,
estas
novas lideranas tendem a se tornar fatores de
estmulo mudana organizacional e
dinamizao das administraes pblicas.
Indique a opo que melhor define a conduta
destas novas lideranas.
a) Preocupao em atuar a partir de problemas,
nfase na cooperao interinstitucional, capacidade
de manejar situaes de complexidade, busca
permanente de articulao entre a dimenso
tcnico-cientfica e a dimenso poltica.
b) Conhecimento tcnico cientfico aprofundado,
utilizao intensiva de novas formas de
processamento de informaes, capacidade de
analisar cenrios de incerteza apartir de projees
quantitativas.
c) Empenho na racionalizao dos gastos pblicos
e das organizaes governamentais, nfase na
centralizao do controle e do planejamento,
estmulo discusso comunitria das decises

governamentais.
d) Defesa da desregulamentao do setor pblico,
busca de colaborao entre os governos e a
iniciativa privada, capacidade de fazer com que
prevaleam os Interesses das maiorias.
e) Dilogo constante com todas as partes
envolvidas,
utilizao
da
Imprensa
como
instrumento de presso, defesa intransigente da
separao entre o Poder Executivo e a
representao poltica.
04.
"No
faremos
um
comentrio
pormenorizado de todos os aspectos atingidos
pela reforma administrativa, at porque no
este o propsito do trabalho. Mesmo assim,
possvel dizer que h duas grandes linhas no
projeto de reforma administrativa, ambas com
efeitos sobre a Federao. Uma a vinculada
preocupao com o ajuste fiscal, a qual
aparentemente motivou a apresentao dessa
reforma e que marcou mais fortemente os
debates. Tratava-se de diminuir os gastos com
pessoal, mais especificamente o dos governos
estaduais. A outra grande linha da reforma
administrativa o resultado, em grande medida,
da ao do Ministro da Administrao e
Reforma do Estado (MAR), Luiz Carlos Bresser
Pereira,
que
procurou
fazer
alteraes
constitucionais capazes de flexibilizar a
Administrao Pblica e assim criar um novo
modelo
de
organizao
burocrtica,
a
Administrao Pblica gerncial".
(Trecho extrado do livro Reforma do Estado e o
Contexto Federativo Brasileiro, de Fernando
Luiz Abrucio e Valeriano Mendes Ferreira Costa.
So Paulo: Kon-rad-Adenauer-Stiftung, 1998.
Pesquisas, n2 12, p. 61)
Indique, entre as opes a seguir, aquela que
no serviu de base para a Reforma do Estado,
dando origem ao novo modelo de organizao
burocrtica acima mencionado:
a) A recuperao da governana ou capacidade
financeira e administrativa de implementar as
decises polticas tomadas pelo Governo.
b) O aumento da governabilidade ou capacidade
poltica do Governo de intermediar interesses,
garantir legitimidade e governar.
c) A reduo do grau de interferncia do Estado ao
efetivamente necessrio atravs de programas de
desregulao.
d) A delimitao das funes do Estado, reduzindo
seu tamanho em termos principalmente de pessoal.
e) A orientao da ao do Estado para o cidadousurio ou cidado-cliente, com nfase no controle
dos procedimentos.
Julgue os itens a seguir sobre a crise do modelo
burocrtico de Administrao Pblica.
05.
Como provedor de educao pblica, de
sade pblica, de cultura, de infra-estrutura, de
seguridade social e de proteo ao meio ambiente
ESPAO HEBER VIEIRA

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35
Administrao Geral
Apostila Parte 2
o modelo burocrtico no atendeu expanso das

funes do Estado.
06.
O modelo burocrtico no d nfase a
resultados e sim a processos e controles.
07.
Com o modelo burocrtico aumentou a
corrupo e o nepotismo.
08.
Com o fim da Guerra Fria e da corrida
armamentista, diminuiu a necessidade de estruturas
organizacionais rgidas.
09.
A administrao burocrtica foi ineficiente
em administrar o Estado de bem-estar social.
10.
Desde o final da dcada de 1970,
diversos pases vm procurando avanar em
relao
ao
modelo
racional-legal
de
administrao, adotando novas formas de
gesto da coisa pblica que configuram a
chamada administrao gerencial. Entre as
opes a seguir, assinale aquela que melhor
sintetiza esse processo de mudanas na gesto
da coisa pblica.
a) A administrao gerencial significa uma
revoluo na gesto da coisa pblica, abalando
decisivamente os pilares da burocracia.
b) A administrao gerencial muito prxima
burocracia, substituindo apenas alguns princpios
desta ltima, tais como os sistemas de mrito e de
hierarquia rgida.
c) A administrao gerencial procura aperfeioar a
administrao burocrtica, mantendo uma srie de
princpios fundamentais a esta ltima e dotando-a
de mais agilidade e flexibilidade.
d) A administrao burocrtica e a administrao
gerencial s se diferenciam na verdade pelo fato
desta ltima focalizar o cidado.
e) A administrao gerencial, diferente da
administrao burocrtica, adota a lgica privada na
gesto da coisa pblica, dotando-a de mais
eficincia, eficcia e efetividade.
Julgue as sentenas relativas s diferenas
entre administrao patrimonial e administrao
burocrtica.
11.
A administrao burocrtica impessoal no
sentido de que h uma separao entre o ocupante
e o cargo.
12.
Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda
do patrimnio pblico em relao aos interesses
privados.
13.
Clientelismo uma prtica patrimonial na
medida em que implica a apropriao privada do
cargo.
14.
Carter racional-legal est diretamente
relacionado tica da convico ou do valor
absoluto.
15.
Prebendas e sinecuras
patrimonialistas de ocupao.
so
formas
16.
"Como j vimos, existem ainda hoje
duas formas de
Administrao Pblica
relevantes: a Administrao Pblica burocrtica
e a Administrao Pblica gerencial. A primeira,
embora sofrendo do excesso de formalismo e
de nfase no controle dos processos, tem como
vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica gerencial
caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia
dos servios prestados a milhares seno
milhes de cidados". (Trecho extrado da
publicao "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado" Braslia: Presidncia da
Repblica, Cmara da Reforma do Estado,
Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro
setores do aparelho do Estado, quais sejam: o
Ncleo Estratgico (NE), as
Atividades
Exclusivas (AE), os Servios No-exclusivos
(SNe) e a Produo de Bens e Servios para o
Mercado (PPM), prope trs formas de
administrao: a Administrao Pblica Burocrtica (B), a Administrao Pblica Gerncial
(G) e um misto de Administrao Pblica
Burocrtica e Gerncial (BG).
Indique, entre as opes a seguir, aquela que
apresenta corretamente a relao entre os
quatro setores e as trs formas de
administrao propostas na referida reforma do
Estado.
a) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G.
b) NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G.
c) NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G.
d) NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC.
e) NE/B, AE/B, SNe/G, PPM/G.
17.
"Na dcada de 1980, logo aps a ecloso
da crise de endividamento internacional, o tema
que prendeu a ateno de polticos e
formuladores de polticas pblicas em todo o
mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos
mais analticos, o ajuste fiscal e as reformas
orientadas para o mercado. Nos anos 90,
embora o ajuste estrutural continuasse
figurando entre os principais objetivos, a nfase
deslocou-se para a reforma do Estado,
particularmente para a reforma administrativa. A
questo central como reconstruir o Estado como definir um novo Estado em um mundo
globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda
constitucional da reforma administrativa foi
submetida ao Congresso Nacional em agosto de
1995. A emenda seguiu-se a publicao de um
ESPAO HEBER VIEIRA

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36
Administrao Geral
Apostila Parte 2
documento (Presidncia da Repblica, 1995)

sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor
da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho
extrado do livro Reforma do Estado e
Administrao Pblica Gerencial, de Luiz Carlos
Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de
Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano
Diretor
tem
como
proposta
bsica
a
transformao
da
Administrao
Pblica
brasileira de:
a) comportamental em sistmica;
b) sistmica em patrimonialista;
c) patrimonialista em burocrtica;
d) burocrtica em gerencial;
e) gerencial em contingencial.
18.
De acordo com o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho do Estado (1995), a
estratgia na Administrao Pblica volta-se
para:
( ) a definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade;
( ) a garantia de autonomia do administrador na
gesto dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados disposio
para que possa atingir os objetivos contratados;
( ) o controle ou cobrana a posteriori dos
resultados;
( ) o deslocamento da nfase dos resultados (fins)
para os procedimentos (meios).
Assinale, entre as opes a seguir, aquela que
indica corretamente as afirmativas Verdadeiras
(V) e as Falsas (F).
a) V-V-V-V.
b) V-V-V-F.
c) V-V-F-F.
d) V-F-F-F:
e) F-F-F-F.
19. Um dos conceitos mais importantes para a
moderna gesto do setor pblico o de
accountability. Admitindo a inexistncia de uma
traduo exata do termo para o portugus,
assinale entre as opes a seguir aquela que
melhor expressa o significado desse conceito.
a) Refere-se a novos processos contbeis, menos
burocrticos e mais adequados moderna gesto
da coisa pblica.
b) Indica a tomada de responsabilidade por parte
dos funcionrios pblicos em suas relaes com os
cidados.
c) Indica o alcance da eficincia na gesto da coisa
pblica.
d) Refere-se a novos padres de desempenho na
gesto dos recursos financeiros, mais adequados
s dificuldades enfrentadas pelos estados
nacionais.
e) Relaciona-se satisfao do funcionrio pblico
no desempenho de suas tarefas cotidianas.
(TRE/BA) Julgue os itens a seguir, a respeito de

administrao pblica.
20.
A administrao pblica burocrtica se
alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento
sistemtico,
impessoalidade
e
formalismo, que so abandonados medida que a
administrao pblica gerencial, calcada na
eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
21.
Enquanto a gesto privada, visando o
interesse da sociedade, procura satisfazer os
interesses de indivduos e grupos que consomem
seus produtos e(ou) servios, a gesto pblica, em
uma concepo ps-burocrtica, busca o lucro em
suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral
dos cidados por meio da prestao de servios
pblicos de qualidade.
A
respeito
do
empreendedorismo
governamental e das novas lideranas no setor
pblico, julgue os itens que se seguem.
22.
A construo de uma rea de lazer
destinada promoo de atividades tursticas e
culturais por meio de parcerias com empresas
privadas um exemplo de empreendedorismo
governamental, pois promove a integrao entre o
governo e determinado grupo social.
23.
O modelo de excelncia na gesto, tanto no
setor pblico quanto no privado, possui intrnseca
relao com a capacidade gerencial de aferir
resultados. A democratizao das informaes de
interesse da sociedade e a prestao de contas dos
atos de governo so tambm fatores primordiais a
serem observados na adoo desse modelo.
(TRT CESPE) O projeto global de uma
organizao s pode ser descrito se o alcance
das grandes metas (objetivos) levar em conta as
polticas e as estratgias como fatores
principais nas atividades; viso de longo prazo.
Em gesto de recursos humanos a estratgia
tambm fator fundamental, porque as aes
no so direcionadas apenas para o
atendimento das necessidades presentes, mas,
ajudam a preparar a organizao para o futuro,
antecipando-se,
portanto,
s
eventuais
mudanas que podem ocorrer nos cenrios.
Marque C (Certo) ou E (Errado).
24.
A administrao pblica burocrtica tem
como princpios a profissionalizao, a idia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o
formalismo, em sntese, o poder racional-legal.
25.
As organizaes no podem pensar em
estratgicas, porque obter resultados imediatos, ou
seja, o aqui e agora; caso contrrio, no tem como
manter-se.
ESPAO HEBER VIEIRA

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37
Administrao Geral
Apostila Parte 2
26.
A administrao pblica gerencial embora
se baseie na administrao pblica burocrtica, em
certos aspectos, a estratgia volta-se para: a)
definio precisa dos objetivos que o administrador
pblico dever atingir em sua unidade: b)
autonomia do administrador na gesto de recursos
humanos, materiais e financeiros; c) controle da
cobrana a posteriori dos resultados.
27.
A autoliderana a capacidade de os
trabalhadores se automotivarem para realizar
tarefas, estando, portanto, inserida no contexto da
estratgia.
28.
Equipes
de
organizacional
dispensam
presena do lder.
autodesempenho
completamente
a
TCE ACRE
29. Os dirigentes das organizaes pblicas se
deparam com limitaes que no so encontradas
nas atividades comerciais e industriais. Quanto s
diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada, assinale a opo correta.
a) A gesto privada geralmente orientada para o
bem-estar social.
b) Na gesto pblica, o funcionamento e os
resultados, bons ou maus, tm impacto poltico.
c) Na gesto privada, h um alto grau de
interdependncia entre as organizaes.
d) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e
financeiros so preponderantes.
e) Na gesto privada, as ordens e instrues esto
concretizadas em leis e regulamentos.
30.
A respeito do paradigma do cliente na
gesto pblica, assinale a opo correta.
a) A administrao pblica com foco no cliente visa
construo de uma gesto eficiente, mesmo que
os valores democrticos tenham de ser
abandonados.
b) As organizaes governamentais recebem claros
sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente
a necessidade dos seus clientes.
c) A administrao pblica voltada para o cliente
menospreza a qualidade dos servios, uma vez que
o seu objetivo atender a demanda do cidado no
menor prazo possvel.
d) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente
adaptada da administrao privada para o setor
pblico, desde que a aplicao de alguns princpios
bsicos que regem as organizaes pblicas, tais
como igualdade e transparncia, seja amenizada.
e) Uma das principais caractersticas de uma
administrao pblica com alto desempenho a
reestruturao de seus servios e processos de
trabalho, para satisfazer as necessidades do seus
clientes.
31. Com relao ao modelo de administrao
burocrtica adotado no Brasil, assinale a opo
correta.
a) O modelo de administrao burocrtica deu

continuidade ao sistema patrimonialista, vigente
poca da sua implantao, no qual os patrimnios
pblico e privado se confundiam.
b) O Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de
implantar o modelo de administrao burocrtica e
de modernizar o Estado.
c) O modelo de administrao burocrtica foi
implantado a partir da dcada passada, em uma
poca em que o Estado retirava-se do setor
produtivo.
d) A funo oramentria, como atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento, j
estava consagrada na gesto pblica brasileira
quando
da
implantao
do
modelo
de
administrao burocrtica.
e) A administrao burocrtica foi marcada pela
estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e
simplicidade dos procedimentos administrativos do
servio pblico.
32. Acerca do processo de reforma da
administrao pblica brasileira, assinale a opo
correta.
a) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi
uma tentativa de superao da rigidez burocrtica,
e pode ser considerada como o comeo da
administrao gerencial no Brasil.
b) A reforma iniciada em 1967 propunha a
centralizao do poder e o fim da administrao
indireta.
c) Com a edio do Decreto n. 200/1967, o
concurso pblico passou a ser o nico meio de
contratao de pessoal para o servio pblico.
d) Com a redemocratizao do Brasil, em 1985, o
pas passou imediatamente do modelo de
administrao burocrtica para o gerencial.
e) A Constituio Federal de 1988 acabou com a
rigidez burocrtica e possibilitou a adoo de
tcnicas modernas da administrao gerencial,
como a instaurao do regime jurdico nico para
os servidores pblicos federais.
33. O modelo de excelncia em gesto pblica est
fundamentado nos princpios da gesto pblica pela
qualidade. Esses princpios no incluem
a) a satisfao do cliente.
b) o envolvimento de todos os servidores.
c) a melhoria contnua.
d) a gesto participativa.
e) a centralizao decisria.
34. Um aspecto fundamental do planejamento e da
gesto pblica a presena de dois corpos
funcionais com caractersticas nitidamente distintas,
um permanente formado pelos trabalhadores de
carreira e outro no-permanente composto
por administradores polticos, substitudos a cada
novo mandato. Essa descontinuidade um dos
pontos que diferenciam as organizaes pblicas
das privadas, conferindo s organizaes pblicas
caractersticas especficas. A respeito das
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
caractersticas especficas das organizaes

pblicas, assinale a opo correta.
a) Nesse tipo de organizao, predominam os
critrios que privilegiam a capacidade tcnica em
detrimento
dos
critrios
polticos
para
preenchimento
dos
cargos
em
comisso
disponveis.
b) Os governos tendem a dar continuidade aos
projetos das administraes anteriores.
c) Com o objetivo de ter retorno poltico, prtica
comum nos governos privilegiar projetos que
possam ser concludos em seu mandato.
d) A administrao pblica oferece, principalmente,
servios dos quais ela detm o monoplio, o que
propicia que sejam produzidos de maneira eficiente.
e) H facilidade dos agentes polticos em controlar
os servidores, bem como de definir e medir com
exatido os resultados da administrao pblica.
35. O sculo XX marcou a transformao da
organizao do servio pblico em todo o mundo,
que
se
caracterizou,
principalmente,
pela
implantao dos modelos burocrtico e gerencial de
administrao. No que se refere s diferenas entre
os referidos modelos, assinale a opo correta.
a) A administrao burocrtica surgiu com o
objetivo de proteger os direitos civis contra a tirania
do Estado.
b) A administrao gerencial concentra-se em suas
prprias necessidades, enquanto a administrao
burocrtica orientada para o cidado.
c) A administrao gerencial atenta para os
processos, sem considerar a alta ineficincia
envolvida, porque acredita que este seja o modo
mais seguro de se evitarem o nepotismo e a
corrupo.
d) A administrao burocrtica parte do princpio de
que preciso combater o nepotismo e a corrupo,
mas que, para isso, no so necessrios
procedimentos rgidos.
e)
A
administrao
pblica
gerencial
freqentemente identificada com as idias

neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento
foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo
em que se implantavam programas de ajuste
estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.
36. A partir de 1995, com o governo de Fernando
Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de
reforma do Estado, com o objetivo de facilitar o
ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a
administrao pblica. Essa reforma administrativa
parte da existncia de vrios setores dentro do
Estado, em relao aos quais se elaboram
diferentes diagnsticos e proposies. Em relao a
esse assunto, assinale a opo correta.
a) Ncleo estratgico o setor no qual so
prestados servios que s o Estado pode realizar,
como atividades de regulamentao, fiscalizao e
fomento.
b) O setor de atividades exclusivas de Estado
define as leis e as polticas pblicas.
c) Servios no-exclusivos ou competitivos so

aqueles que, embora no envolvendo o poder de
Estado, so realizados ou subsidiados por ele por
serem considerados de alta relevncia para os
direitos humanos, como hospitais, escolas, centros
de pesquisa e museus.
d) Produo de bens e servios para o mercado
atividade social desenvolvida pelas organizaes
da sociedade civil.
TCE MARANHO
37. O modelo burocrtico define-se, basicamente,
como o tipo de organizao apta a realizar de modo
eficiente tarefas administrativas em grande escala,
mediante trabalho racionalmente organizado.
Constituem princpios administrativos tpicos da
burocracia:
a) organizao por departamento, planejamento
estratgico e autonomia funcional.
b) especializao dos nveis intermedirios,
valorizao dos escales de base e restrio dos
privilgios dos superiores hierrquicos.
c) Processos
decisrios
horizontalizados,
participao permanente e rotina administrativa.
d) flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras
e transparncia oramentria.
e) especializao,
autoridade
hierarquizada,
sistema de regras normativas e impessoalidade.
38. O paradigma ps-burocrtico, subjacente ao
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
de 1995,
a) baseia-se em novos conceitos de administrao
e eficincia, adoo de estruturas descentralizadas
e controle a posteriori dos resultados, em lugar do
controle rgido dos processos administrativos
b) prope a reformulao das hierarquias
funcionais, com a expanso das chefias
intermedirias e reduo dos cargos de direo
centralizada e nfase em operaes de curto prazo
c) procura demonstrar a superioridade das
tecnologias administrativas baseadas na gesto
oramentrio-financeira, com nfase na estrutura
organizacional
d) sustenta o esgotamento das estruturas
organizacionais permanentes, propondo a sua
substituio
por
pequenas
organizaes
autogestionrias, assentadas no planejamento
normativo
e) substituio da racionalidade administrativa pelo
estmulo iniciativa e criatividade dos funcionrios
e a verticalizao dos processos, com incremento
dos nveis hierrquicos.
39. Considerando os modelos tericos de
Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em
nosso pas:
a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que
o modelo burocrtico incorporasse valores de
eficincia, eficcia e competitividade.
b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda
sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo e
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
designaes para cargos pblicos baseadas na

lealdade poltica.
c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada
na teoria administrativa moderna, trazendo, para os
administradores pblicos, a linguagem e as
ferramentas da administrao privada.
d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia
do modelo burocrtico se justifica pela segurana
que ele proporciona.
e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o
modelo gerencial adotado tambm se preocupa
com a funo controle.
40.
O estudo das experincias de reformas
administrativas havidas em nosso pas permite
concluir, acertadamente, que:
a) a retrica da reforma dos anos 1930 avanou do
ponto de vista dos princpios polticos que a
orientaram, a saber: participao, accountability e
controle social.
b) a tentativa de modernizao do aparelho de
Estado, especialmente a da dcada de 1960, teve
como
consequncia
o
fortalecimento
da
administrao
direta,
em
detrimento
da
administrao indireta.
c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca
chegou a ter um modelo de burocracia pblica
consolidada.
d) ao contrrio de outros pases, o modelo de nova
gesto pblica, adotado a partir dos anos 1990,
possuiu inspirao autctone e em nada se valeu
das experincias britnica e estadunidense.
e) a partir da dcada de 1990, caminhamos rumo a
uma nova administrao pblica, de carter
gerencialista, visando consolidar o iderio
keynesiano e o estado do bem-estar social.
econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais

ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) efetividade.
d) sustentabilidade.
e) satisfao do beneficirio.
44. Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento
institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e
fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e
ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de
ao.
Esto corretas:
a) apenas I e II.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) todas esto corretas.
45. Os tipos primrios de dominao tradicional
so os casos em que falta um quadro
administrativo pessoal do senhor. Quando esse
quadro administrativo puramente pessoal do
senhor surge, a dominao tradicional tende ao
patrimonialismo,
a
partir
de
cujas
caractersticas formulou-se o modelo de
administrao patrimonialista. Examine os
enunciados a seguir, sobre tal modelo de
administrao, e marque a resposta correta.
41. NULA
42. Acerca do modelo de administrao pblica
gerencial, correto afirmar que:
a) sua principal diferena em relao
administrao burocrtica reside na forma de
controle, que deixa de se basear nos processos
para se concentrar nos resultados.
b) admite o nepotismo como forma alternativa de
captao de recursos humanos.
c) nega todos os princpios da administrao
pblica patrimonialista e da administrao pblica
burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder
racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de
carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo.
43. Ao avaliar um programa de governo,
necessrio lanar mo de critrios cuja observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados.
Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos)
no ambiente externo em que interveio, em termos
1. O modelo de administrao patrimonialista

caracteriza-se pela ausncia de salrios ou
prebendas,
vivendo
os
servidores
em
camaradagem com o senhor a partir de meios
obtidos de fontes mecnicas.
2. Entre as fontes de sustento dos servidores no
modelo de administrao patrimonialista incluem-se
tanto a apropriao individual privada de bens e
oportunidades quanto a degenerao do direito a
taxas no regulamentado.
3. O modelo caracteriza-se pela ausncia de uma
clara demarcao entre as esferas pblica e
privada e entre poltica e administrao; e pelo
amplo espao arbitrariedade material e vontade
puramente pessoal do senhor.
4. Os servidores no possuem formao
profissional especializada, mas, por serem
selecionados segundo critrios de dependncia
domstica e pessoal, obedecem a formas
especficas de hierarquia patrimonial.
a) Esto corretos os enunciados 2, 3 e 4.
b) Esto corretos os enunciados 1, 2 e 3.
c) Esto corretos somente os enunciados 2 e 3.
d) Esto corretos somente os enunciados 1 e 3.
ESPAO HEBER VIEIRA

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40
Administrao Geral
Apostila Parte 2
e) Todos os enunciados esto corretos.
racionalidade ao processo. So racionais

porque servem de meios para alcanar
adequadamente os objetivos traados.
4.
GABARITO
1
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
C
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
B
PROCESSO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador no se restringe

ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa
extrapolar o imediato e se projetar para frente. O
administrador precisa tomar decises estratgicas e
planejar o futuro de sua organizao. Ao tomar
decises, o administrador configura e reconfigura
continuamente a sua organzao ou a unidade
organizacional que administra. Ele precisa saber
em qual rumo deseja que sua organizao v em
frente, tomar as decises necessrias e elaborar os
planos para que isso realmente acontea. O
planejamento est voltado para o futuro. E o futuro
requer uma ateno especial. para ele que a
organizao deve estar preparada a todo instante.
Planejamento a funo administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e
tarefas
necessrios
para
alcan-los
adequadamente. Como principal decorrncia do
planejamento esto os planos. Os planos facilitam a
organizao no alcance de suas metas e objetivos.
Alm disso, os planos funcionam como guias ou
balizamentos para assegurar os seguintes
aspectos:
1.
Os planos definem os recursos necessrios

para alcanar os objetivos organizacionais.
2.
Os planos servem para integrar os vrios

objetivos a serem alcanados em um
esquema organizacional que proporciona
coordenao e integrao.
3.
Os planos permitem que as pessoas

trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles do
Os planos permitem que o alcance dos

objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relao a certos
padres ou indicadores a fim de permitir a
ao corretiva necessria quando o
progresso no seja satisfatrio.
O primeiro passo do planejamento consiste

na definio dos objetivos para a organizao.
Objetivos so resultados especficos que se
pretende atingir. Os objetivos so , estabelecidos
para cada uma das subunidades da organizao,
como suas divises ou departamentos etc. Uma vez
definidos, os programas so estabelecidos para
alcanar os objetivos de maneira sistemtica e
racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver
programas, o administrador deve considerar sua
viabilidade e aceitao pelos gerentes e
funcionrios da organizao.
Planejar significa olhar para a frente,
visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar
bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
aes necessrias para melhor enfrentar os
desafios do amanh. Em outros termos, o
planejamento,constitui hoje uma responsabilidade
essencial em qualquer tipo de organizao ou de
atividade.
O planejamento constitui a funo inicial da
administrao. Antes que qualquer funo
administrativa seja executada, a administrao
precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e
os
meios
necessrios
para
alcan-los
adequadamente.
O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNO

ADMINISTRATIVA
O planejamento pode estar voltado para a
estabilidade, no sentido de assegurar a
continuidade do comportarmento atual em um
ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar
voltado para a melhoria do comportamento para
assegurar a reao adequada a frequentes
mudanas em um ambiente mais dinmico e
incerto. Pode ainda estar voltado para as
contingncias no sentido de antecipar-se a eventos
que podem ocorrer no futuro e identificar as aes
apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma
filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de
filosofia do planejamento:
1.
Planejamento
conservador.
o
planejamento voltado para a estabilidade e
para a manuteno da situao existente.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
As decises so tomadas no sentido de

obter
bons
resultados,
mas
no
necessariamente os melhores possveis,
pois dificilmente o planejamento procurar
fazer mudanas radicais na organizao.
Sua nfase conservar as prticas
atualmente vigentes. O planejamento
conservador est mais preocupado em
identificar e sanar deficincias e problemas
internos do que em explorar oportunidades
ambientais
futuras.
Sua
base
predominantemente
retrospectiva
no
sentido de aproveitar a experincia passada
e projet-la para o futuro.
2.
3.
Planejamento otimizante: o planejamento

voltado para a adaptabilidade e inovao
dentro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis para a organizao,
seja minimizando recursos para alcanar
um determinado desempenho ou objetivo,
seja maximizando o desempenho par
melhor utilizar os recursos disponveis. O
planejamento otimizante geralmente est
baseado em uma preocupao em melhorar
as prticas atualmerite vigentes na
organizao.
Sua
base
predominantemente incremental no sentido

de melhorar continuamente, tornando as
operaes melhores a cada dia que passa.
Planejamento adaptativo. o planejamento
voltado para as contingncias e para o
futuro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes
interesses
envolvidos,
elaborando uma composio capaz de levar
^a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa e ajust-la s
contingncias que surgem no meio do
caminho. O planejamento adaptativo
procura
reduzir
o
planejamento
retrospectivo voltado para a eliminao das
deficincias localizadas no passado da
organizao.
Sua
base
predominantemente aderente no sentido de

ajustar-se s demandas ambientais e
preparar-se para as futuras contingncias.
Em todos os casos, o planejamento consiste

na tomada antecipada de decises. Trata-se de
decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da
ao necessria. No se trata simplesmente da
previso das decises que devero ser tomadas no
futuro, mas da tomada de decises que produziro
efeitos e consequncias futuras.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento um processo constitudo
de uma srie sequencial de seis passos, a saber:
Definir os objetivos. O primeiro passo do

planejamento o estabelecimento de objetivos que
se pretende alcanar. Os objetivos da organizao
devem servir de direo a todos os principais
planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas.
Os objetivos devem especificar resultados
desejados e os pontos finais onde se pretende
chegar, para conhecer os passos intermedirios.
Verificar qual a situao atual em relao
aos objetivos. Simultaneamente definio dos
objetivos, deve-se avaliar a situao atual em
contraposio aos objetivos desejados, verificar
onde se est e o que precisa ser feito.
Desenvolver premissas quanto s

condies futuras. Premissas constituem os
ambientes esperados dos planos em operao.
Como a organizao opera em ambientes
complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaborao e compreenso do
planejamento e quanto mais se obter envolvimento
para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar
cenrios alternativos para os estados futuros das
aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o
progresso em direo aos objetivos. A previso
um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previso est relacionada com
pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.
Analisar as alternativas de ao. O quarto
passo do planejamento a busca e anlise dos
cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar
e avaliar as aes que devem ser tomadas,
escolher uma delas para perseguir um ou mais
objetivos, fazer um plano para alcanar os
objetivos.
Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas. O quinto passo selecionar o curso de
ao adequado para alcanar os objetivos
propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em
que se escolhe uma alternativa e se abandona as
demais. A alternativa escolhida se transforma em
um plano para o alcance dos objetivos.
Implementar o plano e avaliar os

resultados. Fazer aquilo que o plano determina e
avaliar cuidadosamente os resultados para
assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs
do que foi planejado e tomar as aes corretivas
medida que se tornarem necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por
administradores ou por especialistas trancados em
salas
e
em
apenas
algumas
pocas
predeterminadas. Embora seja uma atividade
voltada para o futuro, o planejamento deve ser
contnuo e permanente e, se possvel, abrangendo
o maior nmero de pessoas na sua elaborao e
implementao.
Em
outras
palavras,
o
planejamento deve ser constante e participativo. A
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
descentralizao proporciona a participao e o

envolvimento das pessoas em todos os aspectos do
seu processo. o chamado planejamento
participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se
conhea o contexto em que a organizao est
inserida. Em outras palavras, qual o seu
microambiente, qual a sua misso e quais os seus
objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatoreschave para o seu sucesso. A partir da, pode-se
comear a pensar em planejamento.
Fatores crticos de sucesso
Para que o planejamento seja bem-sucedido,
torna-se necessrio verificar quais os fatores
crticos de sucesso para atingir os objetivos
propostos. Os fatores crticos de sucesso so os
elementos condicionantes no alcance dos objetivos
da organizao. Ou seja, so aspectos ligados
diretamente ao sucesso da organizao. Se eles
no estiverem presentes, os objetivos no sero
alcanados. Para identificar os fatores crticos de
sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a
seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser
bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o
sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de
sucesso dependero de quais negcios que fazem
lucro. Se o negcio produzir roupas a baixo custo,
os fatores crticos de sucesso estaro localizados
em operaes de baixo custo elevado volume de
vendas. Se o negcio produzir vestidos de luxo,
os custos no sero to importantes quanto a alta
qualidade dos materiais, da confeco aprimorada
e do desenho criativo. Em uma empresa de
pesquisa e desenvolvimento orientada para o
futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos,
mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de
ponta capaz de produzir no futuro novos produtos
inovadores e construir uma boa reputao que
atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de
sucesso fundamental para a realizao dos
objetivos organizacionais. Existem duas maneiras
de identificar os fatores crticos de sucesso. A
primeira dissecar os recursos organizacionais e o
mercado de maneira imaginativa para identificar os
segmentos que so mais decisivos e importantes. A
segunda descobrir o que distingue as
organizaes bem sucedidas das organizaes
malsucedidas e analisar as diferenas entre elas.
Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizaes se defrontam com uma
variedade de presses provindas de muitas fontes.
Externamente,
existem
as
regulamentaes
governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia
globalizada e a necessidade de reduzir custos de
investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de

operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior
diversidade da fora de trabalho e uma infinidade
de desafios administrativos. Como se poderia
prever, planejamento oferece uma srie de
vantagens
nessas
circunstncias,
inclusive
melhorando a flexibilidade, coordenao e
administrao d tempo. Vejamos cada uma
dessas vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a
flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos
esforos. Flexibilidade a maleabilidade e
facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos
medida que o andamento das coisas o requeira.
Uma organizao com foco conhece o que ela faz
melhor, conhece as necessidades de seus clientes
e conhece como servi-las bem. Uma organizao
com flexibilidade opera dinamicamente e com um
senso do futuro. Ela rpida e gil, podendo mudar
em resposta a, ou antecipar-se em relao a
problemas emergentes ou oportunidades. O
planejamento ajuda o administrador em todos os
tipos de organizao a alcanar o melhor
desempenho, porque:
1.
2.
3.
4.
O
planejamento
orientado
para
resultados. Cria um senso de direo, isto
, de desempenho orientado para metas e
resultados a serem alcanados.
O
planejamento
orientado
para
prioridades. Assegura que as coisas mais
importantes recebero ateno principal.
O
planejamento
orientado
para
vantagens. Ajuda a alocar e a dispor
recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.
O
planejamento
orientado
para
mudanas. Ajuda a antecipar problemas
que certamente aparecero e a aproveitar
oportunidades medida que se defronta
com novas situaes.
Melhoria na coordenao
O planejamento melhora a coordenao. Os

diferentes subsistemas e grupos nas organizaes,
em que cada qual persegue uma variedade de
objetivos em um dado perodo, precisam ser
adequadamente coordenados. Uma hierarquia de
objetivos uma srie de objetivos interligados
juntos de modo que os objetivos em nveis mais
elevados so apoiados e suportados por objetivos
de nvel mais baixo. Quando definidos ao longo de
uma organizao, os objetivos hierarquizados criam
uma rede integrada de cadeias de meos-fins. Os
objetivos de nvel mais elevado - os fins - so
claramente interligados aos objetivos de nvel mais
baixo - que so os meios - para o seu alcance.
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43
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O
controle administrativo envolve medio e avaliao
dos resultados do desempenho e a tomada de ao
corretiva para melhorar as coisas quando
necessrio. O planejamento ajuda a tornar isso
possvel atravs da definio dos objetivos resultados de desempenho desejados - e
identificao das aes especficas por meio das
quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados
estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os
planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao
processo de controle. Naturalmente, ambos os
processos de planejamento e controle funcionam
melhor
se
os
objetivos
so
claramente
estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em
relao ao alcance dos objetivos pode ser
facilmente medido para assegurar que eles esto
sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo
O planejamento melhora a administrao do
tempo. difcil balancear o tempo disponvel para
atender as responsabilidades e aproveitar as
oportunidades
pela
frente.
Cada
dia,
o
administrador
bombardeado
por
uma
multiplicidade de tarefas e demandas em um
conjunto de frequentes interrupes, crises e
eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento
da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso
com atividades no essenciais e que tumultuam a
atividade do administrador. Alm da melhoria do
foco e flexibilidade, coordenao e controle, o
planejamento permite uma forma de administrar o
tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento feito atravs de planos. O
administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir perodos de longo a
curto prazo, como podem envolver a organizao
inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma
tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre, todos os nveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja
exatamente
o
mesmo,
em
cada
nvel
organizacional,
o
planejamento
apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa
parcela da atividade organizacional. Com isso,
queremos dizer que toda organizao est sempre
planejando:
o
nvel
institucional
elabora
genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel
operacional traa detalhadamente os planos
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia e em consonncia com os objetivos
globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da
organizao. Alm disso, estabelece coordenao e

integrao de suas vrias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organizao
no caminho em direo aos seus objetivos
principais.
Os planos podem abranger diferentes
horizontes de tempo. Os planos de curto prazo
cobrem um ano ou menos, os planos
intermedirios, um a dois anos e os planos de longo
prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos
do planejamento devem ser mais,especficos no
curto prazo e mais abertos no longo prazo. As
organizaes precisam de planos para todas as
extenses de tempo. O administrador do nvel
institucional est mais voltado para planos de longo
prazo que atinjam a organizao inteira para
proporcionar aos demais administradores um senso
de direo para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques
mostra como as pessoas variam em sua
capacidade de pensar, organizar e trabalhar com
eventos situados em diferentes horizontes de
tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente
com amplitudes de apenas trs meses, um
pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude
de tempo de um ano e somente poucas pessoas
podem enfrentar o desafio de 20 anospela frente.
Como o administrador pode trabalhar em vrios
nveis de autoridade, ele deve planejar em funo
de diferentes perodos de tempo. Enquanto o
planejamento de um supervisor desafia o espao de
trs meses, um gerente pode lidar com perodos de
um ano, enquanto um diretor lida com uma
amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou
mais. O progresso nos nveis mais elevados da
hierarquia administrativa pressupe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma
viso projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico um processo
organizacional compreensivo de adaptao atravs
da aprovao, tomada de deciso e avaliao.
Procura responder a questes bsicas, como: por
que a organizao existe, o que ela faz e como faz.
O resultado do processo um plano que serve para
guiar a ao organizacional por um jrazo de trs a
cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais.
1.
O
planejamento
estratgico
est
relacionado
com
a
adaptao
da
organizao a um ambiente mutvel. Est
voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa.
Portanto, sujeito incerteza a respeito dos
eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, tem suas decises baseadas em
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
julgamentos e no em dados concretos.

Reflete uma orientao externa que focaliza
as respostas adequadas s forcas
presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
2.
O planejamento estratgico orientado

para o futuro. Seu horizonte de tempo o
longo prazo. Durante o curso do
planejamento,
a
considerao
dos
problemas atuais dada apenas em funo
dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro.
mais voltado para os problemas do futuro
do que daqueles de hoje.
3.
O
planejamento
estratgico
compreensivo. Ele envolve a organizao

como uma totalidade, abarcando todos os
seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um
comportamento global, compreensivo e
sistmico.
4.
5.
O planejamento estratgico um processo

de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento
oferece um meio de atender a todos eles na
direo futura que melhor convenha a
todos.
O planejamento estratgico uma forma de
aprendizagem organizacional. Como est
orientado para a adaptao da organizao
ao contexto ambiental, o planejamento
constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre

trs parmetros: a viso do futuro, os fatores
ambientais externos e os fatores organizacionais
internos. Comea com a construo do consenso
sobre o futuro que se deseja: a viso que
descreve o mundo em um estado ideal. A partir da
examinam-se as condies externas do ambiente e
as condies internas da organizao.
Planejamento ttico
Enquanto o planejamento estratgico envolve
toda a organizao, o planejamento ttico envolve
uma determinada unidade organizacional: um
departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se
estende ao longo prazo, o planejamento ttico se
estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio
de um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido
pelo nvel institucional, o planejamento ttico
desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade,
o planejamento estratgico desdobrado em vrios
planejamentos tticos,
enquanto estes se
desdobram em planos operacionais para sua
realizao.
Assim, o planejamento ttico o
planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza
as atividades correntes das vrias unidades ou
departamentos da organizao. O mdio prazo
definido como o perodo que se estende por um
ano. O administrador utiliza o planejamento ttico
para delinear o que as vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem
fazer para que a organizao alcance sucesso no
decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os
planos tticos geralmente so desenvolvidos para
as reas de produo, marketing, pessoal, finanas
e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento
ttico, o exerccio contbil da organizao e os
planos de produo, de vendas, de investimentos
etc, abrangem geralmente o perodo anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1.
Planos de produo. Envolvendo mtodos e

tecnologias necessrias para as pessoas
em seu trabalho arranjo fsico do trabalho e
equipamentos como suportes para as
atividades e tarefas.
2.
Planos financeiros. Envolvendo captao e

aplicao do dinheiro necessrio para
suportar
as
vrias
operaes
da
organizao.
3.
Planos de marketing. Envolvendo os

requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente.
4.
Planos de recursos humanos. Envolvendo

recrutamento, seleo e treinamento das
pessoas nas vrias atividades dentro da
organizao.
Recentemente,
as
organizaes
esto
tambm
se
preocupando
com
a
aquisio
de
comptncias essenciais para o negcio
atravs da gesto do conhecimento
corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se

referir tecnologia utilizada pela organizao
(tecnologia da informao, tecnologia de produo
etc.), investimentos, obteno de recursos etc.
Polticas
As polticas constituem exemplos de planos
tticos que funcionam como guias gerais de ao.
Elas funcionam como orientaes para a tomada de
deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta
as pessoas em direo a esses objetivos em
situaes que requeiram algum julgamento. As
polticas servem para que as pessoas faam
escolhas semelhantes ao se defrontarem com
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos

organizacionais e visam oferecer rumos para as
pessoas dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o
grau de liberdade para a tomada de deciso das
pessoas. As organizaes definem uma variedade
de polticas, como de recursos humanos, de
vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma
dessas polticas geralmente desdobrada em
polticas mais detalhadas. As polticas de recursos
humanos so divididas em polticas de seleo, de
remunerao, de benefcios, de treinamento, de
segurana, de sade etc. As polticas de vendas
so divididas em polticas de atendimento ao
cliente, de ps-vendas, de assistncia tcnica, de
garantia etc. Em cada poltica, a organizao
especifica como os funcionrios devero se
comportar frente ao seu contedo.
Planejamento operacional
O planejamento operacional focalizado
para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente. Preocupa-se com "o
que fazer" e com o "como fazer" as atividades
quotidianas
da
organizao.
Refere-se
especificamente s tarefas e operaes realizadas
no nvel operacional. Como est inserido na lgica
de sistema fechado, o planejamento operacional
est voltado para a otimizao e maximizao de
resultados, enquanto o planejamento ttico est
voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de
uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas reas e funes dentro da
organizao. Cada plano pode consistir em muitos
subplanos com diferentes graus de detalhamento.
No fundo, os planos operacionais cuidam da
administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organizao, a
fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
Os planos operacionais esto.voltados para a
eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia
(nfase nos fins) problema dos nveis institucional
e intermedirio da organizao.
Apesar
de
serem
heterogneos
e
diversificados, os planos operacionais podem ser
classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. So os planos operacionais
relacionados com mtodos.
2. Oramentos. So os planos operacionais
relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programaes). So os planos

operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. So os planos operacionais
relacionados com
comportamentos das
pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos
operacionais merece uma explicao.
Procedimentos
O procedimento uma sequncia de etapas
ou passos que devem ser rigorosamente seguidos
para a execuo de um plano. Constitui sries de
fases detalhadas indicando como cumprir uma
tarefa ou alcanar uma meta previamente
estabelecida. Assim, os procedimentos so
subplanos de planos maiores. Devido ao seu
detalhamento, so geralmente escritos para perfeita
compreenso daqueles que devem utiliz-los.
Os procedimentos constituem guias para a
ao e so mais especficos do que as polticas.
Em conjunto com outras formas de planejamento,
os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as
atividades da organizao para objetivos comuns, a
impor consistncia ao longo da organizao e fazer
economias eliminando custos de verificaes
recorrentes e delegando autoridade s pessoas
para tomar decises dentro de limites impostos pela
administrao. Enquanto as polticas so guias para
pensar e decidir, os procedimentos so guias para
fazer. Referem-se aos mtodos para executar as
atividades quotidianas. Um mtodo descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do
procedimento e pode ser considerado,um plano de
ao, mas geralmenic um subplano do
procedimento.
Os
procedimentos
so
geralmente
transformados em rotinas e expressos na forma de
fluxogramas. Fluxogramas so grficos que
representam o fluxo ou a sequncia de
procedimentos ou rotinas.
Oramentos
So planos operacionais relacionados com
dinheiro dentro de um determinado perodo de
tempo. Tambm so denominados budgets. So
grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens
oramentris e nas colunas os perodos de tempo,
em dias, semanas, meses ou anos. No nvel
operacional, os oramentos tm geralmente a
extenso de um ano, correspondendo ao exerccio
fiscal da organizao. Podem tambm se referir a
um determinado e especfico servio ou atividade.
Quando os valores financeiros e os perodos de
tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento
financeiro, definido e elaborado no nvel
intermedirio da organizao. Suas dimenses e
seus efeitos so mais amplos do que os or-
ESPAO HEBER VIEIRA

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46
Administrao Geral
Apostila Parte 2
amentos, cuja dimenso meramente local e cuja

temporalidade limitada.
O fluxo de caixa (cosh flow), os oramentos
departamentais de despesas, os de encargos
sociais referentes aos funcionrios, os de reparos e
manuteno de mquinas e equipamentos, os de
custos diretos de produo, os de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos
de oramentos no nvel operacional.
Programas
Programas ou programaes constituem
planos operacionais relacionados com o tempo.
Consistem em planos que correlacionam duas
variveis: tempo e atividades que devem ser
executadas ou realizadas. Os mtodos de
programao variam amplamente, indo desde
programas simples (em que pode utilizar apenas
um calendrio para agendar ou programar
atividades) at programas complexos (que exigem
tcnicas
matemticas
avanadas
ou
processamento de dados atravs de computador,
para analisar e definir intrincadas interdependncias
entre variveis que se comportam de maneiras
diferentes). A programao, seja simples ou
complexa, constitui uma importante ferramenta de
planejamento
no
nvel
operacional
das
organizaes.
Os programas podem ser de vrios tipos. Os
mais importantes so o cronograma, o grfico de
Gantt e o PERT.
1. Cronograma. O programa mais,simples
denominado cronograma (do grego, cronos:
tempo; grama: grfico): um grfico de dupla
entrada em que as linhas configuram as
atividades ou tarefas a serem executadas, e as
colunas definem os perodos, geralmente dias,
semanas ou meses. Os traos horizontais
significam a durao das atividades ou tarefas,
com incio e trmino bem definidos, conforme
sua localizao nas colunas.
O cronograma permite que os traos horizontais
que definem a durao das atividades sejam
slidos para o que foi planejado e cortados
para o que foi realmente executado. Isso
permite uma fcil comparao visual entre o
planejamento e a sua execuo.
2. Grfico de Gantt. um tipo de plano
operacional igual ao cronograma simples, em
que as colunas so predeterminadas em
semanas, dispensando a utilizao de
calendrio para a sua execuo.
3. PERT
(Progrom
Evaluation
Review
Technique). A tcnica de avaliao e reviso
de programas outro modelo de planejamento
operacional. bastante utilizada em atividades
de produo e projetos de pesquisa e

desenvolvimento. O modelo bsico de PERT
um sistema lgico baseado em cinco
elementos principais, a saber: uma rede
bsica, a alocao de recursos, consideraes
de tempo e de espao, a rede de caminhos e o
caminho crtico. A rede bsica um diagrama
de passos sequenciais que devem ser
executados a fim de realizar um projeto ou
tarefa. A rede consiste em trs componentes:
eventos, atividades e relaes. Eventos
representam os pon-tos de deciso ou
cumprimento de alguma tarefa (so os crculos
do PERT com nmeros dentro deles). As
atividades ocorrem entre os eventos e
constituem os esforos fsicos ou mentais
requeridos para completar um evento e so
representadas por flechas com nmeros. As
relaes entre as tarefas bsicas so indicadas
pela sequncia desejada de eventos e de
atividades na rede. Para sua elaborao, o
grfico He PERT exige a montagem inicial de
um quadro preparatrio.
O PERT um plano operacional que tambm
permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projetos em relao aos padres
de tempo predeterminados, constituindo
tambm um esquema de controle e avaliao.
Alm de uma ferramenta de planejamento,
serve como ferramenta de controle, por facilitar
a localizao de desvios e indicar as aes
corretivas necessrias para redimensipnar toda
a rede que ainda no foi executada. Embora
no possa impedir erros, atrasos, mudanas
ou eventos imprevistos, o PERT d margem a
aes corretivas imediatas.
ORGANIZAO
Ela pode ser aplicada em dois sentidos
diferentes, a saber:
1.
Organizao como uma unidade ou
entidade social. Na qual as pessoas interagem
entre si para alcanar objetivos comuns. Neste
sentido, a palavra organizao significa qualquer
empreendimento humano criado e moldado
intencionalmente
para
atingir
determinados
objetivos. As organizaes podem ser empresas,
rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e
comrcio em geral, prestadoras de servios e
diversos outros tipos. Dentro desse enfoque social,
a organizao pode ser visualizada sob dois
aspectos:
a - Organizao formal: a organizao
baseada em uma diviso racional do trabalho, na
diferenciao e integrao de seus rgos e
representada atravs do organograma. a
organizao planejada, isto , a que est
oficialmente no papel, aprovada pela direo e
comunicada a todos os participantes por meio de
ESPAO HEBER VIEIRA

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47
Administrao Geral
Apostila Parte 2
manuais de organizao, descries de cargos, de

organogramas e de regras e regulamentos internos.
a organizao formalizada oficialmente.
b - Organizao informal: a organizao
que emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na organizao
formal e a partir dos relacionamentos interpessoais
como ocupantes de cargos. A organizao informal
surge a partir das relaes de amizades (ou de
antagonismos) entre as pessoas e do surgimento
de grupos informais que no aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento da
organizao formal. Ela constituda de interaes
e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal
modo que a organizao informal transcende e
ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao

formal est confinada ao horrio de trabalho, a
organizao informal pode prolongar-se para os
perodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao
formal est circunscrita a um local fsico
determinado, a organizao informal pode ocorrer
em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal limitase aos assuntos exclusivos dos negcios da
organizao, enquanto a informal amplia-se a todos
os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organizao como funo administrativa
de organizar. E parte integrante do processo
administrativo. Neste sentido, organizao significa
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os rgos incumbidos de sua administrao e
estabelecer relaes entre eles e suas atribuies.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira pela
qual as atividades da organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura
ou formato organizacional que assegura a diviso e
coordenao das atividades dos membros da
organizao.
Na
verdade,
a
estrutura
organizacional funciona como a espinha dorsal da
organizao, o esqueleto que sustenta e articula
suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura
organizacional costuma apresentar uma natureza
predominantemente esttica. Ela se refere
configurao dos rgos e equipes da organizao.
D-se o nome de unidade para cada
subdiviso dentro de uma organizao. Assim,
divises, departamentos, sees, grupos de
trabalho e equipes so considerados unidades
organizacionais.
A funo administrativa de organizar conduz
necessariamente
criao
da
estrutura
organizacional. A estrutura organizacional pode ser

definida como:
1.
O conjunto de tarefas formais atribudas s

unidades organizacionais - divises ou
departamentos e s pessoas.
2.
As relaes de subordinao, incluindo linhas

de
autoridade,
responsabilidade
pelas
decises, nmero de nveis hierrquicos e
amplitude do controle administrativo,
3.
As comunicaes para assegurar coordenao

eficaz entre rgos e pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de

subordinao e os sistemas de coordenao
servem para assegurar o controle vertical da
organizao. A estrutura organizacional eficaz na
medida em que facilita o alcance dos objetivos
pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz
com os mnimos recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que
envolve trs fatores principais: a hierarquia
administrativa, a amplitude de controle e o grau de
centralizao ou descentralizao do processo de
tomada de decises da organizao. Esses trs
fatores so estreitamente relacionados entre si. Se
uma organizao adiciona mais um nvel
administrativo, sua amplitude de controle fica mais
estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o
grau de centralizao/descentralizao afetado.
Se ela reduz um nvel administrativo, sua amplitude
de controle fica mais larga, sua estrutura
administrativa mais achatada e o grau de
centralizao/descentralizao tambm afetado.
So trs fatores interligados que precisam ser
considerados de maneira interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a
hierarquia administrativa. A funo principal da
hierarquia assegurar que as pessoas executem
suas tarefas e deveres de maneira eficiente e
eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao
nmero de nveis de administrap que uma
organizao adota para assegurar a realizao das
tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma
estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis
hierrquicos. A hierarquia administrativa uma
consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela
existe para assegurar que o trabalho pulverizado
entre os diversos componentes da organizao seja
devidamente executado. predominantemente um
esquema de controle.
ESPAO HEBER VIEIRA

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48
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental
utilizado durante vrias dcadas nas organizaes
do mundo inteiro pregava que o trabalho
executado com mais eficincia atravs da
especializao dos empregados. A especializao
do trabalho, que recebe tambm o nome de diviso
do trabalho, o grau em que as tarefas
organizacionais so divididas e fragmentadas em
atividades separadas. A diviso do trabalho segue a
tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo de
problemas. No organograma da empresa txtil,
nota-se a separao das tarefas organizacionais
em finanas, pessoal, produo (industrial),
tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados
dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua funo
especializada. Quando a especializao do trabalho
exagerada, os empregados se especializam em
tarefas simples e repetitivas. Os cargos tenden a
ser estreitos para que sejam executados eficientemente. especializao do trabalho facilmente
visvel nas linhas de montagens de automveis, em
que cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automvel
inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao,
os empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca
fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso,
muitas organizaes esto ampliando cargos para
proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a
equipes de modo que os empregados faam
rotao entre as vrias tarefas desempenhadas
pela equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha contnua
de autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra quem se subordina a
quem. Ela associada com dois princpios
enunciados pela Teoria Clssica da administrao:
o princpio da unidade de comando o princpio
escalar. Unidade de comando significa que cada
empregado deve se reportar ou se subordinar a
apenas um chefe. O princpio escalar refere-se a
linhas claramente definidas de autoridade desde a
cpula at a base da organizao, e que incluem
todos os empregados. Todas as pessoas na
organizao devem saber a quem se reportar e
quais os nveis administrativos sucessivos que
levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegao
Poder em uma organizao a capacidade

de afetar e controlar as aes e decises das
outras pessoas, mesmo quando elas possam
resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posio
em uma organizao tem poder porque sua posio
apresenta o que chamamos de poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, dar ordens e alocar recursos para
alcanar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade formalmente estabelecida pela
organizao atravs do poder legitimado. A cadeia
de comando reflete a hierarquia de autoridade que
existe na organizao.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade
apresenta trs caractersticas principais:
1.
Autoridade decorrente de uma posio

organizacional, e no de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em
funo da posio ocupada, e os que tm
posio semelhante devem ter a mesma
autoridade.
2.
Autoridade
deve
ser
aceita
pelos
subordinados. Embora a autoridade flua do
topo para a base da hierarquia, os
subordinados a aceitam porque acreditam que
os administradores tm o direito legtimo de
dar ordens. A teoria da aceitao da
autoridade argumenta que um administrador
tem
autoridade
somente
quando
os
subordinados decidem aceitar o seu comando.
Se os subordinados se recusam a obedecer
porque a ordem est fora de sua competncia,
a autoridade simplesmente desaparece.
3.
A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.

As posies do topo da hierarquia so
investidas com mais autoridade formal do que
as posies abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista

tradicional,
est
sendo
hoje
questionada.
Atualmente, mais importante do que a base
hierrquica da autoridade a fora da liderana. O
lder influencia as pessoas no pela sua posio
funcional e hierrquica, mas pelas suas
caractersticas pessoais.
A responsabilidade o outro lado da moeda
da autoridade. A responsabilidade o dever de
executar a tarefa ou atividade atribuda a um
funcionrio.
Os
administradores
recebem
autoridade compatvel com sua responsabilidade.
Quando os administradores tm responsabilidade
pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho
possvel mas difcil, pois repousa na persuaso e
sorte. Quando os administradores tm autoridade
ESPAO HEBER VIEIRA

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49
Administrao Geral
Apostila Parte 2
que excede a responsabilidade, eles se tornam

tiranos, usando autoridade para resultados frvolos.
Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a
autoridade e responsabilidade so distribudas
entre as pessoas ou rgos da organizao. A
atribuio significa que a pessoa recebe autoridade
e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus
superiores na cadeia de comando. A atribuio
pode ser incentivada atravs de programas de
incentivos e recompensas. As pessoas que
recebem atribuio passam a ter o seu
desempenho monitorizado e recebem pagamentos
de bonus pelos resultados bem-sucedidos.
Delegao
Outro conceito relacionado com autoridade
a delegao. Delegao o processo pelo qual o
administrador
transfere
autoridade
e
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na
hierarquia. Muitas organizaes encorajam os
administradores a delegar autoridade aos nveis
mais baixos da organizao a fim de proporcionar o
mximo de flexibilidade para atender s
necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente
mutvel e dinmico que as envolve. Contudo,
muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de
linha aos rgos incumbidos de realizar a misso
primria da organizao. Um departamento de linha
o responsvel pelo cumprimento dos objetivos
principais da organizao. Em uma organizao
industrial e comercial, os departamentos de linha
(como produo e vendas) fazem e vendem o
produto. Os rgos de staff tm uma funo de
complementar e apoiar os rgos de linha para que
eles trabalhem melhor. Um departamento de staff
o responsvel pela assessoria e consultoria interna
dentro da organizao.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de
controle significa o nmero de empregados que se
devem reportar a um administrador. Determina o
quanto
um
administrador
deve
monitorar
estreitamente seus subordinados. Quanto maior a
amplitude de controle, tanto maior o nmero de
subordinados para cada administrador, e viceversa.
Durante muito tempo, o problema central da
administrao foi saber qual o nmero adequado de
subordinados para cada administrador. De 1930 at
bem recentemente, os tericos recomendavam uma
amplitude de controle ideal que se situava entre
quatro a sete subordinados. A partir da dcada de
1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e

organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e
com menor envolvimento do administrador em
funo dos seguintes fatores:
1. O trabalho executado pelos subordinados
estvel e rotineiro.
2.
Os subordinados executam tarefas
similares.
3. Os subordinados esto concentrados em
uma nica localizao fsica.
4.
Os subordinados esto treinados e
requerem pequena direo para a execuo das
tarefas.
5. Existem regras e procedimentos que
definem todas as atividades.
6. O administrador conta com sistemas de
apoio e de pessoal.
7. As atividades no-administrativas, como
planejamento ou coordenao com outros
departamentos, exigem pouco tempo.
8. As preferncias e o estilo pessoal do
administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca
custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um nmero menor
de pessoas. Cada administrador tem poucos
subordinados a supervisionar e, portanto, mais
tempo e energia para os deveres gerenciais e para
o trabalho no-administrativo. Com a superviso
mais estreita, as pessoas recebem maior ateno
individual e suporte do chefe, mas tem menos
autonomia e menos oportunidade para autodireo.
A amplitude estreita tende a produzir estruturas
organizacionais altas e alongadas, com mais nveis
hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais
dificuldade de coordenao entre os diferentes
grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle larga
permite custos administrativos menores, porque
existem menos administradores para cuidar de um
nmero maior de pessoas. Como os subordinados
so mais numerosos, a tarefa administrativa mais
difcil, pois o administrador deve dispersar seus
esforos entre maior nmero de subordinados. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados
para garantir a coordenao, comunicao e outros
trabalhos que a organizao atribui aos
administradores. As pessoas so encorajadas a
desenvolver mais habilidades e maior iniciativa,
pois tem maior oportunidade para exercitar seu
prprio julgamento na tomada de decises a
respeito de seu trabalho. Essa a maior fonte de
satisfao das pessoas. Uma maior amplitude de
controle tende a produzir estruturas organizacionais
mais baixas e achatadas, nas quais o nmero de
nveis hierrquicos menor, proporcionando
comunicao direta entre as pessoas situadas nos
nveis mais baixos e mais altos da organizao. Na
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50
Administrao Geral
Apostila Parte 2
base inferior, as pessoas que necessitam de apoio

direto e intensivo de seu chefe certamente no o
recebero.
A organizao como um todo deve atender

a requisitos legais ou regulatrios que so difceis
de interpretar.
Organizaes
achatadas
As decises tomadas em nvel local podem

afetar toda a organizao. Uma interpretao
distorcida de um contrato coletivo de trabalho por
uma diviso local pode trazer problemas para toda
a organizao.
altas
organizaes
A amplitude de controle mdia utilizada por

uma organizao determina se a sua estrutura
organizacional ser alta ou achatada. Uma
estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e
muitos nveis hierrquicos, apresentando um
formato verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem
uma amplitude geral ampla, dispersada e tem
poucos nveis hierrquicos, apresentando um
formato horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto
acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos
em sua estrutura organizacional para ajustar-se a
novas situaes ou novos desafios.
Cada nvel administrativo adicionado ou
removido d organizao aumenta ou reduz o custo
administrativo, afeta a maneira como o trabalho
realizado e o modo como as pessoas se relacionam
e se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar
decises est concentrada no topo ou dispersada
na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade
para decidir est localizada no topo da organizao.
A descentralizao significa que a autoridade para
decidir est dispersa nos nveis organizacionais
mais baixos. Geralmente, as organizaes fazem
vrias tentativas para saber qual o nvel hierrquico
mais adequado para tomar as decises sobre cada
assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a
descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes esto tentando
exatamente o oposto, que a centralizao de
funes que antes eram descentralizadas. E elas
tambm tm boas razes para faz-lo.
Centralizao
A centralizao promove a reteno do
processo decisrio na cpula da organizao.
Existem trs vantagens principais que a
centralizao pode trazer:
1.
Controle. A centralizao constitui o
melhor mtodo de controlar e coordenar as
atividades
e
recursos
da
organizao,
principalmente quando:
Tudo o que ocorre em uma parte da

organizao pode afetar as outras.
2. Custos. Devido s economias de escala,
uma funo centralizada pode ser administrada
com menos recursos do que uma funo
descentralizada. A funo de compras em uma
grande organizao geralmente fica a cargo de um
departamento centralizado, para que a organizao
consiga melhores descontos e condies de
pagamento, o que no ocorreria se a funo fosse
dispersa. Quando um nmero grande de tarefas
similares so desempenhadas em um nico lugar,
as economias so possveis porque o equipamento
e facilidades podem ser compartilhados, e, em
geral, poucas pessoas so necessrias para o
trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes,
o grau de mudana tecnolgica tem sido
fenomenal. Novas tecnologias permitem que
empresas descentralizadas migrem para a
centralizao, e vice-versa, sem afetar o seu
funcionamento ou o processo decisrio, pois a
informao rapidamente transmitida e recebida.
Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no
atendimento das necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a migrar resolutamente
para a descentralizao. Muitas empresas bemsucedidas tomam essa filosofia como base do
sucesso de seus negcios.
Existem trs vantagens principais que a
descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio
descentralizado para o nvel local, a organizao
responde mais rapidamente aos clientes e s
condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula
a criatividade e a independncia nas pessoas dos
nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito
de equipe e preparar candidatos para posies
mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da
informao (TI) permite maior descentralizao da
autoridade. Uma das principais razes para
centralizar autoridade assegurar que a a
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51
Administrao Geral
Apostila Parte 2
dministrao de cpula saiba como vai o negcio. A

TI permite que a autoridade seja delegada aos
nveis inferiores, enquanto a alta administrao
recebe informao em tempo real. Descentraliza-se
as decises de operao e centraliza-se o controle
dos resultados.
Estruturas
departamentalizao
organizacionais
para baixo. Suas vantagens so mais concretas na

aplicao em pequenas empresas, onde essa
forma de estrutura se estabelece naturalmente.
Especialmente, porque as pequenas empresas,
com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou
no, no dispem de muita coisa para representar
em um organograma.
e
Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples
O desenho departamental refere-se

especializao horizontal da organizao e o seu
desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divises.
Departamentalizaco significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento
dessas
unidades
em
uma
organizao total. Existem cinco abordagens de
departamentalizao: funcional, divisional, matricial,
de equipes e de redes.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de

estruturas, numa seqncia que vai das
tradicionais,
mais
simples,
at
aquelas
representativas das tendncias atuais no universo
organizacional.
Estrutura Linear
Modelo tradicional simples
A estrutura funcional est estreitamente

relacionada com o princpio da especializao. Sua
construo busca atender s diversas reas
produtivas da empresa com o suporte tcnico
necessrio, sem preocupao com a unidade de
comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos
sistemas industriais, acionados segundo a tradio
taylorista.
Embora concebida para o ambiente
manufatureiro, a estrutura funcional deu origem
mais tarde estrutura matricial, tornando-se um
recurso de uso freqente na organizao de
empreendimentos de porte e de altas exigncias
tcnicas.
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe
instrues e ordens de vrios chefes especializados
que participam do processo de trabalho.
Estrutura Mista
Na Estrutura linear a hierarquia est

claramente expressa. Nela destacam-se os
princpios da unidade de comando e a diviso do
trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo
de estrutura antecede a prpria administrao
tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento
da cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e bvia,
idealizada a partir da percepo de que o chefe
est em cima e os subordinados em baixo.
A estrutura mista combina os componentes

da estrutura linear com a estrutura funcional
podendo, evidentemente, incluir elementos de
outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a
estrutura mista resulta, normalmente, da expanso
dos modelos linear ou funcional ocorrendo
concomitante com o crescimento da empresa.
Analisando-se
seus
componentes
(no
exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa
e a sua composio divisional.
Linhas diretas de comunicaes formais

permitem um rpido fluxo das decises, de cima
ESPAO HEBER VIEIRA

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52
Administrao Geral
Apostila Parte 2

Principais Tipos
Departamentalizao Funcional, onde as
unidades organizacionais so definidas com base

na especializao e tarefas comuns aos diversos
setores, como financeiro, engenharia, e produo;
Exemplo:
Estrutura Matricial
A
estrutura
matricial
constitui
composio da estrutura funcional com
administrao de projetos.
uma
uma
Neste caso, o gerenciamento fica dividido

entre gerncias funcionais e gerncias de projetos,
buscando a ao integrada para a realizao dos
objetivos empresariais
Departamentalizao
quando
um
nmero
por
elevado
Quantidade,
de
pessoas
desempenhando determinada atividade, obrigando o

estabelecimento de turnos de trabalho;
(Vasconcelos&Hemsley,1986).
Exemplo:
Departamentalizao Geogrfica, utilizado

em
grandes
empresas,
onde
disperso
de
atividades importante para o atendimento de

necessidades logsticas ou culturais;
Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio
especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais
e
equipamentos)
em
unidades
organizacionais.
Exemplo:
Visa fortalecer o desempenho funcional, que

dever
ocorrer
por
meio
de
procedimentos
apropriados:
ESPAO HEBER VIEIRA

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53
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Departamentalizao por Projeto, quando as

atividades
de
uma
empresa
so
voltadas
integralmente para projetos especficos. Ex.: NASA e
Departamentalizao por Processo, onde

pessoas e recursos so alocadas de acordo com o
fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de leo.
o projeto do nibus Espacial;

Exemplo:
Exemplo:
Departamentalizao Matricial, caracterizada

pela unio da Departamentalizao Funcional, com a
de Projetos ou Produtos;
Departamentalizao
organizando-se
em
por
unidades
Produto,
independentes
Departamentalizao
Mista,
representada
responsveis por um grande produto ou uma linha de
pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao
produtos;
de forma a aproveitar os modelos que melhor

atendam as necessidades organizacionais.
Exemplo:
Departamentalizao por Cliente, situao

em que as unidades organizacionais so projetadas
em torno de grupos de clientes e suas respectivas
Vantagens da Departamentalizao
necessidades;
A
Exemplo:
Departamentalizao
oferece
oportunidade da Especializao do Trabalho, o que

impacta na Economia de Escala, que representa a
produo em quantidade de determinado bem a
custo menor a medida que o nmero de produtos
produzidos aumenta. O tempo de produo tambm
pode ser reduzido de acordo com o planejamento e
controle da produo.
ESPAO HEBER VIEIRA

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54
Administrao Geral
Apostila Parte 2
CONCEITO DE DIREO
Desvantagens da Departamentalizao
Entre
resultantes
os
da
possveis
impactos
Departamentalizao,
negativos
esto
competio desleal entre os departamentos, a

perda da viso do todo pela vivncia exclusiva no
departamento e a resistncia a mudanas pela
incerteza
que
estas
trazem
ao
pessoal
especializado.
DIREO
A direo corresponde terceira funo
administrativa que compe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e
organizao, e antecedendo o controle. Aps o
planejamento e a organizao, o prximo passo a
direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos
pessoas e da aplicao dos recursos que compem
a organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o
planejamento, estruturar a organizao, cabe
funo de direo colocar tudo isso em marcha.
Dirigir significa interpretar os planos para as
pessoas e dar as instrues e orientao sobre
como execut-los e garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo dinheiro, quando se trata de
negcios, a m ou morosa interpretao dos planos
pode provocar elevados custos. O bom
administrador aquele que pode explicar e
comunicar as coisas s pessoas que precisam fazlas bem e prontamente, orientando-as e sanando
todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las,
lider-las e motiv-las adequadamente.
No existem organizaes sem pessoas.
Elas precisam de pessoas para que possam
funcionar. A direo o processo de guiar as
atividades dos membros da organizao nos rumos
adequados. Esses rumos, naturalmente, so
aqueles que levam ao alcance dos objetivos
organizacionais e, de lambuja, atendam tambm
aos objetivos pessoais dos membros. A direo
envolve a focalizao nos membros organizacionais
como pessoas e a abordagem de assuntos como
liderana; motivao, comunicao, soluo de
conflitos, alm do desenvolvimento de boas
relaes entre as pessoas e a criao de um
excelente ambiente de trabalho. A direo constitui
um importante elemento na consolidao da
qualidade
de
vida
no
trabalho.
,
A direo a funo administrativa que se

refere
ao
relacionamento
interpessoal
do
administrador com os seus subordinados. Para que
o planejamento e organizao possam ser eficazes,
eles precisam ser complementados pela orientao
e apoio s pessoas, atravs de uma adequada
comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as
pessoas, o administrador precisa saber comunicar,
liderar e motivar. Enquanto as outras funes
administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui um
processo interpessoal que define as relaes entre
indivduos. A direco est relacionada diretamente
com a atuao sobre as pessoas da organizao.
por essa razo, constitui uma das mais complexas
funes da administrao. Alguns autores preferem
substituir a palavra direo por liderana ou
influenciao. Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se
distribui por todos os nveis hierrquicos das
organizaes. No nvel institucional, denomina-se
direo, no nvel intermedirio chamada de
gerncia e no nvel operacional recebe o nome de
superviso de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos
dizer que no nvel institucional o presidente e
diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os
gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os
supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos: lidar com as
pessoas subordinadas atravs da comunicao,
liderana e motivao.
OS ESTILOS DE DIREO
Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor, publicou um
livro clssico no qual procura mostrar com
simplicidade, que cada administrador possui uma
concepo prpria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento
em relao aos subordinados. Chegou concluso
de que existem duas maneiras diferentes e
antagnicas de encarar a natureza humana. Uma
delas velha e negativa, baseada na desconfiana
nas pessoas. A outra moderna e positiva,
baseada na confiana nas pessoas. McGregor
denominou-as respectivamente de Teoria X e
Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo
com a Teoria X tende a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rgida e intensiva,
fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
ESPAO HEBER VIEIRA

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55
Administrao Geral
Apostila Parte 2
iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o

administrador acha que no se deve confiar nelas,
porque no tem
ambio e evitam
a
responsabilidade. No delega responsabilidades
porque conclui que elas so dependentes e
preferem ser dirigidas. Com todas essas restries,
o administrador cria um ambiente autocrtico de
trabalho, uma atitude de desconfiana, de vigilncia
e de controle coercitivo que no estimula ningum a
trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa maneira
tendem naturalmente a responder com falta de
interesse
e
de
estimulo,
alienao,
desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa
produtividade, situao que vai reforar o ponto de
vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda
mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao
constrangedora do administrador provoca reao
acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage,
mais elas tendem a se alienar em relao ao
trabalho.
Teoria Y
Pelo contrrio, o administrador que pensa e
age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as
pessoas com maior participao, liberdade e
responsabilidade no trabalho, pois acha que elas
so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa
prpria. Tende a delegar e ouvir opinies, pois acha
que as pessoas so criativas e engenhosas.
Compartilha com elas os desafios do trabalho,
porque acha que elas so capazes de assumir
responsabilidades, com autocontrole e autodireo
no seu comportamento. Esse estilo de administrar
tende a criar um ambiente democrtico de trabalho
e oportunidades para que as pessoas possam
satisfazer suas necessidades pessoais mais
elevadas atravs do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas tratadas com respeito,
confiana e participao tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada
produtividade
em
seu trabalho.
A
ao
impulsionadora do administrador provoca uma
reao empreendedora das pessoas. Quanto mais
ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa
e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direo a
adotar? Essa questo simples. Em um modelo
burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais
indicada como estilo de direo, para submeter
rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Contudo, medida que se
adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se
imprescindvel para o sucesso organizacional.
Contudo,
independentemente
do
modelo
organizacional,
o
mundo
moderno
est
abandonando
a
Teoria
X
e
trocando-a
definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y

constituem os dois extremos de um continuum de
alternativas para se lidar com as pessoas dentro
das organizaes. Dentro desse filo, Likert, outro
expoente da teoria comportamental, fez uma
pesquisa, levando em conta algumas variveis
comportamentais importantes, dentre elas, o
processo decisorial, os sistemas de comunicao, o
relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punies e recompensas adotados pelas
organizaes.
Processo decisorial. O administrador pode
centralizar totalmente em suas mos todas as
decises dentro da organizao (centralizao) ou
pode descentralizar totalmente as decises de
maneira conjunta e participativa com as pessoas
envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar uma
superviso direta, rgida e fechada sobre as
pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso
genrica, aberta, democrtica e orientadora que
permite ampla autodireo e autocontrole por parte
das pessoas (estilo democrtico).
Sistemas de comunicao. O administrador
pode adotar fluxos descendentes de ordens e
instrues e fluxos ascendentes de relatrios para
informao (comunicao vertical e rgida), ou pode
adotar sistemas de informao desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessrios
ao desempenho (comunicao vertical e horizontal
intensa e aberta).
Relacionamento
interpessoal.
O
administrador pode adotar cargos com tarefas
segmentadas
e
especializadas
(cargos
especializados, individualizados e confinados em
que as pessoas no podem se comunicar entre si)
ou pode adotar desenhos de cargos que permitam
o trabalho em grupo ou em equipe em operaes
autogerenciadas
e
autoavaliadas
(cargos
enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O
administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da
imposio de castigos e medidas disciplinares
(nfase nas punies e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e
simblicas para obter a aceitao, a motivao
positiva e o comprometimento das pessoas (nfase
nas recompensas e no estmulo).
Likert chegou concluso de que as
variveis comportamentais escolhidas para sua
pesquisa variam e se comportam como continuuns.
ESPAO HEBER VIEIRA

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56
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Em funo dessa continuidade, chegou

concluso de que existem quatro sistemas
administrativos.
Sistema l: autoritrio-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o
Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e
arbitrrio de administrar uma organizao.
totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e
regulamentos, e exige rgida e cega obedincia. As
decises so monopolizadas na cpula da
organizao. Impede a liberdade, nega informao,
restringe o indivduo e faz com que ele trabalhe
isoladamente dos demais. H forte desconfiana
em relao s pessoas e impede-se qualquer
contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a
trabalharem, utiliza punies e castigos - a
motivao negativa - de modo a impor intimidao e
medo e reforar a obedincia cega.
Sistema 2: autoritrio-benevolente
O Sistema 2 tambm um sistema

autoritrio, mas benevolente e menos coercitivo e
fechado do que o anterior. Permite alguma
delegao das decises em nveis mais baixos,
desde que essas decises sejam repetitivas e
operacionais e sujeitas confirmao da cpula. As
restries liberdade so menores do que no
Sistema l, oferece alguma informao, j que o
fluxo vertical de informaes traz ordens e
comandos de cima para baixo e informaes de
baixo para cima a fim de abastecer o processo
decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana
das pessoas, mas permite-se algum relacionamento
entre elas, como certa condescendncia da
organizao. O sistema utiliza punies e castigos,
mas j se preocupa com recompensas, que so
estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 j mais aberto do que os
anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo
para dar alguma margem de contribuio das
pessoas. Da a sua denominao do sistema
consultivo.
Proporciona
descentralizao
e
delegao das decises, permitindo que as
pessoas possam.envolver-se no processo decisorial
da organizao. O sistema se apoia em boa dose
de confiana nas pessoas, permitindo que elas
trabalhem ocasionalmente em grupos ou em
equipes. As comunicaes so intensas e o seu
fluxo vertical - acentuadamente ascendente e
descendente - com algumas repercusses laterais
ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas
- que so predominantemente materiais e
ocasionalmente sociais - e poucas punies.

Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum est o

Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e
democrtico de todos. denominado sistema
participativo, pois incentiva total descentralizao e
delegao das decises aos nveis rnais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cpula. As decises
passam a ser tomadas diretamente pelos
executores das tarefas. O sistema se apoia em total
confiana nas pessoas e no seu empoderamento
(empowerment), incentivando a responbilidade e o
trabalho conjunto em equipe. As comunicaes
constituem o ncleo de integrao do sistema e seu
fluxo tanto vertical como horizontal para
proporcionar envolvimento total das pessoas no
negcio da organizao. O sistema utiliza
amplamente as recompensas salariais como parte
do seu esquema de remunerao varivel pelo
alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simblicas. As punies
so raras e, quando acontecem, so decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administrao
a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente,
a consistncia entre meios e fins. E aqui reside um
dos principais aspectos da teoria administrativa.
Essa consistncia depende de conceitos e teorias a
respeito da natureza das pessoas, como elas se
comportam nas organizaes e como os
administradores devem se comportar nesse
conjunto. Os sistemas administrativos de Likert
constituem uma notvel contribuio da escola
comportamental para a avaliao do grau de
abertura e democratizao das organizaes. As
organizaes bem-sucedidas esto migrando
decidida e rapidamente para o lado direito do
continuum descrito - Sistema 4 - e adotando
posturas altamente participativas e democrticas
com relao s pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel do
administrador promover a integrao e articulao
entre as variveis organizacionais e as variveis
humanas, focalizando o ambiente e, mais
especificamente, o cliente. De um lado, as variveis
organizacionais - como misso, objetivos, estrutura,
tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias,
valores, necessidades individuais etc. - que devem
ser devidamente articuladas e balanceadas.
Planejar, organizar, controlar e, principalmente,
dirigir servem exatamente para proporcionar essa
integrao e articulao.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
Para alcanar uma adequada integrao e

articulao entre as variveis organizacionais e as
variveis humanas, o administrador deve utilizar
vrios
mecanismos,
como
as
variveis
comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisrio, os sistemas de comunicao, o
relacionamento interpessoal dos membros e o
sistema de punies e recompensas.
simplesmente transplantados para um pas como o

nosso, com hbitos e costumes totalmente
diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que
confiana, consenso e envolvimento das pessoas
no negcio so fatores inequvocos de sucesso
organizacional. Em qualquer lugar do mundo.
bom no perde-los de vista.
Conceito de grupo social
Atravs desses mecanismos de integrao, o

papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vo desde o Sistema
l at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direo, toma decises e influencia e motiva as
pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes
e desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele
incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em
cada uma dessas reas, o papel do administrador
pode variar entre comportamentos ou abordagens
alternativos.
A DIREO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas
enfatizam que so as pessoas que fazem a
diferena nas organizaes. Em outras palavras,
em um mundo onde a informao rapidamente
disponibilizada e compartilhada pelas organizaes,
sobressaem aquelas que so capazes de
transform-la rapidamente em oportunidades em
termos de novos produtos e servios antes que
outras organizaes o faam. E isso somente pode
ser conseguido com a ajuda das pessoas que
sabem utiliz-la adequadamente, e no apenas
com a tecnologia que pode ser adquirida no
mercado. So as pessoas - e no apenas a
tecnologia - que fazem a diferena. A tecnologia
pode ser adquirida por qualquer organizao com
relativa facilidade nos balces do mercado. Bons
funcionrios requerem um investimento muito mais
longo em termos de capacitao quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de
confiana e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para
descrever o esquema de administrao adotado
pelos japoneses, cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos
em cargos laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento
da carreira.
Participao e consenso na tomada de
decises.
Envolvimento dos funcionrios.
certo que todos esses princpios so
vlidos para o Japo e sua peculiar cultura oriental
e tradies milenares. Mas todos eles podem ser
No passado, prevaleceu por longas dcadas

a noo de que os indivduos constituam o
elemento bsico na construo dos blocos
organizacionais e da dinmica organizacional. O
tempo, a experincia e os resultados serviram para
descartar essa noo mope e errnea, e as
organizaes mais avanadas passaram a
redesenhar os seus processos organizacionais
construdos sobre e ao redor de indivduos para
remodel-los inteiramente no nvel de grupos de
trabalho. Um grande nmero de organizaes est
caminhando rpida e definitivamente nessa direo:
a ideia sair do nvel do tomo ou da molcula e
passar a selecionar grupos - e no mais indivduos treinar, remunerar, promover, liderar e motivar
grupos, e uma enorme extenso de atividades
organizacionais no sentido de utilizar no mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas
grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente.
Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a srio.
Um grupo pode ser definido como um
conjunto de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e
propositais, uns com os outros, em uma base de
continuidade, para alcanar um ou mais objetivos
comuns. Nesse sentido, um grupo muito mais do
que um simples conjunto de pessoas, pois seus
membros se consideram mutuamente dependentes
para alcanar os objetivos e interagem uns com os
outros regularmente para o alcance desses
objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas
pertencem a vrios grupos, dentro e fora de
organizaes. Por outro lado, os administradores
esto participando e liderando as atividades de
muitos e diferentes grupos em suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um
grupo formal um grupo oficialmente designado
para atender a um especfico propsito dentro de
uma organizao. Algumas unidades de grupo so
permanentes e at podem aparecer nos
organogramas de muitas organizaes na figura de
departamentos (como departamentos de pesquisa
de mercado), divises (como diviso de produtos de
consumo) ou de equipes (como equipe de
montagem de produtos). Um grupo permanente
pode variar de tamanho, indo desde um pequeno
departamento ou uma equipe de poucas pessoas
at grandes divises com centenas de pessoas
envolvidas. Em todos esses casos, os grupos
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
formais compartilham a caracterstica comum de

serem criados oficialmente para desempenhar
certas tarefas em uma base duradoura, e
continuam sua existncia at que alguma deciso
mude ou reconfigure a organizao por alguma
razo.
Os grupos temporrios so criados para
especficos propsitos e se dissolvem quando tal
propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
ou
foras-tarefa
para
resolver
problemas
especficos ou cumprir atribuies especiais so
exemplos tpicos de grupos temporrios. O
presidente de uma organizao pode solicitar uma
fora-tarefa para estudar a viabilidade de adotar
horrio flexvel para o pessoal de nvel gerencial da
empresa. Alguns grupos temporrios requerem
apenas um lder ou orientador e no um gerente
para alcanar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam
grupos informais que emergem extra-oficialmente e
que no so reconhecidos como parte da estrutura
formal da organizao. So grupos amigveis que
se compem de pessoas com afinidades naturais
entre si e que trabalham juntas com mais facilidade.
Os grupos de interesses so compostos de
pessoas que compartilham interesses comuns e
que podem ter interesses relacionados com o
trabalho, como servios comunitrios, esportes ou
religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de

trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as
organizaes.

O que uma equipe?
A equipe um grupo primrio, em que seus

participantes
se
conhecem,
relacionam-se
diretamente, havendo ainda uma unidade de
esprito e de ao. Quando focalizam-se as
equipes, verificam-se que os resultados que elas
querem atingir so os objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do
trabalho, agrupando profissionais de categorias
diferentes, complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizaes que se baseiam no trabalho
em equipe buscam evitar condies opressivas de
trabalho e as substituem por processos e polticas
que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns. Conforme
MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe
ajudar a aprender e a institucionalizar um processo
constante de auto-exame e avaliao das
condies que dificultam seu funcionamento efetivo,
alm de desenvolver habilidades para lidar
eficazmente com esses problemas.
necessrio que uma equipe possua
objetivos, para que consiga se manter e se
desenvolver. Os objetivos so de suma importncia
para o trabalho em equipe, pois guiam as aes
dos participantes do grupo, que coordenam e
planejam seus esforos. Servem ainda para
delimitar
critrios
para
resolver
conflitos
interpessoais e para a melhoria do trabalho, que
passa a ser constantemente avaliado, analisado e
revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior
significado para a equipe. Devem servir como
passos intermedirios para os objetivos principais.
TRABALHO EM EQUIPE
Tipos de equipes
A formao de uma boa equipe que
conquiste excelentes resultados tem sido uma
busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de
organizao. A tradicional reunio de pessoas em
busca de objetivos comuns, que, no passado, era
chamada de equipe, hoje entendida como sendo,
na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A
verdadeira equipe aquela que possui objetivos
claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce
enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o
crescimento de cada um dos seus componentes.
Dessa forma, muito mais do que retratar o papel
das equipes na organizao, se pretende descrever
os tipos de personalidade, de forma que se consiga
uma formao, atravs de uma melhor anlise, de
equipes
de
elevado
desempenho,
com
personalidades que venham sempre a somar.
PARKER (1995) divide as equipes em trs

tipos especficos, cada qual com as suas
caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe
e seus subordinados diretos e tem sido a marca da
empresa moderna. Questes como autoridade,
relaes, tomada de deciso, liderana e
gerenciamento demarcado so simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo
ntegro de colaboradores responsveis por todo um
processo ou segmento de trabalho, que oferece um
produto ou servio a um cliente interno ou externo.
Em diferentes instncias, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas
operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e
planejar e controlar as suas atividades.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
E a equipe interfuncional, s vezes

chamada equipe multidisciplinar, faz parte da
silenciosa revoluo que atualmente vem assolando
as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as
possibilidades para esse tipo de equipe parecem
ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos
de atividade, desempenhando uma gama de
funes igualmente amplas, at ento praticadas
isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER
(1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a
agilizar o processo de desenvolvimento de
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,
aumentar a capacidade criativa da empresa,
oferecer
um
frum
para
o
aprendizado
organizacional e servir de ponto nico de contato
para clientes, fornecedores e outros envolvidos.
d) reduo no nvel de rotatividade de

pessoal e absentesmo;
e) reduo no nvel de conflito;
f) aumento na inovao;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obteno de economia de custos da ordem
de 30% a 70%.
necessrio aprender a trabalhar em equipe,
sabendo-se que uma equipe no comea a
funcionar eficientemente no momento em que
criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio
um tempo para que a equipe se alinhe. Num
importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo
Tuckman
identificou
quatro
estgios
de
desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso,
conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles:
Estgio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH
(apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho
da equipe permite classific-la de acordo com o
modo de funcionamento em uma das cinco
posies:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir
um trabalho, mas no h preocupao com o
desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: no existe estmulo
para transformar-se em equipe. Partilham
informaes entre si, porm mantm-se, de forma
individual, as responsabilidades e objetivos. No se
produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de
produzir desempenho coletivo. Necessita assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e
requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, alm
de possurem habilidades que se complementam,
se comprometem umas com as outras, atravs da
misso e objetivos comuns e da abordagem de
trabalho bem definida. Existe confiana entre os
membros do grupo, assumindo responsabilidade
plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe
com membros profundamente comprometidos com
o crescimento pessoal de cada indivduo e com o
sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
resultados muito alm das expectativas. Na anlise
de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas
sem chefes, instalando equipes de elevado
desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional
dos funcionrios;
a) formao: neste estgio, as pessoas

ainda esto aprendendo a lidar umas com as
outras; pouco trabalho feito;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil
negociao das condies sob as quais a equipe
vai trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os
papis so aceitos (posse do problema) e as
informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do
trabalho atinge nveis timos (no h mais
problema).
Habilidades para o trabalho em equipe

As competncias para um bom desempenho
no trabalho em equipe diferem das competncias
necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto
explicitadas essas competncias:
a) cooperar: participar voluntariamente,
apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do
trabalho;
b) compartilhar informaes: manter as
pessoas informadas e atualizadas sobre o processo
do grupo;
c) expressar expectativas positivas:
esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da
equipe para os outros com aprovao. Apelar para
a racionalidade em situaes de conflito e no
assumir posio polmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os
companheiros: valorizar a experincia dos outros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando
idias;
e) encorajar os outros: dar crdito aos
colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
f) construir um esprito de equipe: tomar

atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os
membros da equipe;
g) resolver conflitos: trazer tona o conflito
dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder ou
evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma
mais rpida possvel.
As diferenas entre as mentalidades
Fatores
Estrutura
nfase em "voc"
Trabalho individual
centralizado
nos
departamentos
nfase em "ns"
Trabalho por processos
realizado por times
semi-autnomos
Poucos nveis para

Rgida, com muitos facilitar a comunicao
nveis
e agilizar a tomada de
decises
O funcionrio ganha
Baseada em cargos
projeo medida que
Carreira
e em tempo de
adquire
mais
servio
habilidades
As
equipes
Uma rea ou pessoa multidisciplinares,
Execuo de
eleita para levar formadas por pessoas
projetos
adiante um projeto de diversos setores,
assumem o projeto
As decises sobre
detalhes do dia-a-dia
Todas as decises do funcionrio so
Tomada
de operacionais so de tomadas
por
ele
deciso
responsabilidade do mesmo. A autonomia
supervisor
acelera os processos e
aumenta
a
produtividade
Baseada
nas
Baseada em cargos,
Remunerao
habilidades
que
tempo de servio e
fixa
agregam valor aos
formao
produtos da empresa
Hierarquia
Participao
nos
resultados proporcional
Remunerao No h participao s metas alcanadas
varivel
nos resultados
varivel pelo time ou
ao cumprimento de
projetos individuais
A comunicao
truncada, pois h
Estmulo
dificuldade
de
comunicao
aberta
transmisso
das
entre todos os nveis. A
informaes
entre
Comunicao
internet tem sido o
os
departamentos
veculo mais utilizado e
Crena de que a
as reunies viraram
competio interna
hbito dirio
gera lucros para a
empresa
Diminuio
da
competitividade.
As
promoes
so
Crena de que a
baseadas
nas
competio interna
Competio
habilidades adquiridas
gera lucros para a
e, muitas vezes, s
empresa
acontecem
com
o
consentimento
do
grupo

COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem

sucedida, com a emisso e recepo correta das
mensagens e utilizando os princpios bsicos das
relaes humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove
elementos fundamentais para desenvolvimento de
uma Comunicao eficiente:
Emissor quem emite a mensagem para a
outra parte;
Codificao o processo de transformar o
pensamento em forma simblica;
Mensagem o conjunto de smbolos que o
emissor transmite;
Mdia os canais de Comunicao atravs
dos quais a mensagem passa do emissor ao
receptor;
Decodificao o processo pelo qual o
receptor confere significado aos smbolos
transmitidos pelo emissor;
Receptor a parte que recebe a mensagem
emitida pela outra parte ;
Resposta as reaes do receptor aps ter
sido exposto mensagem;
Feed Back a parte da resposta do receptor
que retorna ao emissor;
Rudo distoro ou esttica no planejada
durante o processo de Comunicao, que resulta
em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo
emissor.
Quando um desses elementos no
respeitado, o processo de Comunicao enfrenta
problemas difceis de serem diagnosticados, que
podem trazer srios danos aos objetivos e
resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico alvo
um dos passos fundamentais para uma
Comunicao eficiente. Para quem estamos
falando? Com quem estamos nos comunicando?
Na edio de 1999, O Guia apresentou uma
relao das caractersticas de uma Comunicao
excelente:
transparente;
uma via de mo dupla, que funciona com a
mesma eficincia de baixo para cima como de cima
para baixo;
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
possui mecanismos formais que facilita a

abertura da Comunicao interna;
preocupa-se em informar o empregado sobre
tudo que pode afetar sua vida;
informa aos empregados sobre fatos que
podem mudar a empresa antes que os jornais o
faam;
A Comunicao interna tambm forma
embaixadores
da
organizao,
que
so
verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades
e produtos da empresa.
Tipos de Comunicao:

COMO MELHORAR A COMUNICAO
INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSO
1. Usar linguagem apropriada e direta
(evitando o uso de jargo e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informaes to claras e
completas quanto for possvel.
3. Usar canais mltiplos para estimular
vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.).
4. Usar comunicao face a face sempre que
for possvel.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
Comunicao Pessoal - realizada face a

face ou por meio do correio ou do telefone, em que
o receptor citado diretamente ou tem a
oportunidade de responder ao emissor. Tem sido
assim nos encontros entre presidentes e diretores
de empresa, diretores e gerentes, presidentes e
operrios e chefes de setor e subordinados.
Comunicao Impessoal - a mensagem
sem contato direto, realizada pela mdia impressa,
televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz
e pster.
Comunicao Descendente - se ocupa,
normalmente, da transmisso das polticas, normas
e instrues de trabalho, dentre outras informaes
julgadas relevantes para o bom desempenho dos
funcionrios.
Comunicao Ascendente - tem como
principal objetivo manter os dirigentes informados
sobre o que se passa na chamada linha de frente
do processo produtivo. Sua eficcia fundamental
para que as decises emanadas da cpula
possuam coerncia com as necessidades efetivas
da organizao e de seus clientes.
Comunicao Formal - aquela que ocorre
nas organizaes em carter oficial, respeitando-se
os trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se
dos canais institudos pelas autoridades superiores.
Comunicao Informal - ocorre em paralelo
formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em carter no
oficial, no sistemtico. Muitas vezes este tipo de
comunicao fica contaminado por boatos e
fofocas.
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta

ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de
escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e
no-verbal), e responder apropriadamente ao
contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.)
da mensagem. Como administrador, importante
criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o
que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa
sensibilidade s pessoas com quem estamos
tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia
significa colocar-se na posio ou situao da outra
pessoa, num esforo para entend-la.
3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a
escuta ativa reformular sempre a mensagem que
tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi
dito sem incluir um julgamento, apenas para testar
o seu entendimento da mensagem.
4. Feedback. Como a comunicao eficaz
um processo de troca bidirecional, o uso de
feedback mais uma maneira de se reduzir falhas
de comunicao e distores.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no
se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, v direto
ao assunto; comear uma discusso com questes
perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao
invs de minimiz-las.
3. Descreva a situao de modo claro,
evitando juzos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite
sobrecarregar o receptor com excesso de
informaes ou crticas).
5. Esteja preparado para receber feedback,
visto que o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e

reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o
receptor estejam deixando a reunio com o mesmo
entendimento sobre o que foi decidido.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser
felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas
devem sentir que o trabalho adequado s suas
capacidades e que esto sendo tratadas
equitativamente. Desenvolver e manter qualidade
de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) um conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto,
liberdade e autonomia para tomar decises,
ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais
das pessoas e tornar a organizao um local
desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas: nas
ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de
mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas,
culturais e polticas. Os profissionais de ARH
devem saber como lidar com mudanas se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organizao.
Manter
polticas
ticas
e
comportamento socialmente responsvel: toda a
atividade de ARH deve ser aberta, transparente,
confivel e tica.
A relao entre sade e qualidade de vida
parece clarificar o prprio senso comum que nos diz
que ter sade a primeira e a essencial condio
para que algum possa qualificar sua vida como de
boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempre o , na realidade. Tanto a concepo de
sade como a de qualidade de vida comportam
discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode
ser entendida to somente como a ausncia de
guerra, ter sade no significa apenas no estar
doente. Em uma concepo mais ampla, como quer
a Organizao Mundial de Sade, ter sade
significa uma condio de bem estar que inclui no
apenas o bom funcionamento do corpo, mas
tambm o vivenciar uma sensao de bem estar
espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este
ltimo - o bem estar social - como uma boa
qualidade nas relaes que o indivduo mantm
com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade
aproxima-se do moderno conceito de qualidade de
vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em

moda, mas nem sempre tem sido empregada na
real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e
aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do
ponto de vista material; com uma vida plena de
lazer e de viagens; com frias frequentes em
lugares maravilhosos e com pouco trabalho,
obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm
- ou pelo menos exige-se como condio sine qua
non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nvel alcanado por
uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de
uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida
humana uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem
que necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condio
indissocivel de uma boa qualidade de vida e,
tambm, da felicidade, dado que estas duas
condies - sade e qualidade de vida - no sendo
sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor,
inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

deve se basear em sete pilares. Veja quais so
eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade

vo do check-up at uma alimentao
balanceada, de quatro em quatro horas, e uma
prtica esportiva pelo menos trs vezes por
semana. Assim, a integridade fsica do
executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade
Atividades
que
promovam a harmonia no relacionamento com
pais, filhos, amigos e irmos, namorados,
noivos e maridos, para se evitar a transferncia
para o ambiente de trabalho de problemas de
convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes

empreendedoras no trabalho, para se alcanar
o sucesso, tais como iniciativa, persistncia,
criatividade e liderana. Importante tambm
fazer o marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o

ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre
com leituras, cursos, cinema. No confundir
horas de lazer com frias. As frias esto
includas nesse pilar, porm, devem ser
encaradas como uma fuga total das obrigaes
do trabalho.
ESPAO HEBER VIEIRA

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63
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Sociedade e Comunidade -Atentar-se s

prticas
de
networking
e
condutas
responsveis socialmente, como voluntariado e
atuao em causas comunitrias, incluindo
tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do

executivo. Parcimnia com ambies, para que
no se confunda com ganncia. Estimular a
vida material dando valor aos bens que j
possui, incluindo noes de gesto das
finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no

sentido de se aproximar das pessoas e no
confundir o conceito com religiosidade.
Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento
Organizacional:Motivao,
Liderana e Desempenho.
Motivao
homem. Essas causas se chamam necessidades

ou motivos e so foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, a
motivao se refere ao comportamento, que
causado por necessidades de dentro do indivduo e
que dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por
trs nveis ou estgios de motivao medida que
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando
os estgios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de nveis gradativamente mais
elevados. As diferenas individuais influem quanto
durao, intensidade e fixao em cada um
desses estgios; assim como na predominncia de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos
ou grupos, temos uma forma de generalizao das
necessidades humanas, estabelecidas atravs de
categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos
do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:
Em psicologia, motivao a fora propulsora

(desejo) por trs de todas as aes de um
organismo.
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde
positivo e negativo so definidos pelo estado
individual do crebro, e no por normas sociais:
uma pessoa pode ser direcionada at automutilao ou violncia caso o seu crebro esteja
condicionado a criar uma reao positiva a essas
aes.
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida,

repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra
o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em
grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao
do potencial, utilizao plena dos talentos
individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de

nvel mais baixo do indivduo precisam estar
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no
sustentam claramente a questo da progresso nos
nveis hierrquicos, porm a sua grande
contribuio o reconhecimento e a identificao
da snecessidades individuais com o propsito d
emotivar o comportamento.
As Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o
comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana,
constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas cujas
causas escapam ao prprio entendimento do
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da
organizao complexo, depende de fatores
internos (decorrentes de suas caractersticas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem,
de motivao, de percepo do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
ESPAO HEBER VIEIRA

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64
Administrao Geral
Apostila Parte 2
recompensas e punies, de fatores sociais, de

polticas, de coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das
Relaes Humanas passou a estudar a influncia
da motivao no comportamento das pessoas.
Embora este seja apenas um dos fatores internos
que influenciam o comportamento humano, a ele
dado tanta importncia porque a motivao atua,
em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como
foras ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as
pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades
diferentes
e
estas,
conseqentemente,
produzem
padres
de
comportamento que variam de indivduo para
indivduo.
Apesar de todas essas diferenas
enormes, em pesquisas realizadas acerca do
comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento humano
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas
trs suposies para explicar o comportamento
humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas
esto intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado, ou
seja,
existe
uma
causalidade
do
comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente
sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento causado por estmulos
internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h
uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento no causal,
nem aleatrio, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para
objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso,
um
desejo,
uma
necessidade,
uma
tendncia, expresses que servem para
designar os motivos do comportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir
diretamente no comportamento do indivduo e,
conseqentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
uma manifestao do comportamento humano
nas organizaes, podendo assim tambm ser
motivado pelo prprio indivduo (motivos internos)
ou pela situao ou ambiente em que ele se
encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses
e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica
e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue porque satisfazem a uma necessidade,
despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcanada.
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos

em duas categorias principais o trabalho e as
condies de trabalho segundo uma classificao
feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg,
que exerceu grande influncia nos estudos sobre a
motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivao das pessoas depende de
dois fatores:
a) Fatores
Higinicos:
referem-se
s
condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as condies
ESPAO HEBER VIEIRA

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65
Administrao Geral
Apostila Parte 2
A teoria de Mc Clelland Estudando os

fatores motivacionais, dividiu-os em trs
categorias:
fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os

benefcios sociais, as polticas da empresa, o
tipo de superviso recebido, os regulamentos
internos, as oportunidades etc.
b) Fatores
Motivadores:
referem-se
ao
contedo do cargo, as tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si.
Necessidade de realizao: desenvolver

tarefas e vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e
sistemas organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um
grupo e ser amado.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas

da natureza humana que se repercutem no modo
como devem ser geridos os colaboradores. Foram
descritas por Douglas McGregor, no final da dcada
de 50.
Caractersticas da Teora X
Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se
referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseiase em duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da
totalidade de fatos coexistentes.
Concepo tradicional de direo e controle;

O ser humano tem uma averso natural ao
trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e punida, para
que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora
para
satisfazer
uma
hierarquia
de
becessidades;
O ser humano no consegue assumir
responsabilidades;
A participao dos funcionrios um
instrumento de manipulo dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais;
querer
se
esforar
fisicamente e mentalmente no trabalho uma
atitude to natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente
se auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende
das recompensas que se espera receber com
a sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurlas;
A participao dos funcionrios uma forma
de valorizar suas potencialidades intelectuais
como:
imaginao,
criatividade
e
engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de

um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relao com as demais
outras partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. Esse
campo dinmico o espao de vida que contm a
pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin
que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou
ambiente comportamental) como sendo o ambiente
tal como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do
indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao para
produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do
desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a
produtividade e o alcance dos seus objetivos
individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu
prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
ESPAO HEBER VIEIRA

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66
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao,

Lawler encontrou fortes evidncias de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento, como o companheirismo e
dedicao organizao. Porm, verificou-se que o
dinheiro tem
apresentado pouca potncia
motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,
1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro
pode ser poderoso motivador se as pessoas
acreditarem haver ligao direta ou indireta entre
desempenho
e
conseqente
aumento
de
remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for
alcanada e confirmada, as pessoas certamente
tero melhor desempenho tendo em vista o
resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado

ocorre em funo de mudana no comportamento
manifesto. As mudanas no comportamento so o
resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma conseqncia, bater em uma bola,
solucionar um problema matemtico. Quando um
padro particular Estmulo-Resposta (S-R)
reforado
(recompensado),
o
indivduo
condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria
S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria
tambm cobre reforos negativos, uma ao que
evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de
Skinner o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a
um estmulo casual. O condicionamento operante
um mecanismo que premia uma determinada
resposta de um indivduo at ele ficar condicionado
a associar a necessidade ao. o caso do rato
faminto que, numa experincia, percebe que o
acionar de uma alavanca levar ao recebimento de
comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez
que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e

o condicionamento operante que o primeiro uma
resposta a um estmulo puramente externo; e o
segundo, o hbito gerado por uma ao do
indivduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No
comportamento operante (de Skinner), o ambiente
modificado e produz conseqncias que agem de
novo sobre ele, alterando a probabilidade de
ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo
de
aprendizagem
de
novo
comportamento - um processo que Skinner chamou
de modelagem. O instrumento fundamental de
modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria
no havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois
afirmar que os seres humanos so capazes de livre
escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente
reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em
pequenas quantidades, para que as respostas
sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos similares (generalizao de estmulo)
produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est
presente aumente a probabilidade de que se
produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser
retirado aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um
estmulo que previamente reforava a conduta
deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para
reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o
reforo negativo no punio, mas sim a
remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo
aumenta um comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas
concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do
ESPAO HEBER VIEIRA

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67
Administrao Geral
Apostila Parte 2
reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a

punies e esquemas repressivos, sugeria que o
uso das recompensas e reforos positivos da
conduta correta era mais atrativo do ponto de vista
social e pedagogicamente eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o
diferencial que contribui para o sucesso da empresa
em que trabalha.
coordenao e controle). Com o passar do tempo

as funes de comando e coordenao foram
unificadas na letra D de direo. Esta funo
engloba atividades como a tomada de deciso , a
comunicao com os subordinados, superiores e
pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de
pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de
duas maneiras:
c) liderana decorrente de uma funo
(cargo com autoridade de deciso)
d) liderana como uma qualidade pessoal
(conjunto de atributos e atitudes que tornam
uma pessoa um lder.
Teorias sobre liderana

O lder de hoje pode se perguntar: Quais
as habilidades essenciais que preciso ter para obter
a lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa
do meu time?.
Responderei a essas questes adiante,

com a inteno de estimular seu pensamento e
suas aes, desenvolvendo as habilidades
necessrias para adotar comportamentos de
liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova
de Administrao Geral, pois este tema muito
cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento

de uma equipe, necessrio que o lder inspire e
no exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento
cresce. Um lder que forma outros lideres ensina
que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2.
Envolvimento
colaboradores
potencializao
As teorias sobre liderana podem ser

classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder

possuiria
caractersticas
marcantes
de
personalidade que o qualificariam para a funo.
Essas caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;

Facilidade em solucionar problemas e
conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos
outros;
Facilidade em supervisionar e orientar
pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar
atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e

Blanchard, somente eram lderes potenciais quem
possua essas qualidades.
dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
2. Estilos de liderana
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes

administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organizao, comando,
Esta teoria aponta trs estilos de

liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela
est concentrada mais especificamente no modo
como os lderes tomavam decises, e o efeito que
isso produzia nos ndices de produtividade e
satisfao geral dos subordinados.
ESPAO HEBER VIEIRA

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68
Administrao Geral
Apostila Parte 2
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Apenas o lder
fixa
as
diretrizes, sem
qualquer
participao do
grupo;
As diretrizes so
debatidas pelo
grupo,
estimulado
e
assistido
pelo
lder;
H
liberdade
completa para
as
decises
grupais
ou
individuais, com
participao
mnima do lder;
O
lder
determina
as
providncias e
as tcnicas para
a execuo das
tarefas,
cada
uma por vez, na
medida em que
se
tornam
necessrias e
de
modo
imprevisvel
para o grupo;
O prprio grupo
esboa
as
providncias e
as tcnicas para
atingir o alvo
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando este a
sugerir duas ou
mais alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
nova
perspectivas
com os debates;
A participao
do
lder
no
debate pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que as
pedissem;
O
lder
determina qual
a tarefa que
cada um deve
executar e qual
o
seu
companheiro de
trabalho;
A diviso das
tarefas fica a
critrio
do
prprio grupo e
cada
membro
tem liberdade de
escolher
seus
companheiros
de trabalho;
Tanto a diviso
das
tarefas,
como a escolha
dos
companheiros,
fica totalmente
a
cargo
do
grupo. Absoluta
falta
de
participao do
lder;
O
lder
Dominador e
"pessoal"
nos
elogios e nas
crticas
ao
trabalho
de
cada membro.
O lder procura
ser um membro
normal
do
grupo,
em
esprito,
sem
encarregar-se
muito de tarefas.
O
lder
"objetivo"
e
limita-se
aos
"fatos" em suas
crticas
e
elogios.
O lder no faz
nenhuma
tentativa
de
avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
faz comentrios
irregulares
sobre
as
atividades dos
membros
quando
perguntado.
As experincias demonstram o seguinte

comportamento aos diferentes tipos de liderana a
que foram submetidos:
LIDERANA
AUTOCRTICA.
O
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado,
e, de outro, nenhuma espontaneidade nem
iniciativa, nem formao de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O
trabalho somente se desenvolvia com a presena
fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade
dos grupos fosse intensa, a produo foi
simplesmente
medocre.
As
tarefas
se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais
voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.
LIDERANA
DEMOCRTICA.
Houve
formao de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os participantes.
Lder e subordinados passaram a desenvolver
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989)
procuraram representar os vrios modos de usar
autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas
dimenses: preocupao com a produo e
preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo referese ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder
com este tipo de preocupao empenha-se na
mensurao da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz
respeito aos pressupostos e atitudes do lder para
com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em
assegurar a estima dos subordinados e em obter a
sua confiana e respeito, at o empenho em
garantir boas condies de trabalho, benefcios
sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de
autoridade por um lder.
ESPAO HEBER VIEIRA

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69
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as

pessoas se associa a uma baixa preocupao com
a produo, o lder deseja que as pessoas se
relacionem bem e sejam felizes, o que bem
diferente de quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma alta preocupao com a
produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas
mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Veja essa mesma grade mais detalhada

e como a maneira que cada lder pensa e atua:
Cinco estilos bsicos de uso de

autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles
criaram uma grade gerencial para mostrar a
preocupao com a produo e a preocupao com
as pessoas so aspectos complementares e no
mutuamente excludentes. Os lideres foram
dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo
vertical se refere preocupao com as pessoas.
Cada eixo est dividido em nove graduaes. A
graduao mnima 1 e significa pouqussima
preocupao por parte do administrador. A
graduao mxima 9 e significa a mxima
preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a
grade gerencial.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os

fatos, as crenas e as posies que me so
fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito
tomar partido, no revelando minhas opinies,
atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decises ou me conformo com o que
quer que acontea. Evito fazer crticas".
Os cinco estilos do grid gerencial e

seus significados.
ESTILO
SIGNIFICADO
PARTICIPAO
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
1.1
Mnima
preocupao
com
a
produo
e
com
as
pessoas;
Enfatiza
as
pessoas, com
mnima
preocupao
com
a
produo;
Pouco
envolvimento e
comprometimen
to.
Isolamento. Falta
de coordenao
intergrupal.
Comportamento
superficial
e
efmero.
Solues
do
mnimo
denominador
comum.
No
h
participao
das pessoas.
Coexistncia
pacfica. Grupos
evitam
problemas para
manter
harmonia.
1.9
9.1
Preocupao
mxima com
a produo e
mnima com
as pessoas;
5.5
Estilo meiotermo. Atitude

de conseguir
alguns
resultados
sem
muito
esforo;
Estilo
de
excelncia.
nfase
na
produo
e
nas pessoas.
9.9
Meio caminho e
acomodao
que deixa todos
descontentes.
Elevada
participao e
envolvimento.
Comprometime
nto
das
pessoas.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas. Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.
Comunicaes
abertas
e
francas.
Flexibilidade
e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
(1,1): a preocupao mnima com a

produo e com as pessoas caracteriza o lder que
desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo
de lder, em geral, adota uma postura passiva em
relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir
sua permanncia na organizao.
(1,9): a preocupao mxima com as

pessoas e mnima com a produo caracteriza o
lder que faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e
apiem os outros. Procuro fatos, crenas e
posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio
da harmonia, no me inclino a contestar os outros.
Acato as opinies, atitudes e idias dos outros,
embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas
se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decises que
preservem as boas relaes e estimulo os outros a
tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e
elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar
um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a
produo e mnima com as pessoas caracteriza o
lder que se utiliza da autoridade para alcanar
resultados. Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos,
as crenas e as posies, a fim de manter qualquer
situao sob controle e certificar-me de que os
outros no estejam cometendo erros. No abro mo
de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que
isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer
valer minha posio. Dou grande valor a tomar
minhas prprias decises e raramente me deixo
influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao
mdia com a produo e com as pessoas
caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho
ESPAO HEBER VIEIRA

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70
Administrao Geral
Apostila Parte 2
dentro do pressuposto do homem organizacional.

Este tipo de lder busca o equilbrio entre os
resultados obtidos e a disposio e nimo no
trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os
fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os
fatos, as crenas e as posies quando surgem
discrepncias bvias. Expresso minhas opinies,
atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta
chegar a uma concordncia por meio de
concesses mtuas. Quando surge um conflito,
tento encontrar uma posio razovel, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar decises
exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback
indireto ou informal sobre sugestes para
aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a
produo e com as pessoas caracteriza o lder que
v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados,
estimulando
assim,
a mxima
participao e interao entre seus subordinados
na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros aderem
entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, mudando meu modo
de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber
seus motivos, a fim de solucionar as causas
subjacentes. Dou grande valor tomada de
decises certas. Procuro o entendimento e o
acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim
de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo
estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados
por
eles
em
programas
de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer
com que os lderes adotassem o estilo (9,9).
Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que
nem sempre este tipo de estilo de liderana o
mais indicado para a eficincia e eficcia dos
resultados.
3. Teorias Situacionais de liderana.
A Teoria Situacional surgiu diante da

necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir
a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento.
Portanto,
entende-se
como
Liderana Situacional o lder que comporta-se de
um determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se
dirigirem a este como um todo, dependendo do
nvel de maturidade das pessoas que o mesmo
deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o
estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes
de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo
desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar
e at mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho meta
A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o
administrador escolha qual o padro de liderana
que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs
foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices
pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de
como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em
situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
Nesta teoria o lder pode assumir

diferentes padres de liderana de acordo com a
situao e para cada um dos membros da sua
equipe.
a) sua necessidade de liberdade ou de

orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
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71
Administrao Geral
Apostila Parte 2
d) seu interesse pelo problema ou pelo

trabalho;
e) sua compreenso e identificao do
problema;
f) seus conhecimentos e experincia para
resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas
decises.
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies,
suas polticas e diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir
as seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e
respectivas, a liderana geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar
num padro de liderana prximo ao extremo
esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres
de liderana para cada um de seus subordinados,
de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder
tambm pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida. Em
situaes em que o subordinado apresenta alto
nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
liberdade nas decises, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que
a liderana eficaz funo da correlao do estilo
do lder e o grau de favorabilidade de uma situao.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variveis determinantes deste
ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais
com factores situacionais de modo a prever a
eficcia da liderana. A eficcia tanto pode ser
conseguida com uma mais elevada orientao para
a tarefa como com uma mais elevada orientao
para o relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
Existem alguns factores que determinam a

eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau
de estruturao da tarefa e a quantidade de poder,
por exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados,
mais elevada for a estruturao das tarefas e
elevado o poder decorrente da posio ocupada
pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o
mesmo pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta
encontra--se a noo de que o propsito primordial
do lder motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos
para alcanlas. Essa abordagem est baseada
na teoria da expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou
objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e
os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm
disso,
devem
proporcionar
orientao
e
aconselhamento para mostrar como essas
recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que
o lder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho
quando acreditam que ele levar a resultados
desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse
trabalho
dar
frutos
compensadores.
A
conseqncia desses presupostos para a liderana
que os liderados sero motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que
esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valncias
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de
comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e
orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do

Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK,
1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva
Encorajadora
Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente
o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
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72
Administrao Geral
Participativa
Orientada para
a realizao
Apostila Parte 2
O lder pede e usa sugestes dos

subordinados, mas ainda toma as
decises.
O lder fiza metas desafiadoras
para
os
subordinados
e
demonstra confiana em que eles
atingiro as metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo

de liderana mais bem compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entre lderes e seguidores dentro de um
determinado contexto situacional.
Seu modelo
transacional.
conhecido
como
modelo
Liderana a juno dos trs vetores:

Lderes
Seguidores
Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por

meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos pelos
quais interagem. A liderana transacional est
baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de
seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993).
Bass (1995) claramente identifica liderana
transacional como sendo baseado em troca
material ou econmica.
Teoria da Liderana Transformacional
Em essncia, a liderana transformacional

o processo de construo do comprometimento
organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos.
Ocorre quando os lderes elevam os interesses de
seus empregados garantindo a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e estimulam seus
empregados a pensar alm de seus interesses em
prol dos interesses da organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre
quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco
na realizao da tarefa, erecompensas ou
punies.
Os lideres transformacionais preocupamse com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os
objetivos da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma, tornou-se
um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam
os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distino entre ambos. Define lderes
transformacionais basicamente em termos do efeito
dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores

sentem confiana, admirao, lealdade e respeito
com relao ao lder, estando motivados a fazer por
ele mais do que originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos

talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz
deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social
e poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade
do lder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e
poltico envolve a capacidade de entender a
empresa como um sistema social. O talento
intrapsquico est vinculado a capacidade de
perceber sua importncia como lder, seu poder e
os perigos ocasionados pelas suas paixes e
ambies, e o talento tico se refere capacidade
de discernir o certo do errado visando o sucesso da
organizao.
CONTROLE
Como as organizaes no operam na base
da improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem um
considervel esforo de controle cm suas vrias
operaes e atividades para saber se esto no
rumo certo e dentro do que foi planejado,
organizado e dirigido. O controle constitui a ltima
das funes administrativas, vindo depois do
planejamento, da organizao e da direo.
Controlar significa garantir que o planejamento seja
bem executado e que os objetivos estabelecidos
sejam alcanados da melhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est
relacionada com a maneira pela. qual os objetivos
pessoas que compem a organizao. O
planejamento serve para definir os objetivos, traar
as estratgias para alcan-los e estabelecer os
planos de ao. A organizao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a
trabalhar de forma organizada e racional. A direo
mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que
utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas
funcionem da maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de
acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os
planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais
complexo o planejamento e quanto maior for o seu
horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o
ESPAO HEBER VIEIRA

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73
Administrao Geral
Apostila Parte 2
controle. Quase todos os esquemas de

planejamento trazem em seu bojo o seu prprio
sistema de controle. Atravs da funo de controle,
o administrador assegura que a organizao e seus
planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organizao e das
pessoas que a compem depende da maneira
como cada pessoa e cada unidade organizacional
desempenha seu papel e se move no sentido de
alcanar os objetivos e metas comuns. O controle
o processo pelo qual so fornecidas as informaes
e retroao para manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas. a atividade integrada e
monitorada que aumenta a probabilidade de que os
resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira.
CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vrios e
diferentes significados. Quando se fala em controle,
pensa-se em significados como frear, regular,
conferir ou verificar, exercer autoridade sobre
algum, comparar com um padro ou critrio. No
fundo, todas essas conotaes constituem meiasverdades a respeito do que seja o controle.
Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs
significados mais comuns de controle so:
1.
Controle como funo restritiva e
coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir
certos tipos de desvios indesejveis ou de
comportamentos no aceitos pela comunidade.
Nesse sentido, o controle assume um carter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado
nas organizaes e nas sociedades para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automtico de
regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou
funcionamento de um sistema. o caso do
processo de controle automtico das refinarias de
petrleo, de indstrias qumicas de processamento
contnuo e automtico. O mecanismo de controle
detecta possveis desvios ou irregularidades e
proporciona
automaticamente
a
regulao
necessria para voltar a normalidade. o chamado
controle ciberntico que inteiramente autosuficiene na monitorao do desempenho e na
correo dos possveis desvios. Quando algo est
sob controle significa que est dentro do normal ou
da expectativa.
3. Controle como funo administrativa. o
controle como parte do processo administrativo,
como o planejamento, organizao e direo.
Trataremos o controle sob o ponto de vista

do terceiro significado, isto , como parte do
processo administrativo. Assim, o controle a
funo administrativa que monitora e avalia as
atividades e resultados alcanados para assegurar
que o planejamento, organizao e direo sejam
bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organizao e a
direo, o controle uma funo administrativa que
se distribui entre todos os nveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle,
queremos dizer que o nvel institucional efetua o
controle estratgico, o nvel intermedirio faz os
controles tticos e o nvel operacional, os controles
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia. Os trs nveis se interligam e se
entrelaam intimamente. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos os nveis:
monitorar e avaliar incessantemente as atividades e
operaes da organizao.
O controle est presente, em maior ou menor
grau, em quase todas as formas de ao
organizacional. Os administradores passam boa
parte de seu tempo observando, revendo e
avaliando o desempenho de pessoas, de unidades
organizacionais, de mquinas e equipamentos, de
produtos e servios, em todos os trs nveis
organizacionais.
O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos. A essncia do
controle reside na verificao se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. Nesse sentido, o controle
consiste basicamente de um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente
determinado. O processo de controle apresenta
quatro etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padres
de desempenho.
2. Avaliao ou mensurao do desempenho
atual.
3. Comparao do desempenho atual com
os objetivos ou padres estabelecidos.
4. Tomada de ao corretiva para corrigir
possveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo
seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o
controle deve ser visualizado como um processo
sistmico em que cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
ESPAO HEBER VIEIRA

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74
Administrao Geral
ESTALECIMENTO
PADRES
Apostila Parte 2
DE
OBJETIVOS
OU
O primeiro passo do processo de controle

estabelecer previamente os objetivos ou padres
que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j
foram estudados anteriormente e servem como
pontos de referncia para o desempenho ou os
resultados
de
uma
organizao,
unidade
organizacional ou atividade individual. O padro
um nvel de atividade estabelecido para servir como
um modelo para a avaliao do desempenho
organizacional. Um padro significa um nvel de
realizao ou de desempenho que se pretende
tomar como referncia. Os padres funcionam
como marcos que determinam se a atividade
organizacional adequada ou inadequada ou como
normas que proporcionam a compreenso do que
se dever fazer. Os padres dependem diretamente
dos objetivos e fornecem os parmetros que
devero balizar o funcionamento do sistema. Os
padres podem ser tangveis ou intangveis,
especficos ou vagos, mas esto sempre
relacionados com o resultado que se deseja
alcanar.
2.
Compreenso. O controle deve apoiar o

processo de tomada de ,decises apresentando dados em termos compreensveis. O
controle deve evitar relatrios complicados e
estatsticas enganosas.
3.
Orientao rpida para as excees. O

controle deve indicar os desvios rapidamente,
atravs de uma viso panormica sobre onde
as variaes esto ocorrendo e o que deve ser
feito para corrigi-las adequadamente.
4.
Flexibilidade. O controle deve proporcionar um

julgamento individual e que possa ser
modificado
para
adaptar-se
a
novas
circunstncias e situaes.
5.
Autocontrole. O controle deve proporcionar

confiabilidade, boa comunicao e participao
entre as pessoas envolvidas.
6.
Natureza positiva. O controle deve enfatizar o

desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar
o papel da penalidade e das punies.
7.
Clareza e objetividade. O controle deve ser

imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
Existem vrios tipos de padres utilizados

para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organizao, como:
Padres de quantidade. Como nmero de
empregados, volume de produo, total de vendas,
percentagem de rotao de estoque, ndice de
acidentes, ndice de absentesmo etc.
TIPOS DE CONTROLE
Padres de qualidade. Como padres de
qualidade de produo, ndice de manuteno de
mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos
ou
servios
oferecidos
pela
organizao,
assistncia tcnica, atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia
mdia do empregado na organizao, tempos
padres de produo, tempo de processamento dos
pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
Cada organizao requer um sistema bsico

de controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho
financeiro e avaliar a produtividade operacional. O
desafio saber como utilizar tais controles e
aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e
incessantemente o desempenho de toda a
organizao
Controles estratgicos
Padres de custo. Como custo de

estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio
de material, custo de uma ordem de servio,
relao custo-benefcio de um equipamento, custos
diretos e indiretos de produo etc.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE
Na
verdade,
o
administrador
deve
compreender que um sistema eficaz de controle
precisa reunir os seguintes aspectos:
1.
Orientao estratgica para resultados. O

controle deve apoiar planos estratgicos e
focalizar as atividades essenciais que fazem a
real diferena para a organizao.
Os controles estratgicos so denominados

controles organizacionais: constituem o sistema de
decises de cpula que controla o desempenho e
os resultados da organizao como um todo, tendo
por base as informaes externas que chegam
do ambiente externo - e as informaes internas que sobem internamente atravs dos vrios nveis
organizacionais.
Existem
vrios
estratgicos, a saber:
tipos
de
controles
Balano e relatrios financeiros

um tipo de controle do desempenho global
que permite medir e avaliar o esforo total da
ESPAO HEBER VIEIRA

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75
Administrao Geral
Apostila Parte 2
organizao, em vez de medir simplesmente

algumas partes dela. O tipo mais utilizado de
controle global so os balanos contbeis e
relatrios financeiros, ressaltando aspectos como o
volume de vendas, volume de produo, volume de
despesas em geral, custos, lucros, utilizao do
capital, retorno sobre o investimento aplicado e
outras informaes numricas dentro de um interrelacionamento que varia de uma organizao para
outra. Geralmente um controle sobre o
desempenho passado'e sobre os resultados
alcanados.
Quase
sempre
permitem
a
transposio de previses de vendas e previso de
despesas a serem incorridas, para proporcionar o
balano projeta-do ou uma espcie de projeo de
lucros e perdas como importante ferramenta para o
processo decisrio da organizao.
Controle dos lucros e perdas
O demonstrativo de lucros e perdas (L&P)
proporciona uma viso sinttica da posio de
lucros ou de perdas da organizao em um
determinado perodo de tempo, permitindo
comparaes com perodos anteriores e detectar
variaes em algumas reas (como despesas de
vendas ou lucro bruto sobre vendas) que
necessitam de maior ateno por parte do
administrador. J que a sobrevivncia do negcio
depende de sua lucratividade, o lucro se coloca
como importante padro para a medida do sucesso
da organizao como uma totalidade. Quando
aplicado a uma unidade especfica, o controle sobre
L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros, e cada parte da
organizao deve contribuir para esse objetivo. A
capacidade de cada unidade organizacional atingir
um determinado lucro esperado passa a ser o
padro adequado para medir seu desempenho e
resultados.
Anlise do retorno sobre o investimento
(RSI)
Uma das tcnicas de controle global
utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo
da organizao ou de uma unidade organizacional
a razo dos ganhos em relao ao investimento
de capital. Trata-se de uma abordagem
desenvolvida pela DuPont Company como parte do
seu sistema de controle global. O sistema utilizado
pela DuPont envolve os seguintes fatores na
anlise do RSI:
A anlise do RSI permite que a organizao
avalie suas diferentes linhas de produtos ou
unidades de negcios para verificar onde o capital
est sendo mais eficientemente empregado.
Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentveis, como melhorar outros que esto pesando
negativamente na balana dos lucros. Com isso

proporciona a possibilidade de fazer uma aplicao
balanceada do capital em vrios produtos ou
unidades organizacionais para alcanar um lucro
global maior.
Controles tticos
Os controles tticos so feitos no nvel
intermedirio e referem-se a cada uma das
unidades organizacionais - sejam departamentos,
divises ou equipes. Geralmente esto orientados
para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual.
Os tipos de controles tticos mais importantes so:
Controle oramentado
Falamos de oramento quando estudamos os
tipos de planos relacionados com dinheiro. O
oramento um plano de resultados esperados
expressos em termos numricos. Atravs do
oramento, a atividade da organizao traduzida
em resultados esperados, tendo o dinheiro como
denominador comum. Quase sempre se fala em
planejamento oramentrio, relegando o controle
oramentrio a um segundo plano. O controle
oramentrio um processo de monitorar e
controlar despesas programadas das vrias
unidades organizacionais, no decorrer de um
exerccio anual, apontando possveis desvios e
indicando medidas corretivas.
Contabilidade de custos
A contabilidade de custos considerada um
ramo especializado da contabilidade. Trata de
informaes sobre distribuio e anlise de custos
considerando algum tipo de unidade-base, como
produtos, servios, componentes, projetos ou
unidades organizacionais. A contabilidade de
custos classifica os custos em:
Custos fixos. So os custos que
independem do volume de produo ou do nvel d
atividade da organizao. Qualquer que seja a
quantidade de produtos produzidos, os custos fixos
permanecem inalterados; mesmo que a empresa
nada produza, eles se mantm constantes.
Envolvem
aluguis,
seguros,
manuteno,
depreciao, salrios dos gerentes, do pessoal de
assessoria etc.
Custos variveis. So os custos que esto
diretamente relacionados, com o volume de
produo ou com o nvel de atividade da
organizao. Constituem uma varivel dependente
da produo realizada e englobam custos de
materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas que
so diretamente transformados em produto ou que
participam diretamente na elaborao do produto) e
custos de mo-de-obra direta (salrios e encargos
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Apostila Parte 2
sociais do pessoal que realiza as tarefas de

produo do produto).
Com base nos custos fixos e variveis, ppdese calcular o ponto de equilbrio (bre-ah-even point),
tambm chamado ponto de paridade. possvel
traar um grfico que permite mostrar a relao
entre a renda total de vendas e os custos de
produo. O ponto de equilbrio o ponto de
interseco entre a linha de vendas e a linha de
custos totais. o ponto em que no h lucro nem
prejuzo. Ou em outros termos, o ponto em que o
lucro zero e o prejuzo tambm.
O grfico do ponto de equilbrio uma
tcnica de planejamento e de controle que procura
mostrar como os diferentes nveis de venda ou de
receita afetam os lucros da organizao. O ponto
de equilbrio o ponto em que os custos e as
vendas se equiparam. No seu lado esquerdo est a
rea de prejuzo e no seu lado direito a rea de
lucro.
ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou

discrepncia ocorrido. A ao positiva toma a forma
de
encorajamento,
recompensas,
elogios,
treinamento adicional ou orientao pessoal. A
ao negativa inclui o uso de advertncias,
admoestaes, penalidades, castigos e at mesmo
a demisso do funcionrio. Quando necessria a
ao disciplinar negativa, ela deve ser adotada em
etapas crescentes. A primeira, dependendo da
infrao cometida, deve ser uma reprimenda ou
advertncia. As reincidncias devem merecer um
crescimento progressivo nas penalidades para cada
infrao sucessiva: advertncia verbal, advcr-trtcia'
escrita, suspenso e demisso.
Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar
deve possuir as seguintes caractersticas:
1.
Deve ser esperada. A ao disciplinar deve

ser prevista em regras e proceditos e
previamente estabelecida. No deve ser
improvisada, mas planejada. A sano
negativa imposta a fim de desencorajar a
infrao.
2.
Deve ser impessoal. A ao disciplinar no

deve simplesmente buscar punir uma
determinada pessoa ou grupos, mas apenas
corrigir a situao. Ela deve basear-se em
fatos e no em opinies ou em pessoas. No
deve visar a pessoa, mas a discrepncia, ao
fato, ao comportamento em si. Ela deve
fundamentar-se em regras e procedimentos.
3.
Deve ser imediata. A ao disciplinar deve

ser aplicada to logo seja detectado o desvio,
para que o infrator associe claramente a sua
aplicao com o desvio que provocou.
4.
Deve ser consistente. As regras e os

regulamentos devem ser feitos para todas ns
pessoas, sem excees. Devem ser justos e
equitativos, sem favoritismo ou tendnciosidade.
5.
Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada

a ao disciplinar, o administrador deve
reassumir sua atitude normal em relao ao
funcionrio faltoso. Tratar o funcionrio
sempre
como
faltoso
puni-lo
permanentemente, encorajando hostilidade e
autodepreciao, quando o certo seria adotar
uma atitude positiva e construtiva.
6.
Deve ser informativa. Isto , deve

proporcionar orientao sobre o que se deve
fazer e o que no se pode fazer.
Controles operacionais
Os controles operacionais so feitos no nvel
operacional da organizao e so projetados ao
curto prazo.
Disciplina
Nas
organizaes
bem-sucedidas,
o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas so
sempre preferidos ao controle externo ou disciplina
imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina
o ato de influenciar o comportamento das
pessoas atravs de reprimendas. Preferimos
conceituar a disciplina como o processo de preparar
uma pessoa de modo que ela possa desenvolver
autocontrole e tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propsito do processo disciplinar
desenvolvido pelo administrador a manuteno de
um desempenho humano de acordo com os
objetivos organizacionais. O termo disciplina
apresenta
quase
sempre
uma
conotao
simplista.de dar recompensas ou aplicar punies
aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em
seu prprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de
analisar situaes, determinar qual o
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente
no
sentido
de
proporcionar
contribuies organizao e receber suas
recompensas.
Boa parte das aes corretivas de controle
no nvel operacional realizada sobre as pessoas
ou seu desempenho. a chamada ao disciplinar:
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre
o comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir desvios ou discrepncias. Seu propsito
reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e
os resultados esperados. A ao disciplinar pode
As tcnicas de reforo positivo ou negativo

que vimos anteriormente constituem um excelente
ponto de partida para as situaes disciplinares do
dia-a-dia.
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Apostila Parte 2
Cultura organizacional
Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de
uma organizao nasce atravs das crenas e
valores de seus fundadores e, ao longo do tempo,
de seus dirigentes. Com isso so estabelecidas
normas, regras, representaes e valores que
orientam seus funcionrios, mostrando como cada
integrante das organizaes deve se portar,
apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas
dentro da empresa.
Para Shein, a cultura organizacional um
padro de assuntos bsicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus
problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado vlido e desejvel para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao aos seus
problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer
que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenas e os padres de comportamento
compartilhados
pelos
membros
de
uma
organizao.
traduzida na forma como as pessoas se
relacionam e executam seus trabalhos, muitas
vezes guiadas por normas informais, que no esto
escritas em lugar algum, mas so reconhecidas
como vlidas por todos.
Cada organizao possui uma cultura
prpria, j que a cultura decorre da trajetria
especfica de cada organizao, dos desafios e
dificuldades enfrentados, das lideranas de
destaque, dos sucessos alcanados. A histria de
cada organizao que ir consolidar a sua cultura.
Por sua vez, a cultura fornece uma viso
compartilhada aos membros da organizao sobre
a sua relao com a empresa e desta com o
ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um
sentimento coletivo de identidade na organizao,
pois as pessoas iro se reconhecer nos mesmos
valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada
ao tipo de comprometimento estabelecido entre os
indivduos e a organizao.
Alm disso, a cultura tem uma importante
funo, relacionada ao controle e estabilidade.
Controle porque propaga valores e normas
desejados, evitando comportamentos que poderiam
ser negativos. Estabilidade porque a cultura
duradoura e de difcil modificao, razo pela qual
ela promove certa garantia de mudanas bruscas
que poderiam trazer prejuzos.
Existem diversos conceitos para cultura
organizacional, e no devemos perder nosso tempo
tentando decorar algum, pois A banca organizadora

pode trazer um conceito escrito de uma forma
diferente.
Em muitos conceitos, porm, aparecem as
dimenses ou elementos da cultura. Veremos,
agora, estas dimenses, que nos ajudaro a
compreender o conceito. So reconhecidas
amplamente
como
dimenses
da
cultura
organizacional:
Valores organizacionais: referem-se
filosofia
da
empresa.
Refletem
a
viso
compartilhada de como as coisas devem ser,
dando uma sensao de direo comum para os
seus membros.
Cultura gerencial: um reflexo dos valores,
voltado para o conceito de autoridade na
organizao, em termos de estilos predominantes
de liderana e maneiras de se solucionar os
problemas.
Heris organizacionais: So modelos de
papis que personificam o sistema de valores
culturais e que definem o conceito de sucesso na
organizao, estabelecendo um padro de
desempenho e motivando os integrantes da
empresa.
Histrias e mitos da organizao: So
narrativas que organizam as crenas sobre a
organizao e seu sistema de valores, que ajuda a
compreender como as coisas so feitas. Os
contadores de histrias da organizao difundem o
folclore da corporao e dramatizam as faanhas
dos heris da empresa. Mitos so histrias
contadas e no comprovadas.
Tabus e rituais da organizao: Os rituais
so as cerimnias especiais, de homenagem ou
premiao, festas e reunies anuais, assim como
os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de
departamentos). J os tabus transmitem a idia dos
limites aceitveis para os comportamentos e
interaes.
Smbolos culturais (cultura objetiva):
artefatos materiais que representam a cultura da
empresa.
Envolvem
mobilirio,
automveis,
ambiente de trabalho (escritrios abertos ou
fechados, estacionamentos com vagas privativas) e
imagens (logotipo, estilo de vesturio).
A cultura de uma organizao envolve
elementos tangveis e intangveis. Os fatores
tangveis so aqueles concretos e facilmente
percebidos, como o estilo de vesturio, a
organizao dos ambientes de trabalho e as
tecnologias de gesto, por exemplo. J os
elementos intangveis esto relacionados
questes mais subjetivas, ligadas s crenas,
valores, smbolos, regras no institucionalizadas e
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos

tangveis de cultura organizacional objetiva e os
elementos intangveis compem
a cultura
organizacional subjetiva.
Outra forma de classificar os elementos da
cultura organizacional a diviso da cultura em trs
nveis. Prestem ateno a esta classificao dos
trs nveis, pois ela pode ser cobrada em provas de
concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma
questo discursiva no concurso do TCU em 2008.
Bom, os nveis so os seguintes:
Artefatos:
Nvel
mais
superficial
e
perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar
facilmente a partir do que as pessoas falam e como
se comportam.
Valores compartilhados: o segundo nvel
da cultura. So os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem
as razes pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros.
Pressuposies bsicas: Constituem o
nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura
organizacional. So as crenas inconscientes,
percepes,
sentimentos
e
pressuposies
dominantes, muitas vezes no-escritas e nem
sequer faladas.
As
culturas
organizacionais
so
tradicionalmente classificadas como culturas
conservadoras e culturas adaptativas.
As culturas conservadoras so mais rgidas,
difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o
conservadorismo e a manuteno do status quo. J
as culturas adaptativas so mais flexveis e
orientadas para a mudana e a inovao. Acreditase que no mundo globalizado e de mudanas
constantes, as empresas que possuem uma cultura
adaptativa tm maior chance de alcanar o
sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser
acompanhada de uma certa estabilidade, para que
as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre
os padres de comportamento desejveis.
De um lado h necessidade de mudana e
adaptao para garantir a atualizao e
modernizao e, de outro, a necessidade de
estabilidade e permanncia para garantir a
identidade da organizao. O Japo, por exemplo,
um pas que convive com tradies milenares ao
mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana
e a inovao constantes.
Devemos conhecer tambm os conceitos de
subculturas e contraculturas organizacionais.
Dentro de uma organizao, apesar de haver
uma cultura dominante, podemos ter culturas
especficas de grupos menores, que so as

chamadas
subculturas.
Por
exemplo,
o
departamento de RH de uma organizao pode ter
traos culturais mais flexveis e participativos do
que do setor financeiro. Ou ento, em um rgo
pblico, podemos ter subculturas diferentes para os
servidores e os terceirizados. Assim, as
subculturas so grupos de pessoas com um padro
especial ou peculiar de valores, mas que no so
inconsistentes com os valores dominantes na
organizao.
J as contraculturas so entendidas como
oposies explcitas cultura organizacional
dominante. So grupos internos organizao e
que desenvolvem valores explicitamente opostos
aos valores dominantes ou hegemnicos. Os
grupos que desenvolvem as contraculturas podem
se opor estrutura de poder da cultura dominante.
Ns j vimos que a cultura organizacional
envolve artefatos (padres de comportamento),
valores compartilhados (crenas) e pressupostos
(valores, verdades). Tambm pode conter
componentes visveis, que so sempre orientados
pelos aspectos organizacionais, ou componentes
ocultos, que so sempre orientados pela emoo e
situaes afetivas.
Preceitos (implcitos ou explcitos) Normas, regulamentos, costumes, tradies,
smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana,
polticas administrativas, estrutura hierrquica,
padres de desempenho.
Tecnologia (instrumentos e processos
utilizados) - Mquinas, equipamentos, layout,
distribuio e mtodos de trabalhos.
Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da
sociedade.
Participao, criatividade, grupos
informais, medo tenso, apatia, agressividade,
comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas
organizaes de duas formas distintas. Como um
subsistema que se liga estrutura, estratgia,
sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma
superestrutura que determina todos os demais
componentes. Alguns dos componentes da cultura
so de origem histrica, do ambiente e territrio em
que ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos,
ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos,
do processo de comunicao (linguagem), de ritos,
rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de
produtos e servios com que est envolvida.
Existem diversas funes que a cultura pode
exercer dentro de uma organizao: ela define os
limites, a coerncia nos atos dos empregados; d
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Apostila Parte 2
aos funcionrios uma sensao de identidade, de

pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo
motivao e ainda fazendo-os se comprometer com
interesses coletivos; reduz a ambigidade,
determinando exatamente como os trabalhos
devem ser executados. Algumas vezes ela funciona
at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e
a empresa, ajudando a permanecerem unidos
atravs de normas do que se deve fazer e dizer.
Mas sua principal funo distinguir uma
organizao de outra.
A cultura organizacional, assim como a
gesto das organizaes, modifica-se com o tempo,
j que tambm sofre influncia do ambiente externo
e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura
de uma instituio tambm pode influenciar essa
mesma sociedade.
Em sua formao existem os princpios
bsicos da administrao, sua filosofia e valores
que indicam a direo para guiar procedimentos,
para ditar como as coisas devem acontecer.
Outra forte influncia na formao da cultura
de uma empresa seu capital humano, seu
pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar,
princpios e crenas diferentes. A juno dessas
pessoas dentro de uma mesma organizao leva a
uma condensao de todos esses pensamentos
diferentes, formando uma s cultura para todos se
guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro
da organizao e trata apenas dos valores centrais.
Alm desta cultura principal, existem tambm
as subculturas, que podem estar ou no
relacionadas entre si, ou que podem at concorrer
umas com as outras. Elas podem ser geogrficas,
departamentais ou situacionais. Os valores centrais
da cultura dominante esto presentes nessas
subculturas, porm so includos valores adicionais
e particulares de alguns grupos, equipes ou
departamentos.
A
contracultura
tambm
existe
nas
organizaes, e nada mais do que um movimento
reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at
mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca
de mudanas e inovaes na cultura atual.
Na formao da cultura h tambm uma forte
influncia dos fundadores da instituio, que
estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos
com muito respeito, ou at adorados, por grande
parte dos colaboradores.
Vantagens e desvantagens
Alm de tudo que foi exposto anteriormente,
a cultura tambm ajuda na resoluo de problemas
internos, diminui conflitos e diferenas, faz o

controle da gesto, e desenvolve uma imagem
positiva da organizao na mente de quem a
conhece.
A nica desvantagem que a formao de
uma cultura organizacional pode vir a trazer se
ela puder de alguma forma, impedir que a empresa
progrida, colocando obstculos a mudanas, a
diversidade, a fuses ou aquisies.
Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas
vezes a prticas e comportamentos intrnsecos
empresa que determinam a forma e as prioridades
com que as coisas so efectuadas dentro da
mesma. H tambm quem a associe mensagem
referida no texto da sua misso, enquanto
responsabilidade econmico-social como projeto da
empresa.
Uma adequada cultura empresarial ajuda a
construir uma identidade prpria e pode revelar-se
como chave no sucesso das organizaes.
Segundo Tamara Moyss a Cultura o
principal ativo da empresa.
A cultura de uma empresa vincadamente
marcada pelo tipo de indstria onde se insere, em
que se adoptam determinadas prticas inerentes
que esto intimamente ligadas a essa indstria
especfica.
Para as empresas, absolutamente
fundamental entenderem a cultura vigente no
ambiente externo onde se enquadram, ou
pretendem vir a enquadrar, pois aquilo que funciona
numa cultura no funciona garantidamente noutra.
As dificuldades que muitas empresas
encontram quando se instalam noutros pases ou
regies e adquirem ou se fundem com outras
empresas advm, muitas das vezes, destas
diferenas culturais que impedem o seu bom
funcionamento e a esperada maior produtividade.
Neste aspecto os europeus levam uma clara
vantagem face a outros povos dada a enorme
riqueza e diversidade cultural que a encontramos.
Srour (1998, p.173) identifica quatro campos
de saber para anlise da cultura nas organizaes:
Saber ideolgico evidncias doutrinrias,
no-demonstrveis, retricas;
Saber cientfico evidncias explicativas,
demonstrveis, know-why;
Saber artstico expresses estticas;
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Apostila Parte 2
Saber tcnico procedimentos, regras

operatrias, know-how.

- tecnoestrutura
- assessoria de apoio.
Srour
(1998)
trata
organizacional expressando que:
sobre
cultura
"a cultura aprendida, transmitida e

partilhada. No decorre de uma herana biolgica
ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem
socialmente condicionada. A cultura organizacional
exprime ento a identidade da organizao.
construda ao longo do tempo e serve de chave
para distinguir diferentes coletividades". (p.174)
Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma
organizao geralmente comea com um fundador
ou um lder pioneiro que articula e implanta idias e
valores particulares como viso, uma filosofia ou
uma estratgia comercial". Alm de expor como
surge a cultura, Daft (1999), cita duas funes
decisivas da cultura nas organizaes: integrao
interna e adaptao externa.
A cultura tem papel importante na
organizao e a questo que Shermerhorn Jr. et alii
(1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a
cultura. Eles mostram trs nveis de anlise da
cultura das organizaes:
- cultura observvel
- valores compartilhados
- suposies comuns.
Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a fora
da cultura na gesto empresarial clara. A cultura
organizacional passa a ser a mente da organizao,
as crenas comuns que se refletem nas tradies e
nos hbitos, bem como em manifestaes mais
tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios
e produtos; em certo sentido, a cultura representa a
fora vital da organizao, a alma de seu corpo
fsico. Para o autor, a fora de uma cultura pode ser
proporcional ao grau at o qual ela ilude a
conscincia.
A cultura organizacional no existiria sem as
pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura
vlido mencionar como as pessoas esto
estruturadas nas organizaes. Segundo Mintzberg
(1995, p.20), as cinco partes das organizaes
seriam:
- ncleo operacional
- cpula estratgica
- linha intermediria
Gesto da cultura organizacional

Outro
ponto
relacionado
cultura
organizacional e que costuma ser cobrado em
concursos refere-se sua dinmica de
transformao.
Conforme vimos, a cultura se transforma
espontaneamente, no longo prazo, conforme
ingressam novas pessoas na organizao,
conforme h transformaes no ambiente e de
acordo com acontecimentos internos. Estas
transformaes colocam alguns desafios
empresa. Por exemplo, na hora de realizar a
seleo de novas pessoas que iro ingressar na
organizao, deve-se observar se elas sero
capazes de se alinhar cultura existente. Alm
disso, devem ser realizados processos de
socializao capazes de ensinar a cultura s novas
pessoas, para que elas sejam capazes de agir de
acordo com o que esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da
qual h grande debate terico, : a cultura pode ser
gerenciada, ou deliberadamente modificada pela
organizao?
A maioria dos autores entendem que sim, a
cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A
cultura duradoura e tende a ser estvel, razo
pela qual a mudana da cultura exige grandes
esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do
lder moderno exatamente influenciar para a
criao ou consolidao de uma cultura
organizacional positiva, que contribua para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando
gerenciada, pode contribuir para o sucesso da
organizao. Entretanto, o agente de mudanas
encontrar
resistncias
s
transformaes
necessrias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de
gesto democrtico, aberto e participativo para
atingir os seus resultados, os lderes dessa
empresa precisam trabalhar para que essas
caractersticas passem a fazer parte do esprito da
empresa, passem a ser um valor natural e
compartilhado por todos. O importante que as
intervenes na cultura sejam feitas de maneira
planejada e tica.
Uma das maneiras de se modificar a cultura
a administrao simblica. Nesse caso, as
pessoas investidas em posies estratgicas de
mando procuram influenciar valores culturais
arraigados e normas organizacionais, modelando
elementos culturais de superfcie, tais como
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Apostila Parte 2
smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de

explicitar acordos culturais desejados.
Outro ponto de destaque na gesto da
cultura a dificuldade encontrada por empresas
multinacionais na adaptao cultura local de
pases onde instalam suas filiais. A globalizao
traz a necessidade de as empresas fornecerem os
mesmos produtos com a mesma qualidade em
diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem
sempre pode ser o mesmo, sob o risco de
enfrentamento de fortes resistncias de base
cultural. Portanto, no processo de adaptao
cultura local devemos identificar e analisar os
valores bsicos que devem ser mantidos e
aperfeioados, como os inerentes personalidade
da organizao, e os que devem ser moldados
realidade globalizada. Ulrich apud Rocha-Pinto,
p.109
A gesto da cultura organizacional consiste
basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j
est consolidada nos padres desejados pela alta
administrao, ou promover mudanas na cultura,
quando esta no est favorecendo o bom
desempenho organizacional.
A promoo de mudanas na cultura,
principalmente em seus elementos mais profundos,
um grande desafio. De acordo com Bowditch e
Buono23, uma mudana na cultura organizacional
pode ser promovida basicamente de duas
maneiras: Fazendo os integrantes da organizao
comprarem a idia de uma nova configurao de
crenas e valores, ou recrutando e socializando
novas pessoas para dentro da organizao (dando
nfase a essas novas crenas e valores), e
removendo os membros antigos conforme
necessrio.
Deve-se ter muito cuidado com a

credibilidade das comunicaes, pois de nada
adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir
de forma contrria.
4. Contratar e socializar novos integrantes
que se encaixem na cultura desejada: embora
seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre
pessoa e cultura, importante que se d uma
ateno especial ao processo de seleo e
socializao nesse momento, para garantir que os
novos membros no tero diferenas inconciliveis
em relao cultura que est sendo desejada e
podero ajudar na consolidao dessa nova cultura.
5. Remover os integrantes que se desviem
da cultura desejada: Finalmente, aqueles
indivduos que resistem continuamente mudana
cultural e aquilo que a organizao procura
conseguir, podem ser removidos. Parte dessa
rotatividade
ser
inclusive
voluntria,
particularmente entre aqueles mais incomodados
com a mudana.
A cultura desempenha diversas funes

dentro de uma organizao:
- tem o papel de definidora de fronteiras, ou
seja, cria distines entre uma organizao e outra;
- proporciona um senso de identidade aos
membros da organizao;
- facilita o comprometimento com algo maior
do que os interesses individuais de cada um;
- estimula a estabilidade do sistema social.
H cinco pontos-chave de interveno e

processos que podem ser utilizados para criar essa
mudana:
1. Mudar o comportamento dos membros
da organizao: os gerentes fazem uma avaliao
e ento uma tentativa de promover mudanas de
atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de
se mudar crenas e valores comeando por
mudanas nos comportamentos correlatos.
2.
Justificar
as
mudanas
comportamentais: convencer os membros da
organizao a analisarem suas crenas e valores
para que essas passem a refletir os novos
comportamentos.
3. Comunicar mensagens culturais sobre
a mudana: pode ser feito por meio de mensagens
culturais explcitas (proclamaes, memorandos,
discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias,
histrias, metforas, heris). A estratgia bsica
deve ser a promoo de uma sensao de
propsito comum entre os membros da
organizao.
A cultura a argamassa social que a ajuda a

ser coesa, fornecendo padres adequados para
aquilo que os funcionrios ho de fazer. Por fim, a
cultura serve como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle que orienta e d forma s
atitudes e comportamentos dos funcionrios.
(ROBBINS, 2002, P. 503)
Sendo assim, pessoal, a idia da cultura,
diferentemente do clima (veremos j j), a de
criar normas, valores, escritos ou no, que
regulem as atividades e o dia-a-dia das
organizaes. Quando, por exemplo, um diretor
expede uma portaria normatizando que o Adicional
de Qualificao de determinada instituio, faz
baseado em valores e normas anteriores, que o
adicional deve ser concedido ao funcionrio que
preencha determinados requisitos.
Elementos da cultura organizacional, so
(Fidelis, 2009, p. 35 a 37):
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila Parte 2
a) Filosofia da empresa - a base de toda

cultura organizacional. A partir dela que se
definem as normas, os valores, as representaes
e crenas da organizao que iro controlar o
comportamento das pessoas que nela trabalham;
b) Ambiente fsico - vai desde a fachada da
empresa at o seu mobilirio. Serve principalmente
para identificar o layout empregado pela empresa;
c) Tecnonmia - corresponde tcnica de
nominao, isto , a forma como so dados nomes
aos cargos. Compe-se de termos como
funcionrios,
gerentes,
colaborador,
supervisor, entre os mais comuns.
d) Conduo dos grupos - determina o modo
como as pessoas interagem no grupo (exemplo:
dentro de um mesmo Grupo-Tarefa) ou entre
grupos distintos (exemplo: entre dois gerentes
diferentes, um que trate de Atividade Policial e outro
de Crimes contra a Administrao Pblica).
Vale lembrar ainda que a cultura pode
determinar:
a) o sistema de recompensas;
b) os critrios de ascenso e promoo
(exemplo: competncia, produtividade, curriculum
vitae, entre outros);
c) os critrios utilizados na seleo de
pessoal (exemplo: pode ser externa ou interna e
varia de acordo com o cargo a ser preenchido na
organizao e o tipo de conhecimento requerido
pelo mesmo, se j comum ao pessoal da
organizao ou se necessrio adquiri-lo de
pessoal externo mesma);
d) os critrios usados em demisso de
pessoal;
e) os critrios de avaliao de desempenho;
e
f) o tempo de permanncia das pessoas nas
organizaes, proporcionando o clculo de sua
rotatividade (tambm pode ser chamada em prova
de turnover, a mesma coisa).
b) Normas - padres de comportamento que

incluem guias sobre a maneira correta de se fazer
as coisas;
c) Valores dominantes - so os principais
valores que a organizao advoga e espera que
seja compartilhada por seus participantes, como
qualidade do produto, baixo absentesmo, alta
eficincia, entre outros;
d) Filosofia - polticas que reafirmam as
crenas sobre como os empregados ou clientes
devem ser tratados;
e) Regras - guias estabelecidos e
relacionados
com
o
comportamento
na
organizao. Os novos membros devem aprender
essas regras para serem aceitos pelo grupo; e
f) Clima organizacional - veremos mais
adiante.
Hoje, alguns autores classificam a cultura
organizacional de DNA organizacional por
exatamente exprimir o aspecto mais bsico e
fundamental das mesmas. Para ficar mais clara a
visualizao da cultura nas organizaes, comum
pela doutrina dividi-la em 3 nveis (j vimos
anteriormente, vamos apenas pegar conceitos de
outros autores), analogamente a um iceberg, onde
temos:
a) Artefatos - corresponde aos processos e
estruturas visveis, correspondendo ponta do
iceberg. So os produtos, servios e padres de
comportamento apresentados pelos membros da
organizao;
b) Valores compartilhados - So as filosofias,
estratgias e objetivos que se traduzem em
justificativas compartilhadas (meio do iceberg,
camada intermediria, porm j invisvel); e
c) Pressuposies bsicas - percepes,
pressentimentos e suposies dominantes nas
quais os membros acreditam fielmente. o mais
recndito e profundo item da cultura, o mais difcil
de ser alterado (fundo do iceberg).
J segundo Chiavenato (2009, p. 204), a

cultura organizacional possui as seguintes
caractersticas:
a) Regularidades nos comportamentos
observados - as interaes entre os participantes
gozam de uma linguagem comum, terminologia
prpria e rituais relacionados com condutas e
deferncias;
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila Parte 2
As culturas podem ser classificadas em:
Uma outra classificao as dividem em:
Segundo Torquato (1991), os 4 reforadores

da cultura organizacional so:
a) o aspecto histrico das organizaes
(onde remontado o passado da empresa, seus
valores e costumes, representando um grande
obstculo a mudanas organizacionais);
b) sua natureza tcnica (onde se apresenta
o que de melhor a organizao faz, o ramo em que
trabalha/ se destaca);
c) seu modelo de gesto (o qual pode ser
PARTICIPATIVO (liberal ou democrtico) ou
AUTORITRIO/COERCITIVO (autocrtico). Sofre
influncia do histrico da organizao; e
d) sua osmose geogrfica (capacidade de
se influenciar por culturas geograficamente
prximas).
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional reflete como as

pessoas interagem umas com as outras, com os
clientes e fornecedores internos e externos, bem
como o grau de satisfao com o contexto que
as cerca. Ele pode ser agradvel, receptivo,
caloroso, por um lado, ou desagradvel, alienante,
frio, por outro (Chiavenato, 2004, p. 504).
O clima organizacional, de maneira simples,
significa como a organizao sentida pelos seus
funcionrios a partir de percepes sob um
enfoque mais psicolgico dos mesmos, gerando o
estado de satisfao/insatisfao. Por exemplo,
quando uma organizao passa por um perodo
turbulento, com uma chefia autoritria e totalmente
inflexvel, isto trar um clima organizacional
pssimo mesma, com funcionrios desmotivados
e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia
apoiadora, preocupada com seus subordinados
ter, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e
compromissadas.
Segundo Chiavenato (2009, p. 144), o clima
organizacional depende de 6 fatores:
a) Estrutura da organizao - afeta os
sentimentos das pessoas sobre as restries em
sua situao de trabalho, como regras
excessivas,
regulamentos,
procedimentos,
disciplina, entre outras;
b) Responsabilidade - produz o sentimento
de ser seu prprio chefe, no havendo
dependncia nem dupla verificao em seu
trabalho;
c) Riscos - levam iniciativa e ao senso de
arriscar e de enfrentar desafios no cargo e na
situao de trabalho;
d) Recompensas - conduzem ao sentimento
de ser recompensado pelo bom trabalho
desenvolvido;
e) Calor e apoio - sentimento de boa
camaradagem geral e de apoio mtuo entre as
pessoas; e
f) Conflito - sentimento de que a
administrao no teme diferentes opinies ou
pontos de vistas. Colocao das diferenas.
Refere-se s relaes humanas dentro do

trabalho que contribuem satisfao/ insatisfao
no mesmo. Segundo Chiavenato:
Para Bowditch e Buono, o clima uma

percepo resumida da atmosfera e do ambiente da
organizao, e tem implicaes na satisfao com o
trabalho e a organizao, no desempenho, nos
padres de interao em grupos e nos
comportamentos de afastamento (absentesmo,
rotatividade).
Um exemplo de definio de clima em rgo
pblico a definio do TCU, rgo em que eu
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila Parte 2
trabalho. No TCU, clima organizacional

considerado como a percepo global das pessoas
a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de
influenciar o comportamento profissional e afetar o
desempenho da organizao.
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima
organizacional, em geral, no prioritariamente
definido por fatores mais bvios como salrio e
condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores
interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de
gesto de pessoas, reconhecimento, realizao,
eqidade, estilo de liderana, relacionamentos
interpessoais,
oportunidades
de
carreira
(crescimento
profissional),
participao
em
programas de treinamento, bolsas de estudo,
ambiente de aprendizagem, calor humano,
autonomia, estrutura, recompensas.
Tambm afetam o clima fatores individuais e
fatores externos organizao. Por exemplo, se
houver uma crise econmica (fator externo), isto
poder afetar o clima.
A questo do clima to importante que
muitas organizaes que pagam excelentes
salrios possuem nveis de rotatividade altssimos,
pois grande parte dos funcionrios no se sente
bem na organizao e procura outras opes de
trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e
crescimento profissional. O clima interfere na
motivao, na produtividade e na satisfao do
indivduo no trabalho.
Gesto do clima organizacional
No tpico acima, vimos o conceito, a
composio
e
a
importncia
do
clima
organizacional. Agora vamos estudar como essa
varivel pode ser tratadas nas organizaes, ou
seja, como pode ser feita a gesto do clima
organizacional. Este ponto tambm costuma ser
bastante cobrado em concursos.
Para gerir o clima organizacional,
necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir
de uma pesquisa de clima, para saber qual a
situao atual em relao s diversas dimenses
do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes
e fracos do clima organizacional, e, como
conseqncia, deve-se ter um plano de ao para
tentar elevar a qualidade do clima, especialmente
em relao aos pontos mais crticos. Aps a
implementao dessas aes, teremos uma nova
pesquisa para avaliar o clima, reiniciando assim, o
ciclo de gesto do clima organizacional.
A opo pela gesto do clima mostra que a
empresa est preocupada com o lado pessoal dos
funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j
deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos
saber a sua opinio. Esse tipo de postura da
empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam

expectativas nas pessoas, que esperam aes
concretas para sanar as insatisfaes levantadas.
Caso a empresa faa o diagnstico, mas no
promova aes de melhoria, o resultado pode ser
catastrfico, com uma piora no clima e uma
sensao de frustrao dos funcionrios.
Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs
dimenses bsicas para investigaes sobre clima
organizacional:
Dimenso psicolgica: inclui fatores como
comprometimento,
criatividade,
recompensa,
sentimento de valorizao profissional e pessoal em
relao
a
diferentes
nveis
hierrquicos,
personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimenso organizacional: natureza do
trabalho realizado, grau de identificao com o
produto/servio e com os objetivos da organizao,
grau de conhecimento das referncias estratgicas
(misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e
organizacionais (processos de trabalho e modelo de
funcionamento),
modelo
de
deciso,
relacionamento entre diferentes reas funcionais,
modelo de comunicao, troca de experincias,
estilo de liderana, poltica de recursos humanos
(salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento
profissional), condies de trabalho (condies
fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte
necessrio para realizar o trabalho);
Dimenso informal: grupos de interesse,
formadores de opinio e focos de resistncia a
mudanas.
A dimenso organizacional onde as
intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois
incluem fatores mais administrveis pela
organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica
e informal j dependem de mudanas mais
profundas e transformaes mais difceis.
O diagnstico realizado pela pesquisa de
clima organizacional pode auxiliar a organizao a
efetuar diferentes aes, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na
apurao dos pontos fortes da organizao,
poderemos ter uma ao especfica para sua
valorizao e melhoria, tirando proveito de seus
efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos
Especficos por meio da identificao de seus
pontos crticos, poderemos produzir resultados
orientados
s
reais
necessidades
dos
colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta
atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades seu
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila Parte 2
desenvolvimento profissional e pessoal. Uma

simples participao em pesquisas j promove
entre os colaboradores uma considervel elevao
dos seus nveis de motivao.
Sinergia das Lideranas - A apresentao
dos resultados uma tima oportunidade de
avaliao e reorientao das lideranas em torno
dos mesmos objetivos - propicia um clima
adequado realizao de outros trabalhos no nvel
de comando da organizao.
Podemos apontas os seguintes benefcios da
Gesto do clima organizacional:
Impulsiona o desempenho pessoal e
organizacional
Est interligado sistematicamente com
outras aes de gesto de pessoas
Alimenta o sistema de planejamento e
gesto
Cria e mantm um canal de comunicao
com os funcionrios
Gera indicadores para diversas unidades
Oferece subsdios para tomada de deciso
gerencial (alocao de recursos e planejamento de
aes)
Aponta oportunidades de melhoria

apresentem baixo grau de prioridade, o
diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
04. A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio.

05. Ao departamentalizar, o diretor deve
considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
Com relao ao processo organizacional, julgue
os seguintes itens.
06. Um dos obstculos comunicao no
processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
07. A ordem um exemplo
comunicao
colateral
no
organizacional.
tpico de
processo
08. A comunicao constitui atividade que

demanda grande parte da ateno de quem
ocupa cargo gerencial.
09. No processo organizacional, o indicador
utilizado na avaliao de um curso para
capacitao de servidores de um rgo
pblico corresponde a um valor numrico, e
o ndice depende do nmero de concluintes
dividido pelo total de matriculados no curso.
10. O processo de planejamento contempla a
definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
(MPU Analista Administrativo 2010)
O novo diretor de determinado rgo pblico
pretende reestruturar as jurisdies das chefias
e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do rgo aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir.
01. Ao propor a departamentalizao, o diretor
deve considerar que as atividades com
maior participao para a consecuo dos
objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais
prximo base da pirmide organizacional.
02. Caso desejasse reestruturar apenas a
unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
11. A distribuio do trabalho entre os

departamentos faz parte do processo de
controle.
Ao dar continuidade reestruturao de um
rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir
as competncias internamente, ou seja, no
mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais
gil e eficiente a prestao dos servios e
conseguir economia de escala na gesto dos
custos operacionais e administrativos. De
antemo, o diretor decidiu que, caso essa
reestruturao no fosse bem sucedida, seria
firmado contrato para transferir a outro ente
pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos
servios prestados pelo rgo.
A partir das informaes apresentadas nessa
situao hipottica, julgue os itens que se
seguem.
12. Considerando-se que o referido rgo
pblico busca economia de escala, a
centralizao contraindicada.
03. Caso
os
projetos
interdisciplinares
demandados pelo rgo sejam poucos e
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Apostila Parte 2
Com relao s teorias de motivao no

trabalho, julgue os itens a seguir.
13. As teorias de motivao no trabalho so
mais voltadas para as razes do que para
as habilidades que levam certos indivduos
a realizar suas tarefas melhor que outros.
14. A teoria da autoeficcia explica como as
intenes e os objetivos pessoais podem
resultar em determinado comportamento.
Joo presidente de empresa que possui trinta
e cinco franquias de uma rede de lojas de
informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre
seus empregados e sempre procura conhecer
as necessidades e expectativas deles. Para
Joo, no h segredos na empresa, todos
devem agir abertamente e contar os problemas
pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de
trabalho de Joo embasada na ideia de que o
lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria,
embora tambm aja de forma autoritria, pois
instrui seus empregados a fazerem o que lhes
dito para fazer. Para o presidente, vale a
seguinte regra: S vou falar isso para voc
uma vez. Se houver reincidncia no erro, a
demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo
acredita na abertura, integridade e honestidade
e espera receber o mesmo que oferece. As
pessoas parecem gostar de trabalhar com ele,
pois permanecem, em mdia, dez anos na
empresa, enquanto o tempo estimado de
permanncia das pessoas no segmento de
informtica de trs anos.
A partir da situao hipottica descrita, julgue
os itens seguintes.
15. Joo adota estilo de liderana ambguo, que
pode gerar, em seus subordinados,
problemas de sade ocupacional, apesar
de algumas pessoas gostarem de trabalhar
com ele.
16. Joo ajusta seu estilo de liderana de
acordo com os comportamentos dos
empregados da empresa que lidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de cultura
e de clima organizacionais.
17. Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes
comuns das dimenses das atividades, do
ambiente e das polticas que caracterizam a
organizao.
18. A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a
situao ideal.
19. O
clima
organizacional resulta
da
percepo compartilhada entre indivduos,
de nfase afetiva e cognitiva, acerca de
prticas, polticas e procedimentos formais
e informais de uma organizao.
(MPU Tcnico Administrativo 2010)
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de
estrutura organizacional, natureza e finalidades
das organizaes formais modernas.
20. A organizao estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
21. Chefias
generalistas,
estabilidade
e
constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
22. Os rgos de assessoria da organizao
em estrutura linha-staff exercem autoridade
de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
23. A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam
com projetos especficos.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens
que se seguem.
24. A departamentalizao por produto permite
uma viso nica acerca da organizao e o
controle eficaz sobre seu conjunto.
25. A
departamentalizao
funcional
adequada para o desenvolvimento de

atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
26. A departamentalizao por processos
favorece a rpida adaptao da empresa s
mudanas organizacionais.
27. De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que
sero objeto de controle.
28. A departamentalizao por clientes atende
de forma mais apropriada a organizao
cujos objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
29. O enfraquecimento da especializao
constitui
uma
desvantagem
da
departamentalizao geogrfica.
Paulo, novo diretor de uma organizao pblica,
pretende desenvolver um sistema de controle
capaz de apontar erros cometidos durante a
execuo dos servios. Para a consecuo de
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
seu objetivo, definiu novas formas de controle

com base em informaes que coletou
pessoalmente, ao interagir com colaboradores
de todos os setores da instituio, sem se
restringir aos mtodos tradicionais de obteno
de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue
os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
30. Ao coletar as informaes para definir as
novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
31. Para atender s demandas mais instveis e
urgentes da organizao, Paulo deve
utilizar a rede formal de comunicao.
32. O sistema que Paulo pretende desenvolver
apresenta
uma
das
principais
caractersticas de um sistema de controle
efetivo: a instantaneidade.
33. A concepo de uma nova poltica de
controle constitui ao de planejamento no
nvel operacional.
34. A definio de novas formas de controle
resulta do processo de
planejamento.
O novo diretor de determinado rgo pblico,
objetivando apagar da memria dos servidores
a mxima manda quem quer, obedece quem
tem juzo, instituda na cultura da organizao
pelo antigo diretor, que permanecera no cargo
durante trinta anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano
comemorativa dos quarenta anos de existncia
do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos
valores e princpios positivos que norteiam o
rgo. O anncio foi feito durante a tradicional
reunio de prestao de contas mensal, em que
so comunicadas notcias
internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue
os prximos itens, a respeito de clima e cultura
organizacional.
35. A cano escolhida para representar o
rgo constitui um valor da cultura
organizacional.
36. O antigo diretor do rgo exemplo de
heri na cultura organizacional desse
rgo.
37. A mxima instituda na organizao pelo
antigo diretor no constitui smbolo da
cultura organizacional.
38. A referida reunio mensal corresponde a

um rito da cultura organizacional.
39. Infere-se da situao apresentada que o
objetivo do novo diretor do rgo est
voltado para a mudana da cultura
organizacional, que, envolvendo aspectos
mais
superficiais,
reflete
o
clima
organizacional, relacionado a aspectos
mais enraizados na organizao.
Acerca
de
estrutura
e
estratgia
organizacional, avalie os itens seguintes.
40. A estrutura organizacional que subordina
um
funcionrio
a
dois
chefes
simultaneamente se denomina estrutura
linear.
41. Uma das conseqncias da
matricial evitar a ambigidade.
estrutura
42. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir

um servidor que esteja subordinado direta e
unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa
situao caracterizar uma estrutura linhastaff.
43. Caso o Ministrio das Comunicaes
busque contemplar uma estrutura que
disponha seus rgos componentes em
reas
especializadas
em
assuntos
especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio
caracterizar uma estrutura funcional.
44. Atualmente, recomendada a existncia de
estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um
menor nmero de colaboradores por chefia.
45. Visando a otimizar os custos da

organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
organizacional.
46. A cultura organizacional existente no
Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em
suas trs esferas: federal, estadual e
municipal.
47. A anlise da cultura organizacional
vislumbrada efetivamente nas normas
formais
e
escritas
existentes
na
organizao.
48. Um servidor que marcou a histria do
Ministrio, sendo citado como exemplo e
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
modelo a ser seguido pelos novos

ingressantes, deve ser entendido como
exemplo
de
artefato
da
cultura
organizacional.
49. As culturas organizacionais caracterizam-se
mais conservadoras ou mais flexveis,
dependendo da receptividade mudana
de seus valores e de suas pressuposies
bsicas.
50. O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
51. A sobrevivncia e o crescimento da
organizao dependem da manuteno
intocada de sua cultura organizacional, de
modo a fazer frente s mudanas do
ambiente externo.
52. A cultura organizacional um dos fatores
determinantes do clima organizacional.
53. Vrias formas de aprendizagem, por
exemplo: rituais, cerimnias, histrias e
mesmo
a
linguagem
utilizada
na
organizao, so utilizadas para que a
cultura organizacional seja assimilada pelos
novos servidores.
Julgue os itens que se seguem, a respeito
das novas tecnologias gerenciais e das
convergncias e diferenas entre a gesto
pblica e a gesto privada.
54. Do mesmo modo que a gesto privada, a
gesto pblica deve incentivar com total
liberdade a iniciativa de seus colaboradores
desde que no contrariem nenhuma
proibio expressa na legislao.
55. Atualmente, uma das tcnicas mais
indicadas para o recrutamento e a seleo
de pessoal na iniciativa privada baseia-se
na gesto por competncias, sendo a
mesma tcnica indicada para ser utilizada
de forma ampla e irrestrita na gesto
pblica.
56. Visando ao xito do processo de
reengenharia, prope-se na organizao
que seu modelo seja implementado topdown, ou seja, de cima para baixo.
57. O lder da equipe assume papel
preponderante na implementao da
reengenharia organizacional.
58. Caso determinado rgo pblico adote o
modelo puro da reengenharia, conforme
proposto originalmente, deve evitar adotar
mudanas radicais.
59. A deciso sobre se um produto ou servio

prestado na organizao pblica ou no
de qualidade do cliente.
60. As atividades de garantia e busca da
qualidade
devem
ser
consideradas
atividade-fim da organizao pblica, sendo
a obteno de certificaes e premiaes
um grande objetivo organizacional a ser
perseguido.
61. Considerando pressupostos clssicos da
qualidade, como aqueles preconizados por
Deming, a organizao deve criar, entre as
unidades
organizacional,
ntidas
separaes de espaos e nveis de acesso
s comunicaes.
62. Um programa de qualidade eficaz na
administrao pblica deve ser capaz de,
independentemente da iniciativa de cada
servidor, ser instrumento de mudana de
uma cultura burocrtica para uma cultura
gerencial.
63. Os clientes de rgos pblicos que
possuem uma gesto tradicional no so
vistos com a mesma ateno que dada a
eles
no
setor
privado,
pois
caracteristicamente tais rgos no obtm
seus recursos diretamente de seus clientes
e a quantidade desses recursos independe
do nvel de satisfao desses clientes.
Pesquisa desenvolvida pelo governo
brasileiro identificou que, dos 7,5 milhes de
crianas matriculadas no programa bolsaescola, cerca de 140 mil possuem deficincias
quanto freqncia. As crianas participantes
desse programa devem obter no mnimo 85% da
freqncia em sala de aula para que as suas
famlias tenham direito ao incentivo da bolsa.
Tal pesquisa possui a finalidade de identificar
as deficincias no programa e, aps advertir as
famlias, cortar o incentivo durante um ms
como forma de presso. Alm do mais, o
financiamento das escolas est vinculado
quantidade de crianas existentes, o que torna
seus dirigentes interessados no aumento da
freqncia.
Considerando o texto acima, julgue o
prximo item.
64. O cenrio descrito no texto caracterstico
de um governo focado nos resultados.
65. Acerca do planejamento no processo
organizacional, assinale a opo correta.
a) Previso, resoluo de problemas e
plano so sinnimos de planejamento.
b) Aps a elaborao do planejamento
estratgico, as organizaes devem
elaborar a anlise dos ambientes externo
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
e interno, quando identificaro seus

pontos fortes e fracos, as ameaas e as
oportunidades.
c) Para que o processo de planejamento
tenha foco claro nas necessidades da
organizao, deve-se restringir ao
mximo a participao de unidades
organizacionais de nveis hierrquicos
inferiores.
d) Contribuio para o alcance dos
objetivos, precedncia sobre as outras
funes administrativas, maximizao
dos resultados positivos e minimizao
das deficincias so princpios gerais do
planejamento.
66. A respeito de motivao, liderana e
desempenho, assinale a opo incorreta.
a) A liderana orientada para a tarefa, na
qual o poder decisrio se concentra no
lder, de perfil autocrtico, considerado
o estilo de liderana mais adequado de
forma geral.
b) Necessidades no atendidas resultam
em frustrao. Apatia, depresso,
agresso, procura de outro local para
trabalhar
so
comportamentos
resultantes do estado de frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de
estmulos
do
ambiente
e
das
necessidades, interesses e valores das
pessoas.
d) A liderana situacional depende do
comportamento
do
lder,
das
caractersticas dos funcionrios, da
natureza das tarefas e das presses
presentes na organizao.
67. Desenvolver
a
competncia
da
comunicao deve ser um objetivo
bsico
dos
administradores
de
organizaes e das pessoas de forma
geral.
A respeito do assunto abordado no
fragmento de texto acima, julgue os itens a
seguir.
I - Para evitar distores na recepo da
mensagem e impedimentos sua transmisso,
deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de
rudos e de interferncias na comunicao.
II - Autocrtica e reviso das prprias
mensagens, apresentao clara das idias,
estruturao lgica da mensagem, seleo da
forma mais elaborada e da linguagem mais
sofisticada para a mensagem so meios para
melhorar a comunicao de forma geral.
III - O encaminhamento de dvidas ao
emissor de uma mensagem a respeito do seu
contedo uma forma de feedback.
IV - A comunicao organizacional, por estar
embasada em padres de escrita e estruturas
preestabelecidas de mensagem, independe da
qualidade da comunicao pessoal.
A quantidade de itens certos igual a

a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.
68. Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais, assinale a opo
incorreta.
a) A departamentalizao influenciada por
atos de descentralizao funcional e de delegao
de competncia.
b) A departamentalizao por funo tem
como vantagem a especializao das unidades.
c) Considere que uma organizao apresente
as
seguintes
unidades
organizacionais:
atendimento ao menor, atendimento ao idoso,
atendimento mulher. Nesse caso, correto
afirmar que a organizao utiliza o cliente como
critrio de departamentalizao.
d) Importncia das atividades, necessidades
de controle e coordenao de atividades e nfase
na
especializao
so
fatores
a
serem
considerados no processo de departamentalizao.
A tarefa de dirigir est diretamente relacionada
com a interface entre as pessoas dentro de uma
organizao, quer sejam superiores, quer sejam
subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima,
julgue os itens a seguir. .
69. Perda de controle, excesso de conflitos,
perda de autoridade e responsabilidades
negligenciadas
so
indicativos
de
problemas de direo.
70. Empowerment no pode ser considerado
como simples delegao, pois pressupe
adicionalmente
a
criao
ou
o
fortalecimento do poder para atuar das
pessoas que receberam as novas
responsabilidades.
71. Amplitude de controle consiste na
quantidade de subordinados que podem ser
administrados por uma pessoa. A amplitude
ideal de controle depende apenas da
quantidade de subordinados e de chefes.
72. Segundo as modernas vises de controle, o
controle da estratgia deve considerar se a
estratgia est sendo implementada
conforme estabelecido e se os resultados
obtidos esto de acordo com o esperado.
Em relao aos conceitos de planejamento,
julgue os tens a seguir.
73. O conceito central de planejamento consiste
na
racionalizao
das
aes,
na
antecipao de situaes organizacionais,
na coordenao de atividades e na
maximizao dos resultados.
74. O ciclo clssico e amplo de planejamento
constituiu-se
de
planejamento,
implementao, controle e avaliao e
realimentao/replanejamento.
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Administrao Geral
Apostila Parte 2

mais adequado independe da disposio
dos liderados em relao tarefa, como a
disposio em assumir responsabilidades.
Julgue os prximos itens relativos a

qualidade total.
75. A qualidade total envolve todas as pessoas,
todas as funes e todos os rgos da
empresa, bem como a integrao de todas
as atividades da organizao.
76. Qualidade total um sistema que envolve
toda a empresa e que define a forma de
apresentao
dos
documentos
organizacionais e normativos a serem
utilizados.
77. A qualidade total a propriedade ou
caractersticas de determinado produto ou
servio relacionada capacidade desse
produto
satisfazer
as
necessidades
explcitas ou implcitas dos que o utilizam.
Em determinada poca da histria da
administrao, a Teoria Y foi considerada
extremamente importante como modelo de
gesto. De acordo com as caractersticas dessa
teoria, julgue os itens a seguir.
84. A nfase na padronizao dos processos

de trabalho quanto coordenao
usualmente est presente nas organizaes
que desenvolvem uma descentralizao
horizontal limitada seletiva.
85. De acordo com a racionalidade limitada de
Simon, os gerentes, freqentemente, tendo
em vista a complexidade do processo
decisrio, assim como a limitao de
informaes, aceitam a deciso satisfatria,
em vez de continuarem a buscar a
maximizao da deciso.
86. Todo grupo bem treinado e capacitado para
realizar eficientemente suas atividades
pode ser considerado como equipe de
trabalho.
87. O controle
comunicao
organizaes.
uma das funes da

interpessoal
nas
88. Uma das vantagens da comunicao lateral

permitir que os membros da organizao
estabeleam relaes com os colegas.
78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas

procuram e aceitam responsabilidades e
desafios, pois para elas o trabalho uma
atividade to natural quanto brincar ou
descansar.
No que se refere ao planejamento, julgue

os itens subseqentes.
79. Para a teoria considerada, as pessoas

preferem superviso cerrada e, em geral,
no gostam do trabalho que executam.
89. A misso a razo de ser da organizao,

a viso de futuro define quantitativamente
onde a organizao deve chegar.
80. As pessoas podem ser automotivas e

autodirigidas,
pois
so
criativas
e
competentes, de acordo com a Teoria Y.
90. Quanto ao plano de ao, necessrio

definir o responsvel pelo plano, a
justificativa, os caminhos para se alcanar
os objetivos almejados e, entre outras
coisas, a data de incio dos trabalhos.
Salienta-se ainda que o plano de ao deve
ser elaborado aps a definio do
diagnstico estratgico e no antes.
Tendo em vista alguns aspectos gerais

das organizaes, julgue os itens a seguir.
81. Ritos, cerimnias e rituais so considerados
elementos
constitutivos
da
cultura
organizacional. Mostram o modo como os
procedimentos so implementados em uma
empresa, sem indicar qual deve ser o
comportamento
das
pessoas
na
organizao.
82. Um dos vrios planos que pode ser utilizado
para se contar com pessoas motivadas na
organizao o plano de pagamento
baseado em habilidades, que pode estar
relacionado teoria de reforo, existindo
ligao entre o respectivo plano e a teoria.
83. De acordo com o que postula a teoria de
liderana situacional, o estilo de liderana
Novas competncias comeam a ser

exigidas pelas organizaes, que reinventam
sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas
formas de trabalho e de resoluo de conflitos.
Surgem novos paradigmas de relaes das
organizaes com fornecedores, clientes e
colaboradores. Nesse contexto, as relaes
humanas no ambiente de trabalho tm sido foco
da ateno dos gestores, para que sejam
desenvolvidas
habilidades
e
atitudes
necessrias ao manejo inteligente das relaes
interpessoais.
Tendo o texto acima como referncia
inicial e considerando aspectos relevantes das
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Apostila Parte 2
relaes humanas no ambiente de trabalho,

julgue os itens que se seguem.
quanto verticais, ele deve usar a mesma

linguagem em todas as situaes.
91. Nas relaes interpessoais, as pessoas

devem no s agir com franqueza ao emitir
suas opinies mas tambm livrar-se da
imposio de limites nos relacionamentos
pessoais ou profissionais.
99. Para enviar a seus superiores informaes

relativas publicao de nova legislao
pertinente ao trabalho do DPF, Lcio
poder fazer uso de e-mail, que um canal
de comunicao apropriado para esse fim.
92. A satisfao com o trabalho resulta de um

somatrio de elementos, entre os quais se
inclui a qualidade das relaes humanas
vividas no ambiente de trabalho, varivel de
grande impacto na produtividade.
100.
Quando Lcio se comunica com
seus
pares
utilizando
terminologia
especializada ou linguagem especfica de
seu grupo profissional, ele est-se valendo
de um jargo.
93. Relaes humanas infortunadas geram nos

empregados duas possveis reaes: a
espera passiva, mas otimista, de que as
condies
relacionais
melhorem
na
organizao ou a investida ativa de busca
de melhoria dessas condies. A segunda
reao invariavelmente a melhor, pois
possibilita agregar valor resoluo de
problemas.
101.
Considere que, ao se comunicar
com seus superiores, Lcio manipule a
informao para que ela seja recebida de
maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio
cria uma barreira comunicao eficaz.
94. So,
geralmente,
bem-sucedidos
os
relacionamentos interpessoais em que as
pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo
eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
103.
As
redes
de
comunicao
interpessoal utilizadas por Lcio no DPF
so caracterizadas como redes informais de
comunicao, pois ele conhece as pessoas
com as quais se comunica.
95. Nas relaes humanas, ocorre um conflito

quando um indivduo percebe que outra
pessoa afeta ou pode afetar negativamente
algo a que ele atribui importncia.
Suponha que, na organizao Felicidade

Ltda., a unidade de recursos humanos (RH)
conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima
organizacional vem-se caracterizando por
manifestaes de inveja, ressentimentos,
inimizades pessoais.
As aes que o gerente de RH deve adotar
para melhorar o clima organizacional dessa
empresa incluem
96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos

de trabalho, so sempre negativos, os
gestores devem lidar com eles com muita
rapidez para evitarem que se manifestem
com freqncia.
No DPF, unidade do Distrito Federal. No
exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos
com seus pares, com tcnicos de nvel superior
e com autoridades de alto nvel hierrquico.
Alm disso, deve supervisionar trabalhos
relacionados s reas de pessoal, oramento,
organizao, mtodos e material. Essas
atribuies exigem que ele seja competente na
comunicao interpessoal.
Em
face
da
situao
hipottica
apresentada acima, julgue os itens seguintes,
relativos ao processo de comunicao humana
nas relaes internas e pblicas de trabalho.
97. Lcio deve levar em conta que os canais de
comunicao diferem quanto capacidade
de transmitir informaes.
98. Sendo Lcio, na sua organizao,
responsvel por contatos tanto horizontais
102.
A comunicao de Lcio ser
descendente toda vez que ele estiver
mantendo contato com autoridades.
104.
Promover, em primeiro lugar, a
negociao entre os subordinados e a
direo da organizao, buscando conciliar
as metas organizacionais com os interesses
individuais.
105.
Iniciar
um
processo
de
comunicao que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
106.
Realizar uma anlise organizacional
revendo o organograma, os fluxogramas, o
estatuto e o regimento interno.
107.
Propor aos insatisfeitos que se
demitam.
108.
Estimular a auto-reflexo e, em um
segundo momento, implantar um processo
participativo
que
possibilite
aos
empregados exporem o que sentem e
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
proporem solues para melhorar o clima

organizacional.
109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a

flutuao de pessoal entre uma organizao e
seu ambiente, definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da
organizao chamado de:
a) reengenharia.
b) absentesmo.
c) mobilidade gerencial.
d) taxa de rotatividade.
e) empowerment.
110. (TRE/AL) A funo ou um conjunto de
funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies)
com uma posio definida na estrutura
organizacional formal de uma organizao, isto
, no organograma, denomina-se:
a) cargo.
b) matriz de atribuies.
c) mix de atividades.
d) escopo atribucional.
e) composto de tarefas orgnicas.
111. (TRE/AL) O planejamento estratgico:
a) est voltado para o curto prazo e envolve cada
departamento da organizao.
b) est voltado para o futuro e envolve cada
operao da organizao.
c) est voltado para o mdio prazo e envolve cada
operao da organizao.
d) est voltado para o longo prazo e envolve a
empresa como totalidade.
e) constitui uma ferramenta de anlise de apoio.
112. (TRE/PE) A departamentalizao por
produtos ou servios mais indicada quando:
a) h necessidade de muita cooperao
interdepartamental, quando a preocupao bsica
o produto ou servio e os diversos departamentos
precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o
produto.
b)
a
empresa
precisa
auto
avaliar-se
profundamente, utilizando meios de controle
administrativo e organizacional.
c) a satisfao do cliente ou usurio a principal
meta da organizao
d) as circunstncias externas indicam que o
sucesso da organizao depende especificamente
do seu ajustamento s condies locais ou
regionais
e) a organizao est trabalhando com clientes A e
C.
113. (TRE/PE) H vrios elementos que
concorrem para acelerar a descentralizao da
autoridade nas organizaes, entre as quais esto:
a) a complexidade dos problemas empresariais.
b) a empresa como um organismo passvel de
permanecer esttico.
c) a simplicidade das empresas que se tornam cada
vez maiores.
d) a dificuldade de se encontrar o bom senso.

e) a morosidade da concorrncia.
114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear,

medida que a empresa cresce:
a) ela promove a criatividade e inovao para
manter o crescimento.
b) ela mantm a estabilidade e a constncia das
relaes formais alavancando poderosamente o
crescimento.
c) ela serve como vantagem competitiva contra os
concorrentes.
d) ela conduz inevitavelmente ao congestionamento
das linhas formais de comunicao, principalmente
na cpula que centraliza fortemente as decises e o
controle.
e) ela gera agregados gerenciais de otimizao.
115. (TRE/PE) A tcnica de representao
grfica que se utilizam smbolos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara e
precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo,
bem como sua anlise e redesenho chamada:
a) carta de processo contnuo.
b) mapofluxograma.
c) harmonograma.
d) cartograma.
e) fluxograma.
116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual
de organizao :
a) apresentar a estrutura formal da empresa, por
meio da definio clara, racional e objetiva de
autoridade, responsabilidade, atividades-fins e
meio, assim como as relaes criadas, de modo
que coordene os esforos das pessoas para que os
objetivos comuns sejam atingidos.
b) demonstrar o pensamento e a filosofia da cpula
da administrao no que se refere s obrigaes
que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que
ela deve satisfazer em todas as fases das
operaes da empresa.
c) evidenciar um conjunto de instrues escritas,
elaborado para destacar em todos os seus detalhes
a rotina a ser seguida de uma funo especfica.
d) tornar possvel a uniformidade e a consistncia
no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos
especficos de uma empresa.
e) reduzir a customizao e ao aperfeioamento
contnuo dos planos gerais, tticos e macrooperacionais de comercializao de produtos e
servios.
117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um
determinado nvel de produo ou vendas, de
um ou mais produtos est operando sem
margem de lucro ou de prejuzo. Em outras
palavras, o total das receitas auferidas igual
aos custos incorridos para a produo do bem
ou servio pela empresa chamado de:
a) ponto de steinfenz.
b) ponto de wailreiss.
c) ponto de equilbrio.
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Apostila Parte 2
d) ponto de abertura.
e) ponto de fechamento.
118. (TRE/PE) O agrupamento de funes
relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de
a) controle gerencial.
b) departamentalizao.
c) centros de responsabilidade.
d) contabilidade administrativa.
e) centros de lucros.
119. (TRE/PE)
Nos seus primeiros estgios,
muitas
organizaes
usam
a
estrutura
organizacional
funcional,
adicionando
eventualmente departamentos de assessoria e
dando nfase a um controle
a) departamental.
b) estrutural.
c) centralizado.
d) descentralizado.
e) matricial.
120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao
organizacional perderia o sentido e se tornaria
aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de
ao. O planejamento estratgico se caracteriza
por:
a) ser desenvolvido no nvel operacional mais
voltado para as contingncias internas no
sentido de antecipar-se a eventos que
possam ocorrer dentro da organizao;
b) ter
uma
base
predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a
experincia passada;
c) ser orientado para o futuro, adaptando a
organizao a um ambiente mutvel,
dinmico e competitivo;
d) ser voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao e se
estende pelo mdio prazo;
121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador, relacionadas
com o diagnstico de situaes e com a
formulao de alternativas para soluo dos
problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao
analisar o ambiente competitivo, no processo de
planejamento estratgico, a empresa deve
focalizar o/a:
a) existncia de uma empresa potencialmente forte
no mesmo ramo de atuao.
b) comportamento dos consumidores.

c) grau de importncia dos produtos substitutos.
d) todas as alternativas esto corretas.
123. (TRE/GO)
Departamentalizao uma
maneira sistematizada de se agrupar atividades
em
unidades
organizacionais,
definidas
conforme um determinado critrio, com o
objetivo de melhor adequao da estrutura aos
objetivos organizacionais. Freqentemente, nas
indstrias, a departamentalizao representa a
quebra do produto em partes essenciais, das
quais se encarregaro as pessoas responsveis
por sua manipulao e montagem. Neste caso,
ter
sido
utilizado
o
modelo
de
departamentalizao por:
a) Processo
b) Funes
c) Servios
d) Projeto
e) Geogrfica
124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser
estruturada segundo diferentes critrios de
departamentalizao.
Se
a
inteno
da
organizao estruturar-se para o atendimento
das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve
optar pelo critrio de departamentalizao:
a) funcional em todos os nveis da hierarquia
organizacional
b) matricial no nvel operacional da hierarquia
organizacional
c) por produto em todos os nveis da hierarquia
organizacional
d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia
organizacional
125.
(TRE/GO)
Para
que
as
funes
planejamento e a organizao possam ser
efetivas, precisam ser complementadas pela
funo direo, a ser aplicada junto s pessoas,
por meio de uma adequada comunicao, da
habilidade da liderana e da motivao.
Enquanto os administradores dos nveis
institucional e intermedirio utilizam uma
linguagem de administradores para conversar
entre eles, os do nvel operacional devem se
comunicar por meio de duas linguagens
distintas, a dos administradores e dos noadministradores.
Assim,
os
supervisores
costumam
utilizar
a
linguagem
no
administrativa por meio de uma comunicao:
a) ascendente, com assuntos tipicamente
administrativos, tendo como interlocutor outro
administrador;
b) lateral, onde prepondera a ligao informal
ntima;
c) corporativa, quando os funcionrios participam
de treinamentos terceirizados;
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Apostila Parte 2
d) descendente, tratando de tarefas e tcnicas

utilizadas, com funcionrios responsveis pela
execuo;
126. (TRE/GO) A aplicao da reengenharia
geralmente se d em empresas que:
a)
pretendem
garantir
o
desenvolvimento
sustentvel e reconhecem a importncia das
revises constantes de estrutura.
b) buscam agilizar a obteno dos seus lucros, pela
reduo do seu pessoal empregado, seguindo as
melhores prticas japonesas.
c) esto em situao calamitosa ou que ainda no
esto em dificuldades, mas cuja gerncia prev
problemas.
d) pretendem transferir suas plantas industriais para
os pases perifricos.
127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar
nas diversas especialidades da Administrao:
Produo, Finanas, Recursos Humanos,
Mercados ou Administrao Geral. O que vem
ocorrendo na prtica que o administrador
soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias,
efetua diagnsticos de situao, podendo ser
encontrado em todos os nveis hierrquicos da
organizao.
Os
administradores
que
implementam
os
planos
especficos,
desenvolvidos
no
nvel
intermedirio,
envolvendo-se diretamente com os funcionrios
no administrativos que supervisionam as
operaes e que se constituem em links com o
pessoal administrativo so conhecidos como:
a) executivos
b) diretores
c) supervisores
d) facilitadores
128. (TRE/RS) A comunicao, em uma estrutura
organizacional,
torna-se
fator
preponderantemente facilitador para alcanar as
metas e os objetivos, previamente planejados e
claramente estabelecidos. Desta forma, a
comunicao deve ser:
a) clara, objetiva e direcionada.
b) resumida, com abordagem genrica e
abrangente.
c) clara, com abordagem abrangente e direcionada.
d) objetiva, direcionada e resumida.
129.
(TRE/RS)
Segundo
Chiavenato,
a
centralizao e a descentralizao referem-se ao
nvel hierrquico no qual as decises devem ser
tomadas. Assim, a descentralizao:
a) faz com que a organizao seja desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo
possui mais autoridade.
b) elimina esforos duplicados de vrios tomadores
de deciso e reduz custos operacionais.
c) permite que as decises sejam tomadas pelas

unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao.
d) requer que as decises sejam tomadas por
administradores que possuem uma viso global da
empresa.
130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura
organizacional baseada em equipes :
a) a auto-suficincia dos grupos para realizar o
trabalho;
b) a focalizao interna dirigida para dentro, isto
para o chefe;
c) a dupla subordinao, pois a equipe deve ter um
lder e, em muitos casos os funcionrios tem o
chefe departamental regular da organizao;
d) a mudana de mentalidade das pessoas que
exige uma transformao da cultura na organizao
e consome pouco tempo;
131. (TRE/RS) Escolha a opo que define
corretamente o significado de Estratgias no
contexto de um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem
cumpridas para atingir os objetivos organizacionais.
Estas devem ser escolhidas tendo clareza da
anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da
organizao alcanar seus objetivos. Estas devem
ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso
organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao
dos produtos ou servios da organizao. So
escolhidas a partir da misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos
da organizao a partir da anlise da concorrncia,
do mercado e das aes governamentais.
132. (TRE/RS) A organizao do trabalho de uma

equipe reflete sua imagem e, tambm, a da
empresa da qual faz parte. Portanto, correto
afirmar que:
a) um ambiente de trabalho organizado permite
maior controle, acesso mais rpido s informaes
e disponibilidade de tempo para dar conta de outros
processos administrativos.
b) as rotinas administrativas independem de
planejamento,
organizao,
controle
e
acompanhamento e, justamente por isso, a equipe
de trabalho tem seu tempo otimizado.
c) uma reunio que alcana os seus objetivos
aquela que tem o maior nmero possvel de
participantes, que estejam ou no envolvidos com
os itens propostos na pauta, proporcionando, dessa
forma, agilizar a tomada de deciso, gerando bons
resultados para a empresa.
d) os compromissos em uma agenda no podem
ser organizados por ordem de prioridade, pois,
dessa forma, facilitar o atendimento a contento de
todas as demandas de servio e pessoas.
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Apostila Parte 2
133. (TRE/RS) Acerca das comunicaes

organizacionais, assinale a opo correta.
a) A informao contbil e nanceira segue o uxo
de comunicaes descendentes.
b) A comunicao de staff, ou assessoria, para os
departamentos segue o uxo ascendente de
comunicao.
c) Ocorre dissonncia quando o signicado
percebido pelo destino igual ao signicado
transmitido pela fonte.
d) Distoro signica uma alterao no sentido da
mensagem em suas passagens pelos diversos
agentes do sistema.
(TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas
abaixo a respeito do Comportamento dos
Grupos.
134. Os grupos formais so definidos pela estrutura
organizacional com atribuies de trabalho.
135. Os grupos informais so determinados pela
organizao que se juntam para executar uma
determinada tarefa.
136. Os grupos informais so alianas estruturadas
formalmente pela organizao e surgem em
resposta necessidade do contato social.
137. (TRE/GO) O programa de qualidade total

tem os seguintes objetivos, exceto o de:
a) melhorar a qualidade de
vida
dos
funcionrios/moradores
b) melhorar a qualidade dos produtos e servios
c) melhorar o ambiente de trabalho e o atendimento
do usurio
d) minimizar o aproveitamento dos recursos
disponveis.
(TRE/PR) No que se refere ao comportamento
organizacional, julgue os itens a seguir.
138. No existe relao entre o desempenho e a
motivao do indivduo e o estabelecimento de
metas nas organizaes.
139. Um dos principais problemas das teorias da
motivao est no fato de no inclurem, entre as
principais
necessidades
humanas,
aquelas
relacionadas estima. Elas incluem apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e
de autorealizao.
140. De acordo com a teoria de liderana
situacional, se as pessoas so incapazes e
inseguras, elas requerem um comportamento
diretivo por parte do lder, em que ele define papis
e tarefas.
141. A liderana pode ser compreendida como a
induo de indivduos para que ajam tendo em vista
um objetivo comum.
142. No que se refere a motivao, os empregados

com
grande
necessidade
de
realizao
estabelecem metas menos elevadas que aqueles
com pouca necessidade de realizao.
143. O feedback de reviso do desempenho do
indivduo uma ao gerencial importante. Deve
ser entendido mais como aconselhamento que
como julgamento e possibilitar que o indivduo se
mantenha com o moral elevado.
(TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das
organizaes, julgue os itens que se seguem.
144. A participao um conceito importante na
administrao por objetivos.
145. A comunicao capaz de influenciar os
indivduos na busca dos objetivos organizacionais e
fazer com que eles se comprometam com a
organizao.
146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a
seu perfil de descentralizao, a comunicao
formal tem sido cada vez mais utilizada em
organizaes que passam por processos de
flexibilizao organizacional.
147. A departamentalizao ligada a produtos
facilita a coordenao entre os departamentos da
organizao.
148. As organizaes insistem em adotar a
estrutura matricial, especialmente porque ela
favorece a interligao entre reas da organizao
e mantm a unidade de comando.
(TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa
que seja a poltica de recursos humanos e por
mais que se faa em benefcio do elemento
humano,
haver
sempre,
em
qualquer
organizao, problemas de relaes humanas
no trabalho. Os problemas de relaes humanas
no ambiente profissional constituem situaes
no-desejadas, mais ou menos graves, mas
todas igualmente importantes, que tero de ser
solucionadas, para que delas no decorram
conseqncias mais graves que venham a
interferir na eficincia da organizao.
Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens
subseqentes.
149. Os problemas de relacionamento interpessoal
podem ser facilmente resolvidos pela gerncia,
apenas por meio da coleta de informaes acerca
do contexto no qual eles ocorrem.
150.
As manifestaes de descontentamento,
embora comuns em todo ambiente de trabalho, no
devem deixar de ser devidamente consideradas e
resolvidas.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Apostila Parte 2
151. Problemas de relaes humanas afetam os

interesses, no apenas de duas ou trs pessoas
que a eles estejam diretamente ligadas, mas de
toda a equipe a que pertenam.
152. Em todo problema de relaes humanas,
necessrio que se determine o objetivo que se
pretende alcanar para a soluo do caso.
153.
As caractersticas gerenciais que, muito
freqentemente, so responsveis pelo surgimento
de problemas de relaes humanas no trabalho
incluem a instabilidade emotiva, a ganncia pelo
poder e a capacidade para diagnosticar situaes
irascveis no grupo de trabalho.
(TRE/AL) A maneira como as relaes humanas
so conduzidas em uma organizao tem forte
impacto na produtividade e na qualidade do
trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os
itens que se seguem.
154. O manejo inteligente das relaes humanas no
trabalho pode levar superao de dificuldades
organizacionais,
como
o
alto
ndice
de
absentesmo.
155. A diminuio da qualidade das relaes
interpessoais entre os empregados de uma
empresa est diretamente relacionada ao aumento
de produtividade.
156. A valorizao do ser humano no ambiente
profissional fato gerador de produtos e servios
de melhor qualidade.
157.
Relaes humanas infortunadas entre
empregados que desempenham a mesma funo
normalmente so benficas, uma vez que
estimulam o esprito competitivo dos empregados, o
que gera resultados mais positivos.
158. O relaxamento da cobrana de disciplina
produz incremento nos graus de satisfao dos
empregados, o que contribui para maior eficincia
no trabalho.
(TRE/AL) A motivao um dos temas mais
fascinantes
no
campo
do
comportamento
organizacional e seu estudo melhora
a
compreenso da dinmica organizacional. Alm
disso, a motivao exerce um papel de grande
importncia
no
alcance
dos
objetivos
organizacionais, melhorando o desempenho dos
indivduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue
159. De acordo com a teoria do reforo, o
comportamento humano independe do reforo.
160. A partir da compreenso de algumas teorias
motivacionais, algumas idias quanto motivao
podem ser dadas aos gerentes a ttulo de

sugestes: usar metas e feedback, vincular
recompensas
por
desempenho,
reconhecer
diferenas individuais e no permitir que os
empregados participem de decises que os afetem.
161. Um empregado poder estar motivado se um
determinado esforo levar a um bom resultado e se
esse resultado lev-lo a ter recompensas que para
ele sejam atrativas.
(TRE/PE) Em relao liderana, julgue os itens
que se seguem.
162. Os fatores que podem ser utilizados para
dimensionar o poder de indivduos ou grupos na
organizao incluem capacidade de lidar com a
incerteza,
substitutibilidade,
centralidade
organizacional e interdependncia do papel e da
tarefa.
163. Quanto melhores as relaes lder-membro e
quanto mais fraco o poder de posio, maior
controle ou influncia o lder tem.
164. De acordo com as teorias contingenciais, no
existe um modo ideal de se liderar em todas as
situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar
depende da situao encontrada.
165.
O lder transacional difere do lder
transformacional por fornecer, entre outras coisas,
viso e sentido de misso, alm de expressar
propsitos importantes e dar ateno pessoal aos
empregados.
166. O estilo de liderana autocrtico
caracterizado pela tomada de decises pelo grupo,
com participao mnima do lder e liberdade aos
indivduos.
(TER/PE) No que se refere estrutura
organizacional, julgue os itens a seguir.
167. A departamentalizao funcional agrupa na
mesma unidade as pessoas que lidam com um
mesmo produto.
168. Estrutura matricial aquela em que duas ou
mais formas de estrutura so utilizadas
simultaneamente nos mesmos membros de uma
organizao.
169. Agrupar pessoas em unidades uma forma
importante de se coordenar os trabalhos na
organizao. Tais agrupamentos podem ocorrer
com base em conhecimento e habilidade, processo
de trabalho, cliente e local.
170. O alto nvel de formalizao, a unidade de
comando e a especializao elevada no
constituem
caractersticas
das
estruturas
organizacionais tradicionais.
ESPAO HEBER VIEIRA

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97
Administrao Geral
Apostila Parte 2
171. As principais vantagens da estrutura por

projetos em relao funcional incluem o melhor
atendimento ao cliente, melhor atendimento ao
prazo, alvio alta administrao no que concerne
integrao e a maior satisfao dos tcnicos em
razo de uma viso de conjunto do projeto.
180. Tendo em vista a compreenso do processo

de comunicao, deve-se considerar fatores como:
quem est comunicando a quem, a linguagem
utilizada e o contedo da comunicao, devendose, entretanto, desconsiderar o contexto em que a
comunicao ocorre.
(TRE/PE)
As
atividades
organizacionais
dependem de algumas funes essenciais para
se chegar eficcia, ou seja, a resultados
desejados pela organizao. O planejamento e o
controle so funes gerenciais que auxiliam
intensamente no crescimento da organizao.
Nesse sentido, julgue os itens abaixo.
181. O trabalho pode ser coordenado pela

padronizao dos processos de trabalho, pela
superviso direta e no pela padronizao dos
resultados.
172.
As principais etapas do processo de
planejamento consistem em estabelecer um
objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a
situao atual, identificar o que pode ajudar e o que
pode atrapalhar a consecuo dos objetivos e
elaborar um plano para atingir os objetivos
definidos.
173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos, os
objetivos definidos no processo de planejamento
devem ser realistas, claros e consistentes.
182. As responsabilidades do dirigente excluem a

definio
de
diretrizes,
a
atribuio
de
responsabilidades aos integrantes da organizao e
o estabelecimento de metas.
183.
(ESAF) O agrupamento de funes
relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de:
a) contabilidade administrativa;
b) departamentalizao;
c) centros de responsabilidade;
d) controle gerencial.
175. Os sistemas de controle burocrtico baseiamse em normas e regulamentos rgidos, na

formalizao da estrutura e na centralizao das
decises.
Nas organizaes hoje existentes, pode-se

encontrar uma enorme gama de variaes na
distribuio da autoridade, indo desde uma forte
centralizao at uma descentralizao muito
ampla.
A
questo
da
centralizao/descentralizao da autoridade
muito discutida, tanto no mundo acadmico
quanto no contexto empresarial. Julgue os tens
a seguir.
176. O controle de desempenho visa impor os

meios pelos quais decises e aes devem ser
executadas nas organizaes.
184. As decises descentralizadas so mais

consistentes com os objetivos globais da organizao.
177. Um sistema de controle com base em

resultados caracteriza-se pelo predomnio de
sistemas de controle de natureza financeira e pela
formulao anual de um conjunto de metas
explcitas e quantificadas que devem ser
alcanadas pelas unidades.
185. As pessoas que vivem mais de perto os

problemas so as mais Indicadas para resolv-los.
174. Uma das principais caractersticas da

administrao por objetivos refere-se nfase dada
determinao participativa das metas.
178. O controle familiar ou personalista, em que a

gerncia realiza um controle mais descentralizado e
com mecanismos mais formalizados, um tipo de
controle muito utilizado em pequenas empresas.
(TER/PE) Acerca dos processos organizacionais
e em relao comunicao e direo, julgue
179. A percepo seletiva um processo que
aparece na comunicao, pois os receptores vem
e ouvem
seletivamente com base em suas necessidades,
experincias, formao e outras caractersticas
pessoais.
186. A centralizao evita a duplicao de esforos

e reduz os custos operacionais da empresa.
187. A descentralizao pode causar variaes nas
polticas e nos procedimentos empresariais.
188. As decises centralizadas so
distorcidas pelo distanciamento dos fatos.
sempre
189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de

uma empresa do setor de mveis no ltimo ano,
o CEO resolveu redesenhar a sua estrutura
organizacional e terceirizar algumas reas. Para
que a empresa tenha sucesso e d continuidade
aos seus negcios, sem desmotivar sua equipe,
sua deciso no poder ser tomada com o
objetivo nico de:
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98
Administrao Geral
Apostila Parte 2
a)
competncia nos negcios: por meio da
terceirizao, a administrao da empresa poder
concentrar-se no seu negcio principal e delegar a
terceiros atividades de apoio;
b) excelncia operacional: a empresa se tornar
mais gil, porque se dedicar mais ao core
business,
concentrando-se
em
questes
significativas e estratgicas para a empresa;
c)
downslzlng: que permitir empresa obter
maior eficincia na utilizao de seus recursos e
reduo de custos, alm de reduzir a hierarquia e
simplificar os seus processos;
d) razes de ordem financeira: reduo de custos
passveis de enxugamento e economia na utilizao
de recursos da empresa;
e) reduo.de salrios: desobrigar a empresa de
encargos sociais e.legais; para reduzir benefcios
concedidos s pessoas da organizao; demisso;
reduo salarial.
190.
Assinale
a
opo
que
descreve
corretamente a funo de planejamento.
a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo
no presente objetivos a serem alcanados, fazendo
uma previso da alocao de recursos, diz-se que
ele est exercendo a funo de planejamento.
b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo
no presente qual a melhor estrutura a adotar,
determinando funes e nveis de autoridade, dizse que ele est exercendo a funo de
planejamento.
c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma
de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a
ser executado, estimulando o desempenho
produtivo, dlz-se que ele est exercendo a funo
de planejamento.
d)
Quando o gerente pensa qual o melhor
processo a ser adotado, estabelecendo normas de
trabalho, materiais e equipamentos que devero ser
utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo
de planejamento.
e) Quando o gerente analisa relatrios relativos
produo e s vendas e os compara com as metas
estabelecidas, tomando medidas corretlvas, dz-se
que ele est exercendo a funo de planejamento.
191. Na Administrao so definidas funes
para o administrador, com o objetivo de otimzar
o uso dos recursos organizacionais, para
alcanar os objetivos pretendidos cujo
desempenho independe da caracterstica
pblica ou privada da organizao. So elas:
a)
interpessoais, informacionais, direo e
deciso;
b) planejar, organizar, dirigir e controlar;
c)
mapeamento do ambiente, planejamento
estratgico, responsabilidade social e viso geral;
d) planejamento, desburocratizao, alinhamento
poltico e gerncia participativa;
e) planejamento estratgico, planejamento ttlco e
planejamento operacional.
192. Para representar a estrutura organizacional

e
seus
departamentos,
utiliza-se
o
organograma. Assinale a alternativa que no
compreende uma finalidade do organograma.
a) Os rgos componentes dentro da empresa.
b)
Detalhamento das atividades que compe o
cargo.
c) De forma genrica, as funes desenvolvidas
pelos rgos.
d)
As vlnculaes e/ou relaes de
interdependncia entre rgos.
e)
Os nveis hierrquicos que compem a
organizao.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as

frases relacionadas com o planejamento e
objetlvos das organizaes.
193. O trabalho envolvendo a combinao e direo
da utilizao dos recursos necessrios para atingir
objetivos especficos chama-se administrao.
194. Uma organizao uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para atingir
um determinado objetlvo.
dever ser tomado para o futuro est associado ao
conceito de planejamento.
dever ser tomado para o futuro est associado ao
conceito de controle.
197.
Organizaes
com
estruturas
caracterizadas pela formao em equipes,
descentralizadas, diferenciadas por objetlvos e
integradas por comunicaes intensivas, so:
a)
b)
c)
d)
e)
tticas;
matriciais;
departamentalizadas;
atomizadas;
estratgicas.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto

competncias, julgue os itens seguintes.
de
198. As competncias humanas ou profissionais

podem ser entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional.
199. A identificao das competncias j existentes
na organizao um processo sofisticado, no se
valendo para isso de instrumentos como a
avaliao de desempenho.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
200. O desenvolvimento de competncias serve de

pilar para a busca da manuteno de desempenhos
e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo
organizacional.
GABARITO
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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38
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40
41
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48
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50
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53
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59
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61
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72
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81
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84
85
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88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100 101 102 103 104 105

V
106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
V
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
B
136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150
F
VF
151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
V
166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180
F
181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195
F
196 197 198 199 200

F
GESTO DA QUALIDADE
MODELOS DE GESTO
PBLICA
Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade (PBQP)
Desde 1991, no contexto do Programa Brasileiro de

Qualidade e Produti vidade - PBQP, vm se
desenvolvendo na administrao pblica brasileira
aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-la cada vez mais
preocupadas com o cidado, e no apenas com os

seus processo burocrticos internos.
Em outras palavras, o que se busca fazer com
que a organizao pblic passe a considerar o
cidado como parte interessada e essencial ao
sucesso d gesto pblica e, em funo disso, que
avaliao do desempenho instituciona somente seja
considerada aceitvel se incluir a satisfao do
cidado como iter de verificao.
Trs fases caracterizaram o desenvolvimento do
programa:
1. Sensibilizaao e Capacitaao
2. Avaliacao e premiacao
3. Qualidades dos servicos
A base desse movimento nacional pela qualidade
no servio pblico um rede de parcerias entre
organizaes, servidores e cidados mobilizados
para promoo da melhoria da gesto no setor
pblico.
Elevar o padro dos servios prestados ao cidado
e, ao mesmo tempo, toi nar o cidado mais
exigente em relao aos servios pblicos a que
tem direito grande desafio da qualidade na
administrao pblica e o foco de sua atuao Para
isso, as aes do programa se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao
pblica se relaciona diretamente com o cidado,
seja na condio de prestadora de servio, seja na
condio de executora da ao do Estado.
Neste espao, o programa atua mobilizando e
sensibilizando as organizaes para a melhoria da
qualidade da gesto pblica e do desempenho
institucional. Atua, tambm, junto aos cidados,
procurando torn-los participantes das atividades
pblicas, desempenhando o papel de avaliadores
dos servios e das aes do Estado.
Neste sentido, o Programa da Qualidade no Servio
Pblico um poderoso instrumento da cidadania,
conduzindo cidados e agentes pblicos ao
exerccio prtico de uma administrao pblica
participativa,
transparente,
orientada
para
resultados e preparada para responder s
demandas sociais.
Adeso ao Programa da Qualidade no

Servio Pblico
Podem aderir ao Programa da Qualidade no

Servio Pblico - PQSP as organizaes pblicas
brasileiras, ou suas unidades, dos nveis federal,
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
estadual e municipal, dos Poderes Executivo,

Legislativo e Judicirio.
A formalizao da adeso ao programa dever ser
feita por meio do Termo de Adeso (apresentado
no item a seguir deste captulo), firmado pelo
dirigente maior da organizao e enviado ao
programa. As organizaes que pertencem a uma
regio, cuja coordenao do programa est
delegada a um ncleo, devero ligar-se diretamente
a esse ncleo.
A adeso no deve se restringir ao ato formal e
burocrtico de assinar um termo e montar um
comit. Se a direo e parte significativa do corpo
gerencial da organizao no esto dispostas a
aceitar o desafio da transformao preconizado
pelo programa, melhor no oficializar a adeso.
adotar
a
prtica
da
colaborao
institucional, trocando experincias com
outras organizaes pblicas;
dar ampla divulgao participao da
organizao no programa, utilizando sua
logomarca no material tcnico e de
divulgao.
A constituio de um "Comit Gestor" importante
para liderar as aes a serem implementadas pela
organizao. importante que esse comit tenha a
participao de integrantes da alta administrao
que se comuniquem com facilidade com as diversas
reas da organizao e que tenham capacidade
para atuar como mobilizadores e facilitadores.
Termo de Adeso
Para isso, importante que o ato formal da adeso

seja acompanhado de um processo de informao
e sensibilizao, envolvendo a alta administrao,
parte do corpo gerencial e os formadores de opinio
que, independentemente do cargo, tm o poder de
influenciar as pessoas da organizao.
A organizao pblica, ao aceitar o desafio de

transformao gerencial proposto pelo Programa da
Qualidade no Servio Pblico - PQSP, poder
assumir esse compromisso formal e publicamente
enviando para a Gerncia Executiva do programa o
Termo de Adeso.
Ao aderir ao programa, da Qualidade no Servio

Pblico, a organizao pblica compromete-se a:
essencial que o dirigente maior da organizao,

ao assumir o compromisso de adeso, tenha
compartilhado esse compromisso com os seus
gerentes e colocado a transformao da gesto na
agenda da instituio como uma importncia que
no pode ser adiada.
orientar a prtica gerencial pelos Princpios

da Excelncia em Gesto Pblica,
preconizados pelo programa;
implementar ciclos contnuos de autoavaliao e melhoria da gesto com base
no Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica. A manuteno de ciclos contnuos
de avaliao e melhoria da gesto
determina a continuidade ou no da
organizao pblica no programa;
indicar dois servidores para integrarem a
Rede Nacional de Consultores do PQSP;
receber
dois
avaliadores
externos,
indicados pelo programa para procederem
validao da auto-avaliao realizada;
estabelecer e divulgar padres de qualidade
de atendimento aos usurios dos servios
da organizao;
avaliar periodicamente a satisfao dos
usurios, observando os parmetros de
pesquisa fixados pelo programa;
Sistema de Auto-Avaliao Continuada

da Gesto (PQSP)
O Sistema de Avaliao e Melhoria da Gesto
Pblica um conjunto integrado de aes,
realizadas de modo contnuo, que comea com a
adeso formal da organizao ao Programa da
Qualidade no Servio Pblico e se mantm por
ciclos contnuos de avaliao e melhoria.
Esses ciclos contnuos compreendem as seguintes
aes:
1. Auto-avaliao da gesto
Servidores indicados pela prpria organizao so
capacitados pelo PQSP para atuarem como
facilitadores no processo de auto-avaliao.
Orientado pelos facilitadores deve participar do
processo o maior nmero de servidores, incluindo
todo o corpo gerencial da organizao. Esta uma
prtica que infunde nas pessoas hbitos alinhados
com uma gesto de classe mundial, como a
participao, o envolvimento e o aprendizado.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
2. Validao externa
desempenho
gesto.
uma ao conjunta do programa com a

organizao. Visa garantia da qualidade da
avaliao e ao reconhecimento pblico do nvel de
gesto
atingido
naquele
momento
pela
organizao.
3. Planejamento para a melhoria da gesto
Dessa ao decorre o Plano de Melhoria da
Gesto, principal instrumento de planejamento da
melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas
de melhoria, identificadas a partir dos resultados da
auto-avaliao, e se definem todos os aspectos
necessrios ao atingimento dessas metas.
4. Implementao das melhorias
Essa ao consiste em fazer o que foi definido no
plano. Significa transformar metas em resultados e
resultados em benefcios para a organizao.
5. Acompanhamento e controle em tempo de
execuo
To importante quanto fazer monitorar o que
feito no momento em que est sendo feito, analisar
o andamento da execuo do plano, medir a
distncia entre meta e resultado e aprender com
esse exerccio.
6. Aes corretivas em tempo de execuo
Todas as diferenas, para mais ou para menos,
todos os clculos que apontam para o atingimento
ou no das metas do plano so objeto, nessa ao,
de interveno para correco de rumos, seja no
planejamento, seja na execuo, ou at mesmo no
prprio sistema de acompanhamento.
7. Reinicio do ciclo
Ao trmino de cada ciclo uma nova avaliao e um
novo plano so necessrios para que a melhoria
contnua continue seu curso, seja internalizada
como uma prtica de gesto e permita
organizao atingir paulatinamente patamares mais
elevados de desempenho.
Prmio Qualidade
Federal (PQGF)
do
Governo
O Prmio Qualidade do Governo Federal (PQGF)

institudo em 3 de maro de 1998 uma das aes
estratgicas do Programa da Qualidade no Servio
Pblico. Sua finalidade reconhecer e premiar as
organizaes pblicas que comprovem alto
institucional,
com
qualidade
em
Para tanto, o prmio realiza ciclos anuais de

premiao, quando as organizaes pblicas se
candidatam de acordo com instrues previamente
estabelecidas e apresentadas neste documento.
O processo de avaliao da gesto de cada
candidata tem por base o Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica.
Esse modelo est alinhado com o "estado da arte"
da gesto contempornea, ao mesmo tempo em
que responde s exigncias prprias da natureza
pblica de nossas organizaes.
Dessa forma, o Prmio Nacional da Gesto Pblica
tem mantido as caractersticas universais da gesto
de excelncia que o identifica com os modelos de
gesto utilizados pelos setores pblico e privado em
mais de 60 pases.
Reconhecer por meio do Prmio Nacional de
Gesto Pblica significa destacar, dentre as
organizaes participantes de um ciclo de
premiao, aquelas que evidenciam melhoria
gerencial na direo da inovao, da reduo de
custos, da qualidade dos servios e da satisfao
do cidado.
importante registrar que este prmio resultado
de um trabalho conjunto e integrado de diversos
agentes - organizaes pblicas e privadas,
servidores pblicos e demais cidados - que,
visualizando a oportunidade de ganhos coletivos
para o setor pblico e para a sociedade, deram ao
projeto sustentao e legitimidade.
Prmio Nacional da Gesto Pblica
Aps cinco ciclos de premiao, o Prmio

Qualidade do Governo Federal (PQGF) reafirma
seu propsito de contribuir para a transformao da
gesto pblica estimulando, pelo reconhecimento,
nossas organizaes a assumirem o compromisso
de mudana e a permanecerem nele.
Essa
estratgia
de
mobilizao
pelo
reconhecimento ampliou seu escopo de atuao ao
longo desses cinco anos: de um prmio exclusivo
para o Poder Executivo, em 1998, para um prmio
aberto a todas as organizaes pblicas brasileiras;
de um prmio de 500 pontos, destinado a
reconhecer as organizaes a caminho da
excelncia, para um prmio destinado a reconhecer
as organizaes pblicas de classe mundial.
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102
Administrao Geral
Apostila Parte 2
outras palavras, significa um governo que

forte porque se limita a decidir e a dirigir,
deixando a execuo para outrem.
Assim, o sucesso do prmio determinou a

manuteno do seu propsito, e a sua expanso, a
mudana do seu nome.
Objetivos
participao da populao no governo:

mediante a transferncia do poder decisrio
da burocracia para as comunidades, de tal
maneira que elas possam ser coresponsveis com o governo pelo controle
dos servios pblicos.
competio nos servios pblicos: a

competio no deve ocorrer apenas entre
os setores pblico e privado, mas tambm
entre os prprios rgos pblicos, pois a
competio sadia estimula a inovao e o
aumento da eficincia.
governo orientado por misses: em

contraposio s organizaes pblicas
rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizaes orientadas
por misses so mais racionais, eficazes,
criativas, tm maior flexibilidade operativa e
moral mais elevado.
governo de resultados: no qual se

privilegiam os resultados a atingir e no
simplesmente os recursos.
nfase no cliente: consiste em aproximar

os rgos governamentais dos usurios de
servios pblicos, de modo a identificar os
seus anseios e incorporar as crticas, a fim
de moldar a prestao de servios
conforme as suas reais necessidades.
governo empreendedor: aquele que

gera receitas (extra-tributrias) ao invs de
simplesmente incorrer em gastos.
papel preventivo: preocupao com a

preveno de problemas evitveis e com a
previso (antecipao) de dificuldades
futuras.
descentralizao: para responder com

maior
rapidez
a
mudanas
nas
circunstncias ou nas necessidades d
seus clientes; o governo descentralizado
mais eficiente, inovador, produtivo e mais
comprometido com os resultados.
governo orientado para o mercado:

uma forma de usar o poder de alavancagem
do setor pblico para orientar as decises
dos agentes privados, de modo a alcanar
mais eficientemente as metas coletivas.
a) Reconhecer formalmente os resultados

alcanados
pelas
organizaes
com
a
implementao da gesto pblica pela qualidade.
b) Estimular rgos e entidades da Administrao
Pblica brasileira a priorizarem aes voltadas para
a melhoria da gesto e do desempenho
institucional.
c) Disponibilizar para as organizaes informaes
sobre prticas bem-sucedidas da gesto pblica
empreendedora.
Pblico-alvo
Podem participar do Prmio Nacional da Gesto
Pblica todas as organizaes pblicas brasileiras
dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, das
esferas federal, estadual e municipal.
Benefcios do processo de premiao
Ao participar do Prmio Nacional da Gesto
Pblica, a candidata:
a) recebe uma avaliao de sua gesto, feita por
uma banca de especialistas em gesto pblica;
b) passa a dispor de mecanismos capazes de
manter e estimular a participao dos servidores e
empregados no processo de melhoria contnua da
organizao voltados para atender sociedade;
c) se reconhecida, passa a ter prticas da gesto

divulgadas como referenciais para a transformao
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referncia para essa
reestruturao de qualidade do Estado, de modo a
torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso
dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos
resultados de suas aes em termos de prestao
de servios de interesse coletivo foi o lanamento
do bestseller Reinventando o Governo, de autoria
de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em
1994. Os autores propem um receiturio
estratgico, organizado em torno de dez princpios
bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou
seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar
resumir os dez princpios:
governo catalisador: aquele que escolhe

navegar em vez de remar; o que em
Uma
primeira
mudana
de
comportamento, produzida pela introduo da
administrao
flexvel,
ocasionou
uma
transformao na viso de mundo da administrao
ESPAO HEBER VIEIRA

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103
Administrao Geral
Apostila Parte 2
pblica: a sociedade no composta por sditos ou

concorrentes, mas sim de clientes e cidados. O
gestor pblico dever dar uma ateno especial ao
cliente, entendendo que:
Se uma organizao no avalia os resultados

e incapaz de identificar o que d certo no
momento em que o fenmeno acontece no poder
aprender com a experincia. Sem o devido
feedback em termos de resultados, qualquer
iniciativa renovadora j nasce morta.
o pblico o elemento mais importante em

qualquer atividade governamental;
Contratos de Gesto
o pblico a razo da existncia do

governo;
a autoridade, no setor pblico, deriva de um

consentimento e fundamenta-se em uma
delegao;
o pblico no interrompe o trabalho do

funcionalismo; ele o propsito desse
trabalho;
o pblico parte essencial da atividade do

Estado; no descartvel;
um instrumento moderno de Administrao

por Objetivos. Consiste em compromissos
peridicos com objetivos e metas, de cada uma das
empresas estatais com o Estado. da natureza
dos contratos que, em contrapartida ao
compromisso da empresa, o Estado passe a
conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberandoa de controles burocrticos de meios, com o intuito
de viabilizar a elevao de sua eficincia.
passvel de aplicao tambm a rgos
governamentais de administrao direta e indireta
no estruturados sob a forma jurdica de empresa
pblica.
o pblico quem paga o salrio de todos,

desde o dirigente ao do faxineiro dos
rgos governamentais;
Administrao Direta: constitui-se dos

servios integrados na estrutura administrativa da
Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
pesquisar a vontade pblica e procurar

entender as aspiraes e queixas da
sociedade funo de todo governo
moderno e democrtico;
Administrao Indireta: entidades que tm

personalidade jurdica prpria, exemplos como
autarquias, empresas pblicas, sociedades de
economia mista e fundaes pblicas.
a cortesia no apenas uma atitude

pessoal, mas uma obrigao;
o pblico no apenas quem paga a conta,

mas a razo das atividades do governo;
a ideia de que o governo no tem

concorrente, como as empresas, falsa. O
governo uma opo livre pelo menos de
eleio em eleio. Manter o pblico
satisfeito para que se lembre do seu partido
na prxima eleio funo dos dirigentes.
O contrato de gesto um compromisso

institucional firmado entre o Poder Executivo do
Estado e cada entidade governamental a ele
subordinada da administrao direta e as entidades
da administrao indireta, desde empresas estatais
at rgos autrquicos e fundacionais. Pretende
estimular a gesto por objetivos no mbito do setor
pblico, para que se constitua como eixo central da
Administrao Pblica, descolando-a dos controles
meramente
normativos
(jurdicos,
fiscais,
oramentrios e tarifrios), para o controle de fins
ou de objetivos a atingir.
Gesto de Resultados na Produo de

Servios Pblicos
Os empreendedores pblicos sabem que
enquanto as instituies forem financiadas da forma
tradicional, poucas razes tero para se esforarem
na busca de desempenhos mais satisfatrios.
Contudo, se forem financiadas segundo um critrio
de avaliao de resultados, num instante ficaro
obcecados por maior performance. Por no
mensurar
os
resultados,
os
governos
burocratizados
raramente
logram
grandes
conquistas.
Uma caracterstica desse modelo de

administrao a de ser dinmica e participativa,
pois: os objetivos e metas fixados em
compromissos de gesto so periodicamente
negociados e consentidos entre o Estado e cada
rgo subordinado;
a implantao do modelo pretende induzir

uma
maior
participao
e
coreponsabilizao dos funcionrios dos
rgos pblicos e de empregados de
empresas estatais na definio e na
execuo dos objetivos firmados em cada
perodo com o Estado.
pretende o modelo que a sociedade seja

informada do contedo dos compromissos,
ESPAO HEBER VIEIRA

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104
Administrao Geral
Apostila Parte 2
passando a ter parmetros compreensveis

para avaliar a qualidade de produtos e
servios
prestados
pelos
rgos
governamentais e empresas estatais.
Avaliao de Desempenho
Organizaes Pblicas
em
O alvo da Avaliao de Desempenho de

entidades pblicas, pelos rgos gestores do
Governo, avaliar as diretrizes, os planos
estratgicos e operacionais, os objetivos e as metas
dessas organizaes e os processos de trabalho no
sentido de promover sua efetividade, eficcia e
eficincia.

b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de

uma avaliao de conjuntura que possibilita o
conhecimento atual da organizao e do meio em
que ela atua, compreendendo duas fases: analise e
sntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao
dos personagens que contribuem de forma ativa
para a Gesto Estratgica da Qualidade na
organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da
Qualidade
FERRAMENTAS DE GESTO DE
QUALIDADE
A implementao da gesto estratgica da

qualidade engloba:
Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT,
enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial,
merece destaque no campo da Administrao
Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos
servios pblicos significa, antes de tudo, reverter
questes cruciais referentes participao do
cidado no processo de gesto pblica e ao seu
controle social, articulando o funcionamento dos
servios s realidades nacionais.
definio da misso corporativa centrada

na qualidade;
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico

a) Os desafios
Metodologia de Gesto Estratgica da

Qualidade
Cultura da rotatividade
governamental.
A metodologia da gesto Estratgica da

Qualidade engloba:
O fato de o aumento de clientela no

significar aumento de recursos.
A questo tica implicada no equilbrio

entre qualidade e quantidade.
a definio da abordagem estratgica da

qualidade a ser adotada na organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno
como no externo da organizao
a identificao das pessoas que contribuem
ou tem potencial para tanto, de forma ativa,
para a gesto da qualidade na organizao.
no
setor
A principal dificuldade cultural na implantao

de programas de gesto de qualidade no setor
pblico a mudana constante de administradores
e de programas polticos, quebrando o que Deming
recomenda para o sucesso da QT: a constncia de
propsitos.
a) Abordagem estratgica da qualidade

A organizao que pretende alcanar um
padro de excelncia para seus produtos e servios
deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do
conceito de qualidade com objetivos estratgicos;
excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado
controle de processos, seja na fabricao de
produtos, seja na prestao de servios.
A noo de Sistema de Qualidade Total

requer a observncia e prtica de princpios
gerenciais
especficos,
indispensveis
implementao da Gesto pela Qualidade Total,

entre os quais destacam-se:
A gesto participativa, com base em

uma
estrutura
horizontal
e
descentralizada, e na prtica do trabalho
em equipe.
ESPAO HEBER VIEIRA

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105
Administrao Geral
Apostila Parte 2
O gerenciamento de processos, tendo

em vista a melhoria contnua da forma
como cada aspecto do trabalho
realizado.
O permanente desenvolvimento dos

recursos humanos, no apenas em
termos de treinamento e capacitao
profissional, mas sobretudo com relao
valorizao pessoal do trabalho e da
funo pblica.
A delegao de competncia e de
autoridade, aliada disseminao de
informaes, com base no princpio da
descentralizao.
A preveno do problema, tendo em

vista a eliminao do dispndio relativo a
aes corretivas posteriores prestao
do servio.
O planejamento simultneo da qualidade

, em termos de misso organizacional,
bem como em funo das etapas de
produo do servio a ser desenvolvido,
seja nas atividades de suporte, seja na
interface com o usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso

de prticas gerenciais condizentes implica um
processo de mudana cultural na organizao, do
qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade
Total. Essa mudana cultural deve ter como base a
constncia de propsito da alta administrao e de
todo o corpo funcional no compromisso com a
qualidade. Significa promover a qualidade como um
valor organizacional, desenvolvendo uma cultura
corporativa de apoio a qualidade.
b) Reflexo sobre qualidade e cidadania
A Administrao Pblica brasileira vem
passando por algumas reformas administrativas,
com enfoques voltados para a redefinio do
campo
de
interveno
do
Estado,
redimensionamento da mquina governamental e
aperfeioamento do desempenho burocrtico.
O objetivo principal dos esforos reformistas
traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado
moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja
funo principal seja atender suas necessidades e
anseios, atravs da prestao de servios bsicos,
em conformidade com os padres de qualidade
almejados.
Sob essa tica, o modelo de gesto pela
Qualidade Total deve ser considerado como um
instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios,
conceitos e mtodos nas organizaes do servio

pblico.
Entretanto, considerando os princpios
bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar
algumas dificuldades sua aplicao em
determinados contextos da Administrao Pblica,
sobretudo quando se admite a dimenso poltica
freqentemente predominante sobre os critrios de
competncia que se reflete negativamente: na
composio de quadros de dirigentes e
funcionrios, no alto grau de rotatividade dos
dirigentes e na ausncia de instrumentos de
valorizao dos recursos humanos comprometendo
sua estrutura de pessoal em termos de liderana e
capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do servio pblico
no
Brasil
evidencia
processos
decisrios
impositivos, uma burocracia despreparada e
vulnervel s presses de grupos de interesses,
associados ainda a fatores ambientais restritivos,
de natureza econmica, poltica, social e cultural,
que caracterizam a dinmica da Administrao
Pblica.
O que se observa como traos caractersticos
da Administrao Pblica brasileira so disfunes
na prpria concepo do Estado, devido ao baixo
nvel de organizao da sociedade civil e a falta de
expectativas dessa sociedade frente atuao do
Governo e a imunidade da burocracia a controles
externos.
O exerccio da cidadania, que ponto-chave
para a garantia da qualidade nos servios pblicos,
passa pelo entendimento de que o cidado o
pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele
participar ativamente do processo de gesto
pblica, seja identificando necessidades e
demandas, seja controlando e cobrando seus
direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor
pblico, no exerccio de sua funo como
representante ativo do cidado, de forma que no
haja distanciamento entre a Administrao Pblica
e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos
servios pblicos significa no somente promover
uma srie de transformaes urgentes nos mtodos
de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas
correlaes de poder e nos jogos de interesse.
Implica implementar uma prtica social bem mais
abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
prpria definio do pblico.
Veremos a seguir as principais ferramentas
utilizadas no Controle de Qualidade, como um
tema novo a probabilidade de cair na sua prova
altssima.
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com

autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela
comeou com os primeiros trabalhos de
implantao do controle estatstico de qualidade.
Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo bem-sucedidp.
Todos os processos de mudana desenvolvidos
com sucesso comearam pequenos. Na maioria
dos casos, comearam apenas com uma equipe de
baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A
melhoria contnua uma tcnica de mudana
organizacional suave e contnua centrada nas
atividades em grupo das pessoas.
Visa qualidade dos produtos e servios
dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam
a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaborao e participao das pessoas.
Trata-se de uma abordagem incremental e
participativa para obter excelncia na qualidade dos
produtos e servios a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contnua deriva do
haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e
zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que
significava um processo de gesto e uma cultura de
negcios e que passou a significar aprimoramento
contnuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os
membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas. O kai-zen
uma filosofia de contnuo melhoramento de todos
os empregados da organizao, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim
que se baseia no conceito de comear de um modo
diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho
podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem
kaizen no significa somente fazer melhor as
coisas, mas conquistar resultados especficos
(como eliminao do desperdcio - de tempo,
material, esforo e dinheiro - e elevao da
qualidade - de produtos, servios, relacionamentos
interpessoais e competncias pessoais) para
reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e
distribuio a fim de tornar os clientes mais
satisfeitos.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo
deve ser revisto continuamente. As melhorias no
precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e
constantes. A mudana endmica. Na realidade,
o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada
nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.

4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes
multifuncionais.
7.
Incentivar o relacionamento entre as
pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as
pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que
pregou a importncia das pessoas e das equipes
com sua participao e conhecimentos. O kaizen
no se baseia em equipes de especialistas, como
ocorre com a administrao da qualidade total, mas
com a participao de todos os funcionrios. O
trabalho em equipe pea essencial, pois todos os
assuntos
no
so
exclusividade
ou
responsabilidade pessoais de algum, mas de
todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar
crtica e construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da

aplicao da melhoria contnua. A palavra
qualidade tem vrios significados. Qualidade o
atendimento das exigncias do cliente. Por trs dos
conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que
pode ser interno ou externo.
Enquanto a melhoria contnua da qualidade
aplicvel no nvel operacional, a qualidade total
estende o conceito de qualidade para toda a
organizao,
abrangendo
todos
os
nveis
organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do
cho da fbrica at a cpula em um envolvimento
total. A melhoria contnua e a qualidade total so
abordagens incrementais para obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo
fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas
seguem um processo composto das seguintes
etapas:
1. Escolha de uma rea de melhoria, como
reduo da porcentagem de defeitos; reduo no
tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de
parada de mquinas ou reduo do absentesmo do
pessoal.
2.
Definio da equipe de trabalho que
tratar da melhoria. A melhoria contnua e a
ESPAO HEBER VIEIRA

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107
Administrao Geral
Apostila Parte 2
qualidade total pem forte nfase no trabalho em

equipe. So tcnicas participativas para mobilizar
as pessoas na derrubada de barreiras qualidade.
3. Identificao dos benchmarks. Benchmark
significa um padro de excelncia que deve ser
identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark
pode
ser
interno
(de
outro
departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark
serve como guia de referncia.
4. Anlise do mtodo atual. A equipe de
melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser melhorado
para alcanar ou ultrapassar o benchmark
focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de
trabalho, pessoas, habilidades devem
ser
considerados nessa anlise.
5.
Estudo piloto da melhoria. A equipe
desenvolve um esquema piloto para solucionar o
problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relao de custo e benefcio.
6. Implementao das melhorias. A equipe
prope a melhoria e cabe direo assegurar sua
implementao.
A
melhoria
fortalece
a
competitividade da organizao e aumenta a
motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total
Quality Management - TQM) um conceito de
controle que atribui s pessoas, e no somente aos
gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padres de qualidade. O tema central
da qualidade total bastante simples: a obrigao
de alcanar qualidade est nas pessoas que a
produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so
os responsveis pelo alcance de elevados padres
de qualidade. Com isso, o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o
controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e
descentralizado.
A qualidade total est baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment
significa
proporcionar
aos
funcionrios as habilidades e a autoridade para
tomar decises que tradicionalmente eram dadas
aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos
funcionrios para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovao do
gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na
satisfao do cliente, na reduo de custos e de
tempo, trazendo economias para a organizao e
satisfao das pessoas envolvidas."
FIGURA 1.
qualidade.
O processo de melhoria da
A qualidade total se aplica a todas as reas e

nveis da organizao e deve comear no topo da
empresa.
O
comprometimento
da
alta
administrao indispensvel para garantir uma
profunda mudana na cultura da organizao.
Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revoluo

na gesto da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e
os sistemas formais de controle que detinham e
centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade
total
provocou
o
enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralizao
para o nvel operacional. O downsizing promove
reduo de nveis hierrquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operaes ao
essencial (core business) do negcio e transferir o
acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor
e mais barato (terceirizao). O enxugamento
substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que alimentava um contingente excessivo de
comandos e de controles - para uma nova cultura
que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento
externo
substitudo
pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm
do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao

interna da organizao transferida para outra
organizao que consiga faz-la melhor e mais
barato. As organizaes transferem para outras
organizaes atividades como malotes, limpeza e
manuteno de escritrios e fbricas, servios de
expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por
essa razo, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia,
ESPAO HEBER VIEIRA

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108
Administrao Geral
Apostila Parte 2
relaes pblicas, propaganda etc., representam

antigos departamentos ou unidades organizacionais
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional
e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma
transformao de custos fixos em custos variveis.
Na prtica, uma simplificao da estrutura e do
processo decisrio das organizaes e uma
focalizao maior no core business e nos aspectos
essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de

produo
O tempo de ciclo refere-se s etapas

seguidas para completar um processo, como
ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro
ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos
de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas
do trabalho e entre departamentos envolvidos e a
remoo de etapas improdutivas no processo
permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O
ciclo operacional da organizao torna-se mais
rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do
ciclo operacional permite a competio pelo tempo,
o atendimento mais rpido do cliente, etapas de
procluo mais encadeadas entre si, queda de
barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos
de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados
no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa
de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos
para a produtividade gerencial:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os
objetivos e propsitos da empresa quanto
melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao
programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas
devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade,
para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios
apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o
sistema de produo e servios, identificando e
solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir
as pessoas na produo.
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar

os objetivos.
10. Demolir
depatamentos.
barreiras
funcionais
entre
11. Eliminar exortaes produtividade sem

que os mtodos no tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as
pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
13.
Encorajar a educao e o autoaperteioamento de cada pessoa.
14.
Garantir a ao necessria para
acompanhar essa transformao.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reao ao colossal

abismo existente entre as mudanas ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das
organizaes em ajustar-se a essas mudanas.
Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade
das mudanas ambientais e a permanncia das
organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte
e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa
uma reconstruo e no simplesmente uma reforma
total ou parcial da empresa. No se trata de fazer
reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho
organizacional totalmente novo e diferente. A
reengenharia se baseia nos processos empresariais
e considera que eles que devem fundamentar o
formato organizacional. No se pretende melhorar
os processos j existentes, mas a sua total
substituio por processos inteiramente novos.
Nem se pretende automatizar os processos j
existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo
que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar
estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de
aparentemente novas, mas construir novas
estradas modernas e totalmente remodeladas. A
reengenharia no se confunde com a melhoria
contnua: pretende criar um processo inteiramente
novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia o
reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para
outros o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais visando
alcanar enormes melhorias no desempenho de
custos, qualidade, atendimento e velocidade. A
reengenharia se fundamenta em quatro palavraschave:
8.
Eliminar o medo de errar. Criar a
confiana e um clima para a inovao.
ESPAO HEBER VIEIRA

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109
Administrao Geral
Apostila Parte 2
1.
Fundamental. Busca reduzir a
organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que
fazemos dessa maneira?
2. Radical. Impe uma renovao radical,
desconsiderando as estruturas e os procedimentos
atuais para inventar novas maneiras de fazer o
trabalho.
individual passam a basear-se em equipes com

trabalhos multidimensionais e com nfase na
responsabilidade grupal, solidria e coletiva.
4. Os papis das pessoas deixam de ser
moldados por regras e regulamentos internos para
a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o

que existe atualmente na empresa. Destri o antigo
e busca sua substituio por algo inteiramente
novo. No aproveita nada do que existe!
5. A preparao e o desenvolvimento das

pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento
especfico, com nfase na posio e no cargo
ocupado, para se constituir em uma educao
integral e com nfase na formao da pessoa e nas
suas habilidades pessoais.
4. Processos. A reengenharia reorienta o

foco para os processos e no mais para as tarefas
ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional. Busca entender o "qu" e o
"porqu" e no o "como" do processo.
6. As medidas de avaliao do desempenho

humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados
alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado
organizao e ao cliente.
A reengenharia est preocupada em fazer

cada vez mais com cada vez menos. Seus trs
componentes so: pessoas, TI e processos. Na
verdade, a reengenharia focaliza os processos
organizacionais. Um processo o conjunto de
atividades com uma ou mais entradas e que cria
uma sada de valor para o cliente. As organizaes
esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas
ou estruturas, mas no para os seus processos.
Ningum gerencia processos. Na realidade, as
organizaes so constitudas de vrios processos
fragmentados que atravessam os departamentos
funcionais separados como se fossem diferentes
feudos. Melhorar apenas tais processos no
resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus
processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho
e tradicional organograma de cabea para baixo.
Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos.
7.
Os valores sociais, antes protetores e
visando subordinao das pessoas s suas
chefias, agora passam a ser produtivos e visando
orientao das pessoas para o cliente, seja ele
interno ou externo.
A reengenharia de processos direciona as

caractersticas organizacionais para os processos.
Suas consequncias para a organizao so:
l. Os departamentos tendem a desaparecer e
ceder lugar a equipes orientadas para os processos
e
para
os
clientes.
A
tradicional
departamentalizao por funes substituda por
redes de equipes de processos. A orientao
interna para funes especializadas dos rgos
cede lugar para uma orientao voltada para os
processos e clientes.
2. A estrutura organizacional hierarquizada,
alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da
organizao para transform-la de centralizadora e
rgida em flexvel, malevel e descentralizadora.
3. A atividade tambm muda: as tarefas
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e
especializadas, com nfase no isolamento
8.
Os gestores antes controladores de
resultados e distantes das operaes cotidianas
tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais
prximos das operaes e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores
dotados de habilidades tcnicas e se tornam
orientadores e educadores dotados de habilidades
interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a
tradicional departamentalizao por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui
por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em
massa devido ao consequente downsizing e
substituio de trabalho humano pelo computador,
a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu
tratamento racional.
BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela

Xerox, como um "processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas empresas que so reconhecidas
como lderes empresariais". Spendolini agrega que
o benchmarking um processo contnuo e
sistemtico de pesquisa para avaliar produtos,
servios, processos de trabalho de empresas ou
organizaes que so reconhecidas como
representantes das melhores prticas, com o
propsito de aprimoramento organizacional. Isso
permite comparaes de processos e prticas
administrativas entre empresas para identificar o
ESPAO HEBER VIEIRA

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110
Administrao Geral
Apostila Parte 2
"melhor do melhor" e alcanar um nvel de

superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking encoraja as organizaes a
pesquisar os fatores-chave que influenciam a
produtividade e a qualidade. Essa visualizao
pode ser aplicada a qualquer funo como
produo, vendas, recursos humanos, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que
produz melhores resultados quando implementado
na empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a
habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores prticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks)
em certos aspectos, comparar as mesmas prticas
vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao
e identificar as oportunidades de mudanas dentro
da organizao. A meta definir objetivos de
gesto e legitim-los por meio de comparaes
externas. A comparao costuma ser um saudvel
mtodo didtico pois desperta para as aes que as
empresas excelentes esto desenvolvendo e que
servem de lio e de exemplo, de guia e de
orientao para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a
organizao precisa definir:
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus
pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar
os passos e prticas dos processos de trabalho,
definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou
organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos
fortes e fracos e compar-los com seus prprios
pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando
os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing constitudo de 15
estgios, todos eles focalizados no objetivo de
comparar competitividade.
A
principal
barreira
adoo
do
benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser
melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente
abordagem e apresentao de evidncias de
melhores
mtodos
utilizados
por
outras
organizaes. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal
benefcio a competitividade, pois ajuda a
desenvolver um esquema de como a operao
pode sofrer mudanas para atingir um desempenho
superior e excelente.
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos
dinmico e privilegia a mudana em funo do
desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros
termos, permite a adaptao do cargo ao potencial
de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa
adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de
cargos. Enriquecimento de cargos significa a
reorganizao e ampliao do cargo para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfao intrnseca, atravs do
acrscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de
obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que
o cargo pequeno demais para o esprito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
suficientemente grandes para a maioria das
pessoas e precisam ser redimensionados. O
enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo
- torna-se a maneira prtica e vivel para a
adequao permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de
maneira deliberada e gradativa os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo
para ajust-los s caractersticas progressivas do
ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser
lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de
novas responsabilidades do mesmo nvel) ou
vertical (carga vertical com adio de novas
responsabilidades mais elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora
o relacionamento entre as pessoas e o seu
trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar
outras mudanas na organizao e na cultura
organizacional e de melhorar a qualidade de vida
no trabalho. O que se espera do enriquecimento de
cargos no apenas uma melhoria das condies
de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e reduo das taxas de rotatividade e
de absentesmo do pessoal. Uma experincia
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111
Administrao Geral
Apostila Parte 2
desse tipo introduz um novo conceito de cultura e

clima organizacional, tanto na fbrica como no
escritrio: reeducao da gerncia e da chefia,
descentralizao da gesto de pessoas, delegao
de responsabilidades, maiores oportunidades de
participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2.
trabalho.
estruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser

e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado
permite a obteno da participao de todos. As
ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma
preocupao de interpretar o que o participante quis
dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas
e reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidade de aplicao e de gerar solues
para o problema em foco. O brainstorming uma
tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos:
Desempenho de alta qualidade no

1. Quanto maior o nmero de ideias, maior
a probabilidade de boas ideias.
3. Elevada satisfao com o trabalho.

4. Reduo de faltas (absentesmo) e de
desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos
interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas
com eles do que as que executam tarefas
repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho
aumentam quando esto presentes trs estados
psicolgicos crticos nas pessoas que o executam,
a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho
como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsvel
pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados
que obtm fazendo o trabalho.
2.
Quanto mais extravagante ou menos
convencional a ideia, melhor.
3.
Quanto maior a participao das
pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura
ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer
tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa
sobre as ideias alheias.
2.
ideias.
Deve ser encorajada a livre criao de
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade

cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas
(ideias e sugestes) seguidas de bonana e
tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para
gerar ideias criativas que possam resolver
problemas da organizao. feita em sesses que
duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de
participantes - no maior que 15 - que se renem
ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que
vem mente quando se emite uma palavra-base.
Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os
participantes so estimulados a produzir, sem
qualquer critica nem censura, o maior nmero de
ideias sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa
a obter a mxima quantidade possvel de
contribuies em forma de idias e, que constituiro
o material de trabalho para a segunda etapa, em
que se escolhem, e selecionam as idias mais
promissoras. A primeira etapa chama-se gerao
de idias e pode ser feita de modo estruturado (um
participante de cada vez em sequncia) ou no-
4. Deve ser encorajada a combinao ou

modificao de ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de

espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o
grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos
efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas
as possibilidades de causas que esto provocando
esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto ,
das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito
do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe,
enquanto suas causas so dispostas no lado
esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe
identificar as causas que geram os efeitos, isto ,
as causas das causas, A metodologia do diagrama
se baseia em quatro categorias de problemas
situados na parte operacional de produo, os
chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra,
material e mquina:
ESPAO HEBER VIEIRA

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112
Administrao Geral
Apostila Parte 2
MTODOS: quais so os procedimentos, os

mtodos, as maneiras de executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e
habilidades necessrios para o bom desempenho
das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e
disponibilidades para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies
capacidade das instalaes e recursos fsicos.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano,

definiu o princpio de que os valores majoritrios
(80% do seu valor) de um determinado grupo so
decorrentes de uma parcela relativamente pequena
de alguns de seus componentes (20% do seu
nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o
nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do
volume de problemas constitudo por apenas 20%
de eventos causadores. Na economia, por exemplo,
80% da riqueza est concentrada nas mos de 20%
da populao. Na administrao de materiais, a
tendncia genrica de que 80% do capital
empatado se refere a apenas 20% dos itens
estocados. Na administrao de contas a pagar,
80% do volume de pagamentos dirigido para 20%
de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20%
de itens estocados ou esses 20% de fornecedores.
O Princpio de Pareto parte de uma
representao grfica feita atravs do histograma,
um diagrama de barras verticais para dirigir a
ateno aos problemas mais importantes e
prioritrios, localizados nas barras mais altas,
deixando as barras mais baixas para constatao
posterior.
O Princpio de Pareto um meio de
comparao que permite analisar grupos de dados
ou de problemas e verificar onde esto os mais
importantes e prioritrios.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou

planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de
dados. O seu uso economiza tempo e elimina o
trabalho de se desenhar figuras ou escrever
nmeros repetitivos, bem como evita comprometer
anlise dos dados.
GRFICO DE DISPERSO
Na parte operacional administrativa so

utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias so analisadas de maneira livre e
criativa pelas pessoas.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica

da distribuio de frequncias de a massa de
medies, normalmente um grfico de barras
verticais.
Constitui a melhor maneira de visualizar a

relao entre duas variveis quantitativas. Ele
coleta dados aos pares de duas variveis
(causa/efeito), para checar a existncia real da
relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico

comumente utilizado para o acompanhamento e
controle de um processo qualquer. O grfico
determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual
limitada por linhas estatisticamente determinadas,
a saber: linhas superior (limite superior de controle),
inferior (limite inferior de controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode

ser
entendido
como
uma
representao
esquemtica de um processo, muitas vezes feito
atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os
elementos que o compem. Podemos entend-lo,
na prtica, como a documentao dos passos
necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias
para a organizao de produtos e processos.
ADHOCRACIA
A adhocracia o oposto da burocracia e

significa uma forma organizacional livre e solta,
totalmente descentralizada e que utiliza equipes e
estruturas horizontais dentro das quais as pessoas
trabalham juntas ou em grupos interfuncionais
cruzados. indicada para organizaes que
dependem de inovao contnua, para o sucesso
em ambientes complexos, dinmicos e altamente
mutveis.
importantssimo lembrar que adhocracia
o oposto da burocracia, assim como o controle
adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
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Apostila Parte 2
controle/ verificao (Check/Control):

monitora/controla a execuo e verifica o
grau de cumprimento do que foi planejado;
ao avaliativa (Act): identifica eventuais

falhas e corrige-as, a fim de melhorar a
execuo.
CICLO PDCA
O Ciclo PDCA teve origem com Shewhart,

nos Estados Unidos, mas tornou-se conhecido
como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japo.
Para o glossrio do GesPblica, Ciclo PDCA uma
ferramenta que busca a lgica para fazer certo
desde a primeira vez.
uma tcnica simples para o controle de
processos, que tambm pode ser utilizada para o
gerenciamento contnuo das atividades de uma
organizao. um mtodo usado para controlar e
melhorar as atividades de um processo.
O PDCA:
padroniza as informaes de controle
reduz e evita erros lgicos
facilita o entendimento das informaes
melhora a realizao das atividades, e
proporciona resultados mais confiveis.
Tambm chamado Ciclo da Melhoria

Contnua, o PDCA uma "ferramenta oficial da
qualidade", utilizado em processos de trabalho com
vistas a maximizar a eficincia e alcanar a
excelncia de produtos e servios.
O PDCA parte da insatisfao com o
"estado atual das coisas" e analisa os processos
com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Inclui
as seguintes etapas:
planejamento
(Plan):
estabelecer
objetivos, metas e os meios para alcanlos;
execuo (Do): executar as atividades

propostas no planejamento;
Questes de concursos
01. O "guru" da Administrao da Qualidade
Total, que preconizou pontos para a melhoria da
qualidade, foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Ishikawa;
d) Juran;
e) Deming.
02. A gesto pela qualidade total certamente
contribui
para
a
eficcia
empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, correto
afirmar:
a) Diagrama de disperso - consiste na
representao dos passos de um processo.
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a
serem conferidos, sendo utilizada para se obter
dados de itens defeituosos e localizao e causa
dos defeitos.
c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a
certas variveis ao longo do tempo.
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia
correlaes entre dois fatores.
e) Grfico de controle - uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito ou
problema e sua causa potencial.
03. Mudanas de grande intensidade aparecem
em todos os ambientes - competitivo,
tecnolgico, econmico, social - provocando o
surgimento de novos conceitos e tcnicas para
administrar
organizaes.
Muitas
dessas
novidades eram idias antigas, que j vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras so ou
foram
autnticas
inovaes
trazidas
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
especialmente pela evoluo da tecnologia.

Uma dessas tcnicas refere-se busca das
melhores prticas da administrao, isso como
forma de ganhar vantagens competitivas. Essa
tcnica, que consiste em fazer comparaes e
procurar imitar as organizaes, concorrentes
ou no, do mesmo ramo de negcio ou de
outros,
que
faam
algo
de
maneira
particularmente bem feita, denomina-se:
a) brainstorming;
b) benchmarking;
c) downsizing;
d) balanced scorecard;
e) brainwriting.
04. A idia de aprimoramento contnuo est
ligada ao conceito de:
a) kanban;
b) kaizen;
c) jidoka;
d) just in time;
e) heijunka.
05. O benchmarking uma tcnica de
aperfeioamento de processos organizacionais.
Com relao a seus tipos, correto afirmar
sobre benchmarking:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade
na coleta de dados e a inexistncia de questes
ticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco
limitado e uma viso tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na
coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na
transferncia de prticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.
06. Assinale a opo correta relativamente ao
paradigma do cliente.
a) O cliente apenas o usurio de servios
pblicos.
b) O cidado no pode ser tratado como cliente
porque, diferentemente deste, tem assegurado
direito proviso de bens pblicos.
c) Todo cidado cliente do Estado, mas nem todo
cliente do Estado cidado.
d)
Foco
no
cliente
est
relacionado
predominantemente a formas expeditas de atendimento ao pblico.
07. A reengenharia surgiu como uma
reestruturao
radical
dos
processos
organizacionais. Os fatores que contribuem
para eventuais falhas em projetos de
reengenharia, como geradores de limitaes,
podem ser classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econmicos;
c) comportamentais, econmicos e educacionais;
d) culturais, econmicos e educacionais;
e) comportamentais, culturais e econmicos.
08.
Alguns setores de ponta da economia
mundial podem creditar seu sucesso
introduo lenta e gradual de tcnicas de
interveno
e
mudana
organizacional
embasadas no princpio da melhoria contnua.
As transformaes preconizadas por essa
tendncia fundamentam-se no fortalecimento do
trabalho
em
grupo,
na
ampliao
de
responsabilidades, na participao e no
incremento de qualidade. Essa filosofia
gerncial denomina-se:
a) kanban;
b) kaizen;
c) empowerment;
d) resizing.
09. Originria das elaboraes dos profissionais
da rea de tecnologia da informao, a
reengenharia tornou-se nos anos 90, uma
perspectiva tcnica largamente aplicada no
mundo da administrao. De uma circulao
inicialmente circunscrita ao universo das
empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico.
Concebida como uma interveno estratgica
para adaptar as organizaes s mudanas do
ambiente em que atuam, converteu-se numa
sugestiva abordagem dos processos e projetos
de
modernizao
administrativa
e
organizacional. Aponte a opo que melhor
sintetiza alguns dos principais pressupostos e
caractersticas da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreenso da cultura
organizacional e apoia-se numa viso integrada das
organizaes, no acmulo de conhecimentos, no
planejamento e na vinculao das mudanas
estruturais s mudanas humanas e culturais.
b) A reengenharia privilegia a obteno continua de
pequenas redues de custos e da racionalizao
dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior
agilidade e competitividade s organizaes.
c) A reengenharia atua basicamente com o
propsito de promover redefinies em departamentos
ou
unidades
organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizaes existentes entre eles.
d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a
reengenharia privilegia as operaes centralizadas
e a especializao, procurando conceb-las como
peas estratgicas de uma mudana de impacto.
e) A reengenharia um mtodo operacional que
concede lugar de destaque aos critrios e padres
quantitativos e parte do pressuposto de que a ao
e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
10. A qualidade definida por Juran como
adequao ao uso. Esse conceito prioriza
elementos como:
a) controle das no-conformidades dos processos;
b) leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
c) atendimento corts e competente e programa de
treinamento;
ESPAO HEBER VIEIRA

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Administrao Geral
Apostila Parte 2
d) caractersticas de um produto ou servio que

atende s necessidades do consumidor/usurio.
11. O princpio bsico de uma das ferramentas
da qualidade total a identificao de pontos
crticos do processo em que "alguns elementos
so vitais". A ferramenta que utiliza esse
princpio o (a):
a) brainstorming;
b) diagrama de causa e efeito;
c) diagrama de Pareto;
d) folha de verificao.
12. O fortalecimento do poder decisrio pode se
dar atravs do empowerment, que possui os
seguintes requisitos para implementao:
a) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas, capacidade de delegao e superviso
e tolerncia a erros;
b) capacidade de delegao e superviso, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
organizacional e tolerncia a erros;
c) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao de informaes, capacidade de
delegao e superviso, conhecimento da misso
d) competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
e) Competncia e experincia dos envolvidos, boa
circulao
de
informaes,
recompensas
adequadas,
conhecimento
da
misso
organizacional e capacidade de delegao e
superviso.
13. A organizao o agrupamento de pessoas,
ferramentas e informao necessrias
contnua transformao de insumos em
produtos e/ou servios que constituem a
finalidade organizacional. Encontrar a melhor
forma de estruturar esses elementos de modo a
garantir a sobrevivncia da organizao tem
sido o desafio da administrao. Frente
dinmica do ambiente, as organizaes so
impulsionadas a mudar e seus dirigentes se
vem diante de problemas para os quais no h
uma soluo estruturada. Para fazer face a este
desafio e obter o mximo de desempenho, os
dirigentes e as organizaes devem aprender a
aprender. Assinale qual o agrupamento de
opes que expressa corretamente as idias de
learning organlzations.
l - Aprendizado organizacional o
aprendizado cumulativo individual que pressupe
inovaes pontuais e no compartilhadas.
Il - O desenvolvimento de habilidades
individuais no se constitui em aprendizado
organizacional se no for traduzido em prticas
organizacionais.
Ill - O aprendizado organizacional ocorre

quando a organizao capaz de alterar seus
padres de desempenho, inovar e compartilhar as
experincias.
IV - O aprendizado organizacional pressupe,
entre
outros,
autoconhecimento,
viso
compartilhada e aprendizagem em equipe.
V - O aprendizado organizacional pressupe,
entre outros, conhecimento do ambiente, viso
especializada da organizao e inovaes pontuais.
a) I, II e III.
b) II, III e V
c) II, III e IV
d) I, III e V
e) I, II e IV
14. A respeito das caractersticas da gesto da
qualidade total, assinale a opo incorreta.
a) A qualidade do produto est na qualidade do
processo.
b) A definio de padres de qualidade um pontochave.
c) A qualidade do produto est na sua
especificao orientada para o cliente.
d) O controle de qualidade localiza-se no final do
processo produtivo.
15. A adoo e implantao de programas de
qualidade no campo da Administrao Pblica
apresenta particularidades decorrentes da
prpria natureza da atividade pblica. Tal fato
no recomenda a transferncia mecnica, para o
setor pblico, das diretrizes e aes adotadas
em programas de qualidade implementados no
setor privado, onde a questo da qualidade j
encontrou largo reconhecimento. Indique a
opo que melhor retrata as principais
diferenas especficas da atividade pblica, em
comparao com a atividade privada.
a) As atividades de carter privado operam sempre
de modo racional e tendo em vista a reduo de
custos, ao passo que a atividade pblica,
concentrada no setor de servios, no pode
funcionar sem altas taxas de desperdcio.
b) As principais finalidades da atividade privada so
o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta
competitividade, ao passo que a atividade pblica
est impregnada do ideal de prestar servios
sociedade e difundir o bem-estar comum,
independentemente da capacidade do usurio de
pagar pelo servio prestado.
c) A atividade pblica est normalmente
condicionada pelo sistema de monoplios e pela
Interveno do Estado, tendendo por isso a perder
flexibilidade e comunicao com os cidados, ao
passo que a atividade de carter privado define-se,
acima de tudo, pela liberdade em relao a
condicionamentos jurdicos ou institucionais e pela
adoo facilitada de padres flexveis, noburocrtlcos.
d) O objetivo da atividade pblica atender aos
compromissos assumidos pelos governantes, o que
impede a continuidade de seus programas e
ESPAO HEBER VIEIRA

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116
Administrao Geral
Apostila Parte 2
modifica permanentemente suas prioridades, ao

passo que a iniciativa privada pode atuar com os
olhos nos clientes e nas possibilidades do mercado.
e) A atividade pblica financiada pelos impostos
pagos pelos contribuintes e no pode, por isso,
adotar procedimentos e fazer opes que no
estejam previamente aprovadas pelos cidados, ao
passo que a atividade privada est comprometida
to somente com sua prpria racionalidade.
16. No planejamento para a qualidade, podemos
identificar o cliente:
a) considerando o princpio de Pareto;
b) especificando suas necessidades;
c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar o produto;
e) traduzindo suas necessidades para a nossa
linguagem.
17. O sucesso dos programas de qualidade
depende, em boa medida, tanto no setor privado
quanto no setor pblico, do forte envolvimento e
comprometimento
dos
servidores
e
empregados, inclusive dos que ocupam cargos
e
funes
no
nvel
estratgico
das
organizaes. Isso implica a considerao da
necessidade de se trabalhar com a idia de
processo e de controle a posteriori dos
resultados,
alm
de
estabelecer
novas
modalidades de articulao entre gerentes e
gerenciados. As opes a seguir apresentam
proposies referentes a esse contexto.
Indique a que formula da maneira mais
precisa os atributos propriamente gerencials
dos programas de qualidade.
a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o
abandono da preocupao com o usurio de seus
servios, de modo que a gesto possa se
concentrar no eixo fundamental dos processos de
trabalho, isto , na moldura organizacional.
b) A busca da qualidade confunde-se com o
incremento da produtividade, e exige do gerente
uma dedicao intensiva s atividades de
treinamento, sem as quais os processos no podem
adquirir maior velocidade.
c) A qualidade impe ao gerente a definio clara
dos clientes e dos resultados esperados, a gerao
regular de indicadores de desempenho e a
preocupao em fazer certo o que certo logo na
primeira vez, de modo a ampliar as margens de
satisfao dos usurios de seus servios.
d) O gerente de qualidade encontra na criatividade
e na iniciativa pessoal os seus principais
instrumentos de ao, caracterizando-se pela
completa autonomia de deciso, pelo refinamento
tecnolgico e pela utilizao de tcnicas de
sensibilizao e motivao.
e) A implantao de programas de qualidade requer
um nvel gerencial dedicado a obter pequenas
redues de custos e uma firme racionalizao dos
recursos humanos, sem, no entanto, desrespeitar
as fronteiras e as polarizaes existentes entre
departamentos ou unidades organizacionais.
18. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos

servios pblicos, da padres superiores de
qualidade e excelncia decorre de um amplo
conjunto de fatores, muitos dos quais
associados incorporao de novas filosofias
gerenciais e ao desempenho dos recursos
humanos. A questo da qualidade e da
excelncia na Administrao Pblica, alm do
mais, est sempre de algum modo referida s
tradies acumuladas
no decorrer dos
processos de modernizao, bem como
situao oramentrio-financeira do Estado e ao
padro de relacionamento entre o Estado e a
sociedade.
Entre as formulaes a seguir, Indique
aquela que d a ideia mais precisa a respeito
dessa questo, considerada particularmente nas
condies brasileiras.
a) Qualidade e excelncia nos servios pblicos
so atributos da correta e rigorosa observncia das
normas
que
definem
as
atribuies
e
responsabilidades de servidores pblicos e
usurios, exigindo acima de tudo controles de
natureza normativa e operacional.
b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos
esto em relao direta com a reduo dos custos
dos servios prestados e a eliminao categrica
dos controles polticos e formais, de modo a
desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos
cidados aos servios pblicos.
c) A gesto dos custos e da quantidade dos
recursos mobilizados a varivel que, corretamente
interpretada e aplicada, pode transferir maior
qualidade aos servios pblicos e orient-los em
direo excelncia.
d) Melhorias substanciais no que se refere
qualidade dos servios prestados aos contribuintes
so uma decorrncia da incorporao pelos
servidores de uma nova postura tica e da
generalizao de um esprito normativo e
fiscalizador no setor pblico.
e) Avanos significativos em termos de qualidade e
excelncia dos servios pblicos dependem
fortemente do controle social, ou seja, da criao de
mecanismos que promovam a integrao dos
cidados no processo de definio, implementao
e avaliao da ao pblica.
19. O Programa Brasileiro da Qualidade e
Participao (PBQP) na Administrao Pblica
surgiu como o principal instrumento para a
mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, responsvel por promover a
revoluo nos valores estabelecidos no plano
poltico filosfico, necessrio implantao de
um novo modelo de Estado: participao,
reconhecimento do potencial do servidor e de
sua Importncia no processo produtivo,
Igualdade de oportunidades e opo pela
cidadania.
Multo embora os projetos do PBQP
guardem entre si uma unidade de objetivos
estratgicos, o esforo de implantar a qualidade
ESPAO HEBER VIEIRA

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117
Administrao Geral
Apostila Parte 2
no campo da Administrao Pblica apresenta

algumas
especificidades
decorrentes
da
natureza da atividade pblica, ausentes no setor
privado, que desaconselham a mera reproduo, para o setor pblico, das diretrizes e
aes adotadas na absoro da metodologia no
setor privado.
Qual das opes a seguir no reproduz
com fidelidade uma diferena relevante entre o
setor pblico e o setor privado?
a) As finalidades principais das atividades de
carter privado so o lucro e a sobrevivncia em
um ambiente de alta competitividade, enquanto os
objetivos da atlvidade pblica esto imbudos do
ideal democrtico de prestar servios sociedade,
em prol do bem-estar comum.
b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor
privado baseada no interesse, enquanto no setor
pblico essa preocupao tem que ser alicerada
no dever.
c) As polticas voltadas para a qualidade no setor
privado referem-se a metas de competitividade no
sentido da obteno, manuteno e expanso de
mercado; enquanto no setor pblico a meta a
busca da excelncia no atendimento a todos os
cidados, ao menor custo possvel.
d) O cliente atendido, no setor privado, remunera
indlretamente a organizao, pagando pelo servio
ou produto adquirido; no setor pblico, o cliente
atendido paga diretamente pelo servio recebido,
pela via do Imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio recebido e o
valor do tributo que recolhe.
e) As diferentes contingncias a que esto
submetidos os dois setores, como, por exemplo,
limites de autonomia estabelecidos pela legislao
e o perfil da clientela.
Sobre o processo de terceirizao, julgue os
itens a seguir.
20. Um dos objetivos da terceirizao de mo-deobra a realizao das principais tarefas por uma
empresa externa e a realizao das tarefas
secundrias e auxiliares pelos membros da
contratante.
21. Uma desvantagem da terceirizao que com a
incorporao de membros no identificados
culturalmente com a empresa, surge possibilidade
da perda da identidade cultural da organizao.
22. Os pressupostos bsicos para a deciso de
terceirizao so: a diluio dos custos diretos e
indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a
manuteno de um nvel mnimo aceitvel de
lealdade empresa.
23. A tercelrizao uma estratgia de concentrar
a atuao dos membros da empresa terceirizada no
produto estratgico da terceirizadora, ou seja,
concentrar naquilo que a empresa faz melhor.

GABARITO
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23
B
GESTO DE PROCESSOS: TCNICAS DE

MAPEAMENTO, ANLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Um processo um conjunto ou sequncia

de atividades interligadas, com comeo, meio e fim.
Por meio de processos, a organizao recebe
recursos do ambiente (trabalho humano, materiais,
energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informaes e servios, que so devolvidos ao
ambiente.
Os processos fornecem a dinmica das
organizaes, mobilizando as reas funcionais. O
pedido de um cliente transforma-se em
especificaes de um produto. As especificaes
transformam-se
em
encomendas
para
fornecedores. As encomendas transformam-se em
matrias-primas, que se transformam no produto
que o cliente encomendou. O produto transforma-se
em uma entrega, que se transforma em uma conta
a receber. As reas de vendas, engenharia,
produo, logstica e finanas esto envolvidas
nesse processo, assim como em outros.
As organizaes sempre foram feitas de
processos. No entanto, a administrao das
organizaes feita por meio de uma estrutura que
privilegia as reas funcionais. Por que no adotar
uma perspectiva de administrao do processo, que
integre as reas funcionais? Em resposta a essa
questo, na dcada de 1980 nasceu a tendncia da
administrao por processos (ou administrao de
processos').
GESTO POR PROCESSOS
A administrao de processos consiste

em administrar as funes permanentes como elos
de uma corrente e no como departamentos
isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia
horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando. A horizontalizao
reformula o modo de administrar as operaes,
integrando todas as funes envolvidas na soluo
de um problema. A organizao por processos
permite que as funes trabalhem de forma
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
coordenada, aumentando a eficincia ao longo de

todo o processo.

Processos centrais e processos de
apoio.
Os processos cruzam as fronteiras das

reas funcionais, que so administradas como
departamentos isolados.
Processos de apoio
Tipos de processos
Todas as organizaes podem ser
desmembradas em processos que atravessam as
fronteiras das reas funcionais. H dois tipos
bsicos de processos: os processos centrais e os
processos de apoio. Para adotar a administrao
por processos, o primeiro passo entender os
processos e classific-los nessas duas categorias.
Existem
outros
processos
nas
organizaes. So os processos de apoio, que
sustentam os processos centrais ou medem seu
desempenho. Os mais importantes so:
Administrao financeira e contabilidade.
Recursos humanos.
Compras.
Processos centrais
Os processos centrais esto relacionados
com a transformao de insumos em produtos
destinados a clientes internos ou externos. Para
fazer chegar regularmente ao supermercado o
sabo em p que a consumidora deseja, preciso
uma ligao muito forte entre todos os elos da
cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de
embalagens e matrias-primas at a prateleira. A
necessidade de uma ligao estreita entre as fontes
de insumos e os clientes o fator determinante na
identificao dos processos centrais, que so:
Desenvolvimento de produtos e servios.
Gerao e processamento de pedidos.
Produo:
transformao
de
pedidos,
informao e matrias-primas em produtos e

servios.
Atendimento aos clientes.
De um ramo de negcios para outro, os

processos centrais so diferentes, mas sempre
orientados para o fornecimento do produto ou
servio para o cliente.
A principal finalidade da administrao de

processos a orientao para a eficincia e a
eficcia dos processos principais, com objetivos
especficos de desempenho, como o atendimento
de um pedido no menor tempo possvel. As funes
envolvidas em um processo so administradas em
seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoo da
administrao de processos tambm chamada
horizontalizao
da
empresa.
Empresas
horizontais, ou horizontalizadas, so aquelas que
adotam o modelo da administrao de processos.
No modelo
da
administrao de
processos, os departamentos no so destrudos. A
mudana consiste em implantar uma forma
diferente de administr-los. A cadeia clssica de
comando complementada por equipes formadas
com pessoas de diferentes departamentos.
As equipes trabalham com um propsito
claro e senso de responsabilidade em relao a
objetivos mensurveis de desempenho. A equipe,
ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um
processo. Representantes dos clientes e
fornecedores podem ser colocados como
membros de equipes internas (pessoal essa
afirmao caiu dessa forma no CESPE).
O principal indicador de desempenho a
satisfao do cliente, e no a valorizao das aes
ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros
crescem quando o cliente est satisfeito.
ESPAO HEBER VIEIRA

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119
Administrao Geral
Apostila Parte 2
Os integrantes de uma equipe de gesto

de um processo devem ser recompensados por
suas contribuies coletivas, e no apenas por seu
desempenho individual. Uma norma estimular os
contatos diretos e frequentes com os fornecedores
e clientes.
Uma organizao que pretenda adotar o
modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os
dados para seus funcionrios, treinando-os para
fazerem suas prprias anlises e tomarem suas
prprias decises.
s vezes, os processos passam a ter mais
de uma verso. A diversidade de mercados e
clientes pode exigir que um mesmo processo tenha
diferentes verses para atender a diferentes
necessidades.
A administrao de processos feita por
equipes
multidisciplinares,
formadas
por
representantes das diferentes reas funcionais
envolvidas.
Aprimoramento de processos
Os processos sempre podem ser
aprimorados, em busca de maior eficincia, velocidade ou qualquer outro indicador de
desempenho.
Diversas
metodologias
de
aprimoramento de processos tm sido propostas,
desde que Taylor inventou a administrao
cientfica. Uma das metodologias mais conhecidas
e polmicas recebeu o nome de reengenharia.
Reengenharia
Na dcada de 1980 (pode cair na prova
tambm dcada de 90), a reengenharia foi um
marco para a divulgao da administrao de
processos e do aprimoramento de processos. O
autor desse conceito foi Michael Hammer, que o
divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do
trabalho: no automatize, destrua. Nesse texto,
Hammer usa o verbo to reengineer (sem equivalente em portugus; ficaria "reengenheirar" se fosse
traduzido literalmente) com o sentido de reformular
a maneira de conduzir os negcios. Hammer
afirmava que a tecnologia da informao tinha sido
usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas faziam, geralmente, era
automatizar os processos de trabalho de forma
como estavam projetados. Elas deveriam, em vez
disso, redesenhar os processos. Em seu livro de
1993, Reengeneering the corporation, escrito em
parceria com James Champy, as ideias originais
foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia
para a implantao da reengenharia. Nesse livro, os
autores apresentaram as bases da administrao
de processos e do aprimoramento dos processos.
A reengenharia firmou-se como proposta
de redesenhar a organizao em torno de seus
processos, para torn-la mais gil e eficiente.

Moreira (1994) apresentou a reengenharia como
uma proposio audaciosa:
"Fazer a reengenharia reinventar a
empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e
atividades existentes, para, em seguida,
redesenhar
seus
recursos
de
maneira
inovadora, em processos que integram as
funes departamentais. Esta reinveno tem
como objetivo otimizar a posio competitiva da
organizao, seu valor para os acionistas e sua
contribuio para a sociedade."
Crticas reengenharia
A ideia de reengenharia ficou distante de
seus elevados ideais, assim como havia acontecido
com a administrao cientfica e outras
proposies.
Na prtica, foram chamados de
reengenharia esforos orientados exclusivamente
para a reduo de custos, especialmente por meio
do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar
em reengenharia, a palavra significava demisses
em massa.
Outra crtica importante foi feita
prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana
de todos os recursos e processos poderia levar
perda da identidade e desestruturao da
organizao. Os riscos eram muito maiores que os
benefcios potenciais.
Apesar das crticas, os princpios da
reengenharia permaneceram e foi criada uma nova
denominao, que passou a conviver com a
original: redesenho de processos. Alm disso,
muitas organizaes preferiram adotar outras
perspectivas: aprimo-ramento de um processo de
cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de
reengenharia total e radical da empresa toda.
Metodologia
do
redesenho de processos
mapeamento
O mapeamento de processos uma

ferramenta gerencial analtica e de comunicao
essencial para lderes e organizaes inovadoras
que intencionam promover melhorias ou implantar
uma estrutura voltada para novos processos
Pode-se dizer que o mapeamento de
processos desempenha o papel essencial de
desafiar
os
processos
existentes,
criando
oportunidades de melhoria de desempenho
organizacional ao identificar interfaces crticas e,
sobretudo, criar bases para implantao de novas e
modernas
tecnologias de informao e de
integrao empresarial. Para Hunt, esta anlise
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
estruturada de processos permite, ainda, reduzir

custos no desenvolvimento de produtos e servios,
falhas de integrao entre sistemas e promover
melhoria de desempenho organizacional, alm de
ser uma excelente ferramenta para o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminao ou
simplificao dos que necessitam de mudanas.
O mapeamento dos processos tambm
ganha importncia por sua funo de registro e
documentao histrica da organizao. Uma vez
que o aprendizado construdo com base em
conhecimentos e experincias passadas dos
indivduos.
A organizao no pode se arriscar, em
funo de seus funcionrios migrarem de um
emprego para outro ou se aposentarem, a perder
lies e experincias conseguidas ao longo de
muitos anos.
Em um mapa de processos consideramse atividades, informaes e restries de interface
de forma simultnea, com a sua representao
iniciando-se a partir do sistema inteiro de
processos, como uma nica unidade modular que
ser expandida em diversas outras unidades mais
detalhadas (sub-processos) que por sua vez, sero
decompostas em maiores detalhes de
forma
sucessiva. Segundo Villela, esta decomposio
que garantir a validade dos mapas finais.
Assim sendo, o mapa de processos deve
ser apresentado sob a forma de uma linguagem
grfica, que permita expor os detalhes do processo
de modo gradual e controlado; encorajar conciso
e preciso na descrio do processo; focar a
ateno nas interfaces do mapa do processo; e
fornecer uma anlise de processos consistente com
o vocabulrio do projeto
Uma vez que os processos tenham sido
entendidos, pode-se partir para mudanas na forma
como a organizao os gerencia para atender aos
seus objetivos estratgicos. Uma vez trabalhados
os processos, podero existir informaes
essenciais a serem utilizadas no projeto
organizacional, j que se pode identificar quais
funes de trabalho so interdependentes e onde a
coordenao e a comunicao so especialmente
importantes.
importante, tambm, o entendimento de

qualquer alterao que se proponha nos sistemas
existentes, e ainda fornecer subsdio ao tomador de
deciso para avaliar as atividades que agregam e
que no agregam valor operao.
O
princpio
fundamental
do
aprimoramento dos processos o redesenho de
processos. Para aprimorar um processo, deve-se
fazer sua anlise, identificar seus pontos fracos e
propor um desenho ou formato mais eficiente. O
processo redesenhado monitorado, para que
novas oportunidades de aprimoramento sejam
identificadas.
Todas
as
metodologias
de
aprimoramento, desde Taylor, tm seguido esse
ciclo. Essas metodologias j existiam, como a
prpria administrao cientfica e o kaizen dos japoneses, antes da reengenharia. Outra proposio
importante foi a metodologia Six Sigma.
A expresso Six Sigma foi originalmente
introduzida pela Motorola no incio da dcada de
1980 para designar seu programa de excelncia em
qualidade. A expresso Six Sigma est associada a
um nvel estatstico de capacidade de processos
que proporciona um desempenho de qualidade
superior, com ndice de 3,4 partes por milho (PPM)
de produtos defeituosos (ou defeitos). Diversas
empresas adotaram o modelo de excelncia Six
Sigma, tais como a General Electric, Boeing,
DuPont, Toshiba, IBM, Seagate e muitas outras.
O mtodo Six Sigma baseia-se no
entendimento das exigncias dos clientes para
aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos,
servios e processos da organizao em todas as
suas funes: produo, desenvolvimento de
produto,
marketing,
vendas,
finanas
e
administrao. O objetivo final o aumento do
desempenho financeiro da organizao.
A seguir apresenta, sucintamente, duas
proposies para o aprimoramento de processos:
as seis etapas de um projeto de reengenharia e as
cinco etapas de um projeto Six Sigma.
Duas
metodologias
aprimoramento de processos.
para
Ademais, mapear um processo

fundamental para verificar como funcionam, todos
os componentes de um sistema, facilitar a anlise
de sua eficcia e a localizao de deficincias.
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Administrao Geral
Apostila Parte 2
Referncias Bibliogrficas
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Administrao Geral

Prof. Giovanna Carranza

com as pessoas, consegue obter os resultados

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito

Principais funes administrativas

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Objetivo um resultado desejado que se

Estratgia organizacional refere-se ao

As organizaes no existem a esmo. Todas

Prof. Giovanna Carranza

em virtude de muitas vezes mostrarem-se

Organizacional a de um conjunto de propriedades

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria

identificao com a empresa.

ESPAO HEBER VIEIRA

colaboradores, se faz necessria para:

Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida

no trabalho dos colaboradores.

rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical

Prof. Giovanna Carranza

Cliente Externo: Tambm conhecidos como

Estabelecer referncias confiveis sobre um

participativo, efetivo, levando a empresa a atingir

1. as decises so tornadas por administradores

geralmente melhor treinados e preparados do que

compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

os que esto nos nveis mais baixos;

Se a qualidade do trabalho for boa,

5. decises so mais consistentes com os objetivos

mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas

psicolgico e a administrao tender a reduzir

administradores que esto prximos dos fatos;

raramente tem contato com os trabalhadores e com

ESPAO HEBER VIEIRA

4. administradores nos nveis mais baixos so

coordenao entre departamentos

departamentos em detrimento da empresa como

tem planos para aumentar o nmero de

Prof. Giovanna Carranza

enormemente nos diversos departamentos

Observamos que o Gerente, no momento em

Eficincia - fazer certo.

Eficincia significa fazer um trabalho correto,

ESPAO HEBER VIEIRA

Prof. Giovanna Carranza

Ao elaborar um material excelente, o

1- Planejar definido como o ato de visualizar o

Um administrador, no decorrer de suas

3- Direo - definido como o ato de orientar e

Se o administrador eficaz, mas no

A eficcia primordial, imprescindvel

2- Organizar- definido como o ato de compor a

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se

Propicia um grau mais elevado

Analisando estritamente o planejamento

ESPAO HEBER VIEIRA

Prof. Giovanna Carranza

Falhas no mercado: o sistema de mercado

O termo SWOT uma sigla oriunda do

(Opportunities) e Ameaas (Threats).