Resumo Do Guia BABOK 3 v1.1

por Rildo Santos (@rildosan)
AN
Resumo do Guia BABOK 3

Boas prticas para Anlise de Negcio
@rildosan
Resumo
| Verso:
do Guia
1.1 beta
BABOK
| #faneweb
3
www.etecnologia.com.br
rildo.santos@etecnologia.com.br
rildosan@rildosan.com
by @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br
Motivao
Meu nome Rildo Santos, meu maior objetivo compartilhar conhecimento, fazer debate de
ideias e trocar experincia com as pessoas, atravs de palestras, treinamentos, consultorias e
mentoria.
Tenho trabalhado com afinco para disseminar e implantar a anlise de negcio em diversas
empresas, j so mais de 1300 pessoas treinadas e 3000 horas de consultoria. J colhi bons
resultados, mas tambm obtive resultados ruins, chamo isso de experincia, que refora o
aprendizado.
Eu defino Anlise de Negcio como: Uma prtica para entendimento das necessidades das
partes interessadas e entregar valor atravs do desenvolvimento de solues. Analista de Negcio
o profissional capaz de construir estas solues.
O Guia BABOK a melhor referncia para aplicao das prticas de anlise de negcio e
principal ferramenta de trabalho do Analista de Negcio.
No ms de Abril de 2015, foi publicado a nova verso do guia, o BABOK 3, ele foi revisado,
reestruturado e reescrito.
Apresentamos um resumo da nova verso do BABOK, uma viso geral. Convido todos para
aproveitar para conhecer as principais as mudanas do guia, como Framework BACCM (Business
Analysis Core Concept Model) e Perspectivas. E tambm se inteirar das revises das reas de
conhecimento, Tcnicas e Competncias.
Abrao e boa leitura!

Rildo Santos (@rildosan)
www.etecnologia.com.br/an
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eTecnologia oferece um conjunto de servios com objetivo de transformar e gerar valor para as organizaes:
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e Valores
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de resultados
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habilidades
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Desempenho da
Empresa
Mentoria
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capacitadas
Pessoas
habilitadas
Ganhos:
Eficincia
e Eficcia
Compartilhamento de Conhecimento
Compartilhamento de conhecimento parte da misso da eTecnologia:
Contribuir para que nossos clientes, profissionais, professores e alunos alcancem melhorias de
desempenho e que elas sejam duradouras, substanciais e sustentveis.
Publicamos nossas ideias para ajudar disseminar prticas da gesto, ser fonte de inspirao para lderes e
para facilitar a tomada de deciso.
Acesse: www.slideshare.net/Ridlo/presentations
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Qual o mundo que queremos ?

O primeiro passo para criar um mundo melhor, saber qual tipo de mundo que queremos ter e qual
tipo que deixaremos de herana para as prximas geraes.
Nossa misso: buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente.
Para cumprir esta misso necessrio: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR.
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- Evite comprar produtos com excesso de embalagem de papel.
- Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel.
- Use papel reciclado.
O Guia BABOK 3.0
Apresentao
Resumo do Guia BABOK verso 3. Como j escrevemos e aqui reforamos, O BABOK a melhor referncia de boas
prticas de Anlise de Negcio, uma ferramenta fundamental para o Analista de Negcio. Conhecer o contedo do
Guia essencial para desenvolvimento do trabalho de anlise de negcio.
Neste resumo apresentado uma viso geral do guia, contendo definio de anlise de negcio e de analista de negcio,
reas de conhecimento; tcnicas de anlise de negcio; competncias fundamentais e etc.
Ainda mostrado as novidades da verso 3, como framework BACCM (Business Analysis Core Concept Model),
Requisitos & Design e Perspectivas (gil, Gesto de Processo de Negcio, Inteligncia de Negcio e Arquitetura de
Negcio) .
Contedo:
- Definio de Anlise de Negcio
- Definio de Analista de Negcio
- Responsabilidades do Analista de Negcio
- reas de Conhecimento
- Tcnicas de Anlise de Negcio
- Termos Chaves
- Competncias Fundamentais
- Requisitos
- Partes Interessadas
- Requisitos e Design
- Framework BACCM (Business Analysis Core Concept Model)
- Perspectivas
Advertncia:
O Guia BABok no deve ser interpretado como uma imposio de que todas as praticas descritas na publicao devam
ser seguidas em todas as circunstancias. Ele no deve ser seguido no estilo by the book.
Qualquer conjunto de praticas pode ser adaptado para condies especificas, para melhor atender as necessidades de
negcio de uma organizao.
O Guia BABOK 3.0

Guia BABOK v3 Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcio, ele mantido IIBA (Instituto Internacional de Anlise)
considerado um padro internacional reconhecido de prtica para anlise de negcios. Ele incorpora a conhecimento
coletivo e a experincia de especialistas na rea de todo o mundo.
O objetivo principal do Guia BABOK definir a profisso de Analista de Negcio e fornecer um conjunto de prticas
comumente aceitas. Ele ajuda os profissionais a definir as competncias necessrias para desempenhar com
efetividade o trabalho de anlise de negcio.
Veja evoluo do guia:
V3
Verso
V2
V1
2005
2009
2015
Tempo
Definio de Anlise de Negcio

Definio de Anlise de Negcio segundo o Guia BABOK 3.0:
"A prtica de viabilizar mudanas em organizaes atravs da definio de necessidades e recomendao de solues que
entregam valor para s partes interessadas.
Anlise de Negcio permite que uma empresa possa articular as necessidades e as razes para a mudana, e para
projetar e descrever as solues que podem entregar valor.
Anlise de negcios realizado em uma variedade de iniciativas dentro de uma empresa. As iniciativas podem ser
estratgicas, tticas ou operacionais. Anlise pode ser realizada em um projeto ou ao longo da evoluo da empresa em
ciclo de melhoria contnua.
Ela pode ser utilizada para compreender o cenrio atual, a definir o cenrio futuro, e para determinar as atividades
necessrias para alcanar o cenrio futuro.
Anlise de Negcio pode ser realizada a partir de um diversificado leque de perspectivas. O Guia BABOK descreve vrias
dessas perspectivas: gil, Inteligncia Negcio (BI), Tecnologia da Informao, Arquitetura de Negcios, e de Gesto de
Processos de Negcios.
Uma perspectiva pode ser pensado como uma lente, atravs do qual o praticante de anlise de negcios v suas
atividades de trabalho com base no contexto corrente. Uma ou muitas perspectivas podem ser aplicados a uma
iniciativa, e as perspectivas delineado no guia no representam todos os contextos de anlise negcio ou o conjunto
completo de disciplinas de anlise de negcios.
Definio de Analista de Negcio

Definio de Analista de Negcio segundo BABOK 3:
Um analista de negcios qualquer pessoa que executa as tarefas de anlise de negcios descrita no Guia BABOK, no
importa o seu cargo ou funo organizacional.
Veja a lista de alguns cargos, que geralmente fazem anlise de negcio:
Arquiteto de Negcios,
Arquiteto de Solues,
Consultor de Gesto,
Analista de Processos,
Gerente de Produto,
Consultor de Gesto
Gerente de Projetos,
Dono do Produto (PO),
Analista de Sistemas
Analista de Requisitos e
Analista de Sistemas.
Gerente de
Produto
Analista de Negcio
Analista / Engenheiro
de Requistos
Dono do
Produto
Analista de
Processo
Arquiteto
de Solues
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Responsabilidades do Analista de Negcio

Os analistas so responsveis pela descoberta, sntese e anlise de informaes a partir de uma variedade de fontes
dentro de uma empresa, incluindo ferramentas, processos, documentao e partes interessadas.
Os Analistas de Negcio so ainda responsveis por elicitar (identificar) as necessidades reais das partes interessadas
que frequentemente envolve a investigar e esclarecer os seus expectativas, preocupaes e desejos expressados, a fim
de determinar as causas para desenvolver solues que entregam valor para as partes interessadas.
Analista de Negcio responsvel por fazer o alinhamento entre design das solues as necessidades das partes
interessadas.
As atividades que analistas de negcios executam incluem:
Compreender problemas da empresa e metas,
Analisar necessidades e solues,
Elaborar de estratgias,
Desenvolver solues,
Impulsionar a mudana e
Facilitar a colaborao das partes interessadas.
Analista de Negcio
11
reas de Conhecimento
reas representam conhecimento que a anlise do negcio necessita para entregar valor as partes interessadas. Na
verso atual do guia, existem seis reas de conhecimento, conforme o quadro abaixo:
Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
Anlise de Requisitos e Definio de Design
Elicitao e Colaborao
Avaliao da Soluo
Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos
Competncias Fundamentais
Anlise da Estratgia
Figura abaixo demonstra o relacionamento entre as reas de conhecimento.
Planejamento e Monitoramento
da Anlise de Negcio
Anlise de
Requisitos e
Definio de
Design
Anlise da
Estratgia
Elicitao e
Colaborao
Gerenciamento do
Ciclo de Vida de
Requisitos
Avaliao da Soluo
Competncias Fundamentais
12
Descrio das reas de Conhecimento:
A rea Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio organiza tarefa e coordena esforos do Analista de Negcio
e das partes interessadas. Essas tarefas produzem sadas que so usadas como um guia para outras tarefas.
A rea de conhecimento Elicitao e Colaborao descrevem as tarefas que Analista de Negcio faz para obter
informaes das partes interessadas e confirmar resultados. Ela tambm descreve a comunicao com as partes
interessadas e com anlise de negcio montada.
A rea Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos descrevem as tarefas que Analista de Negcio executa para
gerenciar, manter os requisitos e informaes do inicio ao fim do projeto (soluo). Estas tarefas descrevem o
estabelecimento de relacionamentos entre requisitos e design, avaliao das alteraes dos requisitos e designs, quando
as mudanas so propostas, anlise e busca por um entendimento comum sobre as mudanas.
A rea de conhecimento Anlise da Estratgia descreve como deve trabalhar o anlise de negcio, o que deve ser feito
para colaborar com partes interessadas para identificar a necessidade e sua importncia estratgia ou ttica (necessidade
de negcio), habilita a organizao para dar resoluo a essa necessidade, e alinha resultando da mudana nos nveis
superiores e inferiores das estratgias.
A rea de Anlise de Requisitos e Definio de Design descreve quais tarefas que Analista de Negcio faz para estruturar e
organizar os requisitos que formam descobertos durante as atividades de elicitao, especifica e modelo de requisitos e
design, faz validao e verificao da informao, identifica alternativa de solues para responder as necessidades de
negcio e estima o valor que ser entregue por cada soluo.
Esta rea de conhecimento abrange as atividades interativas e incrementais que vo desde o conceito inicial at a
explorao da necessidade atravs da transformao dessas necessidades em uma soluo recomendada.
A rea de conhecimento Avaliao da Soluo descrevem as tarefas que Analista de Negcio faz para avaliar o valor
entregue por uma soluo em uso pela organizao, e para recomendar a remoo de barreiras ou restries que impede
a entrega integral de valor.
13
No BABOK 3 as competncias do Analista de Negcio uma rea de Conhecimento
chamada: Competncias Fundamentais.
Competncias Fundamentais do Analista de Negcio: Fornece uma descrio das

caractersticas, habilidades, comportamentos, conhecimentos e qualidades pessoais
para dar suporte as prticas de anlise de negcio.
Lista de Competncias Fundamentais do Analista de Negcio:
Capacidade
Analtica e
Soluo de
Problemas
Caractersticas
Comportamentais
Conhecimento
do Negcio
Habilidades de
Comunicao
Habilidades de
Interao
Ferramentas e
Tecnologia
Pensamento
Conceitual
tica
Viso de
Negcio
Comunicao
Verbal
Facilitao
Ferramenta de
Produtividade de
Escritrio
Conhecimento
de Metodologia
Comunicao
No Verbal
Conhecimento
(do Segmento)
de Mercado
Comunicao
Escrita
Pensamento
Criativo
Tomada de
Deciso
Aprendizado
Pensamento
Analtico
(soluo de
Problema)
Pensamento
Sistmico
Organizao e
Gerenciamento
do Tempo
Responsabilidade
pessoal
(Personal
Accountability)
Saber Ensinar
Saber escutar
Adaptabilidade
Conhecimento
da Organizao
Confiabilidade
Conhecimento
da Soluo
Negociao
e Resoluo de
Conflitos
Liderana e
Influncia
Trabalhar em
Equipe
Ferramenta de
Anlise de
Negcio e
Tecnologia
Ferramenta de
Comunicao e
Tecnologia
Pensamento
Visual
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Tcnicas de Anlise de Negcio

Tcnicas facilitam a execuo das tarefas de anlise de negcio. So 50 tcnicas, veja a lista abaixo:
Critrio de Aceite e Avaliao
Gerenciamento de Backlog
Balanced Scorecard (BSC)
Benchmarking e Anlise de Mercado
Brainstorming
Anlise de Capacidade de Negcio
Caso de Negcio (Business Cases)
Canvas de Modelo de Negcio (Business Model Canvas)
Anlise de Regras de Negcio
Jogos Colaborativos
Modelagem Conceitual
Dicionrios de Dados
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Minerao de Dados (Data Mining)
Modelagem de Dados
Anlise de Deciso
Modelagem de Deciso (Decision Modelling)
Anlise de Documentos
Estimativa
Anlise Financeira
Grupos de Focais
Decomposio Funcional
Glossrio
Anlise de Interface
Entrevistas
Item Tracking (Controle de Item)

Lies Aprendidas
Mtricas e Indicadores de Desempenho (KPIs)
Mapa Mental
Anlise de Requisitos no funcionais
Observao
Modelagem Organizacional
Priorizao
Anlise de Processos
Modelagem de Processos
Prototipagem
Reviso
Gerenciamento e Anlise de Risco
Matriz de Papis e Responsabilidade (RACI)
Anlise de Causa Raiz
Modelagem de Escopo
Diagrama de Sequncia
Lista de Parte Interessadas , Mapa ou Personas
Modelagem de estado
Questionrio ou Pesquisa (survey)
Anlise SWOT
Caso de Uso e Cenrios
Histrias do Usurio (User Stories)
Avaliao de Fornecedores
Workshops
* Em negritos so as novas tcnicas que foram adicionadas.
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Termos Chaves
Informao de Anlise de Negcio:
Informaes de anlise de negcios refere-se aos conjuntos amplo e diversificado de informaes que os analistas de negcios precisam para analisar,
transformar e gerar relatrios. informao de qualquer tipo em qualquer nvel de pormenor em que usado como uma entrada ou sada do trabalho
de anlise de negcios.
Exemplos de informaes de anlise de negcios incluem resultados de elicitao, requisitos, projetos, opes de soluo, escopo da soluo, e
estratgia de mudana recursos necessrios e as partes interessadas envolvidas.
Design:
Um projeto uma representao til de uma soluo. Desenho foca em compreender como valor pode ser realizada por uma soluo se for construdo.
A natureza da representao pode ser um documento (ou conjunto de documentos) e pode variar amplamente, dependendo das circunstncias.
Risco:
O risco o efeito da incerteza sobre o valor de uma mudana, uma soluo, ou a empresa. Os analistas de negcios colaboraram com outras partes
interessadas para identificar, avaliar e priorizar os riscos, e para lidar com esses riscos, alterando a probabilidade e as condies ou eventos que levam
incerteza: mitigar as consequncias, a remoo da fonte do risco, evitando o risco por completo no tomar a deciso de iniciar ou continuar com uma
atividade que leva ao risco, compartilhando o risco com outros partes, ou aceitar ou at mesmo aumentando o risco de lidar com um oportunidade.
Organizao:
Um grupo autnomo de pessoas sob a gesto de um nico indivduo ou comit (ou diretoria), que trabalha com metas e objetivos comuns. As
organizaes geralmente tem um limite bem definido e opera em uma base contnua, oposto a equipe de projeto, o que pode ser dissolvida uma vez
que seus objetivos so alados.
Requisito:
Um requisito uma representao til de uma necessidade. Requisitos focam em compreender que tipo de valor pode ser entregue se um requisito
cumprido. A natureza da representao pode ser um documento (ou conjunto de documentos), mas pode variar amplamente, dependendo das
circunstncias.
Empresa:
Uma empresa um sistema de uma ou mais organizaes e as solues que eles usam para perseguir um conjunto compartilhado de objetivos comuns.
Estas solues (tambm referido como capacidades organizacionais) podem ser processos, ferramentas ou informaes. Para o efeitos de anlise de
negcios, dos limites da empresa pode ser definido em relao ao mudar e no precisa ser constrangido pelos limites de uma entidade legal,
organizao ou unidade organizacional. Uma empresa pode incluir qualquer nmero de negcio, o governo, ou qualquer outro tipo de organizao.
Plano :
Um plano uma proposta para fazer ou alcanar alguma coisa. Planos descrevem um conjunto de eventos, as dependncias entre os eventos, a
sequncia esperada, o programao, os resultados ou desfechos, os materiais e recursos necessrios e as partes interessadas envolvidas.
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Requisitos
Definio de requisitos:
"Um requisito uma representao til de uma necessidade. Requisitos focam em compreender que tipo de valor pde
ser entregue se um requisito satisfeito. A natureza da representao pode ser um documento (ou conjunto de
documentos), mas pode variar muito, dependendo das circunstncias".
Esquema de classificao de requisitos:
- Requisitos de Negcio
- Requisitos das Partes Interessadas
- Requisitos de Transio
- Requisitos da Soluo:
- Requisitos Funcionais
- Requisitos No Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Servio
Descrio dos requisitos:

- Requisitos de Negcio: Declaraes de metas, objetivos e resultados que descreve por que uma mudana foi iniciada.
Eles podem ser aplicados a toda a empresa, uma rea de negcios ou uma iniciativa especfica.
- Requisitos das Partes Interessadas: Descreve as necessidades das partes interessadas que devem ser cumpridas a fim
de alcanar os requisitos de negcio. Eles podem servir como uma ponte entre requisitos de negcios e requisitos da
soluo.
- Requisitos da Soluo: Descreve as capacidades e qualidades de uma soluo que atende aos requisitos das partes
interessados. Eles fornecem o nvel adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e implementao da
soluo. Requisitos de soluo podem ser divididos em duas subcategorias:
- Requisitos Funcionais: Descreve as capacidades que uma soluo deve ter, em termos de comportamento e a
informao de que a soluo de ir gerenciar e
- Requisitos No Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Servio:
Diretamente no se relacionam com o comportamento da funcionalidade da soluo, mas sim descreve as condies
em que uma soluo deve ter para permanecer eficaz ou com qualidades que uma soluo deve ter.
- Requisitos da Transio: Descreve as capacidades que uma soluo deve ter e as condies para facilitar a transio do
estado atual para o estado futuro, mas que no so necessrias para uma mudana completa.
Eles so diferenciados dos outros tipos de requisitos porque eles so de natureza temporria. Requisitos de Transio
endeream tpicos como converso de dados, treinamento ,continuidade de negcio e etc.
17
Partes Interessadas
Cada tarefa inclui uma lista de interessados que so susceptveis de participar na execuo dessa tarefa ou que sero
afetados por ela. Um ator um indivduo ou grupo que um analista de negcios susceptvel de interagir de forma
direta ou indiretamente.
Guia BABOK no define que esses papis sejam preenchidos por qualquer iniciativa. Qualquer das partes interessadas
pode ser uma fonte de requisitos, pressupostos ou restries.
Esta lista no pretende ser uma lista exaustiva de todas as partes interessadas possveis classificaes. Alguns exemplos
de pessoas que se encaixam em cada uma delas papis genricos esto listados abaixo. Na maior parte dos casos, haver
mltiplos papis das partes interessadas encontrado dentro de cada categoria. Da mesma forma, um nica indivduo
pode representar mais de uma funo.
Para efeitos do Guia BABOK, a lista genrica de interessados inclui as seguintes funes:
Analista de Negcios,
Cliente,
Especialista em Negcio (ou Especialista em Domnio de Negcio)
Usurio final,
Implementadores,
Suporte Operacional,
Gerente de Projeto,
Regulador,
Patrocinador,
Fornecedor, e
Testador.
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Requisitos e Design
Provocando, analisando, validando e gerenciamento de requisitos so reconhecidas como principais atividades de
Anlise de Negcios. No entanto, importante reconhecer que o Analistas Negcio tambm so responsveis pela
definio de design, em algum nvel, numa iniciativa. O nvel de responsabilidade para o projeto varia de acordo com a
perspectiva dentro da qual um analista de negcios est trabalhando.
Requisitos esto focados na necessidade; modelos esto focados na soluo. O distino entre requisitos e design nem
sempre clara. As mesmas tcnicas so utilizadas para eliciar, modelar, e analisar ambos. Um requisito conduz a uma
design que por sua vez pode conduzir a descoberta e anlise de mais requisitos. A mudana de foco muitas vezes sutil.
A classificao como um requisito ou um design pode se tornar menos significativo como o analista de negcios trabalha
para progredir para uma maior compreenso e eventual cumprimento da necessidade. As tarefas no guia como
acompanhamento de requisitos (Trace Requirements) ou Especificar e Modelo de Requisitos pode referir-se requisitos,
mas a inteno incluir design tambm.
Abaixo figura do Ciclo de Vida Design e Requisitos:
Requisitos
de Negcio
Quais so
as condies ?
Requisitos
da Transio
Quais so as
metas e objetivos de
negcio ?
Ciclo continuo enquanto

houver requisitos
Requisitos
das Partes
Interessadas
Quais so as
necessidades ?
Requisitos
da Soluo
Quais so as
funcionalidades ?
19
BACCM (Business Analysis Core Concept Model)

O BACCM (Business Analysis Core Concept Model) um framework conceitual para o analista de negcio aplicar as
prticas de anlise de negcio.
O BACCM engloba o que e anlise de negcio, o que significa para aqueles que executam tarefas de anlise de
negcios, independentemente da perspectiva, segmento de mercado, metodologia ou nvel na organizao.
Os seis principais conceitos no BACCM so: Mudana, Necessidade, Soluo, Partes Interessadas, Valor e Contexto.
Cada conceito uma ideia fundamental para a prtica da anlise de negcios, e todos os conceitos so iguais e
necessrios. Cada conceito definido por outros cinco conceitos .
Os conceitos tem os mesmo nveis de importncia e significado. Estes conceitos so fundamentais para compreender o
tipo de informaes solicitadas, analisadas ou geridas das tarefas de anlise de negcio.
Principais conceitos do BACCM:
- Mudanas (Changes) : Ao de transformar em resposta uma necessidade.
- Necessidades (Needs): Um problema ou uma oportunidade.
- Solues (Solutions): Produto ou Servio que satisfaz as necessidades das partes
interessadas em um contexto.
- Partes interessadas (Stakeholders): Um grupo ou indivduo que esto envolvidos
diretamente ou indiretamente com a necessidade, mudana ou soluo.
- Valor (Value): Valor percebido, representa aquilo que a soluo dever entregar
para as partes interessadas dentro de um contexto.
- Contextos (Contexts): Ambiente onde acontece a mudana.
O BACCM pode ser usado para:

BACCM
Descrever a profisso e domnio de anlise de negcios,
Comunicar sobre anlise de negcio com uma terminologia comum,
Avaliar as relaes de conceitos-chaves em anlise de negcio,
Realizar uma melhor anlise do negcio de forma holstica por avaliar as relaes entre os seis conceitos e
Avaliar o impacto desses conceitos e relaes em qualquer ponto durante um esforo de trabalho, a fim de estabelecer
tanto uma fundao e um caminho para a frente.
20
Perspectivas
Perspectivas descrevem disciplinas especializadas dentro da prtica de anlise de negcio. Uma perspectiva conjunto de
comportamentos, terminologia e atitudes. Elas so usadas pelo Analista de Negcio dentro suas atividades de anlise de
negcio.
Perspectivas ainda descrevem vrias vises de anlise de negcio, elas ajudam o Analista de Negcio a trabalhar com
vrios pontos de vistas para melhor fazer as tarefas de anlise de negcio. O guia tm cinco perspectivas:
- gil (Mtodo gil. Exemplos: Scrum e XP)
- Arquitetura de Negcio
- Inteligncia de Negcio (BI)
- Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)
- Tecnologia da Informao (TI)
Cada perspectiva tem uma estrutura comum com cinco (5) elementos:
- Mudana de Escopo
- Metodologia e Tcnicas
- Escopo da Anlise de Negcio
- Competncias Fundamentais
- Impacto nas reas de Conhecimento
Estas perspectivas no tem inteno de representar todas as perspectivas possveis de que anlise de negcios praticada.
As perspectivas discutidas no BABOK representam algumas das vises mais comuns de anlise de negcios.
As perspectivas no so mutuamente exclusivas, na medida em que pode empregar mais de uma perspectiva.
Qualquer iniciativa inclui um, vrios ou todos esses pontos de vista. Por exemplo, uma iniciativa pode ter um
componente de tecnologia (Perspectiva de Tecnologia da Informao), o componente de tecnologia pode significar
mudanas de processos de negcio (Perspectiva de Gerenciamento de Processos de Negcio), a iniciativa pode decidir
fazer parte, ou todo o trabalho com uma abordagem gil (Perspectiva de gil).
Outra iniciativa pode mesclar duas organizaes e precisa de olhar para as capacidades de negcio e como os impactos
de transformao desses recursos (Perspectiva de Arquitetura de Negcios), e os gestores de negcio necessitam de
informaes atualizadas para anlise e tomada de deciso (Perspectiva de Inteligncia de Negcio). Iniciativa que tratam
de problemas complexos ou grande pode empregar todas as perspectivas.
21
Para encerrar
Misso cumprida! Foi apresentado um resumo, uma viso geral, do Guia BABOK 3, para conhecer mais sobre Anlise de
Negcio, leia o Guia BABOK 3. Contedo do BABOK 3:
Capitulo 1 Introduo:
- Propsito do Guia BABOK
- O que Anlise de Negcio
- Quem o Analista de Negcio
- Estrutura do Guia
Capitulo 2 - Conceitos Chaves de Anlise de Negcio:
- Framework BACCM
- Termos chaves
- Esquema de classificao de requisitos
- Partes Interessadas
- Requisitos e Design
A partir do captulo 3 at 9 capitulo so apresentadas e descrias as reas de conhecimento.
Capitulo 3 - Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcio
Capitulo 4 - Elicitao e Colaborao
Capitulo 5 - Gerenciamento do Ciclo de Vida de Requisitos
Capitulo 6 - Anlise da Estratgia
Capitulo 7 - Anlise de Requisitos e Definio de Design
Capitulo 8 - Avaliao da Soluo
Capitulo 9 - Competncias Fundamentais
Captulo 10 - Descreve as Tcnicas de Anlise de Negcio
Captulo 11 - Descreve as Perspectivas, so abordadas as seguintes perspectivas
- gil
- Inteligncia de Negcio (BI)
- Tecnologia da Informao (TI)
- Arquitetura de Negcio
- Gesto de Processos de Negcio
O guia tem 4 apndices:
- A - Glossrio
- B - Tcnicas mapeadas para tarefas
- C - Contribuies (lista das pessoas que contribuiro para desenvolvimento do guia)
- D - Sumrio de Mudanas entre os guias.
Guia BABOK 3.
IIBA - 215
Download do
Resumo do Guia
BABOK3:
http://bit.do/BABOK
22
23
Servios
Agora que voc conhece um pouco sobre Anlise de Negcio e deve ter descoberto que um tema fascinante e suas
prticas podem ser aplicveis para qualquer tipo e porte de empresa.
Se voc quer saber mais sobre a teoria de Analise de Negcio recomendo voc fazer aquisio do Guia BABOK 3, mas
voc quer conhecer as prticas de anlise de negcio, minha sugesto fazer um curso de Formao de Analista de
Negcio 3, a eTecnologia pioneira em treinamento e consultoria de Anlise de Negcio, j formamos mais de 1300
pessoas para diversas empresas e ajudamos vrias empresas a implementar a Anlise de Negcio.
Empresas onde faz ministramos treinamentos:
- Marinha do Brasil
- Usiminas
- Tribunal Eleitoral do Estado de Maranho
- Prodesp
- Prodepa
- Celepar
- Tribunal Regional do Trabalho do PR Serpro

- Porto Seguro
- Unifesp
- Assessor Pblico
- SENAC PR
- Entre outras
Anlise de Negcio:
Treinamento
Consultoria
Mentoria
Para maiores informaes ou esclarecimento de dvida entre em contato,
www.etecnologia.com.br/an
rildo.santos@etecnologi.com.br
etecnologia@etecnologia.com.br
treinamento@etecnologia.com.br
24
Para ir alm
Guia BABOK v3 principais mudanas
Parte 1

Requisitos
Parte 2
Guia BABOK 3.
IIBA - 215

Definio do Papel de Analista de Negcio
e Anlise de Negcio
Parte 3
25
Comunidade eTecnologia
Venha para comunidade eTecnologia
Os membros da comunidade podem participar dos eventos, treinamentos e cursos gratuitos.
Comunidade: http://etecnologia.ning.com/
Para participar da comunidade basta se cadastrar: http://etecnologia.ning.com

A misso da comunidade compartilhar conhecimento, trocar experincias e prover
aprendizado.
26
Licena:
Voc tem o direito de:

Compartilhar copiar e redistribuir o material em qualquer suporte ou formato
Adaptar remixar, transformar, e criar a partir do material O licenciante no pode revogar estes direitos desde que
voc respeite os termos da licena.
De acordo com os termos seguintes:
Atribuio Voc deve atribuir o devido crdito, fornecer um link para a licena, e indicar se foram feitas alteraes.
Voc pode faz-lo de qualquer forma razovel, mas no de uma forma que sugira que o licenciante o apoia ou aprova
o seu uso.
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AN

Boas prticas para Anlise de Negcio
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Programa: Menos Papel, Mais rvores

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O Guia BABOK 3.0

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