Tecnologia Gesto de Recursos Humanos

Mrcio Francelino Dickel Fagundes

9497546527

PROINTER FINAL

Porto Alegre RS
1

2015

SUMRIO
RESUMO ............................................................................................3
INTRODUO......................................................................................4
PONTOS DE ATENO A SEREM MELHORADOS ..........................4
PLANO DE BENEFCIOS ...................................................................7
POLTICA DE ADMISSO ...................................................................8
POLTICA DE DEMISSO ..................................................................14
PLANO DE RECOMPENSA E REM. ESTRATGICA ........................15
POLTICA DE SEGURANA NO TRABALHO ....................................16
CONSIDERAES FINAIS ..................................................................18
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................19
ANEXOS ................................................................................................22

RESUMO
Com a evoluo dos processos e tecnologias ao longo dos anos, as empresas
comearam a buscar novas estratgias para enfrentar a competitividade e se manter
no mercado. A partir desse contexto, o setor de recursos humanos torna-se mais
valorizado, pois se percebe a importncia do capital humano para enfrentar o
mercado globalizado.
Tendo em vista essa percepo, este estudo tem como finalidade pesquisar como os
gestores de uma pequena empresa percebem a implantao do setor de recursos
humanos e quais so as possibilidades e desafios de implantar esse setor nessas
circunstncias. Para a melhor compreenso da temtica escolhida, foi realizada uma
pesquisa qualitativa, do tipo estudo de caso. Os resultados foram avaliados a partir
da anlise de contedo e interpretados conforme o referencial terico desenvolvido.
A teoria aborda uma perspectiva importante com relao s contribuies do
departamento de RH para a organizao, mas mostra uma resistncia em implantar
o setor por parte de pequenas empresas, o que foi corroborado com os resultados
das entrevistas.
Palavras-chave: recursos humanos, competitividade, capital humano.

INTRODUO
O mundo dos negcios est mudado e nos dias atuais de fundamental
importncia para as organizaes planejar a rea de recursos humanos, pois o
ambiente empresarial est cada vez mais exigente, rigoroso e competitivo. As
empresas que segue modelos de gesto antiquados, sem nenhum efeito estratgico
ou no agregam valor algum para a organizao, esto comeando a rever seus
procedimentos e se adaptar aos novos tempos.
A administrao de recursos humanos abrange o conjunto de tcnicas e
instrumentos que permitem as organizaes atrair, desenvolver e reter seus talentos
humanos. As mesmas precisam adequar-se as necessidades humanas, de forma
integrada, sejam elas clientes, proprietrios, fornecedores, colaboradores ou
dirigentes.
O equilbrio dinmico entre todas as reas da empresa e do ambiente passa a ser
fundamental, pois as mudanas esto ocorrendo de forma rpida e gil o que faz
com que a organizao busque se adaptar a esses novos cenrios para que possa
se manter competitiva no mercado.
Em face do contexto ora vivenciado pelas organizaes o presente trabalho prope
analise da organizao, seu ambiente e estrutura de trabalho como alicerce para a
implantao de um setor de recursos humanos.

PONTOS DE ATENO A SEREM MELHORADOS:

Vamos comear falando das anomalias, o que so e como influenciam o fluxo
normal das funes dentro de uma empresa.
Quem est acostumado a conceitos de processos de qualidade poder conhecer
anomalia como no conformidade, sinnimo, o termo anomalia sugere algo
indesejvel.
Definio de anomalia no dicionrio:
Anomalia: desvio acentuado de um padro normal; anormalidade, desigualdade,
4

irregularidade, monstruosidade.
O que poderamos chamar de anomalia dentro de uma empresa? Ns diramos que
so todos os tipos de desperdcios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer
esforo ou recurso gasto que no gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo
o que foge do padro. Conforme definio do Falconi, anomalia:
So quebras de equipamento, qualquer tipo de manuteno corretiva, defeitos em
produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificao, reclamao de
clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produo por qualquer
motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previso de vendas, etc. Em
outras palavras: so todos os eventos que fogem do normal.
Eliminar as anomalias deve ser prioridade em qualquer organizao, pois s assim
haver sobrevivncia em um mercado competitivo.
A mudana dos padres ocorre em funo da necessidade de alcanar metas, que
podem ser metas de melhoria ou metas padro. Na prtica funciona assim, se
quisermos atingir metas de melhoria,precisaremos criar novos padres ou melhorar
os existentes, mas se quisermos atingir metas padro, temos apenas que cumprir os
padres existentes.
Sugestes de aes para minimizar ou anular anomalias na empresa:
O sucesso no processo de mudana est apoiado em dois fatores:
* Liderana
* Educao e treinamento
O lder ter que trabalhar a resistncia s mudanas de forma inteligente e firme,
pois o sucesso desta empreitada depende em 90% das pessoas e 10% dos
mtodos. O mtodo pode ser fantstico, mas se as pessoas no estavam
preparadas e comprometidas com a mudana, j era nada feito, o fracasso
eminente, a qualidade com que a liderana atua fator decisivo para o sucesso do
local onde ela est inserida.
O conhecimento que gera resultados e agrega valor para a empresa o que vem
em funo da prtica, ele far as coisas acontecerem. De nada adianta estudar se
voc no tem habilidade de aplicar o que aprende o que lemos e no praticamos
esquecemos com facilidade.
E onde o conhecimento prtico se enquadra dentro do que estamos falando?
Simples, mudar exige a prtica de novos conhecimentos.
5

E se houverem anomalias elas precisam ser eliminadas, mas como?

1. Pela perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
2. Na padronizao dos PROCESSOS e do TRABALHO;
3. Na monitorao dos RESULTADOS destes processos e sua comparao com as
METAS;
4. Na AO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos
RESULTADOS, quando comparados com as METAS;
5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na mxima utilizao do potencial mental
das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTES);
6. Na busca contnua da PERFEIO.
E por onde comear?
Escolhido o alvo, procure agora identificar o principal problema e foque as primeiras
aes neste processo. Lembrando que problema tudo aquilo que no agrega valor.
As metas sero o meio de obter os resultados de melhoria. E como isso ser feito?
criando indicadores que permitiro medir atravs das metas a evoluo do
trabalho realizado em funo das melhorias.
Defina a periodicidade da meta e, se possvel, algum tipo de comemorao para
quando ela for atingida, comemore sempre! Prmios tambm so muito bem vindos.
Juntamente com as metas teremos que criar os padres que nos ajudaro a eliminar
a anomalia. O padro criado de forma que o processo seja executado garantindo
que o problema seja eliminado.
Em reunio da Diretoria da empresa, pode se constatar o crescimento significativo
da empresa, que um dos objetivos do Plano Estratgico. Mas tambm foi
analisado que com este crescimento o quadro de funcionrios teve um aumento
significativo e se faz necessrio implantao do Setor de Recursos Humanos na
empresa para aumentar a qualidade de vida do capital humano, identificar os pontos
crticos da empresa e aplicar aes corretivas para corrigir ou anular essas
anomalias para garantir que as metas estabelecidas continuem sendo alcanadas. A
princpio o Setor de Recursos Humanos dever fazer uma pesquisa entre os
funcionrios, essa pesquisa dever apontar: quais so os pontos de ateno na
Empresa e sugerir a correes a serem implantadas; elaborar um Plano de
Benefcios para os funcionrios e demonstre que esses benefcios tambm
ajudaram a empresa.
6

PLANO DE BENEFCIOS:
O desafio est em elaborar programas de benefcios que, segundo
Chiavenato (2009), sejam capazes de auxiliar a vida do funcionrio em pelo menos
trs reas: no exerccio do cargo; fora do cargo, mas dentro da empresa; e fora da
empresa. Assim ele percebe um ambiente de trabalho que proporciona a sua
atuao e o seu desenvolvimento, sem possibilidade de imprevistos, sente-se mais
seguro em relao empresa e ao trabalho, o que pode melhorar seu desempenho
e

por

sua

vez

seus

resultados.

Sendo assim, os funcionrios, na sua grande maioria, entendendo e percebendo os

benefcios como fonte de segurana em relao ao seu futuro e de sua famlia tende
a desenvolver sua s responsabilidades e tarefas com mais afinco e eficincia, alm
de

serem

mais

facilmente

fidelizados

pelo

empregado.

Contudo as informaes obtidas com a pesquisa realizada com os funcionrios

aponta que o Plano de Benefcios dever ser composto dos seguintes itens
* Criao de um refeitrio com um ambiente de descanso e laser na prpria
Empresa. Este benefcio se justifica pela grande dificuldade de encontrar
Restaurante nas proximidades da Empresa. Visto que temos um ambiente ocioso no
prprio prdio e adequado para esta instalao. O servio de alimentao ser
terceirizado e os custos sero apenas com a reforma visto que o Ticket Restaurante
ser aceito pela empresa terceirizada. Este benefcio ser bom para a empresa, pois
ele os atrasos sero eliminados, os funcionrios estaro descansados com isso mais
produtivos.
* 14 salrio para os setores das empresas que conseguirem atingir suas
metas de produo com seus Programas de qualidade de atendimento ao Cliente.
Este tipo de benefcio interessante, pois no basta apenas vender, tem que ser
feito com qualidade.
* Plano de Sade, este tipo de benefcio leva a motivao e permanncia do
funcionrio, que menos tentado a mudar de emprego. Alm disso, o clima interno
na organizao melhora. O Plano de Sade diminui o risco de surgir uma situao
em que a doena de um colaborador pode abalar o funcionamento da empresa e at
a relao com o empregado. Isto por que, numa situao de emergncia esperado
7

que o empregador preste socorro e ajude ao funcionrio. Neste caso as despesas

podem ser bem maiores que a do Plano de Sade.

POLTICA DE ADMISSO:
Para cada admisso a empresa deve observar, alm dos itens descritos nesta
matria, as normas relativas Segurana do Trabalho, conforme Portaria MTb n
3.214/1978, que relaciona as Normas Regulamentadoras, a Conveno Coletiva da
Categoria Profissional, a legislao especial para profisses regulamentadas e o
regulamento interno da empresa. Para admisso de empregados menores de idade,
16 a 18 anos, exceto o menor aprendiz, os procedimentos aplicados so os comuns
admisso de outros empregados. Para o menor aprendiz efetua-se o contrato de
aprendizagem com o SESC/SENAC/SENAI ou na prpria empresa, neste caso deve
existir um convnio entre a empresa e a entidade (Decreto n 5.598/2005).
Para facilitar o trabalhado de seleo, recomenda-se que o candidato preencha o
formulrio solicitao de emprego, que pode ser elaborado pela prpria empresa,
contendo as seguintes informaes: a) cargo pretendido; b) pretenso salarial; c)
nome; d) qualificao pessoal; e) qualificao educacional; f) qualificao
profissional.
Os exames mdicos so obrigatrios na admisso, na demisso e nos peridicos.
Na admisso requisito imprescindvel, uma vez que por meio dele se verifica a
capacidade fsica ou mental do empregado para o exerccio da atividade. As
despesas decorrentes dos exames mdicos so de inteira responsabilidade do
empregador, devendo comprovar seus pagamentos sempre que solicitado pelo
Agente de Inspeo do Trabalho (art. 168, I, da CLT).
As condies e procedimentos devero ser realizados de acordo com as disposies
contidas na NR-7. vedado exigir atestado ou exame, de qualquer natureza, para
comprovao de esterilidade ou gravidez, na admisso ou permanncia no emprego
- art. 373A, IV da CLT. Todos os empregadores e instituies que admitam
empregados so obrigados a elaborar e implementar o Programa de Controle de
Sade Ocupacional PCMSO, que tem por finalidade a promoo e preservao da
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sade dos trabalhadores. O PCMSO inclui, entre outros, a realizao do exame

admissional devendo ser realizado, obrigatoriamente, antes do incio das atividades.
(Norma Regulamentadora - NR 7, aprovada pela Portaria SSST n 24/1994, alterada
pela Portaria SSST n 08/1996).
Segue relao de documentos necessrios para a admisso: a) Carteira de Trabalho
e Previdncia Social CTPS; b) Carto de inscrio no PIS/PASEP; c) Ttulo de
Eleitor; d) Certificado de reservista, ou prova de alistamento militar; e) Carteiras
profissionais expedidas pelos rgos de classe, por exemplo: OAB, CREA, CRC; f)
relao de salrio de contribuio necessrio para os casos de comprovao de
carncia quando da solicitao de benefcios previdencirios, por exemplo, auxliodoena.
A CTPS ser apresentada obrigatoriamente, contra recibo, pelo trabalhador ao
empregador que o admitir.

O empregador ter o prazo de 48 horas para proceder s respectivas anotaes tais

como data de admisso, remunerao e as condies especiais, se houver.
De posse da CTPS a empresa verifica as anotaes referentes inscrio no
PIS/PASEP e se a contribuio sindical do ano em curso j foi efetuada pelo
empregador anterior. Com o advento da Lei n 10.270/01, a qual acrescentou os
pargrafos 4 e 5 ao artigo 29 da CLT, vedase constar anotaes desabonadoras na
Carteira de Trabalho e Previdncia Social, previso esta que anteriormente existiu
no artigo 31 da CLT.
Redao: 4 - vedado ao empregador efetuar anotaes desabonadoras
conduta do empregado em sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social. 5 - O
descumprimento do disposto no 4 deste artigo submeter o empregador ao
pagamento de multa prevista no art. 52 deste Captulo." Caso seja feito anotaes
desabonadoras ao empregado, a sua CTPS ser inutilizada, conforme o Precedente
Administrativo n 21. "Precedente Administrativo n 21 - CTPS.INUTILIZAO. Ao
lanar na Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS anotaes prejudiciais

ao trabalhador, a empresa tornou aquele documento intil para uso, mesmo que
objetivamente apenas uma das folhas tenha sido inutilizada. Autuao Procedente."
Com relao opo do Fundo de Garantia do Tempo de Servio FGTS, desde
05.10.1988, data da promulgao da Constituio Federal o direito ao FGTS
assegurado aos trabalhadores urbanos e rurais exceto o domstico, independente
de opo, no sendo necessria qualquer anotao na CTPS com relao opo
pelo FGTS.
A inscrio do empregado no sistema PIS/PASEP feita uma nica vez. A empresa
deve verificar se o empregado j foi cadastrado, solicitando a apresentao do
Comprovante de Inscrio do PIS ou do PASEP, conforme o caso
A Portaria do Secretrio de Polticas de Emprego e Salrio - SPES n 1/1997, artigo
1, 2, que estabelece normas para emisso da CTPS, determina que quando da
emisso da primeira via da CTPS, o cadastramento no sistema PIS/PASEP ser de
competncia das Delegacias Regionais do Trabalho. Caso o empregado no tenha a
inscrio no sistema PIS/PASEP, a empresa dever efetu-la, preenchendo o
Documento de Cadastramento do Trabalhador - DCT e entreg-lo em duas vias nas
agncias da Caixa Econmica Federal (CAIXA). Os comprovantes de cadastramento
(via empregado e empregador) sero disponibilizados no ato da inscrio ou at
cinco dias teis a partir da data de entrega do respectivo DCT no posto de venda da
CAIXA.
Aps os procedimentos de seleo, a empresa deve dar incio ao registro do
candidato. A lei taxativa quanto a isto, dispe o artigo 41, caput, da CLT que em
todas as atividades o empregador dever registrar os empregados em livro, ficha ou
sistema eletrnico, conforme instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho. O
registro deve ser efetuado de imediato, sob pena de autuao pela fiscalizao,
equivalente a 378,2847 UFIRs, correspondente a R$ 402,53, por empregado, em
situao irregular, dobrado na reincidncia.
Contrato individual de trabalho o acordo tcito ou expresso, verbal ou escrito com
prazo determinado ou indeterminado. O contrato de experincia utilizado para
conhecimento das partes. Seu prazo limitado legalmente em 90 dias. Firmado por
perodo inferior, cria-se a possibilidade de uma nica prorrogao, a qual somada ao
primeiro perodo no poder ultrapassar o limite legal, sob pena de tornar-se
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indeterminado. Celebrado o contrato, a empresa deve providenciar as devidas

anotaes na CTPS no campo de Anotaes Gerais.
A durao do trabalho normal para os empregados urbanos ou rurais limitada em
44 horas semanais ou 8 horas dirias. No entanto, a jornada mxima diria poder
ser prorrogada at mais 2 horas, desde que pagas com adicional de no mnimo 50%
do horrio normal, (Constituio Federal/1988, art. 7, inciso XVI). O acordo
dever ser escrito, se individual, assinado pelo empregado, onde o mesmo
expressar a sua concordncia em fazer horas extras ou, ainda, por meio de acordo
ou conveno coletiva.
Para o trabalhador menor, a prorrogao da jornada normal est sujeita a algumas
restries. S permitido ao menor exceder a jornada normal de trabalho por meio
do sistema de compensao, mediante acordo ou conveno coletiva ou em caso de
fora maior, at no mximo de 12 horas, com salrio acrescido de adicional de horas
extras de 50%, desde que seja imprescindvel para o funcionamento do
estabelecimento (art. 413 da CLT). A empresa dever comunicar o ocorrido
Delegacia Regional do Trabalho, por escrito, dentro do prazo de 48 horas.
A jornada de trabalho diria mxima permitida de 8 horas, no entanto, permite a
CLT prorrogao desse limite, se por fora de acordo ou conveno coletiva de
trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela respectiva diminuio
em outro dia, de maneira que no exceda, no perodo mximo de 1 ano, soma das
jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite mximo de
10 horas dirias. Havendo resciso de contrato de trabalho sem que o saldo de
horas extras tenha sido devidamente compensado, o empregado ter direito ao
pagamento de adicional, calculado sobre o valor da remunerao na data da
resciso ( 3 do art. 59 da CLT).
O CAGED foi criado pelo Governo Federal, atravs da Lei n 4923/65, que instituiu o
registro permanente de admisses e desligamentos de empregados sob o regime da
Consolidao das Leis do Trabalho - CLT. Este registro, que os estabelecimentos
informam mensalmente ao Ministrio do trabalho e Emprego, base do Cadastro
Geral. As informaes do CAGED so utilizadas pelo Programa de SeguroDesemprego para conferir os dados referentes aos vnculos trabalhistas e liberar os
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benefcios. tambm com base nestas informaes que o Governo Federal e a

sociedade como um todo contam com estatsticas para elaborao de Polticas de
Emprego e Salrio, bem como pesquisas e estudos sobre mercado de trabalho.
Deve informar ao Ministrio do Trabalho e Emprego todo estabelecimento que tenha
admitido, desligado ou transferido empregado com contrato de trabalho regido pela
CLT, ou seja, que tenha efetuado qualquer tipo de movimentao em seu quadro de
empregados. As informaes devem ser fornecidas em meio eletrnico (internet e
disquete). O prazo de entrega at o dia 07 do ms subseqente ao ms de
referncia das informaes. De acordo com a Lei n 4923/65, no seu artigo 10,
pargrafo nico e com a Medida Provisria 2076- 33/2001 no seu artigo 3, 1
pargrafo, o estabelecimento que no comunicar ao Ministrio do trabalho e
Emprego o desligamento ou admisso de empregados at o dia 07 do ms
subseqente quele em que ocorrer a admisso ou desligamento, est sujeita
multa automtica, conforme indicado a seguir. Preencher o Documento de
Arrecadao de Receitas Federais - DARF em duas vias, informando no campo 04
(cdigo da Receita), 2877 e Nmero de Referncia 3800165790300843-7
A multa calculada de acordo com o tempo de atraso e a quantidade de
empregados omitidos. Para encontrar o perodo de atraso, iniciar a contagem a partir
da data mxima permitida para a postagem das informaes, ou seja, o dia 07 do
ms subseqente movimentao no declarada. Multiplicar o valor conforme
perodo de atraso, pelo nmero de empregados omitidos. Ao efetuar o pagamento
da multa atravs do DARF, procure faz-lo no mesmo dia da postagem ou entrega
das

informaes.

Arquivar

uma

via

do

DARF

junto

com

os

relatrios/extratos/disquete para comprovao junto fiscalizao do Ministrio do

trabalho e Emprego. No necessrio enviar cpia do DARF ao Ministrio do
trabalho e Emprego. Os valores da Tabela de Multas devem ser pagos antes de
qualquer procedimento fiscal por parte do Ministrio do trabalho e Emprego.
Perodo de Atraso: at 30 dias R$ 4,47 por empregados omitidos. Perodo de
Atraso: de 31 at 60 dias R$ 6,70 por empregados omitidos. Perodo de Atraso:
acima de 60 dias R$ 13,40 por empregados omitidos.

12

Todo empregado faz parte do sistema do Fundo de Garantia por Tempo de Servio,
este um direito garantido pelo inciso III do artigo 7 da Constituio Federal/1988.
Sendo assim, a empresa que admite um empregado est obrigada a inclu-lo no
formulrio oficial para recolhimento do FGTS. Desde 1 de fevereiro de 1999, utilizase, obrigatoriamente, a Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de
Servio e Informaes Previdncia Social (GFIP).
O empregado admitido deve informar ao empregador quais so seus dependentes,
caso os tenha, para apurao da renda lquida mensal para clculo do Imposto de
Renda.
O salrio-famlia direito constitucional do trabalhador de baixa renda, pago em
razo de seu dependente. O empregado e o trabalhador avulso de baixa renda tm
direito ao salrio-famlia independente de perodo de carncia. Para receber o
salrio-famlia, o empregado deve apresentar para a empresa certido de
nascimento do filho ou documentao relativa ao equiparado ou invlido e firmar
Termo de Responsabilidade. Para manuteno do salrio-famlia, obriga-se o
empregado apresentao anual de atestado de vacinao obrigatria (Novembro
de cada ano), at seis anos de idade, comprovao semestral (Maio e Novembro
de cada ano) de freqncia escola do filho ou equiparado, a partir de sete anos de
idade. Quanto vacinao obrigatria, atualmente utiliza-se o modelo Carto da
Criana, em substituio Carteira de Vacinao.
No momento da admisso, o empregador deve requerer declarao do empregado
quanto utilizao de vale-transporte. O empregado informa quantos e quais os
tipos de transportes necessrios para ir e vir ao trabalho e se compromete a utilizlos conforme declarado, sob pena de ser demitido por justa causa. A empresa
dever obter declarao negativa quando o funcionrio no exercer a opo deste
benefcio.
Caso o empregador mantenha convnios, e o empregado queira usufruir dos
mesmos, dever ser providenciado a autorizao especfica, assinado pelo
empregado. Alm dessa autorizao, deve constar no prprio contrato de trabalho
clusula autorizando os citados descontos.

13

No ato da admisso de qualquer empregado, dele exigir o empregador a

apresentao da prova de quitao da contribuio sindical. A Contribuio Sindical
dos empregados ser recolhida de uma s vez e corresponder remunerao de
um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de pagamento.
A contratao de servios de pessoal se der entre o candidato ou o partido poltico,
para realizao de servios relativos campanha eleitoral, no gerar vnculo de
emprego. (Art. 100 da Lei 9504 de 30/09/1997)
POLTICA DE DEMISSO:
O processo de demisso de funcionrios um processo delicado que necessita
equilbrio e maturidade na sua realizao, por isso o Rh vem adotando uma
estratgia diferente. importante realizar um planejamento com todos os detalhes,
para que acontea da melhor maneira possvel. Deve-se verificar quem realmente
precisa ser desligado, atravs de um sistema eficaz que as empresas necessitam
possuir. Este sistema avaliar o desempenho e colaborao individualmente,
prevenindo prejuzos futuros. O processo deve ser adequado para que nem a
empresa nem o funcionrio saiam prejudicados. O funcionrio tambm precisa ser
ouvido no momento de sua demisso, por isso importante a realizao de uma
entrevista de desligamento, onde o gestor oferece a oportunidade ao colaborador de
expressar suas verdadeiras opinies, crticas e elogios a empresa. Com isso a
organizao poder modificar seus pontos fracos e corrigir erros que muitas vezes
os lderes e gestores no conseguem enxergar durante o tempo em que o
colaborador permaneceu na empresa. Muitas organizaes no possuem um
processo de desligamento adequado, ainda muito pequeno o nmero de empresas
que se importam realmente com essa questo, porm algumas empresas com o
objetivo de dar assistncia ao funcionrio demitido adotaram o pacote de benefcios
que auxilia o mesmo em suas necessidades bsicas logo que desligado,
permitindo que utilize alguns servios oferecidos pela organizao como convnio
mdico, odontolgico e de moradia at seu retorno ao mercado de trabalho.
notrio que muitas organizaes ainda vivem presas ao passado e no adequaram
seus processos de admisso e demisso ao mundo globalizado, mas aquelas que
esto realmente interessadas em melhorar e evoluir no mundo organizacional, j
14

montaram sua estratgia de sucesso em que os colaboradores so valorizados em

qualquer situao, tanto no momento da admisso, quanto na demisso. Essas so
as verdadeiras empresas do futuro.

PLANO DE RECOMPENSA E REMUNERAO ESTRATGICA:

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais
para o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista de um
lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado os objetivos
individuais a serem satisfeitos.
a palavra RECOMPENSA significa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos
servios de algum.
Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuies das pessoas aos
objetivos e lucratividade da organizao, por outro lado, as recompensas afetam
os custos laborais. Por isso, importante compreender os aspectos bsicos do
desenho e administrao do sistema de recompensas.
Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizaes so grandes e de
variabilidade enorme. Algumas organizaes ainda utilizam processos fixos e
rgidos, genricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras
lanam mo de processos flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar e
motivar as pessoas que nelas trabalham.
Pode-se dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras
para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova
realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o
contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas
caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais
valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para
o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas.
A remunerao estratgica definida como uma ponte entre os indivduos e a nova
realidade das organizaes onde a mesma ocorre de duas maneiras:
No sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta
as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a
estrutura e o estilo gerencial, alm da concepo de um sistema de remunerao
estratgica a partir no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o
que ela deseja ser amanh (viso futura).

15

 medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto

de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio, como: as
caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vnculo com a
organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de
remunerao

estratgica

tambm

considera

conhecimentos,

habilidades,

competncias, desempenho e resultados.

A remunerao estratgica um diferencial ou vantagem competitiva bem como um
agente transformador e catalisador para a convergncia de energias na organizao,
pois medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia
da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados.
O principal objetivo da remunerao estratgica administrar as vrias prticas de
remunerao, em todos os seus aspectos, de uma forma estratgica, direcionando
sua fora de trabalho para gerar melhores resultados para a organizao, ou seja,
remunerar os funcionrios das empresas de forma altamente competitiva, gerando
valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional procure estar
altamente qualificado na execuo de suas atividades, o que estimula a
multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poder ser a
sua remunerao o que gera s organizaes excelentes resultados.
POLTICA DE SEGURANA NO TRABALHO:
SEGURANA NO EMPREGO Depende do valor que voc agrega e do
compromisso com os resultados da empresa. Seu crebro est sempre ligado
procurando inovar e agregar valor para empresa. Trabalha para a e no na
empresa. Sua preocupao com os resultados da empresa, por isso o funcionrio
motivado e criativo, ele acredita que a sua remunerao vem do cliente e eles so
a minoria nas empresas. A segurana no trabalho inclui tambm normas e
equipamentos necessrios para desempenhar as atividades e treinamentos. A viso
de estabilidade est cada vez mais difcil atualmente, pois temos que ser
competitivos, atualizados, capazes de assumir riscos, etc...
CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO As condies ambientais de trabalho
que queremos nos referir, so as circunstncias fsicas que envolvem o empregado
16

enquanto ocupante de um cargo na organizao. o ambiente fsico que envolve o

empregado, enquanto ele desempenha uma funo.Os trs itens importantes das
condies ambientais de trabalho so:- Iluminao;- Rudo; e- Condies
atmosfricas.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Segundo Chiavenato (2002, p. 391), a QVT
tem o objetivo de assimilar duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao
dos empregados quanto ao bem-estar e a satisfao no trabalho, do outro, o
interesse das organizaes quanto a seus efeitos sobre a produo e a
produtividade.Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa
que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas
atividades na organizao, tendo como ideia bsica o fato de que as pessoas so
mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o prprio
trabalho.As empresas tomaram conscincia de que os colaboradores so parte
fundamental da organizao.As pessoas so vistas como um todo e somente se
melhora o que se pode medir e, portanto, preciso medir para melhorar, sendo,
assim, necessrio avaliar deforma sistemtica a satisfao dos profissionais da
empresa e, nesse sentido, o processo do autoconhecimento e as sondagens de
opinies internas so de grande importncia para detectar a percepo dos
funcionrios sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organizao
do trabalho.
ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO O colaborador satisfeito com a auto
estima equilibrada, sente orgulho de vestir a camisa da empresa da qual faz parte
e dos resultados que obtm com seu trabalho. Outro aspecto importante que o
funcionrio sente-se motivado em trabalhar para a empresa e como consequncia
diminui-se o nvel de absentesmo no trabalho.

17

CONSIDERAES FINAIS:
Contudo podemos concluir que a empresa de seguros aps a implantao do setor
de Recursos Humanos, ouve um aumento significativo na vida dos funcionrios.
Antes com a falta de um setor de RH os funcionrios no tinha muito aonde
apresentar suas insatisfaes, diante do servio oferecido, e com a falta de
benefcios. Com a implantao do setor a empresa se especializou ainda mais no
gerenciamento de riscos e na administrao de seguros empresariais. Com a
pesquisa feita pelo setor para saber o grau de insatisfao e satisfao, obteve
resultados motivadores, pois agora a empresa passar a conhecer mais seus
colaboradores e o que eles esperam dentro da empresa. Recursos Humanos um
departamento responsvel por todas as atividades e processos que envolvem o
capital humano dentro de uma empresa. Ele o responsvel por todo o perodo em
que o funcionrio permanece na empresa.
Tambm observamos alguns pontos de ateno que pode anular as anomalias
dentro das empresas, mas antes de tudo o que poderamos chamar de anomalias
dentro de uma empresa? Ns poderamos concluir que so todos os tipos de
desperdcios que podem ocorrer em uma empresa, qualquer esforo ou recurso
gasto que no gere valor agregado para o cliente, ou ainda, tudo o que foge do
padro. A eliminao das anomalias deve ser prioridade em qualquer organizao,
pois s assim haver sobrevivncia em um mercado competitivo. Alguns pontos
observados primeiro pela perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de
cada pessoa; segundo na padronizao dos processos e do trabalho e terceiro na
monitorao dos resultados destes processos e sua comparao com as metas, so
alguns dos pontos pesquisados, sobre anomalias.
Os planos de benefcios pesquisados entre os funcionrios eram para obter uma
motivao a mais diante dos lideres e dos seus desenvolvimentos dentro da empresa.
Diante disso tudo, podemos mostrar que a, pois est pesquisa ouve um aumento
elevado no crescimento da empresa, graas a este departamento que busca satisfazer
a vontade dos colaborados em relao melhoria no servio e tambm ao lucro da
empresa.

18

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ANEXOS:
O anexo um documento, que pode ou no ser do autor do estudo, que
serve de fundamentao, comprovao ou ilustrao do estudo ou de suas partes.
Ex: questionrios, mapas, fotos (com extenso jpeg), tabelas, entre outros.
QUESTIONRIO
1. VOC GOSTA DA EMPRESA EM QUE TRABALHA?
2. O QUE LHE IRRITA OU O QUE VOC NO CONCORDA NO DIA A DIA DE SUA
EMPRESA?
3. EM SUA OPINIO QUAIS OS BENEFCIOS QUE O SETOR DE RH TRARIA
PARA A EMPRESA?
4. QUAL O MOTIVO PELO QUAL OS COLABORADORES SE ENVOLVEM MAIS
NAS ATIVIDADES?
5. VOC SE SENTE VALORIZADO NA EMPRESA?
6. VOC TEM O APOIO DO SEU CHEFE?
7. QUAL O GRAU DE SATISFAO DOS CLIENTES?
8. VOC TREINADA PARA ATENDER AOS CLIENTES?

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