Curso 7529 Aula 01 v2

Aula 01
Administrao Pblica p/ TRE-PB (Analista Judicirio - rea Administrativa)
Professor: Carlos Xavier
10159366445 - eduardo gouveia
Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

(parte de administrao) - Teoria e exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 01
AULA 01: Comunicao e redes de comunicao.

Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Comunicao
2.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.
3. Estrutura Organizacional
3.1. Elementos da estrutura organizacional
3.2. Tipos de organogramas mais comuns
3.3. Elementos da estrutura organizacional segundo a
Teoria da Contingncia
3.4.Tipos de estruturas organizacionais mais comuns
3.5. Estrutura x questes organizacionais
3.6. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
3.7.A organizao informal
4. Questes comentadas.
5. Lista de questes.
6. Gabarito.
7. Bibliografia principal.
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Voltei para mais uma aula de administrao! Espero que esteja
conseguindo se dedicar nessa preparao antecipada!
Hoje estudaremos dois temas com pouca conexo entre si: a
comunicao nas organizaes e a estrutura organizacional.
Como padro, trouxe vrias questes para voc praticar no final da
aula!
Abrao e bons estudos!
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2. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.
atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples
fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A
comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela
organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela
ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se
d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos
e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce
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diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso
emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados de que
devem comunicar alguma situao organizacional como uma
reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que
este tipo de informao for enviada, por meio dos canais
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formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este
funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o
que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de
vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao
indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos
aceitos
pelo
grupo,
que
gera
controle
social
do
comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o
estabelecimento
motivao.
dos
Alm
objetivos
disso,
fixados,
feedback
que
obtido
refora
por
meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
demandas de desempenho da organizao.
3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus
sentimentos
para
grupo,
como
angstias,
frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Estas informaes podem apoiar o processo
decisrio,
monitoramento
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controle
de
aes,
planejamento da organizao, etc.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor
converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem
codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por
um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa
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compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam
gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor
envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor
tenha certeza do sucesso da comunicao.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a
existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:
1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado
significado;
2. A codificao: o processo de transformar o significado em
uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;
4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A
decodificao:
traduo
da
mensagem
em
um
significado compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem
transmitida.
7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o
contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do
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significado entre emissor e receptor.

8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem
conforme era pretendido.
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um
determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a
mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal
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(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!
possvel inclusive pensar que, por conta do feedback, tanto o
emissor quanto o receptor podem ser considerados fontes da comunicao,
que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que
elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo
do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais
barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu
concurso no lhe pegue de surpresa:
Filtragem:
trata-se
da
manipulao
da
informao
pelo
emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Tratase de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo
seletiva:
acontece
quando
receptor
das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

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crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga
de
informao:
capacidade
humana
de
processamento de informaes limitada, da o fato de que

uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma
sobrecarga na percepo do
receptor, que
passa a ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de
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comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma
informao de uma maneira diferente daquela que o faria se
estivesse feliz!
Idioma/semntica:
idioma
linguagem
geram
dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

mesma lngua, as palavras podem possuir significados um
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a
consequncia de distoro na comunicao.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para
se
evitar
importante
conflitos,
barreira
estresse, etc.
comunicao,
pois
constitui
faz
com
uma
que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles
possuem algum significado.
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
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para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se

aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao
politicamente
correta:
trata-se
da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem
exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
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Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras
comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
especialmente quando a mensagem direcionada a muitas
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao escrita:
comunicao
que
como
feita
por
prprio
meio
nome
escrito
diz,
em
cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.
Assim,
possvel
uma
checagem
posterior
do
que
foi
efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
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pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto

a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao escrita toma um
tempo adicional
para ser
preparada, quando comparada oral.

Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem
da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da
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escrita
desvantagem
da
oral
(confiabilidade
verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.
No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em
mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
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A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente
que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
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A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como
uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens
mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc
deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais,
como
quando
um
chefe
mais
controlador
descobre junto aos seus colegas que as coisas esto sendo

feitas na organizao sem o seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

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pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser

ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente: a comunicao
que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os
mais
baixos.
Os
gestores
utilizam
esse
tipo
de
comunicao para passar novas tarefas para os seus

subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.
Geralmente uma comunicao formal.
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o Comunicao vertical ascendente: a comunicao
utilizada para que os funcionrios de nvel inferior
passem informaes para os seus gestores/funcionrios
de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback
passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.
Agora
que
entendemos
os
aspectos
mais
importantes
da
comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

d atravs das redes de comunicao.
2.1.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.

A
comunicao
organizacional
pode
ser
interna
ou
externa.
Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao
para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
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captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!

Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de
comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais
em trs tipos (Robbins, 2010):
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1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes
formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
preciso da comunicao elevada, j sua velocidade
moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as
redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h
uma chance
apenas moderada de
surgimento de
novas
lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de

seus membros.
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,
muitas
vezes
ligadas
excessiva
centralizao
das
comunicaes.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
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comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de

comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.
Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de
rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.
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Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas
organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram
efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento
organizacional como um todo.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras
de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser
ruim!
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta
do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;
2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e
verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
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Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so

negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
Vamos para o prximo assunto da aula de hoje!
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3. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional (formal) a base de funcionamento da
organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente
distribudas agrupadas e organizadas.
Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de
organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria
organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.
Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de
afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela
estrutura formal.
Para
que
esta
ltima
possa
ser
formalmente
estruturada
na
organizao, preciso que se leve em considerao o contexto geral em que

se insere: sua misso e objetivos, ambiente, tamanho da organizao, etc.
Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabea),
resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:
Elementos da estrutura organizacional
Tipos de estrutura organizacional
As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
Estrutura x questes organizacionais

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Vamos l!
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3.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura
organizacional deve ser pensada em funo da estratgia organizacional e, na
sua definio, devem-se tomar em considerao seus seis elementos bsicos:
1. A especializao do trabalho;
2. A departamentalizao;
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralizao e descentralizao;
6. A formalizao.
Vamos entender o que significa cada um deles!
A especializao do trabalho
A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a
revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo.
Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se
refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas
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em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes

pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e quanto menos isoladas e
especficas as funes, menos o trabalho especializado.
A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e
dividi-lo em vrias partes para que cada funcionrio execute apenas uma
atividade isolada em vez de a atividade inteira.
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Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho
aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de mquinas e
invenes.
Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em

todos os casos quanto maior a especializao maior a produtividade ela
estar errada!
Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar
deseconomias humanas, pois os funcionrios passam a achar que as tarefas
que executam so muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de aumentar as chances de
absentesmo e rotatividade do pessoal na organizao.
Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de

produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializado demais,
passando a gerar insatisfao nos funcionrios. Assim, deve-se buscar um
ponto timo de especializao do trabalho na organizao.
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A departamentalizao
Antes de falar de departamentalizao propriamente dita, preciso
que entendamos os principais tipos de organizao clssica: a organizao em
linha, a funcional (staff), e a linha-staff
A organizao em linha clssica aquela na qual um chefe possui
autoridade
sobre
as
pessoas
na
organizao,
seguindo
uma
pirmide
hierrquica. Cada chefe lida com absolutamente todos os problemas que
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surgem na execuo de tarefas por seus funcionrios, fazendo com que eles se
tornem generalistas. Voc ver muito esse tipo de estrutura em pequenos
negcios, onde um chefe termina mandando em tudo que se passa na
organizao, sem ser especialista em nada.
A organizao funcional clssica idealizada com base no princpio de
assessoria (staff). Este princpio prope a existncia de reas especializadas no
conhecimento em cada funo administrativa. Os chefes seriam verdadeiros
especialistas, e o funcionrio teria que consultar o chefe apropriado para a
atividade
especfica
que
estiver
desempenhando
produo,
compras,
qualidade, etc. Na viso clssica de Taylor, isso faria com que cada funcionrio
tivesse vrios chefes funcionais - j que na organizao funcional a superviso
dos funcionrios passa a ser considerada um elemento funcional, e no mais
linear.
Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o
modelo de organizao linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de
rgos de execuo, com autoridade linear, e outros rgos de assessoria,
com especializao funcional. Nas organizaes contemporneas, mesmo os
rgos
lineares
podem
ser
especializados
por
meio
do
uso
de
uma
departamentalizao funcional especializada, como veremos mais adiante.

Existem outros modelos organizacionais, mas por razes didticas
estudaremos os mesmos um pouco mais frente. Elaborei um quadro-resumo
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com
caractersticas,
vantagens
desvantagens
desses
trs
tipos
de
organizao, conforme apresentado por Chiavenato (2007):
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Tipos de
organizao.
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Autoridade linear /
nica;
Linhas formais de
comunicao;
Centralizao das
decises;
Formato piramidal.
Estrutura simples e
de fcil e clara
compreenso;
Clara definio das
responsabilidades;
Facilidade de
implantao;
Estabilidade;
Ideal para pequenas
empresas;
Ideal para situaes
de permanncia e
estabilidade.
Autoridade funcional
ou dividida;
Linhas diretas de
comunicao;
Descentralizao das
decises;
nfase na
especializao.
Fornece o mximo
de especializao
nos diversos rgos;
Permite a melhor
superviso tcnica
possvel;
Desenvolve
comunicaes
diretas e sem
intermediao;
Separa as funes
de planejamento e
de controle das
funes de
execuo.
Assegura assessoria
especializada e
inovadora;
Mantm atividade
conjunta e
coordenada de
rgos de linha e de
staff.
Estabilidade e constncia
das relaes formais;
Autoridade linear baseada
no comando nico e
direto;
Exagera a funo de
chefia e de comando;
A unidade de comando
torna o chefe um
generalista;
medida que a empresa
cresce, h um
congestionamento das
linhas formais de
comunicao.
Diluio e consequente
perda de autoridade de
comando;
Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia
entre especialistas;
Tendncia tenso e
conflitos dentro da
organizao;
Confuso quanto aos
objetivos.
Linear
Funcional
(baseada no
princpio de
especializao do
staff)
Fuso da estrutura
linear com a
funcional;
Coexistncia entre as
linhas formais de
comunicao com as
linhas diretas de
comunicao;
Separao entre
rgos operacionais
(executivos) e rgos
de apoio
(assessores);
Hierarquia e
especializao
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Linha-staff
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Possibilidade de conflitos
entre rgos de linha e
de staff;
Dificuldade na obteno e
na manuteno do
equilbrio entre linha e
staff.
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reunidas.
Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para
complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio
das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da
Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de
concurso exatamente como esto a seguir:
Funcional. Prpria para organizaes que atuam em

ambientes
seguros,
tecnolgicas,
sem
necessidade
favorecendo
assim
de
mudanas
especializao
profissional. Seus pontos fortes so a possibilidade de

economia
de
recursos
organizacionais
humanos
nas
desenvolvimento
de
unidades
habilidades
especializadas. Os pontos fracos so a resposta lenta s

modificaes
ambientais
um
menor
nmero
de
operam
em
inovaes.
Divisional.
Aplicvel
empresas
que
ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu

ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos
de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a
duplicao
de
recursos
humanos
materiais
pelas
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divises, aumentando os custos da empresa.
Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que

possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.
Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais
utilizada em contextos instveis e com tecnologia norotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao
obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto
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e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco
conduzir a conflitos entre divises e departamentos.
Matricial. Empregada em contextos bastante instveis,

onde cada demanda recebida do ambiente tratada por
um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so
o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a
adequao para decises complexas. Os pontos fracos so
a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser
frustrante
necessidade
confuso
de
os
para
os
participantes
participantes,
possurem
grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas.
Orientada para processos. Utilizada para evoluir de

uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo
do isolamento entre os departamentos e a diminuio do
tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos
fracos
so
interfuncionais,
dupla
gerando
subordinao
conflito
de
das
equipes
lealdade,
descentralizao no planejada.
Alm dessas, destaco ainda a existncia dos seguintes tipos de

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estrutura organizacional em geral:
Organizaes
adhocrticas:
trata-se
de
solues
de
estrutura ad hoc (aqui e agora) para administrar na incerteza e

no contexto de mudanas. So estruturaes temporrias,
flexveis, baseadas em equipes e cooperao para realizar uma
misso passageira.
Estrutura em rede: so estruturas flexveis de trabalho

interligado de unidades organizacionais e equipes. H elevada
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conectividade entre as partes, que desenvolvem suas funes
com autonomia e de forma auto-coordenada.
Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura

organizacional mais frente. preciso saber de sua existncia para poder
entender
departamentalizao,
mas
preciso
entender
departamentalizao para bem compreender essas estruturas!

tranquilidade, a cobrana em provas
Mas tenha
trata essas coisas (estruturas e
departamentalizao) como se fosse uma s coisa!
Tendo em vista estes modelos organizacionais, importante termos

em conta que a organizao cria departamentos/reas para agrupar o trabalho
especializado,
melhorando
seu
funcionamento
trata-se
da
departamentalizao.
De forma parecida com as configuraes organizacionais clssicas
que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posies de
linha (rgos de execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou
posio de staff (rgos de assessoramento que no tomam decises,
apenas aconselham). Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro
de seu prprio escopo e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento
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(staff) so especialistas em uma rea e agem como verdadeiros consultores

internos por toda a organizao, estando ligados aos nveis decisrios
competentes.
As organizaes podem se estruturar com base nesses dois tipos de
rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a especializao
com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o
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conhecimento no to especializado quanto na estrutura em staff, nem a
tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!
- Carlos... muitas vezes ouo falar dos departamentos em um

organograma... o que isso?
- R.: Organograma o grfico que serve para representar como a
estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias,
reas, departamentos, etc.
Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de
organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre
parnteses.
Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
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Diretoria de
Operaes
(rgo de linha)
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Diretoria de Materiais
(rgo de linha)
Diretoria
Administrativofinnanceira
(rgo de linha)
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OBS.: Alm do tipo de organograma apresentado acima, existem
outros tipos, que veremos em um tpico especfico...
Ateno ao fato de que esse grfico se chama organograma. As

vezes as bancas tentam confundir o candidato ao mencionar o fluxograma,
que um grfico tpico da exibio do fluxo de processos, e no da estrutura
de uma organizao! Cuidado!
Vejamos os principais tipos de departamentalizao e como so
cobrados em provas:
Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades

so organizadas de acordo com as funes desempenhadas,
como
marketing,
vendas,
compras,
etc..
Em
diferentes
organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes

contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de
treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho,
sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia
de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar
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em cada funo, e no na organizao como um todo.
Departamentalizao por produto ou servio: quando a

organizao se organiza internamente de acordo com aquilo
que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de
calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma
loja de departamento).
Departamentalizao
geogrfica:
acontece
quando
os
departamentos de uma organizao so organizados em funo
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de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as
empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste,
centro-oeste,
sudeste.
Cada
uma
das
regionais
so
departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo

tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por
incorrer em repetio de funes em cada regio.
Departamentalizao divisional: acontece quando se divide

grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de
negcios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia
para definio de suas estratgias. Abaixo de cada diviso as
funes administrativas so repetidas, fazendo com que cada
diviso parea com uma empresa por si s. Tipicamente fala-se
em diviso por processos e por produtos. aplicvel a
ambientes mutveis e instveis, pois faz com que cada diviso
da organizao passe a lidar com uma parte especfica do
ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da
organizao por incorrer em repetio de funes.
Departamentalizao por processos: so estruturas modernas

que
vm
sendo
adotadas
pelas
organizaes
mais
recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo)

de cada processo de trabalho, interligando as vrias partes da
organizao em processos que agregam valor. Pode-se dizer,
portanto, que elas possibilitam flexibilidade de atuao com
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base nas necessidades de cada cliente, interno ou externo.

Pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes
quanto de produtos. Exemplos so os bancos de investimento,
que muitas vezes se organizam em processos de frente de
negcio e processos de suporte de negcios.
Departamentalizao
por
clientes:
algumas
organizaes
utilizam para se organizar em funo de clientes nicos

(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.
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Algumas
empresas,
por
exemplo,
se
organizam
em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,

etc.
Departamentalizao por projeto: algumas organizaes criam

departamentos em funo dos projetos que esto sendo
desenvolvidos. Cabe lembrar que os projetos so atividades
temporrias que produzem resultados exclusivos. Se a banca
relacionar essas caractersticas na prova, voc saber que se
trata da departamentalizao por projeto!
Departamentalizao mista: acontece quando a organizao

utiliza mais de um critrio para compor diferentes partes de sua
estrutura, sendo bastante comum.
A relao de tipos de estrutura e de departamentalizao rene

diferentes vises de diferentes autores para facilitar sua vida no concurso. De
qualquer forma, dado o nvel de cobrana, resolvi fazer uma lista de vantagens
e desvantagens dos principais tipos de departamentalizao cobradas, tendo
como base Chiavenato (2007):
Departamentalizao
Vantagens
Desvantagens
Funcional
Permite agrupar
especialistas sob uma
nica chefia comum;
Garante o mximo de
utilizao das
habilidades tcnicas
das pessoas;
Permite forte economia
de escala pela
utilizao integrada de
pessoas e suas
competncias;
Aglutina pessoas
concentrando sua
competncia com
eficcia;
Enfoque introvertido;
Subobjetivao (cada rea
com foco nos seus objetivos
especficos e poucos com foco
nos objetivos gerais da
organizao);
Presso elevada sobre a
cpula organizacional para
coordenar o todo;
As pessoas ficam bitoladas
sua rea de especializao;
Todos so especialistas generalistas no conseguem
se desenvolver para ter uma
viso geral da organizao;
Os conflitos de interesses e
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Por produtos /
servios
Territorial/geogrfica
Permite manter o
prestgio das funes
principais da
organizao;
Reflete um dos mais
altos nveis de autoorientao e
introverso
administrativa.
objetivos entre as reas se

tornam fortes;
A coordenao
interdepartamental se torna
reduzida;
A estrutura tende a ser muito
burocrtica e formalizada;
Trata-se de uma estrutura
inadequada s mudanas.
Fixa responsabilidade
dos departamentos por
produtos/servios ou
linha;
Facilita a coordenao
interdepartamental;
Facilita a inovao;
Indicada para
circunstncias
mutveis;
Permite flexibilidade
Duplicao de recursos e de
esforos;
Risco de obsolescncia
tcnica;
Contraindicada para
ambientes estveis;
No indicada para empresas
com poucos produtos;
Enfatiza a coordenao em
detrimento da especializao;
Insegurana das pessoas
quando alguns produtos
perdem nfase ou saem do
mercado;
Carreiras profundamente
ligada s condies dos
produtos.
A coordenao entre
departamentos fica em
segundo plano;
Pode levar a um desequilbrio
de poder na organizao;
Termina criando necessidades
de maior investimento em
recursos distribudos por
territrios;
Aumenta o problema do
controle no nvel mais elevado
da organizao.
Imprescindvel quando
as circunstncias
demonstrarem sua
necessidade
(organizao
extrovertida);
Encoraja o sucesso em
territrios;
Fixa responsabilidade
do desempenho por
territrio;
O desenho da
organizao na base da
estrutura pode
acompanhar as
variaes regionais.
Foco no cliente;
Diviso e adequao do
trabalho em funo do
cliente;
O cliente mais
importante;
Cultura de atendimento
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Por clientes
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Demais atividades da empresa

podem se tornar
secundrias/acessrias em
face da preocupao com o
cliente;
Os demais objetivos da
organizao podem ser
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ao cliente;
Organizao conhece
bem o cliente;
o tipo de organizao
mais extrovertida.
Por processo
possvel extrair
mximo rendimento
dos equipamentos e d
tecnologia;
A tecnologia se torna
um ponto focal para o
sucesso;
reas se tornam mais
interligadas, com
processos integrados e
com foco nos clientes internos e externos.
Esforos convergentes;
Recursos alocados
temporariamente;
Possibilidade de
desenvolvimento de
produtos e solues
complexas.
Por projetos
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sacrificados em funo da
satisfao do cliente;
O processo decisrio da
empresa passa a depender do
prprio processo decisrio dos
clientes;
Pelas razes anteriores,
costuma ser utilizada apenas
no nvel operacional da
organizao.
A mudana tecnolgica pode
levar a elevados custos de
mudana nos processos - o
que pode tornar a adaptao
impossvel;
Em ambientes que necessitem
de produtos com mudanas
frequentes este tipo de
departamentalizao deixa de
ser indicvel.
O foco muito operacional;

A temporalidade da estrutura
tambm gera desvantagens;
Os participantes podem ficar
angustiados ao final do
projeto, por no saber se
sero alocados em um novo
projeto;
Cada projeto utiliza recursos e
competncias especficas,
muitas vezes no
aproveitveis por outros
projetos;
Foco exclusivo no projeto;
Outros tipos de
departamentalizao mais
permanentes se fazem
necessrios.
Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
Voc
deve
ter
em
mente
ainda
que
diferentes
critrios
de
departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao,

criando uma estrutura mista. Uma rede de distribuio de alimento pode se
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organizar, em um primeiro nvel, por meio da departamentalizao por clientes
(atacado e varejo), em um segundo nvel por posio geogrfica (grandes
regies); e assim sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um
organograma:
Presidncia
Atacado
Varejo
Regio
Norte-Nordeste
Regio
Sul-SudesteCentro-Oeste
A Cadeia de Comando
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A cadeia de comando um conceito que j foi tido como o alicerce

para a estruturao de uma organizao. ela que indica a linha de autoridade
que vai do topo da organizao at a sua base. a hierarquia da organizao.
Dois conceitos ligados cadeia de comando que merecem ser
mencionados so o conceito de autoridade e de unidade de comando.
A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posio dar
ordens e de essas serem atendidas pelo funcionrio.
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A unidade de comando quer dizer que apenas uma pessoa deve ser o
chefe de determinado subordinado, garantindo assim a linha de autoridade
nica.
Apesar de ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturao
de vrias organizaes, tem se tornado cada vez menos relevante, medida
que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicao por
meio de recursos de Tecnologia da Informao (TI), as organizaes matriciais
e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante
nessa aula.
Cabe destacar neste ponto a existncia de trs nveis de influncia na
organizao ao se estruturar a cadeia de comando: o nvel estratgico, o ttico
e o operacional:
1. Nvel estratgico: o nvel mais elevado da hierarquia
organizacional, sendo responsvel pela viso da organizao
como um todo (viso holstica), com processos integrados de
forma sistmica para a interao com o ambiente. voltado
para
atendimento
dos
objetivos
de
longo
prazo
da
organizao como um todo

2. Nvel ttico: so os nveis intermedirios da organizao, que
desmembram a viso estratgica da organizao em planos
especficos para cada rea e departamento. O que se busca
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que cada setor contribua para a organizao.

3. Nvel operacional: o nvel mais baixo da hierarquia
organizacional, onde as tarefas so desenvolvidas no dia-a-dia.
Inclui os supervisores diretos e os funcionrios que fazem o
dia-a-dia da organizao acontecer. Utiliza-se de mtodos
claros para implementar tudo aquilo que foi estabelecido nos
nveis acima de forma mais abrangente. Busca contribuir para
os resultados do setor, e da organizao (como consequncia).
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A amplitude de controle
A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionrios cada
gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia na organizao. Assim,
quando dizemos que uma organizao tem amplitude de controle de 8, quer
dizer que cada gestor possui 8 funcionrios sob sua coordenao direta.
Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com
que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
funcionrios. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle
faz com que surjam vrios nveis gerenciais para separar os operrios e a
diretoria-geral
da
organizao,
aumentando
os
custos,
tornando
comunicao vertical mais complicada e promovendo uma superviso rgida e

de baixa autonomia para os subordinados.
Amplitudes de controle maiores esto mais em sintonia com o
pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da
pirmide organizacional atravs da reduo de seus nveis hierrquicos. Dessa
forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os
processos decisrios passam a ser mais geis, a organizao se torna mais
flexvel, o cliente se aproxima mais do topo da organizao e os funcionrios
garantem maior autonomia de trabalho.
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A descentralizao, desconcentrao e a delegao

Ateno
pessoal:
No
misture
com
os
conceitos
de
centralizao/descentralizao e concentrao/desconcentrao da disciplina

de administrao pblica, que muitos j estudaram.
Na
administrao
pblica
brasileira,
descentralizao
transferncia do exerccio das atividades de uma pessoa jurdica central da
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Administrao Pblica Direta (o governo) para outra pessoa jurdica da
Administrao Pblica Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentrao de
atividades seria a transferncia de responsabilidades, dentro da prpria
Administrao Pblica Direta, do centro de poder para nveis mais baixos por
meio do uso de reparties do rgo pblico que assumiriam responsabilidades
especficas e teriam maior poder de deciso sobre aquilo que so responsveis.
No estudo de administrao geral, por outro lado, comum
falar-se sobretudo em
descentralizao, sendo ela uma nica
questo estrutural para colocar mais responsabilidade prxima base

da pirmide organizacional e menos prxima do centro de poder.
Neste
sentido,
tendncia
moderna
estruturao
das
organizaes de forma mais descentralizada, de modo que os nveis inferiores

da hierarquia possam tomar decises sobre seus trabalhos e rotinas, o que
gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, alm de possibilitar maior
autonomia para que os nveis hierrquicos inferiores possam resolver os
problemas pertinentes s suas reas de atuao.
A delegao de competncias, por sua vez, consiste em transferir
competncia para algum hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
a tomada de deciso e as aes propriamente ditas possam ser empreendidas
com maior agilidade e rapidez.
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H diferenas, entretanto, entre descentralizao e delegao. A

descentralizao ocorre atravs de mudanas estruturais na organizao,
enquanto a delegao um simples ato de um superior de delegar, mediante
documento formal apropriado (quando for necessrio), a competncia para
algo.
Deste modo, a descentralizao possui carter permanente e
impessoal, enquanto a delegao possui carter transitrio e , na maioria das
vezes, pessoal e nominal a algum.
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Devemos lembrar sempre ainda que a competncia pode ser
delegada,
mas
responsabilidade
no.
Assim,
na
delegao
de
competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a
competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica
da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em
questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.
Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a
banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns
autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si,
como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administrao para concursos no
to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco...
Concluso: preciso memorizar e tambm entender!
A formalizao
A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas
dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao
seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao.
Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e
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menor flexibilidade e autonomia de atuao, o contrario acontecendo para

organizaes e funes com baixa formalizao.
Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padres
rgidos
nos
processos
que
executa
(como
pagamentos,
recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuao, devendo

apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar
mais apropriada s caractersticas da turma.
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3.2. Tipos de organograma mais comuns

Como j vimos, organograma o grfico que apresenta a estrutura
de uma organizao. Em sua essncia, os organogramas podem apresentar os
rgos da empresa, as funes desenvolvidas pelos rgos (de forma
genrica), as vinculaes entre os rgos, os nveis administrativos e a
hierarquia. Eventualmente possvel encontrar ainda informaes sobre o
nome do dirigente do rgo, o efetivo total de pessoal de cada rgo, as
relaes de autoridade, etc.
Os organogramas podem ser de diferentes tipos. O mais comum e
mais
utilizado
elaborado
com
chamado
retngulos
que
organograma
representam
tradicional/clssico/vertical,
os
rgos
linhas
que
representam a relao de subordinao, conforme abaixo:
Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
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Diretoria de
Operaes
(rgo de linha)
Diretoria de Materiais
(rgo de linha)
Diretoria
Administrativofinnanceira
(rgo de linha)
Dentre os no tradicionais, importante destacar a existncia do

organograma circular ou radial como representao da estrutura de uma
empresa. Trata-se de um modelo que destaca o trabalho em equipe em uma
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organizao orgnica, no tendo a preocupao contnua de apresentar uma
clara hierarquia de cima para baixo.
Ao contrrio, esse modelo de organograma apresenta a organizao
do centro para as extremidades, como forma de atenuar a viso hierrquica
clssica da organizao. Geralmente mais utilizado em organizaes
modernas, de tecnologia e do terceiro setor.
Um bom exemplo prtico o do Banco Central do Brasil. Vamos
observ-lo:
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Note que a presidncia da instituio est no centro, enquanto os
rgos subordinados esto mais na periferia do grfico. Neste caso, onde h
linhas/setas indicando a subordinao radial, tambm pode ser chamado de
organograma solar. Note que o raio define um grupo de rgos participantes
da diretoria colegiada (sem subordinao entre si), e os outros rgos esto
em outro raio.
Outra importante forma de representao radial est representada
abaixo:
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Fonte: IESES/IFT-SC/Magistrio - Gesto/2009
Este foi um exemplo de organograma cobrado em prova. Note que os

raios no demonstram claramente uma relao de subordinao entre os
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rgos do centro para a periferia. uma forma de destacar (visualmente) a
importncia do trabalho em equipe.
3.3. Elementos
da
estrutura
segundo
Teoria
da
Contingncia
Segundo a Teoria da Contingncia, todas as organizaes possuem
diferenciao e integrao internas:
a. A diferenciao representa as divises internas da
organizao, atravs da especializao de funes e
tarefas em cargos, reas e departamentos especficos.
Tipicamente,
as
partes
da
organizao
respondero
apenas s partes do ambiente que so importantes para

suas tarefas.
b. A integrao, por sua vez, o processo oposto
diferenciao, consistindo em demandas do ambiente que
unem as vrias partes especializadas da organizao,
mediante a coordenao de esforos.
Com isto em mente, a organizao precisa que os departamentos
estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas reas de atuao, mas
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que estejam integrados para atender s demandas do mercado como um todo.

A organizao de sucesso consegue coordenar diferenciao e integrao de
acordo com a necessidade do ambiente, e no de acordo com seus prprios
desejos!
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3.4. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.

J
estudamos
departamentalizao.
alguns
Aps
modelos
aquele
organizacionais
estudo
inicial,
quero
critrios
reforar
de
sua
aprendizagem dos seguintes modelos gerais de estruturao das organizaes:
Estrutura simples;
Burocracia;
Estrutura matricial;
Organizao sem fronteiras;
Organizaes virtuais;
Organizao enxuta (downsizing);
Modelo mecanicista;
Modelo orgnico;
organizao hologrfica.
Vamos estud-los um a um.
Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo
baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalizao.
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Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura so a sua

simplicidade,
agilidade,
flexibilidade, manuteno
barata
clareza
das
responsabilidades.
Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a
organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.
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Burocracia
A burocracia calcada na padronizao de normas e procedimentos
para o funcionrio, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
grande
especializao,
alta
formalizao
de
regras
regulamentos,
departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude

de controle, e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser
realizadas de maneira eficiente, desde que no surjam aspectos imprevistos,
pois estes fariam o processo travar at a resoluo do problema pelos nveis
hierrquicos mais elevados.
A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunes, que so
comportamentos inesperados da organizao e seus membros:
1. A internalizao das regras e apego aos regulamentos: as
regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam
de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da
organizao;
2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de
documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos,
etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelrio
acumulado pela organizao;
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3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia

padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres prestabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na
organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas
tendem
resistir
mudanas
classific-las
como
desnecessrias;
4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia
impessoal no tratamento do relacionamento entre os
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funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de
seus cargos na organizao, o relacionamento entre as
pessoas passa a seguir tambm este rito, de modo que as
pessoas passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas
sim pelo cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao
ponto de no buscarem qualquer aproximao pessoal com
os colegas de trabalho;
5. Categorizao como base do processo decisrio: As decises
so categorizadas para serem definidas com base em
determinado
nvel
hierrquico
ou
com
base
em
regulamentos, deixando pouco espao para que as decises

sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com
base em processos decisrios mais criativos em busca de
uma soluo real para o problema;
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e
procedimentos, as pessoas podem
ficar profundamente
limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de

melhores caminhos para a organizao;
7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema
que deixe claro o poder de determinados cargos sobre
outros. Estes sinais vm por meio de uniformes, salas,
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mesas, ttulo dos cargos, etc.;

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o pblico externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.
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Estrutura matricial
um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A
estrutura matricial geralmente combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao por projetos. Alm dessa possibilidade, toda estrutura
que combinar dois tipos de departamentalizao em um s poder ser
chamada de matricial.
uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes
que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada funo em cada um dos projetos.
Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de
trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder
do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm
estruturada por projeto/produto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a
dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto.
Vejam
uma
organograma a seguir.
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das
possveis
representaes
dessa
matriz
no
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A viso tpica a que combina uma departamentalizao por

processos com uma departamentalizao funcional. Neste tipo de matriz,
podemos ter as seguintes classificaes da matriz de estrutura:
Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a

autoridade do gerente funcional mais importante, havendo
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poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a

organizao.
Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e

os
gerentes
funcionais
interagem
de
forma
equivalente,
havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada.
Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior

autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos
recursos necessrios. adequada em organizaes onde os
projetos representam parte importante e prioritria do trabalho.
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Organizao sem fronteiras

um modelo de organizao mais moderno idealizado por Jack
Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia bsica por trs desse conceito
a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle
ilimitada e a substituio dos departamentos por equipes autnomas.
Trata-se de um modelo que no foi atingido nem pela prpria GE, que
j fez alguns progressos nesse sentido.
Organizaes virtuais / em rede

A organizao virtual, tambm chamada de organizao em rede,
organizao modular, ou celular, tm foco em seu negcio principal (core
business) e terceiriza a maior parte de suas atividades no essenciais. O que
se busca a flexibilidade mxima da estrutura organizacional, que passa a se
concentrar naquilo que sabe fazer melhor.
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Como as organizaes estruturadas sob este modelo so mais

horizontalizadas, flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se
adaptam
bem
s contingencias ambientais e
so mais permeveis
comunicao e recepo de feedback do que boa parte dos outros modelos

organizacionais.
Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de
forma intensiva.
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A principal vantagem desse tipo de estrutura sua flexibilidade,
enquanto sua principal desvantagem que, devido ao estado fluido e de
reorganizao
permanente
responsabilidades
no
so
de
suas estruturas,
claros,
que
os
favorece
papeis,
o
objetivos
surgimento
e
do
comportamento poltico.
Organizao enxuta
A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing,
que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento
filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.
Organizao Hologrfica
Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um
crebro.
A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se
estrutura com base em duas ideias centrais:
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O crebro um sistema de processamento de informaes que

pode aprender a aprender; e
O crebro seria um sistema hologrfico, onde as capacidades

necessrias para o funcionamento do todo se encontram
representadas nas partes.
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A organizao seria, deste modo, similar ao crebro. No que tange
sua estruturao, para garantir uma organizao do tipo hologrfico
importante que se consiga o seguinte:
Garantir a presena do todo em cada parte;
Criar conexes e redundncias;
Desenvolver especializao e generalizao ao mesmo tempo;
Possuir capacidade de auto-organizao.
Considerando essas necessidades, existem 4 princpios bsicos que

precisam ser tomados em conta para a implementao da concepo
hologrfica nas organizaes:
1. Princpio das funes redundantes: Cada parte possui
funes redundantes entre si, de modo a se engajar em um
conjunto de funes em vez de desempenhar apenas atividades
relativas a uma funo. Em outras palavras, cada parte da
organizao exerceria funes de toda a organizao como
finanas, compras, marketing, recursos humanos, etc.
2. Princpio
da
variedade
de
requisitos:
segundo
esse
princpio, todos os elementos de uma organizao considerada

como sistema autorregulador devem incluir dimenses crticas
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do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se

auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade
do seu ambiente.
Os mecanismos internos de um sistema
devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema

interage.
3. Princpio da mnima especializao criativa: para esse
princpio, a organizao dever especificar apenas o que for
absolutamente necessrio para que a atividade em anlise
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ocorra, e nada mais. Com isso, possvel criar uma situao em
que
a investigao e
a criatividade
tomem
o lugar do
planejamento burocrtico, dando espao para que a organizao

encontre sua prpria forma de se organizar.
4. Princpio de aprender a aprender: a organizao deve
desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
aprender coisas novas, estando aberta s mudanas ambientais
e possibilidade de desafiar seus prprios pressupostos
operacionais. Existem quatro diretrizes bsicas para isso: a)
encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitao de
erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na anlise e
soluo de problemas complexos; c) evitar a imposio de
estruturas; d) fazer intervenes para criar estruturas e
processos que ajudem a implementar outros processos.
Organizao Atomizada
Geralmente mencionada em conjunto com a organizao hologrfica.
Na verdade, mais uma caracterstica do que uma estrutura por si s.
A atomizao implica na criao de equipes descentralizadas que
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possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de
deciso relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a
flexibilidade da organizao.
Apesar disso, a atomizao faz com que existam vrios tomos pela
organizao, por isso necessrio que a organizao atomizada seja intensiva
em comunicao entre as vrias equipes para que os objetivos da organizao
sejam alcanados.
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Modelo Mecanicista
Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho
altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalizao,
hierarquizao gerencial, comunicaes verticais e autoridade baseada no
cargo. um modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais
apropriado s organizaes em ambientes estveis.
Modelo Orgnico
Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo
est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em
termos de nveis hierrquicos (sua estrutura horizontal), havendo ainda
menor padronizao e formalizao dos procedimentos. Alm disso, fala-se em
liderana e no em autoridade formal, as comunicaes so mais horizontais e
a estrutura organizacional flexvel.
3.5. Estrutura x questes organizacionais.

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Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional,

o Modelo Orgnico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discusso sobre
em que situaes eles se tornam mais ou menos adequados.
No que diz respeito estratgia, as organizaes orgnicas so mais
adequadas para a busca da inovao, que incentivada por sua estrutura solta
e flexvel. Quando buscam a reduo de custos, o modelo mecanicista mais
apropriado, pois sua previsibilidade leva reduo de custos dos processos e
at mesmo de pessoal, que no precisa ser altamente especializado, j que
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todos os procedimentos esto predeterminados. Organizaes que adotam
uma estratgia de imitao, por sua vez, precisam adotar estruturas que
misturem caractersticas do Modelo Orgnico e do Mecanicista, para permitir
custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo.
Quanto ao tamanho das organizaes, medida que ele cresce o
Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizaes tendem a
precisar de mais nveis hierrquicos, regras e regulamentos. Devo destacar,
entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma
vez que organizaes de milhares de empregados que contratam mais 500
pessoas no necessitam de grandes mudanas estruturais, ao contrrio de
uma pequena organizao de 50 funcionrios que, de uma s vez, precisa
contratar mais 500 deles.
No que diz respeito tecnologia utilizada pela organizao, o mais
importante que sua estrutura esteja adequada s tecnologias utilizadas.
Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
utilizadas,
mais
adequado
ser
o modelo mecanicista.
Quanto
menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgnico

ser apropriado.
O ambiente outra questo que afeta a estrutura. Quanto mais
complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a
estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o
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ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado.

Para
finalizar
discusso
sobre
estrutura
organizacional,
importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz
respeito
autonomia,
motivao
dos
formalizao,
funcionrios.
etc.,
devem
Maior
ser
ou
menor
pensados
em
flexibilidade,
funo
das
necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivao dos

funcionrios e a busca dos objetivos estratgicos da organizao.
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3.6. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg

Alm de considerar as perspectivas que j vimos, devemos tambm
ter em mente as configuraes organizacionais de Mintzberg.
Para Mintzberg, todas as organizaes possuam as mesmas partes
bsicas que serviriam como base para a estruturao de toda a organizao.
Essas partes so:
1. Cpula estratgica: aqui que se encontram as pessoas com
a responsabilidade geral pela organizao, como o presidente
da empresa, diretores de nvel mais elevado e conselhos
estratgicos. So as pessoas da cpula que so responsveis
por fazer com que a organizao cumpra sua misso de modo
eficaz e atenda s necessidades dos que detm o poder sobre a
mesma, como os acionistas e o governo.
2. Linha intermediria: o elo entre a cpula estratgica e o
ncleo operacional, coordenando o fluxo de informaes entre
esses dois nveis e intervindo no fluxo de decises.
3. Ncleo operacional: aqui que as operaes acontecem. Ele
assegura os insumos para a produo, transformando-os em
produtos e realizando a sua distribuio.
4. Tecnoestrutura: composta pelos profissionais que exercem
funes tcnicas, sendo responsveis pela formatao do
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trabalho da organizao.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que
tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.
6. Ideologia:
uma
parte
viva
da
organizao,
sendo
representada como o sistema de crenas e tradies da

organizao atuante sobre toda ela.
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Mintzberg define ainda a existncia de diferentes mecanismos de

coordenao dos trabalhos organizacionais que tambm so teis para
definio das configuraes organizacionais. So eles:
1. Ajustamento
mtuo:
trabalho
fica
sob
controle
dos
trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um

processo de comunicao informal.
2. Superviso direta: aqui o papel de um determinado indivduo
passa
incluir
responsabilidade
pela
orientao,
acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras,

sendo o seu supervisor direto.
3. Padronizao
dos
processos:
os
processos,
quando
padronizados, possibilitam melhores condies para controle

dos trabalhos pela superviso direta, permitindo inclusive que
esta possa ter uma maior amplitude de controle.
4. Padronizao de outputs (sadas): a padronizao das
sadas dos processos, como a padronizao de produtos em
uma linha de produo, por exemplo, possibilita o controle dos
resultados esperados pela organizao. O foco aqui deixa de ser
em como as coisas acontece para se voltar para quais os
resultados obtidos.
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5. Padronizao de habilidades: a padronizao ocorre nas

habilidades das pessoas que so necessrias para a execuo
do trabalho. Parte dessa padronizao j vem de fora da
organizao (como de universidades, por exemplo), mas ela
pode se preocupar em treinar os funcionrios nas habilidades
padro que devem ser desenvolvidas.
6. Normas, regras e doutrinao: a coordenao de atividades
pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de
processos de doutrinao para coordenar as atividades.
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Como consequncia de todas essas percepes possvel identificar

as seguintes estruturas organizacionais principais:
Estrutura simples: mais apropriada s empresas pequenas

e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande
amplitude de controle na cpula estratgica e nenhuma nas
unidades de assessoria. A linha intermediria possui amplitude
de controle insignificante. uma estrutura bastante achatada.
O principal mecanismo de coordenao a superviso direta e
a parte chave da organizao a cpula estratgica.
Burocracia mecanizada: uma estrutura na qual as funes

so padronizadas, h centralizao vertical e descentralizao
horizontal, e as aes so planejadas. Tende a existir em
organizaes mais antigas e em ambientes simples e estveis.
O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos
processos e a parte chave da organizao a tecnoestrutura.
Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada

com linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio bem
desenvolvida. Aqui as habilidades so padronizadas, sendo
muito
comum
estabelecimento
de
treinamento,
especializao de tarefas e a descentralizao vertical
a
e
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horizontal. Continua uma estrutura burocrtica, mas j muito

descentralizada e mais flexvel, sendo adequada a um ambiente
estvel
porm
complexo.
principal
mecanismo
de
coordenao a padronizao de habilidades e a parte chave

da organizao o ncleo operacional.
Estrutura divisionalizada: uma estrutura representada por

uma pequena cpula estratgica qual esto ligadas uma
pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de
assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
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divises
da
organizao,
que
so,
cada
uma
delas,
representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma

estrutura adequada a organizaes grandes e atuantes em
mercados diversificados. Os gerentes intermedirios precisam
ter mais poder para gerenciar os seus negcios. A estrutura
agrupada de acordo com os mercados em que atua e h um
sistema de controle de desempenho das divises e alguma
descentralizao
vertical.
principal
mecanismo
de
coordenao a padronizao dos resultados e a parte-chave

da organizao a linha intermediria.
Adhocracia:
viso
estrutural
criada
por
Alvin
Toffler
popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura

adhocrtica) uma estrutura temporria voltada para projetos
e situaes especficas, sendo um conceito ligado ao de foratarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas
organizaes atravs do incentivo renovao que acontece
por conta da criatividade dos indivduos. Trata-se de uma
estrutura capaz de gerar inovaes sofisticadas, uma vez que
mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc.
uma estrutura com baixa formalizao do comportamento,
tendente
horizontal
organicidade
baseada
no
possui
treinamento
grande
especializao
formal.
principal
mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo e a parte10159366445
chave da organizao a assessoria de apoio.
Missionria: a sexta configurao. importante destacar

que Mintzberg fala expressamente em 5 configuraes bsicas,
criando
uma
situao
complicada
para
organizao
missionria: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5

configuraes, no final de seu livro, ele diz que h uma
tendncia em se reconhecer a missionria como uma sexta
configurao, onde a o mecanismo de coordenao principal
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seriam as normas, regras e doutrinao e a parte principal seria
a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo
de coordenao tambm seriam algo a ser reconhecido... Ento
aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de
coordenao e configuraes bsicas.
Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocs quanto aos

tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenao e a
parte-chave da organizao:
Principal mecanismo
Parte-chave da
de coordenao
organizao
Estrutura simples
Superviso direta
Cpula estratgica
Burocracia
Padronizao dos
Tecnoestrutura
mecanizada
processos
Burocracia
Padronizao de
profissional
habilidades
Estrutura
Padronizao dos
divisionalizada
resultados
Adhocracia
Ajustamento mtuo
Assessoria de apoio
Missionria
Normas, regras e
Ideologia
Ncleo operacional
Linha intermediria
doutrinao
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3.7. A organizao informal.

Alm da estrutura organizacional formal, que aquela desenhada
pela organizao em seus organogramas, etc.,
existe tambm a chamada
organizao informal.
A
organizao
informal
estrutura
no
formalizada
de
relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos

como
formao
espontnea
de
grupos
equipes,
liderana
informal,
comunicao informal, etc.

- Mas a organizao informal algo positivo ou negativo para
o funcionamento da organizao?
- R.: Depende!
Em sistemas organizacionais mais autoritrios, a existncia de uma
organizao informal considerada uma ameaa s relaes de poder vigentes
e prpria estrutura formal. Em sistemas super-rgidos sua existncia chega a
seja a ser at mesmo reprimida.
Conforme a organizao se torna mais aberta ao ambiente, s novas
ideias e inovao, ela passa a considerar a organizao informal mais
importante, chegando at a consider-la vital nos casos de organizaes
inovadoras e que precisam da participao mais ativa dos indivduos.
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Neste contexto, a comunicao flui com maior rapidez e agilidade, as

decises so tomadas rapidamente e a participao das pessoas no processo
decisrio tende a dar maior legitimidade s decises, fazendo com que o
compromisso dos funcionrios com a organizao aumente.
Valorizar a organizao informal, deste modo, gera um processo
motivacional
mais
relevante
nos
funcionrios,
fazendo
com
que
seu
desempenho tenda a subir.
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- Mas Carlos, se o concurso falar algo genrico do tipo no mundo
contemporneo, a organizao informal deve ser reconhecida e estimulada
pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estar certo
ou errado?
- Pessoal, eu no gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar,
voc deve considerar certo. que os processos participativos so cada vez
mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizaes e
para o maior compromisso do funcionrio.
Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje.
Um forte abrao e at a prxima aula!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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4. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE COMUNICAO
1. (FCC/MPE-AM/Agente Tcnico - Administrativo/2013) O

exame nacional de cursos, no caso da Administrao,
determina como a primeira das habilidades do administrador a capacidade de comunicao interpessoal e
expresso correta nos documentos tcnicos especficos e
de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012).
A afirmao que NO se relaciona com o processo de
comunicao na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem
do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta,
inserir a retroinformao, isto introduzir o mecanismo de
feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes
inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um
documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da
palavra exata para exprimir o pensamento
Comentrio:
Questo de mera interpretao na busca do item errado. Vejamos
cada uma das alternativas:
A) Certa. O rudo de fato interfere na mensagem, no pertencendo
nem ao emissor nem ao receptor.
B) Certa. O feedback realmente facilita a busca por uma boa
comunicao, mas no garante que ela ir ocorrer.
C) Certa. Muitos problemas realmente so consequncia de uma
comunicao fuim.
D) Certa. As diferentes formas de transmisso de uma mensagem
esto corretas.
E) Errada. Nem sempre a palavra "exata" dispensvel. Ao contrrio,
geralmente preciso comunicar-se com uma palavra precisa para evitar
problemas.
GABARITO: E.
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2. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - rea de Apoio

Administrativo/2013)
Em
sistemas
de
direo
contemporneos,orientados pelo forte comprometimento
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dos colaboradores com trabalho em equipe,inovao e
realizao de metas coletivas,a comunicao :
a) secundria para a organizao, com sentido vertical
descendente.
b) importante para a organizao, com sentido vertical
ascendente.
c) central para a organizao, com sentido multidirecional.
d) fundamental para a organizao, com sentido horizontal
unidirecional.
e) importante para a organizao, com sentido horizontal
bidirecional.
Comentrio:
Questo de interpretao com base no contedo e no comando
oferecido pelo examinador.
Veja: a questo quer que voc encontre a alternativa que se
relaciona importncia da comunicao nos sistemas organizacionais de hoje
em dia "orientados pelo forte comprometimento dos colaboradores com
trabalho em equipe, inovao e realizao de metas coletivas".
Para encontrar a resposta voc deveria procurar uma alternativa que
afirmasse que a comunicao muito importante e que ela deve fluir
livremente, de todos os lados para todos os lados, com transparncia e
facilidade.
As alternativas C e E parecem trazer algo neste sentido. Apesar disso,
a alternativa E fala em comunicao bidirecional (vai e volta) no nvel
horizontal, mas ignora a comunicao entre vrias pessoas ao mesmo tempo e
a comunicao vertical. Na alternativa C, verifica-se o termo "comunicao
multidirecional", que seria mais apropriado flexibilidade proposta pelo
comando da questo.
GABARITO: C.
3. (FCC/TST/AJAA/2012)
Considere
as
seguintes
assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo
do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.
Comentrio:
Vejamos cada uma das assertivas:
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I. Certa. Como a prpria organizao muda (a questo fala nos seus
objetivos...), as redes de comunicao tambm mudam.
II. Certa. A rede de comunicao informal importante para o bom
funcionamento de uma organizao, rea ou setor, por isso possvel afirmar
que ela contribui para a vantagem competitiva.
III. Certa. A rede de rumores realmente possibilita a troca rpida de
informaes no oficiais, geralmente com o objetivo de reduzir tenses ou
ansiedades dos membros da organizao.
GABARITO: D.
4. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao
interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
Comentrio:
A reao que permite o retorno de informaes sobre a comunicao
para o emissor o processo de feedback, ou retroao.
GABARITO: D.
5. (FCC/TST/Analista
Judicirio
Anlise
de
Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes
a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.
b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos.
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades
semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa. O que sabemos que os membros
dos grupos/projetos devem buscar se comunicar o mximo, com o mnimo de
restries e barreiras. Assim, quanto menor o grupo, maior sua coeso, maior
a flexibilidade e diversidade, mais eficaz ser a comunicao.
Deste modo, a nica alternativa que faz sentido est na letra E, que
afirma que a comunicao deve ser bidirecional - ou seja - ser uma via de mo
dupla!
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GABARITO: E.
6. (FCC/TRF-5
Regio/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o
conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
alternativa para a organizao.
Comentrio:
Trata-se de uma questo um tanto confusa, um pouco mal redigida,
cujo objetivo fazer com que o candidato busque a mais completa das
respostas.
A alternativa A est correta, mas no est completa, por isso a banca
considerou errada. Faltou incluir a comunidade.
A alternativa B muito restrita aos sindicatos, e a comunicao
muito mais do que comunicar-se com eles.
A alternativa C restringe-se comunidade, mas depois baguna o
meio de campo ao falar de organizao, pessoas e comunidade. Confusa e
errada.
A alternativa D est correta e a mais completa. o gabarito.
A alternativa E restringe o fluxo de comunicao aqueles que
permitam ao gestor mapear ..., por isso est muito incompleta!
GABARITO: D.
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7. (FCC/MPE-AP/Tcnico
Ministerial/Auxiliar
As
habilidades
humanas
relacionadas ao envio e recebimento de informaes,
pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao.
b) pensamento crtico.
c) controle.
d) avaliao de desempenho.
e) planejamento.
Comentrio:
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O processo de transmisso de informaes, pensamentos, etc.,
chamado de que?! Comunicao!
Esta foi tranquila, no foi?!
GABARITO: A.
8. (FCC/Bahiagas/Analista
de
Processos
Organizacionais/2010) No processo de comunicao, a
percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
Comentrio:
O processo de transformar o cdigo da mensagem em um significado
compreensvel no receptor o processo de decodificao da mensagem que foi
recebida.
GABARITO: C.
9. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - Administrao/2009)
No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e
intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
Comentrio:
Pessoal, se a ideia melhorar a comunicao, ela deve ser
estimulada a fluir da forma mais fcil possvel, que a comunicao informal e
horizontal entre os colegas. De qualquer modo, importante que no se perca
o foco completamente, ento este estmulo deve rodar em torno das questes
organizacionais, as metas e objetivos, os projetos, etc., conforme previsto na
alternativa C.
GABARITO: C.
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10. (FGV/BADESC/Analista
As
alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
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b) Hbitos de ouvir.
c) Preocupaes.
d) Emoes.
e) Sentido das lembranas.
Comentrio:
As principais barreiras comunicao so:
Filtragem:
Percepo seletiva:
Sobrecarga de informao;
Emoes:
Idioma/semntica:
Silncio:
Medo da comunicao:
Diferenas de gnero:
Comunicao politicamente correta.
A questo exigia que voc interpretasse o que est nas alternativas
para saber encaixar nesta realidade:
Percepes e hbitos de ouvir constituiriam o que chamamos de
percepo seletiva; preocupaes e emoes seriam simplesmente
emoes. A nica que no se encaixa sentido das lembranas, que no
faz nenhum sentido.
GABARITO: E.
As
alternativas
a
seguir
apresentam
exemplo
de
comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-a.
a) O significado da mensagem consistente.
b) H consequncias aps a comunicao.
c) O canal de comunicao no tem rudo.
d) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
e) A comunicao totalmente completada.
Comentrio:
Questo mais interpretativa, na qual o candidato deveria entender o
que eficcia e eficincia, para relacionar os conceitos com a comunicao.
Eficaz aquilo que entrega os produtos ou servios previstos,
enquanto eficiente o que utiliza os melhores meios.
Na questo, buscando-se aspectos relativos eficcia da
comunicao, percebe-se que ela ser eficaz quando: o significado
consistente; h consequncias da comunicao; h retroao; totalmente
completada.
A nica alternativa que no se relaciona com os fins, e sim com os
meios, a letra C, que trata da ausncia de rudo no canal, o que por si s no
demonstra o sucesso da comunicao!
GABARITO: C.
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QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
12. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organizao na qual existem dois tipos de rgos: os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos
especializados
denomina-se
estrutura
organizacional.
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.
Comentrio:
A estrutura organizacional que sobrepe uma estrutura fixa e de apoio
funcional a uma outra estrutura organizada por projeto ou produto a
estrutura matricial, conforme previsto na alternativa B.
GABARITO: B.
13. (FCC/Sergipe
Gs
S.A.
Assistente
TcnicoAdministrativo - RH/2013) Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais
pessoas, servindo como base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o
conjunto de atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e
segue at os trabalhadores no gestores, passando
sucessivamente por todos os nveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida
para dirigir a tomada de decises.
Comentrio:
Questo interessante e bem formulada. A FCC est se parecendo
cada vez mais com o Cespe em provas de administrao geral! Na verdade,
todas as bancas esto com tendncia a utilizar o padro Cespe que exige
reflexo sobre o contedo!
Vamos entender a questo?! Ela busca que o candidato interprete
qual das alternativas melhor representa um conceito geral para estrutura
organizacional.
- E o que a estrutura organizacional? Trata-se da base de
funcionamento da organizao, sendo ela que define como as tarefas esto
formalmente distribudas agrupadas e organizadas. Em outras palavras, a
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forma geral de estruturao das atividades e diviso de tarefas e trabalhos na
organizao. exatamente o que est na alternativa C, que a resposta!
Muitos de vocs podem estar em dvidas nas outras alternativas,
pois todas esto relacionadas com estrutura (apesar de no defini-la). Ento
vamos analis-las:
Errada. Na verdade, a departamentalizao que parte da
estrutura, no ?! Alm disso, uma s pessoa no faz estrutura...
Errada. A posio de uma pessoa na estrutura e o conjunto de
atribuies constitui o seu cargo.
Errada. A cadeia de comando parte da estrutura, e no sua
definio.
Errada. Trata-se das normas da empresa, no de sua estrutura.
GABARITO: C.
14. (FCC/Sergipe
Gs
S.A.
Assistente
TcnicoAdministrativo - RH/2013) Considere as informaes
abaixo.
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A correta relao entre os tipos de estrutura e suas

caractersticas :
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
Comentrio:
Questo bem direta ao ponto, e de nvel fcil. Bastava voc lembrar
que a estrutura matricial (ou departamentalizao matricial - os termos as
vezes se confundem!) busca combinar dois outros tipos - tipicamente o por
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projetos e funcional. Assim, voc saberia relacionar II - 1 e saberia que a letra
a) contm a resposta.
Alm disso, a departamentalizao funcional mencionada como a
diviso por especializao, o que est certo (I -2). Por fim, a administrao por
projetos foi caracterizada por um pequeno detalhe mais especfico: que as
atividades so temporrias, uma vez que os projetos sero sempre
temporrios!
GABARITO: A.
15. (FCC/TCE-PR/Analista
de
Controle
rea
Administrativa/2011)
Introduz
transformaes
na
personalidade dos seus participantes que levam
rigidez, s dificuldades no atendimento aos clientes e
ineficincia, transformaes essas responsveis pelo que
chama de disfunes ou consequncias imprevistas.
Na frase acima Merton est se referindo estrutura
a) burocrtica.
b) de cooptao.
c) coercitiva.
d) ideolgica.
e) moderna.
Comentrio:
A estrutura organizacional que tende a gerar diferentes disfunes
por conta de sua rigidez a estrutura burocrtica, conforme previsto na
alternativa A.
As outras alternativas buscam apenas confundir o candidato.
GABARITO: A.
16. (FCC/TRT-7-CE/Analista Judicirio - TI/2009) Uma
estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das
caractersticas dos tipos de departamentalizao por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.
Comentrio:
Questo bastante direta ao ponto.
A representao mais comum da estrutura matricial nas organizaes
aquela que combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao por projeto, conforme apresentada na alternativa A.
GABARITO: A
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17. (FCC/BACEN/Analista
Organizaes
com
estruturas
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caracterizadas
pela
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formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas
por objetivos e integradas por comunicaes intensivas,
so
a) tticas
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratgicas.
Comentrio:
As organizaes que possuem as caractersticas mencionadas pela
questo so as atomizadas. So elas que possuem diferentes equipes
descentralizadas pela organizao, cada uma com seus objetivos, e que devem
se comunicar intensamente para que os objetivos da organizao como um
todo possam ser alcanados com sucesso.
GABARITO: D.
18. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Quando
se
estrutura
a
organizao
por
unidades
autogestionrias, a autoridade e a responsabilidade
atribudas atraem o poder para o nvel
a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
e) central.
Comentrio:
Nesta questo, puramente interpretativa, o foco era o candidato
saber o que significa autogestionria. No se trata de nenhuma teoria sobre
estrutura organizacional, mas apenas o conhecimento de que cada unidade, ou
parte da organizao, faz a sua auto gesto, sem interferncias diretas
vindas do nvel estratgico.
Assim, o que se percebe que a autoridade e responsabilidade
descem na hierarquia, passando do nvel estratgico para os nveis mais
baixos, ou seja, para o ttico e finalmente o operacional.
GABARITO: B
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19. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Estrutura

altamente orgnica, com pouca formalizao do
comportamento; especializao do trabalho altamente
horizontalizada; tendncia a agrupar especialistas;
adoo da descentralizao seletiva das equipes
localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo
vrios grupos formados por gerentes de linha,
especialistas operacionais e assessores. Trata-se de
estrutura organizacional do tipo
a) estrutura simples
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b) matricial.
c) divisionalizada.
d) burocrtica mecanizada.
e) adhocrtica.
Comentrio:
A questo oferece caractersticas facilmente associveis adhocracia,
ou estruturas adhocrticas. Vamos lembrar alguns detalhes a mais sobre este
tipo estrtural:
Adhocracia: viso estrutural criada por Alvin Toffler e
tendente organicidade e possui grande especializao
horizontal baseada no treinamento formal. O principal
mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo e a partechave da organizao a assessoria de apoio.
GABARITO: E.
20. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas / Gesto de TI)
Estratgia,
estrutura
organizacional
e
processos
administrativos so os fatores que compatibilizam a
arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho so os projetos.
II. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios
nos projetos.
III. A organizao de cada projeto temporria.
IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s
propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais
Comentrio:
Questo com gabarito polmico. Vamos analisar cada um dos itens
para pensar com que estrutura ele se relacionaria:
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Na estrutura por projetos a unidade de trabalho constituda por
projetos. Na estrutura matricial forte eles tambm so o foco.
nos projetos.
Matricial. nessa estrutura que os rgos permanentes (funcionais)
atuaro ajudando os rgos temporrios (projetos).
Tanto por projeto quanto matricial. O projeto ser sempre
temporrio, por definio.
Matricial, pois resolveria melhor a complexidade.
Matricial, pois possui mais de uma dimenso.
O problema vem agora: percebemos que as caractersticas so
tipicamente da estrutura matricial, mas algumas delas tambm servem para as
estruturas por projetos.
A questo pede que voc veja que Os itens I, II, III, IV e V referemse, tipicamente, s propriedades das estruturas...
Bem, todos eles juntos estaro relacionados estrutura matricial. Se
tomados em separado, poderemos considerar matricial e por projetos.
A banca considerou como correta a alternativa que aponta para
matricial, portanto sabemos que eles pensaram em todos os itens juntos...
GABARITO: B.
21. (FCC/TRT-8/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organizao
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a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
Comentrio:
Como se percebe pelo grfico, esta organizao possui um grupo
executivo central que coordena as atividades de diferentes atividades que so
executadas por terceiros para garantir foco no negcio e flexibilidade.
Note que as seguintes atividades so desenvolvidas por outras
organizaes desvinculadas: desenvolvimento de produtos, propaganda,
fabricao, vendas.
Assim, trata-se claramente do modelo virtual, conforme diz a teoria.
GABARITO: C.
Judicirio
rea
Ao
definir
a
estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos bsicos:
a)
tecnologia;
produto/servio;
anlise
do
trabalho;
agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de
comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;
amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes
essenciais e agrupamento das tarefas.
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d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao
e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada;
amplitude de controle; diviso de poder e distribuio
geogrfica.
Comentrio:
Os seis elementos bsicos para definir a estrutura so:
A especializao do trabalho;
A departamentalizao;
A cadeia de comando;
A amplitude de controle;
A centralizao e descentralizao;
A formalizao.
A pergunta : precisava decorar?
R.: No! Se voc parar para entender o que significa cada um desses
elementos com clareza, voc pode no lembrar deles decorado, mas saber
facilmente identificar os principais e perceber quais elementos citados por uma
questo como essa no fazem sentido, sendo fcil chegar at a resposta certa.
GABARITO: D.
23. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida
limitada durao do projeto e os rgos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
Comentrio:
Questo bem direta ao ponto.
O comando j adianta que se trata de uma organizao que combina
rgos por projeto com rgos funcionais.
Assim, fica claramente identificado que se trata da estrutura
matricial.
GABARITO: C.
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24. (FCC/BAHIAGAS/Analista
de
Processos
Organizacionais - Administrao/2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos
principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes,
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que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Comentrio:
Mais uma questo objetiva que vai direto ao ponto, pedindo que voc
conhea a organizao matricial padro: projetos x funcional!
GABARITO: A.
25. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) Na busca por melhorias estruturais
e
consistentes,
as
empresas
modernas
esto
abandonando suas antigas estruturas e aderindo
estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
Comentrio:
Questo interessante, que requer que o candidato tenha a viso geral
de que a estrutura mais tradicional a por funes, mas ela possui o problema
de criar estruturas verticais rgidas.
A viso mais atual, por outro lado, a de que os processos de
trabalho so mais importantes, devendo a organizao se estruturar em funo
deles, pois so os mesmos que agregam valor para os clientes internos e
externos da organizao.
Voc
poderia responder sabendo
apenas sobre
estrutura
organizacional? SIM!
Mas, no futuro, quando voc estudar a gesto por processos, ver
que a resposta para esta questo ficar ainda mais clara na sua cabea!
GABARITO: C.
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26. (FCC/Metr-SP/Analista Trainee/ 2008) Estrutura

comportamento; sua especializao do trabalho
altamente horizontalizada, baseada em treinamento
formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propsitos de organizao interna
divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no
mercado, que visam a execuo de um trabalho
especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes
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especialistas operacionais e assessores. Estas so
caractersticas da estrutura organizacional denominada
a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.
Comentrio:
Nesta questo a FCC praticamente reeditou a questo cobrada em
2006 no concurso do Banco Central. Literalmente, eles mudaram apenas
algumas palavras para caracterizar as organizaes adhocrticas.
GABARITO: C.
27. (FCC/MPE-RS/Assessor - Administrao/2008) O que
caracteriza uma estrutura organizacional de tipo
matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas
em diferentes reas, que so deslocados de suas funes
habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e
de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que
se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu
trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam
os primeiros.
Comentrio:
Qual a essncia da organizao matricial, minha gente?!
A combinao de dois critrios de departamentalizao em uma s
estrutura, tipicamente por projeto e funcional, conforme est na alternativa B.
A
assertiva
mencionou
ainda
a
possibilidade
de
combinar
a
departamentalizao funcional com aquela por produto, o que no cria
problema algum!
GABARITO: B.
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28. (FCC/TRE-PI/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) Uma estrutura organizacional
representada pelo
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
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d) Organograma.
e) "Layout".
Comentrio:
O recurso grfico utilizado
organizacional o organograma.
GABARITO: D.
para
representar
uma
estrutura
29. (FCC/TRE-CE/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) A estrutura organizacional que
centraliza o poder de deciso no presidente e nos
departamentos subordinados a
a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
Comentrio:
Na verdade, a estrutura que centraliza o poder de centralizao seria
a centralizada, mas esta no uma opo, ento temos que pensar: a
centralizao algo mais tradicional, tpico dos departamentos formais
divididos por responsabilidades?
R.: SIM! Ento a estrutura que vamos associar diretamente a estas
caractersticas, no caso desta questo, uma s: a funcional.
GABARITO: E.
30. (FCC/DPE-SP/Agente
de
Defensoria
Administrador/2010)
Organizaes
que
planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a
maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
Comentrio:
As estruturas mais flexveis so aqueles que atuam em rede, com
foco no negcio central, e com equipes integradas por meio de comunicaes
intensivas.
Assim, a nica alternativa que se relaciona corretamente est na letra
B.
GABARITO: B.
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31. (FCC/TRT-3/Analista Judicirio-Estratstica/2009) O

tipo de estrutura organizacional mais adequado para
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lidar com situaes de maior complexidade nos
ambientes externos e internos a
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
Comentrio:
Em geral, quando as bancas falam em complexidade no ambiente
esto se referindo organizao matricial, pois ela a nica que possibilita
uma organizao com dupla departamentalizao, possibilitando lidar melhor
com a complexidade ambiental.
GABARITO: A.
32. (FCC/TRF 1 Regio / Analista Judicirio - rea
Entre
as
ferramentas
de
planejamento disposio do administrador aquela que
representa graficamente por meio de uma matriz a
relao entre as atividades/decises mais significativas
de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os
principais
cargos/reas/funes
envolvidas
(as
colunas),
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
Comentrio:
Em outras palavras, qual o instrumento que mostra em um grfico as
relaes da estrutura organizacional matricial?!
- R.: O Organograma!
Neste caso, a questo buscou adicionar uma pitada de pimenta ao
chamar o organograma de linear. Mas na verdade isso mesmo! O
organograma descrito no apresenta relao de staff, apenas de linha!
GABARITO: B.
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33. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrador/2009)

Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro
"Adhocracy ? The Power to Change":
I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas
oportunidades por meio do incentivo criatividade individual
enquanto caminho para a renovao organizacional.
II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que
respeita menos os princpios clssicos de gesto, e
especialmente a unidade de comando.
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III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que
conta com todos os procedimentos tpicos das organizaes
burocrticas relacionados com a resoluo de problemas e a
obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida,
impedindo a formao de grupos de especialistas em unidades
funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm
de uma precisa definio de papis, embora com alguma
dificuldade no fluxo de comunicao informal.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Comentrio:
Basta lembrarmos o que seria a Adhocracia para que fique fcil
entender quais os itens esto certos:
Adhocracia: viso estrutural criada por Alvin Toffler e
tendente organicidade e possui grande especializao
horizontal baseada no treinamento formal. O principal
mecanismo de coordenao o ajustamento mtuo e a partechave da organizao a assessoria de apoio.
Vamos agora olhar cada um dos itens:
Certo. Pode-se dizer que ela busca o aproveitamento (e a
identificao) de oportunidades com base na criatividade e na renovao!
Certo. Ela estimula muito a inovao. Certamente a banca forou a
barra ao dizer que ela a que mais estimula, pois seria necessrio comparar
com absolutamente todos os modelos estruturais que algum j criou no
mundo... mas era possvel considerar da forma que ela disse, pois d para
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olhar os itens que esto redondamente errados e comparar as alternativas
disponveis.
Errado. O foco a renovao atravs da criatividade. o oposto da
burocracia!
Errado. Ao contrrio: haver especialistas e sero formadas equipes!
Errado. Os papeis so mais fluidos, justamente o oposto da
burocracia. Alm disso, o fluxo de comunicao tende a ser fcil.
GABARITO: A
34. (FCC/TRT16/Analista
Judicirio
rea
Sobre
as
estruturas
organizacionais formais considere:
I. A criao de uma unidade organizacional staff na diretoria
demonstra tendncia de perda de inovao na gesto pblica.
II. Um dos tipos de departamentalizao o funcional, pois
permite otimizar recursos e aumentar a especialidade.
III. A representao grfica da estrutura organizacional feita
pelo fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de
direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura
organizacional tende-se a um aumento da amplitude de controle
das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
Comentrio:
Vamos olhar cada um dos itens:
Errado. Ao contrrio, ao transformar uma estrutura em linha em uma
linha-staff, percebe-se a tendncia de ganho de inovaao.
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Certo. Apesar de mal redigida, a assertiva diz essencialmente que a
departamentalizao funcional uma possibilidade, e que ela aumenta a
especializao e otimiza o uso de recursos (gera economias de escala).
direito.
Errado. O grfico que representa a estrutura o organograma.
das chefias.
Certo. Quanto menor a cadeia de comando, maior a amplitude de
controle.
Assim, II e IV esto certas.
GABARITO: D.
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5. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE COMUNICAO
1. (FCC/MPE-AM/Agente Tcnico - Administrativo/2013) O
exame nacional de cursos, no caso da Administrao,
determina como a primeira das habilidades do administrador a capacidade de comunicao interpessoal e
expresso correta nos documentos tcnicos especficos e
de interpretao da realidade. (Lacombe, 2012).
A afirmao que NO se relaciona com o processo de
comunicao na empresa :
a) O rudo tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem
do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.
b) Uma das formas de procurar obter a comunicao correta,
inserir a retroinformao, isto introduzir o mecanismo de
feedback, porm as distores podem continuar.
c) Boa parte dos problemas resultam de comunicaes
inadequadas, inoportunas e falhas.
d) A mensagem pode ser transmitida na forma de um
documento ou de uma comunicao visual ou audvel.
e) Em qualquer tipo de comunicao dispensvel o uso da
palavra exata para exprimir o pensamento
2. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - rea de Apoio
Em
sistemas
de
direo
contemporneos,orientados pelo forte comprometimento
dos colaboradores com trabalho em equipe,inovao e
realizao de metas coletivas,a comunicao :
a) secundria para a organizao, com sentido vertical
descendente.
b) importante para a organizao, com sentido vertical
ascendente.
c) central para a organizao, com sentido multidirecional.
d) fundamental para a organizao, com sentido horizontal
unidirecional.
e) importante para a organizao, com sentido horizontal
bidirecional.
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3. (FCC/TST/AJAA/2012)
Considere
as
seguintes
assertivas:
I. Visto que os objetivos organizacionais so alterados ao longo
do tempo, as redes de comunicao tambm mudam.
II. As redes de comunicao informal contribuem para uma
vantagem competitiva de uma rea ou organizao.
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III. Rumor uma rede de comunicao organizacional informal
ao longo do qual informaes no oficiais fluem rapidamente.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I, apenas.
4. (FCC/TRF2/AJAA/2012) No processo de comunicao
interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua
mensagem foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
5. (FCC/TST/Analista
Judicirio
Anlise
de
Sistemas/2012) absolutamente essencial que os
membros de um grupo da empresa se comuniquem de
maneira eficaz com outros membros do grupo ou mesmo
membros de outros projetos. Um fator positivo para a
eficincia e eficcia dessas comunicaes
a) a utilizao de um mtodo unificado de comunicao.
b) o tamanho do grupo, principalmente os que incluam
gerentes e engenheiros experientes.
c) so os grupos estruturados formalmente e divididos em
nveis hierrquicos.
d) so os grupos formados por pessoas de personalidades
semelhantes.
e) a comunicao bidirecional entre membros do grupo.
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6. (FCC/TRF-5
Regio/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Os processos de comunicao
englobam
a) todo o fluxo de informao, estruturado ou no, entre a
organizao e as pessoas e vice-versa.
b) as relaes sindicais, que so processos que tratam da
relao entre organizao, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores.
c) as relaes com a comunidade, que compreendem o
conjunto de polticas que balizam as relaes entre
organizao, pessoas e comunidade.
Prof. Carlos Xavier
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d) os canais e os veculos de comunicao entre organizao e
pessoas, entre as pessoas que mantm relao de trabalho com
a organizao e entre pessoas, organizao e comunidade.
e) todo fluxo de informao que permitir ao gestor mapear as
alternativas decisrias sobre as pessoas e os riscos de cada
alternativa para a organizao.
7. (FCC/MPE-AP/Tcnico
Ministerial/Auxiliar
As
habilidades
humanas
relacionadas ao envio e recebimento de informaes,
pensamentos, sentimentos e atitudes so de
a) comunicao.
b) pensamento crtico.
c) controle.
d) avaliao de desempenho.
e) planejamento.
8. (FCC/Bahiagas/Analista
de
Processos
Organizacionais/2010) No processo de comunicao, a
percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
a) codificao.
b) feedback positivo.
c) decodificao.
d) tautologia.
e) resposta.
9. (FCC/TJ-AP/Analista Judicirio - Administrao/2009)
No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e
intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
a) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da direo.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e
oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos
dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal
para impedir as chamadas "centrais de boatos".
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As
alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
a) Percepes.
b) Hbitos de ouvir.
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c) Preocupaes.
d) Emoes.
e) Sentido das lembranas.
alternativas
a
seguir
apresentam
exemplo
comunicao eficaz, exceo de uma. Assinale-a.
a) O significado da mensagem consistente.
b) H consequncias aps a comunicao.
c) O canal de comunicao no tem rudo.
d) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
e) A comunicao totalmente completada.
As
de
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QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
12. (FCC/TRF-2/ANALISTA-ADM./2007) Uma estrutura de

organizao na qual existem dois tipos de rgos: os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos
especializados
denomina-se
estrutura
organizacional.
a) funcional.
b) matricial.
c) divisional.
d) departamentalizada.
e) geogrfica.
13. (FCC/Sergipe
Gs
S.A.
Assistente
TcnicoAdministrativo - RH/2013) Estrutura Organizacional
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas.
14. (FCC/Sergipe
Gs
S.A.
Assistente
TcnicoAdministrativo - RH/2013) Considere as informaes
abaixo.
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A correta relao
caractersticas :
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
Prof. Carlos Xavier
entre
os
tipos
de
estrutura
suas
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c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
15. (FCC/TCE-PR/Analista
de
Controle
rea
Introduz
transformaes
na
personalidade dos seus participantes que levam
rigidez, s dificuldades no atendimento aos clientes e
ineficincia, transformaes essas responsveis pelo que
chama de disfunes ou consequncias imprevistas.
Na frase acima Merton est se referindo estrutura
a) burocrtica.
b) de cooptao.
c) coercitiva.
d) ideolgica.
e) moderna.
16. (FCC/TRT-7-CE/Analista Judicirio - TI/2009) Uma
estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das
caractersticas dos tipos de departamentalizao por
a) projeto e funcional.
b) cliente e funcional.
c) processo e territorial.
d) projeto e produto.
e) cliente e produto.
17. (FCC/BACEN/Analista
Organizaes
com
estruturas
caracterizadas
pela
formao em equipes, descentralizadas, diferenciadas
por objetivos e integradas por comunicaes intensivas,
so
a) tticas
b) matriciais.
c) departamentalizadas.
d) atomizadas.
e) estratgicas.
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18. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Quando

se
estrutura
a
organizao
por
unidades
autogestionrias, a autoridade e a responsabilidade
atribudas atraem o poder para o nvel
a) diretivo.
b) operacional.
c) horizontal.
d) vertical.
Prof. Carlos Xavier
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e) central.
19. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) Estrutura
comportamento; especializao do trabalho altamente
horizontalizada; tendncia a agrupar especialistas;
adoo da descentralizao seletiva das equipes
especialistas operacionais e assessores. Trata-se de
estrutura organizacional do tipo
a) estrutura simples
b) matricial.
c) divisionalizada.
d) burocrtica mecanizada.
e) adhocrtica.
20. (FCC/INFRAERO/Analista de Sistemas / Gesto de TI)
Estratgia,
estrutura
organizacional
e
processos
administrativos so os fatores que compatibilizam a
arquitetura organizacional. No contexto da estrutura
organizacional, considere:
nos projetos.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s
propriedades das estruturas
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais
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Judicirio
rea
Administrativa/2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organizao
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a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrtica.
e) centrada em equipes.
Judicirio
rea
Ao
definir
a
estrutura
organizacional de uma empresa, seus administradores
devem considerar seis elementos bsicos:
a)
tecnologia;
produto/servio;
anlise
do
trabalho;
agrupamento de funes; custos e nmero de nveis de
comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio;
tecnologia; distribuio das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes;
amplitude do negcio; concentrao do trabalho; funes
essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralizao/descentralizao
e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada;
amplitude de controle; diviso de poder e distribuio
geogrfica.
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23. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) A estrutura organizacional na qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida
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limitada durao do projeto e os rgos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
24. (FCC/BAHIAGAS/Analista
de
Processos
Organizacionais - Administrao/2010) O tipo hbrido de
departamentalizao no qual existem os rgos
principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes,
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
25. (FCC/AL-SP/
Agente
Tcnico
Legislativo
Especializado/2010) Na busca por melhorias estruturais
e
consistentes,
as
empresas
modernas
esto
abandonando suas antigas estruturas e aderindo
estrutura por
a) funes.
b) reas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nvel de produtividade.
26. (FCC/Metr-SP/Analista Trainee/ 2008) Estrutura
comportamento; sua especializao do trabalho
altamente horizontalizada, baseada em treinamento
formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propsitos de organizao interna
divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no
mercado, que visam a execuo de um trabalho
especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes
especialistas operacionais e assessores. Estas so
caractersticas da estrutura organizacional denominada
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a) matricial.
b) funcional.
c) adhocracia.
d) divisionalizada.
e) por projeto.
27. (FCC/MPE-RS/Assessor - Administrao/2008) O que
caracteriza uma estrutura organizacional de tipo
matricial :
a) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas
em diferentes reas, que so deslocados de suas funes
habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
b) a combinao de formas de departamentalizao funcional e
de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que
se tornam autnomas e auto-suficientes para decidir sobre seu
trabalho.
d) a reunio de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de rgos de staff que apiam
os primeiros.
28. (FCC/TRE-PI/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) Uma estrutura organizacional
representada pelo
a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
d) Organograma.
e) "Layout".
29. (FCC/TRE-CE/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2002) A estrutura organizacional que
centraliza o poder de deciso no presidente e nos
departamentos subordinados a
a) por processo.
b) matricial.
c) divisional.
d) por produto.
e) funcional.
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30. (FCC/DPE-SP/Agente
de
Defensoria
Administrador/2010)
Organizaes
que
planejam
desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a
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maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
31. (FCC/TRT-3/Analista Judicirio-Estratstica/2009) O
tipo de estrutura organizacional mais adequado para
lidar com situaes de maior complexidade nos
ambientes externos e internos a
a) matricial.
b) departamental.
c) linha-staff.
d) funcional.
e) linear.
32. (FCC/TRF 1 Regio / Analista Judicirio - rea
Entre
as
ferramentas
de
planejamento disposio do administrador aquela que
representa graficamente por meio de uma matriz a
relao entre as atividades/decises mais significativas
de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os
principais
cargos/reas/funes
envolvidas
(as
colunas),
a) o cronograma.
b) o organograma linear.
c) o funcionograma.
d) o fluxograma.
e) a matriz funcional.
33. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrador/2009)
Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro
"Adhocracy ? The Power to Change":
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a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
34. (FCC/TRT16/Analista
Judicirio
rea
Sobre
as
estruturas
organizacionais formais considere:
direito.
das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
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6. Gabarito.
1-E
11-C
21-C
31-A
2-C
12-B
22-D
32-B
3-D
13-C
23-C
33-A
4-D
14-A
24-A
34-D
5-E
15-A
25-C
6-D
16-A
26-C
7-A
17-D
27-B
8-C
18-B
28-D
9-C
19-E
29-E
10-E
20-B
30-B
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7. Bibliografia Principal.
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
BENOME, Joo B V. Princpios da Administrao. IESDE, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
CUNHA, Miguel P. CUNHA, Joo V. CAIXEIRINHO, Jesuna. Processos de
controlo nas organizaes: do controlo da flexibilidade flexibilidade do
controlo. Anlise Psicolgica. N.2, p.261-278, 2001.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2012.
DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas
Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1),
p.11-31, 2004.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro:
LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao
incremento dos valores da racionalidade substantiva no planejamento
pblico:
reflexes
tericas.
Disponvel
em:<
unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As
organizaes
o
individuo e a gesto participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.inerddd
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Administrao Pblica p/ TRE-PB (Analista Judicirio - rea Administrativa)

Professor: Carlos Xavier

10159366445 - eduardo gouveia

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

AULA 01: Comunicao e redes de comunicao.

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

satisfaes, felicidade, etc.

planejamento da organizao, etc.

Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

significado compreensvel pelo receptor.

significado entre emissor e receptor.

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Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.

processamento de informaes limitada, da o fato de que

dificuldade em compreender tudo o que foi dito.

Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se

preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto

preparada, quando comparada oral.

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

verificabilidade do contedo comunicado).

Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

descobre junto aos seus colegas que as coisas esto sendo

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser

comunicao para passar novas tarefas para os seus

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica para AJAA do TRE-PB

comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

2.1.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a