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ANLISE DO AMBIENTE______________________________________________14
FUNDAMENTOS DA ANLISE DO AMBIENTE_______________________________14
DEFINIO E BASE LGICA_____________________________________________________14
PROPSITO DA ANLISE DO AMBIENTE__________________________________________14
ESTRUTURA AMBIENTAL_________________________________________________15
O AMBIENTE GERAL____________________________________________________________15
O AMBIENTE OPERACIONAL_____________________________________________________16
O AMBIENTE INTERNO__________________________________________________________18
RESUMO_________________________________________________________________18
A IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS_____________________20
O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS_______21
ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANLISE DO AMBIENTE____21
ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSO ORGANIZACIONAL APROPRIADA_________21
ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS_________21
RESUMO_________________________________________________________________21
FORMULAO DE ESTRATGIA_______________________________________23
DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE________________________________________23
ANLISE DE QUESTES CRTICAS_______________________________________________23
ANLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS__________________________________24
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Administrao Estratgica
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA____________________________________30
QUESTES NA FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA_______30
ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS_____________________________31
ESTRATGIA DE CONTINUAO_________________________________________________32
ESTRATGIA DE MUDANA DE ROTINA__________________________________________33
ESTRATGIA DE MUDANA LIMITADA___________________________________________33
ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL____________________________________________33
SIMPLES_____________________________________________________________35
O proprietrio-administrador se preocupa com assuntos do dia-a-dia e no com a
estratgia futura._______________________________________________________35
FUNCIONAL_________________________________________________________35
DIVISIONAL_________________________________________________________36
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS_____________________________36
MATRIZ______________________________________________________________36
ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL_____________________________37
IMPLEMENTANDO A ESTRATGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS__________39
RESUMO_________________________________________________________________41
INFORMAO________________________________________________________48
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BIBLIOGRAFIA_______________________________________________________51
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Administrao Estratgica
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Caratersticas
Organizacionais
Participao no Mercado
Qualidade dos Produtos
Fluxo de caixa/investimento de
capital bruto
Comportamento do mercado e do
Consumidor
Segmento do mercado
Tamanho do Mercado
Desenvolvimento de novo mercado
Lealdade do comprador
Fornecedor
Principais mudanas na
disponibilidade de matrias-primas
Estrutura Industrial
Taxa de mudanas tecnolgicas
em produtos ou processos
Grau de diferenciao do produto
Estrutura de preo/custo da indstria
Economia de escala
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Administrao Estratgica
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RESUMO
A administrao estratgica um processo contnuo e iterativo voltado para a
manuteno de uma organizao como um todo, integrado de forma apropriada a seu
ambiente. O prprio processo envolve a realizao de uma anlise do ambiente, o
estabelecimento de diretrizes organizacionais, a formulao da estratgia
organizacional, a implementao desta estratgia e a aplicao do controle estratgico.
Alm disso, as operaes internacionais e a responsabilidade social podem afetar
profundamente o processo de administrao estratgica organizacional, e importante
que as principais funes de negcio dentro de uma organizao operaes, finanas e
marketing estejam integradas com o processo de administrao estratgica.
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Administrao Estratgica
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ESTRUTURA AMBIENTAL
O AMBIENTE GERAL
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de
componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para
administrar uma organizao. Que componentes so esses?
O componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribudos e
usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao componente econmico so
Produto Nacional Bruto, lucros da corporao, taxa de inflao, produtividade, taxas de
emprego, balano de pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores,
dbitos e despesas.
O componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na qual
a organizao existe. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de vida, idade,
distribuio geogrfica e a mobilidade de uma populao fazem parte do componente
social do ambiente geral. importante que os administradores lembrem-se de que,
embora as mudanas nos atributos de uma sociedade possam ocorrem lenta o
rapidamente, inevitavelmente elas ocorrero.
O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto
relacionados obrigao governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude
do governo face s vrias indstrias, esforos para tentar obter aprovao de projetos
por grupos interessados, progressos na aprovao de leis, plataformas de partidos
polticos e (algumas vezes) a predisposio dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal do ambiente geral consiste na legislao aprovada. Este
componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade deve seguir.
Exemplo de tais legislaes voltadas especificamente para a operao de organizaes
incluem leis sobre qualidade do ar, sade e segurana operacional, proteo ao
consumidor, etc. Naturalmente com o passar do tempo, novas leis so aprovadas e as
antigas rescindidas.
O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo
de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a
tendncia contempornea para a explorao de robs para melhorar a produtividade
acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. O aumento do uso de
robs na prxima dcada dever melhorar em muito a eficincia da indstria.
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O AMBIENTE OPERACIONAL
O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de
setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao. Os clientes, a concorrncia, a mo-de-obra, os
fornecedores e as questes internacionais so os principais componentes do ambiente
operacional.
Componente
Social
Componente
econmico
Componente
internacional
Componente
fornecedor
AMBIENTE
INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de Marketing
Aspectos Financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produo
Componente
mo-de-obra
Componente
concorrncia
Componente
poltico
Componente
cliente
Componente
tecnolgico
Componente
Legal
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Novos concorrentes
em potencial
Riscos de
novos
concorrentes
Fornecedores
Poder de
barganha dos
fornecedores
Concorrentes
Industriais
Poder de barganha
dos compradores
Compradores
Rivalidade entre
Empresas existentes
Riscos de
produtos ou
servios substitutos
Substitutos
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O AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao
e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.
Aos contrrio dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da
organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela.
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Fatores
Fatores
Econmicos
Tecnolgicos
Polticos
Sociais
Ativos Fsicos
Recursos Humanos
Relaes Interpessoais
Inrcia de decises e pontos
de vista passados
Valores pessoais
Experincias pessoais
Jornais
Experincia pessoais
Relatrios
Relatrios
Conferncias
Livros
Reunies profissionais
Conferncias industriais
ALTA
ADMINISTRAO
Comits
Memorandos
Administradores subordinados
Colegas
Empregados
Membros do Conselho
Amigos
Empregados
Estranhos
Outros recursos
Outras fontes
Entender
Interpretar
Correlacionar
Extrapolar
Decidir
Estratgia
da
Companhia
RESUMO
A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades presentes e futuros que possam influir na
habilidade das empresas em atingir suas metas. Para efeito de anlise, este ambiente
dividido em trs segmentos, ou nveis principais: ambiente interno (constitudo pelos
aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produo), ambiente
operacional (constitudo pelos componentes fornecedor, concorrncia, cliente, mo-deobra e internacional) e ambiente geral (constitudo pelos componentes econmico,
tecnolgico, legal, poltico e social).
No existe uma forma ideal de se realizar uma anlise ambiental. Entretanto, determinar
a relevncia para a organizao dos diversos nveis ambientais, bem como das diversas
questes estratgicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da anlise ambiental
independentemente do mtodo usado.
Diversas tcnicas esto disponveis para ajudar a administrao a desenvolver uma
anlise ambiental valiosa. O exame ambiental a tcnica atravs da qual o
administrador rev as informaes derivadas de diversos nveis do ambiente
organizacional para manter no mesmo nvel as questes ambientais e os eventos
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Administrao Estratgica
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Administrao Estratgica
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Administrao Estratgica
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FORMULAO DE ESTRATGIA
DADOS DE ANLISE DO AMBIENTE
Os administradores confiam na anlise do ambiente para fornecer as informaes que
eles precisam para iniciar o processo de formulao da estratgia. Nesta seo,
esboaremos duas abordagens que enfocam a anlise do ambiente na formulao da
estratgia: a anlise de questes crticas e a anlise dos pontos forte e fracos,
oportunidades e riscos.
ANLISE DE QUESTES CRTICAS
A anlise de questes crticas fornece uma estrutura geral para estudar uma situao
atual da organizao e formular estratgias adequadas. Isso envolve responder a quatro
questes bsica,
1. Quais so o(s) propsito(s) e o(s) objetivos(s) da organizao? A resposta a
esta questo diz aos administradores onde a organizao que chegar.
Conforma declaramos anteriormente, estratgias adequadas refletem as
misses e os objetivos da organizao. mais provvel que os
administradores que considerem esta questo durante a formulao da
estratgia evitem inconsistncias entre misso, objetivos e estratgias do que
outros que no a faam.
2. Para onde a organizao est indo no momento? A resposta a esta questo
revela se uma organizao est atingindo suas metas, ou, no mnimo, fazendo
progressos satisfatrios. A primeira questo analisa aonde a organizao quer
chegar; esta analisa para onde a organizao est realmente indo.
3. Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando atualmente?
Esta questo nos direciona para o ambiente interno como para o externo
fatores tanto internos como externos organizao. Por exemplo, se uma
equipe da mdia administrao maltreinada (ambiente interno) e um aumento
na presso da concorrncia (ambiente externo) so preocupaes estratgicas
crticas, ento, qualquer estratgia formulada deve lidar com essas questes.
4. O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma
mais efetiva no futuro? A resposta real a essa questo resulta na formulao
de uma estratgia para a organizao. Assim, ela ultrapassa a anlise do
ambiente e inclui os estgios de planejamento e seleo. Esta questo deve
ser respondida somente aps os administradores terem tido oportunidade
suficiente de refletir sobre as respostas s questes anteriores. Em outras
palavras, os administradores podem formular estratgias organizacionais
apropriadas somente quando compreenderem claramente onde a organizao
quer chegar, para onde a organizao est indo e qual o ambiente em que a
organizao opera.
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Administrao Estratgica
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ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Normalmente, as organizaes procuram crescimento nas vendas, lucros, participao
no mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. As estratgias de
crescimento podem ser perseguidas atravs de recursos como a integrao vertical,
integrao horizontal, diversificao e fuses e joint ventures.
Integrao vertical. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de outras
organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras
companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A organizao que
adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (tais
como atacadistas e varejistas) est engajada na integrao direta. A integrao vertical
usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros
atravs de maior eficincia ou melhor esforo de vendas.
Integrao horizontal. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de
empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para
aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma
organizao. Esta estratgia algumas vezes usada por empresas menores, numa
indstria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como refrigerantes
e indstria de computadores.
Diversificao. Esta estratgia envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas
em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo,
tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa
compradora, a estratgia a chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela
utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado
atravs do uso de recursos compartilhados.
Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a
estratgia chamada de diversificao no-relacional ou conglomerada. Ela usada por
uma ou mais das seguintes razes:
1. Organizaes em indstrias de crescimento lento podem adquirir empresas
em indstrias de crescimento rpido para aumentar sua taxa de crescimento
global.
2. Organizaes com excesso de caixa freqentemente descobrem que o
investimento em outra indstria (especialmente uma em rpido crescimento)
uma estratgia lucrativa.
3. As organizaes podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas
indstrias.
4. A organizao adquirente pode ter uma administrao talentosa, recursos
financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados
em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana de torn-la
altamente lucrativa.
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ESTRATGIA FINANCEIRA
Os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento financeiros,
avaliao de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos
investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros
contribuem para a formulao da estratgia, avaliando o impacto potencial dos lucros
das diversas alternativas estratgicas e a condio financeira da empresa.
ESTRATGIA DE MARKETING
Os especialistas de marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados
para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix
de marketing inclui quatro elementos estratgicos: preo, produto, promoo e canais de
distribuio).
ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS
Em linhas gerais, a funo de recursos humanos atrair, avaliar, motivar e manter o
nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente. Esta
funo tambm responsvel pelo planejamento de aes positivas e pela avaliao da
segurana do ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decises
relativo a essas questes a estratgia de recursos humanos para a empresa.
RESUMO
A formulao da estratgia no pode ser iniciada at que os administradores
responsveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratgias vo
aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na anlise do ambiente para fornecer as
informaes que necessitam. Pesquisamos duas abordagens que enfocam a anlise do
ambiente na formulao da estratgia. O administrador que tiver respostas confiveis
para as quatro questes formuladas na anlise de questes crticas pode ter mais certeza
de que sabe onde a organizao est, apra onde ela est indo e o que provavelmente
encontrar ao longo do caminho. De forma similar, a anlise dos fatores internos e
externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organizao
com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.
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IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
QUESTES NA FORMULAO E IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Para atingir seus objetivos, uma organizao deve no somente formular, mas tambm
implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for malfeita,
provvel que o resultado seja uma falha na estratgia global.
Sucesso o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estratgia e
a implementa bem. Neste caso, foi feito tudo o que era possvel para garantir o sucesso.
Fatores ambientais fora do controle da companhia, como reaes dos concorrentes ou
mudanas dos consumidores, ainda podem impedir o sucesso da estratgia. Entretanto,
os objetivos organizacionais tm as melhores chances de serem atingidos nesta clula.
Roleta envolve situaes em que uma estratgia mal formulada bem implementada.
Podem ocorrer dois resultados bsicos. A boa execuo pode contornar a estratgia ruim
ou pelo menos dar administrao um aviso antecipado de um fracasso em andamento.
Talvez o pessoal de vendas reconhea um problema na estratgia e mude suas
abordagens de venda para uma mais bem-sucedida. Alternativamente, a mesma boa
execuo pode apressar a falha da estratgia ruim. Por exemplo, a rpida produo e a
comercializao efetiva de um novo produto falho faz com que a estratgia se d mal
mais cedo. Dessa forma, impossvel predizer exatamente o que ocorre com as
estratgias da clula roleta: por esse motivo que ela recebe esse nome.
A clula problema caracterizada por situaes em que uma estratgia bem formulada
mal implementada. Como os administradores esto mais acostumados a se concentrar na
formulao da estratgia, o problema real com a estratgia implementao falha
freqentemente no diagnosticado. Quando as coisas do errado, provvel que os
administradores reformulem a estratgia em vez de questionar se a implementao foi
efetiva. A nova estratgia (e freqentemente menos apropriada) implantada e continua
a falhar.
Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratgia mal formulada mal
implementada. Nessas situaes, a administrao tem grande dificuldade em voltar para
a trilha certa. Se a mesma estratgia for mantida e implementada de outra forma,
provvel que falhe. Se a estratgia for reformulada e implementada da mesma forma, o
fracasso continua sendo o resultado mais provvel. Os problemas estratgicos desta
clula da matriz so muito difceis de serem diagnosticados e remediados.
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Esta discusso deve deixar duas coisas claras. Em primeiro lugar, a implementao da
estratgia pelo menos to importante quanto a sua formulao. Infelizmente, quando
formulam estratgias, os administradores simplesmente assumem que ocorrer uma
implementao efetiva. Ainda que seja bvio que o que as organizaes fazem pelo
menos to importante quanto o que elas planejam fazer. Segundo, a qualidade de uma
estratgia formulada difcil, se no impossvel, de ser avaliada na ausncia de uma
implementao efetiva. Diagnosticar por que uma estratgia falhou em clulas roleta,
problema ou fracasso, para descobrir como remediar, exige a anlise tanto da
formulao como da implementao.
Formulao da Estratgia
Boa
Ruim
Boa
Sucesso
Roleta
Ruim
Problemas
Fracasso
Implementao da Estratgia
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A mudana estratgica pode ser vista como uma corrida contnua em que no h
nenhuma variao na estratgia at haver uma alterao completa da misso da
organizao. Para fins analticos, til dividir as mudanas estratgicas nos cincos
estgios discreto mostrados a seguir. A vantagem de se determinar o nvel das mudanas
estratgicas que, sab-lo, d aos administradores uma melhor idia dos problemas que
provavelmente surgiro durante a implementao de uma estratgia em particular.
Tipicamente, a implementao torna-se mais complexa medida que ela muda de uma
estratgia de continuao para um redirecionamento organizacional, porque a
quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta muito. Alm disso,
mais provvel que os problemas envolvidos com o redirecionamento organizacional
sejam nicos e no familiares. Os cinco nveis de mudana estratgica e as implicaes
de cada implementao estratgica so discutidos a seguir.
Anlise da
estrutura
organizacional
Anlise da
cultura
organizacional
ESTRATGIA DE CONTINUAO
Uma estratgia de continuao aquela na qual se repete a mesma estratgia usada no
perodo de planejamento anterior. Como no so necessrias experincias e tarefas no
familiares nesse nvel, a implementao bem-sucedida , em grande parte, uma questo
de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o
planejado. Neste nvel, os efeitos da curva da experincia (aprendizado a partir de
experincias anteriores) pode tornar a implementao mais efetiva e eficiente em termos
de custo. Tipicamente, uma estratgia de continuao mais simples de ser
implementada. Certamente, se esta a abordagem apropriada, depende dos resultados
da anlise do ambiente, no controle anterior sobre a estratgia.
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com sucesso pode se tornar difcil. Em alguns casos a estrutura formal precisa ser
alterada.
Segundo, preciso saber que nveis de administradores e que pessoas dentro da
organizao sero responsveis pelas diversas tarefas de implementao. Mudanas
radicais de estratgia ou redirecionamento organizacional so tarefas tpicas do
presidente, enquanto que mudanas de estratgia de rotina podem ficar sob controle dos
escales mdios da administrao.
Terceiro, pode ser usada a organizao informal para facilitar o sucesso da
implementao. Por exemplo, se diversos gerentes regionais consultam-se normalmente
acerca de questes de implementao, essa rede informal pode ser usada para encorajar
uma rpida execuo de estratgias.
Os cinco tipo de estruturas organizacionais normalmente encontrados so a simples, a
funcional, a divisional, a de unidades estratgicas de negcios (UEN) e as estruturasmatriz.
Simples
Funcional
Proprietrio
Administrador
Presidente
Empregado
Operaes
Finanas
Marketing
UEN
Divisional
Presidente
Presidente
Gerente de
Diviso 1
Gerente de
Diviso 2
VP
Vem 1
VP
Vem 2
Gerentes de
Diviso
Gerentes de
Diviso
Presidente
Matriz
VP de
Produo
VP de
Marketing
VP de
P&D
VP de
Finanas
Gerente de
Projeto 1
Gerente de
Projeto 2
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VANTAGENS E DESVANTAGENS
ORGANIZACIONAL
CINCO
TIPO
DE
ESTRUTURA
SIMPLES
Vantagens
Desvantagens
Facilita o controle de todas as atividades
Depende demais do proprietriodo negcio.
administrador.
Torna possvel a rpida tomada de decises Cresce de forma inadequada medida que
e a capacidade de mudana conforma
o voluma se expande.
sinais do mercado.
Permite sistemas de motivao,
No facilita o desenvolvimento de futuros
recompensas, controle relativamente
administradores
simples e informais.
O proprietrio-administrador se preocupa
com assuntos do dia-a-dia e no com a
estratgia futura.
FUNCIONAL
Vantagens
Desvantagens
Incentiva eficientemente atravs da
Promove a especializao estreita e
especializao.
potencial rivalidade ou conflitos
funcionais.
Incentiva o desenvolvimento melhorado da Aumenta a dificuldade na coordenao
experincia funcional.
funcional e na tomada de deciso
interfuncional.
Diferencia e delega as decises
Pode causar conflitos na equipe.
operacionais no dia-a-dia.
Mantm o controle centralizado das
Limita o desenvolvimento interno de
decises estratgicas.
administradores generalistas.
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DIVISIONAL
Vantagens
Desvantagens
Fora a coordenao e a autoridade
Alimenta potencialmente a competio
necessria para os nveis mais baixos, at o disfuncional pelos recursos corporativos.
nvel apropriado, para se obter respostas
rpidas.
Coloca o desenvolvimento e a
Cria um problema com o aumento da
implementao da estratgia mais perto
autoridade de administradores divisionais.
dos ambientes divisionais nicos.
Libera o executivo-chefe para a tomada de Alimenta o potencial para polticas
decises estratgicas mais agrangentes.
inconsistentes entre divises.
Concentra-se fortemente na
Aumenta o problema de se chegar a um
responsabilizao de desempenho.
mtodo para distribuir as despesas gerais
corporativas que seja aceitvel pelos
diferentes gerentes de diviso com
responsabilidade pelos lucros.
Mantm a especializao funcional dentro
de cada diviso.
Serve como boa base de treinamento para
os administradores estratgicos.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS
Vantagens
Desvantagens
Melhora a coordenao entre as divises
Coloca outra camada hierrquica entre as
com preocupaes estratgicas e ambientes divises e a administrao corporativa.
de produto/mercado similares.
Melhora a administrao estratgica e o
Pode aumentar a concorrncia disfuncional
controle sobre empresas grandes e
pelos recursos corporativos.
diversificadas.
Facilita o planejamento distintivo e em
Pode dificultar a definio do papel do
profundidade em nvel de corporao e de vice-presidente do grupo.
negcio.
Direciona a responsabilidade sobre
Pode aumentar a dificuldade na definio
unidades de negcios distintas.
do grau de autoridade dos vice-presidentes
do grupo e dos gerentes divisionais.
MATRIZ
Vantagens
Desvantagens
Acomoda uma grande variedade de
Pode criar confuso e polticas conflitantes
atividades de negcios orientadas para
ao permitir responsabilidade duplicada.
projetos.
Serve como boa base para o treinamento de Necessita de imensa coordenao vertical e
administradores estratgicos.
horizontal.
Maximiza o uso eficiente dos
administradores funcionais.
Alimenta a criatividade e multiplica fontes
de diversidade.
Permite uma exposio mais ampla das
gerncias estratgicas para o negcio.
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INTERAO
ALOCAO
MONITORAO
ORGANIZAO
Conhecimentos
Liderana
=
Prtica da
Qualidade
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RESUMO
Sugerimos que a implementao uma parte importante da administrao estratgica,
que freqentemente negligenciada. Aps investigar como a qualidade da formulao e
da implementao afeta as chances de sucesso dessa estratgia, desenvolvemos um
modelo de cinco etapas sobre o processo de implementao estratgica.
Em primeiro lugar, importante analisar uma estratgia proposta em termos do quanto a
prpria empresa ter de mudar a fim de implement-la com sucesso. As estratgias, ns
descobrimos, podem ser de continuao, sem nenhuma mudana; de mudana de rotina;
de mudana limitada; e de mudana radical, com redirecionamento organizacional. Esta
ltima consiste em transformaes radicais que, normalmente, uma firma somente
enfrenta quando entra em uma nova indstria ou toma parte de uma fuso ou aquisio.
A etapa seguinte do processo de implementao estratgica a anlise das estruturas
formal e informal da organizao. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietrioadministrador); pode estar dividida em funes (como marketing, operaes e finanas),
divises (refletindo diferentes linhas, reas, canais de distribuio de produtos e
similares) ou grupos de divises conhecidos como unidades estratgicas de negcios; ou
Ter estrutura organizacional de matriz em que a responsabilidade funcional e por
projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o
impacto provvel da estrutura na implementao bem-sucedida da estratgia sempre
importante,. A organizao informal tambm pode ser usada para facilitar o sucesso da
implementao.
A anlise da cultura organizacional importante tanto na formulao como na
implementao da estratgia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenas e
atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de lderes,
critrios para recrutamento e recompensa de empregados, regras e procedimentos,
declaraes formais do credo da companhia, histrias contadas com freqncia acerca
de eventos e pessoas importantes na histria da organizao e at a disposio fsica do
edifcio tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado
para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a
cultura organizacional persistente e as mudanas estratgicas que a atingem
freqentemente esto destinadas ao fracasso.
A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas para implementar uma dada
estratgia. Em primeiro lugar, h a Abordagem do Comandante, em que o administrador
formula uma estratgia e simplesmente instrui seus subordinados a implement-la.
Tambm til a Abordagem da Mudana Organizacional, que assume que a estratgia
boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes
devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que
uma equipe administrativa convidada a participar tanto na formulao como na
implementao da estratgia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem
Colaborativa, incluindo os nveis hierrquicos inferiores da organizao, tambm
podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados so
encorajados a implementar estratgias de sua prpria criao.
Finalmente, observamos a importncia, para o processo de implementao, das
experincias dos administradores em interagir e Ter empatia com outras pessoas, em
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Administrao Estratgica
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O trabalho
continua
No h necessidade
de ao corretiva
O desempenho
eqivale aos
padres
Medio de
Desempenho
O Controle
comea
Compara as medidas
com os
padres
Desempenho
significativamente
diferente dos
padres
Comea nova
situao de
trabalho
Toma a atitude
corretiva: muda
planos, organizao
e/ou influncia mtodos
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Anlise do
ambiente
Interna
Externa
Estabelecendo
Diretrizes
Organizacionais
Formulao da
Estratgia
Controle
Estratgico
Interna
Externa
O controle estratgico
Comea
O status quo
continua
Medidas de desempenho
Organizacional
Medidas qualitativas
Medidas quantitativas
O PROCESSO DE CONTROLE
ESTRATGICO
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Implementao
da Estratgia
As mudanas
tem efeito
Nenhuma ao corretiva
Necessria
Compara o desempenho
organizacional com os objetivos
e padres
Executa-se a
Atitude corretiva
Muda a forma de como
a organizao funciona
Torna os objetivos padres
mais desafiadores
Altera o funcionamento do processo
de administrao estratgico
Altera o prprio processo de
controle estratgico
Os objetivos e
padres
organizacionais
so alcanados
Os objetivos e
padres
organizacionais
no so alcanados
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INFORMAO
A IMPORTNCIA DA INFORMAO NO CONTROLE ESTRATGICO
Para obter sucesso no controle estratgico, a administrao deve Ter informaes
vlidas e confiveis que reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional.
Sem tais informaes, as atitudes tomadas para exercer o controle estratgico sero
altamente subjetivas e tero pouca chance de melhorar consistentemente o desempenho
organizacional. As informaes so vitais ao controle estratgico bem-sucedido.
SISTEMAS DE INFORMAO
Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so
crticas para o controle estratgico, virtualmente todas as organizaes desenvolvem e
implementas algum tipo de sistema para gerar essas informaes. A seo seguinte
discute dois desses sistemas: sistemas de informaes administrativas (SAI) e sistemas
de apoio a decises de administrao (MDSS).
O SISTEMA DE INFORMAES ADMINISTRATIVAS
Um sistema de informaes administrativas uma rede de organizao formal,
normalmente assistido por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para
fornecer aos administradores as informaes necessrias s tomadas de decises. Apesar
de existir muitos usos diferentes para tais informaes, uma poro significativa dela
apia o controle estratgico.
Operar um SIA , em grande parte, questo de executar seis etapas relacionadas.
Vamos interpretar essas etapas no contexto do uso do SIA para finalidades de controle
estratgico.
DIREO
Necessidades
Prioridades
Indicadores
COLETA
Fontes
Fatores sob
Investigao
sistemas
USO
REALIMENTAO E
REESTRUTURAO
ADAPTATIVA
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DISSEMINAO
ANLISE
Pertinncia
Confiabilidade
e validade
Transformao para
inteligncia
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