Introdução à Administração

Prof. Esp. Luciana Santos

lucianasantosoliveira@yahoo.com.br

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – PLANEJAMENTO

O ato de planejar é uma necessidade inerente a vida dos seres humanos.

Diariamente estamos planejando, seja a utilização do salário ou o número de filhos que se
pretende ter. O Planejamento é fundamental e um importante fator de sabedoria. Se na
vida pessoal é preciso saber planejar, dentro de uma empresa isso torna-se ainda mais
importante.
A complexidade e a instabilidade da sociedade atual exige das empresas a busca
da excelência em seus sistemas de planejamento. Devido à necessidade de se investir no
planejamento empresarial, têm sido criadas inúmeras técnicas, encontradas em um
grande número de livros sobre o assunto.
Muitas vezes, porém, temos observado um excessivo tecnicismo por parte dos
especialistas. Para que o planejamento possa ser bem sucedido em uma organização é
preciso que o mesmo seja não um assunto complicado, pertinente a especialistas, mas
algo simples e natural, presente de modo intrínseco em todos os momentos e envolvendo
todos os membros.
Planejar é saber onde queremos chegar e prever as providências que precisam
ser tomadas para garantir que se consiga chegar com sucesso. O planejamento é
importante para compensar a incerteza e a mudança, enfocar a atenção nos objetivos,
conseguir operações econômicas e facilitar o controle.

Vantagens do Planejamento
• Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se as mudanças do ambiente.
• Auxilia que a responsabilidade seja mais precisa.
• Minimiza a “adivinhação”.
• Poupa tempo, esforço e dinheiro.
Desvantagens do Planejamento
• O planejamento tende a causar uma demora nas ações.
• Pode restringir indevidamente a iniciativa e inovação da administração.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Nível Estratégico
É o nível que engloba as ações de impacto mais amplo, profundo e duradouro
sobre a organização. Visando normalmente o longo prazo, as ações estratégicas
representam definições primordiais, básicas, nas quais deverão estar calcadas as
decisões a serem tomadas nos demais níveis. Para Ansoff e McDonnel, a estratégia seria
um conjunto de regras que orientam a tomada de decisão e comportamento de uma
organização.
Uma estratégia representa um comportamento considerado adequado para atingir
certos objetivos, procurando maximizar oportunidades e minimizar adversidades. De
acordo com esse pensamento, podemos dizer que o planejamento estratégico define o
comportamento que a organização irá adotar diante dos desafios encontrados na
sociedade na qual está inserida. O nível estratégico volta-se, basicamente, para o
relacionamento da organização com o seu meio-ambiente externo, de onde vêm os
fatores que deverão influenciar as decisões estratégicas (leis, tendências do mercado,
oportunidades etc.).
Ao enfocar o meio externo, o planejamento estratégico trabalha com um elevado
nível de incerteza, devido à impossibilidade de se manipular ou mesmo prever com
exatidão o comportamento de questões como as políticas governamentais, o
desenvolvimento tecnológico ou as tendências sócio-culturais.
Embora a incerteza varie bastante conforme a área de atuação da organização,
pode-se classificá-la como elevada, comparando-a com aquela com que trabalham os
demais níveis de planejamento.
De certa maneira, o que o nível estratégico faz é captar, na sociedade, demandas
e oportunidades e traduzi-las em decisões que favoreçam uma ação mais efetiva por
parte da organização.
Como exemplos de decisões que são tomadas no nível estratégico de
planejamento, podemos citar as seguintes:

Missão: Diz respeito à razão fundamental da existência da organização, a qual

justifica a sua existência, representando seu papel na sociedade.
Visão: É um objetivo macro, que deve mobilizar os esforços de todos os setores e
componentes de uma organização, cujo alcance representa a obtenção da excelência
organizacional.
Clientes: São os grupos de pessoas (físicas e/ou jurídicas) para os quais serão
direcionados os produtos e serviços oferecidos pela organização.
Negócios: Representa a área de atuação da organização, o tipo de necessidade
que pretende suprir através dos produtos ou serviços ofertados aos seus clientes.
Macro-estratégias: São as definições estratégicas básicas que orientam toda a
ação da organização, a partir das necessidades percebidas através da análise ambiental
e organizacional.
Estratégias Básicas: Em decorrência da macro-estratégia adotada, a
organização precisa definir que estratégias adotará, ou seja, que comportamentos
assumirá para posicionar-se corretamente em relação aos desafios e oportunidades dos
seus ambientes externo e interno.
Objetivos Permanentes: São os objetivos que a organização se propõe a buscar
em caráter permanente, através dos diversos esforços que empreende. Por sua natureza,
tais objetivos acabam por assemelhar-se a um conjunto de princípios e valores que
norteiam a ação organizacional.
Objetivos de Longo Prazo: Nas definições estratégicas anteriormente citadas
costuma estar implícita a necessidade de se alcançar determinados objetivos, os quais
são, geralmente, de longo prazo, devido à própria natureza das decisões estratégicas,
com seu impacto profundo sobre a organização, difícil de ser absorvido no curto prazo.

Nível Tático
O planejamento tático tem como função primordial traduzir as decisões
estratégicas em ações a serem empreendidas pelos diversos setores da organização.
Portanto, ao contrário do planejamento estratégico, cujas definições impactam na
organização como um todo, o nível tático tem seu foco mais restrito. No nível tático,
enfrenta-se um menor nível de incerteza, uma vez que a interpretação das demandas do
ambiente é efetuada, basicamente, no nível estratégico.
O horizonte de tempo do planejamento tático é o médio prazo. As decisões táticas
apresentam maior facilidade para serem revistas, uma vez que sua abrangência é mais
restrita e seu impacto menos profundo, comparando-as com as estratégias.
O elenco de decisões táticas é bastante amplo, sendo proporcional ao tamanho e
à complexidade estrutural de cada organização.
 Cada área ou função deve ter seus planos específicos, os quais buscam adequar
as ações setoriais às definições estratégicas da organização.
Podemos citar como exemplo a elaboração de uma política de Desenvolvimento
de Pessoal. Proposta pela área de Recursos Humanos e aprovada pela diretoria, esta
política definiria os objetivos centrais que serão buscados nas ações de treinamento e
desenvolvimento, os critérios e mecanismos básicos aplicáveis a sua efetivação. Tais
definições devem estar intimamente relacionadas às decisões estratégicas, estando em
total sintonia com as mesmas. O perfil dos empregados de uma organização e,
conseqüentemente, os requisitos a observar na política de desenvolvimento, devem ser
decorrentes, dentro outros fatores, do tipo de missão, clientes e negócio que ela possui.

Nível Operacional
Neste nível são planejados os esforços a serem empreendidos em cada atividade
ou projeto da organização. As definições operacionais caracterizam-se por abranger um
setor bem específico e por possuírem, em geral, um impacto limitado.
O curto prazo é o horizonte de tempo no qual o nível operacional atua. Devido ao
menor impacto decorrente das decisões operacionais, torna-se mais fácil a revisão
periódica das mesmas, ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e,
principalmente, as estratégicas.
A manifestação concreta do processo de planejamento dá-se, em nível
operacional, pela estruturação de projetos. Estes são, normalmente, elaborados por
técnicos sem cargos gerenciais e aprovados pela gerência intermediária.
O grau de incerteza com que o nível operacional trabalha é ainda menor daquele
enfrentado pelo nível tático. Isso se deve ao fato de que há muita pouca interação direta
entre as demandas externas e as decisões operacionais. Não que estas sejam imunes
aos condicionantes externos da organização.
Ocorre, porém, que esses condicionantes são traduzidos em parâmetros
orientadores nos níveis estratégico e tático. Assim, enquanto as decisões estratégicas
possuem um forte cunho político-social, as decisões operacionais são eminentemente
técnicas.
Como exemplo de um produto do planejamento operacional, poderíamos citar um
projeto de um determinado curso, elaborado por um Analista de Treinamento, à luz da
política de desenvolvimento de pessoal. Em última análise, o tipo de curso a ser
ministrado será determinado pelas necessidades de capacitação requeridas dos
empregados em conseqüência das demandas dos clientes da organização. Porém, no
momento em que o Analista desenvolve o projeto, ele conta mais diretamente com as
definições táticas da área de Recursos Humanos, as quais subsidiarão o seu trabalho.
Objetivo
É um resultado final, ou alguma coisa que você tem por alvo e procura alcançar.
O objetivo é amplo, geral. Descreve o resultado esperado. É o alvo que precisa ser
atingido para a organização poder atingir suas metas.
Importância dos objetivos
• Permite o planejamento unificado por todos os departamentos.
• Servem de base para a motivação do empregado.
• Capacitam à administração o desempenho da função controle.

Desdobramento dos objetivos

É a conseqüência da hierarquia dos objetivos. A partir dos objetivos
organizacionais pode-se fixar a política, diretrizes, metas, programas, procedimentos,
métodos e normas.
• Política: colocação dos objetivos como guias orientadores da ação
administrativa.
 • Diretrizes: princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos
pretendidos.
• Metas: alvos a atingir a curto prazo. É um objetivo quantificado.
• Programas: atividades necessárias para atingir cada uma das metas.
• Procedimentos: É o modo que se executa um determinado programa ou
tarefa.
• Métodos: São os planos prescritos para o desempenho de uma tarefa
específica.
• Normas: São regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos.
• Plano: É o resultado imediato ou o produto do planejamento e constitui o
evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação
do planejamento.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – ORGANIZAÇÃO

Organizar é distribuir verbas e tarefas, determinar ações entre as pessoas

disponíveis. E estabelecer quem vai fazer o quê. Enquanto um cumpre uma tarefa, outro
estará executando outra tarefa. O trabalho de quem depende de quem?
Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar
eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claro, requerem estruturas
diferentes. Por exemplo, uma organização destinada a desenvolver softwares precisa de
uma estrutura diferente da exigida por uma confecção de jeans. Produzir algo
padronizado como jeans requer técnicas eficientes de linha de montagem, enquanto que
a produção de softwares requer a organização de uma equipe de profissionais – analistas
de sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem interagir com
eficácia, eles não podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem.
Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos
e recursos, um projeto chamado de projeto organizacional.
Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos
da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um chefe com autoridade para
estabelecer os meios e as técnicas indicadas para a consecução das atividades sob sua
responsabilidade.

Componentes da Organização
A função organização envolve quatro componentes interdependentes, cuja
harmonização gera eficiência, conforme a seguir:
• Tarefas: É a menor unidade de trabalho;
• Pessoas: É quem executa a tarefa com habilidade, aptidão, interesse,
experiência e prática;
• Órgãos: Tarefas e pessoas compõem os órgãos da empresa, que são
dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividade;
• Relações: individuo e o trabalho que executa; indivíduos e a organização; as
relações individuais e a organização formal.

Princípios básicos de organização

São princípios de aplicação geral e tidos como critérios para uma boa
organização.
• Principio do objetivo: os objetivos de uma atividade ou de um grupo de
funções dentro de uma empresa devem ser definidos e compreendidos por todos os
membros;
 • Principio da simplicidade: a organização tem por base a simplicidade e
inter-relações claramente definidas, tornando a empresa eficiente;
• Principio da autoridade: correspondente à responsabilidade – deve-se
atribuir a cada individuo na organização autoridade correspondente à responsabilidade,
de modo que possa responder pelo cumprimento de suas obrigações. Autoridade é o
direito de comandar ou de agir, bem como o poder para tomar decisões, e
responsabilidade é a obrigação relativa à execução fiel do trabalho de que se está
incumbido.

Técnicas de organização
Os gráficos organizacionais têm por objetivo permitir a visualização dos aspectos
da organização formal, com o propósito de facilitar a transmissão de informações. São
eles:
Organograma: é o gráfico que representa a organização formal configurada na
estrutura, seus diversos órgãos com suas posições e respectivas interdependências, via
hierárquica, linhas de autoridade, vinculação e subordinação;
Fluxograma: é o gráfico de rotinas que representa de forma dinâmica a
seqüência de um trabalho, caracterizando as operações e os agentes executores.
Possibilita a visualização do fluxo dinâmico do trabalho, e das funções;
Harmonograma: é o gráfico que representa o itinerário racional dos diversos
fluxos de trabalho e compatibiliza os tempos para a realização dos processos, objetivando
uma perfeita sincronização. Caracteriza-se pelos executores, operações realizadas, o
tempo necessário e a distância percorrida.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – DIREÇÃO

Para que funcione adequadamente, uma empresa precisa ser dirigida. Em outros
termos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a
direção, a empresa fica a deriva, sem rumo certo, ao sabor dos acontecimentos. A direção
relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcançado por meio
das atividades que devem ser realizadas. Estabelecidos os objetivos, definido o
planejamento, organizados os trabalhos, cabe à direção fazer executar as coisas. Todo
trabalho deve ser dirigido para o alcance dos objetivos. Se as pessoas que trabalham em
uma empresa não conhecem os objetivos que elas devem alcançar, os seus esforços
serão feitos ao acaso.
Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução
das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o trabalho dos
subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para as outras
pessoas e dar as instruções sobre como executá-los. Trata-se de atuar diretamente sobre
pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi planejado.
A importância da direção está em que de nada adianta um bom planejamento e
uma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e coordenação
adequadas. Daí a direção ser considerada a mais importante das funções administrativas,
a essência do trabalho do bom administrador.

Princípios da direção
A direção deve basear-se em quatro princípios básicos, a saber:
• Princípio da unidade de comando: cada subordinado deve subordinar-se a
um e a apenas um superior. A recíproca deste princípio é a de que deve haver uma
autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de ordens ou
mais de uma chefia para cada pessoa.
 • Princípio da delegação: é preciso que todas as atividades necessárias a
realização dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárquico que possa
executá-las adequadamente. A delegação significa a designação de tarefas, a
transferência de autoridade e a exigência de responsabilidade pela execução daquelas
tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém. Quem delega é o chefe,
quando designa novas tarefas ao subordinado.
• Princípio da amplitude de controle: também chamado de princípio de âmbito
de controle, refere-se ao número ideal de subordinados que cada chefe pode
supervisionar diretamente. Seu enunciado é o seguinte: cada chefe deve ter um número
adequado de subordinados para poder supervisioná-los adequadamente. Assim,
amplitude de controle é a quantidade de pessoas subordinadas ao chefe. Quanto mais
simples as atividades dos subordinados tanto maior amplitude de controle poderá ter o
chefe, face à simplicidade de sua supervisão. Quanto mais complexas, maior exigência de
atenção e detalhes sobre o trabalho dos subordinados e, portanto, menos a amplitude de
controle do chefe.
• Princípio de Coordenação: Significa que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas, os objetivos
maiores submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e integrados
para o alcance dos objetivos maiores. A Coordenação é um dos maiores desafios das
grandes empresas, pois visa a sincronizar diferentes atividades e diferentes
especialidades.

Meios de direção
Para dirigir os subordinados, o administrador – em qualquer nível em que esteja
situado – deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivas, liderar e coordenar. Por
isso, os principais meios de direção que o administrador pode utilizar são: a transmissão
de ordens ou instruções, a comunicação, a motivação, a liderança e a coordenação.
Todos esses meios de direção são utilizados quanto às pessoas. O talento do bom
administrador reside em saber utilizar adequadamente todos estes meios de direção para
lidar com as pessoas, isto é, para orientá-las, motivá-las, liderá-las e coordená-las em
direção aos objetivos da empresa.

1. Emissão de ordens ou instruções

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para
que estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução
servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porém, a ordem
refere-se a o que fazer e quando, enquanto a instrução se refere a como fazer alguma
tarefa ou atividade. Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é uma
orientação sobre a maneira de fazer algo.

Quanto à sua amplitude, as ordens podem ser:

• Ordens Gerais: São aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, ou
seja, constituem as obrigações de todos os funcionários. Ex. Marcar o ponto,
apresentação de crachá, etc.
• Ordens Específicas: São aquelas destinadas a determinadas pessoas, ou
seja, constituem as obrigações de algumas pessoas relacionadas com algum serviço ou
órgão da empresa. Ex. Elaboração de relatórios de viagem (representantes ou
vendedores da empresa e que viajam constantemente).

Quanto à forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser:

• Ordens verbais: são aquelas transmitidas de viva voz. São as mais
freqüentemente dadas nas empresas, entretanto, as ordens verbais precisam ser muito
bem explicadas a fim de se assegurar a adequada compreensão, e devem ser repetidas
com certa freqüência para evitar o seu esquecimento.
• Ordens escritas: são aquelas transmitidas por escrito. Seja mediante
alguma correspondência, seja por meio de documento. À medida que a empresa se torna
grande, o volume de ordens escritas também aumenta. A ordem escrita tem a vantagem
de evitar confusões e mal-entendidos.

2. Comunicação
Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de
uma organização a outra, ou seja, o processo pelo qual a informação é intercambiada,
compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas. Para que haja comunicação é
necessário que o destinatário da informação receba e a compreenda.
Para algumas empresas, a comunicação representa o recurso mais importante no
alcance dos objetivos. Pra que as pessoas possam saber o que fazer, para que fazer e
onde precisam chegar, torna-se indispensável que elas sejam comunicadas a respeito de
todas essas coisas.
Resumidamente, o processo de comunicação pode ser composto de cinco etapas
distintas:
• Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem. Pode ser
chamada de fonte ou de origem. Ex. O professor que pretende ensinar os alunos, ou a
pessoa que quer falar ao telefone, etc.
• Transmissor: é a etapa que codifica a mensagem e a transmite para que o
emissor possa enviá-la ao destinatário. Ex. a voz do professor, a voz humana, o telefone
da pessoa que está comunicando a mensagem, etc.
• Canal: é o espaço situado entre o emissor e o destinatário. Ex. a sala de
aula, a central telefônica e todos os cabos que interligam os telefones.
• Receptor: é a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o
destinatário a compreenda. Ex. o ouvido do aluno ou da outra pessoa, o telefone da
pessoa que recebe a mensagem, etc.
• Destinatário: é a pessoa a quem a mensagem é destinada. Constitui o
ponto final do processo de comunicação, ou seja, o ponto de chegada da mensagem. Ex.
os alunos da classe, a outra pessoa que está ouvindo no telefone, etc.
No entanto, o processo de comunicação nunca é perfeito. Na seqüência de suas
etapas sempre ocorrem perturbações que prejudicam o processo. Essas perturbações
são denominadas ruídos. Ruído é uma perturbação indesejável em qualquer uma das
etapas desse processo citado e que pode provocar perdas ou desvios na mensagem. Ex.
A classe está barulhenta, o emissor fala mal a língua ou tem problemas para expressar-
se, o telefone apresenta linhas cruzadas, etc.

Quanto ao seu tipo, a comunicação pode ser:

• Formal: é a comunicação endereçada por meio dos canais de comunicação
existentes no organograma da empresa. Quase todas a comunicação formal é feita por
escrito e devidamente documentada por meio de correspondência interna ou de
formulários específicos.
• Informal: é a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estrutura
informal da empresa. Geralmente, a comunicação informal trafega mensagens por meios
orais e não escritos e que podem ou não ser referentes às atividades da empresa.

As comunicações formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintes

canais de comunicação:
• Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-
se à comunicação entre o superior e os subordinados, veiculando ordens ou instruções.
Podem ser ascendentes (de baixo para cima) e referem-se à comunicação entre o
subordinado e o superior, veiculando informações a respeito do trabalho executado.
• Canais Horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre dois
órgãos (dois departamentos ou duas seções, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes,
por exemplo) no mesmo nível hierárquico.

3. Motivação
A motivação é um poderoso instrumento de direção. Um motivo é qualquer coisa
que leva uma pessoa a praticar uma determinada ação. Motivação significa proporcionar
um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de uma determinada forma. Motivar,
portanto, significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa. O estudo da
motivação parte do estudo dos motivos ou necessidades humanas. Embora
profundamente diferentes entre si, as pessoas apresentam determinadas necessidades
humanas básicas, sendo elas:
• Necessidades Fisiológicas (ou vegetativas): São as necessidades vitais e
biológicas relacionadas com a sobrevivência da pessoa. Ex. necessidade de comer, de
beber água, de dormir, de exercício físico, de agasalho, etc.
• Necessidades de Segurança: São as necessidades relacionadas com a
proteção contra perigos reais ou imaginários. São também relacionadas com a
sobrevivência da pessoa, mas são mais psicológicas que biológicas. Ex. necessidade de
fugir do perigo, desejo de proteção e segurança, estabilidade no emprego, etc.
• Necessidades Sociais: São relacionadas com a vida associativa com
outras pessoas. São necessidades de cunho social. Ex. Desejo de amor, de afeição, de
participação no grupo social, amizades, etc.
• Necessidades de Estima: São relacionadas com o amor-próprio e com a
auto-avaliação que a pessoa tem a respeito de si própria. Ex. desejo de auto-confiança,
de reputação, de reconhecimento, de prestígio, etc.
• Necessidades de Realização: São relacionadas com o auto-
desenvolvimento da pessoa em direção à sua máxima realização. Ex. Auto-realização,
auto-satisfação, etc. Constituem as necessidades humanas mais sofisticadas, mais
elevadas e espiritualizadas.
Todas as necessidades humanas básicas estão situadas em uma hierarquia,
onde as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais baixas, como na
pirâmide das necessidades de Maslow, a seguir:

Realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas
 4. Liderança

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para

dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamentos. Durante muito tempo,
achava-se que a liderança era uma qualidade pessoal determinada por características de
personalidade. Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de liderança, isto é, três
fatores que influenciam na capacidade de liderar as pessoas. Os três fatores de liderança
são:
• Posição Hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos
subordinados. Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de liderança
oferecida pela estrutura organizacional ao administrador.
• Competência Profissional: é resultante dos conhecimentos gerais (cultura
geral) e específicos (cultura técnica) que o administrador possui. Quanto maior a
competência profissional maior a força de liderança que o próprio administrador possui.
• Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como
seu temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão, etc. A
personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver habilidade
no tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a competência
profissional do administrador.

Quanto maior a presença dos três fatores, tanto maior a possibilidade de que o
líder possa exercer efetiva influencia sobre seus subordinados.
Existem três tipos de liderança, a saber:

• Autocrática: é também chamada liderança autoritária. Sua principal

característica é a de que o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos
subordinados, sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não tem liberdade
de atuação, pois o líder autocrático controla rigidamente a sua atividade. Pesquisas
demonstram que esse tipo de liderança cria sentimentos de insatisfação nas pessoas,
alienação quanto ao trabalho e falta de motivação. Isto faz com que este tipo de liderança
seja apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.
• Liberal: nesse tipo de liderança o líder omite-se e não se impõe, enquanto
os subordinados se tornam os donos da situação. Há uma completa e total liberdade de
atuação para os subordinados e nenhum controle sobre o seu trabalho. Esse tipo de
liderança cria sentimentos de desorientação, de insatisfação e falta de cooperação entre
as pessoas, tendo sua utilização restrita a trabalhos altamente criativos e de inovação
pessoal, onde a liberdade de atuação faz com que outros tipo de liderança não sejam
bem sucedidos.
• Democrática: é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre a
autocrática e a liberal, evitando desvantagens de ambas. O trabalho é apresentado pelo
líder aos subordinados, que lhes dá as diversas alternativas de execução e os objetivos
que devem ser alcançados. Esse tipo de liderança conduz a sentimentos de participação,
satisfação, colaboração, espírito de equipe e envolvimento pessoal, além de elevada
motivação para resultados.

5. Coordenação

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções,

comunicar, motivas, liderar e, além disso tudo, também coordenar as diferentes atividades
dos diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e
esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o alcance de um
objetivo comum.
A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentes
atividades de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus
objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou órgãos
funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se necessário
que a empresa – como um todo – funcione bem e integradamente para o seu pleno
sucesso. Este é o papel da coordenação.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO – CONTROLE

O Controle constitui a quarta e última etapa do processo administrativo, vindo

após o planejamento, a organização e a direção. O Controle visa assegurar que as coisas
sejam feitas de acordo com as expectativas ou conforme o que foi planejado, organizado
e dirigido, assinalando as faltas e os erros a fim de repará-los e evitar sua repetição.
Na realidade, o controle acompanha todas as etapas do processo administrativo,
mas apenas didaticamente o controle é colocado como a última das funções para facilitar
o seu entendimento.

Requisitos de um bom controle

Um bom controle deve atender a dois requisitos fundamentais, a saber:

• Correção de falhas ou erros: o controle deve detectar e indicar erros de
planejamento, organização ou direção.
• Prevenção de futuras falhas ou erros: o controle, ao detectar e indicar
erros atuais, deve prevenir erros futuros, seja de planejamento, organização ou direção.

Quanto mais um controle permite corrigir falhas atuais e prevenir contra futuras
falhas, tanto melhor ele será.

Elementos do Controle

O controle é um processo cíclico e repetitivo. É composto de quatro elementos

que se sucedem, a saber:
• Estabelecimento de padrões: é a primeira etapa do controle que
estabelece os padrões ou critérios de avaliação ou comparação. Um padrão é uma norma
ou um critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa.
Existem quatro tipos de padrões, a saber:
o Padrões de quantidade: como volume de produção, quantidade de estoque
de matéria-prima, número de horas, etc.
o Padrões de qualidade: como controle de qualidade da matéria-prima
recebida, controle de qualidade da produção, especificações do produto, etc.
o Padrões de tempo: como tempo padrão para produzir um determinado
produto, tempo médio de estoque de um determinado produto, etc.
o Padrões de custo: como custos de produção, custos de administração, custo
padrão, custo de vendas, etc.
• Avaliação do desempenho: é a segunda etapa do controle – que visa a
avaliar o que está sendo feito.
• Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: é a terceira
etapa – que compara o desempenho com o que foi estabelecido como padrão, para
verificar se há desvio ou variação, isto é, algum erro ou falha em relação ao desempenho
esperado.
 • Ação corretiva: é a quarta etapa, que procura corrigir o desempenho para
adequá-lo ao padrão esperado. A ação corretiva é sempre uma medida de correção e
adequação de algum desvio ou variação em relação ao padrão esperado.

Tipos de controle

Existem dois tipos de controle, os controles efetuados sobre pessoas (controles

pessoais) e os controles efetuados sobre coisas (controles materiais).
• Controles Pessoais: Visam ao comportamento e desempenho das
pessoas. É o caso do controle exercido pelo próprio superior que deve supervisionar o
trabalho dos subordinados. São também chamados controles humanos, por se tratar da
variável humana, sujeita à diferenças individuais de personalidade e comportamento.
• Controles Materiais: também chamados de controles não-humanos. São
efetuados sobre elementos materiais, físicos ou mecânicos, como máquinas,
equipamentos, instalações, e costumam ser feitos através de processos eletrônicos,
elétricos ou mecânicos de monitoramento.

Áreas de controle
O controle atua em todas as áreas e em todos os níveis da empresa.
Praticamente todas as atividades de uma empresa estão sob alguma forma de controle ou
de monitoramento. Monitorar alguma atividade é acompanhá-la externamente para
verificar o seu andamento.
As principais áreas de controle na empresa são:

a) Área de produção: se a empresa for industrial, a área de produção é aquela

onde os produtos são fabricados; se a empresa for prestadora de serviços, a área de
produção é aquela onde os serviços são prestados. Os principais controles existentes na
área de produção são os seguintes:
o Controle de produção: para verificar continuamente o volume de produção em
cada seção, por produto ou por serviço prestado.
o Controle de qualidade: para corrigir qualquer desvio nos padrões de qualidade
dos produtos ou serviços, em cada seção.
o Controle de custos: para verificar continuamente os custos de produção, seja
quanto à matéria-prima ou quanto à mão-de-obra.
o Controle dos tempos de produção: por operário ou por máquina, para eliminar
desperdício de tempo ou esperas desnecessárias.

b) Área Comercial: é área da empresa que se encarrega de vender ou

comercializar os produtos ou serviços produzidos. Os principais controles na área
comercial são os seguintes:
o Controle de vendas: para acompanhar o volume diário, semanal, mensal e
anual das vendas da empresa por cliente, vendedor, região, produto ou serviço, a fim de
apontar falhas ou distorções em relação às previsões.
o Controle de propaganda: para acompanhar a propaganda contratada pela
empresa e verificar o seu resultado nas vendas.

c) Área Financeira: é a área da empresa que se encarrega dos recursos

financeiros, como o capital, o faturamento, os pagamentos, o fluxo de dinheiro em caixa,
etc. Os principais controles na área financeira são os seguintes:
o Controle orçamentário: é o controle das previsões dos gastos financeiros, por
departamento, para verificar qualquer desvio nas despesas.
 o Controle de custos: é o controle global dos custos incorridos pela empresa,
sejam custos de produção, de vendas, administrativos (salários da diretoria, aluguel de
edifício, etc.), financeiros (juros e empréstimos), etc.

d) Área de Recursos Humanos: é a área da empresa que administra o pessoal.

Os principais controles na área de pessoal são os seguintes:
o Controle de freqüência e de atrasos: também definido como controle do ponto
ou expediente, verifica atraso de pessoal, faltas justificadas, etc.
o Controle das férias: assinala quando um funcionário deve entrar em férias e por
quantos dias.
o Controle dos salários: é o controle que verifica os salários, seus reajustes ou
correções, os dissídios coletivos, etc.

Estruturas Organizacionais
1. Conceito de Estrutura Organizacional
A Palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem um
ser vivo, um edifício, um livro, etc. Significa também a disposição ou ordem dos órgãos ou
cargos que compõem uma empresa.
As empresas são constituídas de pessoas e recursos agrupados em órgãos. A
composição dos diversos órgãos é denominada estrutura organizacional.
Estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne pessoas
e órgãos dentro de escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e de áreas de atividade
(departamentos, por exemplo). Assim, a estrutura organizacional pode ser vista sob dois
aspectos diferentes: o vertical e o horizontal, como se fosse um gráfico de dupla entrada.
No aspecto vertical estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões
hierárquicos: no nível mais elevado, a diretoria, depois a gerencia, a chefia, a supervisão
e os diversos funcionários. Cada um desses escalões possui autoridade sobre o escalão
inferior e assim por diante.
No aspecto horizontal estão as diferentes áreas de atividade da empresa: a
área técnica (ou seja, a de produção, administrando os recursos materiais), a área
mercadológica (ou seja, a de marketing, administrando os recursos comerciais ou
mercadológicos), a área financeira (administrando os recursos financeiros) e a área de
pessoal (administrando os recursos humanos).
O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais depende do
tamanho da empresa: quanto maior a empresa, maior o número de níveis hierárquicos e
maior o número de departamentos. Quanto menor a empresa, menor os desdobramentos
verticais e horizontais, até o ponto em que a empresa seja tão pequena que apenas uma
pessoa possa dar conta de todo o recado, como é o caso das empresas individuais.

2. Níveis Hierárquicos

O desdobramento da estrutura organizacional no aspecto vertical proporciona os

diferentes níveis de autoridade, isto é, os diferentes escalões hierárquicos. Toda empresa
tem vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado que comanda os
operários. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e presta
responsabilidade perante o nível acima, formando uma cadeia – a chamada cadeia
escalar.

3. Tipos de Estruturas Organizacionais

Existem três tipos de estruturas organizacionais, a saber: a estrutura linear, a
estrutura funcional e a estrutura linha-staff. Vejamos cada uma delas separadamente:
 Estrutura Linear
É o tipo de estrutura organizacional mais antigo e simples. Baseia-se
exclusivamente na autoridade linear, onde existe uma autoridade única, exclusiva, total e
não compartilhada.

Estrutura Funcional
Representa o tipo de estrutura oposta à estrutura linear. Em vez de basear-se na
autoridade linear, única e exclusiva, a estrutura funcional baseia-se na autoridade do
especialista, que tem o conhecimento técnico, mas não o comando e a decisão. Cada
chefe se dedica a uma especialidade, e cada pessoa pode subordinar-se
simultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada um. Se um operário,
ao trabalhar com uma máquina, tem um problema de falta de matéria-prima, ele se
reporta ao Chefe de Manutenção; se tem um problema de peça que sai defeituosa da
máquina, ele se reporta ao Chefe de Controle de Qualidade; se tem um problema de
quantidade de produção, ele se reporta ao Chefe de Produção, etc.

Estrutura Linha-Staff
É um tipo de estrutura organizacional mais complexo, pois reúne características
da estrutura linear e da estrutura funcional. É, portanto, um tipo misto de estrutura que
aproveita as vantagens da linear e da funcional, procurando reduzir as desvantagens de
cada uma delas.
Na estrutura linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de ação e decisão que
estão diretamente relacionados com os objetivos da empresa) e órgãos de staff (órgãos
de apoio e suporte – quês estão indiretamente relacionados com os objetivos da
empresa).
Neste sentido, os órgãos de produção e de vendas constituem os órgãos de
linhas na grande maioria das empresas. Os demais órgãos (de finanças, de pessoal, etc.)
constituem geralmente os órgãos de staff.
Além do aspecto de relacionamento (direto ou indireto) com os objetivos principais
da mesma, há o aspecto do tipo de autoridade de linha e de staff.
A autoridade de linha (autoridade linear), conforme vimos na Estrutura Linear, é
uma autoridade hierárquica (baseada na hierarquia de autoridade), total (autoridade única
e não dividida) e absoluta. É a autoridade de comando, de decisão e de ação. É a
autoridade que transmite ordens aos subordinados e espera sua obediência.
A autoridade de staff (autoridade funcional), conforme vimos na Estrutura
Funcional, é uma autoridade de especialista (baseada na especialidade e no
conhecimento técnico), parcial (autoridade compartilhada com outros especialistas de
outras áreas) e relativa. É a autoridade que transmite aconselhamento, recomendação,
parecer técnico, consultoria e assessoramento e que nem sempre espera o seu
atendimento.
Assim, a estrutura Linha-Staff é uma combinação da Estrutura Linear com a
Estrutura Funcional: nela coexistem a hierarquia (característica fundamental da primeira)
e especialização (característica fundamental da segunda).

4. Departamentalização

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional

da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério
específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O
processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-
se Departamentalização.
Existem vários tipos de departamentalização, a saber:

Departamentalização por Funções: A Departamentalização funcional agrupa

funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o
pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas
as enfermeiras, e assim por diante.

Departamentalização de Produto: É feito de acordo com as atividades inerentes

a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Departamentalização Geográfica: É o agrupamento de atividades de acordo

com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste,
região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta
maneira.

Departamentalização por Cliente: A Departamentalização de cliente consiste

em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto
ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de
atividade de vendas ou serviços.

Departamentalização por Processo ou Equipamento: É o agrupamento de

atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada
com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu
departamento.

Departamentalização por Projeto: Aqui as pessoas recebem atribuições

temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as
pessoas são deslocadas para outras atividades.

5. Organograma
Organograma (organo = órgãos + grama = gráfico) é o gráfico que representa a
organização de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Existem três tipos
básicos de organograma a saber:
• Organograma Clássico: É, basicamente, um organograma composto de
retângulos (que representam os cargos ou órgãos) que são ligados entre si por linhas
(que representam as relações de comunicação entre eles). Quando as linhas são
horizontais, elas representam relações laterais de comunicação. Quando são verticais,
representam relações de autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações de
responsabilidade (do subordinado ao superior). O que não está ligado por nenhuma linha
não tem relação entre si.
Exemplo:
 •

Organograma Radial: É também conhecido como organograma setorial e é

elaborado através de círculos concêntricos, cada qual representando um nível
hierárquico. A autoridade máxima se localiza no centro do organograma, diminuindo o
nível hierárquico à medida que se aproxima da borda.
O organograma radial permite representar de forma compacta a estrutura
organizacional. Porém, apresenta certas limitações de ordem técnica, pois não permite a
representação de órgãos auxiliares muito variados.

Exemplo:
 • Organograma Circular: É aquele elaborado em círculos concêntricos que
representam os diversos níveis hierárquicos traçados em linhas pontilhadas ou
tracejadas. As linhas cheias representam os canais de comunicação existentes entre os
órgãos (ou cargos). Os órgãos são representados por retângulos ou círculos. À medida
que se aproximam do centro, os níveis hierárquicos são gradativamente mais elevados.
No centro do organograma fica o órgão de cúpula da organização.

A escolha do tipo de organograma depende da finalidade e do tipo de

apresentação que se pretende. Quanto ao grau de detalhamento e precisão, o
organograma clássico é decididamente o mais adequado.