Administração

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Administração (português brasileiro) ou gestão (português europeu) de empresas supõe a existência de

uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que
se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo
comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços
humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As
instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais,

industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título
da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial

levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções
específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos
especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência
da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte
própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo
como genérico para empreendimento, empresa.

Índice
[esconder]

• 1 Desenvolvimento do conceito
• 2 Funções administrativas
o 2.1 Princípios para um bom administrador
• 3 Teorias da administração
o 3.1 Cronologia das teorias da administração
o 3.2 Teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques
o 3.3 Áreas da administração
• 4 Referências
• 5 Bibliografia
• 6 Ver também

• 7 Ligações externas

[editar] Desenvolvimento do conceito

Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos
agrupamentos humanos. Do ponto de vista histórico, ao longo do tempo, é uma
especialização do direito, como também da economia.

Desde tempos primitivos os homens, reunidos em tribos com o fito de defenderem-se,

desenvolvem as relações que obedecem às regras do Direito. Estas relações quando
puderem ser mensuradas quantitativamente seguem princípios da Economia. Outras
instituições, sem fins lucrativos, medem o retorno do investimento de seus esforços pela
satisfação das necessidades do seu público, de qualquer forma precisam ser
administradas.

Daí a ciência da administração parecer-se, mas não se confundir com o direito e com a
economia, que são hoje suas ciências de base e apoio, bem como a Matemática
Financeira, a Contabilidade, a Estatística. São igualmente importantes para a ciência da
administração a Psicologia e a Sociologia. Sem esquecermos da Informática.

Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas para fins

lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para
funcionarem, assim como o veículo precisa do piloto para o conduzir.

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para
atingir objectivos.Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos,
a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das
organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.
[1]

A administração é uma ciência social aplicada fundamentada em um conjunto de

normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração
estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e
retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é
impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador
é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins
(objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao
administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário
tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização
por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de
processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a
elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é
exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A
Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing,
vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa
divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato da Administração ter diversas ciências como
base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em
finanças, disputa espaço com economistas e contadores. Em marketing, disputa espaço
com publicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos
humanos, disputa espaço com psicólogos.
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em
9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono

do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do
século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é

resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel
de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar
os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

[editar] Funções administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar,
controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições
da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter
Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que altualmente
chamase apenas Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar);

• Analisar: conhecer os problemas;
• Solucionar problemas;
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
• Negociar;
• Tomar as decisões (rápidas e precisas);
• Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do administrador

As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar,

organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação
bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e
controlar.

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão

alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as
pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma
aplicação específica do processo decisório." ).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da

organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e
propósitos sejam alcançados.
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois
de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam
adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o
que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve
reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura

que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
"Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados."

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio
ambiente que atua.

Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha nascido para
vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a
coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus
colaboradores e de seus supervisores.

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio
ambiente que atua. (muito bem mencionado)

Falar de afectividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma

parcial.

Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer
competência e competências.

Trabalhar, ou liderar, pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os
fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir,
no segundo o mérito é geralmente assumido de forma solitária.

Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se

desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema
organizado, planeado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as
capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as
oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas
expectativas e potenciamos a produtividade.

Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de
execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de
energia física e intelectual"

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada

e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a
execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.
Leandra Ferreira Mendonca

[editar] Princípios para um bom administrador

• Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

• Saber decidir e solucionar problemas;
• Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir
mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos.
• Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
• Ser proativo, ousado e criativo;
• Ser um bom líder;
• Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

[editar] Teorias da administração

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.[2]
Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as
características do Trabalho de administração.

Abordagem clássica da administração

• Administração científica
• Teoria clássica da administração

Abordagem humanística da administração

• Teoria das relações humanas

Abordagem neoclássica da administração

• Teoria neoclássica da administração

• Administração por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administração

• Modelo burocrático da administração

• Teoria estruturalista da administração

Abordagem comportamental da administração

 • Teoria comportamental da administração
• Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistêmica da administração

• Princípios e conceitos sistêmicos

• Cibernética e administração
• Teoria matemática da administração
• Teoria geral de sistemas
• Homem funcional

Abordagem contingencial da administração

• Teoria da contingência
• Mapeamento ambiental
• Desenho organizacional
• Adocracia
• Homem complexo

Técnicas modernas de gestão

• Administração participativa
• Administração japonesa
• Administração holística
• Benchmarking
• Downsizing
• Gerenciamento com foco na qualidade
• Learning organization
• Modelo de excelência em gestão
• Reengenharia
• Readministração
• Terceirização

[editar] Cronologia das teorias da administração

• 1903 Administração científica

• 1916 Teoria clássica da administração
• 1940 Teoria da burocracia
• 1932 Teoria das relações humanas
• 1947 Teoria estruturalista
• 1951 Teoria dos sistemas
• 1954 Teoria neoclássica da administração
• 1957 Teoria comportamental
• 1962 Desenvolvimento organizacional
• 1972 Teoria da contingência
• 1990 Novas abordagens

A Teoria de Recursos e Capacidades:

A teoria dos recursos e capacidades, é a chave para a explicação do desenvolvimento
das vantagens competitivas das empresas, e neste sentido a teoria converte-se num
instrumento de trabalho válido para explicar tanto as vantagens competitivas de uma
empresa em particular, como as existentes num conjunto de empresas.

Segundo esta teoria, a competitividade da empresa depende da capacidade de configurar

um conjunto único de recursos, dificilmente imitáveis pelos seus concorrentes, com o
apoio de sistemas de organização e gestão que desenvolve (rotinas organizativas), o que
lhe conferirá uma série de capacidades ou competências distintivas.

Apesar dos recursos das competências serem tangíveis ou intangíveis, são estes últimos,
os que cumprem as restrições do modelo de (Peteraff, 1993) para conseguir a
sustentabilidade das vantagens competitivas . Por conseguinte, as empresas prestam
especial atenção a estes recursos, pois a sua capacidade estratégica dependerá dos
mesmos, em larga escala.

Os recursos intangíveis não se podem obter de forma externa e imediata, mas sim
através de um longo processo de acumulação com custos muito elevados, o que os
converte numa mais-valia. Entre os recursos intangíveis destaca-se a capacidade de
combinação dos mesmos em que se baseia o conhecimento tecnológico e
organizacional, determinando até que ponto o sistema é eficiente a nível da capacidade
de inovação. Na altura de classificar os intangíveis, podemos dividi-los em quatro
grandes grupos (Fernández, Montes e Vázquez, 1999): os que se referem ao capital
humano, os que afectam a organização, os factores de carácter tecnológico e a
reputação. Para que os conhecimentos derivados do capital humano e tecnológico,
proporcionem um resultado pretendido, as empresas e os clusters devem ter bem
definido a sua estrutura organizacional e a cultura dominante.

Os recursos intangíveis podem ser a base para a existência de uma vantagem

competitiva estável e permanente, e substituir do ponto de vista de validade estratégica
os recursos tangíveis (terra, trabalho, máquinas e matérias-primas), deixando os
recursos intangíveis e uma possível combinação de tangível e intangível como a
sustentabilidade para a competitividade das empresas. De facto, a importância
estratégica dos elementos intangíveis foram vistos por alguns autores como importantes
e decisivos para a manutenção de uma performance superior e sustentada (Itami, 1987;
Castanias e Helfat, 1991; Hall, 1993; Teece, 1997). Contudo, a gestão do conhecimento
através dos recursos intangíveis pode apresentar dificuldades na articulação,
compreensão, desenvolvimento e transferência destes recursos (Devinney, 1997).

A questão da avaliação dos recursos e capacidades tem sido bastante importante porque
permite identificar os elementos do ponto de vista estratégico mais importantes para a
manutenção da competitividade das organizações. A referir os principais elementos são;
em primeiro lugar o valor percebido pelo cliente, em segundo lugar a sustentabilidade
desse valor e por último a versatilidade ou mobilidade (Lewis e Gregory, 1995). A
vantagem competitiva é adquirida se a organização mantiver o valor através da
diferenciação e não permitir a cópia e substituição pela concorrência e defender a
durabilidade dessa vantagem competitiva, o conhecimento tácito que pode só ser
aprendido através de experiências pessoais (Polany, 1962, Nelson e Winter, 1984 e
Nonaka, 1984) é um exemplo de um elemento que é difícil de transferir. Assim, os
recursos e capacidades mais importantes são aqueles que são perceptíveis ao
consumidor e difíceis de copiar e substituir e que permitam manter uma posição
permanente e defensável. De salientar, um factor central que é a limitação cognitiva dos
indivíduos (Simon, 1957) e limitação linguística (Williamsom, 1975) que proporciona a
existência de diferentes níveis de stock de conhecimento, é impossível dois indivíduos
possuírem o mesmo stock de conhecimento o que condiciona o comportamento
organizacional nas empresas e permite um posicionamento diferenciado entre as
organizações, o que valida a importância dos mecanismos de formação entre os recursos
humanos de forma a diminuir as limitações cognitivas iniciais.

Esta estratégia, só é possível através de um conhecimento actual e constante dos

mercados e de uma capacidade de absorção da organização que permita uma posição
defensável pela concorrência. Pode afirmar-se em última instância que o conhecimento
privado, tácito, é o único recurso defensável e a base da vantagem competitiva da
organização (Conner e Prahalad, 1996). Utilizando os critérios de (Coase, 1937) a teoria
da firma normalmente coloca duas questões, sendo a primeira a saber porque razão as
firmas existem e a segunda questão o que determina a sua escala e alcance (Holmstrom
e Tirole, 1989). A resposta central coloca-se em termos de conhecimento existente
referentes aos custos de transacção que permita à firma apresentar-se no mercado como
uma solução para oferecer determinados produtos e serviços com base numa estratégia
de diferenciação e numa posição também defensável e sustentável. Os recursos e
capacidades também se podem agrupar nas cinco categorias (Platts e Bourne, 2003) que
são consensuais entre os diversos autores: em primeiro os recursos tangíveis, em
segundo o conhecimento, capacidades e experiências, em terceiro a cultura e valores,
em quarto as redes e por último potenciais capacidades dinâmicas.

É interessante notar, que tradicionalmente a literatura da teoria dos recursos e

capacidades não trata isoladamente a questão sobre a gestão do conhecimento e as
abordagens e tratamentos nunca estudam isoladamente a questão na perspectiva do
desenvolvimento, transferência e utilização do conhecimento. A escola de pensamento
sobre as capacidades (Teece, 1990) aproxima-se do reconhecimento do papel do
conhecimento na estratégia das organizações. Uma extensão da teoria dos recursos e
capacidades baseada na firma, realça a importância da aquisição de saber-fazer,
aprendizagem e capacidade organizacional como elementos de competitividade num
contexto dinâmico, o autor define a expressão capacidades dinâmicas como: O termo
dinâmico refere-se à constante alteração do ambiente organizacional (interno, externo) e
capacidade de acompanhamento dessas mutações, certas respostas estratégicas são
necessárias para a actualização e o tempo é uma variável crítica, as constantes inovações
tecnológicas e a natureza da competitividade futura difíceis de determinar. O termo
capacidades refere a importância e o papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e
reconfigurar o saber-fazer interno e externo, recursos e competências funcionais em
direcção ao ambiente instável.

A Teoria de Recursos e Capacidades apresenta-se como a teoria dominante e baseia-se

nos seguintes pressupostos conforme descreve (Barney,1991):

1. As empresas que actuam no mesmo sector de actividade não são idênticas em termos
de recursos e capacidades estrategicamente relevantes;
2. Os recursos e as capacidades internas da empresa são heterogéneas, isto é, além de
possuírem diferentes características, não estão disponíveis para todas as empresas nas
mesmas condições;

3. A heterogeneidade dos recursos constitui a principal fonte de diferenciação e de

vantagem competitiva. Cada empresa, dentro de um ambiente competitivo, desenvolve
uma base estável de recursos e capacidades, a partir da qual as estratégias são
formuladas. Deste modo, as características competitivas, e a capacidade de gerar
rendimentos estão directamente relacionadas com a combinação/articulação dos
recursos e capacidades que a empresa dispõe;

4. O que determina a capacidade de uma empresa em adaptar-se ao ambiente externo

são os seus recursos e suas capacidades, que contribuem para o desenvolvimento das
competências essencia

Principais Tendências:

(Grant, 1991) refere como os recursos e capacidades são chaves para a existência de
uma vantagem competitiva sustentável, o qual leva a empresa a centrar o desenho da
sua estratégia em como identificar e explorar os seus recursos diferenciados. (Collis e
Montgomery, 1995), afirmam que a estratégia da empresa deve basear-se na
identificação e construção de recursos e competências distintas. Contudo, é necessário
desenvolver um processo de adaptação e aprendizagem contínuos para adaptar estes
recursos aos contextos dinâmicos da indústria e à sua competitividade. Finalmente, o
artigo de (Hamel e Prahalad, 1990) reforça a tese assumida pelos trabalhos anteriores,
mas salienta a importância do conhecimento como recurso competitivo chave, através
de vários exemplos que mostram esta importância estratégica.

(Penrose, 1959), a experiência e a valorização do conhecimento por parte da

organização determinam a concepção do ambiente por parte da empresa, a sua
capacidade de resposta a alterações existentes no mesmo, e portanto, a sua vantagem
competitiva. (Romer, 1995), a partir das ideias de Penrose, discute sobre a importância
do conhecimento na sociedade actual e nas mudanças no seio da organização e direcção
da empresa. (Teece, Pisano e Shuen, 1997), afirmam que o conhecimento pode
considerar-se como uma capacidade dinâmica porque permite consolidar uma vantagem
competitiva, que para além do facto de se basear num produto ou uma posição no
mercado, sustenta-se numa série de atributos que se estabeleceram ao longo do tempo.
Tudo isto reflecte uma série de comportamentos e rotinas que devem favorecer a
inovação, a aprendizagem e mudanças constantes que são absorvidas pela empresa.

(Spender e Grant, 1996), nos seus trabalhos analisam o conhecimento colectivo da

organização, como um recurso estratégico, fundamental na concepção da empresa
baseada no conhecimento. (Spender, 1994), explica como os diferentes conhecimentos
individuais, as capacidades desenvolvidas no processo de aprendizagem dentro da
organização, dão lugar à existência de um conhecimento colectivo, o qual permite o
crescimento da empresa e a rentabilidade desde a perspectiva da teoria desenvolvida
pelo autor citado. Para (Grant, 1991), a necessidade de as empresas competirem em
ambientes muito competitivos faz com que a capacidade fundamental de uma
organização seja a “integração flexível” de conhecimentos individuais especializados.
(Winter, 1987), realiza uma taxínomia dos diferentes tipos de conhecimento, assim
como também as principais implicações estratégicas que supõe a sua identificação e
controle. (Hall, 1992), analisa, desde um ponto de vista estratégico, os distintos recursos
intangíveis, e concluí, a partir de uma série de fundamentos teóricos e evidência
empírica, que a identificação deste tipo de recursos e de suas características é uma parte
essencial do processo estratégico. Por seu lado, (Porter e Liebeskind, 1996), também
aprofundam a relação estratégia e conhecimento, especialmente no que se refere ao
desenvolvimento das capacidades organizativas necessárias para criar e proteger os
conhecimentos que constituem os recursos estratégicos essenciais da empresa.

(Saint-Onge, 1996) afirma que a estratégia conduz ao conhecimento, e esta por sua vez
exerce uma grande influência na estratégia. Também destaca a importância da
aprendizagem organizativa e o conhecimento tácito para manter a “agilidade
estratégica” requerida na denominada “era do conhecimento”. (Bierly e Chakrabarti,
1996) partem da identificação de várias dimensões relevantes da estratégia da empresa,
a partir das quais definem quatro grupos de empresas que seguem estratégias similares e
obtêm distintos resultados a nível da gestão do conhecimento: “exploradores”,
“explorados”, “solitários”, e “inovadores”. (Boisot, 1995) trata de aprofundar a
estratégia tecnológica da empresa baseada na sua capacidade de aprendizagem,
transmissão e processamento de informação. Finalmente, (Quinn, Anderson e
Filkelstein, 1996), expõem de forma prática e a partir de vários exemplos reais, uma
série de aspectos como desenvolver, aumentar e medir um conjunto de conhecimentos
de uma organização.

A empresa actual desenvolve a sua actividade numa economia baseada no

conhecimento, valores de carácter intangível que diferenciam as empresas umas das
outras. Desta forma, as actividades de acordos conjuntos de I+D+I e de novos produtos
incluídos nas alianças, valorizam a transmissão do conhecimento, bem fundamental
para a manutenção de uma vantagem competitiva no mercado e difícil de internalizar a
título individual (Mowery et. al., 1996). Estes acordos de cooperação são uma
alternativa aos conhecimentos que os parceiros não podem criar, e devido a este
contacto permanente podem aprender, especialmente aqueles de carácter tácito
integrado no know-how que justificam as relações entre indivíduos e grupos (Claver et
al., 1998, García et. al., 1999). Para que exista esta oportunidade para aprender, segundo
(Huber, 1991) existe um processo de aprendizagem interorganizativa, por meio do qual
as organizações através de acordos de cooperação, estão interessadas em desenvolver
conjuntamente determinados tipos de actividade. É de esperar que num ambiente
complexo e dinâmico com o actual, seja cada vez maior o número de alianças em que o
objectivo primordial é a partilha do conhecimento. Este contexto competitivo
denominada sociedade do conhecimento, está também caracterizado pela necessidade de
cooperar para reduzir os riscos da inovação, principal objectivo deste trabalho, tem em
vista a penetração em mercados internacionais e a exploração de economias de escala e
de informação. Como expressam (Tecedor e Aguire, 1998), a obtenção de vantagens
competitivas neste ambiente exige que se privilegie a aprendizagem de pessoas e
equipas a um plano organizacional, para conseguir uma melhoria contínua, factor crítico
de sucesso para a competitividade das empresas. Neste sentido, verifica-se como
salientam (Sabater e Montes, 1999), que os acordos de cooperação são uma prática cada
vez mais comum e utilizadas na economia moderna, incluindo desde os acordos de
intercâmbio ou contratação a longo prazo em que os cooperantes se comprometem a
realizar intercâmbios e actividades; as participações minoritárias que estabelecem
vínculos através de uma forma minoritária de participação; as joint ventures, em que a
coordenação das actividades é realizada através de uma empresa criada para o efeito, e
os acordos entre empresas, que não pressupõem a criação de uma empresa, mas sim
actividades conjuntas como os acordos de I+D+I e o intercâmbio de licença

A Teoria do Conhecimento:

O enfoque da Teoria baseada no conhecimento pode-se considerar dentro de um

enfoque estratégico dinâmico e a um nível de análise dos processos organizativos.
Vamos analisar esta teoria a partir de (Conner e Prahalad, 1996), (Kim e Kogut, 1996),
(Grant, 1996), entre outros (Camelo, 2000). O paradigma baseado no conhecimento tem
a sua origem em diferentes contribuições, algumas das quais emergiram da literatura
procedente da Teoria baseada nos Recursos e Capacidades (Conner, 1991), enquanto
outros são explicitamente procedentes do enfoque evolutivo (Kogut e Zander, 1992;
Dosi, 1992). Todas estas contribuições tem um aspecto comum, a perspectiva e análise
das empresas desde um enfoque e visão baseada nos conhecimentos que estas
apresentam, (Foss, 1996). Daqui partirá a hipótese básica da teoria, que se fundamenta
na conceptualização das empresas, constituídas por um conjunto de conhecimentos
(Nelson-Winter, 1982; Grant, 1995, 1996; Bander-Fuller e Pitt, 1996). De todas as
teorías que contribuíram para o advento do conhecimento devemos destacar, os
trabalhos de (Nelson e Winter, 1982) dentro da Teoria Evolutiva, a contribuição
importante de (Penrose, 1959), a teoria dos recursos e capacidades (Barney, 1986, 1991;
Conner, 1991), a visão clássica das capacidades da empresa (Langlois, 1992) e, por
último, escritos mais recentes em Direcção Estratégica sobre competências chaves da
empresa (Prahalad e Hamel, 1990). Estas diferentes origens, heranças e contributos
fazem com que a teoria aplique ou utilize mais um enfoque ou outro dependendo da
explicação ou dos conceitos (Foss, 1996). Esta teoria está a apresentar-se com a vocação
da teoria da firma, tratando assuntos relacionados com a teoria da organização. Entre
eles pode destacar-se (i) a existência das empresas como um modo alternativo de
organização económica, seguindo temáticas como as de (Coase, 1994) através dos
custos de transacção (ii) o estudo das limitações da empresa, (iii) a sua organização
interna. Dentro do campo da estratégia existe um especial interesse pela análise das
alterações e renovação das empresas, através dos processos de inovação e aquisição de
conhecimentos. Uma vez que vimos as origens e as premissas desta nova teoria, é
importante fazer uma breve referência a um conjunto de artigos, que desde diferentes
perspectivas, pretendem aprofundar de forma rigorosa e sistemática as questões que
consideramos, tratando de oferecer uma série de fundamentos teóricos para o
desenvolvimento de uma estratégia baseada no conhecimento. Estas referências estão
recompiladas na obra de (Zack, 1999): “ Knowledge and Strategy” e partimos da análise
efectuada pelos professores (Guadamillas e Forcadell, 2000). Estes artigos classificam-
se em quatro grupos segundo o tema principal que abordam. Um primeiro grupo, seria
aquele que apoiam a teoria da empresa baseada nos recursos e capacidades, um segundo
grupo, os que valorizam “o conhecimento como recurso estratégico”, o terceiro grupo o
que desenvolve “as características do conhecimento como recurso estratégico”, e
finalmente, os que falam de “conhecimento e estratégia”. A teoria da relação através do
estudo de (Dyer, Singh, 1998) marcou uma importante posição ao mostrar as diferentes
focalizações como objecto de estudos a referir nomeadamente as seguintes unidades de
análise: na perspectiva da estrutura industrial o foco é a indústria, na teoria dos recursos
e capacidades o foco é a firma e por último na teoria relacional o foco de interesse e de
estudo é a rede de firmas. Esta mutação dos focos de interesse demonstra a necessidade
de as teorias se adaptarem aos novos tempos devido às tecnologias de informação e sua
disseminação e reforça mais uma vez a realidade de que os mecanismos de controlo da
organização estão em segundo plano, porque é na rede cooperativa que é de carácter
colectivo que estão os trunfos da nova competitividade e vantagem competitiva. Os
autores, referem a distinção entre o mercado Nipónico e o Americano a nível da relação
com fornecedores, sendo que o contrato médio para o mercado Japonês entre a
organização e os fornecedores tem uma vida útil de oito anos enquanto para os
Americanos a duração média desta relação é de dois anos, o que demonstra a diferença
de relacionamento empresarial entre os dois países. É evidente, que um maior
relacionamento leva a maiores contrapartidas e garantias dentro do processo negocial e
esta fidelização entre organização e fornecedores é o garante de estabilidade e
manutenção de uma perspectiva inovadora entre ambas as partes. A denominação de
capacidade relacional (Doer, Singra, 1998) é uma vantagem competitiva que as
organizações devem incentivar entre si para tirar partido de um maior potencial
competitivo. A competição entre organizações a nível individual tem cada vez menos
poder e impacto e o futuro deverá ser a aposta nas comunidades empresariais seguindo a
senda e o caminho das comunidades político e económicas, como por exemplo a União
Europeia.