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Parte I

O desafio das redes

As redes mudam os conceitos fundamentais pelos quais entendemos os negócios e o mun- do à nossa volta. A primeira seção deste livro examina a origem das redes e a forma como o pensamento baseado em redes desafia nossa maneira de conceber as organizações. No Capítulo 1, os editores Paul Kleindorfer e Yoram (Jerry) Wind discutem o desenvol- vimento das redes e suas crescentes implicações para os negócios, bem como oferecem uma visão geral do livro. No Capítulo 2, C. K. Prahalad investiga o papel das redes na criação de inovações que transpõem os limites dos produtos independentes (stand-alone) rumo a redes que proporcionam uma experiência para o cliente. No Capítulo 3, Alan Kantrow analisa o papel das redes na gestão do conhecimento — tanto a capacidade de aproveitar o conhecimento nas redes quanto o desafio de esquecer a postura de “segurar os cavalos” do passado. Por fim, no Capítulo 4, Russell Palmer recorre à sua experiência como líder de uma grande empresa de contabilidade para avaliar complexas questões de liderança entre culturas internacionais diversas.

Capítulo 1

O imperativo das redes: comunidade ou contágio? Paul R. Kleindorfer e Yoram (Jerry) Wind

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Capítulo 2

Criando experiência: vantagem competitiva na era das redes

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Capítulo 3

C. K. Prahalad O conhecimento como um fenômeno social: “segurando os cavalos”

e aprendendo nas redes Alan M. Kantrow

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Capítulo 4

Liderança intercultural em empresas globais em rede Russell E. Palmer

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Capítulo 1

O imperativo das redes:

comunidade ou contágio?

Paul R. Kleindorfer Yoram (Jerry) Wind

Resumo

A crescente importância das redes cria desafios e oportunidades para as organizações empre- sariais. Por um lado, geram contágio e outros riscos, como pudemos constatar na escalada do terrorismo global e na propagação da crise financeira que abalou o mundo em 2008. Por outro, ensejam oportunidades para a construção de comunidades, como atesta o rápido pro- gresso de empresas como eBay, Google, Facebook, entre outras iniciativas baseadas em rede. Neste capítulo, os editores de O desafio das redes destacam que os modelos organizacionais baseados em rede desafiam a visão tradicional das competências e estratégias, centrada ex- clusivamente na empresa e predominante na maior parte dos cursos de administração e no pensamento gerencial. Os autores desafiam os gestores a considerar as implicações das redes no tratamento de questões como gerenciamento de risco, estratégia, marketing, recursos humanos e criação de valor. Ressaltam a necessidade de analisá-las sob diferentes pontos de vista, recorrendo-se, inclusive, a áreas como biologia, doenças contagiosas, entre outras com longa história de estudo das redes. Por fim, apresentam um resumo das principais seções e capítulos de O desafio das redes, oferecendo uma visão ampla e multidisciplinar das redes e de suas implicações para os negócios. O capítulo deixa claro que as oportunidades e ameaças apresentadas pelas redes não podem ser ignoradas.

A natureza baseada em rede de nossas organizações e sistemas financeiros evi- denciou-se na profunda crise financeira desencadeada no verão de 2008. O colapso dos mercados hipotecários de crédito subprime nos Estados Unidos fez estremecer todos os setores da economia americana, exigindo o resgate das instituições bancárias Bear Sterns, Fannie Mae e Freddie Mac, e da seguradora AIG. Na tentativa de injetar liquidez

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O desafio das redes

no setor bancário, o governo americano aprovou às pressas um pacote anticrise orçado em 700 bilhões de dólares, no que foi seguido por outros governos ao redor do mundo.

O resultado definitivo dessas medidas emergenciais ainda está por ser visto. Todavia, o

contágio em rede e a complexidade das relações de causa e efeito neste mundo interli- gado são agora apresentados como as razões de praxe para a prolongada crise dos mer- cados financeiros. Ao servir de justificativa para a conflagração dos mercados globais, a dinâmica das redes converteu-se no novo flogisto — uma substância misteriosa, a bem dizer fictícia, utilizada para explicar a combustão antes da descoberta do oxigênio, nos anos 1770. Está claro, porém, que precisamos de uma compreensão mais profunda e precisa das interações em rede. O desafio das redes também pode ser percebido no “escândalo do leite contamina- do” na China. Alguns anos atrás, a lógica da terceirização da manufatura para a China e outros produtores de baixo custo era irresistível. Qualquer fabricante nacional que qui- sesse permanecer competitivo precisava fazer frente ao dito “preço chinês”. Entretanto, uma série de problemas, incluindo rações animais estragadas, recalls de brinquedos com substâncias tóxicas e o escândalo do leite em pó contaminado que se disseminou pela China, revelou os riscos por trás das estratégias de desagregação (unbundling), cujo resultado são cadeias de suprimentos mais complexas e dificuldades na governança das redes globais. As consequências do episódio do leite contaminado levarão meses ou mesmo anos para terem um desfecho, com os recalls de alimentos para bebês, doces e outros produtos à base de leite em pó acontecendo pelo mundo. A complexidade que implica identificar e recolher cada produto potencialmente contaminado distribuído pelos quatro cantos do globo é nada menos que formidável. O prejuízo econômico à reputação da indústria alimentícia da China será espantosa, na medida em que o escân- dalo vem intensificando as preocupações dos Estados Unidos e da Europa quanto à qua- lidade dos produtos chineses. Uma evidente lição desse escândalo é que a disseminação

da informação e as medidas necessárias para restabelecer a confiança nas redes globais são de natureza diferente e muito mais complexa que a das antigas redes de distribuição e marketing controladas por um único canal. Ao mesmo tempo, as redes emergiram como uma extraordinária fonte de criação de valor. Empresas como eBay, Google, Facebook, YouTube e Twitter irromperam dos pântanos primordiais do ciberespaço para tornarem-se importantes players, amparados fundamentalmente no poder de suas redes. Corporações consolidadas como Procter & Gamble e Toyota estão se servindo delas para explorar novas fontes de inovação ao re- dor do mundo ou promover marketing boca a boca para seus novos produtos. O sucesso

da campanha presidencial de 2008 de Barack Obama tem sido atribuído à sua magnífica

capacidade pessoal de mobilizar e administrar uma rede sem precedentes de voluntá- rios e colaboradores. Redes de fornecedores estão criando e entregando produtos por meio de redes de suprimentos que se estendem por todo o globo e podem ser reconfi- guradas rapidamente. De fato, as redes são hoje um poderoso vetor de criação de valor na sociedade, mas obedecem a regras diferentes daquelas que caracterizam hierarquias

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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impositivas do tipo “comando e controle”. Para tirar proveito do valor das redes, cabe aos gestores ter uma compreensão mais profunda de como elas funcionam. Empresas e governos enfrentam um dilema nos dias de hoje: não podem com- petir sem redes que lhes deem o acesso a recursos ou mercados. Ocorre que essas redes impõem novos riscos e desafios que precisam ser administrados. As ameaças que hoje afrontam nosso mundo – das crises financeiras à competição global, passando pe- los ataques terroristas e pelas doenças globais – são ameaças baseadas em rede, assim como, em muitos casos, suas soluções efetivas. Num mundo a tal ponto interligado, precisamos compreender mais profundamente a natureza das redes para impulsionar o desenvolvimento e administrar os riscos. Precisamos entender o que as faz funcionar. Este livro pretende ser um ponto de partida para a compreensão da natureza das redes e de suas implicações para os negócios. Reunimos uma amostra representativa de pesqui- sadores de diferentes áreas de dentro e de fora do universo dos negócios – de biólogos

a especialistas em antiterrorismo – no intuito de proporcionar uma compreensão mais

ampla de tal natureza e do conhecimento específico necessário para que os gestores

triunfem neste mundo interconectado.

A ascensão das redes

Uma rede pode ser matematicamente definida como um conjunto de nós e os elos que ligam pares específicos desses nós. Essas estruturas interligadas servem como canais de informação, recursos humanos e capital, fluxos de material – e seus riscos associados. A origem do interesse pelas redes no âmbito dos negócios e da economia remonta aos estudos sobre redes de transporte e às soluções de programação matemática para proble- mas diversos de produção e transporte, nos anos 1950 (cf., p. ex., Dorfman, Samuelson e Slow, 1958; Ford e Fulkerson, 1962). Teorias baseadas na estrutura e funcionamento das redes também desenvolveram-se rapidamente no campo da sociologia (tome-se como exemplo a obra do renomado sociólogo Coleman, 1990). Os primeiros esforços nesse sentido baseavam-se geralmente na análise de uma rede predefinida; hoje, porém, muitas são as importantes contribuições relativas à formação de redes endógenas (a ativação de

conexões potenciais entre os vários nós) e à troca de informações nas redes econômicas e sociais (cf., p. ex., Jackson, 2008). Pesquisadores de outras áreas também têm se debruçado sobre os fenômenos de rede, quer explícita, quer implicitamente. Neste livro são apresentadas muitas de suas diferentes perspectivas. Procuramos não reduzi-las a uma definição única, geral, dos efeitos baseados em rede, na medida em que todas contêm elos de informação e recur- sos entre determinados atores em um dado contexto. Esses elos, sejam eles preexistentes ou dinamicamente ativados, implicam interdependências entre tais atores (ver quadro).

É o estudo da natureza e da evolução dessas interdependências que nos tem proporcio-

nado novos insights sobre as mudanças no cenário dos negócios globais, e que fornece o

pano de fundo e a razão de ser deste livro.

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O desafio das redes

Redes, interdependências e externalidades

Em economia, as interdependências costumam ser referidas como externalidades . Externalidades ocorrem (geralmente em contextos de escolha envolvendo alocação de recursos e decisões sobre planejamento econômico) quando as compensações ou as informações de um agente são influenciadas pelas ações de outros agentes (uma inter- dependência ou externalidade pecuniária ou informacional), ou quando um conjunto de ações viáveis de um agente é influenciado pelas ações de outros agentes (uma interde- pendência ou externalidade tecnológica). Às vezes, diversos tipos de interdependência ocorrem no mesmo problema de alocação de recursos. As interdependências sociais (em que as compensações a certos agentes são influenciadas por sua observância às normas ou dependem de laços de afinidade) são exemplos de interdependências pecu- niárias, embora as teorias que concernem a tais interdependências tenham obviamente suas próprias características especiais. As interpendências de rede constituem uma for- ma específica de interdependência, em que os efeitos da interdependência (pecuniária, informacional, tecnológica ou social) operam por intermédio de agentes/nós e caminhos/ elos identificáveis. O caráter específico das redes (e seus efeitos de interdependência) resulta do papel desempenhado pela estrutura e tipologia dos nós e conexões que li- gam os agentes individuais em uma rede específica. A teoria das redes veio a significar muitas coisas nas últimas décadas, incluindo formação endógena de conexões e nós, transmissão de informações em redes de determinada estrutura, limitações computa- cionais (quando vários agentes de uma estrutura de rede só podem desempenhar certos

cálculos locais), efeitos de contágio social, e assim por diante. Todos esses significados

e outros mais são repercutidos nos capítulos que compõem este livro, sendo que cada

área aqui discutida também se encontra em evolução. Logo, não pretendemos fornecer uma definição geral e totalizante do que sejam os efeitos de rede. Antes, para o propósito geral de compreensão dos capítulos deste livro, basta que você pense nas redes conforme

o emprego comum do termo na língua inglesa, a saber: estruturas interligadas que servem

como canais de informação, recursos e capital humanos, fluxos de material e seus riscos

associados.

Declínios acentuados no custo das comunicações, tecnologia da informação e logística levaram ao crescimento explosivo da terceirização e do offshoring (terceirização no exterior), com a produção global migrando para onde pudesse ser concluída da melhor forma e pelo menor custo. De fato, o comércio transnacional decolou. O total de exportações de manu- faturados aumentou 10% ao ano entre 2000 e 2006, crescendo duas vezes o PIB mundial. 1 Se noutros tempos os negócios globais moviam-se dos países desenvolvidos para os países em desenvolvimento, hoje competição global significa “competir com qualquer um, em qual- quer lugar, por qualquer coisa”, como observaram os autores Hal Sirkin, Jim Hemerling e Arindam Bhattacharya, do Boston Consulting Group, no livro Globality (2008). Temos visto

1 “International Trade Statistics 2007”, Organização Mundial do Comércio, http://www.wto.org/english/ res_e/statis_e/statis_e.htm.

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ondas de megas fusões e aquisições responsáveis por criar novas organizações (AOL Time

Warner) e remodelar as já existentes (Chrysler e Daimler-Benz, Sony e Columbia Pictures, JP Morgan e Chase). Os consumidores mantêm-se interligados por relações de interatividade

e autonomia, de que é exemplo a rápida ascensão de sites como o MySpace e o Facebook. Até

2009, a expectativa é de que nada mais, nada menos que 250 mil desses sites estejam em ope- ração. Só no eBay, mais de 276 milhões de usuários compraram e venderam US$ 59 bilhões em produtos em 2007, quase igualando os US$ 61 bilhões em vendas obtidos pela Target no

mesmo ano 2 ; de fato, os vendedores do eBay comercializam mais de US$ 2 mil em mercado- rias a cada segundo. Em resposta ao desafio das redes, novos modelos de regulamentações

e negócios multinacionais estão surgindo. Além disso, os investidores estão apostando alto nas empresas baseadas em rede; prova disso são os US$ 240 milhões desembolsados pela Microsoft para a aquisição de uma fatia do Facebook, em outubro de 2007, com base numa avaliação de US$ 15 bilhões da empresa de capital privado lançada menos de quatro anos antes (Greene, 2007). As empresas estão utilizando as redes como fontes de inovação e serviço ao cliente. Estamos assistindo ao surgimento da propaganda e da P&D e design guiados pelo con- sumidor. O site IdeaStorm, da Dell, recebe milhares de sugestões para novos produtos ou serviços por parte dos consumidores, que mais tarde votam naqueles que julgam mais importantes (www.ideastorm.com). Como salientam Don Tapscott e Anthony D. Williams em Wikinomics (2006, 10), “Estamos ingressando numa nova era, em que as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ponto culminante, em que novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como os bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distri- buídos globalmente. Tal mudança representa oportunidades de longo alcance para cada empresa e para cada pessoa que esteja conectada”. A clássica batalha pelo império dos videocassetes, travada nos anos 1970 entre

a Matsushita e a Sony – em que a Matsushita, ao construir uma rede de conteúdos e equipamentos, triunfou sobre a tecnologia Betamax superior de sua concorrente – abriu caminho para batalhas mais complexas. Enquanto Sony e Toshiba lutavam pelos pa- drões de DVD de última geração (Blu-ray versus HD-DVD), empresas como a Apple e a Netflix construíam suas próprias redes para downloads de filmes on-line e outros novos canais de entretenimento (Anthony, 2008). As batalhas por padrões são apenas parte de uma competição mais ampla de rede contra rede.

Ninguém está isento

Toda organização é afetada pelo avanço das redes. Já não há quase lugares sossegados onde os gestores possam confortavelmente encarar seu trabalho de uma perspectiva centrada na empresa. Isso se aplica a todos os setores, a todos os tamanhos de empresa e a todos os países. Os três ramos das forças armadas passaram a adotar modelos mais centrados em rede em

2 eBay Marketplace Fast Facts, http://news.ebay.com/fastfacts_ebay_marketplace.cfm; Target Corp. Press Release, http://news.target.com/phoenix.zhtml?c=196187&p=irol-newsArticle&ID=1105552.

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O desafio das redes

instituições que outrora haviam definido as estruturas hierárquicas de “controle e coman- do”. As redes exercem impacto direto e indireto sobre as estratégias e competências, como elucidam os capítulos deste livro. Elas estão transformando os mercados e muitos dos meios mais importantes pelos quais as organizações empresariais e governamentais geram valor, assumem riscos, garantem sua viabilidade a longo prazo e interagem com seu ambiente. Recém estamos começando a identificar as implicações dessas mudanças no modo como pensamos as empresas e planejamos e conduzimos nossos negócios. Muitas or- ganizações têm experimentado uma variedade de novos modelos no intuito de tirar proveito dessas oportunidades proporcionadas pelas estruturas de rede, mas ainda esta- mos engatinhando no que diz respeito a descobrir que novas oportunidades e riscos são esses contidos nessa transição de uma perspectiva centrada na empresa para outra cen- trada em redes. O presente livro examina algumas dessas implicações e oportunidades.

Desafiando a teoria da firma

No mundo atual, a visão tradicional da firma já não nos serve a contento. A famosa fábri- ca de alfinetes de Adam Smith, a planta automotiva de Henry Ford e a General Motors de Peter Drucker definiram nosso modo de pensar a gestão e a estratégia organizacionais. De fato, a corporação tem ocupado o centro do estudo e do pensamento gerencial desde o nascimento do moderno ensino e pesquisa em administração. * Assim, a empresa tra- dicional cada vez mais é um anacronismo neste mundo de conexões diversas e fluidas — um mundo em rede. As novas tecnologias e os novos modelos de negócios realmente transformaram a corporação. O foco da teoria tradicional da empresa direcionava-se à “eficiência transformacio- nal” e ao poder de mercado, preconizando a compra de insumos e sua eficiente transfor- mação em produtos e serviços que pudessem ser vendidos lucrativamente aos clientes da organização. A empresa e a eficiência de seus processos transformacionais, aliadas à sua capacidade de liderar margens especiais no mercado, eram os pontos focais da estratégia corporativa. No entanto, o que sucedeu na economia desagregada do século XXI é que esse modelo de “corporação como rei” deu lugar a uma gama muito mais intrincada de sistemas interorganizacionais voltados à inovação, à produção, ao marketing e, por fim, à conexão com os clientes e investidores. No lado da oferta, a terceirização, o offshoring e a Internet levaram a novas conexões destinadas à oferta de uma variedade de serviços, da contabilidade à manufatura. No lado da demanda, arquiteturas abertas e consumidores investidos de poder e autonomia estão capitaneando tanto a inovação quanto a custo- mização dos produtos existentes e seu marketing. Nesse processo, muitas corporações passaram a ver seus lucros e riscos não em termos do que elas controlam internamente, mas de suas capacidades relacionais com as redes em que estão inseridas. Essas redes têm feito mais do que ligar nós de empresas independentes; têm produ- zido efeitos de segunda e terceira ordens, ausentes nas transações bilaterais. Iniciativas em

* N. de R. T.: Os livros de administração são escritos em torno da firma. Nossas leis são baseadas nas corporações.

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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rede suscitam questões de influência de grupo, efeito cascata, contágio e riscos interde- pendentes que não podem ser controlados por mecanismos padronizados. Como atestam

o eBay e outros novos modelos de negócios, as linhas que distinguiam empresas e merca-

dos tornaram-se menos nítidas. Alguns dos desafios deste mundo interligado não podem sequer ser considerados de uma perspectiva ao nível da firma — não mais do que um ecossistema complexo pode ser compreendido estudando-se apenas um de seus atores, ou uma reação química apreendida examinando-se um único reagente. A ascensão das redes tem implicações fundamentais para as estratégias e as competências empresariais.

Estratégia e competências

As estratégias de negócios têm sido tradicionalmente construídas em torno da empresa. O famoso modelo das Cinco Forças de Michael Porter (1985) colocava a empresa no centro

e as demais forças ao redor. Agora, a empresa é parte da rede, assim como as cinco forças.

Conceitos como barreiras à entrada têm hoje menos significado do que antes, e a ideia de rivalidade, compradores e fornecedores foi transformada por um ambiente de “coopetição” (Brandenberger e Nalebuff, 1997). As competências centrais também são diferentes do ponto de vista da rede. A partir do momento em que Hamel e Prahalad identificaram a importância dessas competências, elas passaram a ser discutidas basicamente no nível da empresa. As organizações passaram a concentrar seus esforços em construir e proteger competências que não fossem facilmente imitadas por rivais e que pudessem ser alavancadas entre diferentes setores (a exemplo da especialidade da Honda em pequenos motores aplicada no desenvolvimento de produtos tão variados quanto motocicletas e snowblowers. * Mas, com o mundo tornando-se cada vez mais interligado, as competências realmente importantes já não são tanto as que a empresa possui, mas aquelas a que pode se conectar. As novas tecnologias, como argumenta Thomas Friedman (2005), estão tornando

o mundo plano. Prova disso é que um pequeno vilarejo na China ou uma acanhada lojinha nas ruelas de Mumbai podem valer-se das redes globais tanto para conhecer

as ofertas correntes para seus produtos quanto para adquirir insumos de produção, competindo numa arena relativamente nivelada. De fato, empreendimentos incipientes podem competir com grandes e consolidadas empresas; para se ter uma ideia, a empre- sa de produtos de consumo Method (www.methodhome.com) uniu-se a uma rede de parceiros globais e, em apenas alguns anos, construiu um negócio de US$ 100 milhões, concorrendo de forma efetiva com gigantes como a Procter & Gamble. Um amador com uma câmera de vídeo na mão tem a possibilidade de criar conteúdos capazes de fazer frente às grandes empresas de entretenimento. Organizações de grande porte podem firmar parcerias com essas pequenas empresas, reunindo enxames inteiros de abelhas numa só colmeia produtiva. O desafio para as grandes organizações é desenvolver mo- delos e estratégias de negócios centrados em rede que lhes permitam aproveitar o poder da rede mais ampla e colher seus frutos (em outras palavras, o direito de extrair benefí- cios da propriedade alheia, contanto que esta não seja danificada).

* N. de T.: Máquina utilizada para remoção de neve.

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O desafio das redes

Um tempo de revoluções

A lógica da empresa como entidade econômica e legal encontra suas raízes nos primórdios

da economia moderna. A pedra fundamental de tal concepção não é senão o grande estudo de Adam Smith, A riqueza das nações, publicado em 1776, às vésperas do nascimento da re- pública norte-americana. Smith compreendera que as mudanças que começavam a se fazer visíveis nos setores têxtil e manufatureiro britânicos acabariam por transformar a atividade econômica mundial. Era necessária, então, uma teoria que nos permitisse compreender esse

fenômeno. Conforme a tese de Smith, o valor econômico era guiado por dois fatores econô- micos fundamentais: a “especialização”, necessária à obtenção de economias de escala, e um “comércio” para reagregar em produtos úteis o que a especialização havia desagregado. Estamos novamente diante de um tempo de revoluções. Na era da Internet, a desa- gregação e reagregação antevistas por Smith foram facilitadas por novas plataformas de comunicação e informação. Muitas das barreiras não técnicas ao comércio estão sendo desmanteladas por inovações regionais como a NAFTA e a União Europeia, e por orga- nizações supranacionais como a OMC. China, Índia e outras economias emergentes vêm crescendo a passos acelerados neste mundo interconectado. Dubai e Abu Dhabi planejam crescer servindo como hub de conexão para países situados à distância de oitos horas de voo. Nos empreendimentos interligados em rede, as linhas antes visíveis da especialização e do comércio passaram a embaralhar-se com as linhas que demarcam os empreendimentos. Talvez o equivalente moderno da fábrica de alfinetes de Smith seja a Li & Fung, de Hong Kong. Para uma empresa que produz mais de US$ 9 bilhões em roupas, brinque- dos e outros artigos encomendados por algumas das principais marcas do mundo, uma competência na manufatura poderia ser considerada essencial. Entretanto, a empresa não possui fábricas nem emprega costureiros; em vez disso, coordena uma rede de mi- lhares de fornecedores espalhados pelo mundo, a fim de criar cadeias de suprimentos imediatas. Sua competência central não reside no processo de produção especializada, mas no projeto e gestão da rede como um todo, o que os líderes da empresa Victor e William Fung chamam de “orquestração da rede”. Essa é sua área de especialização. Peter Drucker, explorando os detalhes daquela que no século XX representou a quintessência da corporação moderna, a General Motors, abriu caminho para a com- preensão dos modernos princípios de gestão que ainda moldam o ensino e a prática gerencial. Hoje, a General Motors oferece um bom exemplo de quanto o mundo mudou fundamentalmente. A empresa lutou para não ficar atrás de rivais, como a Toyota, mais hábeis no gerenciamento de redes para inovação e operações. Essa nova organização interligada, para fazer eco às palavras da vergonhosa campanha publicitária da GM do final dos anos 1980, “não é o Oldsmobile do seu pai”. As duas últimas décadas assistiram

a mudanças imensas nas forças e instituições que regem a atividade econômica. Tais mudanças estão conduzindo a uma nova teoria da empresa. 3

3 Para um excelente resumo dos fundamentos da teoria da empresa, cf. Roberts (2004). Para uma visão cons- trastante, centrada em redes, cf. Crook, Kleindorfer e Wind (2006), obra que serviu como material introdu- tório à “chamada de artigos” (call for papers) para o seminário e a conferência que fundamentam este livro.

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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No entanto, tempos revolucionários podem ser também bastante perigosos. Por mais que as redes gerem oportunidades, elas também suscitam uma série de riscos

e desafios, como exemplificado pela discussão da crise financeira e do problema do leite

contaminado que abre este capítulo. Temos visto ondas de mudança na governança, nos riscos corporativos e nas estruturas sociais. Além disso, há preocupações quanto a

riscos políticos decorrentes da corrupção, de práticas contábeis atípicas e de regulamen- tações discriminatórias nas transações internacionais (www.opacityindex.com). Responsabilidade e transparência são dois elementos que podem se perder na complexa trama das redes. Enfrentamos ameaças interligadas de terrorismo, doenças

e aquecimento global. Tais riscos representam a face negativa das oportunidades refle-

tidas pela revolução das redes – revolução que tem proporcionado um aumento for- midável no acesso aos recursos e mercados, mas que também, por conta das maiores interdependências decorrentes das redes, expõe as empresas e economias a novas com- plexidades e riscos. Administrar e equilibrar os prós e contras dessas oportunidades e riscos é o desafio de gestão fundamental imposto pela nova era das redes.

Nós e redes

Houve um tempo em que as empresas eram vistas como nós independentes conectados

a outros empreendimentos; hoje, elas são cada vez mais uma parte integral das redes.

Novas tecnologias e plataformas logísticas possibilitaram a desagregação (unbundling) da organização vertical. Isso está alterando as relações entre as empresas, seus empregados, clientes e outros stakeholders. O que acontece entre as organizações é muitas vezes mais importante do que acontece dentro delas. Tal transformação e suas consequências para os gestores e pesquisadores constituem o tema deste livro. À medida que nossa atenção se desloca das empresas para o espaço em branco e as relações entre elas – como a famosa ilusão de ótica que passa das duas faces para o vaso contido entre elas (ver Figura 1.1) – é necessário repensarmos mais fundamentalmente

1.1) – é necessário repensarmos mais fundamentalmente Figura 1.1 Nó ou rede? Duas faces ou um

Figura 1.1 Nó ou rede? Duas faces ou um vaso? À medida que nosso foco se desloca da empresa (nós) para a rede, o espaço em branco entre os empreendimentos torna-se cada vez mais importante. Será hora de mudarmos nossa visão das estratégias e competências?

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O desafio das redes

a maneira como concebemos os negócios. Essas mudanças drásticas significam que pre-

cisamos desafiar nossos tradicionais modelos mentais de gestão (Wind e Crook, 2004). Aferrar-se a velhos modelos que já não são compatíveis com o ambiente pode levar à perda de oportunidades ou à incapacidade de identificar possíveis ameaças.

O nó e a rede coexistem. As faces e o vaso estão ambos ali, assim faz sentido olhar ora

para a empresa, ora para a rede. A ascensão ou queda da fortuna das companhias ainda está atrelada a seus rendimentos e ao desempenho de suas ações – não à força de suas redes, embora estas estejam agindo de forma cada vez mais relevante sobre o desempenho corpo-

rativo. Os investidores ainda compram ações nas empresas, mas a extraordinária valorização de uma empresa como o Google depende, em grande parte, da rede em que está inserida.

A exemplo da teoria ondulatória ou corpuscular da luz na física, tanto a visão do

nó quanto a visão da rede têm seu lugar na explicação do fenômeno que sucede atual- mente em nosso mundo empresarial. Em particular, o sucesso ou o fracasso de muitos empreendimentos modernos não podem ser bem compreendidos no nível da empresa. Eles exigem uma visão de rede.

A rede que constitui este livro

É preciso uma rede para entender uma rede. Neste livro, congregamos acadêmicos de diferentes disciplinas da administração e especialistas de fora para ajudá-lo a compreen- der os fenômenos associados às redes e suas implicações gerenciais. O que esses especia- listas oferecem é uma visão multifacetada das emergentes consequências de nosso mundo

interligado. Reunimos aqui o mais amplo caleidoscópio possível de perspectivas das di- ferentes disciplinas das ciências sociais; da ciência da computação, das ciências naturais

e da biologia; bem como de diversas disciplinas da administração. Nossos colaboradores reuniram-se para uma grande conferência na Wharton School em novembro de 2007, patrocinada pela parceria Insead-Wharton Alliance, onde articularam seus diferentes pontos de vista em um exame comum. O resultado é este livro. Examinemos brevemente alguns dos insights que serão explorados por esses autores nas seções a seguir.

Parte I: O desafio das redes

A primeira seção deste livro examina de que modo as redes desafiam nossas perspectivas fundamentais acerca das organizações, levando-nos a repensar questões como inovação, conhecimento, gestão e liderança. Eis alguns dos desafios apresentados pelas redes:

Desafio das inovações baseadas em rede – No Capítulo 2, “Criando experiência: van- tagem competitiva na era das redes”, C. K. Prahalad, pioneiro na articulação do debate sobre competências centrais (core competencies), há mais de duas décadas, discute o pa- pel das redes no planejamento das ofertas de produtos e serviços. Ele investiga de que modo o locus da inovação deslocou-se da empresa para a rede e apresenta exemplos de modelos interligados aplicados na tecnologia médica, como os marca-passos cardíacos, e num inovador sistema para o gerenciamento do diabetes na Índia. Mais que simples-

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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mente montar uma cadeia de suprimentos para a confecção de um produto, as empresas podem reunir redes para criar uma experiência e valor para o cliente. Desafio da gestão do conhecimento – As redes são dotadas de uma formidável capaci- dade de recordar e partilhar conhecimento, mas, como observa Alan Kantrow no Ca- pítulo 3, “O conhecimento como um fenômeno social: ‘segurando os cavalos’ e apren- dendo nas redes”, às vezes elas precisam ser capazes de esquecer; além disso, examina o papel das redes nas estratégias de gestão do conhecimento. As rotinas organizacionais costumam permanecer em vigor muito tempo depois que a velha prática tornou-se obsoleta. Mas a memória raramente se perde por inteiro; na maioria das vezes subsiste

em fragmentos dispersos nas redes sociais da organização, podendo, se necessário, ser reunida novamente. Desafio da liderança baseada em redes — Organizações interligadas em redes, parti- cularmente redes interculturais, apresentam grandes desafios para os líderes, como ar- gumenta Russ Palmer no Capítulo 4, “Liderança intercultural em empresas globais em rede”, em que considera que tipo de nova liderança se faz necessário. De fato, o estilo de liderança que funciona nas redes globais difere da abordagem “faça e faça agora”, que poderia funcionar em organizações hierárquicas. Os líderes precisam compreender que

o que dá certo em uma cultura pode não dar em outra.

Parte II: Fundamentos

Ainda que as organizações de negócios tenham começado a reconhecer a necessidade de construir e compreender a natureza e o funcionamento das redes, certamente não foram os negócios que as inventaram. A segunda seção debruça-se sobre as ricas e variadas pes- quisas sobre redes, dos serviços de namoro on-line às cadeias alimentares, passando pelas formigas saúvas. Eis alguns insights apresentados nesta parte:

Com o avanço das redes sociais, perdemos o controle – Partindo de uma discussão sobre uma corrida desesperada a confeitarias de Hong Kong, Dawn Iacobucci e James

Salter analisam, no Capítulo 5, “Redes sociais: você perdeu o controle”, as implicações do avanço das “redes sociais”. Numa discussão que se estende da esfera do namoro on-line à do marketing, os autores demonstram que, conforme o poder se desloca das empresas para as redes sociais, as primeiras passam a ter menos controle sobre seu próprio destino e precisam prestar mais atenção às redes. O tamanho e os elos melhoram a produtividade e a sobrevivência nas redes biológicas

– As redes biológicas são velhas como a vida, e, no Capítulo 6, “Redes biológicas: flores- tas tropicais, recifes de corais e as Ilhas Galápagos”, Sonia Kleindorfer e Jim Mitchell nos conduzem em uma viagem a florestas tropicais, recifes de corais e aos tentilhões das Ilhas Galápagos observados por Darwin, no intuito de compreender a estrutura e

a evolução das redes biológicas. Os autores mostram que tais redes adaptam-se com o

tempo, que seu tamanho está relacionado à produtividade e que, para sobreviver, elas precisam equilibrar os elos mais fortes e os elos mais fracos.

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O desafio das redes

Das abelhas às formigas, as redes precisam de um sistema de comunicação – O impacto da informação e das comunicações sobre a dinâmica das redes não surgiu com o avanço

dos computadores e telefones celulares. No Capítulo 7, “Redes de informação na história da evolução”, Robert Giegengack e Yvette Bordeaux apresentam lições que vão desde

a dança das abelhas até as complexas comunidades agrícolas das formigas cortadeiras.

Veremos que essas redes biológicas possuem sistemas para filtrar ruídos, funções espe- ciais e mecanismos de sinalização, todos igualmente importantes para as redes humanas. A cooperação e a competição levam a diferentes resultados nas redes – Para além da biologia natural, nossas “criações” computacionais também têm sua própria vida evo- lutiva, na forma de inteligência artificial. No Capítulo 8, “Inteligência artificial: como agentes individuais contribuem para uma rede”, Steve Kimbrough, valendo-se de mo- delos baseados em agentes, mostra como os resultados de estratégias de cooperação e competição dependem do ambiente e da natureza das interações presentes nas redes de informação e recursos que conectam os agentes.

Parte III: Inovação e coordenação nas redes

As redes estão transformando nossa maneira de conceber a inovação e a coordena- ção. Após apresentarmos essa visão panorâmica das redes, voltamos nossa atenção, na terceira seção deste livro, para as consequências específicas das redes no âmbito dos negócios, a começar pela maneira como afetam a inovação e a coordenação. Atividades como inovação, design de produto e desenvolvimento de novos produtos já não se con- centram numa única empresa; por isso as organizações precisam compreender como chegar às melhores ideias e desenvolver produtos por meio de redes. Estes são alguns dos insights desta seção:

Diferentes tipos de inovação exigem diferentes tipos de redes – No Capítulo 9, “Inovação centrada em redes: quatro estratégias para explorar o cérebro global”, Satish Nambisan e Mohan Sawnhey mostram como as organizações podem explorar

o “cérebro global” com vistas à inovação. Esclarecem, no entanto, que nem todas as

redes são iguais. Uma banda de jazz e uma orquestra são ambas redes, mas operam de

maneira bastante diferente. Em particular, os autores identificam quatro modelos de inovação baseada em redes – Orquestra, Bazar Criativo, Jam Central e MOD Station – e destacam em linhas gerais como as empresas podem selecionar, preparar-se e perseguir uma abordagem que melhor convenha a seu contexto particular de negócios

e inovações.

Redes de design precisam de coordenação – Produtos complexos como aviões e auto- móveis são agora projetados por redes de equipes que trabalham cada qual em diferen- tes componentes, na maioria das vezes transpondo as fronteiras entre organizações e países. O desafio de gerenciar essas redes é decompor o projeto em partes controláveis, mas coordenar a rede inteira de modo a produzir o melhor design de todos. No Capítu- lo 10, “Redes de coordenação no desenvolvimento de produtos”, Manuel E. Sosa ana- lisa algumas abordagens de desenho técnico com base nas exigências de informação e

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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recursos de um dado problema de design, conforme captado por ferramentas como a matriz de estrutura de design, concebidas para orientar decisões relativas, por exemplo, à estrutura organizacional e à modularidade no design. As redes às vezes precisam de sobreposições “ineficazes” para garantir uma busca mais ampla e evitar o aprisionamento – No Capítulo 11, “Design organizacional:

equilibrando a investigação e a estabilidade na tomada de decisões estratégicas”, Nicolaj Siggelkow e Jan Rivkin examinam a interseção entre organizar e definir estratégias. Uma tomada de decisões centralizada pode ser mais estável e eficiente, mas também pode levar a um “aprisionamento prematuro”, quando deveria estimular uma busca mais ampla de novas perspectivas. Servindo-se de um método de simulação motivado por abordagens à inteligência artificial baseadas em rede, os autores analisam como sobreposições “ineficazes” em uma rede podem às vezes ser desejáveis para equilibrar a busca e a estabilidade.

Parte IV: Estratégia e modelos de negócios

As redes estimulam novas visões estratégicas e inspiram novos modelos de negócios, con- forme examinado na próxima seção. Eis alguns insights:

As organizações precisam cada vez mais reconhecer os “efeitos de rede” da teoria da complexidade no desenvolvimento de estratégias – A teoria da complexidade ver- sa sobre os “efeitos de rede” resultantes das interações entre diversos atores indepen- dentes. No Capítulo 12, “Teoria da complexidade: compreendendo os efeitos de rede”, Colin Crook explora questões como tendências e modismos, refletindo a difusão da informação e tecnologia compartilhadas, bem como o uso de simulações baseadas em agentes para compreender os efeitos da interação sobre as redes. O autor examina as implicações da teoria da complexidade sobre os negócios e de que forma os efeitos de rede influenciam áreas e aspectos centrais da gestão, como a compreensão de ambien- tes complexos, a formulação de estratégias e o design organizacional. Os negócios estão migrando das cadeias de suprimentos para as redes de suprimentos – A transformação das cadeias de suprimentos de fábricas verticalmente integradas a redes difusas fez com que os fabricantes se vissem impelidos a gerenciar redes de for- necedores complexas e globais. No Capítulo 13, “Redes de suprimentos: gerenciando, organizando e capitalizando redes globais de fornecedores”, Serguei Netessine exa- mina de que forma empresas como a Airbus e a Boeing recorreram à tecnologia para coordenar e integrar vastas e dispersas redes de suprimentos. O marketing cada vez mais baseia-se nas redes, dependendo do “contágio social” – No Capítulo 14, “Alavancando as redes de clientes”, Christophe Van den Bulte e Stefan Wuyts analisam o crescente papel desempenhado pelas redes na esfera do marketing, acelerando a disseminação de novos produtos, fortalecendo crenças e preferências de marca, melhorando o status e a reputação corporativa, coordenando canais de distri- buição e acessando recursos. Os autores analisam ainda o papel-chave do contágio social dentro do marketing.

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O desafio das redes

As redes criam e distribuem valor de maneiras novas – Em contraposição a con- cepções de criação de valor centradas na empresa, como a da cadeia de valor de Porter, os modelos de negócios baseados em rede geram valor por meio de diferen- tes mecanismos. No Capítulo 15, “O modelo de negócios como motor de estratégias baseadas em rede”, Christoph Zott e Raffi Amit identificam quatro fontes de valor interligadas – eficiência, complementaridades, aprisionamento e novidade –, dis- cutindo seu papel em novos modelos de negócios compatíveis com as estratégias

baseadas em rede. As redes permitem melhorar a “visão periférica” da organização, fazendo-a enxergar oportunidades e ameaças em torno dos negócios – Além da sua função direta, muitas redes servem como antenas para a identificação, a compreensão e a adaptação a novos

e importantes sinais do ambiente estratégico da organização, para além de seu foco

principal. No Capítulo 16, “Redes de inteligência estendida: observando e explorando

a periferia”, George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Scott A. Snyder investigam como

as empresas podem utilizar as redes existentes e projetar outras novas para agregar inteligência e criar um “radar estratégico” que identifique ameaças e oportunidades emergentes com maior antecedência.

Parte V: Organizando-se em um mundo em rede

As redes estão mudando o design e o gerenciamento de nossas organizações. A próxima seção explora em que medida as redes demandam novas capacidades para orquestrá-las, para gerir uma nova geração de empregados interconectados, bem como para encontrar e contratar pessoal e gerenciar alianças. São esses alguns insights desta parte:

As competências centrais podem situar-se fora da organização, sendo reunidas mediante a “orquestração de rede” – No Capítulo 17, “Orquestração de redes: criando e geren- ciando cadeias de suprimentos globais sem possuí-las”, Jerry Wind, Victor Fung e William Fung descrevem o inovador modelo concebido pela Li & Fung para “competir em um mundo plano”, mediante a orquestração de uma vasta e estendida cadeia de fornecedores, reunidos em redes temporárias com o propósito de atender a um pedido específico do cliente. A interconexão de suas capacidades nessa “orquestração de rede”, em contraste com a visão tradicional das competências centrais, permitiu à empresa tornar-se uma das maiores fabricantes sob encomenda do planeta sem dispor de uma única fábrica. As empresas precisam mudar a maneira como gerenciam os funcionários da “ge- ração mensagem instantânea” – A geração MI manifesta diferentes pontos de vista sobre trabalho, lealdade, tomada de decisões e mesmo sobre a realidade. No Capítulo 18, “Administrando a geração hiperconectada das ‘mensagens instantâneas’ na força de trabalho”, Eric K. Clemons, Steve Barnett, JoAnn Magdoff e Julia Clemons exami- nam de que modo as organizações precisam adaptar seu treinamento, seus estilos de gerenciamento e suas expectativas quanto às motivações dos funcionários.

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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A gestão dos recursos humanos eficaz depende da utilização eficaz das redes – Em- bora a gestão de recursos humanos tenha tradicionalmente enfatizado o indivíduo, no Capítulo 19, “Confundindo a floresta com as árvores: estratégias de RH baseadas em rede”, Valery Yakubovich e Ryan Burg destacam o fato de os principais processos de RH, como recrutamento e contratação, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho e retenção, serem todos dependentes de redes. Destacam ainda que é por meio das redes que os empregados chegam às organizações, que “buracos estruturais”

nas empresas podem desafiá-los a desenvolver novas competências, e que as redes tam- bém aumentam o potencial de “retiradas” – quando um empregado que está de partida leva muitos outros consigo. Uma gestão dos recursos humanos eficaz exige atentar não apenas para algumas árvores, mas para a floresta como um todo. As capacidades relacionais são imprescindíveis para alianças bem-sucedidas – Num mundo em rede, as alianças são fundamentais para o sucesso, mas mais da metade delas fracassa. No Capítulo 20, “Relacionando-se bem: construindo capacidades para a manutenção de redes de alianças”, Prashant Kalen, Harbir Singh e John Bell discutem

a pesquisa que realizaram sobre a importância de construir capacidades relacionais

para o design e gestão de alianças eficazes. Servindo-se do caso da Royal Philips, os autores exploram o desempenho da estratégia, da estrutura, dos sistemas, das pessoas

e da cultura nas alianças de sucesso, sublinhando o papel central das capacidades rela- cionais em um mundo cada vez mais interligado.

Parte VI: Fontes de risco e lucratividade baseadas em rede

As redes transformam nossa percepção dos riscos. Gerenciá-los não implica propriamen- te fortificar os muros em torno de uma única empresa, mas compreender quantos elos entre os parceiros de uma rede proporcionam mais segurança ou acarretam maior vulne- rabilidade. A seção a seguir explora alguns insights sobre esse desafio, a saber:

Sistemas financeiros globais interligados geram novos riscos – Nossos sistemas fi- nanceiros são redes, e hoje essas redes estão se tornando cada vez mais complexas e interligadas. No Capítulo 21, “Redes no setor financeiro”, Franklin Allen e Ana Babus examinam como uma perspectiva de rede pode ajudá-lo a compreender e enfrentar desafios como o contágio financeiro e os congelamentos no mercado interbancário. Os autores exploram em que medida as redes sociais podem melhorar as decisões de investimento e a governança corporativa, além do papel das redes na distribuição de itens elementares de segurança. Os riscos nas redes são interdependentes, assim como as soluções – A efetividade da segurança das companhias aéreas depende do nível de segurança do “elo mais fraco” da rede, como pudemos constatar de forma trágica quando uma bomba introduzida num avião da Malta Airlines conseguiu chegar até o voo transatlântico 103 da Pan Am. No Capítulo 22, “O laço mais fraco: gerenciando riscos com estratégias interdependentes”, Howard Kunreuther explora como riscos de segurança interdependentes como esse

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O desafio das redes

geralmente demandam soluções interdependentes, envolvendo todas as partes da rede

e às vezes exigindo uma combinação de estratégias públicas e privadas.

As redes de logística global apresentam novos riscos e demandam novas estratégias

– Conforme foram crescendo e se desenvolvendo, as redes de logística global também

passaram a apresentar novos desafios para o gerenciamento de riscos e da volatilidade

a partir de sua ampla teia global. No Capítulo 23, “Integração das redes financeira e

física na logística global”, Paul Kleindorfer e Ilias Visvikis discutem mudanças na logística e em instrumentos financeiros tais como os derivativos, que surgiram para avaliar e salvaguardar o custo da capacidade e dos serviços nesses mercados. As abor- dagens voltadas para o gerenciamento dos riscos presentes na logística global ilustram as ferramentas emergentes e competências até então necessárias para administrar esses novos riscos das redes. As redes podem levar a conflitos entre os que buscam maior controle e aqueles que defendem maior liberdade – Embora as telecomunicações sejam indústrias interliga- das “em rede”, as empresas consolidadas quase sempre lutaram contra a visão das estratégias e modelos de negócios de uma perspectiva de rede. No Capítulo 24, “Te- lecomunicações: estratégias em rede para setores em rede”, Kevin Werbach contra- põe a visão de mundo de “monistas” como a AT&T, que veem a infraestrutura como algo inseparável da rede, à de “dualistas” como o Google, para os quais a rede e suas aplicações são distintas da infraestrutura subjacente. Conforme sugere o autor, um futuro mais modular poderia preencher a lacuna entre os que ambicionam possuir e explorar as redes e aqueles que desejam expandi-las a partir de ofertas mais neutras. Riscos políticos e sociais exigem um entendimento profundo das redes – Organizações tais como uma companhia petrolífera que busca direitos de perfuração enfrentam ris- cos complexos em suas interações com líderes políticos, a mídia e ativistas sociais. Na maioria das vezes, o destino da empresa está nas mãos de um complexo conjunto de atores. No Capítulo 25, “Estratégias e competências baseadas em rede para a gestão do risco político e social”, Witold Henisz investiga como informações sobre a estrutura de redes políticas e sociais podem ser integradas a um processo de aquisição e análise de dados, bem como utilizadas na implementação estratégica, para o melhor gerencia- mento dos riscos políticos e sociais.

Parte VII: Uma faca de dois gumes: contágio e contenção

As redes têm um lado negro: aceleram o fluxo da comunicação e do comércio, mas do- enças, terrorismo, vírus de computador e outras ameaças podem percorrer esses mesmos suaves trilhos. Cadeias estendidas com mais parceiros em diferentes países criam canais de contágio. A seção final deste livro explora o lado negro das redes e estratégias para enfrentar desafios, a saber:

O terrorismo global baseado em rede exige uma solução baseada em rede – A Al-Qaeda

e outras redes terroristas globais passaram de organizações hierárquicas a estruturas e lideranças resilientes baseadas em rede. No Capítulo 26, “Redes de terrorismo: é pre-

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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ciso uma rede para vencer uma rede”, Boaz Ganor examina o modo como a estrutura em constante evolução dessas redes está redefinindo o terrorismo global, e como as agências antiterrorismo tiveram de criar suas próprias redes para enfrentá-las. Como observa o autor, “É preciso uma rede para derrotar uma rede”. As doenças se alastram através das redes, por isso os países precisam unir-se para evitá-las – No Capítulo 27, “Doenças globais: o papel das redes na propagação e pre-

venção de infecções”, J. Shin Teh e Harvey Rubin examinam o papel das redes globais de transporte e conexões aéreas na propagação de doenças infecciosas. De fato, as redes podem ajudar a enfrentar esses desafios, como o provam as redes que contribuem para

o desenvolvimento e a distribuição de medicamentos e vacinas para doenças infeccio-

sas. Análises baseadas em rede ajudam a modelar melhor a disseminação de doenças. Os autores argumentam ainda que o enfrentamento eficiente dos riscos de infecção

global exige uma solução colaborativa internacional, ou um “pacto global”, que possibi- lite um diagnóstico eficaz, bem como a prevenção e o tratamento dessas enfermidades. As redes sociais interpessoais disseminam doenças, mas também podem ajudar a preveni-las – No Capítulo 28, “Lições de análises de rede empíricas sobre questões de vida e morte na África Oriental”, Jere R. Behrman, Hans-Peter Kohler e Susan Cotts Watkins exploram o impacto das redes sociais informais na prevenção da infecção do vírus HIV no Quênia e em Malawi, utilizando dados longitudinais quantitativos e qualitativos de mais de uma década. Os autores mostram que tanto o contexto (p.ex., o grau de desenvolvimento de mercado) quanto a densidade das redes são importantes (possivelmente em sua interatividade), assim como a endogeneidade dos parceiros que

a compõem.

Tais capítulos, tomados em conjunto, traçam um retrato multidimensional da pai- sagem que se modifica. Eles ajudam os gestores a levantar questões importantes sobre este mundo interconectado, questões que nos orientam a lidar com os problemas funda- mentais que precisam ser tratados para superarmos o desafio das redes: Como devemos repensar nossa abordagem à inovação? Que novos mecanismos de coordenação nos são necessários? Que estratégias serão necessárias para promover uma competição eficaz de rede contra rede, em vez de empresa contra empresa? Que modelos de negócios nos ajudarão a criar e apropriar valor em um mundo em rede? Como devemos redesenhar nossa organização e mudar a abordagem que utilizamos no gerenciamento de nossos funcionários? Quais os novos riscos criados pelas redes, e como podemos lidar com seu lado negro? Como observamos anteriormente, tais abordagens não são mutuamente exclusivas – pelo contrário: ambas são corretas e importantes. Como não vivemos em um mundo totalmente interligado, em cada área precisamos ser igualmente capazes de enxergar as redes e os nós individuais. Estratégias e competências no nível da empresa ainda preci- sam fazer parte do pensamento gerencial, mas as decisões que as definem precisam ser tomadas no contexto mais amplo de rede.

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O desafio das redes

Enfrentando o desafio das redes

Mudar pensamentos e ações é algo particularmente desafiador para empresas maduras e con- solidadas. Ao discutirmos tais questões com altos executivos, eles levantaram algumas ques- tões práticas, a saber: Como os gerentes podem passar da teoria dos efeitos de rede à imple- mentação desses conceitos junto a uma equipe gerencial, quando o próximo item da agenda são as finanças trimestrais? Iniciativas novas como eBay, Wikipedia e Google trouxeram uma visão de mundo radicalmente diferente, mas sua carência de um legado tem se revelado uma vantagem nesse processo. Empresas bem estabelecidas enfrentam o desafio mais intimidante de saltar de um mundo centrado na empresa para outro estruturado em redes, sem minar os negócios e os compromissos vigentes de seus atuais stakeholders. Em alguns casos, as mudanças talvez pareçam incrementais à primeira vista. Isso pode levar à “síndrome da rã fervida”, em que os gerentes não reconhecem a importân- cia da mudança até que seja tarde demais. A própria Internet desenvolveu-se nos basti- dores durante muitos anos, inicialmente confinada aos círculos acadêmicos e militares, antes que a invenção secundária do navegador a tornasse uma força de transformação dos negócios. A isso Ron Adner e Dan Levinthal (2000) deram o nome de “especiação tecnológica”, servindo-se de um termo da biologia evolucionária para descrever como as tecnologias são transformadas por um salto em um novo domínio. O que a princípio talvez parecesse um diferença de grau se torna um diferença de gênero. Podemos, ao que parece, ver o mesmo tipo de especiação em relação às redes, em que uma série de pequenas mudanças contribuem para modelos muito diferentes para os negócios e para diferentes abordagens ao desenvolvimento de estratégias e competências. A velocidade do desenvolvimento das redes é uma incerteza; outra são os modelos de redes que podem emergir. Embora às vezes tratemos as “redes” como se constituís- sem um conceito único, os modelos de redes que podem surgir — e que de fato estão surgindo — são diversos. Precisamos compreender as diferenças entre essas redes. Al- gumas, por exemplo, podem operar como orquestras formais, ao passo que outras tal- vez lembrem mais a performance improvisada de um quarteto de jazz. Umas precisarão de regentes; outras se auto-organizarão. Quais são os diferentes tipos de rede e quais funcionam melhor em uma dada situação? Algumas das implicações dessa transição para uma visão centrada em rede já estão começando a aparecer, como ilustrado na Tabela 1.1:

Tabela 1.1 Pensamento centrado em rede

 

Pensamento centrado

Pensamento centrado em rede de liderança

na empresa

Liderança

Comando e controle

Auto-organizada/dotada de poder e autonomia

Criação de valor

Produtos centrados na empresa

Experiência centrada em rede

Inovação

P&D interno

Inovação aberta

Capítulo 1 – O imperativo das redes: comunidade ou contágio?

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Competências centrais

Competências centrais baseadas na empresa

Orquestração e aprendizado em rede

Competição

Empresa contra empresa

Rede contra rede

Riscos

Locais e diretos

Sistêmicos e interdependentes

Finanças

Apropriar valor

Construir e compartilhar valor

Marketing

Marketing de massa

Contágio de massa

Foco das Operações

Eficiência

Flexibilidade

RH

Superestrelas

Super-redes

Os insights resumidos na Tabela 1.1 são apenas o começo. O papel das redes e a maneira como as entendemos continuam a evoluir rapidamente. De fato, trata-se de um território em grande parte inexplorado, tanto para as disciplinas de negócios quanto para as ciências sociais e naturais que as embasam. Estamos todos aprendendo o que significa esse mundo. O desafio de compreender as redes é como a velha fábula dos cegos que tentam descrever com precisão um elefante – porém, em nosso caso, estamos diante de uma manada de elefantes, todos eles em movimento, e dotados não só de ca- racterísticas físicas observáveis, mas também de motivações, conhecimentos e atitudes desconhecidos. Qualquer tentativa de congelar a ação para ver o que está acontecendo ou prever para onde irá a manada, ainda que útil, é necessariamente limitada. Voltar-se exclusivamente para um aspecto específico das redes, como os recursos humanos ou as alianças, ou para um tipo específico de rede, como as redes terroristas ou as redes biológicas, faz com que necessariamente percamos parte do quadro geral. Espe- ramos que, reunindo especialistas de muitas disciplinas e investigando esse fenômeno de vários e variados ângulos, possamos superar alguns pontos cegos e ajudar a esclare- cer a verdadeira natureza dessas redes e suas importantes implicações para os negócios. As implicações das redes compreendem desde a sobrevivência e o crescimento de nossas organizações até o futuro do planeta, uma vez que estamos diante de questões altamente interligadas, como comércio internacional, aquecimento global e terrorismo. Compreender as redes é crucial em qualquer esfera, das decisões pessoais e organizacio- nais até os problemas políticos mais abrangentes que afrontam nosso mundo. Espera- mos que este livro ajude a inserir as mudanças que estão afetando a estrutura da econo- mia global em um contexto mais amplo e com isso seja útil aos gestores que enfrentam os desafios da liderança neste emergente mundo interligado e também aos nossos co- legas, conforme tentamos com nossa pesquisa lançar nova luz sobre esses fenômenos.

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O desafio das redes

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