ZARA1

Se o gerente de uma loja no Brasil faz o pedido na segunda-feira noite para a sede da
empresa na Espanha, na quinta-feira pela manh a mercadoria j est na loja. Com essa
declarao, o principal executivo da Zara no Brasil abriu a apresentao do caso Zara no
3 Encontro de Logstica Txtil em So Paulo, em setembro de 20052.
Reconhecido como um dos cases empresariais mais bem sucedidos nos ltimos anos,
para muitos especialistas a logstica da rede Zara a principal vantagem competitiva da
empresa. Enquanto uma empresa que produz roupas na sia leva at nove meses para
colocar um novo modelo nas lojas, a agilidade no processo concepo-desenho-produodistribuio faz com que, em cerca de quinze dias, um novo modelo lanado pela Zara j
esteja disposio dos clientes.
A deciso por um modelo de negcio baseado num alto grau de integrao vertical, que tem
proporcionado agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta ao mercado, tem sido
considerada um dos pilares do crescimento do empreendimento. Mas ser suficiente para
alcanar a meta de chegar a 5000 lojas em 2010 e um faturamento global de 12 bilhes de
euros? Ser que a concentrao das atividades de produo e distribuio no entorno da
matriz da empresa poder sustentar o crescimento almejado?

A EMPRESA
Em 1963, o Sr. Amncio Ortega, poca vendedor de tecidos em uma loja de La Corua,
cidade localizada na Comunidade Autnoma de Galcia, no extremo noroeste da Espanha,
iniciou seu negcio fabricando roupas ntimas femininas. Em maio de 1975, ele abriu a sua
primeira loja numa das melhores ruas da sua cidade, posicionando a oferta da loja como
sendo moda contempornea de mdia qualidade a um bom preo, obedecendo a uma
estratgia que ele viria a seguir no futuro. Em 1985, foi fundada a Inditex (Industrias de
Diseo Textil) para ser a holding do grupo. Em 1988, foi aberta a primeira loja fora da
Espanha, na cidade do Porto, em Portugal, e a companhia iniciou a sua primeira operao
de fabricao prpria. Em 1988, a Zara se estabeleceu na Holanda, o primeiro passo para a
criao da estrutura internacional do Grupo. Em 1989, foram abertas lojas em Nova Iorque e
Paris e, em 1990, um novo Centro de Distribuio de 130.000 m foi construdo com a
assessoria da Toyota para a implementao de um sistema de produo e distribuio justin-time. No ano seguinte, foi aberta a Zara Beijing para gerenciar o sistema de fornecimento
a partir do sudeste da sia.
O nmero de lojas foi crescendo de forma impressionante. Em 1995, eram 508, chegando a
mais do dobro (1080) em 2000. Nesse ano, foi inaugurada a loja de nmero 1000 na famosa
Oxford Street em Londes. Em 2004, no Financial Center de Hong Kong, foi instalada a loja
1

Este caso foi redigido a partir do caso HBS 503-050, elaborado por Guillermo DAndrea e David
Arnold, e atualizado com dados obtidos em vrias fontes mencionadas ao longo do texto.
2
http://www.grupolinx.com.br/not/log/17.asp, consultado em janeiro de 2007.

de nmero 2000. Em 2006, foi inaugurada a loja 3000 em Valencia na Espanha. Durante
2007 foram abertas mais 560 lojas, 80% dessas fora da Espanha. Em quatro novos pases o
grupo Inditex iniciou operaes: Crocia, Colmbia, Guatemala e Omn. Em 2008 tambm
foram inauguradas lajas em quatro novos pases: Coria do Sul, Ucrnia, Egito e
Montenegro. Esse nmero de lojas inclui outras redes de varejo que o grupo Inditex foi
criando para atender segmentos diferenciados (Mximo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Zara
Home entre outras). A marca Zara sempre esteve frente da expanso internacional do
grupo, fechando 2007 com 1.131 lojas e um faturamento de 60% do total obtido, o qual
chegou a 9,43 bilhes de euros. Nesse ano, o lucro lquido foi de 1,25 bilhes de euros3.
Durante 2007, o Grupo Inditex contratou 10.277 novos empregados, elevando para 79.517 o
nmero total de colaboradores da empresa. Em 2008 foram contratados mais 9.595
empregados, o que faz com que o grupo conte hoje com 89.112 funcionrios. Segundo a
consultoria britnica Interbrand, somente a marca ZARA estava avaliada, em 2009, em US$
6, 798 bilhes, ocupando a posio nmero 50 no ranking das marcas mais valiosas do
mundo4. O anexo 1 rene uma srie de dados sobre a evoluo do Grupo Inditex entre 2004
e 2008.

O MODELO DE NEGCIO
O modelo de negcio da Inditex caracterizado por um elevado grau de integrao vertical,
desde o desenho dos modelos at a gesto das lojas. Trata-se de uma estratgia bem
diferente da maioria dos seus principais competidores internacionais como Gap, H&M e
outras. Em funo da diminuio dos custos de transporte e da queda nos impostos e tarifas
de importao durante os anos noventa, as empresas de moda europias reconfiguraram
substancialmente as suas cadeias de suprimentos, em direo a um modelo menos
integrado e mais internacionalizado. Buscando melhorias tanto no custo da mo-de-obra
quanto em flexibilidade, a desintegrao dessas cadeias de suprimentos permitiu que a
operao se fizesse a partir de instalaes geograficamente dispersas. No obstante, havia
pouca inovao nos processos de produo, e o setor permanecia sendo intensivo em mode-obra, especialmente na fase de montagem das peas. Realmente o custo da mo-deobra na Europa era mais elevado do que em outras regies, podendo representar at 40%
do total dos custos; entretanto, quando somado aos custos decorrentes da complexidade
gerencial de lidar com fornecedores, prestadores de servio e mo de obra de diversas
nacionalidades e culturas to diferentes, algumas regies, tais como o norte de Portugal e o
noroeste da Espanha, eram mais competitivas do que o resto da Europa e at mesmo do
que o leste asitico. Essa forma de pensar levou a Inditex a optar pelo modelo de integrao
adotado.
A integrao e a proximidade das operaes permitem a reduo de uma srie de
incertezas que, normalmente, conduzem formao de estoques. Assim, o princpio- diretor
adotado pela companhia o de manter estoque zero. As operaes de produo e
distribuio trabalham com lotes pequenos e entregas mais freqentes. Com isso, a
renovao dos modelos intensa. Para o consumidor, a impresso que fica a de uma
marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades no a cada vero ou
inverno, mas sempre, o que representa uma quebra de paradigma no setor, acostumado ao
lanamento das colees de estao. A renovao constante das vitrines evita o encalhe
(so feitas apenas duas liquidaes por ano) e muda o hbito do consumidor, que no pode
esperar para comprar o lanamento de que gostou, porque rapidamente aquele item pode
ser substitudo por outro. Esse conceito, que ficou conhecido no mercado como fast fashion,
considerado a grande tendncia do varejo mundial, mas so poucas as lojas de atuao
mundial que tm condies de adot-lo.
3
4

http://www.grupoinditex/notasdeprensa, acessado em abril de 2008.

http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/zara-moda-espanhola.html

Segundo analistas, este modelo s rentvel quando o volume de produo alto. Este
volume tem sido viabilizado atravs da crescente abertura de lojas situadas em locais
estratgicos que contam com mercadorias novas a cada semana, o que lhes permite ter um
trfego constante de clientes. Zara no faz publicidade. Todo seu marketing est nas
prprias lojas, situadas nas melhores ruas comerciais das cidades onde atua. Podem ser
citados os exemplos da Regent e da Oxford street em Londres, da 5 Avenida em Nova
Iorque, da Praa do Duomo em Milo, dos Campos Elsios e Rua do Rvoli em Paris, das
ruas Ginza, Shibuya e Omotesando em Tokyo, a Postdammerplatz em Berlin, e assim por
diante.
As lojas so modernas, espaosas e bem iluminadas com roupas femininas, masculinas e
infantis que acompanham a tendncia da moda mundial. O objetivo proporcionar ao cliente
um ambiente onde ele se sinta vontade, sem ser importunado por vendedores insistentes.
A combinao de moda a preo baixo, fabricada e distribuda com alta rapidez e tecnologia
de operao de ponta, capacita o grupo a transformar as ltimas tendncias da moda em
produtos expostos em prateleiras em menos de 15 dias. As lojas fazem pedidos e recebem
entregas duas vezes por semana. A companhia emprega uma equipe de identificadores de
tendncias que viaja por todo o mundo visitando campi universitrios e discotecas para
observar como se vestem os jovens e a gente moderna, alm das passarelas onde ocorrem
desfiles de moda de alta costura. Tquio a cidade favorita para inspirao e para prever
novas tendncias. Toda essa informao trazida ou enviada por computador com
capacidade para transmitir imagens para o grupo de estilistas. Todas as lojas so
interligadas eletronicamente Matriz, fornecendo, aos estilistas, acesso, em tempo real,
informao, no momento de decidir, em conjunto com a equipe comercial, sobre o tecido, o
corte, e o preo de uma nova pea de vesturio a ser produzida. A comunicao entre
estilistas, informantes e lojas , portanto, um dos pilares do modelo de negcio.

AS OPERAES E O SISTEMA LOGSTICO

A paixo do Grupo Inditex pela moda se reflete em vrios aspectos da vida da empresa. Um
dos exemplos a sede da Companhia, um complexo minimalista de grande impacto,
desenhado por uma equipe da prpria empresa, contendo muito pouca moblia, composto
por grandes espaos abertos pintados na cor branca, com iluminao natural intensa.
O corao de toda operao est na central de criao, onde trabalham mais de 200
estilistas. Esses profissionais criam aproximadamente 40 mil novos desenhos a cada ano,
dos quais so selecionados cerca de 11 mil para serem fabricados. Entre os principais
concorrentes mundiais da empresa, a mdia est entre 2 e 4 mil lanamentos anuais.
Alguns deles so muito parecidos com as ltimas criaes de alta costura. No entanto, como
a empresa mais rpida na comercializao, acaba oferecendo quase os mesmos modelos,
produzidos com tecidos mais baratos e a preos muito mais baixos. Os novos produtos so
fabricados em quantidades limitadas e testados em determinadas lojas antes de entrarem
definitivamente em produo, mantendo, dessa forma, os erros em toda a coleo limitados
a 1%, comparativamente ao percentual tpico de 10% apresentado pelo setor. Com base no
desempenho das vendas do item nas lojas, ele pode ser pedido novamente tanto pelo
Gerente da loja quanto pelo Gerente regional, os quais dispem de computadores
cotidianamente interligados Matriz da empresa. Esse computador tambm permite que
sejam encaminhados comentrios feitos por consumidores sobre produtos vendidos ou
novos produtos pelos quais estejam ansiando.
A empresa adquire 40% dos tecidos de outra empresa do grupo (Comditel) e compra as
tintas para o tingimento tambm de outra empresa do grupo. Os executivos da Inditex
defendem essa propriedade de ativos argumentando que tal poltica aumenta a flexibilidade
geral da organizao e lhes garante um controle de prazos que seria impossvel de
conseguir se a empresa dependesse de fornecedores situados no outro lado do planeta.

A poltica de fazer em casa tambm pode ser observada nas atividades de fabricao:
quase 80% das roupas so fabricadas nas 18 unidades fabris da empresa localizadas na
Galcia, duas em Barcelona, uma na Litunia e algumas joint ventures em outros pases
como China, Marrocos, Turquia, Camboja, Tailndia e Mxico. Produtos de demanda mais
estvel e previsvel como camisas masculinas so oriundas dessas fontes de produo.
Para efeito de comparao, os lead times desses produtos podem ser bem mais altos,
chegando a dois meses no caso de produtos fabricados na Turquia e at 4 meses para
produtos oriundos da China.
As fbricas prprias recebem os tecidos de vrias procedncias: 50% dos tecidos j vm
tingidos e a outra metade s ser tingida quando ficarem definidos, pelos estilistas, as cores
que as tendncias e as informaes vindas das lojas indicarem ser as mais apropriadas. O
processo de corte totalmente automatizado: De cada pea de tecido se aproveitam cerca
de 92%; depois do corte, as peas que comporo cada unidade so etiquetadas e
colocadas numa bolsa para as operaes seguintes como costura, colocao de botes,
etc. No caso das plantas localizadas na Galcia, as bolsas so encaminhadas para uma rede
de 400 pequenas confeces especializadas na regio em torno de La Corua. As
confeces, que recebem suporte tcnico, de distribuio e financeiro por parte da Inditex,
so pagas por pea acabada.
Grande parte das peas de roupa produzidas pelas confeces volta para as fbricas
atravs de 210 Km de tneis construdos abaixo das estradas. Ali elas so vistoriadas,
repassadas e etiquetadas antes de seguir para o grande Centro de Distribuio local. As
peas permanecem em seus cabides enquanto so levadas, atravs de rotas areas, para
as baias correspondentes aos seus pedidos, antes de serem despachadas por caminhes
para os outros oitos CDs na Espanha. No nvel mais inferior da operao do mega centro de
distribuio, a uma taxa de 40.000 itens por hora, dois carrossis de 400 metros de
comprimento, encaixotam produtos, j devidamente dobrados, para cada uma das lojas
abastecidas pelo CD. Algo em torno de 1,8 milhes de peas de roupas partem do Centro
de Distribuio a cada semana, e as lojas recebem novos modelos duas vezes por semana,
comparativamente mdia de 6 a 8 semanas apresentada pelo setor. Cada uma das peas
destinadas s lojas j sai do Centro de distribuio com a sua etiqueta de preo colocada.
Lorena Alba, uma engenheira industrial, a responsvel por gerenciar a logstica dos ciclos
de duas semanas que suprem as lojas, partindo do Centro de distribuio aos sbados e s
teras-feiras para reabastecer as lojas s segundas e s quintas-feiras. Ela organiza e
gerencia a rede de Centros de distribuio regionais, trabalhando em conjunto com o
Departamento de importao das matrias-primas bsicas e com as fbricas na Espanha,
gerenciando o ritmo da cadeia de suprimentos. Lorena declara que seu maior desafio
manter o sistema funcionando, no contexto do crescimento anual das vendas da rede, da
ordem de 20 a 30%. Ela acredita que o conjunto de indicadores que controla no dia-a-dia
das operaes em muito tem ajudado por estar alinhado com a estratgia da empresa. Por
outro lado, planejar de 5 a 10 anos frente demanda a sua participao no planejamento
estratgico, assim como estar atenta aos pedidos vindos do Departamento de marketing.

NOVOS DESAFIOS
H um debate considervel no mundo do varejo de moda sobre a sustentao do conceito
peculiar de design-sob-demanda, adotado pela Zara. Tal conceito havia levado lona um
sem nmero de crenas aceitas at ento pelos entendidos no setor: em vez de produzir
algumas centenas de diferentes produtos por ano, a Zara surgia com mais de 10.000 itens
para as duas distintas estaes vividas no mesmo momento por suas lojas nos hemisfrios
norte e sul; isso se tornava possvel atravs do planejamento com antecedncia de somente
50% da gama de produtos de qualquer coleo, e no era feita nenhuma propaganda fora
das temporadas de vendas de seis meses cada. Possivelmente a cadeia varejista mais

inovadora e devastadora do mundo era o veredicto pronunciado por Daniel Piette, o

influente Diretor de moda da Louis Vuitton.
A integrao vertical havia sido considerada, historicamente, como negativa, pelos
varejistas, que a viam como uma forma de inibir a busca por custos de produo mais
baixos. Mas parece ser esse modelo o que tem proporcionado a capacidade e a velocidade
de adaptao para uma expanso internacional to agressiva. Antes de entrar em um novo
mercado, os estilistas analisam o gosto das pessoas, as tendncias e adaptam a base de
seu estilo a dada pas. Este pensamento permitiu que a Zara triunfasse, inclusive, no
Oriente, onde adaptou sua oferta a uma cultura diferente, onde as saias longas e os artigos
de luxo so o centro das atenes. Outra vantagem da integrao vertical o feedback
freqente da equipe de funcionrios das lojas aos designers. a eficcia deste feddback
que pode compensar os custos mais elevados de fabricao do que o de seus competidores
no futuro; alm disso, esses esto reduzindo seu prprio lead time e o intervalo entre a Zara
e seus concorrentes diretos mais baixo do que era em passado recente.
Quanto mais o grupo avanava na direo oposta da sua terra natal, onde sempre
enfrentara modesta concorrncia, mais questionvel se tornava seu modelo centralizador.
Operar na Amrica do Sul, por exemplo, significou atuar no sentido contrrio da sua estao
europia de origem, adicionando complexidade eficincia do sistema. Um grande centro
de distribuio foi instalado na periferia de Buenos Aires para ajudar no fornecimento da
regio do Mercosul. Colees especiais deveriam ser fabricadas para atender a esses
mercados, ou eles deveriam ser abastecidos com produtos da estao passada?
Outro desafio importante era a operao nos Estados Unidos. Esse seria um mercado que
possibilitaria chegar ou superar o faturamento de 12 bilhes de euros em 2010. Apesar de
haver entrado naquele pas em 1989, nove anos depois eram apenas quinze lojas, todas
muito bem sucedidas, mas mais da metade delas localizadas em Nova Iorque, cidade
considerada como no-representativa de praticamente todo o resto do pas e, sendo assim,
guia de pouca valia para orientar futuras expanses. Alm disso, se a empresa quisesse
realmente crescer nos Estados Unidos, novas fbricas locais deveriam ser instaladas, uma
vez que a maioria da indstria txtil norte-americana havia sido fechada, dado o
deslocamento daquela produo para os pases do leste asitico. Alm disso, segundo
alguns analistas, dadas as enormes diferenas culturais existentes entre cidades e regies
dentro do pas, seria muito difcil crescer sem pesados investimentos em publicidade, prtica
que no fazia parte da forma de atuar do Grupo Inditex. Como ainda havia um elevado
potencial de crescimento em outros pases (na maioria dos pases em que o Grupo havia
entrado, havia no mais do que trs lojas abertas) no s com Zara, mas principalmente
com os outros sete formatos comerciais do grupo, talvez a direo da empresa reservasse
os Estados Unidos para quando no tiver mais por onde crescer.

Anexo 1
Alguns dados sobre o Grupo Inditex
2004

2005

2006

2007

2008

Faturamento do Grupo
(em milhes de euros)

5.670

6.741

8.204

9.435

10.407

Lucro Lquido
(em milhes de euros)

628

803

1.000

1.250

1.253

Nmero de funcionrios
(Grupo Inditex)

47.046

58.190

69.240

79.517

89.112

Nmero de lojas do Grupo

1.920

2.600

3.131

3.691

4.264

Nmero de pases em que

atua

56

60

64

68

73

Nmero de lojas ZARA

660

830

925

1.131

1.554

QUESTES PARA DISCUSSO

1. Como a Zara Compete? Como o seu modelo de negcio?

2. Em que medida a Logstica da Zara ajuda no modelo de competio adotado pela

empresa?

3. Quais os desafios futuros? O modelo empregado at aqui sustentvel?