Comunicao e Inovao: Correlaes e Dependncias

Jorge Emanuel Reis Cajazeira, Suzano Papel e Celulose e ISO International Organization for Standardization. Claudio Cardoso, UFBA Universidade Federal da Bahia e ABERJE Associao Brasileira de Comunicao Organizacional
Resumo A comunicao sempre desempenhou papel central na inovao. Contudo, o aumento de complexidade das relaes internas e externas das organizaes, e dos indivduos entre si, combinado crescente demanda competitiva por inovao, lana desafios inditos sobre a forma de pensar e atuar da comunicao organizacional. Neste artigo apresentamos uma proposta conceitual da comunicao baseada nos estudos de DEETZ (2008) que prope a superao de antigas vises tericas por uma nova forma mais colaborativa de compreender e atuar, baseada em sistemas de negociao orientados ao resultado. Neste artigo chegamos concluso de que a proposta da comunicao colaborativa parece atender de forma mais compreensiva ao universo relacional complexo dos pblicos de interesse, e vencer os desafios apresentados pela complexa dinmica do desenvolvimento e disseminao das inovaes. Palavras-chave Inovao, Comunicao, Difuso, Estratgia, Ambiente Inovador. Abstract Communication has always played central role in innovation. However, increasing complexity on internal and external relations of an organization, combined with the growing demand for competitive innovation, launches unprecedented challenges on how to think and act in organizational communication. This paper presents some concepts of communication based on Deetz (2008) studies that proposes the overcoming of old theoretical visions towards a new way of understanding: more collaborative working relations based on trading systems result-oriented. We conclude that this proposed collaborative communication seems to be more efficient to understand the relational universe of stakeholders and to meet the challenges found in the complex dynamics of developing and disseminating innovations. Key Words Innovation, Communication, Diffusion, Strategy, Innovative Environment.

1. Introduo No mbito das empresas, a comunicao que se afirma historicamente como importante aquela que produz resultados. Esse conceito, apresentado por Nassar1 (2005) muito prximo das definies mais aceitas de inovao, em especial aquela cunhada pelo Frum de Inovao da FGV-EAESP como a conjugao da produo de idias com as aes para implement-las e os resultados alcanados2. Note-se que essa definio de inovao j traz em si a noo processual, to comum na viso atual de comunicao como ressaltado por Simon3 (1999). Assim, o processo de inovao nasce na gerao de idias (pesquisa), passando pela implementao (desenvolvimento) e alcanando resultados esperados (de acordo com as demandas da organizao e dos stakeholders) do mesmo modo que o processo de comunicao clssico ocorre quando o emissor (ou codificador) estimula o receptor (ou decodificador) a assimilar uma determinada mensagem (ou sinal), atravs de um canal (ou meio). A guisa de preciso, na funo de co-produo das mensagens, emissores e receptores ocupam posies dinmicas e intercambiveis. Ora, se comunicao e inovao existem para produzir resultados esperado que esses dois processos precisem estar alinhados para gerar o valor esperado desde inovaes incrementais em uma linha de produtos e servios at inovaes que modifiquem o modelo de negcio da empresa. O problema que integrar esses dois processos um caminho longo e seguramente difcil. Inovar e comunicar mexem com a inrcia organizacional, mexem com status, poder, pessoas, cargos e estruturas. Decorre, claro, que a resistncia ao desenvolvimento normal desses dois processos-chave em uma organizao pode interferir na criao dos resultados almejados e necessrios para uma empresa sobreviver em um ambiente de negcios to conturbado e dependente da inovao, como o incio do sculo XXI. De fato, dados do SEBRAE4 apontam que as taxas de mortalidade de empresas verificadas no Brasil so crescentes e atingiam 49,4% para as empresas com at dois anos de existncia em 2002. Os fatores apontados pela causa do insucesso so

1 NASSAR, P (2005). Comunicao Estratgica, Um Conceito em Evoluo. In: Comunicao Interna: a Fora das Empresas. So Paulo: Aberje Editorial. 2 VASCONCELLOS, M. Augusto (2008). Prefcio. In: Gesto de Idias para Inovao Contnua. Porto Alegre: Bookman. 3 SIMON, Raymond (2001). Relaes Pblicas e micropoltica. So Paulo: Summus. 4 Disponvel em <www.aislaweb.it/tomcat/contenuti/ContenutoC1%5C08%20PME_COND_MORTALITA_SP.pdf>. Acesso em 14/01/2009.

concentrados na capacidade de inovar (habilidades gerenciais, capacidade empreendedora e logstica operacional) o que confirma a mxima no inovar morrer, bem dita por Freeman e Soete5. Por outro lado, pode-se inferir a partir dos estudos de Nassar (2005)6 que a comunicao tem como um dos seus fundamentos a integrao da administrao de todos os campos comunicacionais de uma organizao, alm disso, a comunicao integrada fundamental para a sustentao de ganhos em uma empresa. Ou seja, a relao entre bem comunicar e a empresa inovadora existe, sobretudo, quando percebemos a enorme transformao da comunicao moderna que se desenvolve em ritmo de Internet e muito mais rapidamente do que mudam os hbitos sociais.

A necessidade de integrar-se o ritmo de que as transferncias eletrnicas de informao tm compelido comunicao com os mtodos utilizados para a inovao um assunto apenas tangenciado no meio acadmico. De fato, pouco tem se explorado sobre o impacto da cultura da informtica no ambiente inovador e no processo de gerao de idias em uma empresa. Esse o desafio deste artigo. Inicialmente vamos visitar a teoria clssica da importncia da comunicao no reconhecimento de uma inovao por parte da sociedade (Diffusion of Innovation), seguindo-se, aprofundaremos os elementos que constituam uma teoria da comunicao que seja capaz de subsidiar os mltiplos desafios da atualidade e de apoiar os processos de criao e deciso enfrentados pelo atual regime de alta competio e busca permanente pela inovao nas organizaes. Finalmente, a guisa de concluses buscamos pontos em comuns entre as duas anlises tericas visando responder a pergunta: qual teoria da comunicao organizacional consegue subsidiar as organizaes atuais na busca pela inovao?

FREEMAN, C; SOETE, L (1997). The economics of industrial innovation. 3 ed. London: Wellington House. 6 Op.cit.
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2. Impacto da comunicao na Inovao Por que algumas boas idias, com bvias vantagens, no so aceitas como inovaes? Essa um pergunta que muito tem intrigado acadmicos e pesquisadores da inovao e das comunicaes, sobretudo, quando analisamos alguns casos emblemticos. Por exemplo, no tempo em que no havia o DVD, nem o sistema digital de som, no tempo em que os discos ainda eram de vinil, houve uma guerra tecnolgica entre os formatos de vdeo Betamax e o VHS. A vitria comercial do VHS que determinou o padro dominante da era dos videocassetes , sob a tica do usurio, difcil de entender devido superioridade tcnica da imagem do Betamax. O fator determinante para a supremacia da tecnologia VHS foi o hbito dos consumidores em assistir e gravar programas com duas horas de durao tempo aproximado de um filme longa metragem - que dificultava o uso do Betamax, cujas fitas continham apenas 60 minutos. Rodgers7 cita o famoso caso dos teclados de computadores que seguem o modelo QWERTY, alcunha ganha em funo das seis primeiras letras em seqncia na fila superior. De fato, surpreendente saber que o projetista do QWERTY, Christopher Latham Sholes, desenhou o teclado justamente para diminuir a velocidade dos datilgrafos. Naquela poca (1873) o artefato mecnico das mquinas de escrever no era suficientemente gil para evitar que as hastes com as letras se agrupassem causando o que era chamado de encavalamento com conseqente perda para os datilgrafos. Assim, o teclado de Sholes colocava as vogais e letras mais subseqentes em locais distantes de modo a reduzir a velocidade do datilgrafo, e evitar o problema. O modelo caiu no gosto dos usurios e, praticamente, todas as mquinas de escrever seguiram o padro QWERTY. Ocorre que no existem mais mquinas de escrever e os teclados dos microcomputadores continuam no formato de Sholes, mesmo aps a inveno de um outro leiaute inventado por August Dvorak, que em diversas provas com exmios datilgrafos mostrou-se 133% mais eficiente. Para entender fenmenos como o sucesso do VHS e do QWERTY, precisamos conhecer o conceito de difuso. Rodges (1983, p.5) define difuso 8 como um processo pelo qual a inovao comunicada por meio de um canal aos membros de um sistema social. Ou seja, a difuso um caso especial de comunicao no qual a mensagem se refere novas idias. Aqui preciso fazer uma distino entre disseminao e difuso. Disseminao um processo gerenciado de comunicao, enquanto que a difuso espontnea, o problema que a difuso se instala por canais informais, por isso, no adiantou muito para a Sony, que detinha a marca Betamax, investir na disseminao da sua

tecnologia e mesmo na informao de que havia corrigido o problema da durao das fitas.
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EM ROGERS (1983). Diffusion of Innovations. The Free Press, New York, NY. Op.Cit.

4 O processo de difuso o fator central para entender o sucesso e o fracasso das idias, a as razes pelas quais no se tornaram, em inmeros casos, inovaes consagradas.
Figura 1 O processo de difuso. Fonte: adaptado de Rogers (1983).

De volta ao conceito de difuso nota-se que quatro elementos cruciais constroem a definio consagrada, ou seja, a [1] mensagem (inovao), [2] comunicada, por [3] canais, ao longo do [4] tempo. Esses elementos se inter-relacionam conforme ilustra a figura 1. Note-se que a velocidade da adoo e o grau de adoo varia entre os primeiros adotantes e os ltimos em funo dos quatro elementos da difuso. ainda importante notar que medida que um dos quatro fatores falha, o processo de difuso fica comprometido, quer seja por questes do meio social que levou, por exemplo, a Pizza Hut encerrar suas operaes na cidade de So Paulo, ao ignorar a paixo paulistana pela pizza com massa fina, quer seja por questes de funcionalidades que levaram os primeiros adotantes do Betamax a fugirem da tecnologia quando perceberam que as fitas eram pequenas demais para conter os seus filmes preferidos. O processo de comunicao central para que inovaes se propaguem. Vale ressaltar que os quatro fatores inovao, comunicao, canais, tempo - precisam estar alinhados para produzirem resultados, desde inovaes incrementais em uma linha de produtos e servios, at inovaes que modifiquem o modelo de negcio da empresa. Alcanar o estgio da institucionalizao do processo de inovao permanente fruto de um caminho longo e seguramente difcil. Inovar mexe com a inrcia organizacional, mexe com status, com o poder, com as pessoas, seus cargos e estruturas da organizao. Inovao incomoda muita gente, por isso preciso entender como a comunicao atual influencia os mecanismos empresariais e viabilizam as inovaes. 5
% adoo tempo Inovao I

Inovao II Inovao III Primeiros adotantes ltimos adotantes

3. Comunicao Colaborativa e os Desafios da Comunicao Atual Indicadores de gesto organizacional das mais diversas fontes9 apontam para a comunicao como um dos principais fatores de insucesso em projetos e uma das maiores barreiras eficincia interna das organizaes. Embora a palavra comunicao seja aplicvel em uma grande variedade de sentidos, para os propsitos deste artigo ser preciso limitar esta polissemia a um pequeno punhado de aplicaes, e suas consequncias. Primeiramente, enquanto fator que promove o insucesso de projetos, o que se observa, na maioria das vezes, so falhas nas lideranas, circunstancialmente incapazes de transmitir mensagens claras sobre o direcionamento e a importncia dos projetos para as suas equipes executiva10. De forma complementar, enquanto fator que promove o surgimento de barreiras internas verifica-se a deficincia dos sistemas de comunicao entre integrantes de equipes, entre diferentes equipes, e de forma ampliada, entre setores e divises de uma mesma organizao.11 tambm muito comum se encontrar referncias ao uso inadequado dos instrumentos de comunicao corporativos, tais como emails, outlooks, blogs, murais, e at mesmo os tradicionais jornais internos.12 Este cenrio seria menos preocupante acaso no vivssemos numa poca de forte presso pelo desempenho e pela necessidade de inovao, justamente dois dos aspectos mais afetados pelos problemas de comunicao. H certo consenso na literatura especializada em inovao acerca do fato de que uma organizao reduz significativamente a sua capacidade de inovar quando no consegue promover e intensificar a comunicao entre seus integrantes, e destes com o mundo externo.13 De acordo com o Manual de Oslo, publicado pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), inovar melhorar significativamente, ou implementar um novo produto, servio, processo ou mtodo organizacional, seja internamente, seja em suas relaes externas. Trata-se do impulso fundamental que coloca e mantm em movimento a engrenagem da economia, conforme um dos principais autores

ABERJE (2008), PMI (2007), Watson Wyatt (2008). NETO, Silveira et al (2006). Gerenciamento da Comunicao em Projetos. So Paulo, FGV Editora. 11 SHAW, Robert e PERKINS, Dennis (1993). Ensinar s organizaes a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus. 12 STEELE, Bob. Ethical values and quality control in the digital era. Disponvel em http://niemanwatchdog.org/index.cfm?fuseaction=Showcase.view&showcaseid=00102. Acessado em 04/02/2009. 13 SHAW, Robert e PERKINS, Dennis (1993). Op Cit.
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6 da administrao moderna, Joseph Schumpeter (1923). Pelo menos em termos conceituais, inovar a comunicao organizacional de hoje implica na superao de alguns dos antigos paradigmas construdos ao longo de dcadas por uma viso chamemos assim estratgica desta atividade organizacional. Tal viso parte do pressuposto de que a comunicao opera como elemento acessrio s estratgias de gesto organizacional, como um conjunto de tcnicas retricas orientadas ao convencimento, ou venda de alguma idia, produto, servio, processo ou mtodo. neste sentido que a palavra estratgica se encontra na sentena anterior. Nesta abordagem o que mais importa o alinhamento de todas as pessoas que integram a organizao em torno de mensagens inequvocas, supostamente dirigidas para a melhor eficincia possvel do seu corpo funcional, visto que todos dentro dela agiriam orientados para uma mesma direo. evidente que tal anseio produz resultados positivos, dependendo da capacidade de liderana e de objetivos claros da direo. Contudo, a intensidade e mobilidade atual da comunicao - caracterizada pela portabilidade associada capilaridade dos meios digitais, - a globalizao, as novas tecnologias da comunicao e um conjunto de outras mudanas sociais, parecem conduzir emergncia de novos problemas humanos, que por sua vez requerem uma nova maneira de pensar o seu papel nas organizaes. Os estudos da comunicao organizacional vivem seus primeiros anos de esplendor. Depois de amargar um segundo plano dentre os diversos campos de estudo da rea da comunicao - inicialmente dominado pela pesquisa dos meios (mdias), da recepo, e depois pelos estudos polticos e sociais, e da linguagem (anlise do discurso, semitica,

dentre outros) - vm sendo reconhecidos por sua relevncia no atual contexto marcado pelo papel decisivo das organizaes. Ajuda muito tambm o grau de maturidade alcanado pelas suas abordagens tericas em anos recentes, bem mais robustas e sofisticadas que outrora, quando praticamente se limitavam a poucas obras dedicadas a anlises crticas, em oposio a uma grande massa de abordagens prescritivas. Naturalmente influenciada pelas pesquisas da administrao e pelos estudos clssicos das organizaes, grande parte da produo terica da comunicao organizacional importou quase que diretamente seus conceitos, em boa medida, contextualizados em certa poca, diramos at, datados. o caso dos estudos em comunicao estratgica.14 Tais
CONRAD, Charles (2004). Strategic Organizational Communication. Portland: Wadsworth Pub Co.
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7 estudos, que vm se desenvolvendo h pelo menos trs dcadas em uma vasta e indiscutivelmente relevante produo, acompanharam o movimento das teorias que trataram das estratgias organizacionais. A comunicao estratgica comea a ser parcialmente questionada por conta de eventuais contingncias do contexto no qual se originaram, particularmente no que diz respeito questo da competitividade, foco e razo de ser das estratgias empresariais. Retornaremos a este ponto um pouco mais adiante. H certo consenso de que hoje se-nos deparamos com um cenrio indito, de escala planetria e diferenciado pela intensa mobilidade e pela diversidade, no qual tecnologias de informao e comunicao, aliadas um conjunto significativo de conquistas sociais tais como a insero de minorias nos sistemas de trocas e de poder, a flexibilizao dos sistemas produtivos, e outras - fizeram emergir novos problemas humanos que requerem uma nova maneira de se pensar a comunicao. Tais problemas decorrem eminentemente do pluralismo e da interdependncia das comunidades humanas reunidas e tornadas intercambiveis de forma intensiva pela primeira vez na histria que agora precisam tomar decises em conjunto. E rapidamente. Some-se a isso a rpida expanso das

experincias comunicacionais mediadas por artefatos telemticos, ainda em processo de assimilao pela sociedade (mas de forma crescente e intensa), em relao s experincias relativamente diretas dos modelos comunicacionais anteriores.
Tabela 1 Comunicao Estratgica e Colaborativa. Fonte: DEETZ (2008).

Este cenrio recente tambm favorece a produo de novos contedos que exprimem processos e vidas fragmentadas, e cheias de conflitos, que, por sua vez, demandam um permanente fluxo de negociaes e renegociaes. Estes fluxos operam como novos 8 sistemas, obrigatoriamente colaborativos e orientados tomada de deciso, sujeitos a inditos, e frequentemente invisveis, mecanismos de controle. 15 Segundo Stanley Deetz, um dos autores que propem um novo pensamento do cotidiano da comunicao16, as teorias de comunicao, sejam aquelas de base cientfica, ou mesmo aquelas menos consideradas, baseadas no senso comum, aparentemente nunca foram pensadas para refletir e atuar sobre esse tipo de situao. Procurando estabelecer um paralelo entre os dois termos, de um lado a abordagem estratgica, e de outro a colaborativa, lanamos mo do quadro comparativo proposto por DEETZ (2008)17 conforme a tabela 1, acima. Para melhor compreender a proposta de DEETZ (2008) preciso recuperar o paralelo traado entre duas concepes que o autor atribui serem suas bases: o dilogo, para a abordagem estratgica, e a colaborao, para a segunda. Para ele o dilogo opera como um modo da democracia participativa, cujo enfoque repousa na promoo do entendimento das diferenas entre pessoas e suas formas de atuar socialmente. Neste sentido, o princpio do dilogo se encontra numa reciprocidade fundamental18 um esquema no qual os mundos dos inter-atuantes so respeitados mutuamente. Do outro lado temos a colaborao que parte do mesmo princpio de compartilhamento das expectativas de reciprocidade entre os inter-atuantes presentes no dilogo, porm com a distino de que prioriza a construo co-criativa de decises compartilhadas, ao invs do puro entendimento e aceitao da diversidade de seus mundos. Segundo DEETZ (2008),
Different collaborative processes have been very successful especially in situations with conflict over limited resources.

Environmental and land use collaborations have been most instructive. Many things called 'collaborations' in our society have not practiced collaborative communication, however. The manner of talking not just the agreement to be involved matters greatly. Collaborative talk differs in fundamental ways from strategic talk. () Collaboration requires requisite diversity, focusing on outcomes, distinguishing wants from interests, and the invention of win/win solutions.19
DEETZ, Stanley. (1995). Chapter 3: Corporation and public decision making, and Chapter 4: A multiple stakeholder model of representation. Transforming communication, transforming business: Building responsive and responsible workplaces. Cresskill, New Jersey: Hampton Press, Inc. pp. 29-55. 16 DEETZ, Stanley. (1995). Op Cit. pp. 52. 17 DEETZ, Stanley (2008). Developing Free and Open Communication. Belo Horizonte. Dispositivo em ppt. Apresentado durante o curso Strategic and Collaborative Communication no II Congresso da Abrapcorp, PUC MG, dias 22 a 25 de Abril de 2008. 18 DEETZ, Stanley (2008). Op Cit. 19 DEETS, Stanley (2008). Op Cit. Slides 15 e 17.
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9 A nova problemtica (e suas oportunidades) decorre do pluralismo e da interdependncia das comunidades humanas que precisam tomar decises em conjunto, e da rpida expanso das experincias comunicacionais mediadas em relao s experincias relativamente diretas que conformaram praticamente toda a histria da humanidade at muito recentemente. Como visto, a complexidade do quadro atual encontrada tanto na dimenso organizacional, como naquelas comunitrias, e nas individuais fez surgir vidas fragmentadas e cheias de conflitos, novas demandas sociais que geram um permanente fluxo de negociaes e de sistemas interativos e colaborativos. Tal quadro contextualiza o nvel de complexidade das mltiplas interaes entre os atuais desafios da comunicao, e o desafio da inovao. Esse o pano de fundo sobre o qual se desenrolam diversas correlaes entre comunicao e inovao. Tais correlaes tambm produzem maior interdependncia entre os inter-atuantes. O debate entre as vises estratgica e colaborativa na proposta de DEETZ (2008) nos ajuda a compreender os diversos desafios da comunicao e seu papel na inovao. E vice-versa. Dentre os vrios autores de referncia dos estudos das organizaes que so capazes de aprender e inovar de forma sistemtica (learning organization), destacam-se Shaw (1984),

Senge (2004) e Sharmer (2007), com suas abordagens diretas questo da comunicao e da inovao. A princpio h certo consenso entre estes autores de que organizaes inovadoras criam ambientes internos inovadores, um dos conceitos desenvolvidos pelo Frum de Inovao20 que se alinha inteiramente noo apresentada por Sharmer (2007) dos innovation ecosystems21, e aos pressupostos assumidos por Shaw (2004), quando afirma que,
a capacidade de transferir e disseminar conhecimento conseguida quando h intercmbio de idias, com a exposio livre de diferentes perspectivas e partilha de conhecimento. (...) Sem intercmbio, os conhecimentos adquiridos por indivduos ou grupos no atingem toda a organizao, o que concorre para a repetio de erros, e para a incapacidade de imitar acertos.22

O desafio de hoje reinventar a comunicao organizacional desenvolvida h dcadas sob uma viso estratgica para uma nova direo, na qual o que se valoriza o encontro
Sobre o Frum de Inovao, visitar website em http://www.inovforum.org.br/. SCHARMER, Otto (2007). Theory U. Cambridge, Massachussets, Sol, pp. 221. 22 SHAW, Robert e PERKINS, Dennis (1993). Op Cit. pp. 48.
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10 da diversidade e da diferena por vezes em oposio ao desejo de alinhamento da organizao em torno de uma s voz e a capacidade de decidir e inovar inspirada pelos novos princpios de uma comunicao colaborativa.23 4. A Comunicao Colaborativa subsidia o processo de Inovao O sucesso das organizaes em desenvolver e implementar inovaes cada vez mais afetado pela habilidade em estabelecer modelos vitoriosos de colaborao com outras organizaes, ao construrem redes produtivas, alianas estratgicas e parcerias com fornecedores, rgos pblicos de fomento, concorrentes, universidades e centros de pesquisa. Alm deste importante atributo, as relaes internas atuam de maneira decisiva na criao de um ambiente inovador. Adicionalmente, impe-se o desafio de posicionar perante a sociedade, em especial para os consumidores, a marca do produto ou do servio inovador. Em todas as trs frentes da comunicao praticada no desenvolvimento e implementao de inovaes com parceiros, com integrantes da organizao, e com clientes permanece o desafio de estabelecer relacionamentos colaborativos nos quais as

partes interagem proativamente na construo de solues proveitosas para todos os envolvidos. Trata-se de um desafio concorrencial, em ltima anlise. Assim, so fundamentalmente trs os pblicos que interagem na produo de inovaes: o pblico parceiro (fornecedores etc.), o pblico interno (integrantes), e o pblico-alvo (consumidores). Todos atuam de forma decisiva para o desenvolvimento da inovao e cooperam para a sua competitividade de mercado. A melhor ilustrao para isso so os inmeros produtos e servios desenvolvidos no Japo, que apesar de estar atualmente vivendo a primeira depresso em 40 anos de histria, mantm-se na liderana mundial na criao de novidades. Parceiros e consumidores atuam de forma proativa e, portanto, colaborativa, ao testarem e encaminharem sugestes para o aperfeioamento de novos produtos e servios.24 O resultado uma notvel acelerao do ciclo de desenvolvimento de novos produtos, com considervel diferencial competitivo nas indstria sensveis permanente inovao tecnolgica, tais como o setor automotivo e de
CARDOSO, Claudio (2007). Comunicao para Inovao. In: Bahia Indstria. Ano XVII, No 187, Agosto 2007. Salvador: FIEB, pp. 30. 24 HIRATA, Helena Sumiko (org.) (1993). Sobre o modelo japons: automatizao, novas formas de organizao e de relaes de trabalho. So Paulo: Edusp.
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11 eletrnicos. Integrantes das organizaes japonesas adotam internamente o modelo Kaizen, tcnica que se originou na indstria japonesa Toyota, hoje a maior empresa automobilstica do planeta. Conforme Penido Filho (2007),
o significado da palavra melhoria continua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melhoria continua, incluindo a alta gerncia at o piso de fbrica, com o objetivo de identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organizao. O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre que possvel desprender o mnimo de recursos, obvio que uma grande soma para um retorno maior ainda deve ser avaliado. O grande valor do Kaizen o seu poder de gerar um ambiente de comprometimento com as metas proposta de melhoria contnua criando um forte clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforo da equipe, todos em prol do mesmo objetivo.25

Para cada um desses pblicos, que certamente congregam em si grande diversidade, e interesses em conflito, preciso difundir a mensagem da inovao, inspirandoos

criatividade, motivando-os ao trabalho, e encorajando-os na adoo das novidades. Sem estes elementos o processo de inovao descontinuado, ou padece de uma reduo comprometedora dos seus ritmos evolutivos, eventualmente com grande prejuzo para o empreendedor que aposta no futuro. Diante do exposto, recorremos novamente tabela 1 para constatar como as propostas feitas por DEETZ (2008) para identificar elementos diferenciais da comunicao colaborativa so aplicveis ao desafio de criar ambientes inovadores internos, e queles favorveis difuso da inovao para outros pblicos, em particular, parceiros de negcio e consumidores. De forma adaptada, temos: Grupos de interesse trabalham juntos para resolverem problemas comuns; Suas contribuies visam soluo e a realizao dos seus objetivos; Interaes entre os participantes focam a identificao de interesses complexos; A interao contnua entre os indivduos de interesse amplia as opes disponveis; A busca em conjunto utilizada para descobrir novas alternativas; A prpria definio do problema uma realizao coletiva;
PENIDO FILHO, Jos Lima de Souza (2007). Kaizen uma filosofia para a melhoria contnua. Disponvel em www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/344. Acessado em 16/02/2009.
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12 A responsabilidade pelas decises tomadas compartilhada pelo grupo de interesse. A teoria da comunicao colaborativa proposta por DEETZ (2008) fornece um quadro compreensivo de vrios dos aspectos cruciais para o desenvolvimento da inovao, visto que a comunicao joga um papel decisivo no seu desenvolvimento e, consequentemente, na sua viabilizao e implementao. 5. Concluses Vimos que inovao e comunicao interagem de forma profunda e complexa, e que nem todas as maneiras de pensar a comunicao nos ajuda a compreender a dinmica atual dos processos inovadores. Ao final dos anos noventa percebeu-se que o meio ambiente externo s organizaes influencia poderosamente o que se passa dentro delas. At ento, o mundo dos negcios mudava linearmente, vagarosamente e de maneira quase seqencial. O mundo mudou em

direo intensificao das inter-relaes que, por sua vez, criaram maior interdependncia entre os diversos atores que atuam no desenvolvimento das organizaes, seus produtos e servios, e seus relacionamentos com os mais diversos pblicos de interesse. A intensa e abrupta onda de mudanas dos tempos atuais trouxe a imprevisibilidade e a incerteza do ambiente. Neste cenrio, como foi visto, inovar preciso e para isso preciso comunicar de forma adequada aos novos desafios que se impem. Comunicar neste cenrio catico requer modos mais flexveis e dinmicos de compreenso dos fenmenos comunicacionais, que ocorrem em ambientes tornados cada vez mais velozes e complexos. Antigas formas de pensar a comunicao estavam mais preocupadas em produzir resultados competitivos a partir da maior uniformidade possvel nas aes internas e externas - da organizao. Ocorre que as organizaes de hoje so bem mais complexas em termos de interaes, onde pblicos cada vez mais diversos interagem compartilhando interesses ao mesmo tempo coincidentes e conflitantes. Tais comunidades precisam atuar em conjunto, identificar problemas com rapidez, tomar decises objetivas, e agir com preciso e acerto. Fundamentalmente, no h inovao que prescinda de processos de comunicao nas trs frentes principais que atuam para o seu desenvolvimento: o pblico parceiro, o pblico interno, e o pblico-alvo, os consumidores. A proposta da comunicao colaborativa 13 parece atender de forma mais compreensiva ao universo relacional complexo desses pblicos e vencer os desafios apresentados pela complexa dinmica do desenvolvimento e disseminao das inovaes. 6. Referncias
CARDOSO, Claudio (2007). Comunicao para Inovao. In: Bahia Indstria. Ano XVII, No 187, Agosto 2007. Salvador: FIEB, pp. 30. CONRAD, Charles (2004). Strategic Organizational Communication. Portland: Wadsworth Pub Co. DEETZ, Stanley. (1995). Chapter 3: Corporation and public decision making, and Chapter 4: A multiple stakeholder model of representation. Transforming communication, transforming business: Building responsive and responsible workplaces. Cresskill, New Jersey: Hampton

Press, Inc. DEETZ, Stanley (2008). Developing Free and Open Communication. Belo Horizonte. Dispositivo em ppt. Apresentado durante o curso Strategic and Collaborative Communication no II Congresso da Abrapcorp, PUC MG, dias 22 a 25 de Abril de 2008. FREEMAN, C; SOETE, L (1997). The economics of industrial innovation. 3 ed. London: Wellington House. HIRATA, Helena Sumiko (org.) (1993). Sobre o modelo japons: automatizao, novas formas de organizao e de relaes de trabalho. So Paulo: Edusp. NASSAR, P (2005). Comunicao Estratgica, Um Conceito em Evoluo. In: Comunicao Interna: a Fora das Empresas. So Paulo: Aberje Editorial. NETO, Silveira et al (2006). Gerenciamento da Comunicao em Projetos. So Paulo, FGV Editora. PENIDO FILHO, Jos Lima de Souza (2007). Kaizen uma filosofia para a melhoria contnua. Disponvel em www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/344. Acessado em 16/02/2009 ROGERS, M. (1983). Diffusion of Innovations. The Free Press, New York, NY. SIMON, Raymond (2001). Relaes Pblicas e micropoltica. So Paulo: Summus. SCHARMER, Otto (2007). Theory U. Cambridge, Massachussets, Sol. SHAW, Robert e PERKINS, Dennis (1993). Ensinar s organizaes a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus. STEELE, Bob. Ethical values and quality control in the digital era. Disponvel em http://niemanwatchdog.org/index.cfm?fuseaction=Showcase.view&showcaseid=00102. Acessado em 04/02/2009. VASCONCELLOS, M. Augusto (2008). Prefcio. In: Gesto de Idias para Inovao Contnua. Porto Alegre: Bookman.

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