Teoria Geral Da Administração Vol.2

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
TGA II
Idalberto Chiavenato
MANUAL DO PROFESSOR
Este Manual do Professor foi elaborado para servir como instrumento de
facilitao e, de certo modo, de enriquecimento da atividade docente e de estmulo
do interesse e da criatividade dos alunos. Foi neste sentido, que tentamos
estruturar alguns tpicos a respeito do nosso livro Teoria eral da !dministrao "
#olume $ " bem como colocar algumas indica%es e sugest%es que nos parecem
v&lidas e relevantes para o ensino desta disciplina.
'ossos sinceros agradecimentos a todos os professores desta desafiadora
disciplina que, embora no ensine a fa(er e a e)ecutar coisas concretas e
imediatistas, fa( muito mais pelo aluno de !dministrao* ensina+o a usar a
cabea e no simplesmente os m,sculos, leva+o a pensar e a desenvolver senso
crtico e esprito de pesquisa e diagnstico a respeito de situa%es comple)as e
indefinidas. E - isto e)atamente o que separa e distingue um verdadeiro
administrador de um simples e)ecutor burocr&tico. ! T! - uma disciplina
orientadora do comportamento profissional do administrador. !li&s, o ferramental
b&sico do administrador est& em saber utili(ar conceitos, teorias e pontos de vista
como fundamento essencial para resolver problemas, desenvolver novas solu%es
e, principalmente, lidar com as pessoas no conte)to administrativo. Todas as
compet.ncias dur&veis do futuro administrador, como viso estrat-gica, esprito
empreendedor, /abilidades de liderana, comunicao e motivao, capacidade
de inovao e de enfrentar situa%es comple)as dependem diretamente desse
ferramental b&sico. ! T! - essencialmente uma disciplina formadora de opinio.
Em plena Era da 0nformao, o con/ecimento " e sobretudo, o patrim1nio
conceitual " passou a constituir o mais importante recurso e a rique(a mais
privilegiada das pessoas e das organi(a%es. 2 principal ob3etivo da T! -
sistemati(ar e consolidar conceitos e pontos de vista sobre o papel da
!dministrao e do administrador.
CONSIDERAES PRELIMINARES SO!RE CARGA "OR#RIA
2 material contido no livro Teoria eral da !dministrao " #olume $ " foi
estruturado tendo em vista um programa de um ano de durao com
apro)imadamente 4 a 5 /oras semanais.
! seq6.ncia do material e)posto - apresentada de maneira a permitir um mel/or
entrosamento e integrao entre as diversas teorias abordadas. Parte do material
pode ser atribuda como leitura, parte como trabal/o de discusso de conceitos
em classe, de casos e de situa%es e outra parte como trabal/o de pesquisa,
bimestral ou semestral.
! atividade docente e)ige nos tempos modernos a utili(ao de uma variedade
de recursos instrucionais a fim de implementar a aprendi(agem e alavancar o
con/ecimento e a percepo crtica e construtiva dos alunos. Este Manual do
Professor do livro Teoria eral da !dministrao $ foi elaborado no sentido de
proporcionar meios did&ticos e din7micos para que o professor possa delegar boa
parte da tarefa de pesquisar, discutir e debater conceitos e aplica%es pr&ticas
diretamente aos alunos se3a em atividade individual como grupal. 2s recursos
pedaggicos aqui apresentados incentivam a atividade grupal, o esprito de equipe
e o interc7mbio contnuo de informa%es entre os alunos. Trata+se de utili(ar
multimeios did&ticos capa(es de tornar mais interessante ainda o estudo da
moderna !dministrao.
U$a E%&li'a()o Preli$inar*
!s primeiras teorias administrativas foram predominantemente prescritivas e
normativas, no sentido de ditar e prescrever princpios e regras para a
administrao das organi(a%es. 8omo o mundo organi(acional era est&vel e
previsvel, a t1nica estava voltada para a continuidade e perman.ncia.
8ontudo, as teorias administrativas mais recentes so predominantemente
descritivas e e)plicativas, no sentido de buscar conceitos para apresentar e
caracteri(ar situa%es e conte)tos para a administrao das organi(a%es. !
e)plicao - bvia* o mundo organi(acional est& mudando r&pida e intensamente,
e)igindo a adoo de novas posturas e novas solu%es frente a um conte)to
globali(ado e altamente competitivo.
TEORIAS PRESCRITI+AS
E NORMATI+AS
TEORIAS DESCRITI+AS
E E,PLICATI+AS
Ad$ini-tra()o Cient./i'a
Teoria Cl0--i'a
Teoria da !1ro'ra'ia
Teoria da-
Rela(2e- "1$ana-
Teoria Mate$0ti'a
Teoria Neo'l0--i'a
Teoria Co$&orta$ental
De-envolvi$ento
Or3ani4a'ional
Teoria E-tr1t1rali-ta
Teoria da Contin35n'ia
Teoria de Si-te$a-
Nova- Aborda3en-
Este - o desafio da moderna administrao* conviver com v&rios parado)os e
situa%es gradativamente mais comple)as e mut&veis. Fao votos de que este
Manual do Professor ven/a a constituir mais uma ferramenta de trabal/o para o
professor, no sentido de delegar boa parte da tarefa de pesquisar, discutir e propor
solu%es aos alunos se3a em atividade individual ou em equipe.
9om proveito:
0dalberto 8/iavenato
Estamos ; sua disposio em nosso site*
<<<.c/iavenato.com.br
PARTE VI ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Captulo 13 Modlo Bu!o"!#t$"o d O!%a&$'a()o
Captulo 1* To!$a E+t!utu!al$+ta da Ad,$&$+t!a()o
PARTE VII ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Captulo 1- To!$a Co,po!ta,&tal da Ad,$&$+t!a()o
Captulo 1. To!$a do D+&/ol/$,&to O!%a&$'a"$o&al 0DO1
PARTE VIII ABORDAGEM SIST2MICA DA ADMINISTRAO
Captulo 13 I&4o!,#t$"a Ad,$&$+t!a()o
Captulo 15 To!$a Mat,#t$"a da Ad,$&$+t!a()o
Captulo 16 To!$a d S$+t,a+
PARTE 7 NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
Captulo 81 Pa!a O&d Va$ a TGA9
PARTE I7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
Captulo 8: To!$a da Co&t$&%;&"$a
8lique no boto da Parte ou do 8aptulo dese3ado
PARTE 6
A!ORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Esta parte trata do enfoque estruturalista na !dministrao que veio tentar
substituir a abordagem cl&ssica e neocl&ssica ou, pelo menos, integrar as
abordagens anteriores em um esquema integrado. 2 captulo =4 aborda o modelo
burocr&tico proposto por Ma) >eber e modificado por v&rios autores, as
caractersticas da burocracia e suas disfun%es e limita%es. 2 captulo =5 aborda
a Teoria Estruturalista e a e)panso de seus pontos de vista mais amplos e
variados, proporcionando uma nova viso da !dministrao.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. Por que >eber di(ia que o s-culo ?? seria o s-culo das burocracias@
$. E)plique a relao entre a burocracia, o capitalismo, a ci.ncia moderna, o estado+nao e a
-tica protestante, segundo Ma) >eber.
4. Auando surgiram as burocracias no mundo moderno@
5. 2 modelo burocr&tico surgiu como uma reao a que aspectos e)istentes no incio da
Bevoluo 0ndustrial@
C. Aual - a posio de 9urn/am sobre o gerencialismo DmanagerialismE@
F. ! que se deve a proliferao das burocracias@
G. Auais os dois desdobramentos da !bordagem Estruturalista@
H. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos da !bordagem Estruturalista e mostre os progressos
ocorridos ao longo do tempo.
Ca&.t1lo 89
MODELO !UROCR#TICO DE ORGANI:AO
Pe-;1i-a*
E)istem muitas organi(a%es que ainda adotam o modelo burocr&tico em nosso
pas. Mostre alguns e)emplos.
Mostre alguns e)emplos de organi(a%es que utili(am o modelo burocr&tico em
outros pases do mundo.
!s grandes organi(a%es " como M e 09M ou como Petrobr&s " ainda so
predominantemente burocr&ticas@ E)plique suas conclus%es.
Em uma organi(ao burocr&tica, para que servem os administradores@
Ca-o-*
O Cart)o de Ponto /oi &ara o M1-e1
! 9aIer - considerada a pioneira na abolio do carto de ponto no 9rasil. E foi logo
seguida pela !lcoa, !sea 9ro<n 9overi D!99E, 0nepar e J/ell. 2 carto de ponto " um dos
maiores smbolos do controle burocr&tico do capitalismo moderno " foi parar no li)o. Em
ve( de controlar os oper&rios, essas empresas decidiram dar+l/es liberdade com
responsabilidade. 2s 4.$KK empregados da 9aIer no batem carto de ponto e entram e
saem da empresa na /ora que quiserem. 2 fim do carto de ponto no constitui um fato
isolado, mas uma etapa importante dos programas de moderni(ao e participao 3&
iniciados no c/o das f&bricas brasileiras. 2 controle do /or&rio nas empresas somente
pode ser abolido quando todos os funcion&rios t.m um envolvimento pessoal com as
decis%es e resultados. 2u se3a, quando efetivamente participam da empresa no apenas
como funcion&rios batedores de carto de ponto, mas como parceiros do negcio da
organi(ao. 2utro aspecto - o custo do controle. ! 9aIer fe( as contas* gastava cerca
de =KK mil dlares anuais com a burocracia do carto de ponto e com a vigil7ncia. 2
c&lculo e a confer.ncia dos 4.$KK cart%es de ponto levavam cinco dias ,teis por m.s e o
trabal/o de $F au)iliares de pessoal para apontar as faltas, atrasos e /oras e)tras.
!penas $KL dos cart%es registravam anormalidades como essas, pois HKL dos
funcion&rios cumpriam regularmente os /or&rios. Era a lei de Pareto em pleno
funcionamento. !l-m disso, os cart%es tin/am de ser arquivados por cinco anos, por
e)ig.ncia legal. Enquanto do lado dos funcion&rios, o carto de ponto era um
aborrecimento, pois todos os dias tin/am =C minutos para abandonar a &rea de produo,
ir atos vesti&rios para trocar de roupa, enfrentar a enorme fila do relgio de ponto e
pegar o 1nibus na porta da f&brica para casa. 2 carto de ponto funcionava como uma
polcia e uma picuin/a para os funcion&rios. !gora, os funcion&rios da 9aIer entram e
saem da empresa na /ora que quiserem, bastando acertar as coisas com um funcion&rio
eleito pelos colegas, que marca as /oras e)tras e as aus.ncias em terminais de
computador. Auando o funcion&rio se atrasa, vai ; c/efia e se e)plica. 8aso precise sair
durante o e)pediente, negocia a mel/or maneira de pagar ou compensar as /oras
ausentes. ! empresa instalou terminais de computadores em todas as &reas para fornecer
e)tratos pessoais aos funcion&rios sobre seu balano de /oras trabal/adas, /oras e)tras
e faltas. 2 acesso - feito atrav-s de carto e a sen/a de banco e o sistema permite
interagir com a ag.ncia banc&ria que presta servios ; empresa, podendo administrar a
conta corrente, fa(er pagamentos, retiradas e at- solicitar empr-stimos ao banco, sem ter
de comparecer ao balco da ag.ncia. 8om isso, o departamento de Becursos Mumanos
livrou+se da enorme burocracia e somente interfere em situa%es de conflito, passando a
ter mais tempo disponvel para tarefas mais importantes, como treinamento e
desenvolvimento do pessoal. ! base fundamental do sucesso na abolio do carto de
ponto - a confiana. 2 princpio - que todo funcion&rio trabal/ou at- prova em contr&rio.
S<at'h
=
!t- o incio da d-cada de =NHK, a ind,stria de relgios suos permaneceu orientada para
a arte, produ(indo relgios em pequenas quantidades e a preos altos. Esses fabricantes
de relgios em pequena escala demonstraram no ser p&reo para as sofisticadas t-cnicas
de produo em massa de empresas 3aponesas como JeiOo, 8asio e 8iti(en, que
passaram a oferecer relgios digitais altamente precisos por preos bem inferiores. Esses
novos relgios se revelaram e)tremamente populares com clientes em todo o mundo, que
comeavam a considerar relgios de outra maneira, no algo que devesse durar uma
vida, um presente de famlia, mas um produto de consumo mais barato que podia ser
prontamente substitudo conforme mudasse a tend.ncia da moda.
! cultura empresarial sua no /avia se preparado para lidar com o mpeto dos
3aponeses. ! maioria das ind,strias suas operava em mercados est&veis, protegidos,
oligopolistas, durante d-cadas, seno s-culos. Eram e)tremamente burocr&ticas. 2 final
do s-culo ?? passou a e)igir inovao, fle)ibilidade e dinamismo. 2s novos produtos
3aponeses atacaram a ind,stria de relgios suos devastando a base econ1mica de
territrios inteiros que dependiam da fabricao de relgios.
Enquanto a Pfraternidade dos e)ecutivos senioresQ da Jua contentava+se em aguardar
com ansiedade o desfec/o dessa situao de deteriorao, somente 'ic/olas MaIeO teve
criatividade e convico para agir. Ele lutaria com um produto qualitativamente novo* o
J<atc/. Pro3etado por Ernst T/omOe, o J<atc/ combinava o tradicional prestgio e a
confiabilidade de um relgio suo com inova%es de processo e)tremamente
automati(adas, que possibilitavam novas lin/as de produto instantaneamente, em
formatos que acompan/avam as tend.ncias da moda e, sobretudo, muito acessveis.
! verdadeira descoberta da J<atc/ foi a reinveno do conceito e da funcionalidade do
relgio em si. Transformando relgios em acessrios esportivos que se adaptavam aos
capric/os da moda e com equipamentos confi&veis. MaIeO mudou completamente as
regras do 3ogo e atraiu um mercado totalmente novo de consumidores 3ovens. 2s
consumidores no tin/am mais de escol/er entre um relgio suo elegante, por-m caro,
e um modelo 3apon.s funcional e barato. 2s concorrentes da J<atc/ de bai)o custo,
como a Time), foram simplesmente pegos de surpresa pelo volume e velocidade da
introduo de novos produtos e designs da J<atc/.
'o se contentando em reinventar o produto, MaIeO tamb-m reinventou seu sistema de
distribuio, levando os J<atc/es de 3oal/erias e)clusivas para lo3as de departamentos
com quantidades bem superiores. !l-m disso, MaIeO comeou a contratar artistas
famosos para desen/ar novos J<atc/es e encora3ar os colecionadores com a poltica de
nunca repetir um modelo. Em seguida, as vantagens da marca J<atc/ em moda, design
e marOeting foram alavancadas /ori(ontalmente em lin/as de produto inteiramente novas
como aparel/os telef1nicos e de fa). Mais adiante, o lanamento de um automvel
J<atc/ no+pre3udicial ao meio ambiente, desenvolvido 3untamente com a #olOs<agen.
! mentalidade que condu( um MaIeO - diferente do pensamento linear que
tradicionalmente dominou as pr&ticas empresariais do ocidente. 2s e)ecutivos ocidentais
geralmente so treinados para diagnosticar, analisar e solucionar problemas e)istentes.
Entretanto, eles no so estimulados a buscar e gerar as possibilidades e alternativas
criativas que ainda no e)istem. rande parte do que /o3e se passa por estrat-gia
competitiva focali(a com teimosia o que 3& e)iste " o que os concorrentes esto fa(endo
no mercado e quais os produtos e servios que oferecem " esperando obter uma
mel/oria incremental sobre o que 3& se encontra disponvel. Esta abordagem limita
drasticamente a capacidade de um gerente recuar e fa(er perguntas mais fundamentais,
difceis e, em ,ltima inst7ncia, ,teis como*
Este produto - a mel/or maneira possvel de satisfa(er as necessidades e dese3os
dos clientes@
M& alguma outra forma de atender esta necessidade que nossa empresa possa
adotar@
M& outras necessidades que o cliente ainda nem con/ece@
Esta abordagem - mais difcil do que simplesmente tentar fa(er o que todo o mundo 3&
est& fa(endo, s que mel/or. ! maioria dos e)ecutivos no est& disposta a fa(.+lo, pois
no t.m a capacidade intelectual, o treinamento, a energia ou a coragem de inventar algo
radicalmente novo e diferente. E, em uma era empresarial anterior, mais gentil, menos
ameaadora, eles nem precisavam fa(e+lo. J que agora t.m.
=
9aseado em* Matt/e< R. Sierman, T/e Eleven 8ommandments of $=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. =5+=C
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
=0 n)o -e /a4e$ $ai- or3ani4a(2e- 'o$o anti3a$ente
>
#erdade: 'o passado, as empresas bem+sucedidas apresentavam uma estrutura
organi(acional digna de admirao. Jeus organogamas pareciam ma3estosos obeliscos,
com uma /ierarquia prussiana e uma divisionali(ao abrangente que cobria todos os
possveis aspectos do negcio da empresa* como produo, vendas, finanas, BM, etc. E,
de lambu3a, departamentos de contabilidade, compras, manuteno, processamento de
dados, etc. !s divis%es abriam um leque para conter todas as atividades relacionadas
direta ou indiretamente com as opera%es da empresa de modo que ela pudesse se
integrar vertical e /ori(ontalmente para tornar+se totalmente aut1noma e auto+suficiente. !
autoridade formal dos diretores e gerentes era ampla e irrestrita. 0mperava a centrali(ao
e a verticali(ao. !l-m disso, tudo era devidamente padroni(ado e todo o
comportamento /umano su3eito a regras e regulamentos. ! id-ia era /omogenei(ar para
facilitar o controle. 'ada era omitido. !s pessoas eram tratadas de acordo com regras e
crit-rios padroni(ados. 2s cargos tin/am sua descrio de fun%es e cada tarefa o seu
m-todo de trabal/o no sentido de alcanar a m&)ima efici.ncia possvel. ! organi(ao
tin/a de perpetuar+se, malgrado a rotatividade das pessoas que entravam e saiam da
organi(ao. ! seleo e o treinamento de pessoal buscavam a3ustar as pessoas ;s
tarefas recorrentes da organi(ao. !l-m disso, todas as comunica%es internas eram
formali(adas atrav-s de memos e de formul&rios especficos, para que nada ficasse sem
a devida documentao e comprovao. 2 papelrio decorrente garantia que todos os
envolvidos estivessem a par dos principais acontecimentos. Auase sempre, as
comunica%es ocorriam no sentido vertical* preferivelmente de cima para bai)o, ou se3a,
da c/efia para os subordinados e transportando ordens e instru%es. 2 plane3amento era
centrali(ado na c,pula da empresa, o que tomava consider&vel tempo dos dirigentes para
pro3etar o futuro de acordo com o perfil do passado. E o controle se incumbia de avaliar o
desempen/o atual e passado da organi(ao e de todos os seus participantes. 'os seus
mnimos detal/es. Eis a uma maravil/osa e racional construo da /umanidade. ! maior
inveno do g.nio criativo do ser /umano. Esse era o modelo organi(acional
predominante no qual nossos pais e avs viveram durante a maior parte do s-culo $K. E
que, at- certo ponto, nos envolveu tamb-m, em boa parte de nossas vidas profissionais.
Tm modelo voltado para a perman.ncia, estabilidade, solide(, perpetuao, conservao
e previsibilidade. E at- nos acostumamos a ele, pois era o modelo universalmente
utili(ado pela quase totalidade das empresas. #amos c/am&+lo de modelo burocr&tico ou
/ierarqui(ado. 9aseava+se na minuciosa diviso do trabal/o organi(acional, na
especiali(ao de fun%es e na integrao das partes atrav-s da /ierarquia controladora.
Em suma, uma das grandes inven%es sociais da /umanidade aps a Bevoluo
0ndustrial. 8ostumamos admirar os produtos fsicos e tangveis " como as maravil/osas
inven%es da tecnologia moderna, o computador, a nave espacial, o telefone celular, etc.
" mas nos esquecemos da inveno maior que os criou, pro3etou e construiu* as
organi(a%es sociais se3am elas f&bricas e ind,strias, empresas, universidades, bancos e
financeiras, com-rcio em geral, servios, etc.
Mo3e, podemos afirmar que 3& no se fa(em mais organi(a%es empresariais como
antigamente. 2 mundo mudou e as empresas tamb-m no ficaram atr&s. Mudana
significa transformao. #ivemos na Era da 0nformao onde a ,nica constante - a
mudana. 2s progressos da tecnologia da informao e do desenvolvimento tecnolgico
esto impactando fortemente a sociedade, as empresas e as pessoas. E a vel/a e rgida
estrutura organi(acional no foi feita para mudar e nem se adaptar ao conte)to e)terno e
nem ;s diferenas individuais das pessoas que trabal/am nelas. Ela - totalmente avessa
; inovao. E o que esto fa(endo as empresas bem+sucedidas@ Jimplesmente,
abandonando as vel/as concep%es de estrutura organi(acional e migrando rapidamente
para novas solu%es que privilegiam a mudana e a inovao. 2 vel/o organograma foi
parar no museu e os tradicionais departamentos " est&veis e definitivos " esto sendo
substitudos por equipes multifuncionais ou interdisciplinares " mut&veis, fle)veis e
espor&dicas " voltadas para tarefas e miss%es que envolvem o esprito empreendedor e a
iniciativa prpria. ! fle)ibili(aoe desregulamentao - progressiva. ! vel/a .nfase nos
meios " como os antigos e rgidos regulamentos, regras, /or&rios, disciplina, etc. " est&
sendo trocada pela .nfase nos fins " como resultados, metas, ob3etivos, contribuio para
o negcio, atendimento ao cliente, etc. 2s cargos individuais " solit&rios e confinados
socialmente " esto cedendo espao para o trabal/o con3unto e em equipe "
solidariedade e responsabilidade con3unta. ! autoridade formal e /ier&rquica que controla
as pessoas est& sendo substituda pela liderana democr&tica e participativa que
impulsiona as pessoas. ! avaliao do desempen/o dos funcion&rios dei)a de privilegiar
aspectos como obedi.ncia, pontualidade e assiduidade para enfati(ar aspectos como
criatividade, inovao, inconformismo com o statu quo, contribuio para o negcio da
empresa, resultados e metas alcanados. ! centrali(ao das decis%es na c,pula est&
perdendo lugar para a descentrali(ao das decis%es na base da organi(ao onde as
coisas acontecem. 'este novo cen&rio que serve de vestibular para o novo mil.nio, a
rigide( cede lugar ; fle)ibilidade, o comando para a conduo das pessoas, a
centrali(ao pelo compartil/amento das responsabilidades. Tudo est& mudando com
uma rapide( incrvel. U a corrida para a sobreviv.ncia em ambiente e)tremamente
mut&vel e competitivo.
E como fica a nova estrutura organi(acional das empresas que esto se defrontando com
a globali(ao e os novos desafios dos negcios@ 8ertamente, muito diferente do que era
antes. E, escondida no meio da nova organi(ao do trabal/o e entrelaada nos novos
processos empresariais, uma nova revoluo silenciosa e definitiva est& acontecendo*
uma nova cultura organi(acional, tra(endo em seu bo3o uma nova mentalidade dos
dirigentes e dos funcion&rios. Tma nova e diferente maneira de trabal/ar. Mudana de
estrutura e mudana de cultura. Temos muito o que aprender no novo mil.nio a respeito
das empresas.
$
0dalberto 8/iavenato, PR& 'o se Fa(em Mais 2rgani(a%es como !ntigamenteQ, artigo publicado
na revista 029, maio =NNN.
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
!lvin Toffler Dn. =N$HE* P2 c/oque do futuro significa que as burocracias, para poderem
mudar e sobreviver, vo se transformar em ad/ocracias. Elas precisaro se fle)ibili(ar,
agili(ar, redu(ir nveis /ier&rquicos. ! ad/ocracia - o inverso da burocracia. 'ela
predominaro as equipes aut1nomas e livres de trabal/oQ.
SonosuOe Matsus/ita D=HN5+=NHNE* P'a Matsus/ita Electric, nossa preocupao - dar
.nfase ao servio ao cliente e ; efici.ncia e contnua mel/oria da qualidade da
produo. Temos um esprito empreendedor e assumimos riscos. Todas as pessoas "
desde o presidente at- o mais /umilde oper&rio " participam ativamente dissoQ.
TonnI 9enn Dpoltico ingl.sE* PE)istem reis e profetas. 2s reis t.m o poderW os profetas
t.m os princpiosQ.
Elbert Mubbard Deditor e escritor americanoE* P#oc. no ser& pago por ter cabea e
braos, mas sim por usa+losQ.
T/omas !lva Edison Dinventor americano e fundador da EE* P'o /& regras por aqui:
's estamos tentando reali(ar alguma coisa:Q
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. E)plique as origens da Teoria da 9urocracia na !dministrao.
$. Auando surgiu a Teoria da 9urocracia na !dministrao@
4. Mostre as principais obras de Ma) >eber.
5. E)plique as origens da burocracia na antiguidade.
C. E)plique o conceito de racionalidade na Teoria da 9urocracia.
F. E)plique os tipos de sociedade segundo >eber.
G. E)plique os conceitos de autoridade, poder, legitimidade segundo >eber.
H. E)plique os conceitos de dominao e aparato administrativo segundo >eber.
N. E)plique a autoridade tradicional, suas caractersticas, legitimao do poder e aparato de
dominao.
=K. E)plique a autoridade carism&tica, suas caractersticas, legitimao e aparato administrativo.
==. E)plique a autoridade legal, racional ou burocr&tica, suas caractersticas, legitimao e aparato
administrativo.
=$. Auais os fatores que favorecem o desenvolvimento da burocracia, segundo >eber@
=4. Vescreva as principais caractersticas da burocracia.
=5. E)plique o car&ter legal das normas e regulamentos.
=C. E)plique o car&ter formal das comunica%es.
=F. E)plique o car&ter racional e diviso do trabal/o.
=G. E)plique a impessoalidade nas rela%es.
=H. E)plique a /ierarquia da autoridade.
=N. E)plique as rotinas e procedimentos estandarti(ados.
$K. E)plique a compet.ncia t-cnica e meritocracia.
$=. E)plique a especiali(ao da administrao.
$$. E)plique a profissionali(ao dos participantes.
$4. E)plique a completa previsibilidade do funcionamento.
$5. Auais as vantagens da burocracia@
$C. E)plique a racionalidade burocr&tica.
$F. Auais os dilemas da burocracia@
$G. Vescreva as disfun%es da burocracia.
$H. E)plique a internali(ao das regras e e)agerado apego aos regulamentos.
$N. E)plique o e)cesso de formalismo e de papelrio.
4K. E)plique as resist.ncias ;s mudanas.
4=. 8omo podem ser as resist.ncias ;s mudanas@
4$. E)plique a categori(ao como base do processo decisorial.
44. E)plique a superconformidade ;s rotinas e procedimentos.
45. 2 que significa Xincapacidade treinadaY ou Xdeformao profissionalY@
4C. E)plique a e)ibio de sinais de autoridade.
4F. E)plique a dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o p,blico.
4G. Auais as causas das disfun%es da burocracia@
4H. E)plique o modelo burocr&tico de Merton e as conseq6.ncias no+previstas por >eber.
4N. E)plique o modelo burocr&tico de Jel(nicO e a interao da burocracia com o ambiente.
5K. E)plique o modelo burocr&tico de ouldner e os graus de burocrati(ao.
5=. E)plique as dimens%es da burocracia segundo Mall.
5$. Por que Perro< se mostra defensor da burocracia@
54. E)plique o e)cessivo racionalismo da burocracia.
55. E)plique o mecanicismo e as limita%es da Xteoria da m&quinaY.
5C. E)plique o conservantismo da burocracia.
5F. Auais as ameaas atuais impostas ; burocracia@
5G. E)plique a abordagem de sistema fec/ado.
5H. Aual - a lgica do sistema fec/ado@
5N. E)plique a abordagem descritiva e e)plicativa da Teoria da 9urocracia.
CK. Aual - a posio da Teoria da 9urocracia dentro da T!@
C=. 8ite os principais e)poentes da Teoria da 9urocracia.
C$. 2 que - autoridade para Ma) >eber@
C4. Auais so os tipos de sociedade para >eber@
C5. E)plique as normas dentro da burocracia.
CC. Por que a burocracia tem car&ter legal@
CF. Por que a burocracia tem car&ter formal@
CG. Por que a burocracia tem car&ter racional@
CH. Por que a burocracia tem car&ter impessoal@
CN. E)plique a /ierarquia na burocracia.
FK. ! burocracia - uma organi(ao que fi)a regras e normas t-cnicas para o desempen/o de
cada cargo. E)plique.
F=. ! burocracia - uma organi(ao que se baseia na separao entre a propriedade e a
administrao. E)plique.
F$. ! burocracia - uma organi(ao que se caracteri(a pela profissionali(ao dos seus
participantes. E)plique.
F4. E)plique o termo burocrati(ao utili(ado por >eber.
F5. Auais as causas da burocracia no s-culo ??@
FC. Auais os dilemas da burocracia segundo >eber@
FF. 8omo se refere >eber aos indivduos na organi(ao@
FG. 2 que so disfun%es da burocracia@
FH. 2 que - despersonali(ao do relacionamento@
FN. 2 que significa maior internali(ao das diretri(es@
GK. 2 que significa o uso da categori(ao como t-cnica do processo decisrio@
G=. 2 que significa rigide( no comportamento dos participantes@
G$. 2 que - e)cesso de formalismo@
G4. 2 que - e)ibio de sinais de autoridade@
G5. 2 que - superconformidade@
GC. E)plique o e)cessivo racionalismo da burocracia.
GF. 2 que significam limita%es da Pteoria da m&quinaQ quando se fala em burocracia@
GG. E)plique as dimens%es da burocracia e os graus de burocrati(ao.
GH. 8omente o conservantismo da burocracia.
GN. Por que a teoria da burocracia - c/amada de abordagem de sistema fec/ado@
HK. Por que a teoria da burocracia - c/amada de abordagem descritiva e e)plicativa@
Te-te- de Avalia()o do A&rendi4ado*
=. ! autoridade tradicional, segundo Ma) >eber*
aE - e)tremamente mut&vel e inovadora
bE - e)tremamente conservadora
cE - baseada na devoo afetiva e pessoal ao lder
dE baseia+se na promulgao
eE nen/uma das alternativas acima est& correta
$. 8arisma significa*
aE um poder determinado pela /ierarquia
bE um tipo de autoridade formal
cE uma forma de autoridade baseada na tradio e nos costumes
dE um tipo de poder impessoal
4. 'a organi(ao tradicional, a obedi.ncia ; autoridade baseia+se*
aE no interesse ou na conveni.ncia do indivduo frente a determinada situao
bE na dedicao ou admirao puramente pessoal ao indivduo de quem recebe o comando
cE no mero /&bito, no costume adaptativo e no comportamento rotineiro
dE na /ierarquia da autoridade da organi(ao
5. 'a organi(ao carism&tica, a obedi.ncia ; autoridade baseia+se*
aE no interesse ou conveni.ncia do indivduo
bE na dedicao ou admirao puramente pessoal ao indivduo de quem recebe o comando
cE no mero /&bito, no costume adaptativo e no comportamento rotineiro
dE na /ierarquia da autoridade da organi(ao
C. ! autoridade carism&tica, segundo >eber*
aE - e)tremamente mut&vel e inovadora
bE - e)tremamente conservadora
cE - baseada na devoo afetiva e pessoal ao lder
dE baseia+se na promulgao
F. ! burocracia apresenta um car&ter impessoal por que - uma organi(ao*
aE que estabelece os cargos segundo o princpio /ier&rquico
bE ligada por normas escritas e formais
cE que fi)a regras e normas t-cnicas para o desempen/o dos cargos
dE onde as identifica%es se referem ao cargo e no ao ocupante
eE que escol/e as pessoas com base no m-rito e na compet.ncia t-cnica e no em
prefer.ncias pessoais
fE nen/uma das alternativas acima est& correta
G. Ventro da burocracia*
aE no e)iste racionalidade
bE e)istem apenas c/efes burocr&ticos
cE as identifica%es so pessoais e burocr&ticas
dE e)istem tamb-m c/efes no burocr&ticos
H. ! burocracia - uma organi(ao que se caracteri(a pela profissionali(ao dos participantes.
0sto significa que o administrador*
aE - um especialista, assalariado, nomeado por seu superior /ier&rquico, com mandato por
tempo indefinido, seu cargo - sua principal atividade, segue carreira dentro da
organi(ao, - um c/efe no burocrata e no possui a propriedade dos meios de produo
bE - um especialista, assalariado, nomeado por seu superior /ier&rquico, com mandato por
tempo determinado, seu cargo - sua principal atividade, segue carreira dentro da
organi(ao e no possui a propriedade dos meios de produo
cE - um especialista, assalariado, - escol/ido e selecionado pelo seu prestgio social, com
mandato por tempo indefinido, seu cargo - sua principal atividade, segue carreira dentro
da organi(ao, - um c/efe no burocrata e no possui a propriedade dos meios de
produo
dE - um especialista, assalariado, escol/ido por sua compet.ncia t-cnica, nomeado por seu
superior /ier&rquico, com mandato por tempo indefinido, seu cargo - sua principal
atividade, segue carreira dentro da organi(ao e no possui a propriedade dos meios de
produo
N. Para >eber, os participantes da burocracia so pessoas que formam o corpo administrativo da
/ierarquia e estrutura da organi(ao, devidamente indicados, que seguem as regras impostas
e servem*
aE aos seus prprios ob3etivos pessoais
bE aos ob3etivos do carisma ou do patriarca burocr&tico
cE aos ob3etivos da organi(ao
dE aos ob3etivos da organi(ao informal
eE aos ob3etivos do grupo a que pertencem
=K. ! burocracia - uma organi(ao onde toda comunicao - escrita. 0sto significa que ela
apresenta um car&ter*
aE formal
bE informal
cE racional
dE impessoal
eE irracional
==. ! afirmao* Pa burocracia - uma organi(ao que se baseia na separao entre a propriedade
e a administraoQ significa*
aE que o capital e o trabal/o so sempre incompatveis entre si
bE que os membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da
propriedade dos meios de produo
cE que a burocracia se caracteri(a pela profissionali(ao dos participantes
dE que a burocracia - uma organi(ao que se baseia em uma sistem&tica diviso do trabal/o
=$. Por sucesso na burocracia, >eber quer di(er que*
aE /& sempre uma crise de sucesso nas burocracias
bE e)iste continuidade nas burocracias atrav-s da substituio do pessoal que se afasta ou
aposenta
cE a burocracia - inst&vel e facilmente adquire caractersticas revolucion&rias
dE a burocracia - e)tremamente conservadora e toda mudana social implica sempre no
rompimento mais ou menos violento das tradi%es
=4. ! conseq6.ncia dese3ada da organi(ao burocr&tica, segundo >eber -*
aE a previsibilidade do comportamento dos seus membros
bE o estabelecimento de regras e normas formais
cE a ocorr.ncia de disfun%es e anomalias
dE o crescimento das organi(a%es
=5. Podemos di(er que a burocracia - uma organi(ao baseada em fun%es oficiais ligadas por
regras escritas para assegurar uma interpretao unvoca. 0sto significa que a burocracia tem
car&ter*
aE racional e legal
bE racional e impessoal
cE legal e impessoal
dE impessoal e formal
eE impessoal e racional
=C. Para Ma) >eber, o sucesso das burocracia e sua grande aceitao e divulgao no s-culo ??
deve+se a tr.s causas, a saber*
aE as burocracias so organi(a%es mais eficientesW e)iste uma presso para uma maior
efici.ncia no mundo moderno e e)iste grande dificuldade para se atingir a efici.ncia
bE as burocracias so organi(a%es mais eficientes do que as outrasW as demais organi(a%es
no produ(em efici.ncia como o mundo moderno e)ige e as burocracias so mais
econ1micas do ponto de vista salarial
cE as burocracias nasceram com a guerra que sempre produ( solu%es emergentesW as
burocracias so organi(a%es mais eficientes e dentro da burocracia os indivduos so
mais feli(es
dE nen/uma das alternativas acima est& correta
=F. !s disfun%es so conseq6.ncias*
aE previstas da burocracia, segundo >eber
bE dese3adas da burocracia, segundo >eber
cE que levam ; efici.ncia da organi(ao
dE no dese3adas da burocracia, segundo Merton
=G. ! superconformidade, para Merton*
aE corresponde ; Pincapacidade treinadaQ de #eblen e ; Pdeformao profissionalQ de
>arnotte
bE decorre simplesmente da despersonali(ao do relacionamento dentro da estrutura
burocr&tica
cE significa uma conseq6.ncia da maior internali(ao de diretri(es dentro da estrutura
burocr&tica
dE - uma conseq6.ncia no antecipada da organi(ao burocr&tica
eE - um processo de internali(ao de sub3etivos organi(acionais
=H. ! tend.ncia de criao e multiplicao de documentos e papelrio - uma conseq6.ncia*
aE esperada e dese3ada da burocracia. Portanto, uma conseq6.ncia prevista para >eber
bE do e)cesso de formalismo e)istente na burocracia. Portanto, uma disfuno da burocracia
cE da despersonali(ao do relacionamento entre os participantes
dE do e)cesso de regulamentos e normas para controlar os participantes
=N. ! rigide( no comportamento dos participantes significa*
aE que a burocracia despersonali(a o participante pelo fato de todas as rela%es formais se
desenvolverem entre ocupantes de cargos e no entre pessoas
bE que os funcion&rios passam a fa(er o estritamente contido nas normas e regras da
organi(ao, a qual perde a sua fle)ibilidade, pois o funcion&rio se restringe ao
desempen/o mnimo
cE que pode ocorrer alguma despersonali(ao do relacionamento entre os participantes
dE o alto grau de confiabilidade que a burocracia coloca no comportamento de seus
participantes
$K. ! maior internali(ao das diretri(es representa*
aE uma conseq6.ncia previsvel das burocracias
bE uma caractersticas fundamental das burocracias
cE uma conseq6.ncia dese3&vel das burocracias
dE uma disfuno das burocracias
$=. ! maior internali(ao das diretri(es significa*
aE uma presso da organi(ao para impor as normas e regulamentos aos participantes
bE que a burocracia - uma organi(ao ligada por normas escrita e formais
cE que a burocracia - uma organi(ao que fi)a regra e normas t-cnicas para o desempen/o
dos cargos
dE que as normas se transformam de meios em ob3etivos, isto -, passam a ser absolutas,
imprescindveis e mais importantes que a prpria atividade do indivduo
$$. E)ibio de sinais autoridade significa*
aE ostentao de smbolos da /ierarquia como uniformes, distintivos, tipos de sala ou mesa,
etc.
bE ostentao de arrog7ncia dos c/efes no relacionamento com os subalternos para c/amar a
ateno dos outros
cE dese3o de aparecer e de ser admirado, dese3o este difundido pela organi(ao para
ressaltar os seus /eris
dE necessidade de prestgio e status que a organi(ao burocr&tica cria nos seus
participantes
$4. ! despersonali(ao no relacionamento -*
aE uma conseq6.ncia dese3&vel da burocracia
bE uma disfuno da burocracia
cE uma conseq6.ncia previsvel da burocracia
dE uma caracterstica b&sica da burocracia
eE uma decorr.ncia das regras da burocracia
fE um dilema intrnseco ; burocracia
$5. Maior uso da categori(ao como t-cnica do processo decisrio significa*
aE que na burocracia, a categori(ao produ( maior n,mero de alternativas de deciso e,
portanto, maior criatividade e inovao
bE que a burocracia utili(a a t-cnica do papelrio para o processo decisorial
cE que a burocracia utili(a a /ierarquia e a autoridade como base para o processo decisrio
dE que, na burocracia, a deciso - sempre rotineira e conservadora
eE que na burocracia e)istem categorias de deciso
$C. Tma das conclus%es que ouldner tirou de suas pesquisas na eneral Ipsum foi que*
aE >eber no previu a fle)ibilidade da burocracia
bE a burocracia se caracteri(a por uma estrutura social racionalmente organi(ada envolvendo
padr%es de atividades que mudam rapidamente
cE os procedimentos burocr&ticos so definidos por escrito para permitir reduo de erros e
de custos
dE o administrador tende a controlar cada ve( mais completamente as burocracias
$F. Por Ppadro de indulg.nciaQ, ouldner queria di(er na eneral Ipsum*
aE a administrao era feita de maneira firme, segura, decidida e aberta
bE a administrao ignorava as regras formais, fa(ia pouca presso para produ(ir e perdoava
as infra%es dos oper&rios
cE a administrao era rgida, por-m os oper&rios perdoavam e aceitavam as press%es da
administrao
dE a administrao era feita atrav-s de superviso cerrada e sob presso
$G. Para ouldner, a superviso cerrada caracteri(ada por e)cessiva formulao de regras
burocr&ticas*
aE mel/ora as rela%es entre supervisor e subordinados e orienta as normas informais do
grupo
bE deteriora as rela%es entre supervisor e subordinados e repercute nas normas informais do
grupo
cE mel/ora as rela%es entre supervisor e subordinados e viola as normas informais do grupo
dE deteriora as rela%es entre supervisor e subordinados e viola as normas informais do grupo
$H. 'o estudo sobre a T.#.!., Jel(nicO concluiu que as organi(a%es formais*
aE no esto su3eitas ;s press%es do ambiente e)terno e mant-m inalterados os seus
prprios ob3etivos
bE esto su3eitas ;s press%es do ambiente e)terno e mant-m inalterados os seus ob3etivos e
os seus participantes
cE esto su3eitas ;s press%es do ambiente e)terno e necessitam a3ustar+se e modificar seus
ob3etivos continuamente
$N. !s principais caractersticas da burocracia so*
o car&ter formal das comunica%es
a diviso sistem&tica do trabal/o
a fi)ao de normas t-cnicas para o desempen/o dos cargos
a seleo dos participantes pelo m-rito e compet.ncia t-cnica
a separao entre propriedade e administrao
a profissionali(ao do administrador
e, al-m dessas caractersticas acima, tamb-m*
aE regras e normas escritas
bE especiali(ao do administrador
cE crit-rio de avaliao do desempen/o dos participantes
dE o princpio /ier&rquico
4K. ! burocracia apresenta um car&ter racional, porque ela - uma organi(ao*
bE que fi)a regras e normas t-cnicas para o desempen/o dos cargos
cE ligada por normas escritas
dE que se baseia em uma sistem&tica diviso do trabal/o
eE que escol/e as pessoas pelo m-rito e classificao e no em prefer.ncias pessoais
4=. ! burocracia apresenta car&ter legal, porque ela - uma organi(ao*
bE baseada em normas escritas e formais
cE que fi)a regras e normas t-cnicas para o desempen/o dos cargos
dE que se baseia em uma sistem&tica diviso do trabal/o
eE que escol/e as pessoas com base no m-rito e na compet.ncia t-cnica e no em
prefer.ncias pessoais
4$. !o criticarem a burocracia, Sat( e Sa/n salientam que o sistema /ier&rquico consegue
sobreviv.ncia e efici.ncia apenas quando*
aE as e)ig.ncias do ambiente e)terno sobre a organi(ao no so claras
bE as tarefas individuais e)igem um mnimo de criatividade, de modo que basta apenas a
submisso ; autoridade legtima
cE os aspectos organi(acionais se apro)imam do sistema aberto
dE a rapide( no processo decisorial no - um requisito muito importante
44. Tanto >eber quanto os tericos da Escola 8l&ssica enfati(aram a efici.ncia t-cnica e a
estrutura /ier&rquica da organi(ao. 8ontudo, essas duas abordagens acusam certas
diferenas entre si, como*
aE a Teoria 8l&ssica apresenta orientao descritiva e e)plicativa, enquanto >eber -
normativo e prescritivo, por e)cel.ncia
bE os cl&ssicos se preocuparam com toda as organi(a%es econ1micas e sociais, enquanto
>eber se restringiu ;s ind,strias
cE os autores cl&ssicos utili(aram uma abordagem predominantemente dedutiva, enquanto
>eber foi essencialmente e)perimental
dE a Teoria 8l&ssica apresenta orientao normativa e prescritiva, enquanto >eber seguiu
uma orientao e)plicativa e descritiva
eE os autores cl&ssicos se preocuparam com as ind,strias, enquanto a burocracia se refere
unicamente ;s organi(a%es sociais
Gabarito de Re-&o-ta-*
=.b $.e 4.c 5.b C.c F.d G.e H.d N.c =K.a ==.b =$.b
=4.b =5.d =C.a =F.d =G.a =H.b =N.b $K.d $=.d $$.a $4.b $5.c
$C.c $F.b $G.b $H.c $N.e 4K.d 4=.b 4$.b 44.d
Ca&.t1lo 8?
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Pe-;1i-a*
Ventro da abordagem estruturalista, para que servem os administradores@
Auais os aspectos da Teoria Estruturalista que mais l/e interessam@
8omo as tipologias de organi(ao podem a3udar@
2 conceito de con3unto organi(acional - ,til@ Para que@
2 que voc. ac/ar das s&tiras ; organi(ao@
Ca-o-*
A I!M @8A
! 0nternational 9usiness Mac/ines D09ME - uma empresa con/ecidssima no mundo todo.
Ela comeou produ(indo m&quinas de calcular e de escrever, entrou no ramo
eletr1nico e fi)ou+se durante d-cadas no campo dos grandes computadores
DmainframesE. Vominou tranq6ilamente esse mercado. 0sso foi a sua glria. Mas,
pouco depois, foi o seu sofrimento. ! 09M ignorou por muito tempo o emergente
mercado de computadores pessoais. Vemorou para perceber a nova onda e ela s
introdu(iu o seu famoso P8 em =NH=, quando a !pple de Jteve Robs e Jtep/en
>osniaO 3& ofereciam o Macintos/ desde =NG5. !l-m disso, a arquitetura do P8 era
aberta, o que permitiu a entrada de clones que os concorrentes como Vigital
Equipment e outros lanavam para competir no mercado. !l-m disso, resolveu
concentrar+no apenas no hardware e dei)ar o software para terceiros. Foi onde
entrou a Microsoft com seu V2J e, posteriormente, com o >indo<s e outros
programas aplicativos. raas ao do<nsi(ing dos antigos 8PVYs " centros de
processamento de dados das grandes empresas + o mercado de mainframes no qual
a 09M participava com uma fatia de HKL comeou a minguar. ! nova moda passou a
ser as redes internas corporativas de microcomputadores. Em =NN5, a 09M perdeu a
liderana no mercado mundial de microcomputadores, pois /avia subestimado a
demanda do mercado e produ(iu menos do que o mercado dese3ava. 0sto forou
vare3istas e consumidores a migrar para outras marcas, indicando que o colosso no
estava andando suficientemente r&pido. E, no foi de se estran/ar que no incio da
d-cada de =NNK, a 9ig 9lue " tal como a 09M - con/ecida nos Estados Tnidos "
ten/a amargado um enorme pre3u(o de =F bil/%es de dlares. Zouis erstner, o
novo presidente, com um sal&rio anual de quase H mil/%es de dlares comeou
cortando 4 bil/%es em despesas e demitindo 5K.KKK empregados para adequar a
organi(ao aos novos tempos. Era a receita tradicional para tais casos* cortar custos
e pessoas e en)ugar a organi(ao.
!o assumir, erstner descartou a alternativa de desmembrar a 09M, como pretendia seu
antecessor, que ac/ava que unidades estrat-gicas aut1nomas e independentes
seriam mais &geis e f&ceis de mane3ar como t.m feito a maioria das megaempresas
americanas. 2ptou+se por manter o gigante intacto, na presuno e que a compan/ia
- mais competitiva como um con3unto unssono. Mas, como despertar o sentido de
urg.ncia e mudana numa gigantesca organi(ao composta de $=F.KKK
funcion&rios formados dentro de uma rgida cultura septuagen&ria que se pretende
agora destruir@ Mesmo para um lder obstinado, como o novo presidente, tal desafio
pode estar al-m do seu alcance. 9otar ordem na casa e fa(er a compan/ia andar Dou
correrE no ritmo e na direo que se pretende no - f&cil. ! 09M identificou os
problemas e est& fa(endo o que - necess&rio para resolv.+los. ! pergunta - se ela
conseguir& ser suficientemente r&pida nisso. ! 09M - uma compan/ia que
desenvolveu um tremendo Ono<+/o< em tecnologia de computadores, mas que no
est& conseguindo fa(er com que isto reverta como sucesso em seus negcios e traga
lucros.
8ontudo, quatro evid.ncias, em meio a esta confuso, mostram indcios de uma nova
estrat-gia a longo pra(o para a 09M. ! primeira - uma guinada em direo aos
servios, que 3& respondem por uma boa parcela do seu faturamento mundial. !
Jegunda - a adoo progressiva de novos c/ips " atrav-s de uma associao entre
09M, !pple e Motorola " para uniformi(ar toda a lin/a de micros de mesa atos
grandes computadores, para baratear e liberar a depend.ncia da empresa dos c/ips
da 0ntel. 0sto permitir& o uso de programas de todas as principais lin/as de soft<are
e)istentes. Parece que a 09M cansou+se de proporcionar sucesso ; 0ntel e ;
Microsoft. ! terceira evid.ncia - a direo para um sistema operacional comum a ser
construdo para toda a sua lin/a de produtos, tornando+os intercambi&veis para dar
coer.ncia ; sua lin/a de computadores e reforar seu camin/o para o soft<are, um
vasto segmento de mercado tranq6ilamente dominado pela Microsoft, de 9ill ates. !
quarta - o mergul/o de cabea na 0nternet e 0ntranet para aproveitar todas as
oportunidades oferecidas pela >eb.
A I!M @>A
! 0nternational 9usiness Mac/ines " a famosa 09M ou 9ig 9lue " ficou v&rios anos ;
deriva, buscando uma nova identidade organi(acional. Entre =NNK e =NN4, a 09M amargou
um formid&vel pre3u(o de =F bil/%es de dlares. 2 colosso de F4 bil/%es de dlares de
faturamento anual tin/a virado sin1nimo de dinossauro eletr1nico. 2 novo presidente da
09M, Zouis erstner, vindo da 'abisco, procurou tomar medidas r&pidas. 2 seu primeiro
passo foi cortar 4 bil/%es de dlares em despesas e demitir cerca de 5K.KKK empregados,
para equilibrar as contas. Vescartou a alternativa de desmembrar a 09M em unidades
menores como pretendia seu antecessor, que ac/ava que a segmentao poderia tornar
a empresa Dou as 09MYsE mais f&cil de mane3ar. Em ve( de retal/ar a empresa em divis%es
aut1nomas, independentes e presumivelmente mais &geis, como tem feito a grande
maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante
intacto, na presuno de que a compan/ia - mais competitiva como um gigante unssono.
2 seu principal desafio foi despertar o sentido de urg.ncia e mudana em uma gigantesca
organi(ao agora composta por $=F.KKK funcion&rios formados dentro de uma rgida
cultura corporativa septuagen&ria, que se pretende agora destruir. Mesmo para um lder
obstinado, como erstner, tal desafio pode estar al-m do seu alcance. 'a verdade, o
novo presidente veio para botar ordem na casa e enfrenta problemas para fa(er a
compan/ia andar no ritmo e na direo que se pretende. ! 09M identificou os seus
problemas principais e est& fa(endo o que - necess&rio para resolv.+los. ! pergunta - se
ela conseguir& ser r&pida o suficiente. 8omo di( um e)ecutivo da Microsoft, a 09M se
parece com uma 8omunidade de Estados 0ndependentes, a antiga Tnio Jovi-tica* em
tese - uma unidade, mas na pr&tica - um arran3o descombinado de membros totalmente
diferentes ao qual falta um ob3etivo comum.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
Ma'hiavelli ainda e%i-teB
2 termo maquiav-lico - muito utili(ado para denotar pessoas oportunistas e
manipuladoras. 'icol Mac/iavelli " c& entre ns c/amado de Maquiavel + foi um grande
admirador das virtudes da rep,blica, apesar de viver em um reinado. U mais con/ecido
pelo seu livro P2 PrncipeQ. Em seu outro livro PViscursosQ, escrito em =C4= quando ainda
vivia em Florena, Maquiavel definiu quatro princpios que foram posteriormente
adaptados ; teoria da administrao de /o3e*
=. Tma organi(ao - mais est&vel quando os seus membros t.m o direito de
e)pressar as suas diferenas e resolver os seus conflitos dentro dela.
$. Embora as pessoas possam criar uma organi(ao, esta somente pode ter
continuidade quando as pessoas dese3am mant.+la.
4. Tm gerente fraco pode seguir um gerente forte, mas quando todos so fracos
ningu-m pode manter a autoridade.
5. Tm gerente que queira mudar uma organi(ao 3& estabelecida, deve reter uma
parcela dos antigos costumes.
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
8/arles MandI Dn. =N4$E* PEstamos na Era da 0rracionalidade* o futuro vai se
caracteri(ar por uma mudana descontnua que e)ige novas organi(a%es, novas
pessoas " com qualifica%es e padr%es de carreira " que passaro menos tempo
trabal/ando e mais tempo pensando no que precisam realmente fa(erQ.
Jumantra /os/al Dn. =N5HE* PEstamos em uma nova era de concorr.ncia global na
qual esto surgindo novas formas organi(acionais. !s empresas multinacionais de
diferentes regi%es do mundo possuem suas prprias /eranas de gesto, cada uma
das quais possuindo diferentes vantagens competitivas. Frente a esse flu)o de
empresas globais, 3& no so aplic&veis as solu%es tradicionais devido ;s
dificuldades de gesto do crescimento atrav-s de aquisi%es e do elevado grau de
diversidade empresarialQ.
Mic/ael Mammer Dconsultor e criador da Beengen/ariaE* PU possvel criar v&rios
mecanismos para enfrentar conflitos. Jer& mel/or para a organi(ao, por-m,
desenvolver uma maneira de apreciar o poder criativo do conflito e procurar tirar
proveito deleQ.
Bobert To<nsend Dn. =N$KE* P2s consultores de empresas so pessoas que l/e pedem
o relgio emprestado para l/e di(erem as /orasQ.
Jcott !dams Ddo livro VilbertE* P2s incompetentes so promovidos para os cargos
onde possam causar menos danos ; empresa. 0sto - a gesto modernaQ.
!lvin Toffler Descritor americanoE* Perenciar no - mais a direo da coisa, mas o
aperfeioamento das pessoasQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. Auando surgiu a Teoria Estruturalista na !dministrao@
$. Auais as origens da Teoria Estruturalista na !dministrao@
4. E)plique as v&rias abordagens estruturalistas na Jociologia.
5. Vefina o conceito de estrutura.
C. E)plique a sociedade de organi(a%es e suas caractersticas.
F. E)plique as quatro etapas do desenvolvimento das organi(a%es.
G. E)plique as etapas da sociedade.
H. 8onceitue organi(a%es e suas caractersticas.
N. 2 que so organi(a%es formais@
=K. 2 que so organi(a%es comple)as@
==. E)plique o conceito de /omem organi(acional e suas caractersticas.
=$. E)plique as organi(a%es sociais e o conceito de papel.
=4. 2 que significa an&lise organi(acional@
=5. E)plique a abordagem m,ltipla da an&lise organi(acional.
=C. E)plique a abordagem m,ltipla da organi(ao formal e informal.
=F. E)plique a abordagem m,ltipla das recompensas materiais e sociais
=G. E)plique a abordagem m,ltipla dos diferentes enfoques da organi(ao.
=H. Faa um confronto entre o sistema racional e o sistema natural de organi(ao.
=N. E)plique a abordagem m,ltipla dos diferentes nveis da organi(ao.
$K. E)plique o nvel institucional e suas caractersticas.
$=. E)plique o nvel gerencial e suas caractersticas.
$$. E)plique o nvel operacional e suas caractersticas.
$4. E)plique a abordagem m,ltipla da diversidade das organi(a%es.
$5. E)plique a abordagem m,ltipla da an&lise interorgani(acional.
$C. Faa um confronto entre sistema fec/ado e sistema aberto.
$F. E)plique a tipologia ou ta)onomia das organi(a%es.
$G. E)plique a tipologia das organi(a%es de Et(ioni.
$H. E)plique a tipologia das organi(a%es de 9lau e Jcott.
$N. 8onceitue ob3etivos organi(acionais.
4K. Auais as fun%es dos ob3etivos organi(acionais@
4=. Auais as categorias de ob3etivos organi(acionais@
4$. E)plique a relao entre ob3etivos organi(acionais e o meio ambiente.
44. 8onceitue ambiente organi(acional.
45. E)plique a interdepend.ncia das organi(a%es com a sociedade.
4C. Auais os tipos de estrat-gias organi(acionais. E)plique.
4F. 2 que significa con3unto organi(acional@
4G. 8onceitue conflitos organi(acionais.
4H. E)plique as fontes de cooperao e as fontes de conflito.
4N. Auais as fun%es sociais dos conflitos@
5K. Auais os aspectos positivos e construtivos dos conflitos@
5=. Auais os aspectos negativos e destrutivos dos conflitos@
5$. E)plique o conflito entre autoridade do especialista e autoridade administrativa.
54. E)plique os dilemas da organi(ao segundo 9lau e Jcott.
55. Auais as diferenas entre conflito e dilema@
5C. E)plique os conflitos entre lin/a e assessoria DstaffE.
5F. E)plique as s&tiras ; organi(ao burocr&tica.
5G. E)plique a lei de ParOinson.
5H. E)plique o princpio de Peter.
5N. E)plique a dramaturgia administrativa de T/ompson.
CK. Aual a concluso geral de T/ompson@
C=. E)plique o maquiavelismo nas organi(a%es.
C$. Faa um confronto entre a organi(ao burocr&tica e a organi(ao medieval.
C4. Auais as pr&ticas religiosas e formas de obedi.ncia que e)istem nas organi(a%es@
C5. E)plique a converg.ncia de v&rias abordagens diferentes na Teoria Estruturalista.
CC. E)plique a ampliao de abordagem da Teoria Estruturalista.
CF. E)plique a dupla tend.ncia terica da Teoria Estruturalista.
CG. E)plique a an&lise organi(acional mais e)tensa da Teoria Estruturalista.
CH. E)plique a inadequao das tipologias organi(acionais.
CN. E)plique a Teoria Estruturalista como teoria de crise.
FK. E)plique a Teoria Estruturalista como teoria de transio e mudana.
F=. Faa um confronto entre a Teoria da 9urocracia e a Teoria Estruturalista.
F$. Mencione os principais e)poentes da Teoria Estruturalista.
F4. Por que se d& o nome de estruturalismo ; Teoria Estruturalista@
F5. Aual o conceito de organi(ao para o estruturalismo@
FC. 8ompare o /omem organi(acional com o /omem econ1mico e /omem social
FF. 8omo - feita a an&lise organi(acional pelos estruturalistas@
FG. 8ompare o modelo racional e o modelo do sistema natural de ouldner
FH. Auais os nveis da organi(ao segundo Parsons@
FN. 8omente a abordagem m,ltipla* a diversidade de organi(a%es
GK. 8omente a abordagem m,ltipla* a an&lise interorgani(acional
G=. Auais os quatro nveis da an&lise interorgani(acional@
G$. Auais as concep%es a respeito das rela%es interorgani(acionais@
G4. E)plique o conceito de con3unto organi(acional
G5. 2 que significa organi(ao focal@
GC. 2 que significa ambiente organi(acional para os estruturalistas@
GF. Vefina a competio e as estrat-gias cooperativas
GG. 2 que - coopo ou cooptao@
GH. 2 que - coali(o@
GN. 2 que - competio@
HK. 2 que - a3uste ou negociao@
H=. Vefina o ambiente operacional
H$. Para que servem as tipologias de organi(a%es@
H4. E)plique a tipologia organi(acional de Et(ioni
H5. Auais as caractersticas que as organi(a%es possuem, para Et(ioni@
HC. 8ompare as organi(a%es coercitivas e as normativas
HF. 8ompare as organi(a%es normativas e as utilit&rias
HG. E)plique a tipologia de 9lau e Jcott
HH. E)plique os ob3etivos organi(acionais para os estruturalistas
HN. Auais as categorias de ob3etivos organi(acionais para Perro<@
NK. Et(ioni se refere ao modelo de sobreviv.ncia e de efici.ncia. E)plique+os
N=. Aual a relao entre os ob3etivos organi(acionais e o ambiente@
N$. Vefina ambiente geral e sua composio
N4. Vefina ambiente especfico e sua composio
N5. 2 que - domnio
NC. 2 que significa poder e depend.ncia@ E)plique
NF. Vefina e e)plique conflitos organi(acionais
NG. Viferencie conflito, cooperao e dilema
NH. Auais as conseq6.ncias positivas e negativas do conflito@
NN. Auais os conflitos entre especialistas e os administradores que podem ocorrer* nas
organi(a%es especiali(adas, nas no+especiali(adas e nas de servio@
=KK. Auais os tr.s tipos de organi(ao, do ponto de vista de como se organi(a o
con/ecimento@
=K=. Auais os dilemas da organi(ao segundo 9lau e Jcott@
=K$. Auais as defici.ncias da /ierarquia segundo T/ompson@
=. Para os autores estruturalistas, estrutura significa um con3unto de elementos*
aE que apresentam uma disposio estrutural
bE interdependentes que interagem entre si formando uma totalidade
cE estruturados e independentes
dE independentes e aut1nomos, cada qual com ob3etivos definidos
$. Para Et(ioni, as organi(a%es utilit&rias ou remunerativas tpicas utili(am*
aE o controle moral como a principal fora de influ.ncia sobre os membros
bE o controle normativo sobre seus membros
cE a fora latente ou manifesta sobre seus membros
dE a fora persuasiva ou sugestiva sobre seus membros
4. Vois estruturalistas, 9lau e Jcott, sugerem uma tipologia das organi(a%es, que podem ser
classificadas em*
aE de estado ou interesse p,blico, de servios, de interesses comerciais e de benefcios
m,tuos
bE de benefcios m,tuos, de servios, de estado e de interesses nacionais
cE de servios, de estado, de propriet&rios e de interesses comerciais
dE utilit&rias, comerciais e normativas
eE coercitivas, utilit&rias Dou remunerativasE e normativas
5. 2 estruturalismo representa na T! a teoria que tenta*
aE ressuscitar a Teoria 8l&ssica de TaIlor e 9arnard
bE revigorar as Teorias 8l&ssica e Bela%es Mumanas, sem nada acrescentar
cE aproveitar os princpios das teorias 8l&ssica, Bela%es Mumanas e 9urocracia, sem nada
acrescentar ou criticar
dE conciliar as teorias 8l&ssica, BM e da 9urocracia, redefinindo seus princpios e criticando
fortemente as suas afirma%es.
C. Jegundo T/ompson, e)iste dentro da burocracia um conflito entre as foras inovadoras e
conservadoras, porque*
aE as foras inovadoras representam o mercado enquanto as conservadoras representam as
empresas
bE as inovadoras representam as empresas enquanto as conservadoras representam o
mercado envolvido
cE as conservadoras representam a /ierarquia e o status+quo enquanto as inovadoras
representam o con/ecimento e a especiali(ao
dE as inovadoras representam a /ierarquia e o status+quo enquanto as conservadoras
representam o con/ecimento e a especiali(ao
eE foi ParOinson, e no T/ompson, discutiu esse assunto
F. ! tipologia das organi(a%es proposta por 9lau e Jcott se baseia*
aE no principal benefici&rio de cada organi(ao
bE nos tipos de participantes das organi(a%es
cE nos tipos de poder e de controle utili(ados pelas organi(a%es
dE nos tipos de estrutura utili(ados pelas organi(a%es
eE nos tipos de controles recprocos entre participantes e organi(a%es
G. Para a Teoria Estruturalista, o /omem organi(acional representa o /omem*
aE voltado e)clusivamente para as recompensas salariais e materiais
bE preocupado e)clusivamente com as recompensas sociais e simblicas
cE preocupado com as recompensas salariais e simblicas tamb-m
dE preocupado com suas necessidades de segurana ntima
eE que participa simultaneamente de diversas organi(a%es, desempen/ando pap-is
diferentes
fE que participa simultaneamente de diversas organi(a%es, desempen/ando pap-is iguais

H. 8omo e)emplos das organi(a%es normativas, podemos citar*
aE empresas industriais e comerciais
bE penitenci&rias , pris%es e campos de concentrao
cE cooperativas e sindicatos
dE organi(a%es religiosas, universidades e /ospitais
eE organi(a%es p,blicas
fE organi(a%es privadas
N. Jegundo Et(ioni, as organi(a%es possuem as seguintes caractersticas*
aE diviso do trabal/o, poder e responsabilidades de comunicao, presena de um ou mais
centros de poder e substituio do pessoal
bE coercitivas, utilit&rias e normativas, simultaneamente
cE envolvimento calculista, moral e alienatrio dos participantes, simultaneamente
dE organi(ao, informal, formal, cl&ssica e simblica
=K. Para Et(ioni, e)istem dois modelos de subsistemas de ob3etivos das organi(a%es*
aE e)peri.ncia e crescimento
bE sobreviv.ncia e efici.ncia
cE e)peri.ncia e sobreviv.ncia
dE sobreviv.ncia e crescimento
==. Para o estruturalismo, o conceito de estrutura significa*
aE o relacionamento das partes na constituio do todo, incluindo apenas os elementos
relacionados por mera 3ustaposio
bE e)atamente o conceito de estrutura adotado pela Teoria de Jistemas
cE um con3unto que tem sentido, constitudo, alterado e organi(ado dentro de uma certa
relao est&tica
dE um con3unto de elementos ou fen1menos que t.m uma certa relao com uma totalidade,
apresentando uma disposio, inter+rela%es e uma totali(ao, que permite uma
comparao com outros con3untos
=$. Por sociedade de organi(a%es, os estruturalistas esto preocupados com o estudo*
aE da estrutura interna das organi(a%es que se multiplicam na sociedade de /o3e
bE da estrutura da prpria sociedade moderna
cE da estrutura interna das organi(a%es e de sua interao com outras organi(a%es
dE da interao e)istente entre os elementos que constituem as outras organi(a%es

=4. 2 controle normativo e o controle coercitivo diferem entre si, porque*
aE o primeiro se baseia na convico e na ideologia enquanto o segundo se baseia na
necessidade de sobreviv.ncia do indivduo
bE o primeiro se baseia na convico e na ideologia e o segundo na coao fsica ou na
ameaa de punio
cE o primeiro se baseia na liderana e o segundo na imposio
dE o primeiro se baseia na administrao autocr&tica e imposiva e o segundo na
administrao democr&tica e sugestiva
=5. ! abordagem m,ltipla das organi(a%es quer di(er*
aE que a organi(ao deve ser estudada puramente do ponto de vista da organi(ao formal
ou da organi(ao informal
bE que os incentivos devem ser estudados do ponto de vista material DfinanceiroE e do ponto
de vista social DmoralE para e)plicar a estrutura organi(acional
cE que as organi(a%es devem ser estudadas de fra para dentro e vice+versa
dE que as organi(a%es devem ser estudadas do ponto de vista da est&tica e da din7mica dos
acontecimentos
=C. Para Et(ioni, as organi(a%es podem ser classificadas do ponto de vista das foras, em*
aE utilit&rias, coercitivas, de servios, normativas e remunerativas
bE utilit&rias, de servios, normativas e remunerativas
cE normativas, utilit&rias, coercitivas e de benefcios m,tuos
dE normativas, utilit&rias e coercitivas
=F. !s organi(a%es utilit&rias tpicas utili(am*
aE o controle moral como fora principal de influ.ncia sobre os membros
bE o controle normativo sobre seus membros
cE a fora latente ou manifesta sobre seus membros
dE a remunerao como base principal do controle
=G. Vo ponto de vista de como se organi(a o con/ecimento, e)istem tr.s tipos de organi(ao, a
saber*
aE especiali(adas, no+especiali(adas e de servios
bE especiali(adas, semi+especiali(adas, no+especiali(adas e de servios
cE especiali(adas, de estado e de servios
dE especiali(adas, semi+especiali(adas, no+especiali(adas e de estado
=H. Para 9lau e Jcott, as organi(a%es podem ser classificadas em*
aE benefcios m,tuos, de servios, de estado e de interesses industriais
bE de servios, de estado, de propriet&rios e de interesses comerciais
cE de estado, de servios, de interesses comerciais e de benefcios m,tuos
dE comerciais, utilit&rias e normativas
=N. Por abordagem m,ltipla, os estruturalistas estudam a organi(ao levando em conta*
aE a organi(ao em si Dviso intraorgani(acionalE e seu ambiente e)terno
bE a organi(ao formal e a organi(ao informal
cE as recompensas materiais e sociais
dE as conseq6.ncias prim&rias e secund&rias das organi(a%es
eE todas as afirma%es acima so corretas, mas incompletas
$K. 2s conflitos organi(acionais so*
aE apenas imagin&rios e carecem de qualquer import7ncia
bE so negativos e perniciosos, portanto, devem ser reprimidos
cE devem ser evitados e apa(iguados atrav-s de uma liderana que permita envolver
positivamente os participantes
dE devem ser analisados e avaliados, a fim de que a organi(ao possa ser a3ustada ;
situao real. 2s conflitos levam ; inovao e ; mudana
$=. M& um conflito inevit&vel dentro das organi(a%es e que - respons&vel por profundas tens%es
internas. U o dilemas entre as necessidades*
aE da empresa e as do mercado
bE do lucro e a inevitabilidade das despesas
cE dos participantes e as e)ig.ncias da organi(ao
dE das v&rias organi(a%es e a sua interdepend.ncia
eE da organi(ao formal e da organi(ao informal
$$. 2 ambiente operacional - constitudo de*
aE fornecedores de recursos materiais, de recursos financeiros, de mo+de+obra e de
tecnologia, clientes e consumidores
bE fornecedores de recursos, consumidores, atacadistas e ag.ncias reguladoras
cE consumidores, clientes, fornecedores, ag.ncias reguladoras e concorrentes
dE clientes ou consumidores, fornecedores de recursos, concorrentes quanto aos recursos e
ag.ncias ou rgos reguladores
$4. !s tr.s categorias de meios de controle so*
aE fsica, material e latente
bE coercitiva, material e latente
cE coercitiva, material e normativa
dE fsica, material e simblica
eE fsica, material, latente e simblica
$5. !s condi%es sociais so vari&veis tpicas do*
aE ambiente operacional
bE domnio organi(acional
cE ambiente geral
dE con3unto organi(acional
eE interdepend.ncia organi(acional
fE mercado de clientes
$C. ! afirmao* numa /ierarquia todo empregado tende a subir at- o seu nvel de incompet.ncia
- tamb-m denominada*
aE princpio de Peter
bE lei de ParOinson
cE princpio da banalidade
dE princpio de T/ompson
eE princpio de RaI
fE princpio da m&)ima efici.ncia
$F. Todo o trabal/o tende a ocupar todo o tempo disponvel para sua e)ecuo. Esta afirmao*
aE - a primeira lei de ParOinson
bE - o princpio de Peter
cE - o princpio de T/ompson
dE - o princpio da incompet.ncia
eE - o princpio da inefici.ncia
fE - o princpio da banalidade
$G. 2 dilema coordenao versus comunicao livre significa*
aE um desafio do administrador para equilibr&+los adequadamente
bE ; medida que a organi(ao adota a comunicao livre, ela permite a coordenao
cE ; medida que a organi(ao adota a coordenao, mais ela impede a coordenao
dE ; medida que a organi(ao adota a coordenao, mais ela permite a comunicao livre
eE ; medida que a organi(ao impede a coordenao, mais ela impede a comunicao livre
fE ; medida que a organi(ao impede a comunicao livre, mais ela impede a coordenao
$H. Para os estruturalistas, os conflitos nas organi(a%es*
aE devem ser evitados a todo o custo
bE devem ser ignorados
cE so saud&veis ; organi(ao e devem ser incentivados, pois representam id-ias e pontos
de vista diferentes que tra(em inovao
dE no e)istem, pois o que - bom para a organi(ao - bom para as pessoas
eE devem ser reprimidos para no virem ; tona
$N. ! ideologia administrativa, a dramaturgia e a buropatia so tr.s mecanismos de defesa da
burocracia e)plicados por*
aE Ma) >eber
bE Merbert Jimon
cE 9lau e Jcott
dE !mitai Et(ioni
eE #ictor T/ompson
fE 'ort/cote ParOinson
gE Zaurence R. Peter
4K. !mbiente -*
aE tudo o que est& dentro de uma organi(ao
bE tudo o que envolve e)ternamente uma organi(ao
cE tudo o que est& fora e dentro de uma organi(ao
dE tudo o que influencia interna ou e)ternamente uma organi(ao
eE tudo o que se relaciona com a organi(ao informal
fE tudo o que se relaciona com a organi(ao formal
4=. 2 estruturalismo salienta que a sociedade moderna - uma sociedade de organi(a%es. 0sto
quer di(er que estamos na era*
aE das grandes sociedades an1nimas
bE das organi(a%es multinacionais
cE das organi(a%es mundiais e globais
dE que o /omem depende das organi(a%es para poder viver e sobreviver
eE que as organi(a%es dependem do /omem para poderem viver e sobreviver
fE que o /omem depende de uma s organi(ao para poder viver e sobreviver
4$. ! buropatia -*
aE uma qualidade positiva da organi(ao burocr&tica
bE um mecanismo de defesa proposto pela Teoria da 9urocracia
cE um tipo de organi(ao proposto por Et(ioni
dE um apego ; rotina, aos subob3etivos e, conseq6entemente, uma resist.ncia ; mudana
=.b $.e 4.a 5.d C.c F.a G.e H.d N.a =K.d ==.d =$.c
=4.b =5.c =C.d =F.d =G.a =H.c =N.e $K.d $=.c $$.d $4.d $5.c
$C.a $F.a $G.c $H.c $N.e 4K.b 4=.d 4$.d
PARTE C
A!ORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Esta parte trata do enfoque comportamental Dou be/avioristaE que populari(ou a
teoria administrativa e que teve incio no final da d-cada de =N5K e se estende at-
os dias de /o3e. 2 captulo =C trata da Teoria 8omportamental e seus principais
conceitos sobre motivao /umana, estilos de administrao, processo decisorial,
/omem comple)o e comportamento organi(acional, al-m do conflito entre
ob3etivos organi(acionais e individuais. 2 captulo =F trata da Teoria do
Vesenvolvimento 2rgani(acional DV2E focali(ando os conceitos de mudana
organi(acional, os pressupostos b&sicos do V2, processos e modelos de V2.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. E)plique a contribuio de Ze<in, 9arnard e Momans para o surgimento da abordagem
comportamental.
$. 8omo voc. poderia descrever a abordagem comportamental na teoria administrativa@
4. Auais as principais contribui%es das ci.ncias comportamentais para a teoria administrativa@
5. E)plique o deslocamento da preocupao com a estrutura para a preocupao com os
processos dentro da !dministrao.
C. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos da Teoria 8omportamental e mostre os progressos
ocorridos ao longo do tempo.
Ca&.t1lo 8D
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
Pe-;1i-a*
Em uma abordagem comportamental, para que servem os administradores@
Auais os aspectos da Teoria 8omportamental que mais l/e interessam@
Auais as aplica%es da teoria motivacional@
Auais as aplica%es das teorias sobre liderana@
8omo voc. pode aplicar a teoria do equilbrio organi(acional@
Auais os membros da organi(ao e como voc. pode envov.+los@
Ca-o-*
"e<lettEPa'Fard* Ori3inalidade no Sili'on +alleG
=

!final, o princpio da inovao foi inventado recentemente@ 'o. !s pir7mides do Egito
foram construdas com t-cnicas inovadoras na -poca. !s legi%es romanas conquistaram o
mundo usando t-cnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. 2s ndios usavam
arco e flec/a, uma inovadora arma poderosa. Mas, foi em =N4H que dois 3ovens
resolveram fundar uma empresa na garagem de sua casa, em Jilicon #alleI, no meio da
aflio da rande Vepresso* a Me<lett+PacOard DMPE. >illiam Me<lett e Vavid PacOard
criaram a empresa com base no conceito de inovao, com cerca de CKK dlares no bolso
e nen/um produto na cabea. 2 plano deles era Pusar a tecnologia de maneiras novasQ.
Pouco mais de seis d-cadas depois, a MP - uma empresa que fatura $K bil/%es de
dlares anualmente, operando continuamente conforme seu prprio e simples princpio de
inovao. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consist.ncia.
!t- a d-cada de =NGK, a MP estava comprometida com a engen/aria de instrumentos.
Mas, na medida em que foi diversificando para as tecnologias de inform&tica, apostou na
proliferao do P8 e posicionou+se como lder no setor da sua compan/eira mais
importante* a impressora. 2 que /o3e constitui uma aposta segura, nos anos de =NHK era
c/amado de risco. E o risco valeu a pena.
Tsando os motores das impressoras a laser 8anon, a MP vendeu mais de de( mil/%es de
impressoras a laser. Vepois deu o ,nico passo lgico para uma empresa voltada para a
inovao. Enfrentou a concorr.ncia e comeou a montar seu prprio negcio de
impressoras a laser. Tsando a tecnologia de 3ato de tinta da 8anon, que era mais barata,
a MP superou a 8anon no mercado em um ano, conquistando uma fatia de FKL do novo
mercado de =,F bil/%es de dlares por ano de impressoras de bai)o custo. 8om isso
obteve a base de con/ecimento, reputao no mercado de impressoras e uma parcela de
HHL no mercado das impressoras a 3ato de tinta coloridas. ! diviso de impressoras para
P8 fatura so(in/a G bil/%es de dlares ao ano e constitui a principal fonte de crescimento
e faturamento da MP.
Ze<is Platt, o presidente, di( que a capacidade da MP em considerar sua prpria
tecnologia obsoleta antes do mercado fa(.+lo foi o que a salvou do destino de empresas,
como a 09M e a VE8, que perderam rapidamente mercado. Vi( ele* Pprecisamos estar
dispostos a canibali(ar o que estamos fa(endo /o3e para assegurar nossa liderana no
futuro. U contra a nature(a /umana, mas - preciso matar sua criao enquanto ela ainda
funcionaQ. U preciso movimentar+se rapidamente para responder com agilidade ;s
e)ig.ncias do mercado e ; concorr.ncia de rivais pequenos que v.em surgindo. E o que
a MP fe(@ Ela no se comporta como um gigante. Pelo contr&rio, ela se organi(a em um
grupo de divis%es altamente aut1nomas que, livres do gerenciamento top+do<n, so
capa(es de agir e reagir com a fora das pequenas empresas. 9asta di(er que GKL das
vendas da MP so de produtos introdu(idos ou desenvolvidos nos ,ltimos dois anos. Essa
velocidade de mudana constitui o preo da sobreviv.ncia na ind,stria da inform&tica.
8ontudo, a capacidade da MP para produ(ir inovao no se limita ;s pr&ticas
tradicionais. ! MP utili(a sua combinao de prever tend.ncias, canibali(ar produtos
antecipando+se ao mercado e sinteti(ar compet.ncias+c/ave em instrumentao de
medio, inform&tica e comunica%es. ! empresa percebeu cedo que a ind,stria
americana de vdeo passaria de tecnologia analgica para digital. Em poucos anos, a MP
entrou nesse setor totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da T#
interativa.
8omo a filosofia da empresa se baseia na inovao, a regra da canibali(ao se aplica,
no somente aos produtos, mas ; prpria estrutura organi(acional. Platt percebeu que o
modelo operacional de pequenas divis%es aut1nomas promove pouca colaborao entre
as v&rias divis%es para permitir ma)imi(ao de sinergias e capitali(ao em
compet.ncias centrais. 2 resultado foi a formao de um comit., con/ecido como
MP [ M8
$
, constitudo conforme suas tr.s compet.ncias+c/ave, instrumentos de Medio,
8omunicao e 8omputao, convergindo representantes de todos os setores da
empresa.
2 que o futuro reserva para a MP@ Je o passado oferecer alguma indicao segura, a
,nica previso que se pode fa(er - que, provavelmente, a ,nica coisa que
recon/eceremos na futura MP ser& o seu nome.
=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. 5G+CK
A HalEMart
Jam >alton, o fundador da >al+Mart, era recon/ecido pela sua poderosa capacidade de
lidar e influenciar pessoas. Jeu estilo de administrao era eminentemente democr&tico.
>alton fa(ia questo de visitar pessoalmente cada uma de suas lo3as e incentivar cada
um dos funcion&rios quanto ao alcance de ob3etivos e resultados. ! partir de apenas uma
lo3a em =NF$, em 9entonville, no !rOansas, >alton desenvolveu um negcio estimado em
5K bil/%es de dlares. M& uma fita gravada de >alton " Pa ferramenta do empowermentQ +
que constitui o seu receitu&rio e - assistida por todos os que ingressam na sua
organi(ao. 'ela, Mr. Jam fala do respeito e considerao pelas pessoas e trata os
funcion&rios como PassociadosQ, indicando que todos eles so tamb-m acionistas da
empresa. ! >al+Mart treina o seu pessoal de lin/a de frente " as pessoas que interagem
diretamente com o cliente + para ser negociante e servir ao cliente fornecendo solu%es
para suas necessidades. 2 presidente e todos os gerentes t.m a responsabilidade de
motivar os associados e encora3&+los a alcanar e superar metas e resultados. Para os
associados, o trabal/o no - o mais importante, mas as pessoas que o fa(em acontecer.
Vurante as visitas, o presidente interage com todos os associados para a assegurar que
todos os servios esto sendo oferecidos adequadamente e para ouvir sugest%es e
pedidos. 2 resultado@ Tma verdadeira famlia, uma grande organi(ao e pessoas que se
consideram bem sucedidas.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
O =eito Sat1rn de Ser Montadora
>
Auem so os parceiros de uma organi(ao@ 0magine a seguinte cena* uma f&brica de
automveis organi(a uma festa e convida todos os propriet&rios de seus carros no pas
para confraterni(ar. ! americana Jaturn, uma diviso criada pela M no incio de =NHK
para testar id-ias inovadoras, fa( isso. Em um dia, FC.KKK pessoas andavam pelo belo
gramado da f&brica, em Jpring Mill, Tennessee, participando de gincanas ou assistindo a
s/o<s.
2 que levou a maior empresa do mundo a bancar /& =H anos o pro3eto Jaturn@
2bservando a cena do mercado na -poca - possvel intuir que a Jaturn tin/a uma grande
meta* recuperar vendas, ento cada ve( mais abocan/adas pelas marcas 3aponesas. 'a
verdade, acabou inventando um novo 3eito de fa(er negcio no setor automobilstico.
!tualmente, muitas id-ias da Jaturn 3& esto difundidas na empresa+me e concorrentes.
#ale con/ecer alguns de seus fundamentos.
DNA $i-toI U possvel imaginar que o V'! corporativo da Jaturn ten/a sido
minuciosamente pro3etado pela fora+tarefa formada para compor a nova empresa. Essa
fora+tarefa se comp1s de dois grupos, um de e)ecutivos e outro de sindicalistas,
representantes dos trabal/adores que estavam perdendo seus empregos por causa da
concorr.ncia 3aponesa. Em =NH$, os participantes desse time misto via3aram e gastaram
mais de CK.KKK /oras estudando casos de sucesso mundo afora. 'o roteiro, empresas de
classe mundial como MarleI+Vavidson, Tnited !irlines, VisneI, Motorola, McVonaldYs e
09M. !l-m de unir sindicalistas e e)ecutivos, a empresa adotou outras posturas
inovadoras* convocou concession&rios da 8/evrolet para discutir como deveria ser a
relao ideal entre f&brica e distribuidores. 8omo resultado, na Jaturn foi quebrado o
paradigma de oposio entre os dois lados. Ficou estabelecido que todas as decis%es
teriam de ser consensuais, tomadas por uma esp-cie de consel/o com equilbrio no
n,mero de representantes. Foram tamb-m definidos os pontos cruciais para alin/ar o
negcio* gesto compartil/ada, trabal/o em equipe, novas formas de relacionamento com
os clientes e .nfase no desenvolvimento das pessoas. Todos esses pontos so
perseguidos com obstinao.
Ent1-ia-$o. Vesenvolver pessoas para a Jaturn - muito mais do que uma rubrica no
oramento anual. U ponto central do seu modelo de gesto. Je a compan/ia est& focada
no entusiasmo do cliente, - preciso ter uma cultura de relacionamento interno que
sustente o foco. Foi necess&rio montar uma operao de guerra para capacitar diretores,
gerentes, vendedores e consultores t-cnicos a compreender a espin/a dorsal do negcio*
um relacionamento verdadeiro com o cliente. ! capacitao - to estrat-gica para a
Jaturn que nen/uma concession&ria entra em operao se os funcion&rios no tiverem
participado de um n,mero mnimo de treinamentos. 'o total, $C times so respons&veis
pelo aprimoramento das equipes da f&brica e das concession&rias. 2s cursos tratam de
produtos, administrao, liderana, passam por cultura e at- filosofia. ! Jaturn centrali(a
o treinamento e cobra das concession&rias parte do custo. #olumosos manuais detal/am
a operao t-cnica do negcio, incluindo informa%es e concorr.ncia. 8omo no basta
somente treinar, a empresa oferece a metodologia para selecionar os novos talentos.
$
E)trado de* Marcello 9eltrand, P2 Reito Jaturn de Jer MontadoraQ, E)ame, Edio GKG, N de
Fevereiro de $KKK, p. =$5+=$C
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
8/ris !rgIris Dn. =N$4E* P!s empresas dependem fundamentalmente das pessoas. 2
desenvolvimento pessoal dever& estar relacionado com o trabal/o. !ssim, a tarefa de
uma empresa consiste em assegurar que as pessoas este3am motivadas e que
aproveitem totalmente o seu potencialQ.
Vouglas Mcregor D=NKF+=NF5E* PVeveria e)istir uma Teoria \ que sinteti(e as teorias
? e ] nos seguintes princpios* emprego para toda a vida, preocupao com as
pessoas, controle informal, decis%es tomadas por consenso, intensa transmisso das
informa%es do topo para os nveis mais bai)osQ.
!bra/am Maslo< D=NKH+=NGKE* PJo poucas as pessoas que conseguem alcanar
plenamente as necessidades de auto+reali(ao. !credito que T/omas Refferson,
!lbert Einstein e !bra/am Zincoln ten/am c/egado at- elasQ.
8/ester 9arnard D=HHF+=NF=E* P2 e)ecutivo no pode ser um ditador. 2 papel do
e)ecutivo consiste em elevar os valores morais de sua empresa. ! comunicao -
fundamental para a colaborao das pessoas envolvidasQ.
RacO >elc/ D8E2 da eneral ElectricE* P#oc. no pode premiar as pessoas apenas
com trof-us. U necess&rio recompensa+las na alma e na carteiraQ.
#.J.'aipaul DnovelistaE* PTm /omem de negcios - aquele que compra a =K e fica
satisfeito quando vende a =$. 2s outros compram a =K, dei)am subir at- =H sem fa(er
nada, esperando que c/egue aos $K. Auando o preo cai para $ esperam que volte
aos =K para poderem venderQ.
Ed<ard V. 9utler Dcientista americanoE* P8ertos /omens t.m entusiamo por 4K
minutos, outros por 4K dias, mas - o /omem que tem entusiamo por 4K anos que fa(
de sua vida um sucessoQ.
>illiam >rigleI, Rr.* PAuando duas pessoas de uma empresa sempre concordam, uma
delas - desnecess&riaQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. 8omo voc. poderia e)plicar a nova .nfase nas pessoas atrav-s da Teoria 8omportamental@
$. E)plique a escola be/aviorista na Psicologia e sua influ.ncia na teoria administrativa.
4. Mostre o camin/o da psicologia individual para a psicologia social e, posteriormente, para a
psicologia organi(acional.
5. E)plique as origens da Teoria 8omportamental.
C. E)plique a /ierarquia de necessidades segundo Maslo<.
F. Belacione as necessidades /umanas e seus meios de satisfao.
G. 8omo funciona a pir7mide das necessidades@
H. E)plique a teoria dos dois fatores de Mer(berg.
N. 8ompare os dois fatores de Mer(berg com a /ierarquia de Maslo<.
=K. Aual o efeito dos fatores /igi.nicos e motivacionais no comportamento /umano@
==. 2 que significa enriquecimento de tarefas ou de cargos@ E)plique.
=$. 8omo pode ser feito o enriquecimento de cargos@ Em que dire%es@
=4. Auais os efeitos dese3&veis e indese3&veis do enriquecimento de cargos@
=5. E)plique a Teoria ? de Mcregor.
=C. E)plique a Teoria ] de Mcregor.
=F. Aual o estilo de administrao tpico da Teoria ?@
=G. Aual o estilo de administrao tpico da Teoria ]@
=H. E)plique o sistema = de ZiOert e suas caractersticas.
=N. E)plique o sistema $ de ZiOert e suas caractersticas.
$K. E)plique o sistema 4 de ZiOert e suas caractersticas.
$=. E)plique o sistema 5 de ZiOert e suas caractersticas.
$$. 2 que so elos de vinculao superposta@
$4. E)plique as vari&veis causais, intervenientes e resultantes de ZiOert.
$5. Vefina a organi(ao como um sistema social cooperativo.
$C. 8omo funciona a cooperao@
$F. 2 que significa efici.ncia e efic&cia para 9arnard@
$G. Auais as fun%es do e)ecutivo para 9arnard@
$H. E)plique a organi(ao como um sistema de decis%es.
$N. Vefina deciso e seus elementos b&sicos.
4K. E)plique como se comporta o tomador de deciso.
4=. E)plique as etapas do processo decisorial.
4$. Vemonstre as principais decorr.ncias da teoria das decis%es.
44. 2 que significa /ierarqui(ao das decis%es@
45. 2 que significa relatividade das decis%es@
4C. 2 que significa racionalidade limitada@
4F. 2 que significa racionalidade administrativa@
4G. Por que os processos administrativos so basicamente processos decisrios@
4H. 8omo funciona a influ.ncia organi(acional sobre as decis%es dos funcion&rios@
4N. Vefina o conceito de /omem administrativo.
5K. Por que o /omem administrativo - um satisficer@
5=. 8omo se comporta o /omem administrativo em termos de decis%es@
5$. E)plique o comportamento organi(acional sob a dupla tica* da organi(ao e dos
participantes..
54. E)plique a teoria do equilbrio organi(acional.
55. Vefina os tipos de participantes segundo os be/avioristas.
5C. E)plique a teoria da aceitao da autoridade.
5F. E)plique o conflito entre ob3etivos organi(acionais e ob3etivos individuais.
5G. Auais as conclus%es de !rgIris a esse respeito@
5H. ! quem cabe a responsabilidade pela integrao dos ob3etivos organi(acionais e individuais@
Por que@
5N. E)plique a .nfase nas pessoas atrav-s da abordagem comportamental.
CK. E)plique a abordagem mais descritiva e menos prescritiva da Teoria 8omportamental.
C=. E)plique a profunda reformulao na filosofia administrativa atrav-s da Teoria 8omportamental.
C$. E)plique as dimens%es bipolares da Teoria 8omportamental.
C4. E)plique a relatividade das teorias de motivao.
C5. E)plique a influ.ncia das ci.ncias do comportamento sobre a !dministrao.
CC. E)plique a an&lise organi(acional a partir do comportamento /umano.
CF. Elabore um gr&fico para mostrar a /ierarquia das necessidades de Maslo<
CG. Mcregor classifica os inventivos em duas categorias. E)plique+as
CH. E)plique os tipos de superviso para ZiOert
CN. E)plique as vari&veis causais, intervenientes e resultantes para ZiOert
FK. 2 que significam os elos de vinculao superposta@
F=. E)plique a organi(ao como um sistema de decis%es
F$. Auais os seis elementos comuns a toda deciso@
F4. E)plique a racionalidade no processo decisorial
F5. Auais os tipos de racionalidade que podem e)istir@
FC. 'o e)istem decis%es perfeitas@ E)plique
FF. E)iste uma relatividade nas decis%es@ E)plique
FG. Por que os processos administrativos so basicamente processos decisoriais@
FH. E)plique o conceito de /omem administrativo
FN. Vefina o conflito entre os ob3etivos organi(acionais e os ob3etivos individuais
GK. Faa uma distino entre efici.ncia e efic&cia para os be/avioristas
G=. Aual a posio de !rgIris frente ao conflito entre ob3etivos organi(acionais e ob3etivos
individuais@
G$. 2 que - contrato psicolgico@
G4. 2 que - norma de reciprocidade@
G5. 2 que - processo de reciprocidade@
GC. E)plique o comportamento organi(acional
GF. Auais so os incentivos ; cooperao@
GG. E)plique a teoria do equilbrio organi(acional
GH. 2 que so incentivos e contribui%es@
GN. E)plique as rela%es de interc7mbio
HK. 8omente o conceito de /omem comple)o
H=. Por que a teoria comportamental - descritiva e no+prescritiva@
H$. E)plique por que a teoria comportamental transferiu a .nfase dos aspectos estruturais e
est&ticos para os aspectos comportamentais e din7micos
H4. 8om a teoria comportamental /ouve uma profunda reformulao na filosofia do
comportamento administrativo. E)plique
H5. Auais as dimens%es bipolares da Teoria 8omportamental@
HC. ! Teoria 8omportamental prop%e uma an&lise organi(acional a partir do comportamento.
E)plique
HF. Por que e)iste uma relatividade nas teorias da motivao@
=. ! Teoria 9e/aviorista da !dministrao trou)e um novo enfoque dentro da teoria administrativa*
aE pela abordagem das ci.ncias do comportamento e pelo abandono das posi%es
normativas e prescritivas das teorias anteriores
bE pela .nfase na sociologia das organi(a%es e pelo abandono da rigide( da teoria
burocr&tica
cE pela .nfase no ob3etivismo das regras e normas administrativas e pelo abandono do
sub3etivismo organi(acional
dE pela .nfase nos conceitos psico+sociolgicos e pelo abandono dos princpios e normas
formais da organi(ao
$. ! pir7mide de Maslo< representa*
aE a estrutura organi(acional da empresa, segundo uma escala /ier&rquica
bE a seq6.ncia de manifestao das necessidades /umanas e a sua organi(ao no
comportamento
cE a organi(ao da motivao /umana segundo um enfoque burocr&tico
dE a seq6.ncia de mobili(ao estrutural do /omem comple)o
4. ! Teoria do Equilbrio 2rgani(acional salienta que*
aE os membros participam da organi(ao enquanto os incentivos que recebem forem iguais
ou maiores do que as contribui%es deles e)igidas
bE /& um equilbrio entre estmulos e contribui%es para cada participantes, medido em
termos de sua utilidade econ1mica
cE ; medida que as e)ig.ncias do indivduo e as e)ig.ncias da organi(ao no so
congruentes, o indivduo se inclina para a frustrao, para o conflito e para a sensao de
malogro
dE as organi(a%es oferecem contribui%es enquanto os participantes oferecem incentivos.
Auando ocorre equilbrio entre ambos, tudo est& bem
5. 2 sal&rio, para Mer(berg, - um fator*
aE motivacional
bE intrnseco
cE /igi.nico ou ambiental
dE que deve ser tratado isoladamente dos demais fatores
eE - o principal de todos os fatores, se3am motivacionais, intrnsecos, /igi.nicos ou
ambientais
C. ! Teoria 9e/aviorista teve sua origem*
aE no be/aviorismo de R.9.>atson
bE no be/aviorismo grupal, apenas
cE no be/aviorismo de laboratrio, apenas
dE no be/aviorismo comportamental, apenas
F. 2 be/aviorismo p%e .nfase*
aE no /omem administrativo
bE no /omem organi(acional
cE no /omem econ1mico
dE no /omem social
G. Mcregor prop%e que a necessidade*
aE satisfeita motiva o comportamento
bE no satisfeita motiva o comportamento
cE satisfeita no motiva o comportamento
dE no satisfeita no motiva o comportamento
eE frustrada motiva o comportamento
fE Mcregor 3amais tocou neste assunto
H. Merbert Jimon prop%e a Teoria da Veciso. Jegundo ele*
aE as decis%es /umanas so sempre perfeitas
bE os processos administrativos so sempre processos decisoriais
cE a organi(ao no tem influ.ncia sobre as decis%es /umanas
dE no e)iste uma /ierarquia das decis%es
N. 2s be/avioristas incluem como participantes da organi(ao todos os indivduos que dela
recebem incentivos e tra(em contribui%es para a sua e)ist.ncia, a saber*
aE empregados, patr%es, o p,blico em geral, autarquias em geral e o governo
bE empregados, os membros da organi(ao, os clientes, os propriet&rios, os dirigentes e
respectivas famlias
cE empregados, empregador, consumidor, clientes, o governo e os polticos
dE empregados, investidores, fornecedores, distribuidores, consumidores e dirigentes
=K. Mcregor foi um dos principais be/avioristas. Jua contribuio foi o conceito*
aE de cooperao* a organi(ao - um sistema cooperativo
bE de deciso* a organi(ao - uma estrutura de decis%es
cE de motivao* e)istem dois estilos de administrao, Teoria ? e Teoria ]. ! primeira -
antiquada e ultrapassada e a segunda - baseada na import7ncia da motivao econ1mica
e social
dE de motivao* e)istem dois estilos de administrao, Teoria ? e Teoria ]. ! primeira se
baseia em antigas concep%es sobre a nature(a /umana e a segunda se baseia no papel
da motivao dentro da organi(ao
==. Para ZiOert, as vari&veis intervenientes so*
aE efic&cia e adequao do processo de comunicao dentro da organi(ao
bE itens de comportamento, tais como lealdade, atitudes, capacidades, interao afetiva,
comunicao e tomada de decis%es
cE os ob3etivos propostos pela organi(ao
dE os ob3etivos estabelecidos pelos prprios indivduos
=$. Tm das diferenas entre a Teoria ? e a Teoria ] -*
aE a ? baseia+se na Teoria das Bela%es Mumanas e a ] na 9e/aviorista
bE a ? baseia+se nas ci.ncias fsicas e na evoluo tecnolgica e a ] nas ci.ncias /umanas e
sociais
cE a ? baseia+se na teoria comportamental e a ] na teoria burocr&tica
dE a ] baseia+se nas ci.ncias puras e a ? nas ci.ncias fsicas e biolgicas
=4. ! Teoria 8omportamental da !dministrao tem como uma de suas origens a confirmao*
aE da Teoria Estruturalista
bE dos princpios da Teoria 9urocr&tica
cE dos princpios da Teoria 8l&ssica.
dE irrestrita da Teoria das Bela%es Mumanas.

=5. ! Teoria 9e/aviorista aceita*
aE totalmente as afirma%es da Teoria das Bela%es Mumanas .
bE totalmente as afirma%es da Teoria da 9urocracia.
cE totalmente as afirma%es da Teoria 8l&ssica
dE totalmente as afirma%es da Teoria Estruturalista.
=C. Para os autores comportamentais, os incentivos so*
aE PpagamentosQ que a organi(ao oferece aos seus participantes
bE PpagamentosQ que os participantes oferecem ; organi(ao
cE estmulos que possuem um valor de utilidade para a organi(ao
dE estmulos que possuem um valor de utilidade para a organi(ao e para os participantes
=F. ! Teoria ] se baseia fundamentalmente*
aE no autocontrole e na autodireo
bE na fiscali(ao e no controle e)terno do comportamento /umano
cE em antigas concep%es e premissas sobre a nature(a /umana
dE em certas premissas sobre a efici.ncia pessoal dos indivduos
=G. Mer(berg prop%e a t-cnica do enriquecimento de tarefas, que significa*
aE uma gradativa alterao das tarefas do cargo para introdu(ir maior dose de motivao no
trabal/o
bE uma diviso do trabal/o em tarefas segmentadas e repetitivas para introdu(ir maior dose
de efici.ncia no trabal/o
cE a aplicao de fatores /igi.nicos no trabal/o
dE o mesmo que rotao de cargos
eE o mesmo que induo de cargos
=H. 2s be/avioristas estudaram a relao entre efici.ncia e satisfao*
aE ; medida que aumenta a satisfao aumenta necessariamente a efici.ncia da equipe
bE ; medida que aumenta a efici.ncia da equipe aumenta necessariamente a satisfao
cE ; medida que aumenta a efici.ncia da equipe diminui necessariamente a satisfao
dE ; medida que aumenta a satisfao da equipe diminui necessariamente a efici.ncia
eE e no notaram nen/uma correlao estreita entre ambas
=N. Para Mer(berg, os fatores motivacionais*
aE esto situados fora do controle do indivduo e, portanto, no seu ambiente
bE so fatores intrnsecos e, portanto, situados dentro do prprio indivduo
cE so tamb-m c/amados fatores /igi.nicos
dE esto relacionados diretamente com a insatisfao das pessoas
eE esto relacionados diretamente com o recebimento de pr.mios salariais
$K. Para Mcregor, a administrao consultiva se baseia*
aE na cooperao
bE na participao
cE na colaborao entre grupos
dE na promoo e no desenvolvimento de carreiras
eE nas cai)as de sugest%es
$=. Jegundo Mer(berg, os fatores /igi.nicos*
aE so utili(ados tradicionalmente para se conseguir motivao pessoal
bE so utili(ados para a /igiene pessoal do trabal/ador
cE relacionam+se com a e)ecuo das tarefas, isto -, com o cargo em si
dE no t.m limites em sua capacidade de motivar o comportamento
$$. 2 Jistema 5 de ZiOert tamb-m pode ser c/amado de*
aE sistema autocr&tico e impositivo
bE sistema autocr&tico benevolente
cE sistema consultivo
dE sistema participativo e aberto
$4. 2 Jistema 4 de ZiOert se caracteri(a*
aE pela utili(ao da combinao tradicional de recompensas e puni%es
bE pela aplicao do princpio das rela%es de apoio
cE pela plena participao e confiana total das pessoas
dE por ser um sistema autocr&tico benevolente
$5. !bordagem mais descritiva e menos prescritiva significa que a Teoria 8omportamental*
aE enfati(a o que - mel/or para as organi(a%es
bE enfati(a o que pior para as organi(a%es
cE se preocupa em descrever situa%es e no em prescrever normas de comportamento
dE se parece com a Teoria das Bela%es Mumanas
eE - antag1nica ; Teoria 8l&ssica e da 9urocracia
$C. Equali(ao do poder quer di(er*
aE manuteno do esquema autocr&tico e coercitivo
bE manuteno do poder da c,pula apesar da democrati(ao organi(acional
cE mudana no poder para torn&+lo diferente do que era antes
dE diminuio das diferenas de poder entre as pessoas e democrati(ao da organi(ao
$F. ! Teoria 8omportamental marca uma profunda*
aE influ.ncia da Teoria Estruturalista
bE influ.ncia da Teoria 8l&ssica
cE das ci.ncias do comportamento sobre a administrao
dE influ.ncia da Teoria da 9urocracia
=.a $.b 4.a 5.c C.e F.e G.c H.b N.d =K.d ==.b =$.e
=4.e =5.e =C.a =F.a =G.a =H.e =N.b $K.b $=.a $$.d $4.e $5.c
$C.d $F.c
Ca&.t1lo 86
TEORIA DO DESEN+OL+IMENTO ORGANI:ACIONAL E DO
Pe-;1i-a*
Em uma abordagem tpica de V2, para que servem os administradores@
8omo voc. poderia fa(er um diagnstico organi(acional@
8omo voc. poderia plane3ar mudanas na organi(ao@
8omo voc. poderia criar e desenvolver equipes@
2 administrador deve atuar como c/efe ou como orientador e agente de
mudana@
Aual o papel do administrador como agente de mudana@
Por que ra(o fa(er mudanas na organi(ao@
Ca-o-*
"onda
=
! Monda Motor 8ompanI c/egou a ser considerada a empresa mais bem gerenciada do
mundo. 0ronicamente, a Monda alcanou essa posio utili(ando um sistema de inovao
organi(acional que pode ser classificado como antigerencial.
Ventre os princpios operacionais da Monda esto as metas* P!prenda, Pense, !nalise,
!valie e !perfeioeQ e P2ua, Pergunte e FaleQ. Mas ve3a, se todos os FK mil funcion&rios
da Monda atendessem ;s e)pectativas da empresa simultaneamente, ficaria um tanto
barul/ento e confuso, sem falar nas diverg.ncias.
E esse - e)atamente o problema. 2 questionamento constante de id-ias, de decis%es e
do gerenciamento - encora3ado, e at- e)igido, de cada funcion&rio. Motivo pelo qual a
Monda se tornou um dos praticas e)emplares do mundo daquilo que se c/ama de
Pconteno construtivaQ. 2 co+fundador da Monda, TaOeo Fu3isa<a, e)plica a conteno
construtiva da seguinte maneira* P/& disson7ncias em toda empresa. 8omo presidente eu
devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa /armonia. Mas nunca se dese3a
/armonia em e)cesso. U importante cultivar a satisfao em encontrar /armonia nas
diverg.ncias ou ento se estar& desviando das foras que mant.m uma empresa viva.Q
Em uma cultura empresarial e social 3aponesa dominada pela conformidade e no
questionamento em relao aos mais vel/os e superiores, a cultura de autocrtica e
diversidade intelectual da Monda se destaca visivelmente. Mas foram e)atamente esses
valores que permitiram ; Monda transformar+se em apenas $K anos, de um pequeno
fabricante local de motocicletas, no fabricante de automveis que substituiu a 8/rIsler
dentre as Tr.s randes.
'o - somente a ger.ncia que tem ouvidos para todos. Essa inovadora e)altao ;
discord7ncia - sist.mica na Monda. Perspectivas diferentes entre os v&rios
departamentos funcionais da Monda so ativamente encora3adas, lembrando+se de que a
concorr.ncia intelectual s ir& lapidar e aperfeioar o produto final. Rovens engen/eiros
recebem responsabilidades e)traordin&rias e so encora3ados a questionar seus
superiores energicamente em debates ou sess%es regulares. M& alguns anos, um novato
levou essa tarefa longe demais. Ele teve a aud&cia de envolver+se em uma discusso
com o co+fundador da empresa, Joic/iro Mona, quanto aos motores refrigerados a ar e a
&gua. Ele estava to resoluto que fe( greve por um m.s, retirando+se em um mosteiro
\en. 0mpressionado pela convico apai)onada do rapa(, Joic/iro Monda reconsiderou e
mudou sua opinio a respeito. 2 rapa( se c/amava Tadas/i Sume e /o3e ocupa o cargo
de presidente da Monda.
=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. 5C+5G
A Sat1rn Cor&oration J Eaton do !ra-il
Tma das empresas mais &geis e fle)veis de /o3e, fa( parte da eneral Motors
8orporation, a qual ainda - retratada como uma organi(ao burocr&tica, pesada, lerda e
e)emplo tpico de uma estrutura ultrapassada. ! Jaturn 8orporation - uma subsidi&ria da
M. Trata+se de uma organi(ao baseada em equipes. Praticamente, todo tipo de
trabal/o - organi(ado ao redor de equipes de =K a =$ empregados. 8ada equipe -
respons&vel por uma tarefa, como instalao de unidades de portas, instalao do
sistema el-trico ou manuteno de rob1s e de m&quinas automati(adas.
!s equipes de trabal/o no t.m supervisores no sentido tradicional. Elas so constitudas
de oper&rios altamente treinados para fa(er seus prprio trabal/o, controle de seus
oramentos, monitorao da qualidade de seu prprio trabal/o e auto+gerenciamento.
8ada equipe soluciona seus prprios problemas, seleciona e admite seus participantes,
cuida de sua prpria disciplina, /or&rio, programa de trabal/o, etc.
'o 9rasil, temos algo parecido. 'a cidade de Zimeira, JP, a Eaton do 9rasil, f&brica de
autopeas est& fa(endo e)atamente a mesma coisa. Z& no e)iste /or&rio de trabal/o e
nem relgio de ponto. ! empresa est& organi(ada em c-lulas de produo. 8ada equipe -
totalmente aut1noma na definio de seus programas de trabal/o, /or&rios, controle de
qualidade, etc., trabal/ando em conson7ncia com os planos estrat-gicos que so
discutidos e negociados com a direo da empresa. Je voc. passar pela f&brica pela
tarde, pode at- locali(ar uma &rea sem nen/um funcion&rio por l&. Je voc. indagar a
algu-m da f&brica, ele poder& di(er que a equipe terminou sua meta de produo do dia
;s =C*KK /oras e os seus participantes foram embora para casa, para o cinema ou para o
clube da empresa. 0sso - liberdade com responsabilidade. 2 que voc. ac/a disso@
A- M1dan(a- na "oneG<ell Cor&oration
! MoneI<ell 8orporation sempre foi uma organi(ao conservadora e autorit&ria. Vi(iam
que ela adotava o estilo de administrao de Patton, general americano e)tremamente
impositivo e autocr&tico que condu(iu as opera%es militares de invaso da !leman/a de
Mitler na Jegunda uerra Mundial. 2s dirigentes da empresa ac/avam que a direo era
soberana e que a participao era coisa apenas dos nveis mais bai)os da organi(ao.
Pressionada violentamente pela forte concorr.ncia mundial, a MoneI<ell perdeu
mercados e teve de mudar. E o fe( rapidamente.
2 primeiro passo foi condu(ir a organi(ao de um estilo autocr&tico para um meio mais
colaborativo de trabal/ar. ! nova maneira de gerenciar as pessoas ficou longe da
perfeio, mas camin/ou no sentido de proporcionar um real compartil/amento da ao
ao inv-s do sentimento de bloqueio e frustrao da rgida burocracia anterior. 8ontudo, o
impacto maior da mudana organi(acional foi na cultura corporativa da empresa.
! implementao da mudana no foi f&cil. 'o comeo, os gerentes e os funcion&rios
ainda pensavam de modo completamente antag1nico. raas aos novos valores que a
MoneI<ell definiu e publicou em toda a empresa, as rela%es de trabal/o foram tornando+
se positivas. Esses valores incluam os seguintes princpios divulgados intensamente
entre os funcion&rios*
=. ! produtividade - uma responsabilidade compartil/ada por ambos os lados* a
administrao e os funcion&rios.
$. !mpla participao dos funcion&rios nas decis%es ser& encora3ada.
4. 2 trabal/o em equipe, respeito m,tuo e senso de pertencer sero promovidos em
todos os nveis divisionais.
5. Tm clima positivo para o desenvolvimento de carreiras ser& incrementado em cada
diviso da empresa.
C. ! vida no trabal/o e a vida pessoal so considerados requisitos que interagem e que
devem ser recon/ecidos pela empresa.
Para alcanar o novo patamar, a MoneI<ell utili(ou intensamente t-cnicas de V2. 8om
elas, os gerentes aprenderam a tratar os funcion&rios como pessoas e no como simples
instrumentos de produo.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
Mi--)o da Sie$en-
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! Jiemens D<<<.siemens.comE manifesta sua misso organi(acional da seguinte
maneira*
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>e are a respected corporate citi(en in all countries in </ic/ <e do business. >e
safeguard our people^s future t/roug/ training and continuing education. 0ntegritI guides
our conduct to<ard our business partners, colleagues, s/are/olders and t/e general
public. 8ultural differences enric/ our organi(ation._
! empresa define seus valores e lin/as mestras da seguinte maneira*
P0ntegritI guides our conduct to<ard our business partners, colleagues, s/are/olders and
t/e general publicQ.
T/is basic statement from our 8orporate Principles constitutes t/e foundation of t/e
9usiness 8onduct uidelines. 9ot/ our strategic considerations and our daI+to+daI
business must al<aIs be based on /ig/ et/ical and legal standards.
T/e 9usiness 8onduct uidelines are globallI binding rules applicable to everI emploIee.
Main topics are*
Mutual respect, /onestI and integritI
9e/avior </ic/ abides <it/ t/e Za<
!biding bI Fair 8ompetition and !nti+Trust Zegislation
Bules against corruption
Bules for a<arding contracts
Vonations
8onfidentialitI and insider trading rules
Vata protection and data securitI
Environment, safetI and Mealt/
8omplaints and comments
0mplementation and controlling
$
E)trado do site da Jiemens* <<<.siemens.com`page
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
>arren 9ennis Dn.=N$CE* P! liderana produ( a mudana. Essa - a sua funo b&sicaQ.
eert Mofstede Dn.=N$HE* PM& um modelo cultural de cinco dimens%es que e)iste em
todas as culturas organi(acionais, mas que assume um car&ter diferente em cada uma
delas. !s dimens%es so* dist7ncia do poder, individualismo, masculinidade, averso ;
incerte(a e orientao para o longo pra(oQ.
>arren 9ennis Dn. =N$CE* P2s gerentes fa(em as coisas bem. 2s lderes fa(em as
coisas certasQ.
Peter Jenge* P0nsistimos em tentar impor mudanas, quando o que precisamos -
cultivar mudanasQ.
RacO >elc/ D8E2 da eneral ElectricE* PEm ve( de estabelecer metas especficas
para os funcion&rios, desafie+os a l/e apresentar cada boa id-ia que tiveremQ.
Tom 8/ung* P2 comprometimento - o que transforma a promessa em realidade.
8omprometa+se em dar o mel/or de si em qualquer situao. Esta - a diferena entre
sapos e prncipesQ.
Ro/n >elc/ DE)+diretor e)ecutivo da EE* PJe o nvel de mudana interno de uma
organi(ao - menor que o nvel de mudana e)terno, o fim est& ; vistaQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. E)plique as origens do V2.
$. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos da Teoria do V2 e mostre os progressos ocorridos ao
longo do tempo.
4. Vefina o novo conceito de organi(ao para o V2.
5. 8ompare os sistemas mec7nicos e org7nicos.
C. Vefina o conceito de cultura organi(acional.
F. Vefina o conceito de clima organi(acional.
G. 2 que significa capacidade inovadora de uma organi(ao@
H. E)plique o conceito de mudana para o V2.
N. E)plique o processo de mudana segundo Ze<in.
=K. 2 que significa descongelamento e recongelamento@
==. E)plique o equilbrio quase+estacion&rio e o campo de foras de Ze<in.
=$. Mostre os diferentes tipos de mudana organi(acional.
=4. E)plique as etapas da mudana organi(acional.
=5. 8omo funcionam as foras positivas e negativas ; mudana@
=C. Vefina o conceito de desenvolvimento para o V2.
=F. E)plique as mudanas evolucion&rias, revolucion&rias e o desenvolvimento sistem&tico.
=G. E)plique as fases tpicas da organi(ao.
=H. Mostre as crticas do V2 ;s estruturas convencionais.
=N. Vefina V2.
$K. E)plique os pressupostos b&sicos do V2.
$=. E)plique as caractersticas do V2.
$$. 2 que significa agente de mudana@
$4. 2 que significa aprendi(agem e)periencial@
$5. 2 que - retroao para o V2@
$C. E)plique o processo de V2 segundo Sotter.
$F. Mostre o processo de V2 em uma base contnua.
$G. Auais as t-cnicas de V2@ E)plique.
$H. E)plique as t-cnicas de interveno aplicadas a indivduos.
$N. Vefina o laboratrio de sensitividade.
4K. E)plique as t-cnicas de interveno aplicadas a duas ou mais pessoas.
4=. Vefina a an&lise transacional.
4$. Auais so os estados do Eu@
44. 2 que significam transa%es, transa%es paralelas e transa%es cru(adas@
45. E)plique as t-cnicas de interveno aplicadas em equipes ou grupos.
4C. Vefina consultoria de procedimentos ou consultoria de processos.
4F. Vefina desenvolvimento de equipes.
4G. E)plique as etapas do desenvolvimento do esprito de equipe.
4H. E)plique as t-cnicas de interveno aplicadas para as rela%es intergrupais.
4N. Vefina reuni%es de confrontao.
5K. E)plique as t-cnicas de interveno aplicadas na organi(ao como um todo.
5=. Vefina retroao de dados ou feedback de dados.
5$. E)plique os modelos de V2.
54. Vefina managerial grid ou V2 do tipo grid.
55. 2 que - e)cellence gap@
5C. E)plique a rubrica da e)cel.ncia empresarial.
5F. E)plique a grade gerencial Dmanagerial gridE.
5G. E)plique as fases do V2 tipo grid.
5H. E)plique o modelo de V2 de Za<rence e Zorsc/.
5N. Vefina os conceitos de integrao e diferenciao.
CK. Vefina o conceito de defrontamentos.
C=. 2 que significa reciprocidade@
C$. E)plique a Teoria 4+V da efic&cia gerencial de Beddin.
C4. Vefina efic&cia gerencial.
C5. Auais as /abilidades gerenciais b&sicas para Beddin@
CC. E)plique o rol e as &reas de efic&cia.
CF. E)plique o car&ter m&gico do V2.
CG. E)plique a impreciso no campo do V2.
CH. E)plique a .nfase na educao emocional.
CN. E)plique as aplica%es distorcidas do V2.
FK. E)plique o que - laboratrio de sensitividade e para que serve
F=. Aual a posio do V2 frente ; oposio entre processo Ddin7micaE e estrutura Dest&ticaE@
F$. Auais as fases da organi(ao, segundo o V2@
F4. Auais as crticas ;s estruturas convencionais feitas pelo V2@
F5. Vefina cultura organi(acional
FC. Auais os ob3etivos de mudana para o V2@
FF. E)plique o conceito de desenvolvimento para o V2
FG. 8onceitue V2
FH. Auais os pressupostos b&sicos do V2@
FN. Por que o V2 enfati(a a participao e comprometimento das pessoas@
GK. E)plique as organi(a%es como sistemas abertos
G=. Auais as aplica%es do V2@
G$. E)plique o processo de V2
G4. 2 que significa col/eita de dados em V2@
G5. 2 que - diagnstico organi(acional@
GC. 2 que - ao de interveno@
GF. Auais os pap-is do consultor em V2@
GG. 2 que - desenvolvimento de equipes@
GH. 2 que significa suprimento de informa%es@
GN. 2 que - an&lise transacional@
HK. 2 que so reuni%es de confrontao@
H=. 2 que significa tratamento de conflito intergrupal@
H$. 8omente o Managerial rid
H4. 2 que - e)cellence gap@
H5. E)plique os estilos =.=, C.C, =.N, N.= e N.N
HC. E)plique as seis fases do V2 tipo rid
HF. E)plique o modelo de V2 de Za<rence e Zorsc/
HG. Auais os defrontamentos segundo Za<rence e Zorsc/@
HH. E)plique o modelo diferenciao+integrao
HN. E)plique a Teoria 4V e a efic&cia gerencial
NK. Auais os estilos gerenciais segundo Beddin@
N=. Auais as /abilidades gerenciais b&sicas segundo Beddin@
N$. E)plique a relao entre efic&cia e situao
N4. Por que se fala em impreciso no campo do V2@
N5. 2 V2 enfati(a a educao emocional. E)plique
NC. E)istem aplica%es distorcidas do V2. E)plique
=. 2s modelos de V2 consideram basicamente quatro vari&veis, a saber*
aE o meio ambiente, a organi(ao, o grupo social e o indivduo
bE a organi(ao, o departamento, o cargo e o indivduo
cE a organi(ao, a diviso, o departamento e o cargo
dE a organi(ao, a c/efia, o departamento e o cargo
eE a organi(ao, a estrutura, a diviso e o cargo
$. Para os autores do V2, o conceito de organi(ao significa*
aE um sistema mec7nico de rgos e de rela%es entre eles
bE um sistema org7nico de coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais
com o ob3etivo de efetuar transa%es plane3adas com o ambiente
cE um sistema estrutural e mec7nico de administrao de diferentes atividades de
contribuintes individuais com o ob3etivo de efetuar transa%es plane3adas com o ambiente
dE um sistema org7nico de departamentos, divis%es, cargos e tarefas
4. 2 V2 procura*
aE a soluo de conflitos atrav-s do arbitramento e represso
bE efetuar somente mudanas estruturais na organi(ao
cE efetuar somente mudanas organi(acionais na organi(ao
dE efetuar mudanas estruturais e comportamentais con3untamente na organi(ao
eE desenvolver a empresa com um mnimo de mudanas, tanto estruturais como
comportamentais, para evitar a resist.ncia ;s mudanas
fE soluo de conflitos atrav-s de esquemas burocr&ticos
5. 2 V2 - um movimento terico e pr&tico que busca a mudana plane3ada da organi(ao*
aE por-m, apenas a mudana das atitudes dos participantes da organi(ao
bE por-m, apenas a mudana da estrutura da organi(ao
cE por-m, apenas a mudana dos procedimentos da organi(ao
dE tendo em vista o passado e o presente
C. 2s programas de V2 so aplicados para*
aE manter uma determinada estrat-gia de negcios
bE analisar as tarefas dos participantes para mel/or dividir o trabal/o
cE identificar os grupos formais e informais
dE mel/orar a colaborao intragupal e intergrupal
eE satisfa(er necessidades de segurana
F. rupos de empregados, de v&rios nveis e especiali(a%es se re,nem sob a coordenao de
um especialista ou consultor, procurando um ponto de encontro em que a colaborao se3a
mais frutfera, eliminando+se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e
compreenso de suas causas. 2 modelo de V2 que re,ne tais caractersticas -*
aE laboratrio de sensitividade
bE reuni%es de confrontao
cE desenvolvimento de equipes
dE suprimento de informa%es adicionais
eE tratamento de conflito intergrupal
fE an&lise transacional
G. ! an&lise transacional - uma t-cnica que*
aE visa ao autodiagnstico das rela%es interpessoais
bE leva os participantes ; an&lise de metas e prioridades
cE diagnostica o conflito duradouro e)istente entre duas ou mais pessoas
dE estabelece uma comunidade residencial tempor&ria, estruturada de acordo com os
requisitos de aprendi(agem dos participantes
H. Jegundo 9laOe e Mouton, o administrador sempre est& voltado para dois assuntos*
aE pesquisa e desenvolvimento
bE marOeting e produo
cE custos e benefcios
dE produo e pessoas
eE produo e finanas
fE produo e mercado
N. Para Za<rence e Zorsc/, o processo de V2 tem quatro etapas, a saber*
aE levantamento da situao, plane3amento da ao, implementao e avaliao
bE levantamento da situao, plane3amento da ao, diferenciao e integrao
cE levantamento da situao, diferenciao, implementao e avaliao
dE levantamento da situao, implementao, integrao e avaliao
eE levantamento da situao, plane3amento da ao, implementao e ointegrao
=K. Vurante sua e)ist.ncia, a organi(ao percorre v&rias fases. Tma delas -*
aE a fase pioneira, caracteri(ada por bai)a capacidade de reali(ar inova%es
bE a fase de burocrati(ao, caracteri(ada por uma cadeia escalar, piramidal e monocr&tica,
com pouca fle)ibilidade para mudanas e inova%es
cE a fase de refle)ibili(ao, caracteri(ada por estabelecimento de normas de coordenao,
rotinas e regras de trabal/o
dE a fase de regulamentao, onde a preocupao maior - o aproveitamento das
oportunidades que surgem no ambiente e)terno
eE a fase de e)panso, caracteri(ada pelo reencontro da capacidade de inovao
==. Em princpio, o V2 - uma mudana*
aE gen-rica envolvendo altera%es no ambiente em geral
bE s,bita e causadora de grande impacto psicolgico e social
cE restrita ;s e)pectativas das pessoas nela envolvidas ou por ela afetadas
dE apenas no comportamento das pessoas envolvidas
eE plane3ada das atitudes, valores, estruturas e comportamento da organi(ao
=$. 'o sentido restrito, o V2 - um desdobramento pr&tico e operacional da Teoria*
aE das Bela%es Mumanas
bE Matem&tica
cE 8omportamental
dE Estruturalista
eE 8l&ssica
fE !dministrao 8ientfica
=4. Jegundo 9laOe e Mouton, para se mudar uma empresa - necess&rio*
aE mudar a empresa parte por parte
bE que a mudana se3a responsabilidade pessoal de algumas pessoas da c,pula
cE mudar a empresa toda
dE mudar os produtos e servios da empresa
eE que os seus dirigentes fiquem fora da mudana
fE que os seus dirigentes no se3am mudados
=.a $.b 4.d 5.e C.d F.a G.a H.d N.a =K.b ==.e =$.c
=4.c
PARTE K
A!ORDAGEM SISTLMICA DA ADMINISTRAO
Esta parte trata da revoluo sist.mica na !dministrao. ! abordagem de sistemas
trou)e um total realin/amento da teoria administrativa. 2 captulo =G aborda a
contribuio da cibern-tica introdu(idas na teoria administrativa, como sistemas, sua
representao atrav-s de modelos, conceitos de entrada, sada, cai)a negra, retroao,
/omeostasia, informao, automao e inform&tica. 2 captulo =H focali(a a Teoria
Matem&tica aplicada ; !dministrao e suas contribui%es ao processo decisorial e aos
modelos administrativos e pesquisa operacional. 2 captulo =N focali(a a Teoria de
Jistemas, os conceitos de sistema aberto, a organi(ao como um sistema aberto e os
modelos sist.micos de organi(ao.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. E)plique a contribuio de von 9ertalanffI.
$. 8onceitue a TJ.
4. 2 que significa reducionismo@
5. 2 que significa pensamento analtico@
C. 2 que significa mecanicismo@
F. 2 que significa e)pansionismo@
G. 2 que significa pensamento sint-tico@
H. 2 que significa teleologia@
N. E)plique o m-todo cartesiano.
=K. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos da Teoria de Jistemas e faa um resumo dos
progressos ocorridos ao longo do tempo.
Ca&.t1lo 8C
INFORM#TICA E ADMINISTRAO
Pe-;1i-a*
Auais as aplica%es pr&ticas da cibern-tica na !dministrao@
'a Era da 0nformao que estamos atravessando, qual - o papel da cibern-tica@
Vo ponto de vista da cibern-tica, qual seria o papel do administrador@
E)plique como o computador est& mudando as organi(a%es.
E)plique como a 0nternet est& mudando as organi(a%es.
E)plique o papel da Tecnologia da 0nformao na criao de organi(a%es virtuais.

Ca-o-*
S1n Mi'ro-G-te$-* Fa(a R0&ido o1 Ent)o Ne$ Fa(a
=
! Jun MicrosIstems - a criadora da Rava, a linguagem de computador para a 0nternet
utili(ada pelas empresas de primeira lin/a em tecnologia da informao. 2 sucesso da
Rava ameaa a /egemonia corporativa da Microsoft e o paradigma que esta representa
em inform&tica. 0sso, porque a Rava tem o potencial de livrar mil/%es de usu&rios de
computadores da tirania do sistema operacional de propriedade da Microsoft, o >indo<s.
Para Jcott Mc'ealI, o presidente da Jun, isto - apenas mais um triunfo da empresa,
desde sua fundao, em =NH$. ! Jun consegue transformar rapidamente inovao e
e)ecuo em uma obra de arte. Va, o seu faturamento anual de F bil/%es de dlares.
Em um mercado " esta%es de trabal/o DworkstationsE de engen/aria de alto
desempen/o " onde o ciclo de vida do produto dos concorrentes era de tr.s a cinco anos,
a Jun concentrou+se em dobrar o desempen/o de suas esta%es de trabal/o a cada =$
meses. 8om isso, a Jun est& preparada para lanar novos produtos em nveis de preo e
desempen/o capa(es de eliminar suas lin/as e)istentes. Aual - o raciocnio@ U mel/or
fa(er seus prprios produtos obsoletos do que dei)ar que algu-m fa(er isso por voc.. !
Jun foi uma das primeiras empresas a praticar a virtude do auto+canibalismo. Auando a
questo - velocidade, aniquilar seus prprios produtos constitui a mel/or forma de se
ocupar. ! vantagem de fa(er isso voc. mesmo - que voc. passa a ditar o momento e as
circunst7ncias.
! Jun foi uma das primeiras empresas em Jilicon #alleI a recon/ecer a import7ncia
competitiva da velocidade. 2 que a torna e)cepcional - sua capacidade de tradu(ir aquele
insight em ao e e)ecuo. 2 insight da ess.ncia da estrat-gia competitiva da Jun
reside no seguinte* em um setor din7mico e interdisciplinar, como a inform&tica, ningu-m
pode estar ; frente de todas as tecnologias relevantes. 2 ponto forte da Jun est& em
recon/ecer uma verdade fundamental* a mudana tecnolgica no mercado da inform&tica
acelera continuamente. 'en/uma empresa pode estar ; frente de qualquer quebra de
paradigma importante, e as que tentam fa(.+lo por si s inevitavelmente ficam para tr&s.
Ento, a Jun focali(ou no que fa(ia mel/or " pro3etar hardware e software para esta%es
de trabal/o de alto desempen/o " e passou tudo para os especialistas que so os
mel/ores no mundo naquilo que fa(em. ! prpria Jun no fabrica quase nadaW seus
circuitos integrados, drives, chips de memria, monitores, teclados e mesmo a torres de
computadores so comprados de fornecedores e)ternos. !t- a montagem final dos
componentes - terceiri(ada. Tm dos resultados dessa fan&tica concentrao em algumas
compet.ncias+c/ave - uma e)traordin&ria produtividade. 2s =.4KK funcion&rios da Jun
geram quase 4KK mil dlares em vendas por funcion&rio, quase duas ve(es mais que a
09M. 2s detratores di(em que ao usar componentes 3& prontos, a Jun coloca+se em uma
posio vulner&vel a plagiadores de clones com bai)o custo. ! resposta da Jun -*
confiana em velocidade superior. 8opiar algo que evolui mais r&pido do que voc. copia
no - um negcio promissor.
! Jun utili(a outra t-cnica interessante para fortalecer sua capacidade de inovao
r&pida* ela licencia suas tecnologias a outros com a mesma rapide( que as desenvolve.
Esta estrat-gia apresenta v&rios benefcios*
=. Zicenciando as tecnologias para parceiros poderosos, como a Tos/iba e a Vigital, a
Jun dissemina suas tecnologias ampla e rapidamente, contando pontos para criar
novos padr%es de mercado.
$. 2s licenciados aperfeioam ainda mais as tecnologias e a Jun col/e benefcios
t-cnicos e financeiros.
4. ! Jun usa sua estrat-gia de licena para pressionar a si mesma para as inova%es
seguintes. Jaber que os concorrentes logo iro compartil/ar suas tecnologias mais
recentes motiva os funcion&rios da Jun a se concentrar no que fa(em, inovando ainda
mais r&pido.
8ontudo, o crescimento do mercado de esta%es de trabal/o est& comeando a
desacelerar. ! fatia de mercado da Jun est& sendo comprimida* por um lado, pelas
m&quinas mais baratas e de alto desempen/o da Me<lett+PacOard DMPE e da Jilicon
rap/ics e, de outro, por P8s Pentium. Va, a nova batal/a da inform&tica " a dos P8s
em rede frente a duas tend.ncias mundiais opostas* downsizing e upscaling. 'a primeira
tend.ncia, as grandes empresas esto se desfa(endo de mainframes de v&rios mil/%es
de dlares para adquirir redes mais baratas e mais acessveis com m&quinas menores.
'a segunda, as unidades e departamentos pequenos esto indo na direo inversa,
eliti(ando os sistemas leves de P8. ! Jun plane3a solu%es para ambas as tend.ncias*
esta%es de trabal/o mais baratas e servidores de m-dio porte para rodar redes de P8s.
Essa nova estrat-gia e)igir& mel/orias de escala no atendimento e servio ao cliente, o
que nunca foi o forte da Jun. Mesmo para uma empresa com a agilidade da Jun,
reinventar um grande elemento de sua cultura corporativa no ser& algo rotineiro. Mas, a
Jun apresenta quatro atributos poderosos a seu favor*
=. Tma enorme fatia de 4GL do mercado de esta%es de trabal/o que movimenta =K
bil/%es de dlares. Tma base financeira nada mal para se comear.
$. ! resoluta iconoclastia do seu presidente* PEu quero que a Jun se3a controversa. Je
todos acreditassem na sua estrat-gia, a c/ance de voc. lucrar seria (eroQ.
4. 2 oportuno surgimento da 0nternet como o meio dominante da inform&tica. ! Jun foi
feita para a 0nternet e vice+versa. !s m&quinas da Jun foram pro3etadas e
caracteri(adas para esse tipo de plataforma com tecnologia para rede.
5. 'o /& qualquer sinal de que a empresa mais r&pida de Jilicon #aleI este3a
desacelerando o passo.

=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. GF+GN
A Granite Ro'F Co$&anhG
! ranite BocO 8o. 3& recebeu o Malcolm 9aldrige 'ational AualitI !<ard, o maior pr.mio
americano de qualidade. Trata+se de uma compan/ia de propriedade de uma famlia que
trabal/a com granito, produ(indo blocos e materiais de construo. Em um segmento
industrial no sindicali(ado, onde os concorrentes so livres das regula%es sindicais, a
ranite adotou a sindicali(ao do seu pessoal, cuidados ambientais com &gua, nature(a,
desenvolveu servios de altssima qualidade, tecnologia computadori(ada e um forte
sistema de controle administrativo para manter seu crescimento e lidar com a
concorr.ncia.
2s administradores da empresa, implementaram t-cnicas de previso e de aquisio
estrat-gica de terrenos e plane3amento a longo pra(o de recursos para manter o camin/o
competitivo. ! ranite refinou suas t-cnicas de col/eita de informao e mapas
estatsticos de controle que permitiram aos funcion&rios em todos os nveis da
organi(ao a avaliar o desempen/o em &reas b&sicas como alocao de recursos,
servios aos clientes e e)pedio de produtos acabados. 2 treinamento in+/ouse para
todos os gerentes e funcion&rios atrav-s da ranite BocO TniversitI " o centro de
treinamento da compan/ia + permitiu sua capacitao para lidar com a nova tecnologia e
os m-todos de controle e analisar a informao recebida. 2 sistema de feedbacO da
ranite - ,nico. 'os cart%es de reportagem, os clientes avaliam o desempen/o da
compan/ia em um n,mero de categorias permitindo que a compan/ia possa acompan/ar
as reclama%es sobre seus servios e verificar as possveis discrep7ncias e analisar as
ra(es das causas dos problemas. Esse sistema de controle permite ; ranite manter
qualidade de topo em seus produtos e uma saud&vel posio no mercado, apesar dos
seus preos mais elevados em relao aos concorrentes.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
A Inva-)o do- RobM-
>
#oc. ac/a que um rob1 - feito somente de partes de metal@ 'em sempre. !credite* est&
crescendo violentamente a populao de rob1s na 0nternet. 'o aqueles rob1s de metal,
que substituem Dem parteE nossos ol/os e mos, mas programas, agentes aut1nomos que
substituem Dem parteE nossa ateno e discernimento. 8om eles, surgem novas
oportunidades. E continua perturbadora a questo Pser& que a m&quina substituir& o
/omem@Q.
Em =NCK, !lan Turing, matem&tico, filsofo e considerado o pai da ci.ncia da
computao, prop1s em um cl&ssico trabal/o um teste para distinguir os /umanos das
m&quinas. Por meio de uma s-rie de perguntas, o teste proposto por Turing previa que,
em CK anos, uma pessoa mediana no teria mais de GKL de c/ance de distinguir se as
respostas vin/am de um rob1 ou de um ser /umano. Era um 3ogo de imitao, no qual
computadores imitariam pessoas. Passados 5C anos, a revista 'e< ]orOer publicou em
=NNC uma c/arge que realava os aspectos da virtualidade e do anonimato tra(idos pela
0nternet. ! c/arge mostrava dois ces em frente a um computador, um di(endo para o
outro* P'a 0nternet, ningu-m sabe que sou um cac/orroQ. Tm bom e)emplo de como arte
e ci.ncia antecipam o futuro.
!mpliam+se as fun%es e tarefas que so e)ecutadas por v&rios tipos de rob1, que
navegam pela 0nternet confundidos freq6entemente com seres /umanos. ! viso futura da
>eb inclui um cen&rio no qual uma populao de centenas de mil/%es de rob1s far&
grande parte das transa%es comerciais na rede. !gentes inteligentes com motiva%es
econ1micas descobriro produtos, participaro de longas e interativas negocia%es de
preos e procuraro ma)imi(ar os lucros de seus donos, se3am eles indivduos ou
empresas.
8omo toda populao, os rob1s tamb-m se dividem em classes. 2s cra<lers so rob1s
usados pelos sites de busca, por empresas que fa(em a manuteno de p&ginas e sites e
por empresas que medem e verificam qualidade de servio. Por e)emplo, uma empresa
americana tem rob1s espal/ados pela 0nternet no mundo inteiro, que periodicamente
testam e medem os tempos de transao e de recuperao de informa%es nos sites das
empresas que contratam seus servios. 2utra categoria tem a finalidade de percorrer a
>eb levantando preos e fec/ando negcios. Jo os c/amados s/opbots.
'aturalmente, populao to grande no tra( apenas novas oportunidades, mas tamb-m
novos problemas. Em $KKK, atendendo a uma ao impetrada pela empresa de leil%es
e9aI, uma corte americana determinou que os rob1s da 9idderYs Edge deveriam parar de
visitar o site da e9aI. !ntes da deciso da Rustia, os rob1s da 9idderYs Edge fa(iam
=KK.KKK acessos di&rios aos servidores da e9aI, na busca de preos e produtos em
leilo. 2s 3u(es decidiram que os rob1s da outra empresa estavam consumindo o
desempen/o de seus servios e colocando em risco a capacidade operacional da
empresa de leil%es. 8onviver com os rob1s, distingu+los dos usu&rios /umanos,
diferenciar o nvel de servio oferecido por um e outro e oferecer mecanismos de
negociao especficos para cada um deles. Esses so alguns dos desafios que a
proliferao dos agentes inteligentes, ou rob1s, coloca para empresas e organi(a%es na
>eb.
$
E)trado de* #irglio Fernandes !lmeida, P! 0nvaso dos Bob1sQ, 'egcios E)ame, !gosto $KK=,
p.FF
A +ideo'olabora()o Melhora a N1alidade na A1di
9
Muito mais do que redu(ir gastos com viagens e deslocamento de e)ecutivos e t-cnicos,
a videocolaborao permite compartil/ar a dist7ncia, e simultaneamente, qualquer tipo de
informao. 8om aplica%es de telemedicina e teleducao, a tecnologia tornou+se um
novo filo de negcios para a ind,stria automobilstica.
! f&brica da !udi`#olOs<agen em Jo Ros- dos Pin/ais, PB, - uma vitrine da mais alta
tecnologia automotiva, sendo considerada a mais moderna do grupo mundial #>. 2 alto
grau de controle de qualidade e)igido na fabricao dos carros !udi`#olOs<agen levou a
empresa a desenvolver um sistema de videoconfer.ncia capa( de agili(ar e mel/orar a
comunicao entre a planta de 8uritiba, sua matri( na !leman/a e seus fornecedores
mundiais. 8om base no novo conceito de videocolaborao, um moderno sistema de
videoconfer.ncia multimdia, a f&brica conseguiu que o !udi !4 nela produ(ido
conseguisse a mel/or pontuao mundial em grau de e)cel.ncia de qualidade de
fabricao.
U a primeira ve( na /istria da #olOs<agen que um carro fabricado no 9rasil obt-m =.$ de
uma escala mundial de K Dmel/orE a C DpiorE no programa de avaliao da qualidade pela
&rea !udit. 2 interc7mbio de id-ias entre matri(, fornecedores e f&brica tem solucionado,
entre outros, problemas surgidos durante a etapa de avaliao dimensional de peas em
nacionali(ao, quando - feita tamb-m a avaliao do estilo do carro. 2 sistema possui
capacidade de integrao via redes de dados, integrao de mdias, file transfer e
compartil/amento de aplicativos. 8omp%e+se de um equipamento mvel e modular com
duas c7meras de vdeo capa(es de cobrir um raio de =C metros " o suficiente para filmar
de todos os 7ngulos os gabaritos de carroceria onde se reali(am as avalia%es
dimensionais dos produtos. 2 sistema permite ainda compartil/ar a dist7ncia, e
simultaneamente, qualquer tipo de suporte de informao Darquivos de P8, &udio, vdeo,
quadro branco, c7mera fotogr&fica, filmadora, pro3etores de slides, (ip drive, scanner,
impressoraE tal como utili(ado em reuni%es presenciais. 2 conceito de utili(ao da
tecnologia de videoconfer.ncia, na forma como est& sendo aplicada na f&brica da
!udi`#olOs<agen de 8uritiba, segue o modelo implantado na f&brica de 0ngolstadt,
pr)ima a Munique, na !leman/a. ! proposta - integrar todas as f&bricas com
videoconfer.ncia.
4
E)trado de* P#ideocolaborao Mel/ora o 8ontrole de Aualidade na !udiQ, in 8ase, 0nformation a
8ommunications, 0a8 >orld 9rasil, Jiemens D<<<.siemens.com.br`icE, $
o
trimestre $KK=,
p. $
So/t<are- de Ge-t)o
'a !ntiguidade, as cidades nasciam e cresciam ao redor de uma fonte de &gua. Para
abastecer a casa tornava+se necess&rio ir at- ela. 8ada casa tamb-m produ(ia sua
prpria energia, utili(ando leos, resinas, cata+ventos, rodas+dY&gua e coisas do g.nero.
!t- que algu-m deve ter oferecido fornecer &gua para toda a vila com mais rapide( e
conforto, fa(endo com que as pessoas dei)assem de carregar c7ntaros e baldes,
despendendo tempo e esforo. Em troca, uma pequena ta)a. 2 benefcio certamente
valeu o custo. 'o tardou para que o mesmo servio fosse oferecido para o fornecimento
de energia, entretenimento, comunica%es, etc. Mo3e, ningu-m sequer imagina de onde
vem a &gua que 3orra das torneiras ou que m&gica - essa que ilumina toda a casa com
um simples aperto de boto. 2s fornecedores desses servios se multiplicaram e
ampliaram seu alcance provando que so uma opo barata, segura e qualificada do que
continuar cavando seu prprio poo ou inventando formas prprias de gerar energia.
Esse fen1meno se repete no mundo empresarial. 8om a evoluo da tecnologia, novas
formas de e)ecutar processos empresariais v.m sendo desenvolvidas e rapidamente
adotadas. !t- os idos de =NGK, cerca de HCL dos processos empresariais das ind,strias
americanas e europ-ias eram internos verticali(ados. Mo3e, essa porcentagem se
inverteu* HCL so e)ternos. 8ada ve( mais, as empresas dirigem seu foco para o que
realmente sabem fa(er mel/or, o c/amado core competence, dei)ando as atividades+
meio para quem as fa( mel/or, mais r&pido e mais barato atrav-s do outsourcing. Formas
&geis, seguras e diversificadas que viabili(am a aplicao de sistemas de gerenciamento
de informa%es na gesto dos negcios. Jo sistemas que administram processos
compartil/ados por v&rias empresas, todas com um ob3etivo comum, cada qual, por-m,
especiali(ada em uma parte do processo.
2s novos sistemas EBP, Enterprise Resource Planning, so orientados a gerenciar
processos que transcendem as quatro paredes de uma organi(ao. !s novas
comunica%es, principalmente a 0nternet e as Broad Bands, introdu(iram definitivamente o
conceito de mundo virtual dos negcios. 8om isso, a interao entre os processos de
gesto pode ser feita de qualquer lugar, com toda segurana, facilidade e agilidade.
Pessoas ou empresas esto prontas para e)ecutar suas atividades independentemente
de onde esto e da reg.ncia de qualquer fuso /or&rio. 2s processos podem ser
e)ecutados de forma compartil/ada. 8liente e fornecedor criam alianas estrat-gicas,
cada qual com suas atribui%es especficas, reali(adas passo a passo, sem que a
empresa corra o risco de perder qualquer informao. Tudo on+line, via >eb.
He Sear'h !1-ine-- Con-1ltant-
?
#e3a abai)o o an,ncio publicado na revista E)ame procurando futuros consultores para
trabal/ar na empresa de consultoria Price>ater/ouse8oopers*
Price<ater/ouse8oopers is t/e <orldYs largest professional services organi(ation. Vra<ing
t/e Ono<ledge and sOills of more t/an =CK.KKK people in t/e =CK countries, <e /elp our
clients solve comple) business problems and measurablI en/ance t/eir abilitI to build
value, manage risO and improve performance in an 0nternet+enable <orld.
T/e Management 8onsulting Jervices of Price<ater/ouse+8oopers, leader in t/e Jout/
!merican marOet, is e)periencing a dramatic gro<t/. 2ur people are creating t/e solutions
t/at are reinventing entire industries. T/e development of suc/ solutions demands strong
capabilities <it/ in t/e process listed bello<*
8ustomer Belations/ip Management
Financial a 8ost Management
JupplI 8/ain Management
Muman 8apital Jolutions
0ntegration and 0T Management
>e /ave been delivering enterprise+<ide solutions <it/in a </ole range of processes for a
broad range and multinational clients <it/ t/e best tec/nologI solutions suc/ as J!P,
PeopleJoft, Jiebel, 9road#ision, i$, Manugistics, 8ommerce 2ne, !riba and ot/ers. >e
are currentlI looOing for professionals <it/ eit/er process reengineering and ` or
tec/nologI implementation bacOground to 3oin our a<ard <inning Enterprise+>ide
Jolutions practice in 9ra(il. T/e group is currentlI conducting several engagements
involving*
lobal ` regional <ide processes design and EBP implementation
0ntegrated EBP ne< dimensions D!PJ, eJ8M, 8BM, 9i, etc.E
Enterprise Portals
'e< organi(ation design concepts DJ/ared Jervice 8enters, 8enter of
8ompetence, etc.E
E+enabling concepts De+procurement, private trade e)c/ange, collaborative
commerce, etc.E
!pplication integration and infrastructure D#itria, Tibco, Moseries, R$EE, 2racle,
etc.E
Jome of t/e current opportunities are <it/in large multi+national companies, including <orO
abroad participating on global programs DmainlI Europe and TJ!E planned to be rolled out
to Jout/ !merica in t/e near future. Training programs for t/e above ne< concepts and
tec/nologies <ill be provided. >e require solid academic bacOground, fluencI in Englis/
DJpanis/ is a plusE, availabilitI to travel locallI and abroad, proven capabilitI, fle)ibilitI to
interrelate to ac/ieve team<orO, and e)ceptional communication sOills. >e <ill /ire several
levels of consultants Dne<lI graduated, beginners and e)perienced onesE. >e offer
e)citing opportunities of career development in an international and team<orO oriented
environment. 0f Iou feel t/at Iou can be part of our team, please send a detailed resum-
mentioning t/e code PE>J`K$Q to Price>ater/ouse8oopers. Roin us. Toget/er <e c/ange
t/e <orld.
5
!n,ncio e)trado de E)ame, Edio GC=, Painel E)ecutivo, E)ecutive Jearc/, =G de 2utubro de
$KK=, p. =$$
N)o O !rin'adeira
D
2 Zego " 3ogo criado em =N4$ pelo dinamarqu.s 2le SirO 8/ristiansen " sempre fascinou
as crianas. Mas foi s na d-cada de HK que cientistas do 0nstituto de Tecnologia de
Massac/usetts DM0TE comearam a usar as pecin/as de Zego para tamb-m fa(er rob1s.
raas ; fle)ibilidade do brinquedo, era possvel, monta+los, desmonta+los, comanda+los
por computador com facilidade e, assim, estudar os problemas da robtica. 8om o tempo,
a prpria Zego resolveu transformar a id-ia em negcio. ! empresa lanou em =NNH um
Oit infantil de robtica que foi um estouro. 'o s entre crianas. 2 soft<are para
comandar rob1s se tornou uma febre entre programadores e hackers. Jedu(idos pelo
mesmo encanto que atrai as crianas, eles viram no brinquedin/o a possibilidade no s
de montar os 3ogos de armar mas tamb-m de programar o seu comportamento. !s peas
dei)aram de se limitar aos bloquin/os. Passaram a incluir o soft<are.
Parecia que os son/os e pesadelos da intelig.ncia artificial " to delirantes quanto /o3e
abusados nas telas do cinema e da T# " poderiam um dia at- fincar p- na realidade. 2s
rob1s 3ogavam bola, percorriam tra3etrias riscadas no c/o e eram at- capa(es de reagir
a estmulos e)ternos. 2s e)ecutivos da Zego 3amais imaginaram que os robo(in/os
representariam a maior encru(il/ada da /istria para os negcios da empresa
dinamarquesa.
Tudo foi culpa do /acOer alemo MarOus 'oga, $C anos, pesquisador da Tniversidade de
Sarlsru/e. 'oga conseguiu decifrar o cdigo propriet&rio do Mindstorms, o mais avanado
Oit de rob1s da Zego, e publicou+os na 0nternet. Mais* ele desenvolveu em colaborao
com outros hackers um cdigo mais fle)vel e poderoso. Tamb-m publicado na 0nternet.
0sso teve dois resultados. Primeiro, para o consumidor* muito mais gente passou a
comprar os robo(in/os da Zego e a oper&+los com os programas gratuitos distribudos na
0nternet. Jegundo, para a empresa* a marca Zego ficou su3eita a um programa cu3a
responsabilidade no - da Zego, e que no pode, se causar danos, contar com
assist.ncia t-cnica.
Eis o dilema que enfrentam os e)ecutivos no reino da Vinamarca* processar ou no
processar o /acOer@ 2 gerente de marOeting da Mindstorms di( que Pno queremos ficar
queimados como o /omem mau nessa /istriaQ. 2 /acOer 'oga tamb-m afirma que
ningu-m pode usar nen/um soft<are livre desenvolvido para os rob1s sem primeiro
comprar um Oit Zego. E a prpria empresa no incio se beneficiou da fora dos hackers
para aperfeioar o produto. !t- que comeou a se preocupar.
! questo enfrentada pela Zego permeia /o3e toda a ind,stria de soft<are. Ve um lado, /&
um modelo de negcios e)tremamente lucrativo e comprovado " basta pensar na
Microsoft " baseado em forte proteo da propriedade intelectual. Ve outro, muitas
empresas " incluindo a 09M " comeam a acreditar em coisas como o Zinu) e no poder
que o cdigo distribudo livremente tem de atrair desenvolvedores e acelerar a inovao
tecnolgica. ! Zego " - impossvel imaginar um bem mais fsico e tradicional " comea a
viver na pele a tenso entre as duas foras. E sua empresa, 3& penso no assunto@
C
E)trado de* Melio urovit(, P'o - 9rincadeiraQ, E)ame, 8apital Vigital, Edio GC=, =G de
2utubro de $KK=, p. 4C
Metodolo3ia ;1e Fa4 a Di/eren(a
6
2 que devo fa(er primeiro* 8BM ou entrar no e+commerce@ 2 que - e+business e como
isso afeta os meus negcios@ V,vidas como estas so freq6entes na maioria das
empresas que ainda no transformaram seus negcios em processos de e+business. !s
respostas para todas essas perguntas e outras mais que surgem na cabea dos
empres&rios podem ser dadas de maneira r&pida, efica( e com pequeno custo por certas
metodologias. !lgumas ferramentas permitem fa(er um diagnstico da real situao da
empresa e identificar o quanto de e+business tem uma empresa e quanto falta para atingir
seu ob3etivo final. Permitem tamb-m desenvolver uma programao estrat-gica e coloca+
la em pr&tica. Essas ferramentas no substituem a intelig.ncia do consultor. Pelo
contr&rio, possibilitam que seu trabal/o se3a e)ercido de maneira mais racional, produtiva
e &gil, au)iliando+o com question&rios que do respostas autom&ticas e um correto
panorama da empresa.
Em geral, essas ferramentas utili(am as seis plataformas de solu%es para mapear e
cru(ar todas as solu%es possveis e detectar as oportunidades de e+business e as
integra%es necess&rias*
EBM Dgesto empresarialE
8BM Dgesto de clientesE
90 Dintelig.ncia do negcioE
JupplI 8/ain Management DlogsticaE
E+commerce
Mobile business.
2 trabal/o de consultoria - desenvolvido em tr.s etapas*
=. >orOs/ops e entrevistas para nivelar o con/ecimento tecnolgico da empresa e
obter consenso sobre as vis%es e interpreta%es das pessoas.
$. Vesenvolvimento e plano de implementao de estrat-gias para verificar quais so
as reais oportunidades de e+business e como priori(a+las em uma ordem
cronolgica.
4. 8olocao em pr&tica de todas as a%es definidas, envolvendo an&lise de
processos+c/ave e as ferramentas a serem implementadas para que a empresa
implante o e+business. Va para a frente, as decis%es tornam+se claras para a
empresa+cliente.
F
E)trado de* PMetodologia que Fa( a ViferenaQ, in Tecnologia da 0nformao, 0nformation a
8ommunications, 0a8 >orld 9rasil, Jiemens D<<<.siemens.com.br`icE, $
o
trimestre $KK=, p.
=5
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
Zou erstner Dpresidente da 09ME* P2 meu princpio - nunca di(er nadaW apenas
fa(erQ.
Zee 0acocca De)+presidente da 8/rIslerE* P2 cimento da nossa democracia - o
empregado que gan/a =C dlares por /ora. U ele que vai comprar a casa, o carro e o
frigorfico. Ele - o leo que fa( rodar a m&quina da economiaQ.
9ill ates Dfundador da MicrosoftE* P!s ,nicas compan/ias que conseguiro ter .)ito
so aquelas que consideram os seus produtos obsoletos antes que os outros o
faamQ.
09M D0nternational 9usiness Mac/ines, empresa de inovao e business, em an,ncio
institucionalE* P0d-ias ruins no mel/oram na 0nternet. U fato que o e+business est&
transformando o mundo dos negcios. Mas de uma coisa ningu-m pode se esquecer*
um e+business - um negcio como qualquer outro. Por isso, os princpios
fundamentais ainda se aplicam* a estrat-gia conta, a e)ecuo tamb-m, o
crescimento no acontece por acaso e o lucro - possvel, sim sen/or. Mil/ares de
empresas esto se transformando em um e+business integrado. Esto colocando seus
principais processos de negcios on+line, conectando empregados, clientes,
fornecedores e parceiros. ! pr)ima gerao est& a " com mais oportunidades, maior
comple)idade e necessitando como nunca da e)peri.ncia, das ferramentas e da
tecnologiaQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. Vefina 8ibern-tica.
$. E)plique o significado etimolgico da palavra kybernytiky.
4. E)plique a contribuio de 'orbert >iener.
5. Viscorra sobre as origens da cibern-tica.
C. Por que a cibern-tica - uma ci.ncia interdisciplinar@
F. Vefina sistema.
G. E)plique a representao dos sistemas atrav-s de modelos.
H. Vefina isomorfismo e /omomorfismo.
N. Vefina o conceito de entrada DinputE.
=K. Vefina o conceito de sada DoutputE.
==. Vefina o conceito de cai)a negra.
=$. Vefina o conceito de retroao DfeedbackE.
=4. E)plique a retroao positiva e a retroao negativa.
=5. Vefina o conceito de /omeostasia.
=C. E)plique a contribuio de 8laude 9ernard e >alter 8annon.
=F. 2 que significa equilbrio din7mico.
=G. Vefina o conceito de informao.
=H. Auais as diferenas entre dado, informao e comunicao@
=N. E)plique a teoria da informao segundo J/annon e >eaver.
$K. 8onceitue fonte, transmissor, canal, receptor e destino.
$=. 8onceitue rudo,
$$. 8onceitue redund7ncia.
$4. V. e)emplos de sistemas de comunica%es.
$5. Vefina sinergia.
$C. Vefina entropia.
$F. Vefina o conceito de inform&tica.
$G. E)plique a automao.
$H. E)plique a tecnologia da informao.
$N. Auem foi o criador da cibern-tica@
4K. Aual o conceito de sistemas para a cibern-tica@
4=. E)plique o significa um modelo
4$. 2 que - um modelo isomorfo@
44. 2 que - um modelo /omomorfo@
45. 2 que significa cai)a preta e cai)a branca@
4C. Vefina entrada e sada de um sistema
4F. E)plique os tipos de retroao
4G. Aual a diferena entre /omeostasia e retroao@
4H. Aual a diferena entre dado, informao e comunicao@
4N. Auais os componentes de um sistema de informao@
5K. Aual a diferena entre entropia e sinergia@
5=. E)plique o processamento da informao no ser /umano e na m&quina
5$. 2 que - a automao@
54. 2 que - inform&tica@
55. 2 significa teoria dos automata@
5C. E)plique a tecnologia da informao
5F. Aual o papel da cibern-tica na organi(ao moderna@
=. Entropia significa a tend.ncia que todo sistema tem para*
aE o globalismo e integrao
bE alcanar o seu ob3etivo
cE fugir ao seu ob3etivo
dE o desgaste, afrou)amento e deteriorao
eE desviar do seu ob3etivo
fE o equilbrio entre as suas partes ou componentes
$. 'a Teoria de Jistemas, propsito e globalismo significam, respectivamente*
aE todo sistema tem um ob3etivo e todo sistema apresenta unidades separadas e aut1nomas
bE todo sistema tem v&rios ob3etivos e todo sistema apresenta unidades que nem sempre so
separadas e aut1nomas
cE todo sistema tem um ob3etivo e todo sistema apresenta unidades reciprocamente
relacionadas em um todo. !ltera%es em qualquer unidade produ(ir& um a3ustamento em
todo o sistema
4. !mbiente*
aE - tudo aquilo que ocorre dentro do sistema
bE so os elementos vari&veis do sistema em contraposio aos par7metros
cE - o conte)to e)terno dentro do qual o sistema est& inserido
dE - tudo aquilo que ocorre dentro e fora do sistema
eE - o relacionamento entre as partes ou unidades do sistema
5. Joft<are e /ard<are significam, respectivamente*
aE o con3unto de aspectos fsicos DequipamentosE e o con3unto de aspectos conceituais
DprogramasE
bE o con3unto de programas e o con3unto de equipamentos
cE a linguagem da m&quina de alto nvel e a de bai)o nvel
dE a linguagem da m&quina de bai)o nvel e a de alto nvel
eE a unidade central e os dispositivos de entrada e de sada
C. 2s sistemas cibern-ticos so*
aE e)cessivamente comple)os, probabilsticos e concretos
bE comple)os, determinsticos e artificiais
cE e)cessivamente comple)os, determinsticos e /omeost&ticos
dE e)cessivamente comple)os, probabilsticos e auto+regulados
eE comple)os, probabilsticos e artificiais
F. Momeostasia significa*
aE o globalismo e a integrao e)istente no sistema
bE o equilbrio interno e)istente no sistema
cE o ob3etivo que todo sistema procura alcanar
dE o relacionamento entre as partes ou componentes do sistema
G. 'a /ierarquia de sistemas, os sistemas est&ticos, os animais, o /omem e os simblicos so*

aE todos eles, sistemas fec/ados
bE todos eles, sistemas abertos
cE os tr.s primeiros so sistemas fec/ados, enquanto os simblicos so abertos
dE o primeiro - sistema fec/ado e os tr.s ,ltimos so sistemas abertos
eE os dois primeiros so sistemas fec/ados e os dois ,ltimos so abertos
fE os quatro primeiros so sistemas abertos e o ,ltimo - um sistema fec/ado
H. 2 programa de um computador - um modelo*
aE isomorfo
bE /omomorfo
cE replicante
dE substituto
eE simulador
fE verdadeiro
N. ! retroao -*
aE uma caracterstica das estruturas est&ticas
bE um mecanismo pelo qual uma parte da energia de entrada - aproveitada novamente pelo
sistema como nova entrada
cE uma ao pela qual o efeito reflui sobre a causa
dE um sistema pequeno, definvel em princpio, por-m inacessvel
eE um sistema determinstico simples
fE um sistema determinstico comple)o
=K. Todo mecanismo /omeost&tico - basicamente*
aE um instrumento de plane3amento
bE uma forma de direo e orientao
cE uma forma de organi(ao
dE um dispositivo de controle
eE um instrumento de coordenao
fE uma ferramenta de sntese
==. Auanto ; sua origem, os sistemas podem ser classificados em*
aE concretos DfsicosE ou abstratos DconceituaisE
bE naturais ou artificiais
cE abertos ou fec/ados
dE subsistemas, sistemas e supersistemas
eE sistemas est&ticos e sistemas simblicos
fE sistemas determinsticos e sistemas probabilsticos
=$. 2 conceito de informao, tanto do ponto de vista popular como cientfico, envolve*
aE relacionamentos formais
bE din7mica de grupo
cE aperfeioamento de computadores
dE processos de reduo da incerte(a
eE dispositivos capa(es de reagir, de modo especfico a um evento e)terno
=4. 2 conceito de cai)a negra - utili(ado*
aE nos casos de isomorfismo e /omomorfismo
bE somente nos casos de isomorfismo
cE para descrever todo sistema comple)o ou e)cessivamente comple)o
dE para descrever somente os sistemas naturais
eE para descrever somente os sistemas artificiais
fE para representar o mecanismo de retroao
=5. Betroao significa*
aE qualquer con3unto de itens que esto intimamente inter+relacionados
bE o equilbrio din7mico dentro do sistema
cE a pessoa, coisa ou processo que emite as mensagens a serem transmitidas
dE o mecanismo regulador e de controle que opera contra qualquer tipo de perturbao ou
variao no sistema
eE o mecanismo regulador e de controle que emite as mensagens a serem transmitidas
fE o equilbrio din7mico interno e e)terno do sistema
=C. 8anal significa*
aE o equipamento situado entre o receptor e o destino
bE o equipamento situado entre o transmissor e o receptor e vice+versa
cE a parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos
fisicamente distantes
dE a quantidade de interfer.ncia dese3&vel que tende a deturpar e alterar as mensagens
transmitidas

=F. Para J/annon, a teoria da informao envolve os seguintes componentes*
aE rudo, canal, fonte, transmissor, receptor, emissor e destino
bE destino, emissor, canal, transmissor, fonte e rudo
cE fonte, emissor, canal, receptor, transmissor e rudo
dE transmissor, receptor, canal, emissor, destino e rudo
eE fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo
fE emissor, transmissor, receptor, fonte, canal e destino
=G. 2 conceito de entropia refere+se ; medida de degradao da energia em sistemas isolados.
Todo sistema e informao apresenta tend.ncia entrpica. Va decorre o conceito de*
aE comunicao
bE canal
cE fonte
dE rudo
eE transmissor
fE receptor
=H. ! cibern-tica surgiu das id-ias de 'orbert >iener como uma ci.ncia destinada a*
aE identificar as diferenas entre os v&rios ramos do con/ecimento /umano
bE estabelecer as rela%es entre os participantes das organi(a%es
cE estudar os comportamentos organi(acionais
dE analisar os tempos e movimentos das organi(a%es
eE constituir um meio de cone)o, integrao e direo global das ci.ncias
=N. 2s produtos ao final de uma lin/a de produo so e)emplos de sistemas*
aE /omomorfos
bE est&ticos
cE isomorfos
dE determinsticos
eE probabilsticos
fE simples
$K. ! repetio introdu(ida para que a recepo se3a mais garantida - um fen1meno da
comunicao denominado*
aE rudo
bE canal
cE recepo
dE transmisso
eE redund7ncia
fE entropia
$=. Jinergia significa*
aE a necessidade de aumentar a informao para diminuir a entropia
bE a necessidade de redu(ir a informao para aumentar a entropia
cE o mesmo que a segunda lei da termodin7mica
dE quando duas causas atuando em con3unto produ(em efeito maior do que a soma dos seus
efeitos isolados
eE quando duas causas atuando em con3unto produ(em efeito menor do que a soma dos seus
efeitos isolados
fE quando duas causas atuando em con3unto se anulam reciprocamente
$$. 'egentropia significa*
aE o mesmo que entropia inversa
bE o mesmo que entropia negativa
cE o mesmo que sinergia inversa
dE o mesmo que sinergia neutra
=.d $.c 4.c 5.f C.d F.b G.d H.b N.b =K.d ==.b =$.d
=4.c =5.d =C.c =F.e =G.d =H.e =N.c $K.e $=.d $$.b

Ca&.t1lo 8K
TEORIA MATEM#TICA DA ADMINISTRAO
Pe-;1i-a*
Em uma abordagem matem&tica, para que servem os administradores@
Auais as aplica%es pr&ticas da Teoria Matem&tica da !dministrao@
! Teoria Matem&tica - suficientemente ampla para servir como base de trabal/o para
o administrador@
Por que o movimento da qualidade total nasceu na Teoria Matem&tica@
8omo aplicar o 9alanced Jcorecard na organi(ao@
Ca-o-*
!la'F P De'Fer* A Tartar13a e a Lebre
=
2 enorme sucesso mundial da 9lacO a VecOer D9aVE foi devido a uma ,nica inovao*
uma furadeira manual que transformou muitas pessoas em marceneiros dom-sticos. !
9aV nasceu em =N=K no setor de ferramentas el-tricas manuais, mas foi na d-cada de
=NHK que se viu, pela primeira ve(, perdendo muito din/eiro. U que o ambiente mudou
drasticamente, e a 9aV no /avia percebido.
randes clientes vare3istas, como o >al+Mart e)igiam pra(os de entrega cada ve(
menores para poder manter seus prprios estoques bai)os e continuar reativos ;
demanda dos clientes. E a 9aV no conseguia acompan/ar. Jeu ciclo de produo era
de tr.s meses e a entrega demorava uma semana ou mais. Je ela quisesse sobreviver
teria de moderni(ar todos os aspectos de suas opera%es, como desenvolvimento de
produto, manufatura, marOeting, ciclo de entrega. E foi o que ela fe(. Essa moderni(ao
continua at- /o3e.
! 9aV utili(ou uma s-rie de novas abordagens, como a Pmanufatura &gilQ, 3ust+in+time,
manufatura sincroni(ada e acrescentou seu prprio retoque. 2s ob3etivos finais eram
muito claros* a 9aV tin/a de se tornar fle)vel, um fabricante com resposta r&pida ou
ento 3ogar a toal/a. !s antigas frmulas no funcionavam mais. Muitas das mudanas
eram proporcionadas pela tecnologia de ponta tra(ida pela inform&tica. Foi construdo um
banco de dados computadori(ado contendo informa%es sobre todo o funcionamento da
empresa. 0sso ofereceu, pela primeira ve(, uma imagem abrangente, integrada e
acessvel de todas as engrenagens que colocavam a empresa em funcionamento. !ssim
que pontos fracos especficos eram identificados, formavam+se equipes multifuncionais
para e)plorar e implementar as solu%es. E o que - mais importante, as equipes eram
presididas pelos prprios funcion&rios, que se lidavam diretamente com o problema, no
por altos e)ecutivos distantes da situao. 0sso delegou a responsabilidade final pela
e)ecuo das decis%es do grupo ;s prprias pessoas que quebravam a cabea para
tomar tais decis%es. Essa estrat-gia encora3ou uma aceitao mais r&pida da mudana
por parte de todos os funcion&rios e, ao mesmo tempo, uma implementao mais r&pida
do novo processo.
2s computadores tamb-m permitiram ; 9aV simular novas propostas de processos de
manufatura, para testar sua viabilidade antes de investir tempo e din/eiro que poderiam
ser desperdiados. Foi tamb-m introdu(ido um novo sistema de pro3eto computadori(ado
que a3udou a redu(ir o ciclo do novo produto de dois anos para menos de =$ meses. 2
presidente da 9aV liderou pessoalmente todo o processo de moderni(ao.
!l-m disso, os computadores tamb-m esto sendo usados para facilitar uma abordagem
3ust+in+time ao estilo ToIota, para a ger.ncia de materiais e logstica. !ssim, as peas so
solicitadas e transportadas conforme a necessidade. 2s computadores interligam as
opera%es da empresa em todo o mundo. 8ada f&brica funciona com base em
programa%es computadori(adas di&rias que podem ser alteradas em minutos em
resposta a problemas s,bitos. ! mecani(ao tamb-m foi computadori(ada para
acompan/ar o novo ritmo de produo e programao fle)vel e curta. 8om os tornos
controlados por computador, esse investimento de tempo foi redu(ido e a empresa pode
responder rapidamente ;s mudanas de pedidos e e)ig.ncias.
! nova cultura corporativa de velocidade e responsividade permeia toda a empresa. 2
ob3etivo original do enfoque da 9aV na velocidade est& relacionado ; logstica de
manufatura, mas os benefcios se espal/aram pela &rea de inovao do produto, muito
mais crtica. 8om isso, o recorde da empresa em criar novos produtos para o mercado
tornou+se assustador. ! maior parte do faturamento da empresa - gerada por produtos
com tr.s ou menos anos de idade. ! Prevoluo da velocidadeQ na 9aV se consolidou no
final da d-cada de =NNK* a empresa conseguiu lanar 5K produtos novos por ano, um feito
inimagin&vel apenas cinco anos antes.
Mas o ob3etivo final do esforo de moderni(ao da 9aV baseado na velocidade est&
concentrado em desenvolver a capacidade de fabricar produtos feitos sob encomenda,
instantaneamente. ! empresa - dona de uma fatia de 4KL do mercado mundial de
ferramentas el-tricas e ostenta uma ta)a de crescimento mais de duas ve(es acima da
m-dia do setor, vendas anuais de C bil/%es de dlares, uma avalanc/e de produtos
inovadores e o poder re3uvenecido do seu nome no mercado. 0sso - pouco@ ! 9aV pode
ser uma vener&vel e madura concorrente entre as empresas americanas, mas est&
mudando e crescendo mais do que uma adolescente. ! idade est& na mentalidade e no
no tempo de e)ist.ncia de uma empresa.
=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. H=+H4
A Harner !rother-
! >arner 9rot/ers - uma das maiores produtoras de filmes na atualidade e c/egou a
dominar 5CL desse formid&vel mercado. 2s administradores da produtora procuram
redu(ir ao m&)imo o risco de perder atores e artistas que alcanam popularidade e fama.
Vesenvolveram rela%es pessoais com os astros enga3ados em filmes da >arner, bem
como se preocupam com o conforto pessoal deles, proporcionando 3atos para suas
viagens, /ot-is de primeira categoria e muita mordomia. ! fideli(ao dos astros - vital
para o sucesso de uma produtora de filmes.
! teoria matem&tica mostrou que outra abordagem para redu(ir riscos de perder astros -
oferecer uma percentagem da receita bruta ao inv-s de simples sal&rios mensais. 'o
filme 9atman, RacO 'ic/olson recebeu =CL da renda do est,dio, enquanto Mic/ael
Seaton HL. !mbos receberam mil/%es de dlares devido ao sucesso do filme, enquanto
muitos outros astros se deram mal com alguns micos. Esse arran3o pode ser arriscado
para o est,dio, mas um pequeno lucro - bem mel/or do que uma grande perda. 2s
administradores do est,dio aprenderam a administrar riscos.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
ChrG-ler Cor&oration
!ps a reestruturao feita por Zee 0acocca, a 8/rIsler 8orp. enfrentou uma s,bita
demanda de carros nos mercados americano e europeu muito maior do que ela poderia
suportar. 2s administradores da 8/rIsler consideraram tr.s alternativas* construo de
novas f&bricas, trabal/o em regime de /oras e)tras nas noites e fins de semana nas
f&bricas e)istentes ou ampliao da capacidade de produo. Je a 8/rIsler construsse
novas f&bricas, o que levaria algum tempo, ela poderia gerar despesas adicionais e
e)cesso de capacidade produtiva. 8omo as f&bricas 3& estavam trabal/ando em plena
capacidade, /oras e)tras adicionais provavelmente no produ(iriam o n,mero dese3ado
de carros. ! terceira alternativa representava uma soluo criativa e potencialmente
arriscada. ! 8/rIsler decidiu ento comprar a problem&tica !merican Motors 8ompanI, a
produtora dos famosos 3ipes e dona da marca Reep. ! aquisio proporcionou ; 8/rIsler
o acesso imediato a v&rias f&bricas no territrio americano. 2s oper&rios da !M8 evitaram
desligamentos e a 8/rIsler alcanou um novo e incrvel patamar de capacidade de
produo. 2 desenvolvimento de alternativas de deciso com id-ias criativas a3udaram a
8/rIsler a manter+se eficiente e ao mesmo tempo vender mais carros. Zogo em seguida,
a 8/rIsler comeou a desenvolver sua poltica de descentrali(ao da produo com
forte .nfase na terceiri(ao.
O ;1e E-t0 A'onte'endo 'o$ a Contabilidade Tradi'ionalB
>
2 vener&vel monge 'icola Pacciolo deve estar se remoendo no t,mulo. 2 vel/o m-todo
das partidas dobradas que est& completando CKK anos de vida comeou a ser seriamente
contestado. U que a tradicional contabilidade empresarial no est& mais permitindo
acompan/ar as c-leres mudanas que esto ocorrendo atualmente no mundo dos
negcios. Est& /avendo uma forte necessidade de reavaliar a maneira e a metodologia de
apreciar e avaliar o desempen/o empresarial. ! m-trica atual precisa ser atuali(ada.
Jeis so as principais ra(%es que esto por tr&s desse revisionismo*
=. ! contabilidade convencional - necess&ria, sem a menor sombra de d,vida. 'o
podemos administrar adequadamente as empresas sem ela. Mas, ela est& se
tornando insuficiente. 'em tudo o que ocorre nos negcios das empresas pode
/o3e ser redu(ido ou tradu(ido em n,meros ou em moeda corrente. ! tradicional
contabilidade est& sendo questionada por no permitir uma viso sist.mica e
abrangente do estado da empresa. Ela se restringe ao desempen/o financeiro, a
aspectos patrimoniais e a transa%es correntes e passadas. ! empresa da
atualidade no - somente um con3unto de coisas fsicas e de interc7mbio de
valores financeiros. Ela ultrapassa de longe essa viso limitada, num-rica e
materialista. Ela - muito mais do que um simples con3unto de edifcios, m&quinas,
equipamentos, instala%es, mat-rias+primas e processos de trabal/o. 8omo levar
em conta toda a abrang.ncia do fen1meno empresarial em seus aspectos
tangveis e intangveis@
$. !l-m dos tradicionais ativos tangveis e fsicos " como pr-dios, edifcios,
m&quinas, etc. " e)istem ativos intangveis " como clientes, sistemas, marcas e
patentes, pessoas, con/ecimento, talento, criatividade, imagem, informao, etc.
Muitas empresas t.m ativos intangveis cu3o valor ultrapassa, de longe, os seus
ativos tangveis. Em plena Era da 0nformao, empresas e negcios virtuais esto
florescendo na base de componentes no+fsicos e virtuais que dispensam a
dimenso fsica de espao e que buscam a inovao e novas formas de fa(er
negcios. 8omo contabili(ar todos esses diferentes ativos intangveis@ Em que
tipo de moeda@
4. 2s tradicionais fatores de produo " como nature(a, capital e trabal/o " 3&
e)auriram a sua contribuio aos negcios atuais. Mat-ria+prima, din/eiro e mo+
de+obra barata no sedu(em mais o mercado, como antigamente. 2s investidores
esto procurando outros ativos mais din7micos. E rent&veis. Mo3e, os negcios
esto dependendo de outros aspectos como inovao, agilidade, adequao ;s
necessidades do mercado, satisfao do cliente, fle)ibilidade, aproveitamento da
tecnologia da informao, etc. E so estes novos aspectos que do a din7mica ao
negcio e condu(em a empresa ao sucesso. 8omo envolve+los na apreciao
cont&bil da empresa@
5. Em -pocas passadas de estabilidade, continuidade e previsibilidade, a
contabilidade gerencial permitia a elaborao de pro3e%es a m-dio e longo pra(o
para o futuro em funo dos eventos cont&beis atuais e passados. Tma
e)trapolao do que aconteceu. 8ontudo, na Era da 0nformao, as intensas
mudanas que esto ocorrendo no so mais contnuas e lineares, o que significa
que pro3etar e e)trapolar ocorr.ncias passadas para o futuro representa uma
miopia inaceit&vel e um risco muito s-rio nos tempos modernos. Pois o futuro ser&
completamente diferente do presente e do passado. E ento@ 8omo elaborar
pro3e%es cont&beis confi&veis em tempos de turbul.ncia@ 8omo lidar com o
futuro das empresas@
C. 2 valor de mercado das empresas no mundo dos negcios de /o3e nem sempre
guarda relao com o seu valor patrimonial e fsico. 2 que as empresas /o3e
valem nas bolsas de valores est& diretamente associado com sua funo de
mercado e com o seu capital intelectual e no mais com seus tradicionais ativos
patrimoniais e fsicos. E o valor de mercado das empresas varia enormemente em
funo das e)pectativas de seu desempen/o e da criao de valor e rique(a,
independentemente do lucro. 8omo dimensionar essa cambiante situao@
F. ! vantagem competitiva em termos de custos est& cedendo lugar para a vantagem
competitiva em termos de tempo e agilidade. !ntigamente, redu(ir custos e
oferecer preo competitivo era suficiente. Mo3e, as empresas, al-m disso, buscam
ser competitivas atrav-s da agilidade em novas solu%es, inovao r&pida, ciclo
operacional cada ve( mais curto, velocidade na oferta de novos produtos e
servios, etc. 8omo medir essa potencialidade de inovao e tradu(ir em termos
de valores de negcio@
M& muito tempo, est& sendo percebida uma certa fadiga na metodologia cont&bil. !pesar
de todo o avano feito, a sua tradicional racionalidade est& em 3ogo. Provavelmente, a
contabilidade comece a dei)ar de lado a e)atido num-rica e o determinismo
metodolgico que a caracteri(aram durante a totalidade do s-culo $K e abrace um pouco
a sub3etividade /umana e o probabilismo atual dos negcios. !final, as empresas so
organi(a%es /umanas e que atuam em um conte)to predominantemente /umano e
social. 2s mercados so constitudos de pessoas e os investidores so, acima de tudo,
seres /umanos que tomam decis%es na base da sua racionalidade e das informa%es que
possuem. 8omo envolver todos esses aspectos em 3ogo@ Eis a, uma boa pergunta para
estimular e aquecer as nossas preocupa%es:
$
0dalberto 8/iavenato, P2 Aue Est& !contecendo com a 8ontabilidade Tradicional@Q, artigo
publicado na revista 029, novembro =NNN
O Salto da N1alidade Total
9
2 movimento pela qualidade total comeou no incio dos anos NK no 9rasil. Ve l& para c&,
produ(iu o que de mel/or o pas tem no momento. 'o lado privado, implantou padro
gerencial internacional para grandes empresas, trou)e novos conceitos gerenciais para
pequenas empresas, mel/orou a qualidade de vida dos trabal/adores e as rela%es
trabal/istas nas empresas. 'o lado p,blico, tem permitido gradativamente a mel/oria dos
servios. 8omo movimento, est& promovendo revolu%es no setor p,blico, principalmente
no Bio rande do Jul e no Bio de Raneiro. Em ambos os lados a forma de gesto das
empresas mudou trocando a .nfase os meios pelo foco no fim* o consumidor, o
contribuinte, o cidado. Mesmo assim, ainda - um movimento restrito ; vanguarda dos
setores p,blico e privado. Em 9raslia, um grupo de empres&rios e /omens de governo
apresentaram ao presidente da Bep,blica proposta destinada a transformar o movimento
pela qualidade em tema nacional. Vurante a entrega do Pr.mio Aualidade do overno
Federal ser& proposta a criao do Movimento 9rasil 8ompetitivo, uma organi(ao social
composta por representantes da sociedade civil, do governo e do Estado, destinada a
promover a qualidade no pas, integrando setor privado, governo e terceiro setor.
2 Pr.mio Aualidade do overno Federal surgiu /& alguns anos no Minist-rio da
!dministrao. radativamente, o movimento passou a envolver cada ve( mais empresas
p,blicas, mas ainda sem alcanar fatias e)pressivas do Estado. Paralelamente, a
Fundao 'acional do Pr.mio da Aualidade DF'PAE empreendia amplo trabal/o sobre o
universo das empresas brasileira, a3udando a implantar padro da an&lise e
compara%es.
!gora, a id-ia ser& criar uma 2rgani(ao da Jociedade 8ivil de 0nteresse P,blico
D2J80PE, figura prevista na lei N.GNK`NN, 3untando duas pontas. Tma, a F'PA, que
manter& suas fun%es atuais a3udar& a definir as formas de premiao concatenadas,
como ocorre /o3e em programas estaduais para a administrao p,blica. 2utra,
Movimento 9rasil 8ompetitivo, antigo 0nstituto 9rasileiro de Aualidade e Produtividade
D9APE, com foco na mobili(ao e articulao do movimento e definio de um quadro
pluralista de associados.
! id-ia seria tornar perene o movimento, independentemente de governos. Essa 2'
teria participao do setor privado, de organi(a%es do terceiro setor e do governo, gesto
do setor privado e a responsabilidade de disseminar o conceito de qualidade e criar
indicadores de acompan/amento do setor p,blico.
!s lin/as da organi(ao sero definidas por um 8onsel/o Juperior, composto por quatro
membros do setor privado, um da F'PA e quatro do governo. 2 8onsel/o das Partes
0nteressadas ter& $C consel/eiros, entre mantenedores de programas estaduais, F'PA,
governos e agentes representativos estaduais e de representa%es setoriais e
organi(a%es ligadas ; infra+estrutura tecnolgica, como !ssociao 9rasileira de 'ormas
T-cnicas D!9'TE, 0nstituto de Vefesa do 8onsumidor D0decE, Vieese, 8onfederao
'acional da 0nd,stria D8'0E, Jebrae, etc.
2s valores da organi(ao, a serem inseridos nos seus estatutos sero*
=. Mel/orar a qualidade de vida da organi(aoW
$. 0ncrementar a competitividade das empresasW
4. 9uscar a e)cel.ncia em gestoW
5. Fomentar a parceria entre empresas, terceiro setor e governoW
C. Vesenvolver a sinergia dos diversos agentesW
F. 0dentificar lideranas aut.nticasW
G. 0ncrementar a busca da inovaoW
H. Beforar o aprendi(ado contnuoW
N. Ter viso de longo pra(oW
=K. !poiar o desenvolvimento sustentado.
4
E)trado de* Zus 'assif, P2 Jalto da Aualidade TotalQ, Fol/a de Jo Paulo, 8aderno Vin/eiro, C
de Ve(embro de $KK=, p. 94
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
Co$&are o- Prin'.&io- de De$in3 e de =1ran
O- N1ator4e Ponto- &ara a N1alidadeQ -e31ndo De$in3*
=. 8riar e divulgar entre todos os empregados um propsito consistente da
organi(ao quanto ; inovao e mel/oria do produto e do servio, investindo
em pesquisa e educao, na manuteno do equipamento e em novos meios
de produo. ! alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio a
esta posio.
$. !prender uma nova filosofia de qualidade para mel/orar cada sistema e no
mais conviver com atrasos, erros e e)ecuo defeituosa do trabal/o.
4. 2bter monitorao e evid.ncia estatstica dos processos de controle e eliminar
ob3etivos e quotas financeiras.
5. 2bter evid.ncia estatstica do controle de itens comprados, o que significa lidar
com poucos fornecedores confi&veis.
C. Ttili(ar m-todos estatsticos para isolar e locali(ar as fontes de problemas.
F. 0nstituir treinamento moderno no trabal/o.
G. Mel/orar a superviso atrav-s do desenvolvimento de lderes inspirados.
H. Eliminar o medo e incentivar a aprendi(agem. 8riar a confiana e o clima para
inovao.
N. Verrubar as barreiras entre os departamentos funcionais.
=K. Eliminar ob3etivos num-ricos e slogans. !prender e instituir m-todos para
mel/orias.
==. Mel/orar continuamente os m-todos de trabal/o.
=$. 0nstituir treinamento intensivo em m-todos estatsticos para os
empregados.
=4. Betreinar constantemente as pessoas em novas /abilidades e
capacita%es.
=5. 8riar uma estrutura que incentive a cada dia os =4 pontos acima.
O- De4 Pa--o- &ara a Melhoria da N1alidadeQ -e31ndo =1ran*
=. Promover a conscienti(ao da necessidade e da oportunidade de mel/orias.
$. Estabelecer metas para mel/orias.
4. 2rgani(ar os meios para atingir as metas.
5. Estabelecer um consel/o de qualidade, identificar problemas, selecionar
pro3etos, formar grupos, designar coordenadores.
C. Promover treinamento das pessoas.
F. E)ecutar os pro3etos destinados ; soluo dos problemas.
G. Belatar o progresso alcanado.
H. Vemonstrar recon/ecimento pelo bom trabal/o e pelas sugest%es
apresentadas.
N. 8omunicar os resultados. 8onservar os dados obtidos.
=K. Manter o entusiasmo do pessoal, fa(endo da mel/oria
constante uma parte dos sistemas e dos processos normais da empresa.
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
P/ilip Sotler Dn. =N4=E* P!s compan/ias prestam muita ateno ao custo de fa(er
alguma coisa. Veveriam preocupar+se mais com os custos de no fa(er nadaQ.
P/ilip 8rosbI Dautor de AualitI is FreeE* PBedu(ir o custo da qualidade -, de fato, uma
oportunidade para aumentar os lucros sem aumentar as vendas, sem comprar novos
equipamentos e sem contratar mais pessoasQ.
Jam >alton Dfundador da >al+MartE* P2 ob3etivo da >al+Mart - ter um servio ao
cliente que no se3a apenas o mel/or, mas lend&rioQ.
Zema da Jiemens* PAualidade - quando nossos clientes voltam e nossos produtos
noQ.
!ristteles D4H5 " 4$$!8, filsofo gregoE* PJomos o que repetidamente fa(emosW
portanto a e)cel.ncia no - um feito, mas um /&bitoQ.
!n1nimo* P2s ,ltimos sero os primeiros... a reclamar:Q
!n1nimo* PVevagar se vai ao longe... mas demora um tempo:Q
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. E)plique as origens da Teoria Matem&tica na !dministrao.
$. E)plique o processo decisorial sob o ponto de vista da teoria matem&tica.
4. E)plique a perspectiva do processo no tratamento das decis%es.
5. E)plique a perspectiva do problema no tratamento das decis%es.
C. 8onceitue decis%es programadas e decis%es no+programadas.
F. 'as pr)imas d-cadas /aver& uma completa revoluo nas t-cnicas de tomada de deciso.
E)plique.
G. Por que e)iste a necessidade de modelos matem&ticos em !dministrao@
H. 8onceitue problemas estruturados e problemas no+estruturados.
N. E)plique as decis%es sob certe(a, risco e incerte(a.
=K. Auais as vantagens do modelo matem&tico sobre os demais modelos@
==. Auais as t-cnicas utili(adas para decis%es programadas e problemas no+estruturados@
=$. Auais as t-cnicas utili(adas para decis%es no+programadas e problemas estruturados@
=4. Auais as t-cnicas utili(adas para decis%es no+programadas e problemas no+estruturados@
=5. Auais as t-cnicas utili(adas para decis%es programadas e problemas estruturados@
=C. Vefina pesquisa operacional DP2E.
=F. Auais as fases da metodologia da P2@
=G. Auais os principais campos de aplicao da P2@
=H. Auais as t-cnicas de P2@
=N. E)plique a teoria dos 3ogos.
$K. Auais as aplica%es da teoria dos 3ogos@
$=. 8onceitue a terminologia utili(ada pela teoria dos 3ogos.
$$. E)plique a teoria das filas.
$4. Auais os componentes da teoria das filas@
$5. E)plique a teoria dos grafos.
$C. 8onceitue PEBT e 8PM.
$F. Auais as vantagens das redes ou diagramas de flec/as@
$G. E)plique a programao linear.
$H. Auais as caractersticas da programao linear@
$N. 2nde se pode aplicar a programao linear@
4K. E)plique a probabilidade e an&lise estatstica.
4=. Aual a contribuio de Veming@
4$. 2 que significa controle estatstico da qualidade@
44. Aual a contribuio de Ruran@
45. 2 que significa qualidade total@
4C. Por que a denominao de abordagens incrementais para a mel/oria contnua da qualidade e
a qualidade total@
4F. Auais os passos da mel/oria contnua da qualidade e da qualidade total@
4G. E)plique a programao din7mica.
4H. #oc. ac/a que o nome Teoria Matem&tica est& correto@ Por que@
4N. ! quantificao dos problemas organi(acionais - e)agerada@ Por que@
5K. ! P2 - orientada operacionalmente. E)plique.
5=. Auais as limita%es da P2@
5$. Por que o desenvolvimento do computador acelerou o aparecimento da Teoria Matem&tica da
!dministrao@
54. E)plique a nature(a b&sica da Teoria Matem&tica.
55. Por que o processo decisorial - fundamental para a Teoria Matem&tica@
5C. 2 que significa a perspectiva do processo na Teoria Matem&tica@
5F. 2 que significa a perspectiva do problema na Teoria Matem&tica@
5G. 2 que significa racionalidade das decis%es@
5H. E)plique as decis%es programadas. V. e)emplos
5N. E)plique as decis%es no programadas. V. e)emplos
CK. 8ompare as t-cnicas de deciso tradicionais e modernas nas decis%es programadas e no+
programadas
C=. 2 que significa uma &rvore de decis%es@
C$. Para que servem os modelos matem&ticos@
C4. E)plique as decis%es sob certe(a
C5. E)plique as decis%es sob incerte(a
CC. E)plique as decis%es sob risco
CF. 2 que so problemas estruturados@
CG. 2 que so problema no+estruturados@
CH. Vefina Pesquisa 2peracional
CN. Auais as fases da Pesquisa 2peracional@
FK. Auais as principais caractersticas da P2@
F=. Auais os principais campos de atuao da P2@
F$. Auais so as principais t-cnicas de P2@
F4. E)plique a Teoria dos Rogos
F5. 8omente a terminologia prpria da Teoria dos Rogos
FC. E)plique a Teoria das Filas
FF. Para que serve a Teoria das Filas@
FG. E)plique a Teoria dos rafos
FH. E)plique o PEBT
FN. E)plique a Programao Zinear e suas caractersticas
GK. E)plique a Probabilidade e !n&lise Estatstica
G=. 8omente a contribuio de Veming
G$. 8omente a contribuio de Ruran
G4. Auais os passos utili(ados na mel/oria contnua e na qualidade total@
G5. E)plique a Programao Vin7mica
GC. Auais as principais restri%es da Teoria Matem&tica no campo da !dministrao@

=. ! aplicao de m-todos, t-cnicas e instrumentos cientficos a problemas que envolvem
opera%es de um sistema para proporcionar solu%es otimi(antes - con/ecida como*
aE 8ibern-tica
bE Pesquisa 2peracional
cE Teoria dos !utomata
dE Teoria eral dos Jistemas
eE Teoria das 2rgani(a%es
$. ! teoria aplicada aos tios de conflitos que envolvem disputa de interesses entre dois ou mais
intervenientes, quando - possvel identificar as estrat-gias disponveis, - con/ecida como*
aE Teoria da Veciso
bE Programao Zinear
cE Teoria dos rafos
dE Teoria dos Rogos
eE Probabilidade e !n&lise Estatstica
fE Teoria das Filas
4. ! programao din7mica - aplicada em*
aE problemas que envolvem avarias de m&quinas e equipamentos
bE rela%es informais entre os participantes
cE problemas relacionados com a fi)ao de pra(os para a e)ecuo de pro3etos
dE problemas com escol/as de amostras representativas de uma totalidade
eE problemas que possuem v&rias fases inter+relacionadas, onde se deve adotar uma deciso
adequada a cada uma das fases, tendo em vista o ob3etivo final
5. 'o estudo do processo decisorial e)istem duas perspectivas* do processo e do problema,
respectivamente*
aE a primeira - orientada para a soluo de problemas e a segunda concentra+se nas etapas
do problema
bE a primeira - orientada para as etapas do problema e a segunda para a resoluo do
problema em si
cE a primeira preocupa+se com a efici.ncia da deciso e a segunda com efic&cia da deciso
dE a primeira utili(a m-todos quantitativos e a segunda no
eE a segunda utili(a m-todos quantitativos e a primeira no
C. 8ompleta racionalidade das decis%es significa*
aE que os meios utili(ados visam alcanar certos ob3etivos especficos
bE as escol/as so baseadas em ra(%es pessoais, como sentimentos, medo e prefer.ncias
cE as escol/as so baseadas em e)peri.ncias passadas consideradas bem sucedidas
dE que os meios utili(ados dependem de ra(%es pessoais do tomador da deciso
F. 2 conceito de conflito " que envolve oponentes de foras ou de interesses " e a situao de
conflito " onde um gan/a e outro perde " so aspectos tpicos da*
aE Teoria dos Rogos
cE Teoria das Filas
dE Programao Zinear
eE Teoria dos rafos
fE 'en/uma das alternativas acima est& correta
G. ! terminologia que inclui o 3ogador, a partida, a estrat-gia mista, a estrat-gia pura e a matri(
pertence ;*
aE Teoria dos Rogos
cE Teoria das Filas
dE Programao Zinear
eE Teoria dos rafos
fE 'en/uma das alternativas acima est& correta
H. Vecis%es programadas significa*
aE apenas as decis%es su3eitas a um programa de computador
bE decis%es repetitivas de rotina ou tomadas atrav-s de processos definidos pela organi(ao
cE apenas decis%es repetitivas simuladas por computador
dE decis%es de momento relacionadas com novas polticas ou tratadas pelos processos gerais
de soluo de problemas
eE decis%es tratadas por t-cnicas /eursticas
N. !s decis%es sob risco ocorrem quando*
aE as vari&veis so con/ecidas e a relao entre a ao e as conseq6.ncias - determinstica
bE as vari&veis so con/ecidas e a relao entre a ao e as conseq6.ncias - probabilstica
cE as vari&veis so con/ecidas, mas as probabilidades para determinar a conseq6.ncia de
uma ao so descon/ecidas ou no podem ser determinadas com algum grau de certe(a
dE as vari&veis no so con/ecidas e nem as rela%es entre ao e conseq6.ncias
eE as vari&veis no so con/ecidas e a relao entre elas - probabilstica
fE as vari&veis no so con/ecidas e a relao entre elas - determinstica
=K. Tm e)emplo de problema estruturado e que envolve decis%es no+programadas - tpico de*
aE Pesquisa 2peracional
bE processamento de dados convencional
cE t-cnicas matem&ticas
dE tomada de deciso individual e altamente criativa
eE tomada de deciso individual e rotineira
==. 2 diagrama ou gr&fico PEBT - um e)emplo de*
aE Pesquisa 2peracional
bE Teoria dos Rogos
cE Teoria dos rafos
dE Teoria das Filas
eE Programao Zinear
fE Probabilidade e !n&lise Estatstica
=$. Veming - con/ecido*
aE como o gur, da qualidade que populari(ou o controle estatstico de qualidade. Juas id-ias
condu(iram ao conceito de mel/oria contnua
bE como o gur, da qualidade que estendeu os conceitos de qualidade para toda a empresa.
Juas id-ias condu(iram ao conceito de qualidade total
cE como o gur, da Pesquisa 2peracional e que populari(ou a Teoria dos Rogos
dE como o gur, da Teoria Matem&tica que incentivou o uso da Probabilidade e !n&lise
Estatstica
=4. Ruran - con/ecido*
aE como o gur, da qualidade que populari(ou o controle estatstico de qualidade. Juas id-ias
condu(iram ao conceito de mel/oria contnua
bE como o gur, da qualidade que estendeu os conceitos de qualidade para toda a empresa.
Juas id-ias condu(iram ao conceito de qualidade total
cE como o gur, da Pesquisa 2peracional e que populari(ou a Teoria dos Rogos
dE como o gur, da Teoria Matem&tica que incentivou o uso da Probabilidade e !n&lise
Estatstica
=5. ! Teoria Matem&tica - fortemente criticada por*
aE considerar a administrao, a organi(ao, o plane3amento e a tomada de decis%es como
processos lgicos que podem ser e)pressos em rela%es matem&ticas
bE considerar a Pesquisa 2peracional como uma ferramenta do administrador
cE enfati(ar as decis%es sob risco e incerte(a na !dministrao
dE considerar o processo decisorial como insuficiente para a !dministrao
=.b $.d 4.e 5.b C.a F.a G.a H.b N.b =K.e ==.c =$.a
=4.b =5.a
Ca&.t1lo 8R
TEORIA DE SISTEMAS
Pe-;1i-a*
'a abordagem da Teoria de Jistema, para que servem os administradores@
Auais as aplica%es pr&ticas da Teoria de Jistemas na !dministrao@
8omo voc. aprecia as organi(a%es sob o prisma da teoria sist.mica@
8omo voc. pode alcanar e manter sinergia na organi(ao@
Ca-o-*
A&&le Co$&1ter-* Reinventando 1$a E$&re-a Total$ente Nova
=
! remodelagem estrat-gica significa gerar nova vantagem competitiva e no apenas
tentar fa(er as mesmas coisas um pouco mel/or. 0sto significa que os lucros e vantagens
competitivas pertenam aos inovadores que transcendem os par7metros e)istentes da
concorr.ncia como um todo. 2s remodeladores estrat-gicos foram os seus concorrentes
a seguir as novas regras que eles prprios elaboraram. E que logo adiante sero
novamente mudadas. Tma luta sem fim.
! forma mais pura de remodelagem estrat-gica - construir um negcio totalmente novo a
partir do incio. Foi o que fi(eram, em =NGG, Jteve Robs e Jtep/en >o(niaO, quando
comearam a construir os primeiros computadores de uso pessoal " os P8Ys ou
microcomputadores " na garagem de sua casa. !ssim comeou a !pple 8orporation,
fabricante do Macintos/, uma pequena empresa privada de dois scios. Auin(e anos
depois, era uma multinacional com faturamento de H bil/%es de dlares anuais,
empregando cerca de =C mil pessoas diretamente e gerando centenas de novas
empresas fornecedoras de subprodutos. ! /istria da !pple - muito instrutiva.
!o comerciali(ar um produto revolucion&rio como os computadores pessoais, a !pple
democrati(ou a ind,stria da inform&tica. !o inv-s de produtos grandes, caros e infle)veis
destinados a grandes empresas, a !pple focali(ou os usu&rios individuais em seus lares,
pequenas empresas e escolas. 2 fant&stico ob3etivo de adaptar computadores ;s
necessidades /umanas, em ve( de forar as pessoas a aprender linguagens de
computador arcaicas, permaneceu numa marca registrada da estrat-gia e do sucesso da
!pple at- /o3e. ! bandeira de pirata que tremula sobre a sede da !pple em 8upertino, na
8alifrnia, - uma met&fora para representar a cultura e)plicitamente iconoclasta da
empresa. Mas, tanto a abordagem da empresa e suas as instala%es altamente
automati(adas estavam focali(adas no produto. E)clusivamente no produto. E esse foi o
seu Oarma.
! estrat-gia da !pple garantiu novos clientes e forou os concorrentes a seguirem as
suas regras. ! utili(ao de cones multicoloridos e a imagem rebelde da empresa atraiu
pessoas no+conformistas e agentes de mudana. !pesar de seus concorrentes "
incluindo a 09M, a maior rival " comearem a fornecer produtos mais acessveis aos
usu&rios, a !pple manteve sua reputao prpria de inovadora especiali(ada em
inform&tica centrada no usu&rio. Jeus concorrentes foram forados a perseguir a sua
tecnologia por mais de uma d-cada. E at- /o3e a Microsoft continua nessa briga.
2 importante - que a !pple criou uma empresa totalmente nova desde a base. ! ind,stria
de computadores pessoais " tanto hardware como software " tornou+se uma das tr.s
empresas maiores e mais ricas do planeta. !ntes da !pple, essa ind,stria nem e)istia.
Vevido ao camin/o aberto pela !pple, empresas como a Microsoft, 0ntel e Jun
MicrosIstems tornaram+se estrelas corporativas, criando mil/ares de novos empregos e
gerando bil/%es de dlares.
0nfeli(mente, a saga da !pple no teve um final totalmente feli(. ! liderana vision&ria e
iconoclasta, por-m indisciplinada de Jteve Robs fe( com que fosse substitudo por Ro/n
JculeI, que se tornou o presidente da !pple a partir de =NHC. Em =NN4, ficou evidente que
a presid.ncia deveria passar para Mic/ael Jpindler. Em =NNF, a !pple sofreu uma forte
queda nas suas a%es, pre3u(os operacionais e a desero de muitos e)ecutivos de
talento. Enquanto especialistas redigiam o atestado de bito da empresa, Jpindler foi
dispensado e substitudo por ilbert !melio. Mais recentemente, Jteve Robs voltou ;
direo do negcio. 8omo tudo isso acabou@
! !pple foi incapa( de transformar sua liderana t-cnica em domnio de mercado. ! causa
imediata da decad.ncia da !pple foi a ascenso do sistema operacional >indo<s da
Microsoft. Mas as sementes do declnio estavam no prprio Jteve Robs. Jua iconoclastia
proporcionou enorme energia din7mica ; empresa, mas seu e)cesso de autoconfiana
tecnolgica despre(ou totalmente a possibilidade de tornar o Macintos/ compatvel com
outras plataformas. 0sso impediu a !pple de se tornar lder fora dos nic/os de mercado de
softwares educacionais e de editorao eletr1nica. Era a oportunidade de dominar o
mercado que ela prpria /avia criado. !t- as inova%es mais arrebatadoras t.m uma
certa durao e o preo inevit&vel para se manter a liderana comercial passou a ser
inovao firme e repetida. 2 poder das inova%es em produtos e tecnologias de tirar o
f1lego desapareceu e nada compar&vel apareceu para assumir o seu lugar.
! lio da !pple mostra que apenas inventar um novo mercado no - mais uma garantia
de que se pode domin&+lo de maneira sustent&vel. 'o dar<iniano universo de
/iperconcorr.ncia global, a discusso agora passou a ser como inovar continua e
incessantemente. 2 3ogo est& cada ve( mais arriscado. R& no se pode mais fa(er
negcios como antigamente.
=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. =5+=C
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
FritoELaG
! Frito+ZaI - uma empresa ligada ; Pepsi8o. 'o passado, ela era altamente centrali(ada
e concentrava+se na produo em larga escala, na elevada efici.ncia e no poder massivo
de compra de mat-rias+primas. Mas ela tornou+se lenta demais para reagir ;s mudanas
de mercados. Je as vendas cassem em um determinado estado, ela levava cerca de
quatro a cinco meses para tomar con/ecimento das ra(%es.
Para manter mel/or qualidade nas respostas ao ambiente, o ciclo de tempo foi encurtado
e a c/ave foi obter rapidamente dados sobre o desempen/o atual das vendas. 8om uma
competio intensa na ind,stria de alimentos prontos, a participao da empresa no
mercado poderia cair substancialmente por lanamentos de produtos novos ou
concorr.ncia de preos. ! soluo foi alcanada pela distribuio de =K.KKK
microcomputadores de mo Dhand-held computersE entre os vendedores para que
passassem a reportar diariamente as vendas ; matri(. 2s dados sobre vendas em cada
lo3a em todo o pas so agora analisados dentro de $5 /oras. 2s vendedores dei)aram de
perder /oras a fio para preenc/er formul&rios e relatrios escritos e passaram a Ter mais
tempo para dedicar+se a promo%es de vendas e contatos com clientes. Aualquer declnio
nas vendas dos produtos - descoberto imediatamente e novas promo%es de vendas ou
reduo de preos so decididas rapidamente. 2 controle fle)vel proporciona respostas
imediatas e globais que do ; Frito+ZaI a capacidade de a3ustar+se rapidamente ;s
mudanas ambientais.
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
Tom Peters e Bobert >aterman Ddo livro* 0n Jearc/ of E)cellenceE* PE)istem sete J "
strategI, sOills, s/ared values, staff, sIstems, stIle e structures " que definem a
personalidade de uma empresaQ.
8/arles MandI Dn. =N4$E* P!s organi(a%es so como um donut* um pequeno n,cleo
onde gravitam fornecedores tradicionais, profissionais independentes, trabal/adores e
subcontratadosQ.
Bicardo Jemler Ddo livro MavericOE* P2 importante - capacitar as pessoas e no
control&+lasQ.
Bobert R. Jternberg* PPessoas criativas sempre encontram obst&culos, e quase
inevitavelmente enfrentam resist.nciasQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. Auais as origens da Teoria de Jistemas na !dministrao@
$. E)plique a TJ.
4. 8onceitue sistema.
5. Auais as caractersticas dos sistemas@
C. 2 que significa emergente sist.mico@
F. E)plique os conceitos de propsito e globalismo.
G. E)plique suprasistema, sistema e subsistema.
H. 2 que - meio ambiente@
N. E)plique os tipos de sistemas quanto ; sua constituio.
=K. E)plique os tipos de sistemas quanto ; sua nature(a.
==. Auais os par7metros dos sistemas@
=$. 8onceitue entrada.
=4. 8onceitue processamento.
=5. 8onceitue retroao ou retroalimentao.
=C. 8onceitue ambiente.
=F. 2 que significa sistema aberto@
=G. V. e)emplos de sistemas abertos e e)plique.
=H. Auais as diferenas entre sistemas abertos e sistemas fec/ados@
=N. 8ompare os sistemas vivos DorganismosE com os sistemas organi(ados Dorgani(a%esE.
$K. E)plique a organi(ao como um sistema aberto.
$=. 2 sistema - um todo sin-rgico orientado para determinados propsitos. E)plique.
$$. Auais as caractersticas das organi(a%es como sistemas abertos@
$4. E)plique as organi(a%es como partes de uma sociedade maior e constitudas de partes
menores.
$5. E)plique a interdepend.ncia das partes de um sistema aberto.
$C. E)plique a /omeostase ou estado firme.
$F. Aual - a oposio entre /omeostasia e adaptabilidade@
$G. E)plique as fronteiras ou limites.
$H. 8onceitue morfog.nese.
$N. E)pon/a o modelo de Sat( e Sa/n.
4K. E)plique a organi(ao como um sistema aberto segundo Sat( e Sa/n.
4=. 2 que significa entropia negativa@
4$. 2 que significa informao como insumo@
44. 2 que significa /omeostase din7mica@
45. 2 que significa diferenciao@
4C. 2 que significa equifinalidade@
4F. Auais as caractersticas de primeira ordem para Sat( e Sa/n@
4G. 2 que significa incluso parcial@
4H. Vefina cultura e clima organi(acionais.
4N. Vefina fun%es, normas e valores.
5K. E)plique a din7mica do sistema.
5=. E)plique o conceito de efic&cia organi(acional.
5$. E)plique a organi(ao como um sistema de pap-is.
54. E)plique o modelo sociot-cnico de TavistocO.
55. Vefina o modelo de importao+converso+e)portao.
5C. Faa um confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fec/ado.
5F. E)plique as caractersticas b&sicas da an&lise sist.mica.
5G. Por que a abordagem sist.mica - uma abordagem din7mica@
5H. Por que a abordagem sist.mica - multidimensional e multinivelada@
5N. Por que a abordagem sist.mica - multimotivacional@
CK. Por que a abordagem sist.mica - probabilstica@
C=. Por que a abordagem sist.mica - descritiva@
C$. Por que a abordagem sist.mica - multivari&vel@
C4. Por que a abordagem sist.mica - adaptativa@
C5. E)plique o car&ter integrativo e abstrato da Teoria de Jistemas.
CC. E)plique o efeito sinergstico das organi(a%es como sistemas abertos.
CF. 8onceitue o /omem funcional.
CG. 2 que significa viso gest&ltica@
CH. 2 que significa /olismo@
CN. Auais as premissas b&sicas da TJ@
FK. Auais so as duas caractersticas dos sistemas@
F=. Aual a diferena entre sistema, subsistema e suprasistema@
F$. E)plique os sistemas fsicos e abstratos
F4. E)plique os sistemas fec/ados e abertos
F5. 2 que - /omeostasia@
FC. E)plique a entropia negativa
FF. Aual a diferena entre retroao e monitorao@
FG. Aual a analogia entre sistemas abertos e seres vivos@
FH. Mostre as diferenas entre sistemas vivos e sistemas organi(ados
FN. 2 que voc. entende por comportamento probabilstico e no+determinstico das organi(a%es@
GK. E)plique a organi(ao como um sistema social, segundo Parsons
G=. E)plique os dois processos opostos* adaptabilidade e /omeostasia
G$. 8onceitue fronteiras ou limites de sistema
G4. 2 que - morfog.nese@
G5. E)plique suscintamente o modelo de Sat( e Sa/n
GC. 2 que - incluso parcial@
GF. 2 que - espao organi(acional@
GG. E)plique cultura e clima organi(acionais
GH. E)plique a tipologia de organi(a%es segundo Sat( e Sa/n
GN. E)plique o conceito de efic&cia organi(acional para Sat( e Sa/n
HK. E)plique a organi(ao como um sistema de pap-is
H=. E)plique o conflito de pap-is
H$. Auais os dilemas da sociedade organi(a(cional@
H4. E)plique o modelo sociot-cnico de TavistocO
H5. E)plique os tr.s subsistemas do modelo sociot-cnico
HC. Mostre o confronto entre toeiras de sistema aberto e as de sistema fec/ado
HF. Auais as caractersticas b&sicas da an&lise sist.mica@
HG. E)plique o efeito sinergstico das organi(a%es
HH. 8onceitue o /omem funcional
HN. Por que se critica a Teoria de Jistemas pelo seu car&ter integrativo e abstrato@
=. 9ertalanffI define sistema como o con3unto de unidades reciprocamente relacionadas para
atingir um determinado ob3etivo. Vessa definio decorrem respectivamente dois conceitos*
aE de adaptao e de integrao
bE de sistemas concretos e de sistemas abstratos
cE de sistemas adaptativos e de sistemas abertos
dE de ambiente e de fronteira
eE de globalismo e de propsito
fE de sinergia e de entropia
$. ! entropia - uma das caractersticas dos sistemas. Ela significa*
aE qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar& todas as demais
bE a tend.ncia que todo sistema tem para o desgaste e para a desintegrao
cE o equilbrio din7mico entre as partes ou componentes do sistema
dE a interao dual entre o sistema e o ambiente
eE a capacidade de adaptao que todo sistema possui
4. 2s aspectos fundamentais na definio de um sistema so*
aE os ob3etivos, os elementos e as rela%es e)istentes
bE os ob3etivos organi(acionais e os ob3etivos individuais
cE a organi(ao formal e a organi(ao informal
dE a autoridade de lin/a e a autoridade de staff
eE a 3ustaposio dos elementos de um sistema
5. Tm dos par7metros dos sistemas tem por ob3etivo o controle. Ele - con/ecido por*
aE insumo ou entrada
bE transformador ou processador
cE retroinformao ou retroao
dE resultado ou sada
eE monitorao
C. ! /omeostasia se refere a*
aE tend.ncia que todo sistema tem para o desgaste, para a desintegrao e para a morte
bE caracterstica que todo sistema tem no sentido de alcanar ob3etivos ou propsitos
cE caracterstica que todo sistema tem para uma nature(a org7nica, pela qual uma ao
sobre uma das unidades tamb-m interfere em todas as demais unidades do sistema
dE equilbrio din7mico entre as partes do sistema, atrav-s do qual elas tendem a uma
adaptao a fim de alcanar um equilbrio interno face ;s mudanas e)ternas do meio
F. Auanto ; sua constituio, os sistemas podem ser classificados*
aE fsicos ou concretos e abstratos ou conceituais
bE abertos e fec/ados
cE naturais e artificiais
dE simples e comple)os
G. Auanto ; sua nature(a, os sistemas podem ser classificados em*
aE fsicos ou concretos e abstratos ou conceituais
bE abertos e fec/ados
cE naturais e artificiais
dE simples e comple)os
H. Monitor - um termo que corresponde a*
aE processos mentais, motores e mec7nicos
bE uma funo de guia, direo, acompan/amento ou controle
cE um fen1meno que produ( mudanas e converso das entradas em sadas
dE retroao ou realimentao
N. ! /omeostase - tamb-m denominada de*
aE feedbacO
bE input
cE output
dE t/roug/put
eE equilbrio din7mico ou auto+regulao
fE entropia din7mica
=K. ! diferena entre um sistema aberto e um sistema fec/ado -*
aE o primeiro - influenciado por um meio e)terno e o influencia tamb-m, enquanto o segundo
no recebe influ.ncias e)ternas e nem influencia o seu meio ambiente
bE o primeiro - mec7nico e o segundo - org7nico
cE o primeiro - determinstico e o segundo - probabilstico
dE o primeiro - vivo e o segundo - organi(ado
==. Fronteiras ou limites so*
aE as lin/as que demarcam fisicamente o que est& dentro e o que est& fora do sistema
bE as lin/as de demarcao que servem para impedir interc7mbio com o ambiente
cE as lin/as de demarcao que servem para dei)ar passar maior ou menor interc7mbio com
o ambiente e)terno
dE nunca se superp%em, ou se3a, uma vari&vel sempre est& fora ou dentro do sistema
eE so lin/as de demarcao para definir a propriedade do sistema
=$. Betroao significa uma funo de*
aE processamento do sistema
bE retroalimentao ou realimentao do sistema
cE rudo no sistema
dE desvio do sistema
eE frenagem do sistema
=4. Monitor significa*
aE uma funo de guia, de direo e de acompan/amento, isto -, para sentir a sada e
compar&+la com um padro ou crit-rio
bE uma funo de guia, de orientao e de follo<+up, isto -, para sentir a sada e compar&+la
com o ambiente e)terno
cE uma funo de guia, de direo e de acompan/amento, isto -, para sentir a entrada e
compar&+la com a sada do sistema
dE uma funo de guia, de orientao e de follo<+up, isto -, para sentir a entrada e compar&+
la com o ambiente e)terno
=5. ! /omeostasia e a adaptabilidade so dois processos*
aE equivalentes em todos os aspectos
bE equivalentes em alguns aspectos apenas
cE opostos e contraditrios, mas imprescindveis
dE opostos e contraditrios, mas desnecess&rios
=C. Morfog.nese representa*
aE a capacidade de alterao dos sistemas mec7nicos
bE a capacidade de fi)ao dos sistemas mec7nicos
cE a capacidade dos sistemas mec7nicos de modificar as suas estruturas b&sicas
dE a capacidade dos sistemas org7nicos de modificar as suas estruturas b&sicas
eE a capacidade de fi)ao dos sistemas org7nicos
fE o processo cibern-tico que o sistema apresenta de 3amais perder as suas caractersticas
prprias
=F. Entropia negativa ou negentropia significa*
aE o mesmo que sinergia
bE o inverso de sinergia
cE o processo reativo de obteno de reservas de energia acima do necess&rio
dE o processo reativo de obteno de reservas de energia abai)o do necess&rio
eE o processo reativo de perder reservas de energia acima do necess&rio
fE o processo reativo de perder reservas de energia abai)o do necess&rio
=G. Equifinalidade significa*
aE o sistema pode alcanar, por uma variedade de camin/os, o mesmo estado final, partindo
de diferentes condi%es iniciais
bE o grau de /omeostase nos mecanismos regulatrios do sistema
cE o sistema pode alcanar, pelos mesmos camin/os, o mesmo estado final, mesmo partindo
de diferentes condi%es iniciais
dE o sistema pode alcanar, por um s camin/o, o mesmo estado final, mesmo partindo de
diferentes condi%es iniciais
=H. 2 modelo sociot-cnico de TavistocO concebe as organi(a%es como um con3unto de
subsistemas*
aE t-cnico e gerencial
bE t-cnico e produtivo
cE t-cnico e social
dE social e gerencial
eE social e produtivo
=N. 2 sistema sociot-cnico envolve um processo cclico de*
aE entrada, processamento e retroao
bE entrada, sada e retroao
cE importao, converso Dou processamentoE e e)portao
dE importao, retroao e e)portao
eE importao, converso Dou processamentoE e retroao

$K. 2 efeito sin-rgico ou sinergstico pressup%e que*
aE $ b $ [ 5
bE $ b $ [ 4
cE $ b $ [ K
dE $ b $ [ C ou mais
eE nen/uma das afirma%es acima est& correta
$=. 2 /omem funcional*
aE - tpico da abordagem estruturalista
bE - tpico da abordagem funcionalista
cE - tpico da abordagem sist.mica
dE - tpico da abordagem comportamental
eE - tpico da abordagem matem&tica
=.e $.b 4.a 5.c C.d F.a G.b H.b N.e =K.a ==.c =$.b
=4.a =5.c =C.d =F.c =G.a =H.c =N.c $K.d $=.c
PARTE R
A!ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
Esta parte - dedicada ao relativismo dentro da !dministrao. U que o mundo
comeou a mudar mais intensamente e nada passou a ser definitivo e absoluto. !
abordagem contingencial tra( uma nova maneira de conceber a !dministrao em
funo de fatores condicionantes mut&veis, como ambiente, tecnologia e pessoas.
2 captulo $K trata da Teoria da 8onting.ncia contendo conceitos avanados sobre
ambiente, tecnologia, os nveis organi(acionais, o novo desen/o organi(acional
caracteri(ado por novas e male&veis formas organi(acionais, como a estrutura
matricial, a estrutura por equipes e a estrutura em redes Dnetwork organizationsE.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. 2 que voc. entende por conting.ncia@
$. Aual a contribuio de JOinner para a abordagem contingencial@
4. Por que a abordagem contingencial marca uma nova etapa na T!@
5. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos da Teoria da 8onting.ncia e faa um resumo dos
C. Por que a teoria contingencial - um passo al-m da Teoria de Jistemas@
F. Aual a contribuio das diversas teorias administrativas para a Teoria da 8onting.ncia@
Ca&.t1lo >S
TEORIA DA CONTINGLNCIA
Pe-;1i-a*
Auais as principais caractersticas da globali(ao@
8omo voc. v. o ambiente geral e o ambiente de tarefa no conte)to da globali(ao@
Em uma abordagem contingencial, para que servem os administradores@
8omo voc. encara as organi(a%es na Era da 0nformao@
Auais os aspectos importantes que voc. v. na Teoria da 8onting.ncia@
8omo o ambiente influencia a organi(ao@
8omo a tecnologia influencia a organi(ao@
V. e)emplos de organi(a%es matriciais.
V. e)emplos de organi(a%es em redes.
Ca-o-*
9M* O M1ndo da Inova()o
=
! lend&ria reputao da 4M em inovao - merecida. Vesde sua criao, a cultura
corporativa da 4M abraou a inovao dos produtos com fervor quase evang-lico. Esse
foi o esprito que transformou a 4M no gigante de produtos industriais e de consumo que
/o3e fatura =5 bil/%es de dlares ao ano. Jimplesmente declarar a inteno da sua
empresa ser inovadora no - suficienteW o camin/o para a fal.ncia est& repleto de
inten%es inovadoras. Ento, como - que se pode fa(er@
! 4M conseguiu criando a cultura organi(acional, as estruturas e o pool de recursos
/umanos necess&rios para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e
inovao. Jua ess.ncia - uma caracterstica rara em corpora%es que faturam bil/%es de
dlares por ano* a 4M - e)tremamente fle)vel. 'ovas id-ias e novas t&ticas so
abraadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Je no funcionarem, a
4M rapidamente as descarta e segue adiante. Esta fle)ibilidade comea no topo e
espal/a+se por todos os nveis da estrutura organi(acional da empresa.
! arquitetura estrat-gica de inovao da 4M tem uma s-rie de componentes+c/ave.
Talve(, o mais famoso se3a a poltica corporativa de que 4KL do faturamento devem
provir de produtos introdu(idos nos ,ltimos quatro anos. D!ntes, eram $CL em cinco
anos.E 2 que mais pode /aver em termos de incentivo estrutural para inovar@
U claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com
repetido e surpreendente sucesso. Ento, como - que uma empresa com cerca de HC mil
funcion&rios em todo o mundo consegue mover+se com a velocidade e a agilidade de um
receptor de alcance amplo para se manter ; frente da concorr.ncia@ ! resposta - simples
e, ao mesmo tempo, complicada. Va alta ger.ncia para bai)o, a 4M contrata as mel/ores
pessoas e ento respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforos de pensar,
aprender e criar " em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto - uma raridade.
'a 4M, os t-cnicos t.m a liberdade de gastar entre =CL e CKL do seu tempo
pesquisando sobre seus pro3etos preferidos. 8onceitos particularmente promissores
recebem a recompensa de CK mil dlares em Penesis rantsQ, para a3udar a desenvolv.+
los na etapa seguinte. ! criatividade individual - aperfeioada por meio da colaborao
entre diferentes disciplinas. 2 pessoal de vendas conversa constantemente com os
clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de prefer.ncia antes mesmo que
o prprio cliente saiba. Vepois, o pessoal de vendas conversa com os t-cnicos para
iniciarem a criao de novos produtos. Essa .nfase em uma mentalidade de equipe e o
compartil/amento simult7neo de id-ias - um princpio fundamental da cultura da 4M.
! /istria da criao do Post+it 'otes se tornou um clic/. corporativo e ilustra a reunio
das mel/ores pr&ticas na 4M. Tm funcion&rio da 4M, !rt FrI precisava de uma maneira
conveniente de marcar p&ginas individuais do seu livro de /inos, para refer.ncia r&pida na
igre3a " um pequeno e simples problema que e)igia uma soluo potencialmente
lucrativa. Ele conversou com um rapa( de outro departamento, Jpence Jilver, que 3& tin/a
desenvolvido um novo adesivo para a 4M. 2 resto todo mundo 3& sabe. ! 4M vendeu mais
de =KK mil/%es de dlares em Post+it 'otes em =NN5. MarO T<ain certa ve( afirmou que
um especialista P- algum palerma de outro lugarQ. ! genialidade da 4M est& em
recon/ecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de estrondoso
sucesso podia estar sentado em um escritrio de outro departamento. Tudo o que a 4M
tin/a de fa(er era eliminar as barreiras.
E o que - que gan/am os funcion&rios que compartil/am suas id-ias e a3udar a gerar
grandes lucros para a 4M@ 0ncentivos e rever.ncias em radiantes comemora%es da
empresa no so um mau comeo. Mas o que muitas pessoas valori(am ainda mais -
saber que a 4M no ir& abandon&+los ; toa quando a mar- subir. ! 4M no demite
funcion&rios. Em ve( de dispensar pessoas, ela aumenta o oramento em pesquisa e
desenvolvimento DPaVE e eleva ainda mais suas e)pectativas em relao ;s capacidades
inovadoras do seu pessoal. 2 resultado@ 'ovos produtos so identificados e mais da
metade colocada no mercado em tempo recorde. ! 4M - uma das empresas mais
inovadoras do mundo. ! cada semana lana tr.s produtos novos no mercado. Pode@
=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. 4F+4G
A-ea !ro<n !overi T A!!
Tm dos maiores fabricantes do mundo de equipamentos el-tricos de grande porte - a
!99, sediada em \urique, Jua. Auando assumiu a presid.ncia da compan/ia, PercI
9arnevicO resolveu des+organi(&+la para torn&+la mais &gil e fle)vel para competir no
mercado mundial. ! !99 passou a ser inovadora em quatro aspectos principais*
organi(ada em mini+unidades, empowerment dos funcion&rios, ac/atamento da /ierarquia
e eliminao do staff central. #e3amos cada uma dessas inova%es.
=. 2s $=C.KKK funcion&rios da !99 foram des+organi(ados em C.KKK minicompan/ias,
cada qual com apenas CK pessoas, tendo o seu prprio gerente, seu quatro
assistentes. U mais f&cil gerenciar e monitorar CK pessoas do que C.KKK ou =K.KKK.
$. Para tornar mais r&pido o processo decisorial, as C.KKK minicompan/ias se tornaram
aut1nomas e seus funcion&rios empoderados DempowermentE com a autoridade
necess&ria para tomar suas prprias decis%es. 0sso os tornou mais auto+confiantes e
motivados para o trabal/o. 0sso significa que os C.KKK negcios da !99 passaram a
ser assessorados por membros de equipes de alto desempen/o e com capacidade e
comprometimento para tomar decis%es.
4. ! !99 com seus $=C.KKK empregados passou a ter apenas tr.s nveis /ier&rquicos,
enquanto as cong.neres continuavam tendo G a H escal%es. M& uma equipe de
administrao de c,pula em \urique, com apenas =4 e)ecutivos. !bai)o, /& um nvel
e)ecutivo com $CK e)ecutivos que inclui os gerentes regionais e os e)ecutivos
encarregados de grupos de negcios. 2 terceiro nvel consiste dos gerentes das C.KKK
minicompan/ias e suas equipes administrativas. ! cadeia de comando da !99 foi
totalmente comprimida. ! !99 empoderou seus funcion&rios para poderem responder
mais rapidamente ;s necessidades dos clientes.
5. 2 processo decisorial foi transferido abai)o para a lin/a de frente, ou se3a, para os
funcion&rios da !99. 0sto permitiu eliminar o oneroso staff central, que tin/a mais de
$.KKK pessoas revendo e analisar as decis%es tomadas nos nveis intermedi&rios da
compan/ia. 2 staff passou a ter apenas $C membros.
! agilidade foi o efeito lquido de todas essas mudanas administrativas. Tma
organi(ao simples, limpa, comprimida e assessorada por funcion&rios altamente
comprometidos e organi(ados em equipes pequenas e empoderadas, capa(es de
responder rapidamente aos movimentos dos concorrentes e ;s necessidades dos
clientes, sem necessidade de aprovao da matri( ou da c,pula. Em sua opinio, como
as mudanas feitas na !99 poderiam ser caracteri(adas frente ;s modernas teorias
administrativas@
O Gerente Global na E-tr1t1ra Matri'ial
Auando a 8orning lass americana comeou o seu programa de e)panso mundial,
todos os seus administradores precisaram aprender rapidamente novas /abilidades. 2
sucesso global da empresa trou)e a necessidade de especiali(ao nos negcios
nacionais e negcios intimamente relacionados com diferenas regionais. ! 8orning lass
adotou a estrutura matricial. !trav-s de um processo fle)vel de administrao, os
gerentes matriciais trabal/am para obter*
=. efici.ncia e competitividade em escala global e
$. fle)ibilidade e agilidade dentro de cada pas.
Essas duas responsabilidades tornaram+se o foco dos gerentes matriciais e da liderana
corporativa em uma corporao global.
2 gerente matricial de negcios - respons&vel pela estrat-gia e coordenao de uma
lin/a de produtos para o mundo todo. Jeu trabal/o - coordenar transa%es entre as
fronteiras nacionais e servir como estrategista global para os seus produtos. ! Electrolu),
que pertence ; compan/ia, tem um gerente respons&vel pelo desenvolvimento da
estrat-gia para marca \anussi. Ele coordena a manufatura e distribuio ao redor de
v&rios pases. 8omo os negcios crescem e os produtos proliferam, a necessidade de
coordenao aumenta e os gerentes de lin/as de produtos desenvolver um repertrio de
ferramentas administrativas para refinar a estrat-gia e manter abertos os canais de
comunica%es.
2 gerente nacional matricial tem uma responsabilidade diferente, que - a de sentir e
interpretar ameaas e tend.ncias dentro do pas, construindo capacidades e recursos
nacionais para muitas lin/as de produtos e contribuir com con/ecimento e id-ias para a
estrat-gia global da compan/ia. 2 gerente nacional matricial - uma esp-cie de Prei do
pasQ, proporcionando informa%es e dicas.
'o topo da estrutura matricial esto os gerentes corporativos que definem a estrat-gia
global e so os caadores de talentos e desenvolvedores de gerentes. 2s lderes
corporativos identificam e desenvolvem gerentes de negcios e gerentes nacionais e
facilitam a coordenao e negocia%es entre eles.
! matri( - uma poderosa estrutura para negcios globais, mas os gerentes devem ser
treinados para tirar vantagem da /ierarquia dual para alcanar efici.ncia em escala global
e ao mesmo tempo facilitar e agili(ar a compan/ia em cada pas. 2s gerentes de
negcios e os gerentes nacionais t.m a responsabilidade b&sica por essas capacidades.
2s gerentes corporativos da c,pula so respons&veis por locali(ar e desenvolver
gerentes matriciais e proporcionar a liderana que faa a corporao prosperar.
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
O F1t1ro da Ad$ini-tra()o
!s organi(a%es de /o3e precisam defrontar+se com foras revolucion&rias como a
mudana tecnologia, necessidade de novos produtos, competio globali(ada,
desregulamentao, instabilidade poltica, mudanas demogr&ficas e tend.ncias para
uma sociedade de servios na Era da 0nformao. Todas essas foras t.m mudado o
campo do 3ogo nos quais as organi(a%es competem entre si. E aumentaram
dramaticamente a necessidade de as organi(a%es serem mais &geis, fle)veis,
inovadoras e capa(es de concorrer e reagir com rapide( no mercado global de negcios.
Ventro desse novo conte)to, a nova administrao dever& levar em conta os seguintes
desafios do novo mil.nio*
=. ! organi(ao m-dia dever& ser pequena, empregando poucas pessoas. Muitas
pessoas abriro seus prprios negcios, enquanto as grandes organi(a%es Dcomo
M, E, 09M, Ford, etc.E continuaro a redu(ir seus formatos e estruturas. Mesmo
nas grandes organi(a%es Dcomo a !99E as unidades operacionais sero divididas em
mini+unidades ou em unidades menores, pequenas e auto+suficientes.
$. 2rgani(a%es ac/atadas sero a norma. !o inv-s de organi(a%es altas com G ou
mais nveis /ier&rquicos, as organi(a%es bai)as com 4 ou 5 nveis apenas devero
prevalecer. Muitas organi(a%es cortaram sua /ierarquia de =$ para F ou menos
nveis /ier&rquicos e, conseq6entemente, o n,mero de gerentes intermedi&rios. 2s
gerentes remanescentes devero lidar mais com as pessoas para torn&+las mais e
mais aut1nomas.
4. !s pessoas sero cada ve( mais empoderadas para tomar mais decis%es. 2 trabal/o
no futuro requerer& constante aprendi(agem, pensamento em alta ordem e muito mais
comprometimento das pessoas. 2 empo<erment dos funcion&rios ser& a t1nica do
futuro. 2 propsito principal dessa organi(ao de bai)o para cima - transferir
responsabilidades e decis%es para todo o pessoal, principalmente daquele que est&
na lin/a de frente em contato direto com os clientes.
5. ! tradicional estrutura organi(acional est& se tornando mais baseada em equipes e
sem fronteiras definidas. ! nova organi(ao ser& baseada em equipes funcionais
cru(adas e comunica%es interdepartamental. Maver& uma .nfase na reduo da
cadeia de comando para a tomada de decis%es. 'a organi(ao sem fronteiras, os
funcion&rios no mais se identificaro com departamentos separados, mas devero
interagir com quem se3a necess&rio para reali(ar seus trabal/os.
C. 2 trabal/o em si " se3a na f&brica ou no escritrio " ser& cada ve( mais baseado em
equipes e processos ao inv-s de fun%es especiali(adas. 2s oper&rios dei)aro de
atuar na lin/a de montagem na f&brica e passaro a constituir equipes multifuncionais,
que cuidaro do seu prprio programa de trabal/o, oramento e sua prpria
qualidade.
F. !s bases do poder tamb-m mudaro. 'as novas organi(a%es, os lderes dei)aro de
se basear em suas posi%es formais ou nveis de autoridade e o seu sucesso
depender& de boas id-ias ou na obteno de colaborao necess&ria para tocar
essas id-ias ou trabal/ar em con3unto para produ(ir resultados e agregar valor. 2
novo trabal/o administrativo implicar& o uso de meios diferentes de obter e usar
poder. ! situao do administrador que utili(a atualmente a autoridade para controlar
dei)ar& de e)istir. 2 administrador dever& gan/ar o respeito e compromisso de seus
funcion&rios altamente treinados e empoderados.
G. !s novas organi(a%es sero baseadas no con/ecimento. !s equipes de pessoas
altamente treinadas e profissionais educados aplicaro seu con/ecimento aos
problemas dos clientes trabal/ando em uma atmosfera em que eles dirigem e
disciplinam suas prprias atividades. 2 principal papel do administrador ser& o de
a3udar seus funcion&rios em seus trabal/os atrav-s do treinamento e orientao,
removendo obst&culos e proporcionando recursos e meios adequados. Esta ser& a
principal diferena entre o vel/o e o novo administrador* de gerente ou c/efe, ele ser&
o lder da equipe, o consultor interno, o patrocinador, o condutor. 2 vel/o
administrador tomada decis%es so(in/oW o novo convida as pessoas a participar do
processo decisrio. 2 vel/o administrador monopoli(ava a informao para garantir
seu poder pessoalW o novo compartil/a a informao e a3uda os subordinados a fa(er
seu trabal/o.
H. ! nova organi(ao enfati(ar& a viso e os valores. ! formulao de uma viso clara e
dos valores principais que os funcion&rios devero compartil/ar se tornar& uma tarefa
principal. 2 administrador dever& comunicar os valores sobre o que - importante e
relevante e aquilo que cada pessoa poder& ou no fa(er. !s equipes controlaro seu
prprio comportamento a partir de ob3etivos claros e simples que transportem a a%es
particulares. Para tanto, as pessoas necessitaro de uma clara viso do que a
organi(ao est& querendo. Jem um grupo de administradores que os guiem, os
funcion&rios no podero reali(ar a viso organi(acional e nem os valores principais
que ela alme3a.
N. 2s administradores devero ser agentes de mudana. Enquanto o vel/o administrador
mantin/a o status quo, o novo partir& para a criatividade, inovao e mudana* novas
solu%es, novos produtos e novos servios.
=K. ! liderana se tornar& cada ve( mais importante. Funcion&rios empoderados e
trabal/o cada ve( mais mental e sofisticado, e)igiro um novo padro de
comportamento do administrador. Este dever& cada ve( mais con/ecer como o
trabal/o dever& ser reali(ado com e atrav-s das pessoas e o uso de conceitos e
t-cnicas das ci.ncias comportamentais no trabal/o. 0sso ser& fundamental para o seu
sucesso pessoal e para o sucesso das organi(a%es no futuro.
Elabore um relatrio sobre quais devero ser as suas preocupa%es a curto, m-dio e
longo pra(o como futuro administrador.
+anta3e$ Co$&etitiva
2 presidente da >/irpool " multinacional que participa do controle acion&rio do rupo
9rasmotor " Vavid >/itman, di( o seguinte* vantagem competitiva significa ter as
mel/ores tecnologias e processos para desen/ar, produ(ir, vender e prestar assist.ncia
t-cnica de produtos aos custos mais bai)os. 'ova viso na >/irpool - integrar nossos
negcios geogr&ficos o m&)imo possvel, para que a nossa e)peri.ncia avanada em
uma determinada &rea " se3a tecnologia da refrigerao, sistemas de relatrios
financeiros ou estrat-gia de distribuio " no fique confinada em uma ,nica localidade
ou diviso. 's queremos ser capa(es de desenvolver as mel/ores /abilidades e aplic&+
las com sucesso em qualquer das nossas opera%es no mundo todo.
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
!cOio Morita Dfundador da JonI 8orporationE* PPense globalmenteW a3a localmenteQ.
Ro/n 'aisbitt Dn. =N$HE* PPense globalmente, atue localmente. Pense tribalmente, atue
universalmenteQ.
Mic/ael Vell Dfundador e presidente da Vell 8omputersE* P'este negcio de
computadores /& dois tipos de pessoas* os r&pidos e os mortosQ.
Mario !ndretti Dpiloto de corrida F=E* PJe tudo est& sob controle - por que no est&
indo suficientemente r&pidoQ.
Ve um con/ecido e bem+sucedido 3ogador de futebol* P8omo eu me saio bem@ U por
que eu estou sempre aonde a bola vai c/egar:Q
Franc.s Modgson 9urnett* P! princpio, as pessoas se recusam a acreditar que uma
coisa nova e estran/a pode ser feitaW depois elas comeam a ter esperana de que ela
possa ser feita " ento ela - feita e todo mundo se pergunta por que 3& no /avia sido
feita /& s-culosQ.
Rames 9ald<in* P'em tudo o que se enfrenta pode ser modificado. Mas nada pode ser
modificado at- que se3a enfrentadoQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. 'o /& nada de absoluto nas organi(a%es ou na teoria administrativa. E)plique.
$. Por que as vari&veis ambientais so independentes e as vari&veis organi(acionais so
dependentes@ Aual a relao funcional entre elas@
4. 2 que significa a abordagem do se+ento@
5. Auais as origens da Teoria da 8onting.ncia@
C. E)plique a pesquisa de 8/andler sobre estrat-gia e estrutura.
F. Auais os resultados dessa pesquisa@
G. E)plique a pesquisa de 9urns e JtalOer sobre organi(a%es mecansticas e org7nicas.
H. Auais os resultados dessa pesquisa@
N. 8ompare os sistemas mecansticos e os sistemas org7nicos.
=K. Aual a contribuio de Toffler para a abordagem contingencial@
==. 2 que significa Xad/ocraciaY@
=$. E)plique as equipes de pro3etos ou foras+tarefas.
=4. E)plique a pesquisa de Za<rence e Zorsc/ sobre o ambiente.
=5. Auais os resultados dessa pesquisa@
=C. Vefina diferenciao e integrao.
=F. Vefina diferenciao e integrao requeridas.
=G. 2 que significa imperativo ambiental@
=H. E)plique a pesquisa de >ood<ard sobre tecnologia e estrutura
=N. Auais os resultados dessa pesquisa@
$K. 8ompare os sistemas de produo estudados por >ood<ard.
$=. 2 que significa imperativo tecnolgico@
$$. 8onceitue ambiente.
$4. Vefina ambiente geral e seus principais condicionantes.
$5. Vefina ambiente de tarefa e seus principais condicionantes.
$C. E)plique as rela%es de poder e depend.ncia e o papel da estrat-gia organi(acional.
$F. 8omo se fa( o recon/ecimento do ambiente de tarefa@
$G. 8onceitue domnio.
$H. E)plique a tipologia de ambientes de acordo com sua estrutura.
$N. E)plique a tipologia de ambientes de acordo com sua din7mica.
4K. Auais as caractersticas do ambiente /omog.neo@
4=. Auais as caractersticas do ambiente /eterog.neo@
4$. Auais as caractersticas do ambiente est&vel@
44. Auais as caractersticas do ambiente mut&vel@
45. Auais as coa%es e conting.ncias impostas pelo ambiente ;s organi(a%es@
4C. E)plique o que significa nic/o ambiental.
4F. Vefina tecnologia.
4G. E)plique o que significa tecnologia incorporada e no incorporada.
4H. Vefina a tecnologia como vari&vel organi(acional e como vari&vel ambiental.
4N. Vescreva a tipologia de tecnologia de T/ompson.
5K. E)plique a racionalidade t-cnica.
5=. 8onceitue tecnologia em elos de seq6.ncia e suas aplica%es.
5$. 8onceitue tecnologia mediadora e suas aplica%es.
54. 8onceitue tecnologia intensiva e suas aplica%es.
55. Vefina tecnologia fle)vel e tecnologia fi)a.
5C. Vefina produto concreto e produto abstrato.
5F. Vescreva a tipologia de T/ompson e 9ates sobre tecnologia`produto.
5G. Auais as coa%es e conting.ncias impostas pela tecnologia ;s organi(a%es@
5H. Vefina as opera%es de tecnologia intensiva, de m-dia tecnologia e de mo+de+obra intensiva.
5N. E)plique o impacto da tecnologia.
CK. Por que a racionalidade t-cnica tornou+se sin1nimo de efici.ncia@
C=. Auais os nveis organi(acionais@ E)plique+os.
C$. Vefina nvel institucional e suas caractersticas.
C4. Vefina nvel intermedi&rio e suas caractersticas.
C5. Vefina nvel operacional e suas caractersticas.
CC. E)plique o papel de cada um dos nveis organi(acionais.
CF. 2 que significa arran3o organi(acional@
CG. Por que a estrutura e comportamento organi(acional so contingentes@
CH. Auais as novas abordagens ao desen/o organi(acional@
CN. E)plique a estrutura matricial e suas aplica%es.
FK. Aual o papel dos gerentes funcionais e dos gerentes de pro3eto@
F=. Auais as vantagens e desvantagens da estrutura matricial@
F$. E)plique a organi(ao por equipes e suas aplica%es.
F4. Auais as vantagens e desvantagens da organi(ao por equipes@
F5. E)plique as abordagens em redes e suas aplica%es.
FC. Auais as vantagens e desvantagens das abordagens em redes.
FF. 8onceitue o /omem comple)o.
FG. Por que o /omem - um microsistema@
FH. E)plique o modelo contigencial de motivao.
FN. 8onceitue e)pectativas, recompensas e suas rela%es.
GK. Auais as conclus%es de Za<ler sobre o din/eiro como fator motivador@
G=. ! Teoria da 8onting.ncia - ecl-tica e integrativa. E)plique.
G$. E)plique o relativismo em !dministrao.
G4. E)plique a .nfase no ambiente e na tecnologia.
G5. 8omo a abordagem contingencial conseguiu compatibili(ar as teorias de sistema aberto e de
sistema fec/ado@
GC. 8ompare as organi(a%es burocr&ticas DmecansticasE e organi(a%es adaptativas Dorg7nicasE.
GF. Est& /avendo um retorno aos enfoques prescritivos e normativos@ E)plique.
GG. E)plique os sistemas mec7nicos, segundo 9urns e JtalOer
GH. E)plique os sistemas org7nicos, segundo 9urns e JtalOer
GN. E)plique os conceitos de foras+tarefas
HK. E)plique o conceito de Teoria da 8onting.ncia, segundo Za<rence e Zorsc/
H=. E)plique os conceitos de produo unit&ria, produo em massa e produo automati(ada
H$. E)plique as conclus%es de >ood<ard
H4. Vefina ambiente
H5. E)plique o ambiente geral e suas principais condi%es vari&veis
HC. E)plique o ambiente de tarefa e suas principais vari&veis
HF. 8ompare os ambientes /omog.neos e /eterog.neos
HG. 8ompare os ambientes est&veis e inst&veis
HH. E)plique a tecnologia como vari&vel ambiental e como vari&vel organi(acional
HN. E)plique a tecnologia de elos em seq6.ncia
NK. E)plique a tecnologia mediadora
N=. E)plique a tecnologia intensiva
N$. E)plique a matri(* tecnologia fi)a e fle)vel versus produto concreto e abstrato
N4. E)plique os nveis organi(acionais e suas caractersticas
N5. E)plique a estrutura matricial, suas caractersticas, vantagens e limita%es
NC. E)plique a estrutura por equipes, suas caractersticas, vantagens e limita%es
NF. E)plique a abordagem por redes, suas caractersticas, vantagens e limita%es
NG. 2 que - domnio@
NH. 2 que - certe(a ambiental@
NN. 2 que - racionalidade t-cnica@
=KK. Por que a estrutura organi(acional - contingente@
=K=. Para albrait/ o problema essencial das organi(a%es - a obteno e o processamento da
informao. E)plique.
=K$. 2 que - incerte(a@
=K4. 2 que - desen/o organi(acional@
=K5. E)plique a abordagem contingencial ao desen/o organi(acional
=KC. 2 que - ad/ocracia@
=KF. Vefina /omem comple)o.
=KG. E)plique o modelo contingencial de motivao de #room.
=KH. E)plique a teoria da e)pect7ncia de Za<ler.
=KN. 2 que - instrumentalidade@
=. ! Teoria da 8onting.ncia afirma que*
aE e)istem princpios universais da administrao aplic&veis a todas as situa%es
bE e)istem princpios das Teorias 8l&ssica e Bela%es Mumanas que, quando aplicados em
con3unto, proporcionam solu%es otimi(antes
cE e)istem princpios da Teoria 8l&ssica e das Bela%es Mumanas que, quando aplicadas em
con3unto, proporcionam solu%es satisfacientes
dE no /& uma ,nica e mel/or maneira para se organi(ar as organi(a%es dentro de
princpios universais, pois tudo depende das circunst7ncias e situa%es envolvidas
$. ! pesquisa feita por 8/andler revelou o impacto da estrat-gia sobre a estrutura organi(acional.
'a segunda fase do processo /istrico de desenvolvimento das empresas pesquisadas /ouve
a racionali(ao do uso dos recursos a partir da integrao vertical. 'esta fase, o tipo de
estrutura organi(acional predominante foi*
aE linear
bE estrutura funcional Ddepartamentos por fun%esE
cE estrutura por produtos Ddepartamentos de produtosE
dE estrutura geogr&fica Ddepartamentos por locali(ao geogr&ficaE
eE estrutura por pro3etos
fE estrutura por clientela
4. 'a terceira fase do processo /istrico estudado por 8/andler, /ouve a racionali(ao do uso
de recursos em e)panso com .nfase na estrat-gia mercadolgica. 2 tipo de estrutura
organi(acional predominante foi*
aE linear
bE funcional
cE multidepartamentali(ada e baseada em produtos
dE multidepartamentali(ada e baseada em fun%es
eE geogr&fica
fE por pro3etos
gE por clientes
5. !s organi(a%es mecansticas, segundo 9urns e JtalOer, caracteri(am+se por*
aE estruturas burocr&ticas altamente centrali(adas e /ierarqui(adas, amplitude de controle
mais estreita, com .nfase nos princpios da Teoria 8l&ssica
bE estruturas burocr&ticas altamente centrali(adas e /ierarqui(adas, amplitude de controle
mais ampla, com .nfase nos princpios da Teoria das Bela%es Mumanas
cE estruturas fle)veis relativamente descentrali(adas, amplitude de controle mais ampla, com
.nfase nos princpios da Teoria das Bela%es Mumanas
dE estruturas fle)veis relativamente descentrali(adas, amplitude de controle mais estreita,
com .nfase nos princpios da Teoria 8l&ssica
C. Jegundo a pesquisa de 9urns e JtalOer, os sistemas org7nicos so adaptados a condi%es*
aE est&veis, quando o ambiente no e)ige grandes modifica%es estruturais da organi(ao
bE inst&veis, quando o ambiente e)ige elevada centrali(ao do processo decisorial na c,pula
cE est&veis, quando o ambiente imp%e a necessidade de um processo decisorial
descentrali(ado e fle)vel
dE inst&veis, fa(endo com que as organi(a%es utili(em modelos organi(acionais fec/ados no
seu n,cleo t-cnico
eE inst&veis, fa(endo com que as organi(a%es concentrem suas decis%es no modelo fec/ado
do n,cleo t-cnico
F. ! pesquisa de >oord<ard sobre o impacto da tecnologia sobre a estrutura organi(acional
mostrou que o sistema de produo em massa ou produo mecani(ada se caracteri(a por*
aE grande n,mero de nveis /ier&rquicos para compensar os aspectos relacionados com a
previso de resultados
bE um pequeno n,mero de nveis /ier&rquicos para compensar os aspectos relacionados com
a previso de resultados
cE adota uma forma organi(acional fle)vel e org7nica
dE a &rea de marOeting - a funo mais importante da empresa
eE a &rea de pesquisa e tecnologia - a funo mais importante da empresa
G. Ventro do conceito de diferenciao e de integrao, as orienta%es para o ob3etivo, para o
tempo e interpessoal so componentes da*
aE integrao
bE diferenciao
cE da diferenciao e da integrao
dE da integrao requerida
eE da diferenciao requerida
H. Auanto maior a orientao para o ob3etivo, tanto maior a*
aE identificao que um departamento tem com o seu prprio ob3etivo especfico
bE identificao que um departamento tem com o ob3etivo organi(acional
cE tend.ncia para a organi(ao adotar uma viso a longo pra(o
dE tend.ncia para o departamento adotar uma viso a longo pra(o
eE tend.ncia para a .nfase no cumprimento das tarefas especficas
N. 2 conceito de certe(a para o modelo de diferenciao e integrao - a base para a
comparao entre ambientes. ! incerte(a relativa do ambiente - avaliada atrav-s de*
aE clare(a da informao, certe(a das rela%es causais e orientao temporal
bE clare(a da informao, orientao temporal e orientao para o ob3etivo
cE certe(a das rela%es causais, clare(a da informao e amplitude de tempo do feedbacO
definitivo
dE amplitude de tempo de feedbacO definitivo, orientao temporal e certe(a das rela%es
causais
eE certe(a das rela%es causais, clare(a de informao e orientao temporal
=K. ! pesquisa de Za<rence e Zorsc/ indicou que as ind,strias com elevado desempen/o
apresentam as seguintes caractersticas*
aE mel/or a3ustamento ;s necessidades do ambiente e)terno atrav-s de alta diferenciao e
integrao interdepartamental atrav-s da orientao temporal
bE mel/or a3ustamento ;s necessidades do ambiente e)terno atrav-s de alta diferenciao e
integrao interdepartamental atrav-s da orientao para o ob3etivo
cE mel/or a3ustamento ;s necessidades do ambiente e)terno atrav-s de alta diferenciao e
de integrao interdepartamental atrav-s de trabal/o con3unto e integrado com utili(ao
da confrontao para a soluo de problemas
dE mel/or a3ustamento ;s necessidades do ambiente e)terno atrav-s de alta diferenciao e
de integrao interdepartamental atrav-s de trabal/o con3unto e integrado com utili(ao
da suavi(ao das diferenas para a soluo de problemas
eE mel/or a3ustamento ;s necessidades do ambiente e)terno atrav-s da alta diferenciao e
de integrao interdepartamental atrav-s de trabal/o con3unto e integrado com a utili(ao
do foramento das decis%es DimposioE para soluo de problemas
==. ! seleo ambiental significa*
aE as empresas so selecionadas pelos seus ambientes
bE as empresas selecionam os seus ambientes, pois elas se defrontam com uma
multivariedade de ambientes
cE /& uma seleo m,tua* as empresas selecionam seus ambientes e os ambientes
selecionam suas empresas
dE no e)iste correlao entre empresas e ambientes do ponto de vista de seleo, pois
seleo significa um aspecto da deciso

=$. 2 clima organi(acional envolve*
aE o con3unto de propriedades fsicas e psicolgicas do ambiente organi(acional
bE a qualidade ou propriedade do ambiente organi(acional, percebida ou e)perimentada pelos
membros e que influencia o seu comportamento
cE o con3unto de motivos individuais que depende da situao ou do ambiente percebidos
pelo indivduo
dE tanto o ambiente interno Dintraorgani(acionalE como tamb-m envolve componentes
e)ternos ; organi(ao

=4. ! racionalidade total e a racionalidade limitada predominam respectivamente nos nveis*
aE t-cnico e gerencial
bE institucional e t-cnico
cE gerencial e t-cnico
dE institucional e gerencial
eE t-cnico e institucional
=5. 2 recon/ecimento do domnio e)ige o mapeamento do ambiente de tarefa onde a organi(ao
opera. Para tanto, deve+se recon/ecer*
aE os fornecedores de entrada, os clientes, os concorrentes de sadas e os concorrentes de
entradas
bE os fornecedores de entradas, os fornecedores de sadas, os clientes, os consumidores, as
ag.ncias regulamentadoras
cE os fornecedores de entradas, os clientes, os concorrentes Dtanto para entradas como para
sadasE e os grupos regulamentadores
dE os fornecedores de entradas, os fornecedores de sadas, os clientes, os concorrentes de
entradas e os concorrentes de sadas
=C. ! abordagem de Perro< quanto ; tecnologia baseia+se em duas dimens%es*
aE nature(a do processo de investigao e n,mero de e)ce%es no trabal/o
bE nature(a das e)ce%es no trabal/o e n,mero de processos de investigao
cE problemas no analis&veis e problemas analis&veis
dE poucas situa%es e)cepcionais e muitas situa%es e)cepcionais
eE nature(a da mat-ria+prima pouco con/ecida e muito con/ecida
=F. ! tecnologia mediadora, para T/ompson, caracteri(a+se*
aE pela interdepend.ncia serial das tarefas necess&rias para completar um produto
bE por modalidades padroni(adas e e)tensivamente, tal como ocorre com as t-cnicas
burocr&ticas de categori(ao e de aplicao impessoal dos regulamentos
cE pela focali(ao de uma ampla variedade de /abilidades e especiali(a%es sobre um ,nico
cliente, determinadas pela retroao proporcionada pelo prprio cliente
dE por uma tecnologia eminentemente fle)vel e combinadora
=G. ! ad/ocracia*
aE - um complemento da burocracia
bE uma nova forma de burocracia
cE uma forma organi(acional e)tremamente din7mica e fle)vel, mut&vel e inovadora, que
constitui a prpria anttese da burocracia
dE - a burocracia tpica dos pases mais avanados
eE - o mesmo que organi(ao mecanstica
=H. 2 /omem comple)o - um conceito*
aE equivalente ao do /omem econ1mico
bE equivalente ao do /omem social
cE equivalente ao /omem econ1mico e social
dE baseado em uma concepo contingencial do /omem
eE baseado em uma negao do modelo de /omem conforme a teoria cl&ssica e a
/umanstica
=N. 'o modelo de e)pect7ncia, a instrumentalidade significa*
aE a percepo das conseq6.ncias de cada alternativa de ao, percebidas como meios
certos para alcanar resultados finais dese3ados
bE a fora do dese3o de alcanar ob3etivos
cE a capacidade percebida de inflluenciar seu prprio nvel de produtividade
dE as prefer.ncias para certos resultados finais
$K. ! Teoria da 8onting.ncia p%e a mais forte .nfase*
aE no ambiente e na tecnologia
bE no sistema fec/ado
cE na estrutura organi(acional tradicional
dE nas tarefas e na estrutura organi(acional
=.d $.b 4.c 5.a C.f F.f G.b H.a N.c =K.c ==.b =$.b
=4.e =5.c =C.a =F.b =G.c =H.d =N.a $K.a $=. $$. $4. $5.
PARTE 8S
NO+AS A!ORDAGENS EM ADMINISTRAO
Esta parte - dedicada ;s mais recentes contribui%es ; teoria administrativa. 2
captulo $= mostra os desafios da Era da 0nformao " principalmente da
globali(ao e da tecnologia da informao " para a !dministrao e suas
respostas em termos de solu%es emergentes, como a mel/oria contnua,
qualidade total, reengen/aria, benchmarking, equipes de alto desempen/o e
organi(a%es virtuais. !l-m disso, os desafios tra(idos pela teoria da comple)idade
e pela teoria do caos esto tra(endo novos aportes ; teoria administrativa. 'a
nova economia do con/ecimento, a gesto do con/ecimento e a .nfase no capital
intelectual e na aprendi(agem organi(acional constituem os aspectos
fundamentais para sobreviver em uma era de mudanas e transforma%es r&pidas.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. Aual - o significado da descontinuidade nas recentes mudanas que assolam o mundo@
$. E)plique o conceito de destruio criativa.
4. E)plique as ondas sucessivas segundo Jc/umpeter.
5. E)plique a Auinta onda* a da >E9.
C. 2 centro da sociedade moderna no - a tecnologia e nem a informao, mas a organi(ao.
E)plique.
F. Aual - novo papel das organi(a%es na sociedade moderna@
G. E o papel dos administradores@
H. #e3a a 8ronologia dos Principais Eventos das 'ovas !bordagens e faa um resumo dos
Ca&.t1lo >8
PARA ONDE +AI A TGAB
Pe-;1i-a*
2 que tem o dar<inismo com as organi(a%es de /o3e@
2 que tem o caos com as organi(a%es de /o3e@
2 que tem a comple)idade com as organi(a%es de /o3e@
V. e)emplos de organi(a%es que utili(am novos formatos organi(acionais.
V. e)emplos de organi(a%es que adotam o empo<erment.
Ca-o-*
A +it7ria da @De-AOr3ani4a()o
8
2 que as empresas podem aprender com o barraco de uma escola de samba@ 2 que as
costureiras da escola de samba carioca 0mperatri( Zeopoldina t.m a ver com foi a teoria
das organi(a%es@ !parentemente nada. 8ontudo, quem precisa se a3ustar aos moldes
de gerenciamento e)igidos em termos de economia global, 0nternet e guerra por talentos,
torna+se necess&rio uma pequena dose de desorgani(ao acima de tudo. ! palavra
desorgani(ao aqui - empregada como mudana de paradigmas, algo que vem sendo
incorporado ao dia+a+dia das empresas na medida em que conceitos como fle)ibilidade,
quebra de /ierarquia e /ori(ontalidade se tornam comuns. !s organi(a%es modernas
deveriam parecer+se mais com o 8arnaval carioca do que com as pir7mides do Egito
antigo. Por que ra(o@ Para fugir do estilo piramidal de gesto, em que as decis%es v.m
e)clusivamente de cima.
! campe do 8arnaval carioca, a r.mio Becreativo Escola de Jamba 0mperatri(
Zeopoldinense, vitoriosa em tr.s carnavais, tornou+se ob3eto de estudo acad.mico. 2
departamento de administrao da PT8, no Bio de Raneiro, estudou o que acontece no
barraco da escola. Vebai)o da fuligem, da tinta e das plumas encontrou coisas de
arrepiar. #e3a s.
! Produo
U do barraco que saem os produtos dessa f&brica de son/os. !pesar de ser o lugar onde
a produo acontece, o ambiente est& longe de remeter ;s cenas c/aplinianas do filme
Tempos Modernos. ! ,nica e)ceo - a sala das costureiras que ficam sentadas em
fileiras indianas. Tamb-m no se assemel/a ao ambiente ass-ptico das empresas
modernas. 'a 0mperatri( Zeopoldinense, o barraco - uma oficina desorgani(ada e
barul/enta. U ali que se percebe que o 8arnaval no - feito somente das vis%es l,dicas
de seus patronos e carnavalescos. 'os meses que antecedem a festana, os diversos
setores que comp%em o barraco funcionam em ritmo ininterrupto e de forma
independente. c medida que fevereiro se apro)ima, o relgio do 8arnaval provoca
associa%es. Auem estava construindo carros alegricos, por e)emplo, pode a3udar na
confeco dos adereos e vice+versa. 'em todos esses setores, por-m, ficam na ativa no
ano inteiro. Em alguns meses, a rotina da carpintaria, adereos, costura, c/apelaria,
escultura, almo)arifado, co(in/a - de intensa atividade. 2utros setores, como iluminao
e efeitos especiais so terceiri(ados.
! 8riatividade
! pessoa que ocupa o cargo de carnavalesco - o grande respons&vel pela gesto da
criatividade numa escola de samba. U ele quem elabora os croquis das fantasias,
adereos e bonecos que vo enfeitar os carros alegricos. 'a 0mperatri(, essa tarefa - de
uma mul/er, Bosa Magal/es. 2s croquis so apenas alguns esboos, o que significa
que uma boa dose de criatividade fica a cargo dos oper&rios. Auem decide, no final, se
uma escultura vai ser feita em isopor, madeira ou ferro - o encarregado desse servio e
no a carnavalesca. 2s esboos so distribudos igualmente para todos os respons&veis
pelos setores. !ssim, eles podem dividir entre todos o e)erccio de criatividade iniciado
pela carnavalesca.
! Ziderana
Mesmo sem con/ecer nen/uma das teorias sobre gesto de pessoas, o e)erccio de
liderana - continuamente praticado na 0mperatri(. !s salas do presidente da escola,
>agner Tavares e da administradora dona Begina 8airo, esto locali(adas logo na
entrada do barraco. Jo espaos que parecem ser de domnio p,blico. 2 tr7nsito livre -
incentivado, inclusive dentro da sala do presidente. ! figura que c/ama mais ateno no
barraco, no entanto, - a carnavalesca.
'a 0mperatri( predomina o estilo democr&tico de liderana. M&, de incio, uma relao de
aprendi(ado entre os subordinados e os c/efes de setores. Auem sabe mais passa seus
con/ecimentos para aquele que est& aprendendo. Vepois dessa etapa, o c/efe passa a
atuar como um facilitador. U importante lembrar que no /& indicativos de status ou
espaos fsicos privilegiados que permitam diferenciar os c/efes de seus subordinados.
Todos trabal/am em con3unto e em igualdade de condi%es dentro do barraco. M& ainda
outros aspectos que costumam ser usados para conseguir motivao em empresas
tradicionais e que podem ser observados na 0mperatri(. 2s respons&veis pelos setores
t.m uma preocupao grande em recon/ecer os que revelem interesse ou /abilidades
acima da m-dia. !l-m do sal&rio diferenciado, os c/efes costumam tra(er para 3unto de si
esses funcion&rios de destaque. 2utra ferramenta de incentivo - o 3ob rotation. M& uma
preocupao de fa(er os funcion&rios mais interessados passarem por v&rias atividades,
tornando+os generalistas no barraco. Promove+se tamb-m o recon/ecimento do trabal/o
reali(ado por todos. Muitos dos que levantam esculturas, for3am o ferro e costuram
adereos no podem pagar por uma fantasia. Por causa disso, a 0mperatri( criou a !la do
9arraco, que - composta por estes profissionais e sai na avenida com fantasias doadas
pela escola.
! !dministrao e o Plane3amento Estrat-gico
Auem resolve as quest%es burocr&ticas do dia+a+dia, como controlar o ponto, - a
administradora do barraco. Ela - respons&vel tamb-m pelos pagamentos. Vurante os
meses de pico, de de(embro a fevereiro, a fol/a semanal c/ega a 4C.KKK reais. U na sala
dela que as pessoas entram para reclamar, tirar d,vidas e at- comer alguma coisa entre
os intervalos das refei%es preparadas na co(in/a. 2 espao lembra um pouco a casa
das pessoas que trabal/am no barraco. ! sensao para quem o v. ocupado por um
monte de gente batendo papo, comendo ou resolvendo um problema - que, ali, as
pessoas encontram quem as escute e as prote3a contra os problemas do meio do
camin/o.
R& as quest%es estrat-gicas so parte da responsabilidade do presidente e da
carnavalesca. U esta quem pensa no resultado final, no con3unto da obra, mas no dei)a
de lado a administrao da operao. Jeu estilo parece ser o da administrao itinerante.
'ingu-m precisa ir at- uma sala especial para discutir um desen/o ou esclarecer uma
d,vida. Pelo contr&rio, Bosa est& sempre circulando. !ssim, pode verificar o andamento
dos trabal/os, plane3ar modifica%es com os c/efes de setores e e)plicar detal/es dos
esboos. ! comunicao - pontual e especfica, sempre relacionada ; ao. !liado ;
bai)a /ierarquia, esse tipo de comunicao se torna e)tremamente simples e efica(.
2 estilo de atuao da carnavalesca contribui, e muito, para o comprometimento de todos
os envolvidos com o resultado final. 2 controle no - aparente, no /& prestao de
contas, nem relatrios. Mas parece /aver, sim, uma consci.ncia generali(ada de que
todos podem reali(ar seus trabal/os de maneira competente e dentro do pra(o. E o nvel
de comprometimento conseguido - surpreendente, embora alguns funcion&rios declarem,
sem constrangimento, torcer por outra escola.
!s Finanas
Vurante muito tempo, as escolas de samba eram sustentadas com o din/eiro do 3ogo do
bic/o, patronos destas agremia%es. Vepois da priso de v&rios bic/eiros cariocas e da
reduo dr&stica dos recursos vindos dessa fonte, em =NN4, elas precisaram encontrar
meios alternativos de financiamento. Em =NNC, por e)emplo, o presidente da -poca
condu(iu um processo inovador de captao de recursos* o patrocinador foi o Estado do
8ear&, que teve sua /istria contada no samba+enredo da escola naquele ano.
! estrat-gia financeira da escola - pensada pelo patrono. Mas - do presidente a
responsabilidade operacional de administrar todo o din/eiro que circula no barraco. Ele
toma todas as decis%es referentes a din/eiro " desde a definio de sal&rios, o que fa(
em parceria com os c/efes de setor, at- o controle do flu)o de cai)a na escola. U
interessante notar que entre o restante dos funcion&rios a dimenso financeira passa
completamente despercebida. 'a verdade, no barraco da 0mperatri( pouco se ouve falar
em din/eiro. ! escola no tem como ob3etivo o lucro. Pelo contr&rio, a lgica do
desperdcio fica bastante evidente. 2 fato parece contrapor+se ;s empresas tradicionais,
onde a ordem - cortar custos e criar mecanismos de responsabilidade, da presid.ncia at-
o c/o de f&brica.
2 barraco da 0mperatri( - ambguo em sua ess.ncia. 'uma escola de samba, so
aceitos os elementos contraditrios da cultura brasileira* a modernidade e a tradio, a
especiali(ao e a versatilidade, o plane3amento e a criatividade, a racionali(ao e o
desperdcio, t-cnicas empresariais e rela%es pessoais. U e)atamente essa fle)ibilidade
que l/e d& sentido. Enquanto gurus da administrao pregam que - preciso envolver as
pessoas em um empreendimento comum e as empresas tradicionais lutam para alcanar
esse ob3etivo, as escolas de samba simplesmente constroem a maior festa do mundo.
=
E)trado de* !lessandra Fontana e JIlvia 8onstante #ergara, P! #itria da DVesE2rgani(aoQ,
#oc. s.a., Edio 45, !bril de $KK=, p. GK+G5
Sili'on Gra&hi'-* O E-/or(o &ara 'he3ar ao &7dio do Cibere-&a(o
$
Poucas so as empresas que conseguem ser inovadoras, &geis e ditar as regras do
mercado. ! Jilicon rap/ics DJE - uma delas. Tudo o que nela se fa( - feito tendo em
mente um ob3etivo* manter a empresa sempre ; frente da concorr.ncia. Vi( o presidente,
Ed Mc8racOen* Pnossa filosofia e nosso segredo para obtermos vantagem competitiva no
- reagir ao caosW mas gerar o caos. E o segredo para um gerador de caos - ser um lder
em inovaoQ. 'o apenas em um momento. Mas sempre:
Em =NH$, o fundador da empresa, Rames M. 8larO, trou)e o primeiro chip de silcio do
mundo contendo um cdigo gr&fico. Esse chip forneceu a velocidade necess&ria para as
imagens computadori(adas tridimensionais. Vesde ento, a J vem mantendo sua
posio, recusando totalmente a ortodo)ia que governa a ind,stria da inform&tica.
Empresas bem estabelecidas " e ameaadas " como a 09M e a VE8 tradicionalmente
perseguiam mercados massivos e economias de escala para superar tempos difceis de
recesso. 0sso levou a bai)as margens, reduo de investimentos em pesquisa e
desenvolvimento DPaVE e conseq6ente diminuio na capacidade de inovar. ! J
escol/eu uma estrat-gia totalmente nova. !tacou um nic/o de mercado com muito valor
agregado e quase customi(ado para produ(ir esta%es de computador para cientistas,
engen/eiros e outros profissionais na fronteira de PaV. 8om vendas de =,C bil/%es de
dlares e uma margem de lucros =KL superior ; dos concorrentes, a J cometeu a
lu),ria de gastar =$L do faturamento em PaV.
0sso no significa que a empresa no este3a interessada em mercados massivos. Ela
introdu(iu o 0ndI, um computador para o mercado de consumo, que custava menos de C
mil dlares. Para assegurar que o hardware da J sempre estabelea o padro para a
ind,stria, a empresa seleciona os clientes mais e)igentes e sofisticados que encontra
para contribui%es sobre o que o equipamento atual no pode fa(er e o que a pr)ima
gerao deve tornar possvel. Vessa forma, a J no responde ;s tend.ncias de
mercado. Ela as dita. Para reforar essa estrat-gia, o feedback do cliente - incorporado ;
ponta do ciclo de desenvolvimento, para assegurar que sua tecnologia este3a sempre na
porta de entrada. ! capacidade de conceber inova%es e)tremamente modernas,
repetidas ve(es, - a arma mais formid&vel da empresa para gerar o caos entre os
concorrentes. E parece que est& funcionando.
! J mant-m os funcion&rios constantemente envolvidos, criando uma cultura de
diverso e liberdade, e fa(endo o elitismo ser parte da mitologia. 2 recado -* se voc. - o
mel/or na sua &rea, somos a empresa certa para voc..
! constante inovao provoca a canibali(ao de produtos e)istentes, o que no tem
nada de errado para Mc8racOen. Ele declara* no prestamos muita ateno no fato de
determinado produto ainda estar ou no gan/ando aceitao no mercado quando
decidimos lanar um produto novo. Esta abordagem - a ,nica maneira de assegurar que
ningu-m c/egue ao mercado primeiro com um produto mais r&pido, mel/or e mais barato.
Auando algu-m nos supera no mercado, o que ocorreu algumas poucas ve(es, ficamos
muito constrangidos.
Pode ser difcil acreditar que uma empresa com pouco mais de uma d-cada de e)ist.ncia
3& teve de reinventar a si prpria, mas a vida ser& assim no mundo do s-culo ??0, onde ir&
imperar a /iperconcorr.ncia global. !ssim como muitas outras empresas, a J /avia se
concentrado em vender para o departamento de defesa americano os computadores de
mil/%es de dlares com capacidade tridimensional para simular testes de hardware militar.
Mais adiante, a empresa voltou+se ao maior simulador de todos* MollI<ood. ! tecnologia
tridimensional da J garantiu aos filmes Rurassic ParO* Parque dos Vinossauros, 2
M&scara e 2s Flintstones uma boa parte da venda de ingressos.
! J procura preservar as virtudes de se manter pequena, mesmo crescendo. Aualquer
trabal/o no considerado uma compet.ncia essencial - rapidamente dispensado.
Parcerias com a Time >arner e 'intendo permitiram entrar nos mercados de videogame e
T# interativa, sem acrescentar nada de substancial para si. Mas ningu-m, nem mesmo a
J ter& uma carona garantida para o futuro. ! concorr.ncia da Me<lett+PacOard - muito
forte. Ma3a corao:
$ 9aseado em* Matt/e< R. Sierman, T/e Eleven 8ommandments of $=
st
8enturI Management,
Engle<ood 8liffs, '.R., Prentice+Mall, =NNF, p. 4H+5K
Di-'1--)o e$ Gr1&o*
A Ci5n'ia da Co$&le%idade
9
Parece que o futuro dos negcios est& na comple)idade. 2 mundo dos negcios est&
passando por intensas mudanas. ! moderna teoria da administrao est& quase
beirando a obsesso no que se refere a mudanas. Todos querem saber quais as
mudanas necess&rias, como reali(a+las, como direciona+las e implementa+las. E, acima
de tudo, no ser atropelado por elas. ! globali(ao, a vertiginosa rapide( das novas
tecnologias, a revoluo nas comunica%es esto tornando rapidamente obsoletos os
princpios b&sicos da administrao e da economia e provocando uma revoluo to
importante quanto foi a da Bevoluo 0ndustrial. 2 futuro - imprevisvel. M& um consenso
de que a ci.ncia administrativa est& sendo reestruturada com base em uma nova
abordagem* a ci.ncia da comple)idade.
rande parte dos nossos con/ecimentos sobre o mundo em que vivemos prov-m do
pensamento linear. !ssuntos como a rbita dos planetas e os lances de um 3ogo de bil/ar
so sistemas que podem ser entendidos pela an&lise linear. 8ontudo, recentemente, a
ci.ncia c/egou ; concluso de que os sistemas lineares representam apenas uma
pequena frao do que se passa no mundo. E)istem sistemas " como os ecossistemas
que abrangem a vida nos p7ntanos ; biosfera inteira " que no so simples ou lineares,
mas sistemas comple)os e altamente interativos em seu funcionamento. 2 mesmo
acontece com os sistemas sociais /umanos, com as empresas e com a economia. !
organi(ao funciona como um ecossistema e no como uma m&quina isolada e
separada do ambiente. Auais as li%es a tirar disso@
5
=. 2 mundo dos negcios - um sistema comple)o e imprevisvel. Por mais simples
que se3am os seus ob3etivos ou mais elaborados os seus plane3amentos, no se
pode prever tudo.
$. Va mesma maneira que ocorre em uma comunidade ecolgica, o trabal/o do
administrador no mundo dos negcios, consiste em criar condi%es que possam
estimular a criatividade, sem procurar dirigi+la ou sufoca+la.
4. 'a nature(a - preciso tomar as coisas tais como elas so. 'os negcios, a
administrao costuma classificar como Pindese3&veisQ as coisas que no saram
conforme o previsto ou plane3ado. Je vissem o caos como ol/os diferentes,
poderiam encarar os perodos mais tumultuados como um portal para mudanas
importantes.
5. 2 mundo dos negcios no futuro vai ter de estar mais atento ; nossa cone)o com
a nature(a. Precisar& adaptar a id-ia que l/e - fornecida pelas redes biolgicas
para formar de maneira similar a rede da economia global.
'a viso tradicional da ecologia tudo deveria se conformar com o Pequilbrio na nature(aQ.
8ontudo, as constantes mudanas que causam flutua%es significativas nas popula%es
de cada ecossistema no so resultado apenas de fatores e)ternos, mas sim de uma
din7mica interior. 2s comportamentos de mudana so propriedades emergentes da
din7mica interna do prprio sistema. !contece que as redes econ1micas so equivalentes
;s cadeias alimentares da nature(a* ambas usam padr%es para negociar com outras
corpora%es.
2utro conceito da ecologia adapt&vel ao mundo de negcios - o das Ppaisagens
adaptativasQ. 0magine um ecossistema de negcios como uma rede de corpora%es, cada
qual ocupando um lugar em sua prpria paisagem. 8ada uma das paisagens est&
acoplada a muitas outras, como a dos concorrentes, a dos colaboradores e a dos
negcios complementares. 'a medida em que a paisagem de uma corporao muda,
tamb-m mudar& a de outras ligadas a ela. Tma corporao cu3os produtos apresentam
um perfil limitado formar& uma paisagem adaptativa simples, ao passo que uma
corporao de padr%es inovadores apresentar& uma paisagem em constante mudana. U
o que est& acontecendo na 'ova Economia. !s compan/ias esto compreendendo como
as mudanas afetam o prprio comportamento. 0sso cria a necessidade de se encarar a
competio de maneira inteiramente diferente do /abitual. 'a 'ova Economia, a
estrat-gia baseada na competio convencional tem de ceder o passo ; estrat-gia
baseada na co+evoluo. !s v&rias corpora%es vo se adaptando umas ;s outras e
operando de maneira /armoniosa. 2 vel/o lema Peu gan/o, meu concorrente perdeQ deve
ser substitudo pelo Peu s gan/o quando todos gan/amQ. Em lugar da destruio m,tua
programada, /& o sucesso compartil/ado.
!ssim, nessa era de incerte(as, a mel/or atitude - adotar a frase popular nas compan/ias
de alta tecnologia* Pa mel/or forma de se prever o futuro - inventa+loQ.
4
9aseado em* P8oloque a !lma no Trabal/oQ, #oc. J!, Edio $F, !gosto de $KKK, p.=55+=C$
5
Boger Ze<in a 9irute Begine, Joul at >orO* Zisten, Bespond, Zet o, 'ova ]orO, Jimon a
Jc/uster, $KKK
O- De-a/io- ao =o3o da- M1dan(a-
D
! maioria das iniciativas de mudana fracassa. Vois estudos independentes no incio dos
anos NK, um publicado pela !rt/ur V. Zittle e outro pela McSinseI a 8o. descobriram que,
de centenas de programas corporativos de gesto da qualidade total estudados, cerca de
dois teros acabam sendo suspensos porque dei)am de produ(ir os resultados
esperados. ! reengen/aria no teve mel/or .)ito* o ndice de fracasso c/egou a
apro)imadamente GKL. Ro/n Sotter fe( um estudo em =KK casos de programas de
transformao empresarial e concluiu que mais da metade no ultrapassou as fases
iniciais. Fica claro que as empresas no t.m um /istrico muito bom no que di( respeito ;
sustentao de mudanas significativas. Jabemos a descrena que os programas de
mudanas geram.
Ve fato, empresas que fracassam na sustentao de mudanas significativas acabam se
deparando com uma crise, na qual suas op%es 3& esto por demais redu(idas e entram
em declnio. 'ossa premissa b&sica - que as fontes desses problemas no podem ser
remediadas por consel/os de especialistas, mel/ores consultores e gerentes mais
comprometidos. Essas fontes esto em nossa forma de pensar. ! sustentao de
qualquer processo de mudana profunda requer uma mudana fundamental na maneira
de pensar. U que precisamos pensar menos como gerentes e mais como bilogos.
Precisamos compreender a nature(a dos processos de crescimento Dforas que apiam
nossos esforosE e saber como catalisa+los. Tamb-m temos de compreender as foras
que impedem o progresso e desenvolver estrat-gias vi&veis para vence+los. Precisamos
analisar a dana das mudanas, a inevit&vel interao entre processos de crescimento e
processos limitantes. 8omo afirma o bilogo c/ileno Mumberto Maturana* cada
movimento est& sendo inibido ; medida que ocorre. U como funciona a nature(a.
Podemos trabal/ar com ela, ou contra ela.
Peter Jenge identifica de( obst&culos ; transformao e mudana nas organi(a%es*
F
=. 'o temos tempo* as pessoas que integram um grupo que vai pilotar um processo
de mudanas precisam ter controle dos seus /or&rios para dedicar o tempo que
for necess&rio ao novo trabal/o.
$. 'o temos nen/uma a3uda* a equipe precisa de suporte, treinamento e recursos
para poder se sair bem.
4. 0sto aqui - uma bobagem* o grupo precisa saber apresentar os argumentos a favor
da transformao " ou se3a, mostrar como as novas /abilidades que sero
desenvolvidas so importantes para a empresa.
5. Eles no fa(em o que pregam* - preciso coer.ncia entre os valores
eloq6entemente defendidos e o comportamento da equipe.
C. Este negcio -...* ansiedade e insegurana pessoais, como preocupa%es com
relao ao prprio desempen/o, podem levar a equipe a questionar a validade do
que est& sendo feito.
F. 0sto no est& funcionando* os primeiros resultados no satisfa(em ;s e)pectativas
e os crit-rios tradicionais de mensurao no refletem os esforos.
G. Eles esto agindo como uma seita* a equipe pode cair na armadil/a da arrog7ncia,
dividindo a empresa em crentes e descrentes.
H. Eles nunca vo nos dei)ar fa(er tudo isso* o grupo piloto quer mais autonomia,
mas os poderes constitudos no querem perder o controle.
N. Temos de comear do (ero* em ve( de avanar com base em .)itos passados, o
grupo ac/a que - obrigado a reinventar a roda.
=K. !onde estamos indo@* os mais elevados ob3etivos de um processo de
transformao podem ser perder em meio ;s e)ig.ncias do dia+a+dia. ! grande
questo* - possvel encontrar um novo significado para PsucessoQ@
C
Peter Jenge, PPor que as Mudanas FracassamQ, E)ame, Edio GK$, =
o
de Ve(embro de =NNN,
p. GF+GH
F
!lan >ebber, PZearning 2rgani(ationsQ, Fast 8ompanI, E)ame, =F de Run/o de =NNN, p. H4+HG.
Ne< R1le- /or the Ne< E'ono$G
C

Sevin SellI no - um autor convencional de livros sobre administrao. Ele - editor da
Wired, um maga(ine high tech impresso em mais de 5 mil/%es de tonalidades berrantes e
tamb-m um divulgador de conceitos /eterodo)os que fundem economia e biologia. 'a
verdade, ele - um dubl. de 3ornalista e profeta digital. Jeu primeiro livro, Out of ontrol !
"he Rise of #eo-Biological ivilization, publicado em =NN5, provocou mais perple)idade
do que debate. Jua tese central era que as redes tecnolgicas, assim como as
comunidades org7nicas, /aviam atingido um patamar de auto+sufici.ncia a partir do qual
evoluiriam sem controle ou plane3amento e)terno. Va o ttulo, Fora de 8ontrole. Perto
disso, seu ,ltimo trabal/o - um esplendor de caretice. #ew Rules for the #ew Economy,
publicado pela #iOing - um apan/ado de de( recomenda%es para as empresas que
pretendam sobreviver ;s transforma%es ambientais.
Tr.s foras* Para resumir uma /istria longa, SellI sustenta que a converg.ncia de tr.s
foras " globali(ao, formao de redes digitais e o crescimento dos aspectos
intangveis Dcomo designE como fator de produo " iro modificar o mundo radicalmente.
Vo ponto de vista das empresas, a principal novidade - que todos os ramos de negcios,
da agricultura ; e)trao do petrleo, iro operar com regras parecidas ;s que /o3e rege o
mercado de soft<are. Pc medida que o custo dos materiais se torne menor e a
participao dos intangveis se torne maior, todas as empresas se tornaro parecidas com
a MicrosoftQ, di( ele. !li&s, di( o autor, essas coisas 3& esto ocorrendo. P!gora mesmo, na
eneral Motors, apenas =FL dos custos de fa(er os carros v.m dos materiais. 2 resto -
intangvelQ, di( ele.
'a medida em que essa transformao se aprofundar, as empresas tero de se adaptar,
como insetos na floresta equatorial, ; r&pida mudana do meio ambiente. Met&foras
biolgicas, ali&s, fa(em parte fundamental da maneira de pensar de SellI. Auem confiar
nele como guia ter& no seu livro de( dicas pr&ticas de sobreviv.ncia na selva. Jo coisas
como PJem /armonia, tudo - flu)oQ ou PVei)e passar a no topoQ " um captulo no qual se
e)plica que no novo ambiente ningu-m conseguir& ficar por cima durante muito tempo. 2
segredo, di( ele, ser& saber escorrer para bai)o na cadeia alimentar sem ser di(imado " e
alar+se novamente na pr)ima onda. Parece esquisito@ U esquisito " mas quem garante
que no - por a@
G
0van Martins, PTudo Jer& 8omo na MicrosoftQ, 0sto-din/eiro, Edio KGH, $5 de Fevereiro de
=NNN, p. 4=
A Dan(a do Cao- e da Orde$
K
Vee MocO, fundador e 8E2 em-rito da #isa, a maior organi(ao comercial do mundo
que gira =.$C tril/o de dlares por ano, apro)imadamente duas ve(es o P09 do 9rasil,
escreveu um livro* 'ascimento da Era 8ardica.
N
2 livro - um manifesto sobre o futuro e nasceu das fortes crticas ao atual sistema de
comando+controle e da passagem do autor de cordeiro para questionador. MocO criou De
registrouE o termo cardico para simboli(ar a caracterstica de uma nova ordem mundial,
que seria a resultante da conviv.ncia /armoniosa do 8aos e da 2rdem. 'a sua definio
literal, cardico significa*
=. 8omportamento de qualquer organismo, organi(ao ou sistema autogovernado
que combine, /armoniosamente, caractersticas do caos e da ordem.
$. 'o ser dominado nem pelo caos e nem pela ordem.
4. 8aracterstica dos princpios organi(adores fundamentais da evoluo e da
nature(a.
'a viso de MocO, organi(a%es e corpora%es, mesmo as que esto se e)pandindo
freneticamente, no somente esto fal/ando na busca de seus propsitos originais, como
esto contribuindo progressivamente para a destruio do meio ambiente. !s
organi(a%es perderam o propsito original, que na sua ess.ncia e alma deveria ser a
troca no monet&ria de valor, pessoas preocupando+se umas com as outras, todas com a
sa,de do ambiente. 8omunidade no trata de lucro e sim de benefcio, e MocO considera
a tentativa de moneti(ar todo e qualquer valor um erro colossal.
c medida em que a organi(ao perde o seu propsito, ela tamb-m se perde no Pfa(er do
fa(erQ e por isso nada - feito. Vesta forma, a nature(a da e)pertise gerencial transformou+
se em criao e administrao de constantes, uniformidade e efici.ncia, enquanto a
necessidade /o3e - a de entender e coordenar a comple)idade e a efic&cia, o que est& no
cerne do processo de mudana em si. Para condu(ir a troca do paradigma de
organi(ao tradicional em organi(ao cardica so necess&rios lderes. Zder
pressup%e seguidor. Jeguidor pressup%e escol/a. !quele que - coagido aos propsitos,
ob3etivos ou prefer.ncias de outros no - um seguidor no pleno significado da palavra,
mas ob3eto de manipulao.
PPrecisamos e)aminar o conceito de superior e subordinado, com ceticismo crescenteQ,
di( MocO. Tm verdadeiro lder no pode ser obrigado a liderar. Tm verdadeiro seguidor
no pode ser coagido a seguir. 'a organi(ao cardica, voc. deve liderar a si mesmo,
seus superiores, seus pares, contratar boas pessoas e libera+los para fa(er o mesmo. 2
resto - trivial.
Empresas, na%es, raas e tribos morrem no quando so derrotadas ou sub3ugadas,
mas quando perdem o teso e a esperana de um futuro mel/or. Jem um propsito
compartil/ado, como valores e crenas comuns de conduta, as comunidades
desintegram+se progressivamente e criam instrumentos de tirania. E no se engane* este
processo pode estar acontecendo em empresas aparentemente bem+sucedidas.
Vi( MocO* P!ssim como por direito de nascena somos cidados de uma cidade, provncia
ou nao, somos tamb-m cidados do mundo, pois com certe(a nascemos nele tamb-m.
!l-m disso, por direito de escol/a, somos cidados de corpora%es, igre3as e in,meras
outras organi(a%es. Je no desenvolvermos conceitos de organi(a%es novos e
mel/ores, onde a persuaso prevalea sobre o poder, a ra(o sobre a emoo, a
confiana sobre a suspeita, a esperana sobre o medo, a cooperao sobre a coero e a
liberdade sobre a tirania, nunca vamos p1r a ci.ncia e a tecnologia a servio da
/umanidade, quanto mais a servio das outras criaturas e da Terra viva de que
dependemosQ. E acrescenta* PJe voc. pensa que no pode, ento para que pensar@Q
Jem garra e esperana de um futuro mel/or, as empresas morrem.
H
RimmI 8Igler, P9al- de 8aos e 2rdemQ, E)ame, Edio G44, G de Fevereiro de $KK=, p. ==H+==N
N
Vee MocO, 'ascimento da Era 8ardica, Jo Paulo, Editora 8ultri), $KK=
Si-te$a aberto e Si-te$a /e'hado
Mo<ard J/erman e Bon J/ult( di(em em seu livro $Open Boundaries$*
_! diferena que e)iste entre um sistema aberto e um fec/ado - a mesma que e)iste
entre um pei)e num aqu&rio e outro no oceano aberto. 2 que est& no aqu&rio est& mais
seguro, emparedado em seu /abitatW pode at- procriar por um ou dois ciclos, mas quando
as condi%es mudam, ele est& completamente despreparado para lidar com qualquer
alterao no meio ambiente. 2 pei)e no mar aberto corre, sim, mais perigo. M& mais
predadores, mas as escol/as e as oportunidades que ele tem so ilimitadas. Jua
/abilidade de mudar e de adaptar+se - igualmente muito maior_. Aual sua opinio a
respeito@
Ponto- de +i-ta*
Viscuta a afirmao*
!lvin Toffler Dn. =N$HE* P2s analfabetos do s-culo ??0 no so aqueles que no sabem
ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e voltar a
aprender novamenteQ.
Peter F. VrucOer Dn.=NK4E* PE)istiro dois tipos de e)ecutivos nos pr)imos anos* os
que pensam globalmente e os que estaro desempregadosQ.
Mer&clito de Ufeso DC5K"5HK !8, filsofo gregoE* P! mudana - a ,nica constante do
mundo. Tudo muda incessantemente. 'en/um /omem consegue entrar duas ve(es
no mesmo rio. Va segunda ve(, no - mais o mesmo /omem, nem o mesmo rioQ.
!n1nimo* P! gesto - a atividade ou arte em que aqueles que ainda no foram bem
sucedidos e aqueles que 3& con/eceram o fracasso so condu(idos por aqueles que
ainda no fracassaramQ.
arI 9ecOer DPr.mio 'obel de EconomiaE* P! competitividade das na%es desloca+se
maciamente dos recursos naturais e dos ativos fsicos para os recursos /umanos
assistidosQ.
J.neca D5 !8"FC V8, filsofo romanoE* P'o - porque as coisas so difceis que ns
no ousamos. U porque no ousamos que as coisas se tornam difceisQ.
Promon Dempresa de consultoria focada em engen/aria, telecomunica%es, tecnologia
da informao e educao corporativa, cu3a capacidade de inovao nasce da
e)peri.ncia compartil/ada dos seus profissionaisW uma comunidade din7mica em que
compet.ncias e interesses so reunidos, criando um senso verdadeiro de participao
e responsabilidade. Tma empresa que sabe transformar todas as suas reali(a%es em
con/ecimento e tradu(ir esse con/ecimento em novas reali(a%es. E)trado de um
an,ncio institucionalE* PMuitas empresas det.m con/ecimento. 's preferimos
compartil/arQ.
8arlI Fiorina D8E2 da Me<lett PacOardE* PPreserve o que - bomW reinvente o restoQ.
Publius Dsenador romano, s-culo 0 !8E* PTodas as coisas valem aquilo que o
comprador est& disposto a pagar por elasQ.
MenrI Ford* P! ,nica segurana que um /omem pode ter na vida - sua reserva de
con/ecimento, e)peri.ncia e /abilidadeQ.
9ill ates Dfundador da MicrosoftE* PToda empresa precisa ter gente que erra, que no
tem medo de errar e que aprende com o erroQ.
Eugdne 0onesco DteatrlogoE* PAuerer ser de seu tempo - estar, desde 3&,
ultrapassadoQ.
T7&i'o- &ara Di-'1--)o*
=. 8onceitue a Era da 0nformao e suas caractersticas.
$. Mostre as diferenas b&sicas entre a Era 0ndustrial e a Era da 0nformao.
4. Aual o significado da passagem da .nfase no capital financeiro para o capital intelectual@
5. E)plique a Tecnologia da 0nformao DT0E.
C. 8omo a T0 comprime o tempo@ V. e)emplos.
F. 8omo a T0 comprime o espao@ V. e)emplos.
G. Aual o significado do downsizing@
H. Aual a influ.ncia da informao em tempo real e on+line@
N. Aual a influ.ncia da conectividade@
=K. Aual a influ.ncia da 0nternet e da 0ntranet@
==. 2 que significa tecnologia escrava@ 8ompare com os tempos de TaIlor em que o /omem era
um ap.ndice da m&quina.
=$. Vescreva a Era 0ndustrial 8l&ssica e suas caractersticas.
=4. Vescreva a Era 0ndustrial 'eocl&ssica e suas caractersticas.
=5. Vescreva a nova Era da 0nformao e suas caractersticas.
=C. Auais os principais desafios da Era da 0nformao@
=F. E)plique a digitali(ao.
=G. E)plique a virtuali(ao.
=H. E)plique a moleculari(ao.
=N. E)plique a desintermediao.
$K. E)plique a converg.ncia.
$=. E)plique a globali(ao e seus efeitos.
$$. Vescreva as principais conclus%es de Peters e >aterman no livro* Em 9usca da E)cel.ncia.
$4. Auais as solu%es emergentes em !dministrao para enfrentar os novos tempos@
$5. E)plique o movimento pela qualidade e seus principais e)poentes.
$C. E)plique a mel/oria contnua e suas caractersticas.
$F. 8omo funcionam os crculos de qualidade@
$G. E)plique a filosofia kaizen.
$H. E)pon/a os princpios do kaizen.
$N. E)plique o processo de mel/oria contnua.
4K. Vefina os =5 pontos de Veming para a produtividade gerencial.
4=. E)plique a qualidade total e suas caractersticas.
4$. Vefina os v&rios conceitos de qualidade.
44. E)plique o processo da mel/oria contnua e da qualidade total.
45. 8ompare o controle burocr&tico com o controle pelas pessoas.
4C. Vefina empoderamento DempowermentE e suas caractersticas.
4F. E)pon/a os de( mandamentos da qualidade total.
4G. Auais as principais t-cnicas utili(adas pela qualidade total@
4H. E)plique o en)ugamento DdownsizingE. 8omo funciona@
4N. E)plique a terceiri(ao. 8omo funciona@
5K. E)plique a reduo do tempo do ciclo de produo. 8omo funciona@
5=. Vefina os de( passos para a qualidade, segundo Ruran.
5$. Vefina reengen/aria e suas caractersticas.
54. ! reengen/aria - fundamental, radical, dr&stica e por processos. E)plique.
55. Auais os processos empresariais b&sicos@
5C. E)plique as conseq6.ncias da reengen/aria de processos para a organi(ao.
5F. ! reengen/aria procura substituir a departamentali(ao funcional por processos. E)plique.
5G. Vefina benchmarking e suas caractersticas.
5H. Auais os ob3etivos do benchmarking@
5N. E)plique os est&gios do benchmarking.
CK. 8ompare as empresas com e sem benchmarking.
C=. Vefina equipes de alto desempen/o.
C$. E)plique as ra(%es para se trabal/ar em equipe.
C4. Auais os atributos das equipes de alto desempen/o@
C5. E)plique a nova lgica das organi(a%es.
CC. E)pon/a as novas tend.ncias organi(acionais.
CF. 2 que significa infoestrutura@
CG. Vefina core business.
CH. E)plique a nova economia do con/ecimento.
CN. Vefina a teoria da comple)idade e suas caractersticas.
FK. ! teoria da comple)idade tra( a lgica do indeterminismo. E)plique.
F=. E)plique o parado)o entre o recon/ecimento da incerte(a e a evoluo dos sistemas de gesto
e utili(ao da intelig.ncia artificial.
F$. E)plique a teoria do caos.
F4. 2 que significa caos na linguagem popular e na linguagem cientfica@
F5. 2 que significa viso construtivista@
FC. Aual o significado da aleatoriedade@
FF. ! Teoria de Jistemas perseguia a noo de equilbrio. E agora@
FG. ! teoria administrativa sempre buscou a minimi(ao da incerte(a e do rudo. E agora@
FH. Vefina organi(a%es auto+organi(antes e suas caractersticas.
FN. Vefina organi(a%es autopoi-ticas e suas caractersticas.
GK. Vefina organi(a%es dissipativas e suas caractersticas.
G=. E)plique a gesto do con/ecimento.
G$. 8omo so as organi(a%es baseadas no con/ecimento@
G4. E)plique o con/ecimento como ativo intangvel e a dificuldade da contabilidade tradicional em
inventari&+lo.
G5. Vefina capital intelectual, a estrutura interna, a estrutura e)terna e as compet.ncias individuais.
GC. 8omo so as organi(a%es que aprendem@
GF. E)plique a educao corporativa e como funciona.
GG. Vefina as cinco disciplinas de Jenge para a aprendi(agem organi(acional.
GH. E)plique a administrao como causa e no como conseq6.ncia.
GN. Auais os aspectos vitais para a !dministrao no novo mil.nio@
HK. Vefina empregabilidade e ocupabilidade.
H=. Santer se refere aos cinco FYs das organi(a%es bem sucedidas* fast% focused% fle&ible% friendly
e fun. E)plique.
H$. Auais as compet.ncias pessoais indispens&veis ao administrador no novo mil.nio@

Teoria Geral Da Administração Vol.2

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