Curso Superior de Tecnologia em Logstica

Os Grandes Pensadores da Administrao As Idias que Revolucionaram o mundo dos Negcios

Altemar Elias Moraes

ro!essora" #anaina Mendes $isciplina" Modelos de %est&o

orto Alegre

2008 '( Sinopse Este tra)al*o tem por !inalidade complementar as atividades pedaggicas da disciplina de Modelos de %est&o+ atravs da Sntese )i)liogr,!ica do livro" -s %randes ensadores da Administra.&o( - conte/do deste livro apresentar as origens+ as idias e os pioneiros que moldaram a ,rea administrativa+ a)ordadas sucintamente em '' captulos( 0( Captulo I Nascido em '123+ Ta4lor !oi o criador do que se con*ece *o5e como 6Administra.&o Cient!ica7( A ci8ncia de Ta4lor !oi desenvolvida em torno da o)serva.&o da mel*or !orma de e9ecutar e concluir uma tare!a( Ta4lor procurava 6desumani:ar7 o tra)al*o e ao !a:er isso+ criou a )ase para as tcnicas de produ.&o em massa( Seu pecado imperdo,vel !oi a!irmar que n&o e9iste 6*a)ilidade7 quando se trata de !a:er ou movimentar coisas( Ta4lor tam)m en!ati:ou a quantidade em detrimento da qualidade+ numa a)ordagem cada ve: mais distante da atual pr,tica administrativa( Nascido em '1;'+ o <ranc8s <a4ol deu os primeiros passos para identi!icar a de!ini.&o de administra.&o( <a4ol+ ao contr,rio de Ta4lor+ recon*eceu que o espirit corps um ingrediente vital para qualquer organi:a.&o( $ividiu as atividades de uma organi:a.&o comercial em seis elementos ),sicos" tcnico+ comercial+ !inanceiro+ seguran.a+ conta)ilidade e administra.&o( A !un.&o administrativa+ segundo !a4ol+ compreendia plane5amento+ organi:a.&o+ comando+ coordena.&o e controle( Nascido em '=3;+ >e)er adotou a administra.&o altamente pr,tica e )aseada na supervis&o de Ta4lor e procurou aplica?la @ organi:a.&o como um todo+ se e9iste uma !orma mel*or de e9ecutar uma tare!a+ tam)m deve e9istir uma !orma mel*or de administrar uma organi:a.&o( A mecAnica ideal para organi:ar uma empresa+ segundo >e)er+ se caracteri:a pela 6precis&o+ velocidade+ con*ecimento de arquivos+ continuidade+ descri.&o+ unidade+ su)ordina.&o+ redu.&o de atrito de custos e materiais e pessoais7(

Nascido em '='B+ resultado produtivo(

arCinson levou as teorias de Ta4lor a um passo adiante(

-)servou que as organi:a.Des t8m um impulso interno de crescer+ independente de seu

Allen iniciou suas pesquisas em '=2E+ procurando esta)elecer os mtodos administrativos mais e!ica:es e o que as empresas devem !a:er para administrar com mais e!ici8ncia( $eterminou quatro !un.Des da ger8ncia" e agem racionalmente( - modelo de Mint:)erg de ger8ncia identi!icou tr8s categorias genricas e !un.Des espec!icas( S&o as seguintes categorias" interpessoal+ in!orma.&o+ decis&o( Fenr4 Mint:)erg acreditava que gerenciar muito mais do que uma !un.&o de supervis&o ditatorial( Nascido em '=B=+ discutiu em seus tra)al*os as responsa)ilidades sociais mais a)rangentes dos gerentes e das organi:a.Des( $rucCer previu o ps? industrialismo e e9aminou seus impactos so)re a mel*or !orma administrativa( $rucCer identi!ica 6cinco opera.Des ),sicas no tra)al*o do gerente7( S&o elasG de!inir o)5etivos+ organi:ar+ motivar e comunicar+ avaliar+ desenvolver pessoas( Estudar a !orma como as empresas gerenciam o con*ecimento tornou?se o maior dos modismos corporativos( - modismo da administra.&o do con*ecimento e do capital intelectual t&o !orte nas corpora.Des que seu lado negativo !oi amplamente ignorado( - con*ecimento !oi codi!icado como parte da vida corporativa( ossi)ilitar o con*ecimento depender,+ em grande parte+ da energia+ do compromisso e da dura)ilidade empregados em sua cria.&o( A ci8ncia da decis&o se dedica a compreender o processo decisrio administrativo( %rande parte dessa ci8ncia surgiu so)re os alicerces criados pelos primeiros pensadores+ que acreditavam que o comportamento *umano e previsvel( E9iste *o5e uma pro!us&o de modelos e !erramentas que tentam trans!ormar o lane5amento+ organi:a.&o+ lideran.a e controle+ )aseadas na cren.a de que os gerentes pensam

processo decisrio em uma !rmula( A realidade que os gerentes tomam decisDes )aseadas em uma com)ina.&o de intui.&o+ e9peri8ncia e an,lise( 0(' Captulo II Nascido em '13E+ <ord concluiu que o mundo estava preparado para um carro !inanceiramente acessvel( Em seguida+ que as tcnicas de produ.&o em massa eram a /nica !orma de via)ili:,?lo( As idias de <ord est&o em torno da padroni:a.&o+ *o5e continuamente en!ati:ada pelos !a)ricantes de automveis+ em)ora eles !alem de qualidade e <ord !ale de quantidade( <oi um improvisador e inovador+ tomava emprestado as idias+ adaptava?as e sinteti:ava?as( -s cticos podem argumentar que a organi:a.&o !uncional e!ica:( Sem d/vida+ !unciona( $urante todo o sculo HH+ as empresas !oram organi:adas em lin*as !uncionais( E em)ora n&o ten*am !racassado+ elas n&o s&o e!icientes( -s principais pro)lemas das organi:a.Des !uncionais s&o" de!ini.&o de metas+ etapas de processos de nvel s8nior para #unior+ de!ini.Des de cargos limitadas+ evitar a responsa)ilidade+ comunica.&o comple9a+ triAngulo das )ermudas corporativo+ autoperpetua.&o( Fo5e+ as corpora.Des est&o cada ve: mais conscientes de que o sucesso pode gerar complac8ncia e+ consequentemente !racasso( Nascido em '1I2+ Al!red ( Sloan desenvolveu a primeira tentativa legtima de criar um antdoto para o !uncionalismo puro na %eneral Motors+ que partiu do que <ord *avia conseguido e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e @ organi:a.&o como um todo( %rande parte das discussDes atuais so)re glo)ali:a.&o ou locali:a.&o pode ser associado ao delicado equil)rio entre as !or.as g8meas da descentrali:a.&o e centrali:a.&o+ pregado por Sloan+ cu5o triun!o !oi conseguir esse equil)rio durante muitos anos( Sucessivos estudos )uscaram compreender o que !a: uma empresa ter sucesso+ talve: as mais convincentes se5am as de" #err4 orras e #ames Collins e #e!!re4 %eus em a Empresa Liva J'==IK( #e!!re4 !e!!er em A equa.&o Fumana propDe que a c*ave do sucesso s&o as !e!!er em A equa.&o Fumana J'==1K e Arie de

pessoas e a lideran.a+ com tr8s princpios ),sicos" desenvolver con!ian.a+

mudan.a+ avaliar o que importante( - sucesso e9ige que os lderes assumam novas !un.Des+ desenvolvam sistemas que gerem capacidade e compet8ncia para competir com a mudan.a da macroeconomia( Segundo Arie de %eus+ todas as atividades corporativas )aseiam?se em duas *ipteses" 6a empresa um ser vivo7 e as 6decisDes tomadas por este ser vivo resultam de um processo de aprendi:ado7( Mm modelo organi:acional desenvolvido por Nurns e StalCer+ que en!ati:a 6redes7+ vis&o e valores compartil*ados+ tra)al*o em equipe que a)range v,rias !un.Des e compartil*amento de con*ecimento e especiali:a.&o( A revolu.&o organi:acional norte?americana pode ser o)servada pelo processo de moderni:a.&o da %E( Ouando #acC >elc* se tornou presidente da empresa em '=1'+ conseguiu reorgani:ar e realin*ar a empresa( A g8nese da ANN come.ou em '=1I quando erc4 NarneviC+ presidente do grupo sueco ASEA( NarneviC e9tirpou quaisquer vestgios de )urocracia+ redu:indo o n/mero de !uncion,rios da sede de dois mil para 0BB( Entre os pensadores que est&o criando a nova organi:a.&o est, C*arles Fand4( Nascido em '=E0+ seu tra)al*o mais !ilos!ico em ve: de restrito aos con!ins da administra.&o ou do comportamento organi:acional( Fand4 argumenta que a nature:a das organi:a.Des e do tra)al*o gerencial precisa ser modi!icada para se desenvolver e prosperar no !uturo e que os cre)ros das pessoas s&o os n/cleos das organi:a.Des+ as outras atividades podem ser su)contratadas( - tra)al*o !inal de Fand4 re/ne os tr8s IS de inteligncia, informao e idias. 0(0 Captulo III - recurso corporativo que desempen*a o papel mais importante na cria.&o da nova organi:a.&o a TI( Ao considerar uma TI como um mecanismo para controlar n/meros e custos+ as organi:a.Des dei9am de aper!ei.oar todo o seu potencial+ que vai muito alm da redu.&o de custos( Em muitas organi:a.Des+ a Ti se trans!ormou em mais uma !un.&o+ quando deveria ser um recurso(

$escrevendo a organi:a.&o do !uturo+ os autores >illiam $avidoP e Mic*ael Malone di:em" 6 ara o o)servador e9terno+ a nova organi:a.&o n&o tem !ronteiras+ mas inter!aces perme,veis e continuamente dinAmicas entre empresa+ !ornecedor e clientes7( $a perspectiva interna+ a vis&o n&o menos amor!a+ com as salas+ os departamentos e as divisDes operacionais tradicionais re!ormulados de acordo com a necessidade( - resultado !inal o que se c*ama atualmente de organizao virtual( - $r( >alter S( Naer+ analista s8nior de polticas da divis&o de; ci8ncia e tecnologia da RAN$+ representou a *istria do comrcio eletrQnico durante os /ltimos 0B anos( Naer ressalta que as tecnologias para o!erta de servi.os domsticos eletrQnicos 5, e9istem *, muito tempo( As novas empresas tem tudo a gan*ar e nada a perder com o comrcio eletrQnico( Muitos analistas e empreendedores v8em o desenvolvimento do comrcio eletrQnico como surgimento de uma nova era+ uma mudan.a de paradigma( - comrcio eletrQnico 5, est, redesen*ando o mapa corporativo( Criou modelos de negcio que simplesmente n&o e9istiam *, alguns anos( Contudo+ a despeito dos riscos associados ao investimento pesado em canais eletrQnicos+ S*iCnar %*os* di: que as empresas simplesmente n&o podem se dar ao lu9o de ignorar o novo 6meio eletrQnico de negcios7+ a Internet( Segundo ele+ no mnimo+ os gerentes 6precisam compreender as oportunidades disponveis e perce)er que suas empresas podem se tornar vulner,veis caso seus rivais identi!iquem essas oportunidades primeiro7( - impacto !uturo da Internet e do comrcio eletrQnico de modo geral+ depender, da *a)ilidade das empresas de criai modelos de negcio que tirem proveito das caractersticas especiais da entrega on?line+ alm de garantir ao cliente a seguran.a das transa.Des( 0(E Captulo IL Igor Anso!!+ nascido em '='1+ em)ora not,vel para seu tempo+ sua o)ra gerou uma 6paralisia pela an,lise7" uma sucess&o de planos estratgicos n&o implementados( - plane5amento estratgico !oi uma inven.&o plausvel+ acol*ida

com entusiasmo pela comunidade empresarial( Mas a e9peri8ncia su)seqRente gerou resultados con!usos( $estemido Anso!! analisou novamente toda a sua teoria( Concluiu que as aquisi.Des )aseadas em uma estratgia articulada eram mais e!icientes do que as que resultaram de decisDes oportunistas( Msando o conceito de administra.&o estratgica+ Anso!! !ormulo um paradigma do Sucesso Estratgico+ especi!icando as condi.Des que otimi:am a lucratividade de uma empresa( Nascido em '=;I+ Mic*ael orter provavelmente o acad8mico de mais

sucesso no mundo( Seu tra)al*o impecavelmente acad8mico tanto no estilo quanto no conte/do( A seriedade e a racionalidade s&o predominantes( A vantagem competitiva )aseia?se no princpio simples de quanto mais sintoni:ada e consciente do mercado+ mais a empresa competitiva( ara e9aminar a competitividade interna de uma organi:a.&o+ orter de!ende ouso da cadeia de valor+ a an,lise dos processos internos de uma empresa e da intera.&o entre di!erentes elementos da organi:a.&o pra determinar como e onde a organi:a.&o pode agregar valor( Lisuali:ar todas as atividades da empresa associadas @ competitividade+ segundo orter+ um passo crucial para tornar uma empresa mais competitiva( A orter uma vitria de suas *a)ilidades de in!lu8ncia e9ercida pelas idias de dissec.&o e lgica( - tra)al*o do canadense Fenr4 Mint:)erg opDe?se a grande parte do racionalismo detal*ado de outros grandes pensadores das /ltimas dcadas( Ele des!iou a ortodo9ia+ de!endendo uma a)ordagem mais *umana e intuitiva da !ormula.&o e pr,tica da estratgia+ alm da estrutura das organi:a.Des( E9iste uma dose consider,vel de ceticismo na vis&o do mundo de Mint:)erg( Entretanto+ quando questionado+ ele acrescenta a cada e9plicativa" 6Sou ctico em rela.&o a tudo+ e9ceto @ realidade7( ara se manter !iel a realidade+ Mint:)erg se a!asta das e9plica.Des evasivas dos gurus da administra.&o( F, duas !ormas de competir" colocando?se adiante da concorr8ncia ou simplesmente n&o competindo( Em sua pesquisa+ Mint:)erg

apro9imou?se do dia a dia dos gerentes em ve: de teori:ar distAncia( - tra)al*o de Mint:)erg )aseia em uma cren.a no estmulo e na espontaneidade da ger8ncia e na ! nas pessoas e n&o nas organi:a.Des( - tra)al*o mais recente de Mint:)erg provavelmente o mais controverso( 6A estratgia7 n&o conseqRente do plane5amento+ mas o contr,rio uma decomposi.&o magistral e so!rida dos pilares centrais da administra.&o( Argumentando?se que a 6estratgia n&o uma conseqR8ncia do plane5amento+ mas+ ao contr,rio+ seu ponto de partida7( $e!inida por Adrian Sl4Pot:C4+ Ric*ard TedloP e Nenson S*apiro como 6o !lu9o de valor econQmico e dos acionistas que se distAncia de modelos de negcio o)soletos e se apro9ima de desen*os novos e mais e!ica:es7( ara entender o que migra.&o de valor os autores acima sugerem que as empresas !a.am algumas perguntas so)re si mesmas( Esse processo come.a com 6liste os atri)utos de produtos e servi.os ao cliente mais importante nos pr9imos cinco anos+ *o5e e nos /ltimos 2 anos7( Alm disso+ a)range a !atia do mercado+ percentual de !al*as e de lucro dos novos produtos( %ar4 Famel de!ende que a inova.&o estratgica essencial para a cria.&o de uma nova rique:a( - pro)lema que a cria.&o da estratgia misteriosaG um mi9 de previs&o+ sorte ou outra coisa qualquer( Famel argumenta que as estratgias de sucesso s&o criadas s quando damos importAncia a elas+ e descreve cinco pr? condi.Des para o surgimento de uma estratgia( A inova.&o estratgica ocorre quando a empresa identi!ica uma de!asagem em seu posicionamento de mercado( Nas dcadas de 1B e =B+ as organi:a.Des en!rentaram com !reqR8ncia os dilemas de comple9os sistemas de avalia.Des !inanceiras+ a escasse: de meios con!i,veis para avaliar outros elementos de seu desempen*o e uma predile.&o por modismos e!8meros cu5o impacto raramente se conseguia avaliar( A resposta a esses desequil)rios !oi proposta por $avid Norton e Ro)ert Saplan por meio do Nalance Scorecard( A dupla desenvolveu o conceito de )alanced scorecard no incio da dcada de =B em uma pesquisa patrocinada pela S M%( - )alanced scorecard permite aos gerentes que identi!iquem quando uma mel*oria em uma determinada

,rea pode ser o)tida em detrimento de outra ,rea( So) v,rios aspectos+ o conceito de )alanced scorecard n&o passa de )om senso( 0(; Captulo L A cientista poltica Mar4 arCer <ollett+ nascida em '131+ de!endia que em uma sociedade democr,tica+ a principal tare!a da ger8ncia era criar uma situa.&o na qual as pessoas contri)ussem prontamente por vontade prpria( <ollett en!ati:ou v,rias ve:es a necessidade de os gerentes aprenderem com a prpria e9peri8ncia+ o)servando sistematicamente e9peri8ncias+ registrando?as e relacionando?as @ situa.&o genrica( As a)ordagens *umanas @ ger8ncia+ de modo geral+ so)ressaem? se principalmente pela aus8ncia( - recon*ecimento do lado *umano da empresa pode ser atri)udo a in/meros pensadores( - mpeto come.ou com uma srie de estudos+ os Estudos FaPt*orne+ so)re as atitudes e comportamento dos oper,rios+ reali:ada entre '=0I e '=E0 na !,)rica da >estern Electric em FaPt*orne+ C*icago( Esses estudos produ:iram o e!eito FaPt*orne( Estudos que !oram importantes porque mostraram que as visDes do comportamento dos gerentes s&o um aspecto vital da motiva.&o+ mel*orando o desempen*o( - mais apai9onado de!ensor dos estudos FaPt*orne !oi o australiano Elton Ma4o+ nascido em '11B( Argumentava que a alto?estima era vital para o desempen*o e!ica: que a gerencia precisava conquistar o consenso tanto entre grupos de tra)al*o quanto entre indivduos( Ma4o !oi o primeiro a identi!icar a necessidade de canais de comunica.&o e!icientes e recon*ecidos entre os oper,rios e a ger8ncia+ para que os indivduos e grupo pudessem se identi!icar com as metas e os o)5etivos corporativos( - tra)al*o em FaPt*orne s !oi realmente e9plorado na dcada de 2B+ quando um grupo de pensadores com idias semel*antes+ )ati:ado de Escola de Rela.Des Fumanas+ surgiu nos Estados Mnidos( $ouglas Mcgregor+ A)ra*am MasloP e <redericC Fer:)erg entraram em contato e in!luenciaram in/meros pensadores que vieram posteriormente+ inclusive Ed Sc*ein( C*ris Arg4ris e >arren Nennis(

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- psiclogo social $ouglas Mcgregor+ nascido em '=B3+ !oi respons,vel por uma das contri)ui.Des+ a teoria H e a teoria T+ que )uscavam criar uma estrutura racional e acessvel para os !atores associados @ motiva.&o( - tra)al*o de MasloP !oi ela)orado paralelamente ao tra)al*o de Mcgregor( MasloP desenvolveu uma Hierarquia de Necessidades, que identi!icava uma srie ascendente de necessidades *umanas( A idia de MasloP )aseava?se na idia de que+ uma ve: satis!eita a necessidade+ o individuo n&o sente mais motivado por ela( <redericC Fer:)erg desenvolveu a idia de MasloP e identi!icaram !atores de *igiene como as necessidades ),sicas+ contrastando com !atores de motiva.&o+ que corresponderiam @s aspira.Des mais pro!undas( Nascido em '=;0+ Tom eters+ sem d/vida o principal guru contemporAneo da administra.&o+ que se mostrou um poderoso de!ensor do lado *umano da empresa prspera( eters vendeu mil*Des de livros e o sucesso do livro )aseia?se no !ato de acentuar o aspecto positivo em uma poca de depress&o implac,vel( Mm elemento importante do livro a estrutura dos sete S Jestratgia+ estrutura+ sistemas+ demogr,!ica+ estilo+ valores+ *a)ilidadesK( - tra)al*o de eters um antdoto para a an,lise crua da estratgia ou para o !oco no modo como as empresas se organi:am( Na eterna )usca de categori:ar os pensadores da administra.&o dando?l*es um ttulo ou especialidade+ Rosa)et* Moss Santer mostrou?se muito esquiva( Seu tra)al*o inicial preocupava?se com as comunidades utpicas+ como os S*aCers( Santer argumenta que" 6A corpora.&o ps?empreendedora representa um triun!o do processo so)re a estrutura7( -u se5a+ os relacionamentos+ a comunica.&o e a !le9i)ilidade de com)inar recursos temporariamente s&o mais importantes do que os canais 6!ormais7 e os relacionamentos *ier,rquicos representados no organograma( A empresa precisa ser !le9vel+ mas n&o livre e improvisada+ ela aponta para o !ato de as grandes empresas+ em geral+ so!rerem porque s&o organi:a.Des muito pequenas e as grandes pelo pro)lema inverso(

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- poder de atra.&o do !eed)acC de E3B graus est, no !ato de !ornecer uma vis&o mais completa do desempen*o do indivduo( - !eed)acC uma avalia.&o e envolve os gerentes+ os su)ordinados+ os c*e!es e at os clientes( Linda Fill da !aculdade de administra.&o de FaPard argumenta que 6desenvolver novos gerentes7 um desa!io estratgico crtico para as organi:a.Des que dese5am prosperar( Atualmente+ a mudan.a end8mica no mundo dos negcios+ as mudan.as en!rentadas atualmente pelos gerentes s&o mais importantes t8m escopo mais amplo e+ aparentemente nunca !oram t&o intermin,veis( ara que a mudan.a !uncione+ preciso que envolva e altere as percep.Des e o comportamento das pessoas( Fa)ilidades interpessoais+ *a)ilidades de gest&o+ lideran.a e !le9i)ilidade+ gest&o de processos+ gest&o de estratgia+ gest&o de desenvolvimento s&o as sete *a)ilidades para administrar a mudan.a( ascale conclama a ger8ncia a investir toda energia intelectual para !a:er uma escol*a )em in!ormada entre mudan.a e trans!orma.&o( Ele de!ende que as organi:a.Des se comprometam com o autoquestionamento e a contnua reinven.&o( ascale !oi considerado 6c*icote do complacente e aguil*&o do tmido7( Sua vis&o do mundo+ cada ve: mais a)rangente e *olstica+ continua sendo in!luenciada pelo pensamento 5apon8s( ascale de!ende que os gerentes ocidentais precisam prestar mais aten.&o @ di!eren.a entre fazer e ser. 0(2 Captulo LI Nascido em '113+ C*ester Narnard !oi o primeiro a desenvolver as !un.Des do e9ecutivo( Nernard recon*eceu o papel do e9ecutivo e en9ergou esta !un.&o na cria.&o de valores compartil*ados dentro da organi:a.&o( A INM !oi uma das empresas )em?sucedidas na cria.&o do *omem corporativo( Seu crescimento )aseou?se na e9cel8ncia do servi.o e nos valores da empresa+ alm de seus produtos e processos de produ.&o( Neste modelo+ o desenvolvimento administrado pelo prprio gerente o!erece um grau de !le9i)ilidade que n&o

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encontrado no treinamento tradicional+ e ainda o pro!issional n&o se identi!ica com uma /nica empresa+ ao contr,rio+ identi!ica?se com um setor ou uma pro!iss&o( 0(3 Captulo LII U impossvel descrever gest&o da qualidade sem mencionar os nomes dos grandes gurus deste modelo+ >( EdPards $eming+ #osep* #uran( A cultura o segredo para compreender e implementar as li.Des pregadas por $eming e #uran+ onde $eming acreditava que a !erramenta da estatstica e matem,tica s ine!ica: !ora do conte9to cultural correto( Essa com)ina.&o de cultura e avalia.&o evoluiu e trans!ormou?se no que se con*ece *o5e como %est&o da Oualidade Total( As idias de $eming !oram decompostas em '; pontos+ s&o eles" Criar mel*oria de produtos e servi.os+ adotar a nova !iloso!ia+ eliminar a depend8ncia da inspe.&o para o)ter a qualidade+ eliminar a pr,tica de recompensar a empresa na )ase da etiqueta de pre.o+ mel*orar s nveis de qualidade e produtividade+ instituir treinamento ao tra)al*o+ a!astar o medo para que todos possam tra)al*ar com e!ic,cia em prol da empresa+ derru)ar )arreiras entre os departamentos+ eliminar slogans direcionados @ !or.a de tra)al*o+ eliminar padrDes de tra)al*o su)stituindo por a5uda e usando mtodos pr?de!inidos+ a)olir a avalia.&o anual )aseada em mrito e o)5etivos+ instituir um rigoroso programa de retreinamento e o tra)al*o em equipe( Neste modelo+ a qualidade n&o conseguiu revolucionar o mundo dos negcios+ em)ora ten*a revolucionado muitas empresas( Nascido em '=;0+ #ames C*amp4 divulgou inicialmente a idia de reengen*aria+ 5untamente com o engen*eiro Mic*ael Fammer( A idia ),sica su)5acente @ reengen*aria de que as organi:a.Des precisam identi!icar seus principais processos e torn,?los o mais en9utos e e!icientes possvel( A empresa To4ota !oi uma das pioneiras da 6produ.&o en9uta7 ou Sistema de rodu.&o da To4ota+ e Taic*i -*no recon*ecido como arquiteto desse sistema( Na verdade+ essa produ.&o era parte integrante do compromisso da To4ota com a qualidade e sua origem vem da dcada de 2B(

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- conceito )aseava?se em tr8s princpios simples+ o #ust?in?time+ qualidade total e !lu9o de valor( Segundo >omacC e #ones+ a realidade que a produ.&o en9uta um conceito altamente e!ica: e trata?se de uma alternativa superior para os seres *umanos reali:arem suas tare!as( 0(I Captulo LIII As origens do MarCeting moderno podem ser associadas ao incio da dcada de 3B( Ted levitt+ nascido em '=02+ colocou o MarCeting em primeiro plano+ argumentou que em ve: de se concentrar na produ.&o+ as empresas devem tam)m satis!a:er o cliente( %eorge S( $a4 tam)m !ornece sua vis&o+ concluindo que o camin*o para o mercado envolve um con5unto de caractersticas" o!erecer solu.Des e e9peri8ncias superiores concentrar?se na o!erta de valor superior ao cliente+ converter satis!a.&o em lealdade+ prever iniciativas do concorrentes+ ou se5a+ o MarCeting e!ica: deve permear os valores e pr,ticas da organi:a.&o( Em '=3B+ E( #erome Mccart*4 lan.ou um novo conceito no mundo da teoria empresarial+ ele identi!icou os seguintes ingredientes" produto+ pre.o+ posi.&o e promo.&o( Esses ingredientes !icaram con*ecidos como os quatro s do marCeting e estes incorporaram a ess8ncia do marCeting tradicional( *ilip Sotler ressaltou que os quatros -s s&o )asicamente um mi9 do vendedor+ e n&o um mi9 do comprador( -s quatro s conseguiram resumir de !orma /til os componentes dominantes do mi9 de marCeting na dcada de 3B( 6As empresas concentram?se em atrair os clientes e n&o prestam muita aten.&o em mant8?los7+ di: Adrian a4ne+ Alm disso+ a manuten.&o dos clientes di!iculta a entrada dos concorrentes no mercado ou impede que aumentem sua !atia no mercado( $ado a volu)ilidade do cliente+ estimular a sua !idelidade uma tare!a am)iciosa+ logo a importAncia do MarCeting da !idelidade( A estratgia deste modelo utili:ar in!orma.Des so)re os clientes de !orma mais e!ica: do que a concorr8ncia e desenvolver com eles relacionamentos que gerem valor( ara tirar proveito disso+ as empresas assumem a lideran.a no que se re!ere a acumular con*ecimento so)re seus clientes( Se !orem )em?in!ormadas e tirarem proveito desse con*ecimento+

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menos prov,vel que se5am derrotadas por novas empresas que est&o entrando no mercado( Em sua de!ini.&o mais simples+ a marca uma declara.&o de propriedade( A marca era uma !orma de identi!icar o produto+ indicando sua origem ou propriedade( A vis&o tradicional do que constitui uma marca resumida pelo guru *ilip Sotler( Sotler descreve que a marca um nome+ e9press&o+ sinal+ sm)olo ou com)ina.&o deles+ que visa identi!icar os )ens ou servi.os o!erecidos por um grupo de vendedores e di!erencia?los dos )ens e servi.os o!erecidos pelos concorrentes( produto e9iste por si sG a marca e9iste dentro de um universo corporativo( produto vem em primeiro lugar e a marca serve simplesmente para indicar a empresa que o !a)ricou e o local onde !oi !a)ricado( - crescimento regional das marcas criou a )ase para o crescimento em uma escala maior( Este sistema n&o trans!ormou o mundo da noite para o dia+ mas a ger8ncia de marca se tornou uma atividade !uncional cada ve: mais aceita uma !un.&o associada a vendas e marCeting( Segundo dois consultores gerenciais da Noo:?Allen V Familton e Sam Fill da Flios consulting+ o primeiro passo para criar uma marca 6esculpir o mercado em todos os seus Angulos" lucros+ necessidades+ comportamentos para identi!icar os clientes receptivos @ di!erencia.&o7( Se compreenderem mel*or os clientes+ o que n&o elimina a necessidade de con*ecer o mercado+ as empresas poder&o passar para o segundo est,gio da cria.&o da marca" di!erencia.&o( Antes+ esse est,gio era totalmente relacionado ao produto( Fo5e+ a di!erencia.&o )aseada no servi.o cada ve: mais importante( -s di!erenciais podem ser Jent&o com)inadosK para criar uma marca+ que deve ser !orte e comunicada de !orma consistente( <inalmente+ a empresa precisa se alin*ar para 6re!or.ar e de!ender a marca e suas !ontes de di!erencia.&o7( 6- segredo adotar uma a)ordagem deli)erada e disciplinada que come.a com o mercado+ continua com a cria.&o e o!erta de valor e+ mais importante+ desco)re como rece)er din*eiro em troca desse valor7+ concluem(7 ara trocar valor por din*eiro preciso criar a marca e ampliar o relacionamento alm da transa.&o+ a)rangendo toda a organi:a.&o(

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0(1 Captulo IH A lideran.a um dos conceitos mais intangveis do mundo dos negcios( Trata? se de uma *a)ilidade que a maioria das pessoas adorariam possuir+ mas que desa!ia as de!ini.Des( ergunte as pessoas quais s&o os lideres que elas admiram e )em prov,vel que respondam %and*i+ #acC Pelc* e #o*n Senned4( Contudo+ a maioria concorda que a lideran.a um ingrediente vital para o sucesso das empresas e que os grandes lderes !a:em as grandes organi:a.Des( Ouando se considera a lideran.a no conte9to empresarial+ as origens remontam ao mundo militar( A ger8ncia *, muito acostumada com conceito de divis&o e regras+ sempre )uscou seus modelos de lideran.a nos militares( A tenta.&o de ver o mundo dos negcios como um campo de )atal*a ainda e9tramente atraente( Na verdade+ o sucesso de A Arte da %uerra de Sun ? T:u entre os gerentes+ indica que essa idia continua popular( Mm outro te9to *istrico importante e cada ve: mais citado rncipe de

Maquiavel( Em meio ao pante&o dos ilustres da administra.&o+ todos vestidos de terno cin:a+ Nicolau Maquiavel+ nascido em ';3=+ ocupa um lugar improv,vel+ mas ineg,vel( $iplomata e escritor+ nascido em <loren.a+ sua carreira !oi pitoresca marcada por interl/dios de indulg8ncia em 6dissipa.Des de resume?se em um /nico e e9guo volume+ o rncipe( Esta o)ra o equivalente do sculo HLI a Como !a:er amigos e in!luenciar as pessoas de $ale Carnegie( Em empresas dependentes da poltica interna+ Maquiavel continua sendo a ess8ncia da realidade cotidiana( Mas+ como avisa Ro)ert C*arrocC+ os dias da ger8ncia maquiavlica podem estar c*egando ao !im( 6A arte gentil da persuas&o esta em moda entre os gerentes( -s !ins n&o 5usti!icam mais os meios( -s meios+ a ger8ncia sutil de relacionamentos+ s&o os !ins por intermdio dos quais possvel criar as oportunidades !uturas( -s escritores modernos tendem a sugerir que a lideran.a como *a)ilidade ou caracterstica se distri)uem generosamente entre as pessoas( 6- Sucesso da iedade7+ torturas e tra)al*o agrcola( Sua permanente relevAncia para o mundo da administra.&o

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lideran.a n&o depende de possuir um /nico padr&o universal de tra.os e *a)ilidades inatos( arece mais prov,vel que o potencial de lideran.a7 considerando a tremenda variedade de situa.Des que e9igem um lder7 n&o restrito+ mas amplamente distri)udo pela popula.&o( A escasse: de grandes lderes cada ve: mais aparente( Isso sugere que as *a)ilidades inatas n&o est&o sendo corretamente desenvolvidas ou que o mundo dos negcios simplesmente n&o encora5a os gerentes a e9plorar seu potencial de lideran.a( As idias so)re lideran.a geraram sucessivas teorias( As principais escolas de pensamento podem ser divididas nas seguintes categorias" Teoria do grande *omem+ teoria do tra.o+ teoria do poder da in!lu8ncia+ teoria de )e*aviorista+ teoria da situa.&o+ teoria da conting8ncia+ teoria transacional+ teoria da atri)ui.&o e teoria da trans!orma.&o( Nos /ltimos anos+ tem?se en!ati:ado cada ve: mais os lderes como pessoas reais+ gerentes que administram sempre em )usca do consenso( 6Fo5e os lderes compreendem que preciso a)rir m&o do controle para o)ter resultados+ agem como treinadores+ e n&o como c*e!es tradicionais7+ o)servou Ro)ert >aterman( Cada ve: mais+ a ger8ncia e a lideran.a s&o vistas como intrinsecamente associadas( U importante para um lder propor uma grande vis&o+ mas isso se torna redundante se ele n&o sou)er como gerenciar e trans!ormar em uma reali:a.&o concreta( Em)ora as visDes tradicionais de lideran.a tendam a se concentrar em vis&o e carisma+ *o5e a mensagem parece ser que o carisma 5, n&o mais su!iciente para sustentar os lderes( Na verdade+ o lder com personalidades !ortes tem grandes c*ances de serem malogrados pela empresa( - individualismo associado @ lideran.a *o5e motivo de diverg8ncia( As pessoas que tendemos a considerar como lderes W de Napole&o ao >inston C*urc*ill+ n&o !icariam !amosas por suas *a)ilidades associadas ao tra)al*o em equipe( Em)ora essas se5am e9atamente as *a)ilidades que os atuais tericos da ger8ncia insistem em apontar como importantes( Fo5e os lderes precisam ser pragm,ticos e !le9veis para so)reviver( Cada ve: mais+ isso signi!ica ser orientado para as pessoas+ e n&o para as tare!as( 6A teoria

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da lideran.a )aseada no 6- grande Fomem7 raramente pertinente W se as empresas tra)al*am com equipes+ temos que )uscar grupos de pessoas com m/ltiplas *a)ilidades de lideran.a+ em ve: de lderes isolados7( Es)rave5ar ordens est, !ora de moda+ ouvir esta na moda( Na verdade+ o pendulo oscilou tanto que+ cada ve: mais+ as pessoas se interessam pelos seguidores( -s lderes corporativos es!or.am?se muito para se comunicar diretamente com seus !uncion,rios( Fo5e se espera que os lderes ten*am um certo grau de generosidade( 6-s lderes e!ica:es recon*ecem que o teste de!initivo de lideran.a manter o sucesso e isso e9ige a !orma.&o de !uturos lideres7+ di: Noel Tic*4 da universidade de Mic*igan+ portanto+ os lderes de *o5e devem investir no desenvolvimento dos lderes de aman*& e precisam se comunicar diretamente com aqueles que seguir&o seus passos( *il Fodgson+ da !aculdade de administra.&o de $as*ridge+ analisou o comportamento de in/meros lderes de empresas( Concluiu que os antigos modelos de lideran.a n&o s&o mais adequados( 6$e modo geral+ os gerentes entrevistados ignoravam a no.&o do lder individualista7( 6Ao contr,rio+ associaram a lideran.a a reunir pessoas e partes estanques da organi:a.&o+ de modo a tornar os indivduos e a organi:a.&o mais e!ica:es(7 Ele conclui que o novo lder deve agregar valor como um treinador ou mentor deve ser capa: de resolver pro)lemas+ permitir que as pessoas rece)am o crdito pelo seu sucesso e aceitem a responsa)ilidade pelo seu !racasso+ alm de avaliar e aprimorar continuamente seu prprio papel de lideran.a( Na era do empoPerment+ a capacidade de delegar com e!ic,cia muito importante( 6- empoPerment e a lideran.a n&o s&o mutuamente e9clusivos7+ di: de Lries do INSEA$( 6- pro)lema que muitos e9ecutivos ac*am que )om ter o controle7( Tornam?se dependentes do poder e isso que mata as empresas( >arren Nennis+ nascido em '=02 !ornece um outro elo entre o empoPerment e a lideran.a( A lideran.a pode ser sentida em toda a organi:a.&o( Ela d, ritmo e energia ao tra)al*o e investe de poder e !or.a de tra)al*o( U o e!eito coletivo da

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lideran.a( - crescente interesse e a cren.a no lado *umano da lideran.a n&o s&o conceitos novos( ensador da lideran.a #ames Mc%regor Nurns cun*ou as e9pressDes lideran.a tradicional e trans!ormadora( A lideran.a tradicional envolve lideres e!icientes em dar @s pessoas alguma coisa em troca de seu apoio ou tra)al*o( A lideran.a trans!ormadora preocupa?se com os lderes que criam uma vis&o e conseguem levar as pessoas em dire.&o a essa vis&o( Em diversos aspectos+ >arren Nennis a eptome do pensador da administra.&o moderna( Nennis concluiu que os lderes possuam quatro compet8ncias vitais" ger8ncia da aten.&o+ ger8ncia do signi!icado+ ger8ncia da con!ian.a e ger8ncia de si prprio( ara Nennis+ lideran.a uma *a)ilidade que pode ser aprendida pelo gerente disposto a empreender um es!or.o su)stancial( - tra)al*o em equipe n&o uma *a)ilidade tradicionalmente associada aos lderes( Na verdade+ a premissa era de que o tra)al*o em equipe domnio dos oper,rios+ e n&o daqueles escritrios da empresa( Contudo+ nos /ltimos anos+ o tra)al*o em equipe est, cada ve: mais em moda+ signi!icativo o !ato de o /ltimo livro de >arren Nennis !ocali:ar os grupos e n&o os lderes isolados( - tra)al*o em equipe um e!eito colateral de uma concentra.&o cada ve: maior no tra)al*o que n&o o)edece @s !ronteiras !uncionais e se encai9a per!eitamente na tend8ncia em dire.&o ao empoPerment( Mma equipe de pro5eto pode incluir pessoas de toda organi:a.&o a !im de o)ter os mel*ores resultados( Em ve: de trans!erir relatrios ou documentos de um departamento para outro+ as equipes constituem local de encontro dinAmico onde as idias podem ser compartil*adas e o expertise pode ser cuidadosamente direcionado a questDes importantes para a empresa( As equipes s&o !ormadas quando algumas pessoas t8m uma meta comum e recon*ecem que seu sucesso pessoal depende do sucesso dos outros( S&o todos interdependentes( Na pr,tica+ isso signi!ica que+ na maioria das equipes+ as pessoas contri)uem com *a)ilidades individuais di!erentes( Tam)m signi!ica que todas as tensDes e o equil)rio do comportamento *umano devem ser demonstradas na equipe(

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ara que as pessoas tra)al*em )em em equipe+ preciso que se comportem de determinada maneira( U preciso que algumas pessoas se concentrem na tare!a a ser e9ecutada( - pensamento da administra.&o moderna sugere que as organi:a.Des precisam de um equil)rio de comportamentos independente da atividade de gerenciamento de mudan.a a ser e9ecutada+ mas talve: precisem desvirtuar ligeiramente esse equil)rio em !avor do tipo de lideran.a que est&o tentando implementar( 0(= Captulo H No incio+ o aprendi:ado e o desenvolvimento simplesmente aconteciam( -s e9ecutivos n&o eram enviados a cursos caros+ aprendiam com a pr,tica( - tra)al*o l*es ensinava tudo o que precisavam sa)er( Essa vis&o parece ser um arte!ato da *istria antiga( N&o ( rocesso de

desenvolvimento pro!issional nas organi:a.Des ainda est, em sua in!Ancia( Em)ora o mundo este5a repleto de !aculdades de administra.&o+ o desenvolvimento gerencial uma ci8ncia relativamente nova( $e modo geral+ as !aculdades de administra.&o seguiram o modelo norte americano com a 8n!ase tradicional em !inan.as e estratgia+ e n&o no lado mais 6a meno7 da administra.&o( Em)ora essas !aculdades ten*am se tornado um setor altamente )em sucedido+ os /ltimos anos presenciaram crticas cada ve: mais veementes aos seus mtodos e+ mais !undamentalmente a sua a)ordagem do desenvolvimento da ger8ncia( - aumento do interesse do desenvolvimento de pessoas em todos os nveis da organi:a.&o pode ser atri)udo a diversos !atores( rimeiro+ nas organi:a.Des de aprendi:agem+ as pessoas est&o assumindo responsa)ilidades mais a)rangentes( -s gerentes em especial+ en!rentam um am)iente completamente novo( S&o respons,veis por um n/mero maior de pessoas+ em geral tra)al*ando em uma organi:a.&o orientada para os processos+ e as *a)ilidades e comportamentos pertinentes no passado 5, n&o !uncionam mais( X preciso mudar radicalmente ou en!rentar o !racasso(

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Nascido em '=0E+ C*ris Arg4ris teve sua carreira permeada pelo dese5o de desenvolver e estimular os indivduos dentro das organi:a.Des( 6Interesso?me pelas ci8ncias sociais em todos os tipos de organi:a.Des7+ di: ele7 as pessoas orientadas para a disciplina podem considerar min*a atitude uma trai.&o(7 - arsenal intelectual de Arg4ris inclui )ac*arelado em psicologia+ mestrado em economia e doutorado em comportamento organi:acional( Arg4ris organi:a.Des( o)servou repetidamente um descompasso entre pessoas e

ara se a5ustar as estruturas organi:acionais as pessoas !oram

limitadas+ em ve: de se desenvolverem+ !oram restringidas e contidas( Em contra partida+ as pessoas n&o conseguiam se desenvolver ou aceitar as responsa)ilidade de suas a.Des( 6A responsa)ilidade n&o um processo de m&o /nica7+ di:( 6Somos os /nicos respons,veis pelo nosso comportamento+ mas+ in!eli:mente+ muitas empresas mudam o lugar e n&o a no.&o de responsa)ilidade das pessoas7( As origens do desenvolvimento do conceito atualmente popular de organi:a.&o de aprendi:agem podem ser associadas @ Arg4ris( 6Oualquer empresa que aspire ao sucesso no di!cil am)iente de negcios da dcada de =B deve primeiro resolver um dilema ),sico" - sucesso no mercado depende cada ve: mais do aprendi:ado+ em)ora a maioria das pessoas n&o sai)a como aprender( E mais" -s gerentes da organi:a.&o que se consideram mais quali!icados no que se re!ere ao aprendi:ado+ na verdade n&o s&o muito )ons nisso7+ escreveu Arg4ris em um artigo da FaPard Nusiness RevieP em '=='( 6Em geral+ eles s&o )em sucedidos no que !a:em+ e por isso muitos pro!issionais raramente e9perimentaram o !racasso( Como !racassaram pouqussimas ve:es+ n&o aprenderam a aprender com o !racasso( A contri)ui.&o de Arg4ris para discuss&o !oi seu tra)al*o em)rion,rio+ escrito com $onald Sc*on MIT( Com $onald Arg4ris desenvolveu o conceito de aprendi:ado Loop e duplo( osteriormente+ Arg4ris e9plicou a idia" 6 ode?se de!inir que o aprendi:ado ocorre em duas condi.Des( rimeiro+ quando uma organi:a.&o alcan.a o que pretende+ ou se5a+ e9iste uma correspond8ncia entre seu plano de a.&o e o resultado real( Segundo+ quando uma de!asagem entre o o)5etivo e o resultado corrigida+ ou se5a+ uma de!asagem trans!ormada em correspond8ncia((( - aprendi:ado em Loop /nico ocorre quando s&o criadas correspond8ncias ou

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quando de!asagens s&o corrigidas+ modi!icando a.Des( #, o aprendi:ado em Loop duplo ocorre quando as de!asagens s&o corrigidas+ primeiro por meio da an,lise e da mudan.a das vari,veis das determinantes e+ em seguida+ por intermdio das a.Des7( eter Senge+ nascido em '=;I+ colocou a e9press&o 6a organi:a.&o de aprendi:agem7 em lugar de destaque na agenda e ns reuniDes das empresas( $esde ent&o essa e9press&o passou a concorrer com e9cel8ncia+ vis&o e empoPerment( As empresas que ter&o sucesso no !uturo ser&o as organi:a.Des que desco)rirem como e9plorar o comprometimento das pessoas e sua capacidade de aprender+ di: Senge( Em '==B Senge pu)licou seu livro A quinta disciplina, que inclui cinco conceitos" Raciocnio sist8mico+ domnio pessoal+ modelos mentais+ vis&o comum+ aprendi:ado em grupo( Em)ora pare.a um produto+ na verdade+ a organi:a.&o de aprendi:agem um processo e os gerentes precisam promover o aprendi:ado para que ele sur5a de maneira gradual+ como parte essencial da cultura de uma organi:a.&o+ conclui Senge( NA dcada de 1B+ as !aculdades de administra.&o n&o tin*am pro)lemas( -s tempos mudam e as !aculdades de administra.&o come.aram a ser analisadas pelos gerentes e suas empresas( -s novos tempos demandam novas a)ordagens do desenvolvimento e cada ve: mais+ cresce a necessidade do aprendi:ado local+ a5ustado @s necessidades imediatas dos gerentes( Mm dos crticos mais in!luentes do !ormato tradicional das !aculdades de administra.&o o pensador Fenr4 Mint:)erg( Ele acredita que a a)ordagem convencional limita em ve: de e9pandir( Fo5e+ os gerentes sa)em e est&o dispostos a )uscar o que querem em ve: de aceitar automaticamente o que as empresas l*es o!erecem( Em resposta a isso+ as !aculdades de administra.&o precisam considerar e atender @s necessidades de desenvolvimento de cada gerente em particular( - aprendi:ado )aseado na a.&o uma daquelas idias simples+ cal.ada no )om senso+ que sempre !oi ridiculari:ada e9atamente por essas caractersticas(

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- pensador que mais contri)uiu para de!ender o aprendi:ado )aseado na a.&o !oi o ingl8s Reg Revans( ara e9plicar o aprendi:ado )aseado na a.&o+ Revans criou uma equa.&o simples" AYCZ (- aprendi:ado JAK ocorre por intermdio de uma com)ina.&o do con*ecimento programadoJCK com a capacidade de !a:er perguntas J K )asicamente+ o aprendi:ado )aseado na a.&o gira em torno de e9pressar e reinterpretar as e9peri8ncias acumuladas das pessoas que participam de um grupo( Tra)al*ando em um grupo de iguais J em ve: de um comit8 liderado por um e9ecutivo principalK+ os gerentes a)ordam seus principais pro)lemas em tempo real( - processo en!ati:a o apoio e o desa!io+ !a:er perguntas em ve: de a!irma.Des( Em grande parte+ o aprendi:ado )aseado na a.&o envolve admitir que os participantes en!rentam pro)lemas comple9os e podem se )ene!iciar da vis&o dos outros participantes( Isso nos encora5a a aprender de !ormas inusitadas( -s )ene!cios potenciais do aprendi:ado )aseado na a.&o n&o podem esconder o desa!io que ele apresenta( $esacostumados a se concentrar no prprio desenvolvimento+ talve: os gerentes precisem de tempo para compreender e utili:ar plenamente o aprendi:ado )aseado na a.&o( Muitos s&o pre5udicados por um modelo mental que insiste que o aprendi:ado uma atividade passiva( Alm disso+ a maioria dos altos gerentes esta acostumada a e9i)ir sua autocon!ian.a e compet8ncia+ em ve: de admitir que se sentem inseguros+ vulner,veis ou ansiosos( 0('B Captulo HI A administra.&o e as empresas est&o mais glo)ali:adas do que nunca( A dcada de =B viu o surgimento da verdadeira organi:a.&o glo)al( A glo)ali:a.&o a)rangente mesmo para as organi:a.Des cu5as opera.Des n&o s&o glo)ali:adas( Ted Levitt+ a!irmou que a tecnologia a !or.a mais potente !ace @ *omogenei:a.&o( X+ claramente+ uma !or.a motri: da glo)ali:a.&o em mercados como a ind/stria !armac8utica e de cosmticos( Em termos corporativos+ glo)ali:a.&o tende a ser sinQnimo de racionali:a.&o( Economia de escala signi!ica que algum+ em algum lugar+ est, desempregado(

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Atualmente+ os mercados est&o mais parecidos do que nunca+ principalmente devido ao crescimento da tecnologia e mdia de massa( A lgica direta" mercados *omog8neos levam a produtos *omog8neos( %lo)ali:a.&o+ como se sa)e+ tra: velocidade+ !le9i)ilidade e economia de custos( A empresa torna?se sintoni:ada e pr9ima de todos os seus mercados+ n&o importa sua locali:a.&o( Em geral+ os atrativos para organi:ar as atividades de uma empresa em termos glo)ais encai9am?se em algumas categorias" pesquisa e desenvolvimento+ compras+ produ.&o+ marCeting e distri)ui.&o e vendas( Enquanto outros pensadores da administra.&o est&o sempre @s voltas com detal*es do marCeting e da administra.&o estratgica+ o consultor e autor alem&o <ons Trompenaars pinta um quadro mais amplo( ara compreender outras culturas preciso )asicamente compreender que a cultura englo)a uma srie de regras e mtodos desenvolvidos por uma sociedade para lidar com os pro)lemas recorrentes que ela en!renta+ di: Trompenaars( Nascido em '=20+ Trompenaars continua mais um *omem cosmopolita do que corporativo( Ainda despre:a o modelo gerencial norte?americano Jou qualquer outro modeloK continuou acreditando que n&o possvel compreender outras culturas( N&o surpreendente que Trompenaars e FAmpden?Turner identi!iquem di!eren.as !undamentais entre os valores ocidentais e orientais( - ocidente acredita no comando )aseado em regras+ enquanto o oriente acredita em circunstAncias /nicas e e9cepcionais( Lencer o contr,rio de negociar um consenso( A idia de que o sucesso )om opDe?se @ cren.a de que os )ons devem ter sucesso( As di!eren.as ente o ocidente e o oriente !oram muito discutidas e n&o *, muito a discordar da lista de Trompenaars e FAmpden?Turner( Mas eles n&o usam esse argumento( Ao contr,rio+ seu argumento continua o mesmo" reconciliar valores di!erentes o segredo do sucesso e nisso as culturas orientais se mostraram maravil*osamente capa:es(

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As marcas sempre !oram os grandes lderes da glo)ali:a.&o( Sua !le9i)ilidade e nature:a cada ve: mais internacional !a:em com que as v,rias empresas pressupon*am automaticamente que determinadas marcas est&o prontas para uma a)ordagem glo)al( Muitas est&o( ara provar esse ponto de vista+ )asta assistir a um evento esportivo internacional na televis&o e o)servar todas as marcas glo)ais+ se5am elas Mars+ Coca?cola+ marcas de usque ou cigarro( As marcas via5am e *o5e as marcas glo)ais entram em praticamente todos os paises do mundo( As marcas glo)ais podem ser interpretadas com solu.Des rgidas e uni!ormes para as necessidades de mercados espec!icos( Mas+ de!inidamente+ a uni!ormidade n&o respons,vel pelo sucesso das marcas( Elas t8m que ser consistentes+ mas precisam ser !le9veis e receptivas @s necessidades locais( Segundo #o*n Murp*4+ !undador da Inter)rand em seu livro stratgias de !arca" A tend8ncia em dire.&o @s marcas internacionais de )ens e servi.os tende a continuar e at a se !ortalecer( Entretanto+ isso n&o e9clui a necessidade de um posicionamento da marca sensvel e a5ustado @s condi.Des locais( Oualquer marca que coloque a uni!ormidade @ !rente da receptividade local est, correndo um risco( As organi:a.Des podem dominar com !acilidade a produ.&o em massa organi:ada+ mas talve: se5a mais di!cil alcan.ar a customizao em massa t&o necess,ria nos dias de *o5e( Atender @s crescentes necessidades de demandas dos consumidores e+ ao mesmo tempo+ tirar proveito da produ.&o local usando a tecnologia de ponta o novo desa!io de empresas e marcas( A customi:a.&o e9ige contato pessoal e local( As marcas )aseadas no contato com pessoas tendem a ser mais receptivas em nvel local+ ironicamente( Tam)m s&o elas que esta)elecem o ritmo na cria.&o de organi:a.Des glo)ais(

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0('' Conclus&o

Neste tra)al*o !oi apresentado o resumo do livro" "s #randes $ensadores da Administrao, sntese descrita em '' captulos( As in!orma.Des aqui contidas re!erem?se )asicamente @ Fistria+ evolu.&o e pr,ticas das diversas !ormas de administrarG )em como a lin*a de pensamento de seus autores(

6Nada t&o pr,tico como uma )oa teoria7+ o)servou Surt LePin( Nos '' captulos descritos+ identi!icou?se a a)rang8ncia da administra.&o( $o pioneirismo de Ta4lor+ voltado @ tare!a ao novo mundo da gest&o contemporAnea( Esta a)rang8ncia est, destinada a um /nico !im+ resultados( A !orma de o)ter estes resultados !oi @ grande evolu.&o+ discuss&o ou caracteri:a.&o da administra.&o(

Em sua tra5etria+ a administra.&o apresentou de!ici8ncias aparentes que !oram minimi:adas pelas seguintes idias" da organi:a.&o estrutural de <a4ol+ )urocr,tica de Ma9 >e)er+ da produ.&o em srie de <ord+ da mudan.a de eter $rucCer+ das rela.Des *umanas de Elton Ma4o+ da estratgia de Anso!!+ da qualidade de $eming e #uran entre outros( Fa)ilidade+ racionali:a.&o+ trans!orma.&o+ empreendedorismo+ comunica.&o+ lideran.a+ tra)al*o em equipe+ cultura e glo)ali:a.&o+ !oram @s palavras c*ave nesta evolu.&o da administra.&o(

As idias+ in!orma.Des e normas aqui e9postas au9iliam no entendimento *istrico e pr,tico da disciplina de modelos de gest&o( $a teoria Cl,ssica @ glo)ali:a.&o s&o in/meros conceitos que realmente revolucionaram o mundo dos negcios(

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