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PLANEJAMENTO ESTRATGICO MODELOS DE PLANEJAMENTO

E OPES ESTRATGICAS QUE PODEM SER CONSIDERADAS


Tiago Luiz C. Soare ! Administrador com habilitao em Marketing pela ESPM/RS;
Analista de Mercado da DHB omponentes A!tomoti"os S#A# e$mail%
tiagosoares&terra#com#br
RESUMO
' plane(amento estrat)gico gera !m constante desa*io aos gestores na b!sca da
e*eti"idade na organi+ao# ' plane(amento estrat)gico conhecido e !tili+ado ho(e ) res!ltado
da contrib!io de in,meros prec!rsores -!e. no decorrer dos tempos. *oram desen"ol"endo e
di"!lgando s!as descobertas. est!dos e pr/ticas# M!itos desses prec!rsores so a!tores
preoc!pados com a solidi*icao do embasamento -!e (!sti*i-!e a pr/tica do plane(amento
estrat)gico nas organi+a0es# 's modelos de plane(amento e as op0es de estrat)gias
empresariais *oram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por pes-!isadores da
Administrao Estrat)gica. -!e. inserindo no"as "ari/"eis e abordagens. ade-!aram os
modelos de plane(amento e identi*icaram no"as op0es estrat)gicas para ambientes cada "e+
mais t!rb!lentos e impre"is1"eis# 2este artigo. proc!ram$se identi*icar as di*erentes
caracter1sticas dos modelos de plane(amento estrat)gico e as di*erentes op0es de estrat)gias
empresariais. -!e "isam dar 3s organi+a0es s!stentabilidade e "antagens competiti"as. em
!m mercado onde o presente e o *!t!ro esto marcados pela competio acirrada e pela
incerte+a macroambiental#
Pa"a#ra!$%a#e& Plane(amento estrat)gico. Plano estrat)gico. Plane(amento de longo pra+o.
Estrat)gia Empresarial. Estrat)gias. Modelos Estrat)gicos. 'p0es Estrat)gicas#
A'STRACT
4he Strategical Planning generates a constant challenge to the managers on the
search *or e**ecti"eness inside the organi+ation# 5ts c!rrent *orm o* application is res!lted o*
the contrib!tion o* inn!merable prec!rsors that in elapsing o* the times had been de"eloping
and share its practical disco"eries and st!dies# Man6 o* these prec!rsors are a!thors
concerned abo!t the b!ilding o* the basement 7hich (!sti*ies its !sage in the organi+ations#
4he models o* planning and the options o* enterprise strategies had been adapted and
impro"ed thro!gh the 6ears o* researchs b6 the Strategical Administration. inserting ne7
"ariables and boardings. ad(!sted to the planning models and identi*ied to ne7 strategical
options to !ne8pected en"ironment# 4his article is designed to identi*6 the di**erent
characteristics o* Strategical Planning models and the di**erent options o* enterprise strategies
7hich aim to help organi+ations 7ith competiti"eness and ad"antages toda6 and the *!t!re
marked b6 the stronger competition#
(e) *or+% Strategical Planning. Strategical Plan. 9ong Period Planning. Enterprise
Strateg6. Strategies. Models and Strategical 'ptions#
A e#o"u,-o +o ."a/e0a1e/2o e2ra23gi$o
' plane(amento estrat)gico tem e"ol!1do ao longo da hist:ria. tanto em s!a *orma
como em s!a concepo. em especial na medida em -!e a sociedade a"ana"a da era
ind!strial para a era da in*ormao e. dessa. para a era do conhecimento#
A origem do plane(amento estrat)gico pode ser identi*icada nas mais antigas
ci"ili+a0es# 's reis. go"ernantes e administradores sempre ti"eram a necessidade de decidir
antecipadamente o -!e *a+er. o por-!; de *a+er. como *a+er e o -!ando *a+er. para alcance do
s!cesso e a"ano de se!s rec!rsos no longo pra+o# Apesar de todos esses anos. d)cadas.
s)c!los e mil;nios de amostras de plane(amento estrat)gico e8ercido na pr/tica. somente nos
anos <= s!rge o Plane(amento Estrat)gico com a *inalidade de tratar do problema econ>mico
entre o*erta e demanda#
2a d)cada de ?=. o plane(amento estrat)gico s!rgi! caracteri+ado por *:rm!las
simplistas de di*1cil !tili+ao e. nos anos @=. so*re! !m decl1nio. sendo dei8ado para seg!ndo
plano AM524BBERC e AH9S4RA2D D===E# Esse decl1nio ocorre! pela ascenso de no"os
modelos de gesto como Programas de F!alidade 4otal. Administrao por 'b(eti"os.
Reengenharia. Seis Sigma. Prod!o En8!ta. 4eoria dos Gogos. Empowerment, 'rgani+a0es
Hirt!ais. E-bussiness. entre o!tros# Im est!do reali+ado por Da"enport AD==JE mostro! -!e
desde KHencendo a riseL. li"ro escrito por 4om Peters em MN@D. apareceram -!ase setenta
no"as *erramentas de gesto# As empresas. nessa )poca. b!scam "antagens competiti"as
apenas em *erramentas de gesto da moda. dei8ando de lado an/lises mais pro*!ndas.
re*le80es e a criati"idade necess/ria para o s!cesso de longo pra+o#
Entretanto. m!itos especialistas como Peter Dr!ker. Michael Porter. Henr6
Mint+berg. 2itin 2ohria. la6ton hristensen. entre o!tros. ";m chamando ateno para o
risco das empresas em adotarem sol!0es gen)ricas sem !m alinhamento com en*o-!e
estrat)gico. criando. assim. !ma des"inc!lao das realidades da empresa e c!lt!ras
organi+acionais *oradas# Porter AD==DE e8plica -!e. nos anos N=. estabelece!$se !m caos
conceit!al re*erente a Plane(amento Estrat)gico# ' a!tor arg!menta -!e m!itas empresas
perderam se!s posicionamentos encantadas com no"os modelos gerenciais. os -!ais acabaram
*alhando !m ap:s o!tro#
Go6ce. 2horia e Roberson AD==OE reali+aram !ma pes-!isa com MP= empresas no
per1odo de M= anos Aentre MN@P e MNNPE. com o ob(eti"o de identi*icar os moti"os pelos -!ais
alg!mas empresas prosperam nos conte8tos mais di*1ceis. en-!anto -!e o!tras do mesmo
setor de ati"idade. com !m porte parecido e !tili+ando !ma tecnologia semelhante. entraram
em decad;ncia# A pes-!isa mostro! -!e o plane(amento estrat)gico aparecia em primeiro
l!gar como !ma das pr/ticas mais importantes e *!ndamentais reali+adas pelas empresas com
maior s!cesso# Dessa *orma. Go6ce. 2horia e Roberson AD==OE. mostraram -!e a estrat)gia )
!m *ator cha"e para o s!cesso das empresas#
Para Qaplan e 2orton AD==JE. o plane(amento estrat)gico est/ em *ase de
reno"ao e rein"eno# 's a!tores arg!mentam -!e as empresas "oltam a !sar a *erramenta
como *orma de s!stentabilidade. rec!perando s!a rele"Rncia perante as organi+a0es#
P"a/e0a1e/2o E2ra23gi$o
Almeida AD==OE esclarece -!e o plane(amento estrat)gico ) !ma ati"idade -!e.
atra")s do ambiente de !ma organi+ao. cria a consci;ncia de s!as oport!nidades e ameaas
para o c!mprimento de s!a misso e estabelece o prop:sito de direo -!e a organi+ao
de"er/ seg!ir para apro"eitar as oport!nidades e e"itar os riscos. 2essa mesma linha de
pensamento. 'li"eira AMNNN. p#DJE reconhece -!e a s!a *inalidade ) Kestabelecer -!ais sero
os caminhos. os c!rsos. os programas de ao -!e de"em ser seg!idos para alcanar os
ob(eti"os o! res!ltados pela empresaL# Da mesma *orma Sright. Qroll e Parnell AD===. p#DJE.
preconi+am -!e ela Kre*ere$se aos planos da alta administrao para alcanar res!ltados
consistentes com a misso e os ob(eti"os gerais da organi+aoL# Por *im. para erto e Peter
AMNNO. p#M?E. ela ) de*inida como K!m c!rso de ao com "istas a garantir -!e a organi+ao
alcance se!s ob(eti"osL# Portanto. planejamento estratgico ) a capacidade da empresa em
pro(etar e selecionar estrat)gias para a reali+ao dos ob(eti"os organi+acionais. mostrando
como a organi+ao escolhe e"ol!ir da sit!ao presente at) !ma sit!ao dese(ada no *!t!ro#
E8iste. por)m. !ma di*erena entre plane(amento e estrat)gia% seg!ndo Anso** e
Mc# Donnell AMNNOE. en-!anto plane(amento ) a !nio da programao no tempo
caracteri+ada por artic!lar e elaborar "is0es (/ e8istentes. a estrat)gia ) a combinao da
int!io e criati"idade em perspecti"as integradas de direo# ' plane(amento ) !ma
programao pro(etada ao *!t!ro com a -!al os ob(eti"os so de*inidos. estrat)gias
estabelecidas e rec!rsos alocados "isando a s!a implementao# Seg!ndo os a!tores. a parte
anal1tica dessa abordagem recebe! o nome de estratgias. e o processo pelo -!al os
administradores con(!ntamente *orm!lam estrat)gias tem sido chamado de plane(amento
estrat)gico# G/ para Mint+emberg AD==JE. o plane(amento ) !ma an/lise. di*erentemente da
estrat)gia. -!e ) a s1ntese# ' ponto essencial dessa abordagem ) -!e as melhores estrat)gias
so "is0es e no planos. e o plane(amento ) a artic!lao de estrat)gias o! de "is0es (/
e8istentes# Estabelecer estrat)gias ) absor"er as aprendi+agens dos dirigentes. s!as
e8peri;ncias pessoais. as e8peri;ncias de o!tros dados obtidos por pes-!isas o! por o!tros
meios. sinteti+ando$os na "iso da direo a ser seg!ida#
O 1o+e"o +o .ro$eo +e P"a/e0a1e/2o E2ra23gi$o
' en*o-!e e"ol!ti"o do plane(amento estrat)gico. ao in")s de descartar os
en*o-!es antecedentes. assimila os se!s elementos mais "aliosos e condi+entes com as
m!danas#
A literat!ra sobre plane(amento estrat)gico ) ampla e apresenta m!itos modelos
com di*erentes etapas a serem seg!idas# T obser"ado -!e os modelos ";m sendo adaptados
com a insero de no"as "ari/"eis e abordagens. na tentati"a de desen"ol"imento do modelo
ideal#
Embora cada modelo tenha caracter1sticas distintas. pode$se obser"ar -!e todos os
modelos apresentam seis macro$etapas bem de*inidas% AME de*inio das Diretri+es
Estrat)gicas. -!e determinam como a empresa de"er/ at!ar no ambiente; ADE a an/lise
estrat)gica do ambiente interno. -!e compreende !m le"antamento das in*orma0es sobre a
organi+ao. b!scando identi*icar s!as potencialidades e *ra-!e+as; AOE an/lise estrat)gica do
ambiente e8terno. -!e compreende a an/lise do macro$ambiente. da ind,stria. da
concorr;ncia. do mercado. e pre"is0es *!t!ras; AJE *orm!lao dos ob(eti"os e metas -!e a
empresa pretende alcanar; A<E escolhas e de*inio das estrat)gias. "isando a estabelecer !ma
posio *!t!ra para atender os ob(eti"os estabelecidos. e APE implementao do plano
estrat)gico# ada macro$etapa analisada anteriormente poss!i s!as partic!laridades. re"elando
elementos espec1*icos a serem considerados para a reali+ao do plane(amento estrat)gico#
Seg!ndo Qaplan e 2orton AD==J. p#<E. Kno e8istem d!as organi+a0es -!e
pensem sobre estrat)gia da mesma maneiraL. o -!e le"a a concl!ir -!e o modelo a ser
escolhido de"e seg!ir a linha de c!lt!ra. aprendi+ado e conhecimento da organi+ao#
' -!adro M compara MO modelos distintos de Plane(amento Estrat)gico# '
ob(eti"o ) identi*icar !ma maior o! menor ;n*ase em determinadas etapas. c!(a pr:pria
nomenclat!ra e di"iso delimitam a importRncia dos passos a serem seg!idos# A n!merao
descrita no -!adro identi*ica a ordem temporal adotada por cada a!tor#
Qua+ro 4 ! Co1.ara2i#o e/2re o 1o+e"o +e P"a/e0a1e/2o E2ra23gi$o
Etapas do Modelo Vasconcellos e Pagnoncelli Almeida Oliveira Rasmussen
Diagnstico estratgico
preliminar
1. Definio do Negcios
3. Identificao dos Princpios
- - -
Princpios Norteadores
2. Definio da Misso
5. Viso
1. Misso
2. Vocao da empresa
1.Definio da Viso
5.Misso
. Propsito
!. "#a$orao de macro po#ticas
Anlise Externa !. %n&#ise %m$ienta#
!.%n&#ise %m$ienta#
5.'ampo de at(ao
2.)port(nidades e ameaas
3.%n&#ise dos 'oncorrentes
*. Definio de cen&rios
1. %n&#ise do macro %m$iente
Anlise nterna -
3. %spectos Internos
. Identificao da estrat+gia ,igente
!.Pontos -ortes. -racos e ne(tros 2. %n&#ise do Micro-am$iente
O!"etivos . Definio dos )$/eti,os *.Definio dos )$/eti,os
10.)$/eti,os gerais
11.)$e/ti,os -(ncionais
3. "#a$orao dos Macro o$/eti,o
#ormula$%o das
Estratgias
- 1. Direcionamento das "strat+gias 13.Definio de estrat+gias e Po#ticas 5."#a$orao de macro estrat+gias
Metas - 2.Pro/e3es de fat(ramento 12. Desafios e Metas -
mplementa$%o *. Imp#ementao e 'om(nicao 10. Definir a3es 1!.P#ano de %o .Preparao do p#ano de ao
&ontrole -
11. 4istema de contro#e e
monitoramento
15."con5mico e -inanceiro
'n(ase estratgica do
modelo
"strat+gias 'ompetiti,as "strat+gias 6en+ricas
1. Posio competiti,a
1*."strat+gias de desen,o#,imento
P#ane/amento em am$ientes t(r$(#entos
Qua+ro 4 ! Co1.ara2i#o e/2re o 1o+e"o +e P"a/e0a1e/2o E2ra23gi$o
Etapas do Modelo Anso(( &erto e Peter )avares *racioso
Diagnstico estratgico
preliminar
- -
Princpios Norteadores
1. )$/eti,os
.Misso
3. Misso
1. Definio da misso
!.7e,iso da misso
5."#a$orao de fi#osofias e po#ticas
1.Viso estrat+gica da empresa
Anlise Externa
1. )port(nidades
2. %meaas
3. 8imita3es
1. %n&#ise "9terna 2. %n&#ise do am$iente e9terno
2. 'en&rio 6#o$a#
3. %n&#ise do mercado. e,o#(o e
tend:ncia
!.Perfi# de respostas dos concorrentes
Anlise nterna
!. Pontos -ortes
5. Pontos -racos
2. %n&#ise interna 3. %n&#ise do am$iente interno .%n&#ise do sistema de negcios
O!"etivos *. 7e,iso dos )$/eti,os !. )$/eti,os . Definio de o$/eti,os
5. )$/eti,os tentati,os
*. )$/eti,os re,istos
#ormula$%o das
Estratgias
1. "strat+gias de di,ersificao
2. "strat+gias de e9panso
10."strat+gias financeira
11. "strat+gias administrati,a
5. -orm(#ao das "strat+gias *. 4e#eo das estrat+gias 1. "strat+gias de competio
Metas -
1. -orm(#ao das metas e a3es
setoriais
-
mplementa$%o 12. Imp#ementao das estrat+gias . Imp#ementao
2. "#a$orao do oramento
12. Imp#ementao
2. Imp#ementao e 'ontro#e
&ontrole 13.'ontro#e estrat+gico *. 'ontro#e
10. Definio dos par;metros de
a,a#iao
13.%,a#iao
-
'n(ase estratgica do
modelo
Mi9 de prod(tos e mercados Vantagem 'ompetiti,a Vantagem 'ompetiti,a )rientao para o mercado
Qua+ro 4 ! Co1.ara2i#o e/2re o 1o+e"o +e P"a/e0a1e/2o E2ra23gi$o
Etapas do Modelo )+omas e ,ope- .rig+t/ 0roll e Parnell 1teiner e Miner Andre2s
Diagnstico estratgico
preliminar
1. %(ditoria da sit(ao at(a# da
empresa
-
Princpios Norteadores . Misso e diretri<es !. Misso .Misso. -ina#idades. Po#ticas -
Anlise Externa
1. "9ame e9terno
!.-ator pes=(isa informaciona#
1. %n&#ise "9terna
2. )port(nidades e %meaas
2. "9pectati,a de grandes interesses
e9ternos
!. )port(nidades e %meaas
1. %n&#ise e9terna
3. )port(ndiades e riscos
Anlise nterna
2. "9ame Interno
3. -ator 'rtico
5. "stimati,as
3. 7ec(rsos
3. "9pectati,a de grandes interesses
internos
5. -oras e fra=(e<as
2. 'ompetencias e diferenciais
!. Pontos fortes e fracos
O!"etivos *. )$/eti,os 5.)$/eti,os *. )$/eti,os
#ormula$%o das
Estratgias
1. -orm(#ao de a#ternati,as
estrat+gicas
2.4e#eo e desen,o#,imento de
a#ternati,as
. -orm(#ao de estrat+gias
empresariais
*.-orm(#ao de estrat+gias de (nidade
de negcio
1. "strat+gias de programas
2. Programas de m+dio pra<o
10.P#anos de c(rto pra<o
5. 'onsiderao de todas com$ina3es
do am$iente interno e e9terno
."sco#>a de prod(tos e mercados
Metas - - - -
mplementa$%o 10. P#ano de %o
2. "str(t(ra da organi<ao
8iderana. poder e c(#t(ra
organ<iaciona#
11. Imp#ementao *. P#ano de %o
&ontrole -
10. 'ontro#e estrat+gico de
desempen>o
12.%,a#iao -
'n(ase estratgica do
modelo
4istema de informao como $ase para
o p#ane/amento
"strat+gias de crescimento. esta$i#idade
e de red(o - "strat+gias competiti,as
"strat+gias f(ncionais
Po#ticas internas para atingir os
o$/eti,os da organi<ao
"strat+gias "con5micas
E2ra23gia E1.reariai
Porter AMN@PE de*ine -!e o ob(eti"o de !ma estrat)gia ) encontrar !ma posio
dentro do mercado. de *orma -!e a companhia possa se de*ender contra *oras competiti"as
dos concorrentes o! in*l!enci/$las a se! *a"or# Seg!ndo Porter AMNNNE. o ponto de partida do
desen"ol"imento de !ma estrat)gia competiti"a e*ica+ ) ter em mente o ob(eti"o principal de
obter !m bom retorno sobre os in"estimentos para os acionistas e demais colaboradores# 2o
-!adro D. o a!tor apresenta os princ1pios do posicionamento estrat)gico#
1 O posicionamento estratgico deve comear com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno
sobre o investimento.
2 A estratgia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposio de valor, ou um conjunto de
bene!cios para os clientes, dierente do oerecido pelo concorrente.
" A estratgia deve reletir#se numa cadeia de valor espec!ica. $ara desenvolver vantagem competitiva
sustent%vel, a empresa precisa e&ecutar atividades dierentes dos rivais ou e&ecutar de maneira dierente as
mesmas atividades dos rivais.
' As estratgias poderosas envolvem trade#os. As empresas precisam azer escol(as, elas devem abandonar
ou abrir mo de algumas caracter!sticas dos produtos, servios, ou atividades, a im de serem inigual%veis em
outras.
) A estratgia deine o modo como se encai&am os elementos das atividades das empresas. A estratgia
envolve o e&erc!cio de escol(as interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor* todas as atividades da
empresa devem ser mutuamente reoradas.
+ A estratgia re,uer continuidade de direo. A empresa deve deinir uma proposio de valor a ser
sustentada no longo prazo, mesmo ,ue isso signii,ue a ren-ncia a certas oportunidades.
's Princ1pios do posicionamento estrat)gico
Uonte% Porter AMNNNE
Porter AMN@NE arg!menta -!e a estrat)gia consiste em selecionar !m con(!nto de
ati"idades em -!e a organi+ao ser/ e8celente. criando a di*erenciao s!stent/"el no
mercado# 5sso pode consistir em *ornecer aos clientes !m maior "alor do -!e os concorrentes
o! em *ornecer "alor compar/"el. por)m com !m c!sto mais bai8o -!e os concorrentes# S!a
sol!o ) ser di*erente# Portanto. o a!tor s!gere -!e as empresas escolham sempre !m
con(!nto di*erente de ati"idades em relao aos concorrentes para *ornecer !m con(!nto ,nico
de "alor# Al)m disso. o a!tor alerta -!e. para as empresas serem di*erentes de se!s
concorrentes. precisam *a+er escolhas. ter *oco e saber o -!e *a+er e o -!e no *a+er# aso no
ocorram Ktrade-offs, no ha"er/ necessidade de escolha e. portanto. no ha"er/ necessidade
de estrat)gia# Sem o trade-off, as empresas "oltam a concorrer pela e*ic/cia operacional#
A ess;ncia da *orm!lao de !ma estrat)gia competiti"a ) relacionar !ma
organi+ao ao se! meio ambiente# Porter AMN@PE descre"e a estrat)gia competiti"a como
a0es o*ensi"as o! de*ensi"as a *im de criar !ma posio na ind,stria contra as *oras
competiti"as e com o prop:sito de obter !m melhor retorno sobre o in"estimento# Entretanto.
desloca a ateno para tr;s estrat)gias gen)ricas -!e podem ser !sadas para s!perar os
concorrentes ao en*rentar as cinco *oras competiti"as. melhorando s!a posio a longo
pra+o% liderana no c!sto total. di*erenciao e en*o-!e#
Miles e Sno7 AD==OE abordam a comple8idade das estrat)gias b!scando s!a
compreenso nos padr0es de comportamento das organi+a0es; s!gerem alg!mas respostas
para di"ersas perg!ntas e mostram a importRncia de se analisar a organi+ao sob a :tica
orgRnica. em "e+ da mecRnica# 2o processo de adaptao organi+acional. os a!tores ressaltam
-!e a adaptao ) o t:pico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas !m
limitado tratamento te:rico# M!ito embora a adaptao organi+acional se(a !m processo
comple8o e dinRmico. ela pode ser amplamente conceit!ada como !m ciclo de a(!stamentos
potenciais re-!erendo a sim!ltRnea sol!o de tr;s dos maiores problemas%
empreendedorismo. engenharia e administrao#
Estrat)gia. para F!inn AD==ME. ) !m modelo o! !m plano -!e integra os principais
ob(eti"os. pol1ticas e se-V;ncias de ao n!m todo sin)rgico# Para o a!tor. !ma estrat)gia bem
*orm!lada ap:ia o l1der e distrib!i os rec!rsos da organi+ao n!ma post!ra ,nica e "i/"el.
baseada nas compet;ncias e de*ici;ncias internas relati"as. na antecipao de altera0es do
meio$ambiente e nas m!danas contingenciadoras dos concorrentes#
Mint+berg AD==ME s!gere -!e a estrat)gia escolhida pela organi+ao de"e ser
criati"a e ino"adora. asseg!rando se! ;8ito nos neg:cios at!ais. ao mesmo tempo em -!e
constr:i as compet;ncias essenciais do amanh# ' a!tor alerta -!e a estrat)gia reali+ada de
!ma organi+ao nem sempre coincide com a estrat)gia pretendida. de"ido 3s constantes
m!danas "eri*icadas no at!al ambiente t!rb!lento dos neg:cios# Seg!ndo o a!tor. a
*orm!lao de estrat)gias gera !ma ati"idade cont1n!a entre cinco dimens0es% estrat)gias
pretendidas. estrat)gias deliberadas. estrat)gias emergentes. estrat)gias reali+adas e estrat)gias
no reali+adas# onse-Ventemente. a estrat)gia reali+ada acaba sendo !ma composio de
a0es plane(adas e rea0es necess/rias para condi0es impre"istas#
Embora cada sit!ao se(a ,nica. e8istem alg!ns crit)rios com!ns -!e tendem a
de*inir !ma boa estrat)gia# 2a :tica de F!inn AD==ME. o *ato de -!e !ma estrat)gia tenha
*!ncionado em determinada sit!ao no ) !m crit)rio s!*iciente para determinar os
res!ltados *inais de !ma organi+ao# H/ -!e se considerar. tamb)m. o!tros *atores. como
sorte. rec!rsos e8istentes. implementao e erros inimigos# ' a!tor s!gere -!e. para a
a"aliao das estrat)gias. de"e$se le"ar em conta o se! gra! de clare+a. impacto moti"acional.
consist;ncia com o meio competiti"o. gra! de risco. hori+onte do tempo. "alores pessoais dos
estrategistas e s!a praticabilidade# As principais estrat)gias empresariais *oram a-!i re!nidas
"isando identi*icar as op0es estrat)gicas -!e as organi+a0es poss!em na at!al
competiti"idade mercado#
E2ra23gia +e Li+era/,a /o Cu2o To2a"
A estrat)gia Liderana em Custo Total ) !ma abordagem competiti"a *orte em
mercados onde m!itos compradores so sens1"eis aos preos# ' ob(eti"o ) b!scar !ma
"antagem em c!stos s!stent/"eis como base para colocar preos mais bai8os -!e os preos
dos concorrentes e ganhar participao de mercado o! obter !ma maior margem de l!cro.
"endendo ao preo do mercado# Seg!ndo Porter AMN@PE. a meta da estrat)gia de 9iderana em
!stos ) a grande penetrao de mercado com base na "antagem competiti"a de c!stos mais
bai8os -!e os concorrentes. o*erecendo prod!tos b/sicos. com po!co sensacionalismo. por)m
com !ma -!alidade aceit/"el# A ;n*ase na prod!o b!sca a cont1n!a red!o de c!stos
baseada na c!r"a de aprendi+ado o! e8peri;ncia. sem sacri*1cio da -!alidade#
Para Anso* AMNN=E. a estrat)gia de 9iderana em !sto ) a mais tradicional e
ocorre com a competio baseada no menor preo de mercado# Essa estrat)gia ) baseada nas
premissas microecon>micas de -!e o s!cesso no mercado depende apenas do menor preo
o*ertado# Em conse-V;ncia do menor preo. as empresas ma8imi+am s!a participao no
mercado e a!mentam se!s l!cros deri"ados da economia de escala# A estrat)gia de 9iderana
em !sto ) m!ito e*ica+ principalmente -!ando a concorr;ncia de preos entre empresas *or
especialmente "igorosa. o tipo de prod!to *or essencialmente padroni+ado. e8istirem po!cas
possibilidades de di*erenciao entre os prod!tos. os compradores !sarem os prod!tos de !ma
mesma *orma e -!ando os compradores *orem grandes. podendo barganhar menores preos#
E2ra23gia +e Di5ere/$ia,-o
Sempre -!e as necessidades e dese(os dos clientes *orem m!ito di"ersi*icados
para serem satis*eitos com prod!tos padroni+ados. a estrat)gia de Di*erenciao torna$se !ma
abordagem competiti"a atrati"a# Seg!ndo Porter AMN@NE. a estrat)gia de Di*erenciao de"e
espelhar os di*erentes atrib!tos -!e o prod!to poss!i -!ando comparado com prod!tos de
concorrentes#
' ob(eti"o da estrat)gia de Di*erenciao ). assim como na de 9iderana em
!sto. conseg!ir !ma grande participao de mercado# Por)m. a estrat)gia de Di*erenciao
o*erece aos compradores algo di*erente dos concorrentes. com !ma linha de prod!tos "ariados
e com !ma prod!o -!e cria !m maior "alor do prod!to para os clientes#
Seg!ndo 4hompson e Strickland AD==JE. !ma *orma de criar !ma estrat)gia de
di*erenciao e*ica+ ) incorporar alg!mas caracter1sticas aos prod!tos -!e possam red!+ir os
c!stos para o cliente no se! !so o! incorporar caracter1sticas -!e a!mentem o desempenho
esperado pelo cliente. o! ainda. incorporar "alor ao prod!to de maneira no econ>mica o!
tang1"el#
E2ra23gia +e E/5o6ue
' principal di*erencial da estrat)gia de En*o-!e em relao a de 91der em !sto e
de di*erenciao ) a ateno concentrada em !m nicho de mercado. em !m pe-!eno segmento
-!e pode ser atrati"o para !ma empresa atender# Seg!ndo Porter AMN@PE. a estrat)gia de
en*o-!e pode ser de*inida pela concentrao geogr/*ica e por necessidades espec1*icas dos
clientes de !tili+ao do prod!to# ' ob(eti"o da estrat)gia de en*o-!e ) atender a necessidades
e pre*er;ncias distintas dos clientes# Ela tem a capacidade de o*erecer aos se!s clientes
prod!tos personali+ados de acordo com s!as necessidades e dese(os#
A estrat)gia de En*o-!e pode ainda ser de En*o-!e em !sto o! En*o-!e em
Di*erenciao# ' En*o-!e em !sto b!sca !ma "antagem de c!sto em determinado nicho de
mercado. en-!anto a estrat)gia de En*o-!e em Di*erenciao b!sca !ma "antagem baseada na
di*erenciao para at!ar nesse nicho de mercado# Para Porter AMN@NE. ambas as estrat)gias
de"em atender a segmentosWal"o de compradores com necessidades incom!ns atra")s de !m
sistema de prod!o e distrib!io -!e o atenda de *orma personali+ada#
E2ra23gia +e Car2eira
Anso** AMNN=E e8plica -!e. para a estrat)gia de carteira. e8istem -!atro
componentes principais% "etor de crescimento. "antagem competiti"a. sinergia e *le8ibilidade
estrat)gica# ' "etor de crescimento especi*ica o alcance e a direo dos neg:cios *!t!ros da
empresa# A "antagem competiti"a le"a a empresa a !m posicionamento no mercado -!e a
di*erencie de se!s concorrentes# A sinergia "isa o entrosamento entre as /reas e ati"idades da
empresa e a *le8ibilidade *a+ com -!e essa empresa se adapte *acilmente 3s m!danas de
mercado#
omponentes do Hetor de rescimento
Uonte% Anso** AMNN=E
A penetrao no mercado e8pressa !ma b!sca de crescimento pela empresa. no
mercado corrente. com os prod!tos correntes# G/ o desen"ol"imento de prod!tos signi*ica -!e
a empresa cria no"os prod!tos a serem o*ertados nos mercados em -!e ela (/ compete# '
desen"ol"imento de mercados b!sca no"os mercados para os prod!tos correntes da empresa e
a di"ersi*icao cria no"os prod!tos para no"os mercados# Entre os tr;s primeiros "etores de
crescimento. e8iste !m *orte elo em -!e a empresa apro"eita s!as potencialidades ad-!iridas
pela e8peri;ncia en-!anto -!e. na di"ersi*icao. em *!no de a empresa no poss!ir a
mesma e8peri;ncia nem no mercado nem no prod!to. o elo tornasse mais *raco#
A di"ersi*icao en"ol"e o crescimento da empresa atra")s da a-!isio de
empresas em o!tros segmentos. ind,strias e neg:cios# Seg!ndo erto e Peter AMNNOE. e8istem
dois tipos de di"ersi*icao% as relacionadas. em -!e as empresas *a+em !so compartilhado
dos rec!rsos. e as no relacionadas. em -!e o segmento o! linha de neg:cio ) completamente
di*erente# Alem da di"ersi*icao atra")s da a-!isio de o!tras empresas. Sright. Qroll e
Parnell AD===E s!gerem *!s0es e alianas estrat)gicas como *orma de crescimento s!stentado
para as empresas# 2a *!so. a empresa se !ne com o!tra empresa. *ormando !ma terceira
organi+ao# As alianas estrat)gicas so parcerias entre as empresas b!scando sinergias para
!m pro(eto espec1*ico#
E2ra23gia +e De5ea
Sest7ood AMNNPE cita como estrat)gias tipicamente de*ensi"as a-!elas -!e
b!s-!em melhorar a imagem da empresa. a -!alidade. a con*iabilidade. d!rabilidade. o
desenho dos prod!tos e a con*iabilidade nos pra+os de entrega#
Seg!ndo 4hompson e Strickland 555 AD==JE. em mercados competiti"os. as
empresas esto sempre s!(eitas a ata-!es de concorrentes# Por isso. as estrat)gias de*ensi"as
"isam a dimin!ir o risco de ata-!es. en*ra-!ecendo se!s impactos competiti"os o! le"ando as
concorrentes a atacarem o!tras empresas# Embora no melhorem a "antagem competiti"a das
empresas. tais estrat)gias *ortalecem s!a posio no mercado# Seg!ndo os a!tores. e8istem
d!as *ormas de as estrat)gias de*ensi"as *ortalecerem a posio da empresa no mercado.
impedindo ata-!es de concorrentes% blo-!ear as oport!nidades o*ensi"as do concorrente com
a e8panso de linha de prod!tos e atender a no"os nichos. com lanamento de no"as marcas#
Al)m disso. o!tras m!danas podem mostrar aos concorrentes o "igor competiti"o da
empresa. acenando com a indicao de -!e e8iste !ma *orte pretenso de retaliao no caso
de !m ata-!e por concorrentes#
E2ra23gia +e Cre$i1e/2o
As estrat)gias de crescimento podem ser reali+adas atra")s da ino"ao. o -!e
torna os prod!tos at!ais obsoletos. o! atra")s de integra0es com clientes. *ornecedores o!
concorrentes#
om a ino"ao. as empresas garantem se! *!t!ro estim!lando a demanda atra")s
do lanamento de no"os prod!tos# Para Sest7ood AMNNPE. as estrat)gias de crescimento
b!scam a!mentar a participao da empresa no mercado. o*ertando prod!tos no"os o!
modi*icados aos at!ais clientes o! mercados# aracteristicamente. a estrat)gia de crescimento
b!sca a!mentar a "ariedade dos prod!tos o! atra")s de op0es de cor. tamanho. mat)ria
prima. "ariedade o*ertada e "ariedades de !tili+ao. o! atra")s da criao de !m no"o
prod!to#
As estrat)gias de crescimento atra")s de integra0es podem ser s!bdi"ididas em
integra0es "erticais7 -!ando !ma organi+ao "em a ser respons/"el por d!as o! mais etapas
interligadas pelo processo de *abricao de !m bem -!al-!er. o! integra0es hori+ontais. -!e
en"ol"em a a-!isio de empresas concorrentes em !m mesmo segmento de mercado#
E2ra23gia +e A2a6ue
2a b!sca de no"os clientes e de a!mento da participao de mercado. a empresa
!tili+a estrat)gias de ata-!e# Essas estrat)gias ameaam a posio do concorrente com a o*erta
de !m prod!to melhor. com mais -!alidade. o! com menor preo# Seg!ndo Sest7ood AMNNPE.
nenh!ma empresa poss!i M==X do mercado at!al. o -!e oport!ni+a a b!sca de no"os clientes#
As estrat)gias com!ns de ata-!e so reali+adas atra")s da m!dana nos preo. nas praas
Adistrib!ioE. na b!sca de no"os mercados geogr/*icos o! no"os setores ind!striais# Pode
ainda ser *eito o !so da *erramenta propaganda para e*eti"ar !ma estrat)gia de ata-!e#
Seg!ndo 4hompson e Strickland 555 AD==JE. a "antagem competiti"a ) sempre
conseg!ida por meio de m!danas o*ensi"as# Seg!ndo os a!tores. a *ormao e a deteriorao
da "antagem competiti"a seg!e !m ciclo e-!i"alente ao ciclo de "ida dos mercados. nos -!ais
e8iste !m per1odo de *ormao. em -!e as m!danas o*ensi"as so reali+adas; !m per1odo de
bene*1cios. onde ) atingido o /pice da "antagem competiti"a e !m per1odo de deteriorao. no
-!al os concorrentes atacam com imita0es -!e en*ra-!ecem a "antagem da empresa#
A regra para !tili+ao da estrat)gia de ata-!e a !m l1der de mercado. proposta
por Porter AMN@NE. ) no atacar com estrat)gias imitati"as. independentemente das condi0es
da empresa# ' a!tor arg!menta -!e. com estrat)gias imitati"as. o concorrente$l1der -!e est/
so*rendo com o ata-!e passa a de*ender$se com !ma *orte retaliao; al)m disso. Porter
AMN@NE s!gere -!e. para atacar !m l1der de mercado. ) necess/rio -!e a empresa satis*aa tr;s
condi0es% AME tenha !ma "antagem competiti"a. de bai8o c!sto o! di*erenciao; ADE tenha
!ma pro8imidade com o!tras ati"idades. disponha de de*esas para ne!trali+ar as o!tras
"antagens do l1der; e AOE poss!a alg!ma de*esa para a pro"/"el retaliao do l1der#
E2ra23gia +e e2a8i"i+a+e
on*orme Sright. Qroll e Parnell AD===E. as empresas m!itas "e+es so *oradas a
!tili+ar a estrat)gia de estabilidade por estarem em !ma ind,stria com nenh!m o! !m bai8o
crescimento sem o!tras op0es "i/"eis de crescimento# A estrat)gia de estabilidade descrita
por erto e Peter AMNNNOE ) !ma estrat)gia *ocada em concentrar as ati"idades da empresa.
manter o -!e ela (/ poss!i e b!scar a man!teno de s!a estr!t!ra at!al#
'!tro *ator para -!e a empresa adote essa alternati"a di+ respeito ao c!sto
bene*1cio# Empresas -!e (/ dominam o mercado b!scam a estabilidade para minimi+ar s!as
chances de serem processadas por pr/ticas monopolistas# Im ,ltimo *ator re*erente 3 escolha
dessa estrat)gia se d/ pelas empresas menores -!e se concentram em prod!tos e ser"ios
especiali+ados. temendo -!e !m crescimento res!lte na red!o da -!alidade e em !m pior
atendimento ao cliente#
E2ra23gia re+u,-o7 +ei/2egra,-o ou +e1e18ra1e/2o
A estrat)gia de desmembramento en"ol"e a retirada de certas ati"idades da cadeia
de "alor de !ma empresa. inc!mbindo a *ornecedores e8ternos a *abricao de se!s prod!tos#
Seg!ndo 4hompson e Strickland 555 AD==JE. o desmembramento somente *a+ sentido -!ando a
ati"idade p!der ser melhor reali+ada pelos *ornecedores. com mais economia. com a red!o
de riscos. propondo !ma acelerao na tomada de deciso para -!e a empresa possa *ocar$se
apenas em se! neg:cio cha"e#
A desintegrao re*ere$se ao mo"imento de red!o do tamanho da cadeia de
ati"idades. tanto no n1"el administrati"o. com red!o do n,mero de n1"eis hier/r-!icos.
como tamb)m no n1"el da prod!o. por meio da red!o e eliminao de alg!ns processos e
de alg!ns postos de trabalho# ' elemento central da desintegrao encontra$se na red!o do
tamanho da cadeia de ati"idades de !ma dada empresa ASR5CH4. QR'99 E PAR2E99.
D===E# 5sso dei8a o conceito de desintegrao "ertical em aberto. tanto em termos de a0es
precedentes Aa0es -!e. se adotadas. le"am 3 red!o do tamanho de cadeia de ati"idadesE.
-!anto em termos de a0es conse-Ventes Aa0es -!e se imp0em como intrinsecamente
decorrentes de !ma red!o do tamanho da cadeia de ati"idadesE#
Para erto e Peter AMNNOE. a estrat)gia de red!o b!sca tornar a empresa mais
en8!ta e e*ica+. eliminando a0es -!e no geram res!ltados *a"or/"eis# Para os a!tores. essa
estrat)gia pode ser di"idida em tr;s n1"eis% rotati"idade. "oltada para a red!o da *ora de
trabalho. canais de distrib!io e de prod!tos no l!crati"os; desin"estimento. "oltado 3
"enda do neg:cio no l!crati"o; e li-!idao. "oltada 3 "enda da empresa e *echamento da
!nidade de neg:cio#
E2ra23gia +e E9$e":/$ia O.era$io/a"
Estrat)gia de e8cel;ncia operacional pode ser entendida como !ma estrat)gia -!e
o*erta aos clientes prod!tos e ser"ios con*i/"eis. com preos competiti"os. -!e so entreg!es
com !m m1nimo de di*ic!ldade o! con"eni;ncia# Essa estrat)gia b!sca a combinao de
-!alidade. preo e *acilidade de compra como caracter1sticas ,nicas no mercado# Seg!ndo
4reac6 e Siserma AMNN<E. as empresas -!e aderirem a essa estrat)gia de"ero ser ino"adoras
em se!s prod!tos e ser"ios e pre+arem por !m relacionamento personali+ado com se!s
clientes#
Por)m. Porter AMNNNE no considera e8cel;ncia operacional !ma estrat)gia# Para
ele. -!al-!er organi+ao de"e c!lti"ar a e8cel;ncia operacional para implementar s!a
estrat)gia espec1*ica# A proposio de "alor. para Porter AMNNNE. de"e representar o -!e a
organi+ao o*erece para se!s clientes. no como a organi+ao gerencia se!s processos
internos#
E2ra23gia +e "i+era/,a /o .ro+u2o
Para 4reac6 e Siserma AMNN<E. as empresas -!e !tili+am a estrat)gia de liderana
no prod!to so as primeiras a chegar ao mercado com s!as caracter1sticas e *!n0es
ino"adoras e aprimoradas# Assim. a empresa -!e adota a estrat)gia da liderana em prod!tos
b!sca dominar o -!e ainda nenh!m concorrente tento!. o!. ainda. o*erecer a-!ele tipo de
satis*ao m!ito dese(ada pelos clientes# Desta *orma. tal empresa proc!ra *a+er !ma o*erta
c!(o desempenho ainda no tenha sido atingido. o -!e indica -!e a proposio de "alor dos
clientes. neste caso. ) o melhor prod!to# A b!sca da liderana em prod!tos *a+ com -!e a
empresa disponha de prod!tos de ,ltima gerao o! no"as aplica0es para prod!tos o!
ser"ios -!e (/ e8istem#
om essa estrat)gia. as empresas conseg!em propor maiores preos e con-!istam
!ma maior participao de mercado. pois o*erecem prod!tos com *!ncionalidade s!perior#
Por)m. seg!ndo 4reac6 e Siserma AMNN<E. a empresa -!e opte por essa estrat)gia de"e dispor
de !m desempenho -!e s!pere o de se!s concorrentes e se(a "alori+ada por se! segmento de
clientes#
E2ra23gia +e o"u,;e $o1."e2a
A estrat)gia de sol!0es completas considera a "enda de !ma sol!o total e no
apenas a "enda de !m prod!to o! ser"io de *orma isolada para o cliente al"o# Dessa *orma. a
empresa ) intima do cliente. entregando no somente o "alor -!e o mercado -!er. mas sim o
"alor -!e o cliente dese(a A4REAY Z S5ESERMA. MNN<E# Percebe$se. portanto. -!e a
empresa -!e entrega "alor atra")s da intimidade com o cliente tem s!as aten0es "oltadas
para os relacionamentos e no simplesmente para as transa0es# 4ais relacionamentos so
constr!1dos por meio do gra! de empenho da empresa em s!rpreender se!s clientes.
entregando a eles m!ito mais "alor do -!e esperam receber#
Seg!ndo Ha8 e Silde AD==DE. essa estrat)gia desloca a ateno do prod!to para o
cliente. b!scando !ma sol!o -!e satis*aa todas s!as necessidades e dese(os.
proporcionando 3 empresa o mais alto 1ndice de satis*ao ao cliente#
E2ra23gia +e a.riio/a1e/2o <"o$=!i/>
Ha8 e Silde AD==DE prop0em !ma no"a abordagem para o desen"ol"imento das
estrat)gias destinadas a en*rentar as *oras econ>micas mais comple8as -!e s!rgem no
ambiente competiti"o# 's a!tores desen"ol"eram o modelo Delta "oltado para a economia
interconectada# ' tema central do modelo delta ) a estrat)gia. tanto para a "elha -!anto para a
no"a economia# Entretanto. ao in")s de considerar o processo de *orm!lao de estrat)gia
baseado na competio. o modelo delta en*ati+a a amarrao -!e pode ser obtida entre
cons!midores. *ornecedores. concorrentes. s!bstit!tos e complementadores#
's omplementadores no so. necessariamente. *ornecedores. clientes o!
concorrentes# Eles criam !m maior "alor por meio da "enda de prod!tos compat1"eis e
rele"antes para os clientes. so pro"edores de ser"ios -!e realam direta o! indiretamente a
o*erta da empresa# Para atrair. satis*a+er e reter os clientes. a empresa necessita tamb)m atrair.
satis*a+er e reter os complementadores. o -!e ele"a o "alor do sistema. em "irt!de da maior
participao dos componentes. e. dessa *orma. todos ingressam em !ma +ona econ>mica de
retornos e e8panso crescentes AHA[ E S59DE. D==DE# Entretanto. o estabelecimento da
posio do aprisionamento do sistema re-!er -!e alg!mas condi0es se(am atendidas% os
c!stos de troca dos clientes precisam ser altos e a c:pia dos prod!tos pelos concorrentes
precisa ser cara#
E2ra23gia +e Seg1e/2o A"#o ! Lu$ra2i#i+a+e
Seg!ndo Qaplan e 2orton AMNN?E a estrat)gia de segmento al"o e l!crati"idade
"isa a classi*icar os clientes con*orme se! potencial de l!cro a *im de criar a0es estrat)gicas
para a "antagem competiti"a da empresa em se! mercado#
Clientes Lucrativo No Lucrativo
.egmento Alvo /eteno 0ransormao
.egmento 1o espec!ico 2onitorao 3liminao
Qua+ro Segmento Al"o [ 9!crati"idade
Uonte% Qaplan e 2orton AMNN?E
's clientes -!e pertencem ao segmento$al"o da empresa e so l!crati"os.
locali+am$se no -!adrante KRetenoL# Esse -!adrante identi*ica os clientes -!e a empresa
de"e manter atra")s de *a+er es*oros competiti"os# G/ os clientes -!e pertencem ao segmento
al"o da empresa. m/s no so l!crati"os. locali+am$se no -!adrante K4rans*ormaoL# Esse
-!adrante indica as empresa -!e de"em ser trans*ormadas em l!crati"as. atra")s da
recon*ig!rao dos ser"ios o! da negociao dos preos# Por s!a "e+. os clientes no
pertencentes ao segmento al"o da empresa. por)m l!crati"os. locali+am$se no -!adrante
KMonitoraoL# Esse -!adrante indica -!e os clientes -!e de"em ter se! desempenho
monitorado para *!t!ramente "irarem a ser al"o da empresa# E. *inalmente. os clientes -!e
no so al"o da empresa e no so l!crati"os. de"em ser eliminados com a0es de
desin"estimento em prod!tos -!e possam estar atraindo esse tipo de cliente#
' Plane(amento Estrat)gico. independentemente de s!as di*erentes interpreta0es.
conceitos e modelos. consiste em !m con(!nto de m!danas -!e "isam a *a+er com -!e as
organi+a0es b!s-!em !m desempenho competiti"o no *!t!ro# Ele mostra como as
organi+a0es pretendem criar "alor para se!s acionistas. clientes. colaboradores e cidados.
tratando da *orm!lao e8pl1cita da mobili+ao e do alinhamento dos ati"os tang1"eis e
intang1"eis da organi+ao# Portanto. mostra como a organi+ao cria "alor s!stent/"el no
*!t!ro# A grande "antagem das empresas em poss!1rem !m Plane(amento Estrat)gico ) a
capacidade de e-!ilibrar *oras contradit:rias como os in"estimentos em ati"os intang1"eis.
para a!mentar a receita em longo pra+o. e o corte de c!stos. para melhorar o desempenho
*inanceiro em c!rto pra+o#
RE?ER@NCIAS 'I'LIOGRA?ICAS
A9ME5DA. Martinho 5snard Ribeiro de# Ma/ua" +e ."a/e0a1e/2o e2ra23gi$o& D#ed# So
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1e2o+o"ogia e .rE2i$a# MJ#ed# So Pa!lo% Atlas. MNNN#
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$o/$orr:/$ia. ?#ed# Rio de Ganeiro% amp!s. MN@P#
]]]]]]]]]# Ga/2age1 Co1.e2i2i#a# Rio de Ganeiro% amp!s. MN@N#
]]]]]]]]]# KE2ra23gia e a I/2er/e2L# 5n% Plane(amento Estrat)gico# Har"ard B!siness
Re"ie7# Rio de (aneiro% amp!s. D==D#
]]]]]]]]]# BO 6ue 3 e2ra23giaC. 5n% ompetio% Estrat)gias ompetiti"as Essenciais# M=\
Ed# Rio de Ganeiro% amp!s. MNNN#
RASMISSE2. I#S#. Ma/ua" +a 1e2o+o"ogia +o ."a/e0a1e/2o e2ra23gi$o& !ma
*erramenta cient1*ica da transio empresarial do presente para o *!t!ro adotado para o Rmbito
operacional brasileiro. So Pa!lo. Editora Ad!aneiras. MNN=#
S4E52ER. Ceorge A#; M52ER. Gohn B# Po"H2i$a e e2ra23gia a+1i/i2ra2i#a. Rio de Ganeiro%
5nterci;ncia. MN@M#
4AHARES. Ma!ro ali8to# Ge2-o e2ra23gi$a# So Pa!lo% Atlas. D===#
]]]]]]]]]# P"a/e0a1e/2o e2ra23gi$o& a o.,-o e/2re o u$eo e o 5ra$ao e1.rearia".
So Pa!lo% Harbra MNNM#
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