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DISCIPLINA: INTRODUO ADMINISTRAO

AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO


ADMINISTRAO TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO
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Fi%i&' S()*% ' A%+',* P'-i
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Caras Alunas e Caros Alunos,
Todas as palavras deste texto so excertos (fragmentos, pedaos) extrados do
livro didtico de vocs. Como o livro aorda mais do !ue nosso programa pede
para estudo na disciplina, selecionamos as partes !ue vocs tm !ue estudar em
"ntroduo # Administrao.
$ o%etivo foi o de facilitar a locali&ao do !ue ' a nossa mat'ria, em meio ao rico
texto do material didtico !ue a (stcio l)es envia. *ogo, este texto no sustitui o
material didtico fornecido pela (stcio. +acilita apenas o seu manuseio. Tanto
!ue ao longo, vamos sugerindo consultas a +iguras ilustrativas do livro, para rpida
compreenso pela visuali&ao.
(stes excertos so asolutamente fi'is ao texto original pois dele foram copiados
literalmente.
,ons estudos-
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CAPTULO 5 - PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
281 FUNDAMENTOS DE PLANE:AMENTO
As organi&a.es se definem em torno de o%etivos. /o entanto, para alcan0los, suas atividades devem
seguir determinada ordem ou padro, ou se%a, devem seguir um plano. Cae aos administradores decidir !ual
rumo a organi&ao deve seguir e formular as estrat'gias e os planos necessrios para alcanar os o%etivos.
(ssas decis.es so parte da funo de plane%amento e so essenciais para !ue a organi&ao possa crescer
de forma sustentada e soreviver no longo pra&o.
28181 C;-'i, d' &%*;'<*6';,
$ planejamento ' a funo da administrao responsvel pela definio dos o%etivos da organi&ao e pela
concepo de planos !ue integram e coordenam suas atividades. $ plane%amento tem a dupla atriuio de
definir o !ue deve ser feito 1 o%etivos 1 e como deve ser feito 1 planos.
$s objetio! so resultados, prop2sitos, inten.es ou estados futuros !ue as organi&a.es pretendem
alcanar. 3 os planos so guias !ue indicam o !ue deve ser feito, especificando os recursos e as a.es
necessrias para alcanar os o%etivos.
"ndependentemente do nvel )ierr!uico !ue ocupam, todos os administradores necessitam plane%ar suas
a.es. (n!uanto os administradores de topo plane%am os o%etivos e estrat'gias da organi&ao, os gerentes
de nvel ttico estaelecem as atividades de sua unidade e os supervisores definem o%etivos de programas
para seu grupo de traal)o. 4e !ual!uer maneira, o plane%amento ' indispensvel em todas as organi&a.es
e em todos os nveis organi&acionais. 5em plane%amento, as organi&a.es andariam # deriva e sem rumo.
$ plane%amento ' a ase de todas as outras fun.es da administrao. /o seria possvel organi&ar os
recursos e a estrutura da empresa se no existissem o%etivos e planos. Tam'm no seria possvel dirigir de
maneira efica& os memros organi&acionais se o !ue se pretende alcanar no estivesse claro. Como se
pode motivar uma pessoa se no estiver definido o !ue se pretende dela6 7or 8ltimo, ' impensvel controlar
as atividades se no tiverem sido estaelecidos o%etivos ou par9metros de desempen)o. Como saer se a
organi&ao teve om desempen)o se os resultados esperados no estiverem definidos6
Apesar de sua relev9ncia para a administrao, o plane%amento nem sempre ' formali&ado em documentos
escritos. 7rincipalmente nas organi&a.es pe!uenas, ' comum existir um tipo de plane%amento informal. (sse
estilo ' caracteri&ado por uma definio vaga dos o%etivos. Al'm disso, no se apresenta na forma escrita e
pode ser altamente mutvel ou varivel. /este captulo, o foco da anlise est no planejamento formal.
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2818" A i6&),=;-i* d &%*;'<*6';, &*)* * *d6i;i/,)*
/os prim2rdios da administrao, como novo campo de con)ecimento, as organi&a.es atuavam em um
amiente estvel.
Conse!uentemente, a necessidade de plane%ar era mnima. $s princpios da administrao urocrtica, como
a formali&ao e a )ierar!uia, eram capa&es de dar conta do presente e do futuro da organi&ao. Com o
dinamismo amiental !ue caracteri&a as empresas contempor9neas, a import9ncia do plane%amento torna0se
mais evidente. As organi&a.es precisam plane%ar para enfrentar as mudanas !ue ocorrem na economia, na
poltica, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o amiente exerce influncia muito
visvel na organi&ao para !ue futuro dela se%a deixado ao acaso.
$ processo de plane%amento fa& com !ue os administradores se afastem da rotina operacional e se
concentrem no futuro da organi&ao. Concretamente, podem ser destacados as seguintes >*;,*?';/ '
(';'70-i/ d &%*;'<*6';,:
P"opo"#iona !en!o $e $i"e%&o . $ plane%amento d e especifica um rumo para a organi&ao, o !ue
permite direcionar os esforos dos seus memros para um o%etivo comum.
'o#ali(a e!)o"%o!* $ plane%amento promove a integrao e a coordenao das atividades dos
memros organi&acionais. 5em plane%amento, a organi&ao no passa de um grupo de indivduos,
cada um agindo # sua maneira. Cae ao plane%amento promover uma ao coletiva, !ue ' a essncia
da organi&ao.
Ma+imi(a a e)i#i,n#ia* $ plane%amento permite otimi&ar esforos e recursos organi&acionais. A%uda a
estaelecer prioridades, evitando os desperdcios e as redund9ncias.
Re$-( o impa#to $o ambiente . $ plane%amento origa os administradores a enfrentarem as
mudanas amientais. 7or meio dele, os gerentes interpretam as mudanas amientais e tomam as
medidas necessrias para enfrent0las.
.e)ine pa"/met"o! $e #ont"ole* $ plane%amento proporciona crit'rios de avaliao do desempen)o
organi&acional. Ao estaelecer o%etivos, o plane%amento define padr.es de desempen)o !ue
permitem o controle da organi&ao. 5em plane%amento, ' impossvel conceer um sistema de
controle efica&.
At-a #omo )onte $e motia%&o e #omp"ometimento . $ plane%amento facilita a identificao das
pessoas com a organi&ao. $s o%etivos e planos redu&em a incerte&a e esclarecem o papel !ue
cada pessoa desempen)a na organi&ao, motivando e comprometendo seus memros.
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Poten#iali(a o a-to#on0e#imento o"1ani(a#ional . $ plane%amento cria um clima propcio ao
autocon)ecimento. 4urante o processo de plane%amento, a organi&ao usca con)ecer o amiente
externo, suas ameaas e oportunidades, ao mesmo tempo em !ue analisa seu amiente interno.
'o"ne#e #on!i!t,n#ia . $ plane%amento fornece um fundamento l2gico para a tomada de deciso. (le
permite criar uma estrutura cognitiva coletiva !ue garante consistncia entre as decis.es e os
resultados dese%ados. 4essa forma, todas as decis.es estaro em conformidade com o plane%ado.
28" TIPOS DE PLANOS
$ plane%amento formal engloa a definio dos o%etivos e dos planos. (n!uanto os o%etivos especificam os
estgios futuros !ue a organi&ao usca atingir, os planos estaelecem os meios para alcan0los. $s
planos so a traduo formal do plane%amento em documentos !ue estipulam como os o%etivos devem ser
alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e !uais atividades devem ser reali&adas.
/o entanto, dependendo do foco do plane%amento, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo
ser classificados de acordo com sua arangncia, )ori&onte temporal, grau de especificidade e permanncia.
/ote !ue essas dimens.es so interdependentes. 7or exemplo, um plano !ue engloe a organi&ao como
um todo tender a ser pouco especfico e a ter uma orientao de longo pra&o.
(m termos de ab"an1,n#ia @ os planos podem ser '/,)*,9?i-/@ ,A,i-/ 1 &')*-i;*i/, de acordo com o
nvel organi&acional respectivo. $s planos estratgicos se referem # organi&ao como um todo, corem
decis.es sore o%etivos e estrat'gias de longo pra&o e servem de ase aos planos tticos e operacionais.
(sse tipo de plano tem forte orientao externa e serve para posicionar a organi&ao perante seu amiente
externo (concorrentes, clientes, etc.). 4e modo geral, os o%etivos so gerais e os planos so pouco
especficos no !ue di& respeito a atividades e recursos necessrios.
$s planos tticos tradu&em os o%etivos gerais em o%etivos especficos de uma unidade da organi&ao,
geralmente uma rea funcional, como mar:eting ou recursos )umanos. Assim, identificam !uais so os
principais o%etivos e cursos de a.es necessrios para reali&ar sua parte do plano estrat'gico. ;eralmente,
os planos tticos tm um )ori&onte temporal de um ano. 7or fim, os planos operacionais identificam os
procedimentos e processos especficos re!ueridos nos nveis mais operacionais da organi&ao, !ue tam'm
contriuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estrat'gicos. $s planos operacionais tm uma
orientao de curto pra&o (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos
desafios ou oportunidades.
(m termos de 0o"i(onte tempo"al @ os planos podem ser de %;?@ 69di 1 -1), &)*B/8 <ma diferena
crucial entre os planos estrat'gicos, tticos e operacionais reside na dimenso temporal. (n!uanto os planos
estrat'gicos so de longo pra&o (definidos por trs ou mais anos), os planos tticos so de m'dio pra&o
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(geralmente, um ano) e os planos operacionais, de curto pra&o (perodos curtos e variveis, dependendo da
atividade). $viamente, a dimenso temporal dos planos depende do grau de mudana amiental. /as
condi.es de alta variailidade amiental, como a !ue caracteri&a o atual amiente de neg2cios, os planos
tendem a ser de menor durao.
=uanto ao grau de e!pe#i)i#i$a$e@ os planos podem ser ?')*i/ 1 '/&'-07i-/. (n!uanto os planos
especficos tm o%etivos e atividades claramente definidos, os planos gerais so aseados em diretri&es
gerais. $ !ue importa nos planos gerais ' o o%etivo final e no a forma como ser alcanado. Ao contrrio,
os planos especficos focam no processo, definindo como, o !u e !uando. $s planos estrat'gicos so de
nature&a geral e, na medida em !ue se desce na )ierar!uia organi&acional, os planos tornam0se mais
especficos. $s planos gerais podem ser amguos, mas tam'm criam condi.es para maior flexiilidade,
para a escol)a de diversas alternativas de ao, en!uanto os planos especficos do maior definio, por'm,
criam maior rigide& e limitam a possiilidade de mudana e inovao.
7or fim, no !ue di& respeito # pe"man,n#ia, os planos podem ser classificados como &')6*;';,'/ 1
,'6&)A)i/8 $s planos permanentes so usados em situa.es predefinidas e se referem a tarefas
desempen)adas rotineiramente em uma organi&ao. 7olticas e diretri&es gerais, !ue definem os cursos
dese%veis de ao ou procedimentos, normas e rotinas !ue detal)am uma se!uncia de atividades
operacionais, so exemplos de planos permanentes. Ao contrrio, os planos temporrios extinguem0se
!uando os o%etivos !ue os sustentam so reali&ados. <m cronograma, pro%eto, programa ou oramento so
exemplos de planos temporrios.
CD') ; %i>) * Fi?1)* 28"E
28F O PAPEL DOS OB:ETIDOS NO PLANE:AMENTO
Tal como os planos, tam'm os o%etivos se referem a uma importante dimenso do plane%amento. $s
objetivos so resultados, prop2sitos, inten.es ou estados futuros !ue as organi&a.es pretendem alcanar,
por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo. O/ (<',i>/ &d'6 /')
-%*//i7i-*d/ d' *-)d -6 /1* ;*,1)'B* (rentailidade, produtividade, participao no mercado,
satisfao dos clientes, desempen)o socioamiental, etc.), ;0>'% d' 7)6*%iB* (explcitos ou implcitos) '
&)-'// d' d'7i;i (tradicional topo0ase ou administrao por o%etivos).
28F81 Gi')*)H1i* d' (<',i>/
O/ (<',i>/ *&)'/';,*63/' d' 7)6* Ii')A)H1i-*@ d' *-)d -6 ;0>'% )?*;iB*-i;*%8 /o topo da
)ierar!uia de o%etivos esto a misso e a viso. A mi!!&o )'&)'/';,* * )*B d' /') d* )?*;iB*@ /1*
id';,id*d'@ e ' uma declarao escrita !ue descreve o prop2sito, os valores, os princpios e as lin)as
orientadoras da organi&ao. P*)* /') '7i-*B@ * 6i// d'>' d'-%*)*):
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o e!#opo $e ne12#io $a o"1ani(a%&o: a misso deve explicitar de forma clara e concisa o prop2sito
fundamental do neg2cio.
A! ne#e!!i$a$e! b3!i#a! a !e"em aten$i$a!: a misso no deve explicitar produtos ou servios,
mas sim as necessidades !ue a organi&ao pretende satisfa&er.
A! #ompet,n#ia! #ent"ai! $a o"1ani(a%&o: a misso deve mostrar as competncias e capacidades
8nicas !ue a distinguem das outras organi&a.es.
O me"#a$o-alo4 a misso deve explicitar !uem so seus clientes ou os mercados onde atua.
O! p"in#5pio! e alo"e! #ent"ai!: a misso deve indicar !uais so os principais compromissos e
valores fundamentais !ue aliceram o neg2cio.
O papel $a o"1ani(a%&o na !o#ie$a$e: a misso deve explicitar !ual ' a contriuio da organi&ao
para a sociedade em geral.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de
forma a motiv0las, fa&endo com !ue se%a encarada como um desafio de toda a organi&ao. 7ara isso,
apesar da formali&ao da misso ser uma responsailidade da alta administrao, ' fundamental a
participao de memros de todos os nveis organi&acionais em sua elaorao.
(n!uanto a misso descreve a ra&o da existncia da organi&ao, * i!&o 9 * d'-%*)* d H1' *
)?*;iB* d'/'<* /')@ 1 /'<*@ d* &/i H1' '%* d'/'<* -1&*) ; 71,1)8 4essa forma, a viso
reflete as aspira.es da organi&ao, devendo ser apresentada como um desafio para seus memros. A
declarao de viso no estaelece ou expressa o%etivos !uantitativos, apenas fornece uma direo geral
!ue dever orientar o comportamento dos memros !uanto ao futuro !ue a organi&ao dese%a construir.
A misso e a viso so elementos essenciais para o desenvolvimento de todos os o%etivos e planos
suse!uentes. S'6 16* d'7i;i -%*)* d* 6i// ' d* >i/ d* '6&)'/*@ di7i-i%6';,' /' &d')i*6
d'7i;i) (<',i>/ ' 7)61%*) '/,)*,9?i*/ ' &%*;/ -')';,'/8 Assim, depois de definir a misso (o neg2cio
da organi&ao) e a viso (o !ue a organi&ao pretende ser no futuro), definem0se o%etivos !ue
estaelecem resultados concretos a serem alcanados.
/o ;0>'% '/,)*,9?i- da organi&ao, os objetio! e!t"at61i#o! se referem # '6&)'/* -6 16 ,d e
uscam tradu&ir a misso em termos mais concretos, sendo )'/&;/*(i%id*d' d* *%,* *d6i;i/,)*. /o
;0>'% ,A,i-@ os objetio! t3ti#o! correspondem aos resultados esperados para as &)i;-i&*i/ di>i/J'/ 1
d'&*),*6';,/ da organi&ao e so formulados pelos ?')';,'/ d' ;0>'% 69di. +inalmente, no ;0>'%
&')*-i;*%, os objetio! ope"a#ionai! definem os )'/1%,*d/ '/&'-07i-/ esperados de grupos e
indivduos e so formulados pelos /1&')>i/)'/ d' &)i6'i)* %i;I* e, em alguns casos, pelos funcionrios.
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$s o%etivos operacionais possiilitam o alcance dos o%etivos tticos !ue, por sua ve&, sustentam a
reali&ao dos o%etivos estrat'gicos da organi&ao.
CD') ; %i>) * Fi?1)* 28FE
28F8" C*)*-,')0/,i-*/ d/ (<',i>/ '7i-*B'/
$s o%etivos desempen)am uma funo importante no processo de plane%amento por!ue ' por meio de sua
especificao ade!uada !ue os memros organi&acionais conseguem oter um senso de direo, antecipam
dese%veis estgios futuros e se moili&am para alcan0los. 7ara !ue os (<',i>/ possam desempen)ar
esse papel, precisam ser ('6 d'7i;id/, e devem apresentar as seguintes -*)*-,')0/,i-*/>
0 E!pe#5)i#o! : os o%etivos precisam transmitir com clare&a e o%etividade !ual ' o resultado esperado,
!ual ' o nvel de desempen)o dese%ado ou o alvo a ser atingido. 7or exemplo, declarar o dese%o de
mel)orar a !ualidade dos produtos ' apenas uma aspirao vaga e amgua, no um o%etivo em
definido.
0 Men!-"3ei! : os o%etivos devem ser especificados de forma !uantitativa (por exemplo, aumentar o
volume de vendas em ?@ ou diminuir o nvel de inadimplncia em AB@), para !ue se%a possvel
transformar as ideias em a.es concretas e para facilitar o processo de avaliao e feedac:.
0 .e!a)ia$o"e!7 po"6m al#an%3ei! : os o%etivos devem ser perceidos como um desafio para
motivar, mas devem ser realistas, ou se%a, possveis de serem alcanados com os recursos e o tempo
disponveis, para no desmotivar.
0 .e)ini$o! no tempo: os o%etivos devem especificar o )ori&onte temporal para sua reali&ao, de
forma a permitir avaliar se foram ou no alcanados (por exemplo, arir uma nova frica em dois
anos). 7or sua ve&, a especificao do )ori&onte temporal permite definir !ue a.es sero mais
apropriadas para alcanar tal o%etivo.
0 Coe"ente!: os o%etivos devem ser consistentes entre si, mesmo !ue digam respeito a unidades
distintas na organi&ao. C fundamental !ue os o%etivos no se contradigam entre si (por exemplo, '
inefica& declarar como o%etivos aumentar as vendas e redu&ir a produo).
0 8ie"a"9-i(3ei!: visto !ue os o%etivos no tm a mesma import9ncia para a organi&ao, devem
ser estaelecidas prioridades em eles. 4essa forma, em caso de necessidade, os administradores
podem tomar decis.es !ue priori&em alguns o%etivos em relao a outros.
7ara !ue os o%etivos se%am efica&es, al'm das caractersticas mencionadas, 9 71;d*6';,*% H1' /'<*6
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#om-ni#a$o! a todos os envolvidos ' H1' /'<*6 d'7i;id/ in!t"-mento! $e #ont"ole e aalia%&o de sua
reali&ao. (sses instrumentos devem facilitar o monitoramento, a eventual correo de fal)as e possiilitar
uma avaliao %usta do desempen)o. 7aralelamente, devem ser estaelecidas "ela%:e! ent"e o! objetio!
e a! "e#ompen!a!. 7ara potenciali&ar a fora motivadora dos o%etivos, ' necessrio relacionar o alcance
dos o%etivos com as devidas recompensas, de forma !ue os memros organi&acionais ten)am uma noo
clara dos enefcios do cumprimento dos o%etivos especificados.
28F8F Si/,'6*/ d' d'7i;i d' (<',i>/
As organi&a.es podem optar por dois sistemas de definio dos o%etivos> a *()d*?'6 ,)*di-i;*%
centrali&ada e a *()d*?'6 d'/-';,)*%iB*d*. A perspectiva tradicional de definio dos o%etivos aseia0se
em uma perspectiva )ierr!uica cu%o sentido de orientao ' do topo para a base da organizao. Assim, os
o%etivos so formulados no topo da estrutura )ierr!uica de uma organi&ao, sendo, posteriormente,
sudivididos em o%etivos especficos para cada nvel organi&acional.
$ sistema tradicional de definio dos o%etivos ' aseado no pressuposto de !ue os administradores saem
o !ue ' mel)or para a organi&ao, % !ue so eles os responsveis pela formulao dos o%etivos. 7or sua
ve&, estes devem ser seguidos por seus suordinados de nvel inferior. 4essa forma, gerentes de nveis
inferiores e traal)adores tm seu comportamento limitado pela margem de ao determinada pelos o%etivos
!ue l)es foram unilateralmente atriudos.
(m virtude do grau de mudana !ue atualmente caracteri&a o amiente da maioria das organi&a.es
contempor9neas, essa aordagem tradicional tem sido sustituda por uma postura mais $e!#ent"ali(a$a. A
ideia ' o envolvimento de todos os memros organi&acionais no processo de definio dos o%etivos. (sse
novo sistema ' denominado a$mini!t"a%&o po" objetio! CAPOE8
A A7$ ' um m'todo de estaelecimento de o%etivos no !ual os gerentes e seus suordinados definem, em
con%unto, os o%etivos para cada departamento, pro%eto ou pessoa. $s o%etivos definidos a partir desse
esforo con%unto so utili&ados para monitorar, avaliar e controlar os desempen)os organi&acional e
individual. Al'm disso, os o%etivos definidos de forma participativa atuam como fonte de motivao, uma ve&
!ue os funcionrios se sentem mais comprometidos com o rumo da organi&ao.
A administrao por o%etivos ' um processo composto por !uatro etapas> especificao dos o%etivos,
desenvolvimento de planos de ao, monitoramento do progresso e avaliao dos resultados.
Desumo das principais vantagens e desvantagens da A7$> (Taela ?.A)
D*;,*?';/:
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+oca as tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento dos o%etivos.
$riga os administradores a estaelecerem prioridades, metas e medidas de desempen)o.
(stimula a participao, a motivao e o comprometimento de todos os funcionrios.
7roporciona uma clarificao de fun.es, responsailidades e autoridade.
Aumenta a capacidade da empresa de responder #s altera.es do amiente externo.
7roporciona maior ligao entre os o%etivos gerais da empresa e os o%etivos individuais.

D'/>*;,*?';/:
4epende do apoio e do empen)o da administrao de topo.
7ode ser in8til e desmotivador em amientes ou fases de mudana din9mica.
5orevalori&a os o%etivos individuais em detrimento dos o%etivos organi&acionais.
Concentra os esforos no curto pra&o com pre%u&o ao plane%amento de longo pra&o.
7ode consumir tempo excessivo e dar origem a muita urocracia.
28K ADMINISTRAO ESTRATLMICA
A administrao estrat'gica ' um processo !ue consiste no con%unto de decis.es e a.es !ue visam
proporcionar uma ade!uao competitivamente superior entre a organi&ao e seu amiente, de forma a
permitir !ue a organi&ao alcance seus o%etivos.
28K81 O/ 71;d*6';,/ d* '/,)*,9?i* '6&)'/*)i*%
A estrat'gia ' um conceito cu%a rai& remonta # ;r'cia Antiga, onde a palavra stategeia se referia # arte de ser
general, liderar ex'rcitos e destruir inimigos. Com o passar do tempo, a palavra comeou a ser utili&ada no
mundo dos neg2cios, com diferentes conota.es )istoricamente determinadas. 5ua essncia, no entanto, foi
mantida> o conceito de estrat'gia ' aplicvel a uma situao de competio.
4e fato, o conceito de estrat'gia est intrinsecamente relacionado com a #ompeti%&o. 4uas empresas !ue
operam de forma idntica no mesmo mercado provavelmente no podem coexistir, e a estrat'gia ' o fator
diferenciador de uma empresa antes suas rivais. 7ara poder coexistir, cada organi&ao precisa ser diferente
e possuir caractersticas 8nicas !ue a distingam das restantes. Assim, a estrat'gia se refere ao camin)o !ue
a organi&ao segue para conseguir soreviver. C uma usca delierada por um plano de ao !ue permita
desenvolver, e continuamente a%ustar, uma vantagem competitiva da organi&ao sore seus concorrentes. A
essncia de sua formulao ' escol)er como a organi&ao pretende ser diferente.
(m meados da d'cada de AEFB, o uso do plane%amento estrat'gico entrou em declnio por causa da crise
econGmica mundial desencadeada pelo emargo do petr2leo, seguida pelo aumento das taxas de %uros e da
inflao, e pela posterior entrada dos produtos %aponeses nos mercados norte0americano e europeu. /esse
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contexto, os dirigentes mostravam0se incapa&es de promover mudanas !ue permitissem a rpida adaptao
da organi&ao #s transforma.es amientais. A falta de rapide& e flexiilidade na resposta #s mudanas
amientais ariam camin)o para o surgimento do conceito de a$mini!t"a%&o e!t"at61i#a, !ue pressup.e a
gesto integrada, e!uilirada e arangente dos recursos e ferramentas disponveis, at' mesmo no !ue
concerne # participao e ao comprometimento de todos os memros organi&acionais.
A *d6i;i/,)* '/,)*,9?i-* 9 16* *()d*?'6 -;,'6&)=;'* H1' (1/-* -6(i;*) * 7)61%*
'/,)*,9?i-* -6 /1* i6&%'6';,* ' -;,)%'8 4essa maneira, a estrat'gia deixa de ser vista como
resultado de um plane%amento formal, e passa a ser considerada um processo din9mico e flexvel !ue permite
detectar continuamente novas oportunidades ou ameaas.
28K8F O &)-'// d' *d6i;i/,)* '/,)*,9?i-*
$ p"o#e!!o $e a$mini!t"a%&o e!t"at61i#a 9 16* /'H1N;-i* d' /'i/ ',*&*/, !ue incluem o plane%amento,
a implementao e o controle estrat'gicos. $ plane%amento comea com o diagn2stico do posicionamento
atual da organi&ao. (m seguida, so analisados os amientes interno e externo da organi&ao e
formulam0se novos o%etivos e estrat'gias. 4efinido o rumo estrat'gico da organi&ao, segue0se a etapa de
implementao estrat'gica, e, por fim, a avaliao e o controle dos resultados. $ processo ' retroativo, uma
ve& !ue a informao coletada no controle estrat'gico ' utili&ada em novos processos de plane%amento
estrat'gico.
E,*&* 1 3 Di*?;O/,i- d* /i,1* *,1*%
A primeira etapa do processo de administrao consiste na avaliao no diagn2stico da situao atual da
organi&ao, identificando sua viso, sua misso, seus o%etivos e suas estrat'gias. A misso e a viso
definem a ra&o de ser 1 o prop2sito 1 da organi&ao e suas aspira.es para futuro, en!uanto os o%etivos
e as estrat'gias permitem compreender como a organi&ao compete, como se posiciona no amiente
organi&acional, !uais suas vantagens competitivas, etc. A coerncia entre a viso, a misso, os o%etivos e as
estrat'gias significa !ue esses elementos, al'm de terem sido em definidos em processos de plane%amento
formal anteriores, foram em comunicados e internali&ados pelos memros da organi&ao.
E,*&*/ " ' F 3 A;A%i/' '/,)*,9?i-*
A formulao de uma estrat'gia deve ser precedida pela anlise do amiente organi&acional, a fim de
identificar fatores externos e internos !ue possam afetar o desempen)o competitivo da organi&ao. "sso
implica o monitoramento e a avaliao das tendncias do *6(i';,' '.,'); (manoras dos concorrentes,
legislao, necessidades dos clientes etc.) e a anlise dos recursos e das -*&*-id*d'/ i;,');*/ da
organi&ao (capacidade financeira, domnio de tecnologia, !ualificao dos funcionrios etc.). 52 depois de
analisar a situao competitiva, as empresas podem formular uma estrat'gia ade!uada ao seu amiente.
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E,*&* K 3 F)61%* '/,)*,9?i-*
Com ase na anlise estrat'gica do amiente e da organi&ao, os administradores definem os novos
o%etivos estrat'gicos (revendo, se for o caso, a misso e a viso) e formulam as estrat'gias !ue asseguraro
o alcance desses o%etivos. 7ara isso, identificam e avaliam alternativas, selecionando os cursos de ao
mais a%ustados aos prop2sitos da organi&ao. A formulao estrat'gica inclui a definio das estrat'gias
corporativas (no caso das organi&a.es com mais de uma unidade de neg2cio), das estrat'gias de neg2cio e
das estrat'gias funcionais.
E,*&* 2 3 I6&%'6';,* '/,)*,9?i-*
A mel)or estrat'gia do mundo no se tradu& em ons resultados se sua implementao no for em
condu&ida pelos administradores de topo. 7ara garantir !ue as estrat'gias se%am implementadas com eficcia
e eficincia, os administradores devem acompan)ar a execuo do plano estrat'gico, direcionando os
recursos da organi&ao para o alcance dos o%etivos estrat'gicos previamente estaelecidos. A estrat'gia
deve ser apoiada por decis.es referentes # estrutura organi&acional, # cultura organi&acional, aos sistemas
de recompensas, aos estilos de liderana, entre outros. 4eve tam'm ser acompan)ada de investimentos em
novas tecnologias ou e!uipamentos de forma a assegurar !ue a organi&ao possua os meios necessrios
para implementar a estrat'gia. C tam'm fundamental comunicar e divulgar a estrat'gia a todos os memros
organi&acionais a fim de garantir seu apoio e comprometimento.
E,*&* 4 3 C;,)%' '/,)*,9?i-
A etapa final do processo de administrao estrat'gica ' o controle estrat'gico. /essa fase, os
administradores uscam monitorar a implementao da estrat'gia, avaliando se o desempen)o da
organi&ao corresponde aos o%etivos estrat'gicos definidos e tomando medidas corretivas sempre !ue
existirem desvios significativos. $ sistema de controle estrat'gico deve incluir indicadores de desempen)o,
um sistema de informao e mecanismos para monitorar o progresso.
CD') ; %i>) * Fi?1)* 285E
28K8K N0>'i/ d' d'-i/ '/,)*,9?i-*
A estrat'gia ' um conceito !ue pode ser aplicado em diferentes nveis organi&acionais, sendo necessrio
distinguir entre '/,)*,9?i*/ d' ;0>'i/ -)&)*,i>@ d' ;0>'% d' ;'?O-i ' d' ;0>'% 71;-i;*%. (sses trs
nveis de deciso estrat'gica devem ser consistentes entre si, uma ve& !ue as estrat'gias de nvel inferior
sustentam as de nvel superior.
A e!t"at61ia $e n5el #o"po"atio ' formulada pela administrao de topo para supervisionar os interesses e
as opera.es de organi&a.es !ue atuam em vrios neg2cios. A estrat'gia corporativa usca %ustificar cada
um dos neg2cios e conferir sentido # sua articulao na organi&ao. 7or meio da estrat'gia corporativa se
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define o rumo da organi&ao como um todo e o papel e a relev9ncia de cada uma de suas unidades de
neg2cios. C nesse nvel de deciso estrat'gica !ue se especificam os neg2cios em !ue a organi&ao deve
estar presente e se alocam os recursos corporativos pelas diferentes unidades de neg2cios em funo das
prioridades corporativas. Assim, compra ou venda de neg2cios ou a criao de %oint0ventures com outras
organi&a.es so exemplos de estrat'gias de nvel corporativo.
A e!t"at61ia $e n5el $e ne12#io usca tradu&ir a estrat'gia corporativa em um con%unto de a.es e
decis.es relativas a um neg2cio especfico. (la define as principais a.es pelas !uais a unidade de neg2cio
constr2i ou refora sua posio competitiva no mercado. 7or essa ra&o ' tam'm denominada estrat'gia
competitiva. Assim, com ase nos recursos disponveis, os administradores de cada unidade estrat'gica
definem como se deve competir de forma a alcanar uma vantagem relativa sore seus competidores,
especificando !uais seus atuais e futuros clientes e !uais produtos ou servios vai oferecer. (strat'gias
aseadas na !ualidade, na inovao ou nos custos so exemplos de estrat'gias competitivas.
7or 8ltimo, a e!t"at61ia $e n5el )-n#ional di& respeito #s op.es estrat'gicas nas reas funcionais, como
as finanas, o mar:eting, os recursos )umanos e as opera.es. As estrat'gias funcionais so formuladas por
gerentes ou diretores funcionais e tm como prop2sito apoiar e sustentar a estrat'gia de neg2cio. Al'm disso,
envolvem o desenvolvimento e a coordenao de recursos nas reas funcionais para executar, de maneira
efica& e eficiente, a estrat'gia de neg2cio. Assim, se a estrat'gia de neg2cio especificar uma maior
participao no mercado, o gerente de mar:eting formular estrat'gias de vendas ou de promoo !ue
possiilitem alcanar esse o%etivo.
CD') ; %i>) * Fi?1)* 28$E
282 ANLISE ESTRATLMICA DO AMBIENTE ORMANIPACIONAL
Antes de formular uma estrat'gia, os administradores precisam analisar as principais tendncias de seu
amiente externo e con)ecer as competncias e os recursos de !ue a organi&ao disp.e. A integrao das
externalidades com as internalidades C*;A%i/' SQOTE resulta na identificao de um con%unto de op.es
estrat'gicas !ue a organi&ao pode explorar.
28281 A;A%i/' *6(i';,*%
A an3li!e $o ambiente e+te"no da organi&ao consiste na identificao dos fatores do amiente externo
!ue podem influenciar direta e indiretamente o desempen)o da organi&ao. 7ara isso, devem ser
monitoradas as principais tendncias do amiente contextual, ou se%a, as mudanas no contexto demogrfico,
sociocultural, poltico0legal, econGmico e tecnol2gico, em como o comportamento dos diferentes
sta:e)olders e outros !ue fa&em parte do amiente operativo, tais como os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, as institui.es financeiras, os meios de comunicao social, entre outros. Hudanas nas
estrat'gias dos concorrentes ou nos )itos dos clientes, o surgimento de uma nova tecnologia, a !ueda da
taxa de %uros ou um novo incentivo fiscal so apenas alguns exemplos de fatores !ue devem ser
continuamente monitorados pela organi&ao.
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$s administradores devem no s2 monitorar o amiente, como tam'm avaliar o impacto, positivo ou
negativo, desses fatores sore o desempen)o da empresa, -%*//i7i-*;d3/ -6 &),1;id*d'/ 1
*6'**/8 As oportunidades se referem a mudanas e tendncias amientais !ue tm impacto positivo na
organi&ao, ao passo !ue as ameaas correspondem a mudanas e tendncias amientais !ue apresentam
impacto negativo.
2828" A;A%i/' i;,');*
A an3li!e $o ambiente inte"no consiste na anlise dos recursos e das capacidades da organi&ao !ue
determinam sua competitividade. 7ara isso os administradores uscam coletar informa.es sore diversos
fatores internos, como situao financeira da empresa, a !ualidade dos produtos e servios oferecidos, a
imagem da organi&ao, a !ualidade e as competncias dos administradores e traal)adores, a cultura
organi&acional, entre outros.
A anlise interna deve a%udar a organi&ao a identificar recursos e competncias !ue l)e so 8nicos,
diferenciando0a de seus concorrentes 1 por exemplo, a posse de uma licena tecnol2gica exclusiva ou sua
reputao no mercado. 4e fato, o principal o%etivo da anlise interna ' identificar as caractersticas
organi&acionais !ue permitem # empresa oferecer mais valor aos clientes, al'm dos aspectos em !ue ela se
encontra em desvantagem perante seus concorrentes.
As caractersticas internas relativas a recursos ou -*&*-id*d'/ !ue tm potencial para contriuir para o
alcance dos o%etivos estrat'gicos so denominadas ponto! )o"te!, en!uanto as caractersticas internas !ue
iniem ou )'/,)i;?'6 o desempen)o da organi&ao so seus ponto! )"a#o!8 As organi&a.es devem
procurar minimi&ar seus pontos fracos e potenciali&ar seus pontos fortes.
2828F A;A%i/' SQOT
A anlise SWOT ' uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de anlise
estrat'gica, depois de identificadas as oportunidades e ameaas amientais e os pontos fortes e fracos da
organi&ao. A expresso 5I$T resulta das palavras strengts (pontos fortes), !ea"nesses (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e treats (ameaas).
A viso con%unta e integrada dos pontos fortes e fracos da organi&ao com as oportunidades e ameaas
provenientes do amiente externo permite identificar um con%unto de medidas estrat'gicas !ue possiilita
explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas.
(ssa anlise deve ser din9mica e permanente, pois a evoluo do amiente organi&acional apresenta
continuamente novas oportunidades para as organi&a.es !ue estiverem preparadas para aproveit0las.
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A;A%i/' SQOT CT*('%* 28FE
P;,/ 7),'/ &,';-i*i/
liderana de mercado
produtos de alta !ualidade
estrutura de custos aixos
cultura organi&acional forte
elevada autonomia financeira
forte pes!uisa e desenvolvimento
P;,/ 7)*-/ &,';-i*i/
elevada !uantidade de esto!ues
alta rotatividade de funcionrios
imagem de marca fraca
falta de !ualidade dos administradores
dificuldade na oteno de financiamento
excesso de capacidade produtiva
O&),1;id*d'/ &,';-i*i/
falncia de concorrentes
desaparecimento de arreiras # entrada
mudana nos )itos de consumo
expanso da economia
mudana da legislao ou do regime poltico
aparecimento de novas tecnologias
A6'**/ &,';-i*i/
saturao do mercado
ameaa de ta:eover
redu&ida taxa de crescimento do setor
entrada de concorrentes estrangeiros
taxa de c9mio desfavorvel
taxa de %uro alta
284 FORMULAO ESTRATLMICA DE NRDEL CORPORATIDO
/o nvel corporativo a organi&ao deve decidir em !uais neg2cios pretende estar presente e como eles se
inter0relacionam.
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28481 E/,)*,9?i*/ d' ;0>'% -)&)*,i>
4epois de analisar os amientes externo e interno da organi&ao, os dirigentes devem optar por uma das
,)N/ '/,)*,9?i*/ ?';9)i-*/: -)'/-i6';,@ '/,*(i%id*d' 1 )',)*.
CD') Fi?1)* 28S ; Li>)E
E/,)*,9?i*/ d' -)'/-i6';,
A e!t"at61ia $e #"e!#imento ' caracteri&ada pelo aumento do nvel de opera.es da organi&ao e pode
ser promovida interna ou externamente. (la se fa& presente em organi&a.es !ue continuamente procuram
novas oportunidades no mercado e tentam lidar de forma proativa com ameaas amientais.
$ crescimento pode ser interno !uando a organi&ao adota uma e!t"at61ia $e e+pan!&o $i"eta,
desenvolvendo e alargando os mercados onde est presente ou sua gama de produtos. /ormalmente, '
acompan)ado pelo aumento da capacidade produtiva e dos n8mero de funcionrios. 4e acordo com Ansoff,
as estrat'gias de expanso direta podem ser classificadas como>
E!t"at61ia $e penet"a%&o $e me"#a$o: caracteri&ada pelo aumento do volume de vendas
nos mercados onde a organi&ao % est presente.
E!t"at61ia $e $e!enolimento $e p"o$-to: caracteri&ada pela oferta de novos produtos
nos mercados onde a organi&ao est inserida.
E!t"at61ia $e .e!enolimento $e Me"#a$o4 caracteri&ada pela entrada da organi&ao
em novos mercados geogrficos ou novos segmentos. A internacionali&ao ' um exemplo
tpico desse tipo de estrat'gia.
$ -)'/-i6';, '.,'); ocorre !uando a organi&ao expande sua atividade atual ou entra em novas reas
de neg2cio por meio de fus.es ou da a!uisio de outras organi&a.es. As empresas optam por esse tipo de
estrat'gia de crescimento em usca de sinergias ou para entrar em neg2cios nas !uais no disp.em de
competncias distintivas. A )-!&o ocorre !uando duas empresas, geralmente de taman)os idnticos, %untam
suas opera.es e passam a operar como uma s2 (por exemplo, a fuso da cerve%aria rasileira Am,ev com a
elga "nterreJ, criando uma das maiores empresas mundiais do setor capa& de disputar a liderana com a
norte0americana An)euser0,usc)). A a9-i!i%&o, por sua ve&, consiste na compra de uma empresa !ue
passa a atuar como parte de uma organi&ao maior (como a compra da canadense "nco pela Compan)ia
Kale do Dio 4oce). /os 8ltimos anos, tem0se verificado uma tendncia para a conglomerao empresarial por
meio de fus.es e a!uisi.es.
As '/,)*,9?i*/ d' -)'/-i6';, ,*6(96 &d'6 /') -%*//i7i-*d*/ d' *-)d -6 /1* )'%* -6 /
;'?O-i/ d* '6&)'/*. Assim, !uando a organi&ao entra em novos neg2cios !ue l)e permitem partil)ar
recursos, con)ecimentos e )ailidades, e, dessa forma, oter sinergias, di&0se !ue optou por uma e!t"at61ia
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$e $ie"!i)i#a%&o "ela#iona$a (por exemplo, a entrada da Coca0Cola no negocio das guas minerais com a
A!uarius). 7or outro lado, !uando uma organi&ao entra em novos neg2cios ou industrias no relacionados
com o neg2cio original, di&0se !ue seguiu uma e!t"at61ia $e $ie"!i)i#a%&o n&o "ela#iona$a (como a
compra da 4uracell pela ;ilette em AEEL).
O1,)* -%*//i7i-* para as '/,)*,9?i*/ d' -)'/-i6';, est relacionada com a criao do 9mito de
opera.es e atividades reali&adas ao longo do ciclo de produo de determinado em ou servio.
/ormalmente, a responsailidade das vrias atividades na cadeia produtiva de um produto ' dividida por
diversas empresas independentes !ue se relacionam entre si por meio de acordos comerciais. =uando uma
organi&ao expande suas atividades passando a executar outras atividades da cadeia de produo do
produto, !ue antes eram da responsailidade de um fornecedor ou cliente, di&0se !ue seguiu uma e!t"at61ia
$e inte1"a%&o e"ti#al (por exemplo, uma montadora de autom2veis !ue compra uma faricante de pneus).
=uanto maior o controle da cadeia produtiva, maior ser o grau de integrao vertical da organi&ao. 7or
sua ve&, !uando uma empresa ad!uire outra !ue executa a mesma atividade, ou se%a, ' uma concorrente,
di&0se !ue seguiu uma e!t"at61ia $e inte1"a%&o 0o"i(ontal (como a compra da Karig pela ;ol).
E/,)*,9?i*/ d' '/,*(i%id*d'
A estratgia de estabilidade ' adotada por empresas !ue uscam manter o mesmo taman)o ou crescer de
forma controlada, sendo caracteri&ada pela ausncia de mudanas significativas nas orienta.es estrat'gicas
da organi&ao. As empresas !ue optam por esse tipo de estrat'gia procuram oferecer os mesmos produtos
ou servios aos mesmos clientes de forma a manter sua participao no mercado e rentailidade. Tendem
tam'm a implementar poucas altera.es nos m'todos de produo.
E/,)*,9?i*/ d' )',)*
A estratgia de retrao ' caracteri&ada pela reduo do nvel de opera.es de uma organi&ao e ocorre
!uando a empresa passa por um perodo de dificuldades.
As '/,)*,9?i*/ d' )',)* podem envolver o saneamento de unidades de neg2cio ou a sada do neg2cio. A
estratgia de !aneamento consiste na tentativa de recuperao da rentailidade do neg2cio !ue apresenta
desempen)o aaixo do esperado. As medidas de saneamento s2 devem ser aplicadas !uando, ap2s uma
anlise das ra&.es !ue levam # menor rentailidade do neg2cio, a corporao verifica !ue ' possvel e
dese%vel recuper0lo. Alguns exemplos de estrat'gia de saneamento so>
Ree!t"-t-"a%&o: estrat'gia caracteri&ada pela implementao de um con%unto de medidas
!ue visa redu&ir os custos de unidade de neg2cio por meio da eliminao de lin)as de
produtos, da venda de ativos, da sustituio dos administradores ou de mudanas na
estrutura organi&acional.
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Reen1en0a"ia: estrat'gia caracteri&ada pelo mapeamento dos processos produtivos de
forma a identificar redund9ncias e desperdcios e, assim, aumentar a eficincia operacional.
.o;n!i(in1: estrat'gia !ue consiste na reduo do n8mero de traal)adores de forma a
revitali&ar a organi&ao.
A e!t"at61ia $e !a5$a de um neg2cio deve ser utili&ada sempre !ue !ual!uer corporao verificar !ue no )
ra&.es para recuperar um neg2cio !ue apresenta mau desempen)o ou !uando esse neg2cio deixa de ser
estrategicamente interessante para a organi&ao.
285 FORMULAO ESTRATLMICA DE NRDEL DE NEMTCIO
(n!uanto a estrat'gia de nvel corporativo define !uais neg2cios a organi&ao deve priori&ar, alocando
recursos, fa&endo investimentos ou alienando unidades de neg2cio, a e!t"at61ia $e n5el $e ne12#io tem
como o%etivo d'7i;i) -6 * 1;id*d' d'>' -6&',i) para conseguir alcanar uma posio de
superioridade em relao a seus concorrentes.
28$ FORMULAO ESTRATLMICA DE NRDEL FUNCIONAL
As estrat'gias de nvel funcional / 7)61%*d*/ &'%/ d'&*),*6';,/ d* '6&)'/* ' -;/,i,1'6 &%*;/
d' * H1' /')>'6 &*)* /1/,';,*) * '/,)*,9?i* d' ;0>'% d' ;'?O-i8 7or meio delas se define o papel de
cada rea funcional de forma a apoiar a estrat'gia de neg2cio, especificando os o%etivos das reas
funcionais, em como as a.es necessrias para alcan0los. As estrat'gias funcionais so mais detal)adas
e arangem )ori&ontes temporais menores !ue as estrat'gias de neg2cios. C necessrio, no entanto, !ue
elas /'<*6 -)d';*d*/ ';,)' /i &*)* '>i,*) -;7%i,/ ' * ;*,1)*% ,';dN;-i* d' ,)*,*) d'&*),*6';,
-6 16* 1;id*d' )?*;iB*-i;*% i;d'&';d';,' d' 1,)*/8 C apenas no seu con%unto !ue as estrat'gias
funcionais coordenadas contriuem para a reali&ao das estrat'gias de neg2cio.
28S IMPLEMENTAO DE CONTROLE ESTRATLMICO
Conforme % foi destacado, as etapas finais na descrio do processo de administrao estrat'gica so a
implementao e o controle da estrat'gia. A implementao estratgica ' uma das etapas mais difceis do
processo e engloa a execuo de um con%unto de tarefas e a.es gerenciais com o o%etivo de colocar a
estrat'gia em prtica. Afinal, sem uma ade!uada implementao, a formulao estrat'gica pode se tornar
apenas oa inteno.
7or fim, toda estrat'gia deve ser avaliada e controlada para !ue se verifi!ue se ela est sendo implementada
corretamente e para !ue se%am tomadas medidas corretivas !uando se perceerem desvios significativos. A
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etapa de controle estratgico pode ser operacionali&ada mediante o uso de sistemas de informao e
controle, tais como> oramentos, sistemas de informao gerencial, sistemas de recompensas e incentivos ou
polticas e procedimentos organi&acionais. (sses sistemas possiilitam o monitoramento e a avaliao das
estrat'gias organi&acionais e criam condi.es para a necessria flexiilidade em sua implementao.
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CAPRTULO 4 ORMANIPAO
<ma ve& estaelecidos os o%etivos e as estrat'gias da organi&ao, a pr2xima etapa do processo de
administrao consiste em reunir e organi&ar os recursos )umanos materiais da empresa para alcanar tais
o%etivos. (ssa ' a funo da organi&ao.
481 FUNDAMENTOS DE ORMANIPAO
As organi&a.es possiilitam o alcance de o%etivos complexos, criando condi.es para superar os limites da
ao individual. Hesmo !ue organi&ar e administrar possam ser consideradas prticas )umanas seculares, a
administrao, como disciplina acadmica, procura definir as principais fun.es administrativas de forma
racional, uscando a ade!uao dos meios aos fins organi&acionais. /esse contexto, as !uatro fun.es
administrativas 1 plane%amento, organi&ao, direo e controle 1 devem ser vistas como esforos
interligados dessa racionali&ao do processo de traal)o em organi&a.es.
48181 O)?*;iB*
A palavra o"1ani(a%&o tem sido amplamente utili&ada neste livro, mas nem sempre com o mesmo sentido. C
importante distinguir o conceito de )?*;iB* -6 ';,id*d' /-i*% ' -6 71; d* *d6i;i/,)*8
Apesar de distintos, esses dois sentidos da palavra organi&ao esto inter0relacionados. As organi&a.es
fa&em uso da funo organi&ao para alcanar seus o%etivos de forma efica& e eficiente. /o entanto, este
captulo tratar exclusivamente da )?*;iB* -6 71; d* *d6i;i/,)*.
4e forma mais arangente, &d'3/' d'7i;i) o"1ani(a%&o -6 * 71; d* *d6i;i/,)* H1' di/,)i(1i
,*)'7*/ ' )'-1)// &'%/ 6'6()/ d* '6&)'/*@ H1' d',')6i;* H1'6 ,'6 *1,)id*d' /()' H1'6@
H1*;d ' ;d' /' d'>'6 ,6*) d'-i/J'/8 E6 1,)*/ &*%*>)*/@ * )?*;iB* 9 * ',*&* d &)-'// d'
*d6i;i/,)* H1' *?)1&* ' '/,)1,1)* / )'-1)// )?*;iB*-i;*i/ ' '/,*('%'-' / 6'-*;i/6/ d'
-61;i-* ' -)d';* ';,)' /'1/ 6'6()/ d' 7)6* * &')6i,i) H1' /' *%-*;-'6 / (<',i>/
'/,*('%'-id/ d' 6d '7i-i';,'8
4818" O &)-'// d' )?*;iB*
Tal como as demais fun.es da administrao, organi&ar ' um processo de tomada de decis.es. /esse
sentido, )?*;iB*) 9 &)-'// d' $ii$i"7 inte1"a" e #oo"$ena" */ *,i>id*d'/ ' / )'-1)//
)?*;iB*-i;*i/ d' 7)6* * *%-*;*) */ 6',*/ d'7i;id*/8 $ resultado final do processo de organi&ao ' o
desen)o da estrutura organi&acional.
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A $ii!&o $o t"abal0o ' um dos pressupostos sicos da existncia das organi&a.es, uma ve& !ue
possiilita sinergia na cooperao eficiente dos memros organi&acionais na usca dos o%etivos mais
amiciosos dentre a!ueles possveis de serem alcanados pela ao individual. (ntretanto, nas
organi&a.es, a diviso do traal)o oedece a crit'rios racionais e no ao acaso. (la se manifesta na
especiali&ao vertical e )ori&ontal das tarefas so a responsailidade de um traal)ador, na )ierar!uia e na
conse!uente disposio de autoridades e responsailidades ao longo da cadeia de comando, e nas
diferenas )ori&ontais !ue existem entre os departamentos de uma organi&ao.
A inte1"a%&o ' uma conse!uncia direta da diviso de traal)o e refere0se ao agrupamento e associao
das tarefas, atividades e recursos organi&acionais em unidades de traal)o a fim de permitir mel)or
coordenao. A integrao se manifesta nos cargos, posi.es e fun.es organi&acionais (!ue especificam
tarefas e responsailidades a cargo dos memros organi&acionais) e nos crit'rios de departamentali&ao
responsveis por agrupar as atividades e recursos organi&acionais em departamentos ou unidades de
traal)o.
7or fim, a #oo"$ena%&o corresponde # utili&ao de mecanismos !ue uscam a colaorao entre os vrios
departamentos, a fim de alcanar os o%etivos gloais da organi&ao. A diviso e a integrao do traal)o
em departamentos podem levar # perda da viso da organi&ao como um todo, fa&endo com !ue cada
departamento ou rea funcional possa se centrar apenas em suas pr2prias atividades ou o%etivos, arindo
espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como o%etivo evitar isso, sem redu&ir as
diferenas !ue contriuem para a reali&ao eficiente das tarefas. M medida !ue a organi&ao cresce, novos
departamentos e posi.es so acrescentados para lidar com os novos fatores do amiente externo, tornando
o processo de coordenao mais difcil e complexo.
As decis.es relativas ao processo de organi&ar no seguem, necessariamente, uma ordem se!uencial. $s
administradores % se encontram inseridos em estruturas organi&acionais preestaelecidas, !ue devem ser
continuamente redesen)adas para implementar novas estrat'gias organi&acionais e fa&er frente #s
mudanas amientais.
4818F E/,)1,1)* )?*;iB*-i;*%
A estrutura organi&acional ' o resultado final do processo de organi&ao. Defere0se ao modo como as
atividades de uma organi&ao so ordenadas para possiilitar o alcance dos o%etivos. (ssa estrutura
especifica os pap'is, as rela.es e os procedimentos organi&acionais !ue possiilitam uma ao coordenada
de seus memros.
4818K O)?*;?)*6*
$s elementos !ue definem a estrutura organi&acional so muito complexos e difceis de serem transmitidos
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aos memros internos da organi&ao, assim como a seu p8lico externo. 7or esse motivo, os
administradores fa&em uso de uma forma visual de representao da estrutura organi&acional> o
organograma.
R'&)'/';,* ?)A7i-* d* '/,)1,1)* d' 16* )?*;iB*@ o"1ano1"ama 6/,)* */ 71;J'/@ /
d'&*),*6';,/ ' / -*)?/ d* )?*;iB*@ '/&'-i7i-*;d ,*6(96 -6 '%'/ /' )'%*-i;*6. Cada
ret9ngulo de um organograma representa a forma de dividir o traal)o e os crit'rios de departamentali&ao
usados pela organi&ao. (sses ret9ngulos so dispostos em nveis !ue representam a )ierar!uia da
organi&ao. As lin)as !ue ligam os ret9ngulos referem0se # distriuio de autoridade ou # cadeia de
comando, indicando !uem est suordinado a !uem.
CD') Fi?1)* 48" ; Li>)E
48" ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORMANIPAO
A organi&ao envolve a tomada de decis.es de acordo com seis elementos>
definio do grau dese%vel de e!pe#iali(a%&o $o t"abal0o !ue permita gan)os de eficinciaN
definio da #a$eia $e #oman$o, !ue distriui a autoridade e a responsailidade pelos
memros organi&acionaisN
definio da amplit-$e $e #ont"ole ideal, ou se%a, do n8mero de suordinados so a
responsailidade de cada administradorN
definio dos crit'rios de $epa"tamentali(a%&o para agrupar as tarefas em unidadesN
definio do grau dese%vel de #ent"ali(a%&o do processo de tomada de decisoN
definio do grau dese%vel de )o"mali(a%&o $a! )-n%:e! e ta"e)a! o"1ani(a#ionai!*
48"81 E/&'-i*%iB* d ,)*(*%I
As organi&a.es reali&am um con%unto amplo de tarefas. <m dos mais importantes princpios administrativos
advoga !ue, para !ue essas tarefas se%am reali&adas de forma eficiente, elas devem ser divididas em
atividades pe!uenas e simples, de modo a permitir !ue os traal)adores se especiali&em em sua execuo e,
assim, se%am mais produtivos. 7or meio da diviso do traal)o, uma tarefa complexa ' decomposta em
partes, atriuindo a cada indivduo um con%unto de atividades limitadas e diferentes, nas !uais se
especiali&ar, e no a tarefa como um todo.
/o entanto, os efeitos alienadores da diviso do traal)o so recon)ecidos a partir do traal)o clssico de
Oarl Harx. $ fato ' !ue a monotonia gerada por um traal)o excessivamente repetitivo e pessoalmente
insatisfat2rio pode levar # diminuio da produtividade.
4e modo geral, as organi&a.es tm de tomar decis.es !uanto ao grau de especiali&ao )ori&ontal e vertical
das tarefas. # especializao orizontal da tarefa especifica o n8mero de diferentes atividades a serem
desempen)adas, en!uanto a especializao vertical estaelece em !ue medida a concepo, a execuo e a
administrao das atividades podem ser desempen)ados pela mesma pessoa.
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48"8" C*d'i* d' -6*;d
$utra conse!uncia do princpio da diviso do traal)o ' a diferenciao vertical dentro da organi&ao. A
pluralidade de fun.es impostas pela especiali&ao do traal)o exige o desdoramento da funo de
comando, cu%a misso ' dirigir todas as atividades para !ue elas cumpram )armoniosamente as respectivas
miss.es.
A cadeia de comando especifica !ue a autoridade deve passar do topo at' o 8ltimo elemento da )ierar!uia
organi&acional por uma lin)a clara e ininterrupta, identificando !uem deve responder a !uem. 4essa forma,
as decis.es relativas # cadeia de comando da estrutura organi&acional di&em respeito # distriuio de
autoridade a pessoas ou unidades de traal)o na organi&ao.
A distriuio da autoridade ao longo da )ierar!uia de uma organi&ao no pode ser vista de forma
dissociada da distriuio de responsailidades. $ elo entre a diviso do traal)o e os crit'rios racionais de
organi&ao das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. $s dois conceitos
refletem o impacto da especiali&ao e da )ierar!uia na estrutura organi&acional e devem ser vistos como
faces opostas da mesma moeda. Amos so conse!uncias da diviso de traal)o nas organi&a.es e uma
tentativa de usar crit'rios racionais para redistriuio do traal)o e do poder no 9mito organi&acional.
A responsabilidade refere0se # origao e ao dever das pessoas !uanto # reali&ao das tarefas ou
atividades. 4eve existir um e!uilrio entre a autoridade e a responsailidade atriudas a cada nvel
)ierr!uico.
CD') Fi?1)* 482 ; Li>)E
48"8F A6&%i,1d' d' -;,)%'
$ conceito de amplitude de controle decorre da distriuio de autoridade e responsailidade e mede o
n8mero de pessoas suordinadas a um administrador. =uando o administrador tem muitos suordinados, sua
amplitude de controle ' grande. Ao contrrio, !uando o administrador tem pouco suordinados, sua
amplitude de controle ' pe!uena.
A definio da amplitude de controle ideal, ou se%a, o n8mero mximo de suordinados !ue o gestor pode
controlar de modo efica& e eficiente, ' uma importante deciso do processo de organi&ao, pois assim pode0
se determinar o n8mero de nveis )ierr!uicos e de administradores de uma organi&ao. =uanto maior for a
amplitude de controle, menor ser um n8mero de nveis )ierr!uicos da organi&ao e menor ser o n8mero
de administradores.
A amplitude de controle m'dia adotada pela organi&ao determina a configurao geral de sua estrutura
organi&acional. 4e acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organi&acionais podem assumir
as seguintes formas>
$strutura vertical ou aguda: constituda por pe!ueno n8mero de suordinados por gestor e
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elevado n8mero de administradores. Apresenta pe!uena amplitude de controle e vrios nveis
)ierr!uicos.
$strutura orizontal ou acatada: caracteri&ada por elevado n8mero de suordinados por
gestor e redu&ido n8mero de administradores. Apresenta grande amplitude de controle e
poucos nveis )ierr!uicos.
Kis.es tradicionais do modelo de organi&ao recomendavam uma amplitude de controle de
aproximadamente sete suordinados por administrador. /o entanto, muitas organi&a.es contempor9neas,
mais flexveis e enxutas, apresentam uma amplitude de controle de PB ou QB suordinados. Krias pes!uisas
tm demonstrado !ue a amplitude de controle ideal depende de vrios fatores, como>
complexidade do traal)oN
competncia, experincia e motivao dos gestores e dos suordinadosN
sofisticao dos sistemas de informao e comunicaoN
similaridade das tarefas e das fun.es supervisionadasN
disponiilidade e clare&a das regras e procedimentos !ue definem as tarefasN
interdependncia ou interligao das tarefasN
proximidade dos suordinados (por exemplo, concentrao no mesmo espao de traal)o)N
estailidade ou instailidade do amiente externoN
estilo pessoal dos administradores e cultura organi&acional.
CD') Fi?1)* 484 ; Li>)E
(m geral, as organi&a.es contempor9neas tendem a apresentar uma amplitude de controle maior como uma
forma de facilitar a delegao e, com isso, aumentar sua agilidade e rapide& na resposta #s mudanas
amientais e #s exigncias dos clientes.
48"8K D'&*),*6';,*%iB*
7aralelamente # diferenciao vertical (definio do n8mero de nveis )ierr!uicos), o processo de organi&ar
consiste em tomar decis.es relativas # diferenciao )ori&ontal, ou se%a, consiste em agrupar e integrar 1
com ase em crit'rios racionais 1 tarefas, atividades e funcionrios em unidades organi&acionais
(departamentos) a fim de oter uma mel)or coordenao. (sse processo de diferenciao )ori&ontal
denomina0se departamentalizao.
4essa maneira, o departamento refere0se a uma unidade de traal)o !ue agrega um con%unto de tarefas
semel)antes ou coerentes entre si so a direo de um administrador. $ departamento ' uma designao
gen'rica, uma ve& !ue esses grupos de traal)o podem tam'm ser denominados unidades, setores,
gerncias, diretorias, divis.es, reas de neg2cio etc.
$s crit'rios usados para departamentali&ar devem refletir o agrupamento !ue mel)or contriui para o alcance
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dos o%etivos organi&acionais. $s tipos de departamentali&ao mais fre!uentes so descritos a seguir.
D'&*),*6';,*%iB* 71;-i;*%
$ crit'rio mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos ' de acordo com a funo
organi&acional desempen)ada. Assim, constituem0se os departamentos de mar:eting, finanas, recursos
)umanos, opera.es, engen)aria, contailidade, entre outros.
/esse caso, procede0se # agregao de tarefas de acordo com a rea funcional. A departamentalizao
funcional ' um m'todo de agrupamento aseado na similaridade e proximidade das tarefas, )ailidades, uso
de recursos e con)ecimentos necessrios para o desempen)o de cada funo.
A departamentali&ao funcional pode ser usada em !ual!uer organi&ao. /o entanto, as fun.es mudam
de forma a refletir os o%etivos finais da organi&ao. (sse tipo de departamentali&ao oferece a vantagem
de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente de recursos, em como alocar os recursos
)umanos em unidades organi&acionais de acordo com suas )ailidades e aptid.es.
CD') Fi?1)* 485 ; Li>)E
D'&*),*6';,*%iB* &) &)d1,
A departamentalizao por produto segue crit'rios de agrupamento das tarefas em unidades organi&acionais
responsveis por tipos de produtos ou servios da organi&ao. Assim, cada lin)a de produto ' colocada so
a direo de um administrador !ue ' especialista nesse produto e responsvel por tudo !ue tem a ver com
ele. 7or exemplo, em uma empresa do setor vesturio, criam0se departamentos de vesturio feminino,
masculino ou infantil. Caso a organi&ao traal)e com servios em ve& de produtos, estes tam'm podem
ser agrupados separadamente, de acordo com a tipologia. 7or exemplo, uma firma de contailidade pode ter
departamentos de preparao de impostos, consultoria empresarial, auditoria e contailidade.
A departamentali&ao por produto possiilita a inovao e a mel)oria contnua dos produtos e seus
processos de produo, em como facilita uma aproximao #s necessidades dos clientes.
CD') Fi?1)* 48$ ; Li>)E
D'&*),*6';,*%iB* &) -%i';,'
A departamentalizao por cliente consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente !uer
a organi&ao usca servir. (ssa forma ' mais utili&ada !uando a organi&ao atende a diferentes tipos de
clientes com necessidades muito distintas. Tra& a vantagem de contar com administradores e funcionrios
!ue con)ecem em as expectativas e as demandas dos clientes, podendo atende0los de forma
personali&ada. 7aralelamente, possiilita a avaliao de desempen)o por tipo de cliente.
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D'&*),*6';,*%iB* ?'?)A7i-* 1 ,'))i,)i*%
A departamentalizao geogrfica usca agrupar tarefas, atividades e recursos organi&acionais com ase em
reas geogrficas. (ssa forma de estrutura ' normalmente utili&ada !uando a organi&ao opera em uma
rea geogrfica muito ampla. Assim, torna0se necessrio descentrali&ar e disponiili&ar recursos para cada
regio. A departamentali&ao geogrfica ' mais l2gica !uando se usca locali&ar instala.es de produo
pr2ximas de fontes das mat'rias0primas, de mercados consumidores ou de fora de traal)o especiali&ada.
CD') Fi?1)* 48S ; Li>)E
D'&*),*6';,*%iB* &) &)-'//
A departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com ase nos processos0c)ave da
organi&ao. As unidades organi&acionais so colocadas ao redor de !ualifica.es em comum necessrias
para completar certo processo.
48"82 C';,)*%iB* ' d'/-';,)*%iB*
A centrali&ao e a descentrali&ao referem0se ao nvel )ierr!uico no !ual so tomadas as decis.es.
%entralizao significa !ue a autoridade, para tomar decis.es, est centrada no topo da organi&ao,
enfati&ando assim a cadeia de comando. 7or outro lado, descentralizao significa !ue a autoridade, para
tomar decis.es, ' distriuda pelos nveis inferiores da organi&ao. /en)uma organi&ao funcionaria com
eficcia se todas as decis.es fosse centrali&adas em poucas pessoas, da mesma forma !ue no funcionaria
se todas as decis.es fossem tomadas pelos nveis )ierr!uicos !ue executam essas decis.es. Assim, cae
aos administradores decidir !ual o grau de centrali&ao ade!uada # sua organi&ao.
<m conceito relacionado com a descentrali&ao ' a $ele1a%&o, !ue ' o processo usado para transferir
autoridade e responsailidade para os memros organi&acionais em nveis )ierr!uicos inferiores. A
delegao no se refere apenas # transferncia de execuo de tarefas, mas tam'm # transferncia da
autoridade. 4essa forma, ela implica maior autonomia para os memros organi&acionais. A delegao
constitui um risco, pois pode ser fonte de prolemas se a pessoa no for competente ou se for irresponsvel.
Apesar de significar a transferncia de responsailidade e de autoridade, no redu& a responsailidade da
pessoa !ue a transfere, ou se%a, ela continua respondendo aos administradores de nvel superior.
C';,)*%iB* >')/1/ d'/-';,)*%iB* CT*('%* 481E
C';,)*%iB* 3 D*;,*?';/:
4ecis.es mais consistentes com os o%etivos da organi&ao.
Haior uniformidade de procedimentos, polticas e decis.es.
Aproveitamento da maior preparao e competncia dos administradores de topo.
Deduo dos riscos de erro por parte dos suordinados em virtude da falta de informao ou
capacidade.
Haior facilidade na avaliao e no controle do desempen)o da organi&ao.
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C';,)*%iB* 3 D'/>*;,*?';/:
4ecis.es distanciadas dos fatos locais e das circunst9ncias.
Administradores tm pouco contato com as pessoas e situa.es envolvidas.
$s suordinados dependem dos superiores )ierr!uicos para tomar decis.es.
Aumenta a desmotivao e insatisfao dos memros em posi.es inferiores.
4esestimula a criatividade e a inovao.
Haior demora na implementao das decis.es e maior custo operacional.
D'/-';,)*%iB* 3 D*;,*?';/:
Haior agilidade, rapide& e flexiilidade na tomada de decis.es.
4ecis.es mais adaptadas #s condi.es locais.
Haior interesse e motivao por parte dos suordinados.
Haior disponiilidade de tempo dos administradores de topo para outras fun.es.
7romove gerentes autGnomos, motivados e responsveis por seu desempen)o.
Haior facilidade na avaliao e controle do desempen)o de unidades e gerentes.
D'/-';,)*%iB* 3 D'/>*;,*?';/:
7erda de uniformidade nas decis.es.
Tendncia para o desperdcio e a duplicao de recursos.
Canais de comunicao mais dispersos pela organi&ao.
Haior dificuldade de locali&ar os responsveis por decis.es erradas.
"nsuficiente aproveitamento dos especialistas.
4ificuldade de controle e avaliao do desempen)o da organi&ao.
48"84 F)6*%iB*
As normas e procedimentos utili&ados pela organi&ao para lidar com as contingncias amientais definem
seu grau de formalizao. (m uma organi&ao, a formali&ao materiali&a0se na !uantidade de manuais,
nas comunica.es internas, c2digos de conduta, na padroni&ao de processos de traal)os e no espao
aerto para a comunicao oral.
(m outras palavras, * 7)6*%iB* 9 16* di6';/ H1' /' )'7')' * ?)*1 d' -;,)%' d* )?*;iB*
/()' i;di>0d18 (la redu& a capacidade de deciso e autonomia dos memros organi&acionais,
especificando a forma e os limites de atuao no lugar de traal)o e definindo, em algum grau, seu
comportamento.
4e forma geral, o alto grau de formali&ao ' associado aos efeitos perversos da urocracia e pode fa&er
com !ue os memros organi&acionais se orientem mais para oedecer #s regras do !ue para alcanar os
o%etivos organi&acionais.
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48F PODER E ESTRUTURA ORMANIPACIONAL
As estruturas organi&acionais tm como prop2sito controlar as atividades da empresa e so impostas para
!ue os indivduos se conformem #s exigncias da organi&ao. Assim, a ase da estrutura organi&acional
reside no exerccio do poder.
48F81 Ti&/ d* *1,)id*d' ;* )?*;iB*
A a-to"i$a$e ' uma forma de poder e um conceito estreitamente relacionado com a estrutura organi&acional.
As estruturas organi&acionais especificam as fontes formais do exerccio de poder nas organi&a.es, % !ue
estaelecem as posi.es !ue tm autoridade sore as outras.
(xistem, por'm, diferentes categorias de autoridade nas organi&a.es, podendo0se distinguir entre
autoridade de lin)a e autoridade de assessoria. A a-to"i$a$e $e lin0a ' a!uela tpica dos gestores
diretamente responsveis, em toda a cadeia de comando, por alcanar os o%etivos da organi&ao. $s
gerentes de lin)a desempen)am as tarefas !ue refletem a meta principal e a misso de uma organi&ao.
M medida !ue a organi&ao cresce, alguns cargos e departamentos so acrescentados para apoiar os
memros ou departamentos de lin)a ao executarem suas fun.es. A autoridade dos departamentos, grupos
ou indivduos !ue apoiam gestores de lin)a, com aconsel)amento de assistncia em reas especficas, '
denominada a-to"i$a$e $e a!!e!!o"ia. ;eralmente, os departamentos de recursos )umanos, de finanas
ou %urdico so considerados departamentos com autoridade de assessoria, uma ve& !ue no contriuem
diretamente para os o%etivos da organi&ao, fornecendo aconsel)amento diverso aos departamentos de
lin)a.
CD') Fi?1)* 481# ; Li>)E
48F8" Ti&/ d' 7;,'/ d' &d')
A autoridade no ' a 8nica manifestao do poder nas organi&a.es. $ conceito de poder ' mais arangente
!ue o conceito de autoridade, visto !ue pessoas sem nen)uma autoridade tm, #s ve&es, muito poder na
organi&ao. =uem tem autoridade tem poder, por'm nem todo poder deriva da autoridade. $ poder se refere
# capacidade de exercer influncia sore uma pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. 7oder sup.e
uma relao de dependncia, !ue, no 9mito das organi&a.es, ' comum oservar.
Com ase nessa definio clssica, ' possvel destacar diferentes tipos de poder. $ !ue distingue um tipo de
poder de outro ' a relao de dependncia entre o detentor do poder e os possveis receptores do poder>
po$e" #oe"#itio : deriva da percepo do receptor sore a capacidade do detentor de
poder punir ou recomendar san.es. =uando isso acontece, as pessoas podem modificar
seu comportamento por receio de serem castigadas.
Pgina 28 de 56
Po$e" $e "e#ompen!a : variante positiva do poder coercitivo, % !ue resulta da capacidade
de recompensar os outros, influenciando o comportamento destes pelo controle de sistema
de retriuio (por exemplo, salrios, Gnus).
Po$e" le15timo4 decorrente da posio )ierr!uica detida, ou se%a, da posse de autoridade
formal. C o caso do poder detido por memros organi&acionais em nveis )ierr!uicos
superiores.
Po$e" "e)e"ente <o- #a"i!m3ti#o &: associado a uma imagem altamente favorvel, o !ue
fa& com !ue os outros acreditem e admirem suas ideias (por exemplo, lderes, )er2is
militares).
Po$e" $e #ompet,n#ia : resulta de competncias, con)ecimentos e aptid.es distintivas.
7aralelamente, existem vrias fontes de poder, isto ', formas como os detentores de poder tm acesso a ele.
Algumas fonte de poder so> o cargo ou a posio !ue o indivduo ocupa na estrutura organi&acionalN carisma
e as caractersticas pessoais de um indivduoN a especializao, ou se%a, o con)ecimento especfico detido
por uma pessoa relativo a determinada tarefa ou funoN o acesso ' informao privilegiada ou importanteN e
a oportunidade !ue um indivduo tem de usar alguma dessas fontes de poder em dado contexto.
48F8F E/&*/ ' 7)6*/ d' 6*;i7'/,* d' &d')
,oa parte dessa discusso compartil)a alguns pressupostos !ue precisam ser analisados. 4iferenciando
autoridade de poder, o o%etivo dessa definio ' conceituar esse 8ltimo de forma a dar conta de todos os
recursos de !ue os memros organi&acionais fa&em uso, al'm de suas posi.es na estrutura formal da
organi&ao, isto ', al'm da autoridade. 7ara a maioria dos estudiosos organi&acionais, os sistema legtimo
da autoridade ' tido como aceito e no prolemtico. /o entanto, eles tam'm recon)ecem !ue outros
recursos de poder 1 por ve&es ilegtimos 1 so usados nas organi&a.es. A seguir, apresentamos algumas
perspectivas contempor9neas sore o papel do poder no contexto organi&acional.
A '/,)1,1)* i;7)6*% d*/ )?*;iB*J'/
;eralmente, a estrutura informal refere0se #s )'%*J'/ i;,')&'//*i/ ;* )?*;iB* H1' *7',*6 */
d'-i/J'/ i;,');*/@ 6*/ H1' ;'6 /'6&)' / )'-;I'-id*/ 1 )'&)'/';,*d*/ ; )?*;?)*6*8
As organi&a.es so sistemas sociais, nos !uais as rela.es de proximidade, ami&ade, interesses comuns e
conflitos entre os memros so fre!uentemente oservadas. Cae ao administrador compreender, tam'm,
a nature&a din9mica das estruturas informais, uma ve& !ue elas determinam a forma como as coisas
acontecem nas organi&a.es.
Pgina 29 de 56
CAP8 5 3 DIREO
A direo ' uma das !uatro fun.es da administrao e est relacionada com todas as atividades
organi&acionais !ue envolvem a interao entre administradores e traal)adores. 4irigir significa orientar os
esforos individuais para um prop2sito comum. Trata0se de uma tarefa desafiadora, uma ve& !ue usca a
)armonia em uma relao geralmente conflituosa> a compatiilidade entre os o%etivos e interesses
individuais com os o%etivos e interesses organi&acionais.
581 FUNDAMENTOS DE DIREO
A direo ' a funo da administrao responsvel pela orientao das pessoas para um prop2sito comum.
7ara isso, ' necessrio entender suas necessidades, motiv0las, lider0las e criar as condi.es de traal)o
para !ue elas se sintam satisfeitas e comprometidas com a organi&ao.
58181 C;-'i, d' Di)'
As organi&a.es existem para alcanar o%etivos complexos e amiciosos, !ue superam os limites da ao
individual. /o entanto, elas precisam de pessoas para funcionar. Assim, o sucesso da organi&ao depende,
em larga medida, da satisfao das necessidades, dese%os e expectativas das pessoas !ue colaoram com a
organi&ao e traal)am nela. $ prolema ' !ue, tal como as organi&a.es, as pessoas so entidades
complexas, cu%o comportamento ' difcil explicar, e conse!uentemente, difcil de prever e de controlar. A
compatiili&ao dos o%etivos individuais dos memros organi&acionais com o desempen)o da empresa '
um dos principais desafios de um administrador.
A direo ' a funo da administrao responsvel pela articulao da ao dos indivduos no contexto
organi&acional. Ao contrrio das outras fun.es da administrao 1 plane%amento, organi&ao e controle 1
a direo ' um processo interpessoal e est relacionada com a administrao das rela.es entre os memros
organi&acionais e a organi&ao.
A funo direo envolve a orientao, a motivao, a comunicao e a liderana dos traal)adores, e usca
compatiili&ar os o%etivos destes com o desempen)o da organi&ao. Cae ainda a tal funo o
desenvolvimento de oas condi.es de traal)o, de um amiente propcio # cooperao entre os memros
organi&acionais, e a resoluo de eventuais conflitos !ue possam surgir.
5818" C;,)i(1iJ'/ d* A()d*?'6 C6&),*6';,*%
A abordagem comportamental, uma das teorias da administrao, definiu uma nova direo e um novo
enfo!ue nas teorias organi&acionais, com nfase nas pessoas, propondo0se a oferecer uma viso mais ampla
da!uilo !ue motiva as pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira, particulari&ando as situa.es
especficas do indivduo no local de traal)o. (ssas contriui.es foram essenciais para o desenvolvimento
de novas formas de administrao e de direo dos traal)adores. <m dos principais expoentes da teoria
comportamental foi 4ouglas Hc;regor.
5egundo este autor, su%acentes a !ual!uer ao gerencial existem suposi.es sore a nature&a dos
traal)adores, !ue ele denominou teoria R da teoria S. $u se%a, cada administrador possui uma concepo
pr2pria a respeito de seus suordinados, !ue condicionar a forma como eles os dirige.
A teoria ( resume uma viso da nature&a )umana, segundo a !ual as pessoas so preguiosas, evitam o
traal)o no gostam de assumir responsailidades. $s administradores !ue compartil)am estes
pressupostos tendem a dirigir e controlar os traal)adores de forma rgida e autocrtica.
(m contrapartida, a teoria ) parte do pressuposto de !ue o traal)o ' inerente #s pessoas, as !uais otm
satisfao intrnseca em suas atividades. $s administradores !ue compartil)am esses pressupostos tendem
a administrar de forma participativa e oferecer novas responsailidades e desafios aos traal)adores.
A AO MERENCIAL E AS TEORIAS X E U CTABELA 581E
Pgina 30 de 56
T')i* X:
1 $s traal)adores no gostam do traal)o e tentam evit0lo.
1 $s traal)adores devem ser controlados ou ameaados de forma a alcanar as metas organi&acionais.
1 $s traal)adores evitam assumir responsailidades e uscam orientao formal.
1 A maioria dos empregados no ' amiciosa e usca satisfa&er a necessidade de segurana acima de
outros fatores relacionados ao traal)o.
T')i* U:
1 $s traal)adores enxergam o traal)o como algo !ue l)es proporciona satisfao.
1 $s traal)adores so capa&es de autocontrole e direo !uando se identificam e esto comprometidos
com os o%etivos da organi&ao.
1 $s empregados aceitam e uscam novas responsailidades e desafios.
1 $s traal)adores tm iniciativa e so criativos.
5818F C6&),*6';, O)?*;iB*-i;*%
Compreender e lidar com as pessoas nas organi&a.es no ' algo trivial, uma ve& !ue se tende a enxergar
as organi&a.es como estruturas formais e racionais de manifestao de autoridade e poder, tecnologias,
estrat'gias, o%etivos, normas de procedimentos, en!uanto se ignoram aspectos )umanos !ue so mais
difceis de decifrar, compreender e, conse!uentemente, administrar.
$ comportamento organi&acional ' uma rea de con)ecimentos sustentada, em grande parte, pelas
contriui.es da psicologia da sociologia. 5eus principais focos de anlise so o comportamento individual e
o comportamento em grupo.
A compreenso do comportamento organi&acional ' uma condio necessria para !ue os administradores
possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organi&a.es. As tarefas so reali&adas por
pessoas, so a direo de um administrador. 4essa forma, o administrador deve procurar entender por!ue as
pessoas respondem a certas medidas e no a outras, o !ue as motiva, por!ue se enga%am em determinados
comportamentos e evitam outros, !uais os estilos de liderana mais ade!uados em situa.es especficas,
entre outros.
58" BASES DO COMPORTAMENTO INDIDIDUAL NAS ORMANIPAES
$s administradores, de modo geral, precisam entender o comportamento dos traal)adores para aumentar a
produtividade, evitar o asentesmo e redu&ir a rotatividade da fora de traal)o. 7ara isso, eles uscam
compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao traal)oN a personalidade, ou se%a o con%unto das
caractersticas psicol2gicas !ue caracteri&am um indivduo e o diferenciam de outras pessoasN a percepo,
ou processo por meio do !ual as pessoas do significado a amientes, organi&ando e interpretando suas
impress.es sensoriaisN e a aprendizagem, isto ', a forma como as pessoas apreendem. (ssas !uatro
dimens.es representam os principais fundamentos do comportamento individual.
58"81 A,i,1d'/
As atitudes representam predisposi.es dos indivduos perante o%etos, pessoas, eventos ou situa.es. 5o
avalia.es favorveis ou desfavorveis. (xpress.es do tipo Tno gosto de regras no traal)oT ou Tprefiro
traal)ar em e!uipeT so exemplos de atitudes. 7ara mel)or compreender as atitudes, devem0se considerar
seus trs componentes>
1 %omponente cognitivo> correspondente #s crenas, opini.es e informa.es.
Pgina 31 de 56
1 %omponente afetivo> referente #s emo.es e sentimentos.
1 %omponente comportamental> relativo # inteno comportamental.
$s gerentes tm interesse em compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao traal)o, em
particular a!uelas !ue tm um impacto em seu desempen)o. 4essa forma, eles uscam cultivar atitudes !ue
esto relacionadas com um om desempen)o do traal)ador. $s tipos de atitudes mais analisados nesse
contexto so>
1 !ati!)a%&o no t"abal0o> atitude positiva de um funcionrio com relao a seu cargo. A satisfao no
traal)o ' influenciada pelo alin)amento entre as atividades desempen)adas e as necessidades e interesses
individuais, pela existncia de ons relacionamentos com colegas, pelo sistema de recompensas, entre
outros.
1 Enolimento no t"abal0o> grau de identificao de um funcionrio com seu cargo, isto ', em termos de
sua participao ativa e de sua import9ncia para a reali&ao individual.
1 Comp"ometimento o"1ani(a#ional : orientao do funcionrio, definida como lealdade, envolvimento e
identificao com a organi&ao.
C de esperar !ue indivduos satisfeitos, envolvidos e comprometidos no traal)o se%am mais produtivos e
apresentem ndices menores de rotatividade e de asentesmo.
58"8" P')/;*%id*d'
A personalidade de um indivduo refere0se ao con%unto de caractersticas psicol2gicas estveis !ue o
caracteri&a e diferencia de outras pessoas, e !ue se reflete em seu comportamento. A personalidade
estaelece um padro estvel e, por conseguinte, previsvel de comportamento. 7or exemplo, algumas
pessoas so competitivas e desconfiadas, en!uanto outras so relaxadas e tmidas.
Ao longo dos anos, os pes!uisadores tentaram construir vrios modelos de definio da personalidade,
alguns de nature&a geral e outros especficos a uma caracterstica, com o o%etivo de identificar !uais traos
mais influenciam o desempen)o organi&acional. A seguir, esto descritos alguns desses modelos.
Md'% d/ Ci;- F*,)'/
$ modelo dos cinco fatores de personalidade (*ig +ive) ' um construto te2rico !ue descreve a personalidade
)umana com ase em cinco dimens.es> extroverso, agradailidade, senso de responsailidade,
instailidade emocional e aertura para experincias. Cada uma dessas dimens.es pode conter uma gama
de traos de personalidade especficos.
As pessoas podem cominar diversos graus dessas dimens.es de personalidade. $s testes aseados nesse
modelo uscam ade!uar a personalidade do candidato ao cargo. Huitas organi&a.es utili&am o modelo para
contratar, avaliar e promover seus traal)adores. 7or exemplo, pessoas com alto grau de aertura para
experincias e alto grau de agradailidade e extroverso podem ser ade!uar em ao traal)o de pulicitrio
em uma agncia em expanso.
Md'% d/ Ci;- F*,)'/ d' P')/;*%id*d' CT*('%* 58"E
F*,)'/ d'
P')/;*%id*d'
D'7i;i
(xtroverso 4escreve at' !ue ponto uma pessoa ' socivel, comunicativa, assertiva e se
sente confortvel nas rela.es interpessoais
Agradailidade 4escreve at' !ue ponto uma pessoa ' de oa ndole, tolerante, cooperativa e
compreensiva
5enso de 4escreve at' !ue ponto uma pessoa ' responsvel, cuidadosa, organi&ada, de
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Desponsailidade confiana, persistente e voltada para reali&a.es
(stailidade (mocional 4escreve at' !ue ponto uma pessoa ' calma, entusiasta e segura (positivo) ou
tensa, nervosa e insegura (negativo)
Aertura para
(xperincias
4escreve at' !ue ponto uma pessoa ' imaginativa, curiosa, artisticamente
sensvel e aerta intelectualmente
I;,'%i?N;-i* '6-i;*%
<ma teoria mais recente acerca da personalidade ' a inteligncia emocional. $ modelo de intelig,ncia
emocional prop.e uma ar!uitetura conceitual da inteligncia no cognitiva, definida como a )ailidade de uma
pessoa para perceer, compreender e regular as emo.es pr2prias e dos outros. 4aniel ;oleman distinguiu
duas dimens.es da inteligncia emocional, uma intrapessoal e outra interpessoal, e desenvolveu uma teoria
arangente sore o papel das emo.es na interpretao do comportamento.
/a $imen!&o int"ape!!oal destacam0se as componentes de autocon)ecimento e de autocontrole das
emo.es !ue se referem # capacidade de compreender e distinguir os impulsos emocionais pr2prios e
control0los em seu enefcio. A $imen!&o inte"pe!!oal est relacionada # ligao do indivduo com os
outros, destacando0se a componente de empatia ou de Usintonia emocionalV, tradu&ida pela capacidade de
compreender a nature&a e as motiva.es das emo.es dos outros, avaliando as situa.es a partir da
perspectiva al)eia.
7es!uisas sugerem !ue a inteligncia emocional influencia de forma positiva o desempen)o no cargo e !ue a
influencia desse tipo de inteligncia ' maior !ue a da inteligncia cognitiva (="). $s resultados dessas
pes!uisas mostram !ue a inteligncia emocional ' um crit'rio !ue deve ser considerado nos processos de
administrao de pessoas na organi&ao, especialmente para cargos !ue exigem alto grau de interao
social.
P')/;*%id*d' ' -6&),*6';,
Alguns traos de personalidade parecem ter maior influncia no comportamento individual das organi&a.es.
(ntre eles se destacam o l2cus de controle, o ma!uiavelismo e o auto monitoramento.
TRAOS DE PERSONALIDADE CTABELA 58FE
T)*/ d'
&')/;*%id*d'
D'/-)i
*ocus de Controle
7ercepo !ue os indivduos tm sore o controle dos acontecimentos de sua
vida. Algumas pessoas acreditam !ue seu sucesso, ou fracasso, ' conse!uncia
de sua )ailidade e esforo (controle interno)N outros creem !ue ' fruto do acaso
ou de foras externas (controle externo).
Ha!uiavelismo
Tendncia para direcionar o comportamento # a!uisio de poder e #
manipulao dos outros. $s indivduos com cota.es elevadas na escala de
ma!uiavelismo tendem a comportar0se de forma egosta e )ostil em relao aos
outros.
Auto monitoramento Wailidade de um indivduo para a%ustar seus comportamentos aos fatores
externos e situacionais. "ndivduos com alto auto monitoramento so sensveis #
informao externa ou interpessoal, en!uanto os indivduos com aixo auto
monitoramento so sensveis aos sentimentos e emo.es.
A personalidade se manifesta em todas as esferas do traal)o nas organi&a.es. 7or exemplo, indivduos
com l2cus de controle interno tendem a estar mais satisfeitos com seu traal)oN pessoas ma!uiav'licas
podem se revelar produtivas # organi&ao em cargos de vendedores e negociadores de situa.es
complexasN pessoas com alto grau de auto monitoramento tendem a apresentar uma inconsistncia alta entre
a vida organi&acional e a privada e, provavelmente, a se dar mel)or em cargos gerenciais !ue demandam
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pap'is m8ltiplos e, por ve&es, contradit2rios.
Compreender a personalidade dos funcionrios pode a%udar os gerentes no processo de seleo e
a%ustamento aos cargos. C possvel conseguir mel)or desempen)o do indivduo com maior satisfao em
conse!uncia do a%ustamento da sua personalidade no cargo.
58"8F P')-'&
A percepo pode ser definida como o processo cognitivo por meio do !ual as pessoas organi&am e
interpretam suas impress.es sensoriais. A percepo ' um complexo processo fsico e psicol2gico, por meio
do !ual as pessoas interpretam estmulos e atriuem0l)es um significado.
A! pe!!oa! $i)e"em na! )o"ma! $e pe"#ebe" o me!mo objeto o- )en=meno. A realidade ' interpretada de
forma diferente e, conse!uentemente, pode gerar comportamentos distintos. A percepo pode ser
influenciada pelo oservador, pelo o%eto ou pela situao. Caractersticas individuais como personalidade,
interesses, motiva.es, experincias e expectativas do oservador definem em oa medida sua percepo.
/o campo da administrao, os gerentes tam'm no conseguem assimilar tudo o !ue oservam. Como
resultado, fa&em uso de atal)os em seus sistemas de percepo !ue l)es permitem processar informa.es e
%ulgar os outros. 5ua percepo focali&a alguns estmulos, en!uanto ignora outros, provocando distor.es no
processo de percepo.
CD') Fi?1)* 581 ; Li>)E
As H1*,) &)i;-i&*i/ di/,)J'/ &')-'&,1*i/ so> a percepo seletiva a pro%eo, o efeito de )alo e os
estere2tipos.
A pe"#ep%&o !eletia acontece !uando a pessoa separa certa informao !ue apoia ou refora uma
convico anterior e filtra informao !ue no confirma sua opinio.
A p"oje%&o ' a tendncia para recon)ecer, nas outras pessoas, seus sentimentos ou suas caractersticas. A
pro%eo fa& com !ue as presun.es a respeito dos outros se%am mais aseadas nos pr2prios pressupostos
do !ue no !ue os outros realmente apresentam. Assim, os gerentes tendem a %ulgar os suordinados como
iguais, no levando em considerao suas reais motiva.es, interesses e expectativas.
$ e)eito $e 0alo se fa& presente !uando os gerentes formam uma opinio geral sore uma pessoa, aseada
apenas em uma caracterstica 8nica, como aparncia, agressividade ou timide&. $ efeito de )alo cega o
preceptor para outros atriutos !ue deveriam ser utili&ados na formao de uma impresso mais consistente.
7ode ter um impacto significativo no processo de avaliao de desempen)o de um indivduo.
7or 8ltimo, os e!te"e2tipo! tam'm influenciam o processo de percepo e consistem na tendncia para
%ulgar os outros com ase nas caractersticas do grupo ao !ual pertencem. UA maioria das mul)eres no tem
capacidade de lideranaV ' um exemplo de estere2tipo. $s estere2tipos so muito imprecisos e impedem !ue
realmente se con)eam os outros em profundidade.
(m resumo, a percepo, tanto dos administradores como dos funcionrios, ' mais relevante do !ue a
realidade em si. $s impactos !ue a percepo de determinadas prticas motivacionais, de remunerao ou
avaliao geram nos funcionrios so mais importantes do !ue as inten.es estrat'gicas do administrador e
devem ser considerados por esse 8ltimo, de forma a evitar distor.es perceptivas.
58"8K A&)';diB*?'6
A aprendi&agem se refere # mudana no comportamento como conse!uncia da experincia. A import9ncia
da aprendi&agem no comportamento individual aseia0se no pressuposto de !ue todos os comportamentos
so aprendidos. Assim, a compreenso da forma como os indivduos aprendem ' fundamental para entender
como eles se comportam. (xistem duas teorias !ue explicam o processo de aprendi&agem individual.
A primeira ' a teo"ia $o #on$i#ionamento ope"ante, segundo o !ual o comportamento ' assumido em
funo de suas conse!uncias. Depresentada pelo psic2logo ,. +. 5:inner, essa teoria foi construda com
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ase em uma s'rie de experimentos e argumenta !ue as pessoas aprendem a se comportar para conseguir
algo !ue dese%am ou para evitar algo !ue as pune ou no tra& satisfao. *ogo, o comportamento se aprende
de fora para dentro.
7or sua ve&, a teo"ia $e ap"en$i(a1em !o#ial defende !ue os indivduos aprendem ao oservar o !ue
acontece com os outros e pela experincia direta, ou se%a, aprendem pelas conse!uncias da interao
social.
As teorias de aprendi&agem mencionadas inspiram os gerentes a moldar os comportamentos de seus
funcionrios, uscando privilegiar os o%etivos da organi&ao. Assim, eles recompensam ou punem
determinado comportamento, elogiando os funcionrios pelo om desempen)o ou criticando0os por alguma
fal)a ou insuficincia. As diferenas entre o !ue os gerentes esperam e o !ue o comportamento manifesta na
prtica podem advir do fato de !ue os gerentes serem incongruentes nas recompensas ou puni.es
aplicadas.
58F BASES DO COMPORTAMENTO EM MRUPO NAS ORMANIPAES
As organi&a.es so grupos estruturados de pessoas. 4essa forma, para compreender as organi&a.es '
importante tam'm con)ecer as ases do comportamento em grupo.
58F81 M)1&/ 7)6*i/ ' i;7)6*i/
<m grupo se forma !uando dois ou mais indivduos interagem a fim de alcanar o%etivos comuns. $s grupos
podem ser formais ou informais. O 1"-po )o"mal se estrutura em torno de tarefas especficas e usca
alcanar o%etivos especficos, com ase em determinada distriuio de autoridades e responsailidades.
$ tipo mais comum de grupo formal ' c)amado grupo de comando e se constr2i em torno das rela.es
determinadas pela autoridade formal, referindo0se ao grupo composto pelo administrador e pelos funcionrios
a ele suordinados.
7or sua ve&, os 1"-po! in)o"mai! surgem naturalmente no 9mito das organi&a.es por ra&.es diferentes,
tais como convvio social, ami&ades, afetos ou interesses. A import9ncia desses grupos foi enfati&ada !uando
analisadas as estruturas informais e sua influencia na din9mica organi&acional.
$s grupos informais podem traal)ar para promover os o%etivos e interesses da organi&ao, como
encontros casuais !ue estimulem os laos dos funcionrios com a organi&ao, mas tam'm podem se
construir em torno de interesses contrrios # organi&ao, uma usca natural de preservao das identidades
individuais no processo de controle organi&acional.
58F8" C;-'i,/ (A/i-/ d' -6&),*6';, '6 ?)1&
7ara compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam con)ecer algumas
das caractersticas dos grupos. (ntre elas destacam0se os papis desempen)ados por seus memros, as
normas !ue guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coeso do grupo. (ssas !uatro dimens.es
representam os principais fundamentos para compreender o comportam em grupo nas organi&a.es.
P*&9i/ 0 $s papis se definem como padres esperados de comportamento. 7ara compreender o
comportamento em grupo, ' necessrio con)ecer o papel !ue cada memro desempen)a na organi&ao e
dentro do grupo de traal)o.
N)6*/ 0 As normas so padr.es aceitveis e dese%veis de comportamento. (sto relacionadas aos
valores, como o !ue ' aceito ou re%eitado no comportamento coletivo. 4essa forma, di&em respeito a
expectativas sore o comportamento dos memros do grupo.
As normas podem se referir a aspectos visveis, como a forma de se vestir, a pontualidade e os nveis de
produtividade, mas tam'm podem ser mais enrai&adas, representadas por c2digos implcitos de
comportamento. 7or exemplo, o respeito pela )ierar!uia ou o tratamento igualitrio na relao entre os
suordinados e gerentes, o recurso # meritocracia ou ao nepotismo na ascenso na carreira podem
manifestar a prevalncia de certas normas em detrimento de outras.
S,*,1/ 0 $ status ' uma manifestao do poder no 9mito de grupos e se refere ao nvel ou # posio de um
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memro do grupo. $ status pode ser formal ou informal. 4e modo geral, os memros do grupo atriuem
status a outro memro mediante caractersticas como a escolaridade, a experincia, a idade etc.
C'/ 0 A coeso ' definida como o grau de unio e compartil)ado de o%etivos !ue existe entre os
memros de determinado grupo.
7es!uisas mostram !ue grupos mais coesos apresentam mel)or clima interno, caracteri&ando0se por menos
conflitos e tens.es, diferentemente de grupos menos coesos, !ue apresentam conflitos e prolemas de
comunicao e cooperao. Ao mesmo tempo, os grupos coesos tendem a produ&ir resultados mais
uniformes do !ue os grupos menos coesos.
58K MOTIDAO
As organi&a.es so grupos de pessoas estruturados em torno de o%etivos comuns. /o entanto, #s ve&es,
os o%etivos individuais so conflitantes com os o%etivos organi&acionais. 4e forma geral, ' possvel oservar
incongruncias entre as necessidades dos indivduos e os re!uerimentos da organi&ao formal. Cae ao
administrador a tarefa de compatiili&ar os o%etivos de amos. (ssa tarefa complexa ' con)ecida como
motivao.
58K81 O C;-'i, d' M,i>*
/o 9mito organi&acional, a motivao pode ser definida como a predisposio individual para exercer
esforos !ue us!uem o alcance de metas organi&acionais. (sta predisposio ' condicionada pela
capacidade de esses esforos satisfa&erem, simultaneamente, alguma necessidade individual. Trs
elementos podem ser destacados nessa definio de motivao 0 esforo, metas organi&acionais e
necessidades.
A motivao se refere a um esforo individual. "ndivduos motivados se esforam mais, mas nem sempre na
direo dos o%etivos organi&acionais. 7or isso, al'm da intensidade, so importantes a !ualidade e a direo
desse esforo individual. $ desafio do administrador ' canali&ar esses esforos individuais para o alcance
das metas organizacionais, uscando a mel)oria do desempen)o dos indivduos no cargo. 4e modo
simult9neo, a motivao ' um processo !ue usca a satisfao de alguma necessidade.
$s indivduos se esforam como conse!uncia do desconforto e da tenso criados por uma necessidade no
satisfeita. $ comportamento resulta da tenso gerada pelas necessidades internas e da usca em satisf0las.
7ara a organi&ao, a motivao dos traal)adores no desempen)o de suas fun.es deve ser consistente e
compatvel com a satisfao das necessidades individuais. 7essoas !ue perdem )oras de traal)o
navegando pela "nternet ou %ogando conversa fora esto motivados do ponto de vista individual, por!ue
preenc)em uma necessidade psicol2gica ou social, mas esto desmotivados do ponto de vista
organi&acional.
58K8" Di/ M')*% d*/ T')i*/ d' M,i>*
As teorias organi&acionais e administrativas sempre foram responsveis pela introduo de varias
concep.es acerca da motivao. (ssas diferentes concep.es influenciaram a prtica administrativa.
(ssas teorias uscavam identificar os fatores !ue poderiam afetar a motivao. (las / -%*//i7i-*d*/ '6
,)N/ -*,'?)i*/:
Pe"!pe#tia! $e #onte>$o a#e"#a $a motia%&o : trata0se de um con%unto de teorias !ue usca
entender as necessidades internas !ue motivam as pessoas. Al'm disso, auxilia os administradores
na compreenso dos fatores !ue possiilitam a satisfao dessas necessidades no amiente de
traal)o.
Pe"!pe#tia! $e p"o#e!!o a#e"#a $a motia%&o > re8nem as teorias !ue enfati&am o UcomoV da
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motivao, ou se%a, os processos de seleo das a.es comportamentais.
Pe"!pe#tia! $e "e)o"%o a#e"#a $a motia%&o > con%unto de teorias !ue enfati&a a forma como se
aprende o comportamento dese%ado, analisando a relao comportamento0conse!uncias.
Huitas dessas teorias atualmente so !uestionadas e criticadasN no entanto, seus conceitos definiram, em
oa medida, o !ue )o%e se entende por motivao, assim como as prticas motivacionais prevalecentes nas
organi&a.es contempor9neas. A seguir sero apresentadas as principais teorias !ue comp.em cada uma
das perspectivas destacadas.
58K8F T')i*/ d' C;,'Vd d* M,i>*
As teorias de conte8do enfocam as necessidades internas dos traal)adores !ue motivam seu
comportamento. (ssas teorias partem do pressuposto de !ue as pessoas agem para satisfa&er suas
necessidades.
T')i* d* Gi')*)H1i* d*/ N'-'//id*d'/
<m dos principais te2ricos da motivao ' o psic2logo Ara)am HasloJ, responsvel pela teoria da
)ierar!uia das necessidades, !ue oferece a primeira explicao das necessidades internas e seu papel na
motivao. 4e acordo com essa teoria, o comportamento individual ' motivado por estmulos internos, !ue
ele c)ama necessidades, !ue so estados de carncia ou privao.
(ssas necessidades so m8ltiplas e podem ser classificadas em ordem )ierr!uica de cinco nveis, como
ilustrado pela figura aaixo. 5egundo HasloJ, uma necessidade s2 constitui um fator de motivao !uando
as necessidades de um nvel inferior estiverem minimamente satisfeitas, ou se%a, as motiva.es )umanas
encontram0se )ierar!uicamente estruturadas conforme seus nveis de urgncia ou prioridade.
A peculiaridade dessa teoria X e sua principal crtica X reside na vinculao )ierr!uica das necessidades. As
necessidades de ordem inferior tm prioridade e precisam ser sustancialmente satisfeitas antes da ativao
das necessidades de ordem superior. 5egundo HasloJ, apenas !uando uma necessidade inferior '
sustancialmente satisfeita, o indivduo pode sentir o estmulo advindo de uma necessidade de ordem
superior. <ma pessoa !ue sente necessidades de ordem fisiol2gica no est preocupada com auto0
reali&ao. $ indivduo se movimenta do nvel inferior para o nvel superior, ao longo de uma )ierar!uia.
<ma implicao dessa teoria ' !ue cae ao administrador descorir onde o funcionrio est situado na
)ierar!uia e tomar medidas !ue possam satisfa&er as necessidades do nvel em !ue ele se encontra, ou do
nvel imediatamente superior.
Pgina 37 de 56
CD') Fi?1)* 58F ; Li>)E
T')i* ERC
$utro psic2logo, ClaYton Alderfer, modificou ligeiramente a teoria motivacional de HasloJ. $ autor tam'm
concordava !ue as pessoas se motivavam de acordo com uma )ierar!uia de necessidades e se
movimentavam para cima ao longo da )ierar!uia. Alderfer propGs trs categorias de necessidades>
Ne#e!!i$a$e! E +i!ten#iai! > esto relacionadas com o em0estar fsico e correspondem aos nveis
aixos da )ierar!uia de HasloJ.
Ne#e!!i$a$e! R ela#ionai! > correspondem a rela.es interpessoais satisfat2rias.
Ne#e!!i$a$e! $e C "e!#imento > referem0se ao desenvolvimento do potencial individual, crescimento
pessoal e mel)oria da competncia.
T')i* d/ di/ 7*,)'/
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+rederic: Wer&erg foi responsvel por desenvolver, ainda na d'cada de AE?B, outra influente teoria
motivacional, con)ecida como a teoria dos dois fatores de motivao. Com ase em ampla pes!uisa de
campo, o autor oservou !ue os fatores responsveis pela motivao eram sustancialmente diferentes
da!ueles !ue determinavam a insatisfao e a desmotivao no traal)o.
4essa forma, o autor concluiu !ue a satisfao e a insatisfao no traal)o decorrem de dois con%untos
sustancialmente diferentes e separados de fatores. $s )ato"e! 0i1i,ni#o! referem0se ao con%unto de fatores
!ue so responsveis pela insatisfao no traal)o, mas !ue, !uando oservados, no levam # satisfao.
7ortanto, fatores como salrio, condi.es de traal)o, segurana, relacionamentos interpessoais, !uando se
apresentam de forma negativa, podem gerar um traal)o altamente insatisfat2rio. =uando o administrador
consegue remover os fatores )igi'nicos, ele remove a insatisfao, por'm no consegue fa&er !ue os
funcionrios se sintam altamente satisfeitos e motivados no traal)o.
7or outro lado, existem os )ato"e! motia#ionai!, !ue influenciam a satisfao no traal)o. Deali&ao
alguns dos mais importantes fatores motivacionais. Com ase nessa teoria, os administradores devem estar
cientes de !ue a proviso de fatores )igi'nicos ' condio necessria, mas no suficiente para a satisfao
no traal)o. $ arul)o no amiente de traal)o e )orrios prolongados tornam os funcionrios insatisfeitos e
improdutivos, mas sua remoo no implica maior satisfao. C por meio de fatores como responsailidade,
recon)ecimento e progresso na carreira !ue os funcionrios se sentem satisfeitos e motivados para o
desempen)o.
CD') Fi?1)* 58K ; Li>)E
T')i* d*/ ,)N/ ;'-'//id*d'/
<ma teoria mais contempor9nea de conte8do ' a das trs necessidades, desenvolvida por 4avid HcClelland.
$ autor relaciona o comportamento a trs impulsos sicos>
-ecessidades de realizao> relativas ao dese%o de alcanar metas difceis, reali&ar tarefas
desafiadoras e complexas e superar os outros.
-ecessidades de poder> correspondem ao dese%o de influenciar e controlar os outros, ter poder e
autoridade sore eles.
-ecessidades de afiliao> referem0se ao dese%o de associao com os outros, de ter relacionamentos
ntimos, ter amigos e evitar conflitos.
4iferentemente de HasloJ, HcClelland defende !ue a configurao dessas necessidades depende do
indivduo, uma ve& !ue elas so apreendidas durante a vida individual, diferenciando todos os indivduos. Ao
contrario de HasloJ, as necessidades no seguem uma progresso )ierr!uica, e esto presentes em todas
as pessoas, com intensidades diferentes. 7or exemplo, algumas pessoas tm elevada necessidade de poder,
en!uanto outras possuem forte necessidade de afiliao.
As implica.es dessa teoria para a administrao di&em respeito # necessidade de ade!uao entre o perfil
do traal)ador e o cargo. 7or exemplo, pessoas com elevada necessidade de reali&ao precisam de cargos
!ue l)es ofeream segurana e previsiilidade. 4a mesma forma, pessoas com elevada necessidade de
afiliao preferem traal)ar em amientes !ue promovam o desenvolvimento de rela.es interpessoais com
pares, superiores, clientes, entre outros.
58K8K T')i*/ d &)-'// d* 6,i>*
As teorias !ue fa&em parte da perspectiva de processo uscam compreender a motivao, enfati&ando, al'm
das necessidades, os processo de pensamento por meio dos !uais as pessoas decidem como agir. As trs
teorias mais representativas dessa perspectiva so a teoria da expectativa, a teoria da e!uidade e a teoria do
estaelecimento de o%etivos.
T')i* d* E.&'-,*,i>*
Pgina 39 de 56
4e acordo com a teoria da expectativa, '/7) d' ,)*(*%I d' 16* &'//* &*)* *%-*;*) d',')6i;*d
;0>'% d' d'/'6&';I d'&';d' d' /1* '.&'-,*,i>* '6 )'%* * )'/1%,*d H1' '//' d'/'6&';I ,')A@
i/, 9@ d' /1* *>*%i* /' * )'-6&';/* >*%' '/7) *%-*d. A teoria da expectativa est associada
a Kictor Kroom.
(sforo
individual

4esempen)
o individual

Desultado
s

$%etivos
individuais
(xpectativa
de esforo0
desempen)
o
(xpectativa
de
desempen)
o0resultado
Kalncia
$ modelo de expectativa, ilustrado na figura, aseia0se na relao entre o esforo individual, o desempen)o e
os resultados associados a um om desempen)o. As rela.es entre esses trs elementos representam os
principais componentes dessa teoria.
E+pe#tatia $e e!)o"%o-$e!empen0o <e!)o"%o lea ao $e!empen0o?8 As expectativas de uma
pessoa acerca do grau de dificuldade de um desempen)o em0sucedido influenciam suas decis.es
sore o comportamento dese%ado. ;eralmente, as pessoas tendem a escol)er o nvel de desempen)o
!ue parea ter a mxima proailidade de oter um resultado !ue elas valori&em.
E+pe#tatia $e $e!empen0o-"e!-lta$o <$e!empen0o lea a "e!-lta$o!? 8 $s indivduos esperam
certos resultados de seu comportamento, e esses resultados influenciam as decis.es sore as a.es
individuais. A expectativa dos indivduos ' !ue o desempen)o em0sucedido leve ao resultado
dese%ado.
@al,n#ia <at"atii$a$e $o "e!-lta$o? 8 $ resultado do comportamento apresenta um poder de
motivar, uma valncia especfica, !ue varia de indivduo para indivduo. Assim, para um gerente !ue
valori&a o convvio social, uma transferncia para outro pas com um salrio mais alto tem valncia
inferior # de um gerente !ue valori&a a reali&ao e o recon)ecimento. A pessoa se pregunta> Z$
resultado de meu comportamento vale o esforo despendido6[ (ssa atratividade do resultado
depende da pessoa.
CD') Fi?1)* 582 ; Li>)E
T')i* d* EH1id*d'
A teoria da e!uidade foi desenvolvida por 5taceY Adams e defende !ue um fator a ser considerado na
motivao ' com "ela%&o A pe"#ep%&o $o )-n#ion3"io a#e"#a $a j-!ti%a Be9-i$a$e- $a "e#ompen!a
"e#ebi$a pelo! "e!-lta$o! al#an%a$o!7 em #ompa"a%&o #om !e-! #ole1a!. 7ara Adams, !uando as
pessoas avaliam o modo como so tratadas no amiente de traal)o, elas consideram dois fatores
fundamentais> recompensas e insumos. As recompensas referem0se ao !ue a pessoa recee no traal)o>
recon)ecimento, pagamento, enefcios, satisfao, punio etc., en!uanto os insumos correspondem #
contriuio !ue a pessoa oferece # organi&ao> esforo, tempo, talento, desempen)o, comprometimento
etc.
A e.uidade pode ser definida como uma relao (proporo) entre os insumos !ue a pessoa d em seu
traal)o e as recompensas !ue recee, comparada com as recompensas !ue os outros esto receendo por
contriui.es semel)antes. =uando essas propor.es so avaliadas de forma e!uivalente, as pessoas
acreditam !ue a relao ' e!uitativa, %usta. =uando as propor.es no so avaliadas de forma e!uivalente,
as pessoas acreditam !ue a relao no ' e!uitativa ou %usta, causando, assim, insatisfao.
T')i* d '/,*('%'-i6';, d' (<',i>/
Pgina 40 de 56
A teoria do estaelecimento de o%etivos, representada pelo psic2logo (dJin *oc:e, defende !ue os
funcionrios precisam ter metas conscientes !ue os estimulem e !ue diri%am seu comportamento.
/o entanto, no ' !ual!uer o%etivo !ue motiva os indivduos. $s o%etivos devem ser simultaneamente
aceitveis, desafiadores e alcanveis. $s indivduos devem compreender e aceitar os o%etivos
especificados e sentir !ue possuem as )ailidades necessrias para atingi0los. /essas condi.es, os
o%etivos podem ser utili&ados como fatores motivadores importantes do comportamento individual e em
grupo.
58K82 T')i* d )'7) d* 6,i>*
A teoria do reforo tem como principal representante o psic2logo 5:inner e usca compreender como as
conse!uncias de comportamentos anteriores influenciam as a.es futuras. C uma teoria !ue *;*%i/* *
)'%* ';,)' -6&),*6';, ' /1*/ -;/'H1N;-i*/@ (*/'*d* ;* -;-'& d' 16* ap"en$i(a1em
#5#li#a. $ !ue interessa, a partir das contriui.es dessa teoria, ' como / 71;-i;A)i/ &d'6 6di7i-*)
/'1 -6&),*6';, ;*/ )?*;iB*J'/@ &) 6'i d 1/ *&)&)i*d d' )'-6&';/*/ 1 &1;iJ'/8
A teoria do reforo apresenta um con%unto de t'cnicas !ue procura modificar o comportamento das pessoas.
As t'cnicas aseiam0se na lei do efeito, segundo o !ual ' de esperar !ue o comportamento com
conse!uncias positivas se%a repetido no futuro. 4essa forma, comportamentos reforados positivamente
tendem a se repetir, en!uanto comportamentos no reforados positivamente tendem a no ser repetidos.
*ogo o reforo refere0se a uma tentativa de causar a repetio ou a iniio de um comportamento.
58K84 Di/ -;,'6&)=;'* d* 6,i>*
As trs perspectivas sore a motivao oferecem ideias interessantes, !ue podem elucidar a prtica gerencial
e devem ser vistas de forma integrada. As perspectivas de conte8do enfati&am o papel das necessidades
individuaisN as perspectivas de processo relacionam as necessidades com os resultados do comportamento e
com os o%etivos organi&acionaisN e as perspectivam do reforo enfocam a relao do comportamento com
suas conse!uncias, especificando medidas prticas de reforo do comportamento em prol do alto
desempen)o. Cada uma delas a%uda a compreender partes do processo complexo da motivao. Contudo,
caractersticas dos traal)adores, do traal)o e das tarefas a ele associadas, em como do amiente do
traal)o (polticas, sistemas de recompensas e cultura da organi&ao), influenciam a motivao de forma
integrada.
Com ase nas teorias anteriormente analisadas, algumas t'cnicas motivacionais contempor9neas podem ser
aplicadas ao desen)o do traal)o individual, em usca do aumento da produtividade e da satisfao dos
traal)adores. (ntre elas, destacam0se>
Rotatii$a$e $e #a"1o! > refere0se # movimentao sistemtica dos funcionrios de uma tarefa para
outra, como forma de redu&ir os efeitos alienantes da excessiva simplificao do traal)o.
E+pan!&o $e #a"1o : consiste na expanso )ori&ontal do traal)o por interm'dio da adio de tarefas
novas e mais arangentes ao cargo, de forma a aumentar o desafio e a variedade ao traal)ador.
En"i9-e#imento $e #a"1o : incide na adio de responsailidades de plane%amento e avaliao #
simples execuo de um traal)o, de forma a alin)ar os motivadores materiais com motivadores
psicol2gicos e emocionais, como autonomia, recon)ecimento, aprendi&agem e oportunidades de
carreira.
$utra tendncia contempor9nea de motivao alin)a0se com o movimento de maior descentrali&ao das
estruturas organi&acionais. $ empo;e"ment ' um movimento !ue consiste na delegao de autoridade para
os suordinados, uscando aumentar seu comprometimento e, conse!uentemente, sua motivao no
traal)o.
582 LIDERANA
Pgina 41 de 56
A motivao ' responsvel pela compatiili&ao dos o%etivos individuais com os organi&acionais e ' uma
das mais complexas tarefas de um administrador. /o entanto, mesmo com todas as t'cnicas e teorias a seu
dispor, nem todos os administradores otm os mesmos resultados na motivao de seus suordinados. "sso
acontece por!ue alguns deles no so lderes efica&es. A liderana ' um dos pap'is do administrador !ue
est intimamente relacionada com a direo e a motivao dos memros organi&acionais.
58281 O -;-'i, d' %id')*;*
A liderana ' um conceito controverso e de difcil definio. /o contexto da administrao, a liderana pode
ser definida como o &)-'// /-i*% d' di)i?i) ' i;7%1';-i*) -6&),*6';, d/ 6'6()/ d*
)?*;iB*, levando0os # reali&ao de determinados o%etivos. T)N/ '%'6';,/ &d'6 /') d'/,*-*d/
;'//* d'7i;i d' %id')*;* W&'//*/@ &d') ' i;7%1';-i*8
(m primeiro lugar, a liderana envolve pe!!oa! com a disposio para seguir as orienta.es de um lder. 7or
outro lado, a liderana ' um conceito relacionado ao uso do po$e" por parte do lder. 7or 8ltimo, a liderana '
a capacidade de usar o poder para in)l-en#ia" o comportamento dos seguidores.
(xiste uma diferena sustancial entre administradores e l/deres. A influncia dos administradores '
consustanciada # autoridade formal determinada pela posio !ue ocupam na estrutura organi&acional. <m
om administrar, apto a plane%ar, organi&ar e controlar em pessoas e recursos, pode no ser um om lder.
$s lderes vo al'm da autoridade formal, motivando as pessoas a desempen)ar tarefas al'm da!uelas
formalmente definidas. (ssa capacidade de motivar, de gerar entusiasmo e comprometimento por parte das
pessoas estaelece a diferena entre o lder e o administrador. C natural, ento, compreender o interesse da
organi&ao em estimular o desenvolvimento da liderana em seus funcionrios.
5828" Di/ ?')*% d*/ ,')i*/ d' %id')*;*
Assim como as teorias de motivao, as tentativas te2ricas de compreenso do fenGmeno da liderana
podem ser divididas em vrias categorias.
5828F T)*/ d' %id')*;*
<ma das perspectivas mais antigas de compreenso da liderana ' a teoria aseada nos traos da liderana.
5eu o%etivo principal ' a identificao dos traos, das caractersticas individuais dos lderes, partindo do
pressuposto de !ue eles nascem com tais caractersticas, !ue os diferenciam de outras pessoas. 4essa
forma, a aordagem pressup.e a existncia de uma personalidade !ue distingue os lderes e !ue eles no
podem ser formados, nem treinados 0 % nascem assim.
5828K Lid')*;* -6&),*6';,*%
De%eitada a )ip2tese da existncia de traos de liderana especficos para os lderes, os pes!uisadores
voltaram0se para a perspectiva comportamental da liderana. (les tentaram verificar ; H1' / %0d')'/
e"am@ 6*/ H1' )a(iam@ &)-1)*;d i/%*) */ -*)*-,')0/,i-*/ #ompo"tamentai! d/ %0d')'/ '7i-*B'/.
Assim, o foco da pes!uisa passou a ser o comportamento dos lderes X como eles reali&am e delegam
tarefas, como se comunicam com os suordinados, como os motivam etc. <ma sustancial implicao dessa
lin)a de pes!uisa X e uma diferena crucial da aordagem de traos X ' !ue -6&),*6';, &d' /')
ap"en$i$o8 L?@ */ &'//*/ &d'6 /') ,)'i;*d*/ ' 7)6*d*/ d' 6d * /' ,);*)'6 %0d')'/ '7i-*B'/8
O/ '/,1d/ d* U;i>')/id*d' d' IX*
7es!uisas reali&adas por Ourt *eJin e seus colegas da <niversidade de "oJa foram uma das primeiras
tentativas de identificar os '/,i%/ d' %id')*;* de um administrador. T)N/ '/,i%/ foram identificados>
E!tilo a-to#"3ti#o > caracteri&a0se pela centrali&ao da autoridade e do processo de tomada da
deciso, pela determinao autoritria da forma e dos m'todos de traal)o e pela aixa participao
dos funcionrios.
E!tilo $emo#"3ti#o > distingue0se pela participao e envolvimento dos funcionrios no processo de
Pgina 42 de 56
tomada de decis.es, pela delegao da autoridade e pela deciso em con%unto da forma e dos
m'todos de traal)o.
E!tilo %*i//'B37*i)': evidencia0se pela total lierdade dada aos funcionrios para decidir e executar o
traal)o da forma como ac)arem correto. A 8nica funo do lder ' responder #s d8vidas e
disponiili&ar os recursos necessrios.
$s pes!uisadores ainda procuraram compreender !ual dos trs estilos era o mais efica&, concluindo !ue o
laissez0faire ' inefica& em todos os casos estudados, !uando comparado aos outros dois estilos de liderana.
$utra concluso foi a de !ue tanto os lderes autocrticos como os democrticos reali&avam a mesma
!uantidade de traal)o, por'm os democrticos conseguiam maior !ualidade e satisfao no traal)o.
$s autores argumentam !ue, no longo pra&o, o estilo democrtico era mais efica&, por!ue favorecia a maior
motivao, a !ualidade de deciso e a moral da e!uipe.
(m geral, a perspectiva comportamental de liderana reuniu um con%unto expressivo de pes!uisas !ue
tiveram pouco sucesso na comprovao da associao consistente entre os padr.es de comportamento de
liderana X estilos de liderana X e os nveis de desempen)o. ;radualmente, comeou0se a perceer !ue as
pes!uisas fal)avam por no levar em considerao os fatores situacionais !ue fa&iam com !ue um estilo de
liderana pudesse ser mais em0sucedido !ue outro. "sso levou ao desenvolvimento de uma nova perspectiva
de estudos da liderana> a perspectiva contingencial ou situacional.
58282 Lid')*;* -;,i;?';-i*%
$ estudo da influncia dos fatores situacionais nos estilos de liderana foi um passo importante para a
compreenso da eficcia do lder no contexto organi&acional. $s resultados das pes!uisas condu&idas at'
ento permitiram concluir !ue a relao entre liderana e eficcia era muito mais complexa do !ue a simples
identificao dos traos ou dos comportamentos dos lderes. 4e fato, nen0-m t"a%o e"a pa"til0a$o po"
to$o! o! l5$e"e! $e !-#e!!o e nen0-m #ompo"tamento e"a e)i#a( em to$a! a! !it-a%:e!* I!!o leo-
o! pe!9-i!a$o"e! a ine!ti1a"em 9-ai! #i"#-n!t/n#ia! !it-a#ionai! in)l-en#iaam a e)i#3#ia $o l5$e"*
Se1-n$o a pe"!pe#tia !it-a#ional o- #ontin1en#ial7 n&o e+i!tem t"a%o! o- #ompo"tamento!
-nie"!almente impo"tante! #om "ela%&o A li$e"an%a* A e!!,n#ia $a! teo"ia! $a li$e"an%a !it-a#ional 6
a i$eia $e 9-e7 pa"a !e" e)i#a(7 o e!tilo tem $e !e" ap"op"ia$o A !it-a%&o* (ntre os fatores situacionais
mais utili&ados para descrever a situao esto>
a personalidade, os valores, a experincia e as expectativas do lderN
a maturidade, a responsailidade, a personalidade e as expectativas dos suordinadosN
as exigncias e o grau de estruturao da tarefaN
a cultura e as polticas organi&acionaisN
as condi.es amientais (turulncia do amiente externo, presso do tempo etc.)N
as expectativas dos superiores )ierr!uicos e dos pares.
58284 Di/ -;,'6&)=;'* d* %id')*;*
C importante compreender !ue todas as perspectivas acerca da liderana trouxeram importantes
contriui.es e devem ser vistas de forma sist'mica e integrada. A perspectiva dos traos procurou identificar
as caractersticas inatas dos lderes, emora recon)ea !ue essas caractersticas so necessrias, mas no
suficientes para !ue uma pessoa se torne um lder de sucesso.
A perspectiva comportamental a%udou a compreender os estilos de liderana, manifesta.es do
Pgina 43 de 56
comportamento dos lderes, ao passo !ue a perspectiva contingencial demonstrou !ue no existe o mel)or
estilo de liderana, visto !ue este depende das caractersticas dos suordinados ou do traal)o a ser
desempen)ado.
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CAP8 $ 3 CONTROLE
$ controle ' a 8ltima funo da administrao a ser analisada e di& respeito aos esforos exercidos para
gerar e usar informa.es relativas # execuo das atividades organi&acionais, visando detectar potenciais
prolemas e desvios para possiilitar sua correo. 4essa forma, a funo de controle ' manter a
organi&ao no apenas no rumo plane%ado, mas tam'm no rumo certo. (ssa funo fec)a o crculo com a
funo de plane%amento, dando coerncia e unidade ao complexo processo de administrao.
$818 FUNDAMENTOS DO CONTROLE
$ desempen)o satisfat2rio de uma organi&ao no depende apenas de um processo de plane%amento
responsvel por elaorar o%etivos desafiadores e realistas, de um desen)o estrutural !ue permita a
execuo ade!uada de atividades e de uma direo !ue lidere e motive os funcionriosN depende tam'm de
um sistema de controle efica&, !ue se%a responsvel por detectar possveis desvios e corrigi0los em tempo
)il.
$8181 C;-'i, d' -;,)%'
O #ont"ole 9 16 '/7) /i/,'6A,i- d' ?')* d' i;7)6*J'/ /()' * '.'-1 d*/ *,i>id*d'/
)?*;iB*-i;*i/@ d' 7)6* * ,);A3%*/ -;/i/,';,'/ -6 */ '.&'-,*,i>*/ '/,*('%'-id*/ ;/ &%*;/ '
(<',i>/8 ,asicamente, trata0se do processo !ue usca garantir o alcance efica& e eficiente da misso e dos
o%etivos organi&acionais. 7ara isso, -;,)%' ,'6 d1*/ *,)i(1iJ'/ '//';-i*i/: 6;i,)*6';, d*/
*,i>id*d'/@ -6&*)*;d d'/'6&';I )'*% -6 &%*;'<*d@ ' * -))' d' H1*%H1') d'/>i
/i?;i7i-*,i>@ -*/ /' -;-%1* H1' */ *,i>id*d'/ '/, /';d '.'-1,*d*/ d' ,*% 7)6* H1' ;
-;d1B*6 * *%-*;-' d/ (<',i>/ d'7i;id/8
A/ 71;J'/ d' &%*;'<*6';, ' d' -;,)%' / i;,)i;/'-*6';,' )'%*-i;*d*/8 O &%*;'<*6';,
'/&'-i7i-* / (<',i>/ )?*;iB*-i;*i/ ' -;,)%' >')i7i-* /' '//'/ (<',i>/ '/, /';d
)'*%iB*d/8 5em o%etivos, o controle no seria possvel, uma ve& !ue no existiriam padres para avaliar o
desempen)o da organi&ao.
$ controle ' o 8ltimo vnculo funcional do processo de administrao, !ue ' composto tam'm pelas fun.es
de plane%amento, organi&ao e direo. $ plane%amento pode ter definido os mel)ores o%etivos, a estrutura
organi&acional pode ter sido criada de maneira a contriuir eficientemente para o alcance desses o%etivos, os
empregados podem estar sendo em liderados e motivados, mas, mesmo assim, no ) nen)uma garantia
de !ue as atividades este%am sendo executadas conforme o plane%ado e !ue os o%etivos sero, de fato,
atingidos. A funo de controle fec)a esse processo contnuo de administrao, averiguando se as atividades
esto sendo executadas de forma a alcanar os o%etivos e se esto sendo tomadas medidas corretivas
sempre !ue isso no se verificar.
CD') Fi?1)* $81 ; Li>)E
$818" I6&),=;-i* d -;,)%'
(mora o controle se%a a 8ltima das fun.es do processo administrativo, est longe de ser a menos
importante. 5endo o 8ltimo elo da cadeia desse processo, sua import9ncia reside na capacidade de garantir
!ue o ciclo administrativo se complete. S'6 H1' I*<* -;,)%'@ ,d*/ */ 1,)*/ 71;J'/ d*
*d6i;i/,)* &')d'6 /1* )*B d' '.i/,i)8
$ controle tam'm a%uda os administradores a monitorar as mudanas amientais !ue afetam a organi&ao
e seu percurso e a sugerir mudanas !ue permitam alcanar os resultados dese%ados. Considerando0se !ue
o ritmo de mudanas amientais est cada ve& maior, o processo de controle assume uma import9ncia crtica
nas organi&a.es contempor9neas. 4e fato, -;,)%' 9 * 7)6* H1' */ )?*;iB*J'/ ';-;,)*)*6 &*)*
%id*) -6 * i;-'),'B* ' * di;=6i-* ;*,1)*i/ d -;,'., '6 H1' '/, i;/')id*/8
<m sistema de controle efica& garante !ue todas as atividades da organi&ao se%am reali&adas conforme o
plane%ado. A 7i6 d' /' *>*%i*) * '7i-A-i* d' 16 /i/,'6* d' -;,)%'@ / *d6i;i/,)*d)'/ d'>'6
*>')i?1*) H1*;, '//' /i/,'6* -;,)i(1i &*)* H1' / (<',i>/ )?*;iB*-i;*i/ /'<*6 *%-*;*d/8
=uanto mais esses sistemas auxiliarem os gestores a concreti&ar os o%etivos da organi&ao, mel)or eles
Pgina 45 de 56
sero.
$818F O)i';,* d -;,)%'
Apesar da necessidade de controlar suas atividades, isso no significa !ue as organi&a.es ten)am sistemas
de controle idnticos. 4e fato, existem ,)N/ *()d*?';/ com relao # orientao dos sistemas de controle
organi&acional> o #ont"ole $e me"#a$o7 o #ont"ole b-"o#"3ti#o e o #ont"ole $e #l&. /essa tipologia, o
controle ' entendido como o elemento !ue assegura a cooperao entre indivduos cu%os interesses
divergem. 7ara !ue tal cooperao ocorra, os administradores podem utili&ar uma cominao dessas trs
aordagens a fim de pro%etar sistemas de controle ade!uados #s suas organi&a.es.
C;,)%' d' M')-*d: (sse controle consiste na utili&ao de crit'rios e mecanismos e mercado, tais como
os preos, a participao de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da
organi&ao. C, portanto, um controle !ue avalia o desempen)o com ase em fatores externos #
organi&ao. (sse tipo de controle ' utili&ado por empresas !ue possuem uma definio clara de produtos e
servios oferecidos e !ue atuam em um amiente caracteri&ado por forte competio.
C;,)%' (1)-)A,i-> $ controle urocrtico ' assegurado mediante autoridade e responsailidade
)ierr!uicas, fa&endo uso de mecanismos administrativos e urocrticos, como regras, normas, padr.es,
polticas, procedimentos e oramentos para influenciar e avaliar o desempen)o. 5o as caractersticas da
urocracia !ue controlam e avaliam os funcionrios, incentivando0os a se comportar de forma ade!uada para
alcanar os padr.es dese%ados de desempen)o. Hesmo !ue a organi&ao possa ser dividida em
departamentos com relativa autonomia, estes devem operar de acordo com as diretri&es centrais e dentro dos
limites oramentrios especificados.
C;,)%' d' C%> (sse tipo de controle ' assegurado pelo compartil)amento de valores, normas, crenas,
rituais, tradi.es, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organi&acional. $ controle de cl confia
na cultura incorporada e nos relacionamentos informais para regular o comportamento do empregado e
facilitar o alcance dos o%etivos organi&acionais.
4e modo geral, as organi&a.es no fa&em uso exclusivo de uma 8nica orientao de controle, empregando0
as de forma cominada para modelar o sistema de controle mais apropriado.
$818K C;,)%' &) ;0>'% )?*;iB*-i;*%
$ controle ' um conceito !ue pode ser aplicado a diferentes nveis organi&acionais.
$ #ont"ole e!t"at61i#o procura monitorar o d'/'6&';I d* )?*;iB* -6 16 ,d, em como
*-6&*;I*) */ ,';dN;-i*/ d *6(i';,' '.,');, fa&endo os a%ustes necessrios na estrat'gia da
organi&ao para !ue ela alcance sua misso e viso corporativa.
$ #ont"ole t3ti#o se refere ao uso de mecanismos de controle especiali&ados em /1(/i/,'6*/ da
organi&ao, tais como divis.es ou reas funcionais> 6*)+',i;?@ 7i;*;*/@ &)d1@ )'-1)// I16*;/@
';,)' 1,)*/8 $s mecanismos de controle de nvel ttico possiilitam !ue os gerentes tomem decis.es
especficas, visando resolver prolemas em suas reas de atuao. Kolume de vendas, participao no
mercado e resultados de uma campan)a pulicitria so exemplos de variveis cu%o desempen)o deve ser
controlado pelo gerente de mar:eting. As inter0rela.es entre as diferentes reas funcionais devem ser feitas
no nvel estrat'gico, !ue oserva a organi&ao sistemicamente.
$ #ont"ole ope"a#ional utili&a mecanismos de -;,)%' *i;d* 6*i/ '/&'-07i-/@ 7-*%iB*;d *,i>id*d'/
&')*-i;*i/@ ;* 6*i)i* d*/ >'B'/@ d' &)d1 1 d' *-6&*;I*6';,. Alguns exemplos de controle
operacional so a mensurao de produtos no aprovados nos testes de !ualidade, o nvel de devolu.es e
de reclamao dos clientes e o tempo de reali&ao de um pedido.
CD') Fi?1)* $8F ; Li>)E
$8"8 TIPOS DE CONTROLE
$ controle do desempen)o de uma atividade ou processo organi&acional pode ser efetuado em diferentes
Pgina 46 de 56
momentos> antes !ue a atividade comece, en!uanto a atividade decorre ou depois !ue a atividade estiver
terminada8 O/ ,)N/ ,i&/ )'/&'-,i>/ d' -;,)%' (*/'*d/ ; /i;-);i/6 ,'6&)*% so> o controle
preventivo, o controle simult9neo e o controle posterior.
$8"81 C;,)%' &)'>';,i>
A ideia central do controle preventivo consiste na *;,'-i&* d/ &)(%'6*/ H1' &d') -))'), em
ve& de resolv0los depois de acontecerem. 4essa forma, seu foco est em garantir !ue todos os recursos e
condi.es necessrios # execuo das atividades cumpram um con%unto de re!uisitos de forma a evitar
prolemas durante o desempen)o dessas atividades. Hodalidade de controle proativa, o controle preventivo '
pro%etado para detectar desvios em algum padro de desempen)o nos insumos a fim de garantir a imediata
reparao antes !ue determinada se!uncia de a.es se%a iniciada.
$s exemplos tpicos desse tipo de controle so os testes de seleo de recursos )umanos, a inspeo de
mat'rias0primas ou os programas de manuteno preventiva utili&ados por compan)ias de aviao. 7olticas,
procedimentos e regras so outros exemplos de controles preventivos, visto !ue estaelecem diretri&es !ue
limitam o comportamento dos memros organi&acionais.
$ controle preventivo ' orientado para o futuro. (m ve& de esperar os resultados de uma atividade, seu
o%etivo ' evitar prolemas futuros.
$8"8" C;,)%' /i61%,=;'
$ controle simult1neo consiste no 6;i,)*6';, -;,0;1 d*/ *,i>id*d'/ d' 7)6* * ?*)*;,i) H1'
'/,'<*6 /';d '.'-1,*d*/ d' *-)d -6 / &*d)J'/ d' d'/'6&';I d'7i;id/. (sse tipo de controle
enfati&a o processo, corrigindo os prolemas # medida !ue vo ocorrendo. 4iferentemente do controle
preventivo, o controle simult9neo ' considerado um mecanismo de controle reativo, pois aguarda a ocorrncia
de um prolema para, ento, corrigi0lo, antes !ue se torne muito custoso para a organi&ao.
$s exemplos tpicos de controle simult9neo so a superviso direta e os controles estatsticos do processo
produtivo. /o caso de superviso, o administrador oserva diretamente o desempen)o de um suordinado
para garantir !ue ele este%a executando suas tarefas de forma efica&, corrigindo0o sempre !ue cometer um
erro.
$8"8F C;,)%' &/,')i)
$ controle posterior ou controle por feedac: tem como o%etivo *>*%i*) d'/'6&';I d' 16* *,i>id*d'
1 &)-'// *&O/ /1* )'*%iB*8 5eu foco est na comparao dos resultados otidos com os par9metros
de desempen)o previamente estaelecidos. $ controle posterior no tem como o%etivo corrigir o
desempen)o, mas sim identificar as causas dos desvios. "sso permite a correo de prolemas futuros na
execuo da mesma atividade. Contudo, a atividade na !ual se identificou o desvio no ser corrigida, e a
perda dificilmente ser recuperada.
A avaliao do desempen)o dos traal)adores, os demonstrativos financeiros ou o controle da !ualidade dos
ens produ&idos so exemplos de controle posterior, % !ue avaliam os resultados dos processos
organi&acionais depois de terem sido concludos. A import9ncia desse tipo de controle reside na
aprendi&agem e na motivao !ue pode propiciar para os memros organi&acionais. 5ua principal
desvantagem ' a identificao de prolemas depois !ue os danos % foram causados.
C importante considerar !ue esses tipos de controle no so mutuamente excludentes. 7ara a garantia de
maior eficcia organi&acional, ' aconsel)vel !ue se%am utili&ados em con%unto.
CD') Fi?1)* $8K ; Li>)E
$8F8 PROCESSO DE CONTROLE
A funo de controle, vista em sua totalidade, pode ser conceituada como um processo, uma ve& !ue se
refere a uma s'rie de ',*&*/ !ue uscam assegurar !ue a organi&ao alcance seus o%etivos. Trata0se de
um processo de coleta de informa.es !ue a%uda os dirigentes a tomar decis.es ade!uadas acerca do rumo
da organi&ao.
Pgina 47 de 56
O &)-'// d' -;,)%' CFi?8 $82E
+eedac: sore o processo
\
4entro
dos
limites
]
(staelecer
par9metros
de
desempen)
o

Hedir o
desempen)
o real

Comparar o
desempen)
o com
par9metros

Continuar
a
execuo
da tarefa
] ]
\ +ora dos
limites
Devisar os
par9metros
A%ustar o
desempen)
o
"mplementa
r medidas
corretivas
Como ilustrado na figura, o processo de controle pode ser dividido em !uatro etapas> o estaelecimento dos
par9metros de desempen)oN a medio do desempen)o realN a comparao do desempen)o oservado com
os par9metros preestaelecidos e a implementao de medidas corretivas, a%ustando o desempen)o ou os
par9metros.
$8F81 E/,*('%'-i6';, d' &*)=6',)/ d' d'/'6&';I
7ara !ue um administrador possa controlar uma atividade, ele deve saer !uais so as expectativas da
organi&ao em relao #s atividades !ue sero controladas. <m par1metro de desempeno ou padro de
desempen)o define essas expectativas, explicitando o nvel de desempen)o esperado para dada tarefa
organi&acional. Como tal, os par9metros so responsveis por fornecer os crit'rios de avaliao !ue
permitem medir e comparar o desempen)o real. $ estaelecimento dos par9metros de controle possiilita
avaliar o desempen)o de maneira efica& e tomar a.es corretivas sempre !ue se verifi!uem desvios.
$s par9metros de desempen)o so extrados diretamente dos o%etivos e dos planos, % !ue so definidos no
decorrer do processo de plane%amento. 7or exemplo, !uando uma montadora define o o%etivo de produ&ir
?BB unidades por dia de um modelo, esse o%etivo ' um par9metro de desempen)o. C por essa ra&o !ue
alguns autores no consideram essa etapa como parte do processo de controle, mas sim como dado
preestaelecido.
(sses par9metros podem ser estaelecidos para !ual!uer tipo de atividade X tarefas operacionais,
financeiras, comerciais, legais, sociais X e podem utili&ar diversos crit'rios por exemplo, a !uantidade, a
!ualidade, o tempo, a rentailidade, a inovao, a reduo de custos, entre muito outros. 5e%a !ual for a
atividade a controlar, ' importante !ue os par9metros se%am definidos de forma clara, tangvel e mensurvel.
$8F8" M'di d d'/'6&';I )'*%
A segunda etapa do processo de controle ' a medio de desempen)o real, !ue consiste no monitoramento
e no acompan)amento da execuo das atividades organi&acionais. Trata0se de um processo de produo e
coleta de informa.es, essencial para avaliar o progresso em direo aos o%etivos. 7ara isso, os
administradores devem definir o foco do controle (o !ue vai ser medido6), as fontes de informao (como se
vai medir6) e o timing do controle (!uando e com !ue fre!uncia6).
$ )o#o $o #ont"ole determina o !ue deve ser mensurado no processo de controle e especifica os crit'rios
!ue sero utili&ados na medio do desempen)o. /em tudo pode e deve ser controlado, uma ve& !ue o
controle tem custos econ2micos e comportamentais para a organi&ao. $viamente, !uanto mais atividades
forem avaliadas, maior a garantia de !ue os o%etivos organi&acionais sero alcanadosN no entanto, o
controle excessivo pode implicar desperdcio de recursos e provocar um clima organi&acional negativo. As
atividades cu%os desempen)os devem ser mensurados devero ser priori&adas em funo da import9ncia de
sua contriuio para o alcance dos o%etivos, a fim de !ue o empen)o para control0las possa ser
alanceado. (xistem alguns crit'rios de controle !ue podem ser utili&ados em !ual!uer organi&ao, como a
taxa de rotatividade dos funcionrios ou a rentailidade /o entanto, a grande maioria dos crit'rios de controle
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depende do tipo de atividade desempen)ada pelo administrador. <m gerente de produo pode usar crit'rios
como !uantidade de peas produ&idas diariamente ou percentual de peas defeituosas, en!uanto um gerente
de mar:eting pode utili&ar crit'rios como a participao no mercado ou os gastos com pulicidade. 7or outro
lado, existem atividades difceis de serem mensuradas. A atividade de um professor ' mais difcil de ser
avaliada em termos !uantitativos do !ue a de um vendedor. (ntretanto, mesmo !uando ' difcil determinar
crit'rios !uantitativos de controle, o administrador deve fa&er uso de crit'rios su%etivos em ve& de ignorar o
processo de avaliao.
As )onte! $e in)o"ma%&o !ue o administrador pode usar no decorrer do processo de controle so muitas.
$serva.es pessoais, relat2rios estatsticos, relat2rios orais ou escritos, mecanismos de contagem, grficos,
mapas, inspe.es visuais, !uestionrios e at' mesmo conversas de corredor podem constituir importantes
fontes de medio do desempen)o.
7or fim, o timin1 $o #ont"ole define o momento de oteno da informao. 4e forma geral, o controle deve
ser visto como um processo contnuo e repetitivo, no !ual a fre!uncia das medi.es ser determinada pela
atividade !ue se !uer controlar. $ desenvolvimento tecnol2gico permite o uso de sistemas de medio e
controle do desempen)o em tempo real, mas nem todas as atividades demandaro esse tipo de mensurao.
$ ideal ' !ue se estaelea uma rotina minimamente confivel para !ue o alcance dos o%etivos se%a
garantido.
$8F8F C6&*)* d d'/'6&';I -6 / &*)=6',)/ &)''/,*('%'-id/
/esta etapa, o administrador avalia o desempen)o real em comparao com os par9metros estaelecidos.
Assim, ele avalia se os desvios !ue acontecem no decorrer da execuo das atividades so realmente
significativos. 4e modo geral, !uase todas as atividades e processos organi&acionais apresentam desvios em
relao aos padr.es de desempen)o, visto !ue cae ao administrador interpretar a aceitailidade dessa
variao. Caso a variao oservada se%a considerada inaceitvel, devem0se tomar a.es corretivas.
<m princpio !ue deve ser oservado na comparao do desempen)o com os par9metros ' o p"in#5pio $a
e+#e%&o@ !ue defende !ue o administrador apenas deve dedicar ateno especial #s exce.es ou aos
desvios significativos em relao ao resultado esperado. Ao concentrarem0se apenas nos casos
excepcionais, os administradores podem economi&ar tempo e recursos importantes.
/essa etapa do processo de controle, os administradores devem procurar identificar os fatores !ue esto na
origem do desvio, para fa&er uma avaliao consciente e informada do desempen)o. 7or exemplo, o no0
alcance do o%etivo de vendas semanal de um vendedor pode ter sido provocado pela paralisao dos
aeroportos, impedindo0o de via%ar. 4e fato, uma avaliao do desempen)o efica& depende de uma mistura
entre o %ulgamento su%etivo do administrador e a anlise dos dados o%etivos de desempen)o. 4e !ual!uer
maneira, mesmo !ue os desvios verificados no impli!uem a adoo de medidas corretivas, as varia.es
aaixo ou acima dos padr.es de desempen)o devem ser motivo de reflexo.
$8F8K I6&%'6';,* d' 6'did*/ -))',i>*/
A 8ltima etapa do processo de controle consiste na tomada de medidas corretivas de forma a garantir o
alcance dos o%etivos. As medidas corretivas dificilmente sero previamente definidas, em funo da
imprevisiilidade dos desvios !ue podem ocorrer. C claro !ue podero existir planos de contingencia para
lidar com possveis prolemas, mas como no conseguiro prever todos os erros !ue podem ocorrer, as
a.es corretivas so definidas no momento da constatao do desvio. Assim, o !ue acontece ' a anlise de
cada desvio e a definio de uma ao gerencial para a resoluo de cada prolema especfico.
C6 (*/' ;/ )'/1%,*d/ d* -6&*)* d d'/'6&';I@ / *d6i;i/,)*d)'/ &d'6 /'?1i) ,)N/
-1)// d' *: ; 7*B') ;*d*@ -))i?i) d'/'6&';I *,1*% 1 )'>i/*) / &*)=6',)/ d'
d'/'6&';I. $ primeiro curso de ao ' ade!uado em situa.es nas !uais os par9metros de desempen)o
foram atingidos ou !uando os desvios so poucos significativos. 7or sua ve&, !uando o desvio ' resultado de
um desempen)o deficiente, o administrador deve a%ust0lo na execuo da tarefa de forma a garantir o
alcance dos o%etivos. (xemplos de a.es corretivas so> a demisso de funcionrios, a mudana na poltica
de remunerao, a implementao de programas de treinamento, a remodelao do processo de produo, a
sustituio de fornecedores.
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7or fim, o terceiro curso de ao recon)ece a existncia de padr.es de desempen)o mal definidos, uscando
rev0los, em ve& de mudar o desempen)o. "sso acontece !uando o desvio oservado no ' fruto de um
desempen)o deficiente, mas sim de padr.es de desempen)o irrealistas. *ogo, no ' o desempen)o !ue
precisa de medidas corretivas, mas os pr2prios padr.es de desempen)o. (sses padr.es podem estar
superestimados ou suestimados, revelando0se assim irrealistas.
$8K8 SISTEMAS DE CONTROLE
$s sistemas de controle podem ser definidos como con%untos coordenados de regras, princpios e prticas
!ue interagem de forma regular e previsvel, uscando coletar informa.es essenciais ao processo de
controle.
$8K81 D'/';I d' /i/,'6*/ d' -;,)%'
$ desen)o de um sistema de controle consiste na definio dos procedimentos e ferramentas para a coleta,
processamentos e apresentao de informa.es sore o andamento das atividades organi&acionais. P*)*
H1' /'<*6 '7i-*B'/@ '//'/ /i/,'6*/ d'>'6 *&)'/';,*) */ /'?1i;,'/ -*)*-,')0/,i-*/: &)'-i/@ )*&id'B@
'-;6i*@ 7%'.i(i%id*d'@ i;,'%i?i(i%id*d'@ *-'i,*@ -)i,9)i/ 6V%,i&%/ ' )*BA>'i/@ 7- '/,)*,9?i-@
N;7*/' ;*/ '.-'J'/ ' *d d' 6'did*/ -))',i>*/8
(m primeiro lugar, um sistema de controle deve ser p"e#i!o. A preciso di& respeito # confiailidade das
informa.es geradas pelos sistemas de controle. *ogo, um sistema de controle preciso ' a!uele !ue gera
informa.es vlidas. 7ara controlar o desempen)o organi&acional, o administrador precisa confiar nas
informa.es geradas por seus sistemas. 5e elas forem imprecisas ou incorretas, o gerente corre o risco de
tomar decis.es inade!uadas # resoluo dos prolemas encontrados.
$utra caracterstica importante ' a "api$e( do sistema de controle. 7ara ser efica&, o sistema deve
proporcionar informa.es com rapide&, !ue permitam a tomada de medidas corretivas a tempo de evitar
maiores desvios no desempen)o. 5e as informa.es no forem disponiili&adas oportunamente, tero muito
pouco valor.
Al'm disso, um sistema de controle efica& precisa gerar enefcios !ue compensem custos envoltos em seu
desenvolvimento e manuteno. (m outras palavras, precisa ser e#onomi#amente i3el.
$s mecanismos de controle devem tam'm ser capa&es de se a%ustar #s mudanas na realidade
organi&acional, ou se%a, devem ser )le+5ei!. A flexiilidade di& respeito # capacidade de adaptao dos
sistemas de controle diante de novas condi.es, de forma a corrigir com eficcia os prolemas !ue surgem
ou a aproveitar novas oportunidades.
A inteli1ibili$a$e ' outra caracterstica essencial de um sistema de controle efica&. Defere0se # facilidade de
compreenso !ue o sistema proporciona a seus usurios. 5e o sistema de controle no pode ser
compreendido, ento no tem valor para a organi&ao.
Al'm de inteligvel, um sistema de controle efica& deve ser aceito pelos controlados. Controle implica reduo
da lierdade individual e ' natural !ue gere resistncia. A a#eita%&o ' fundamental por!ue diminui essa
resistncia. 4essa forma, ' importante !ue as pessoas entendam por !ue esto sendo controladas e !ual a
necessidade desse controle para seu traal)o e para a organi&ao.
$s par9metros de desempen)o dos sistemas de controle efica&es devem ser ra&oveis e aranger uma
multiplicidade de o%etivos. A "a(oabili$a$e $o! #"it6"io! d' *>*%i* significa !ue estes devem se asear
em padr.es alcanveis, mas desafiadores. Assim, desafiam e motivam os memros organi&acionais a
uscar nveis de desempen)o elevados. 7or outro lado, a adoo de #"it6"io! m>ltiplo! amplia o foco de
anlise, possiilitando uma avaliao mais apurada e precisa. 4ificilmente a organi&ao poder se asear
em um 8nico par9metro para mensurar seu desempen)o. Al'm disso, a utili&ao de poucos par9metros
facilita a manipulao dos resultados, levando a uma avaliao dos resultados, levando a uma avaliao no
realstica do desempen)o.
<ma das mais importantes caractersticas dos sistemas de controle efica& ' seu )o#o e!t"at61i#o. <ma ve&
!ue ' impossvel controlar tudo o !ue ocorre na organi&ao, cae aos dirigentes definir !uais so as
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atividades, as opera.es ou os processos estrat'gicos !ue sero controlados. 4evem ser priori&adas as
atividades crticas para o desempen)o e a!uelas cu%os desvios podem provocar prolemas de difcil
resoluo.
/o entanto, os sistemas de controle devem ser utili&ados de maneira inteligente, focali&ando sua ateno
apenas nas exce.es. <m sistema !ue en)ati(a a! e+#e%:e! garante !ue o administrador no perca tempo
com informa.es desnecessrias e !ue recea apenas a!uelas relativas a prolemas ou desvios !ue
necessitam de alguma ao gerencial.
7or 8ltimo, um sistema de controle efica& d'>' /1?')i) * a$o%&o $e me$i$a! #o""etia!, no devem
apenas apontar os desvios em relao aos par9metros estaelecidos, mas tam'm especificar solu.es para
os prolemas.
CD') Fi?1)* $84 ; Li>)E
$8K8" F*,)'/ -;,i;?';-i*i/ d/ /i/,'6*/ d' -;,)%'
Apesar de as caractersticas dos sistemas efica&es proporcionarem um guia vlido para !ual!uer sistema de
controle, o formato destes ' diferente em cada organi&ao. 7ara mel)orar a ade!uao dos sistemas de
controle #s necessidades da organi&ao, os administradores devem compreender os fatores contingenciais
!ue influenciam os sistemas de controle. (ntre as principais contingencias podem ser destacados fatores
como a di6';/ d* )?*;iB*@ ;0>'% Ii')A)H1i-@ * '/,)1,1)* )?*;iB*-i;*%@ * -1%,1)*
)?*;iB*-i;*%@ '/,i% d' %id')*;* ' * i6&),=;-i* d* *,i>id*d' -;,)%*d*8
F*,)'/ -;,i;?';-i*i/ d/ /i/,'6*/ d' -;,)%' CT*('%* $81E
D*)iA>'% )?*;iB*-i;*% F)6*, d /i/,'6* d' -;,)%'
Di6';/ d*
)?*;iB*6
7e!ueno porte 7essoal, informal, aseado na oservao direta e em
relat2rios verais.
;rande porte +ormal, impessoal, complexo e automati&ado.
N0>'% Gi')A)H1i- Alta
administrao
Crit'rios m8ltiplos de avaliao !ue privilegiam uma viso de
con%unto da organi&ao.
,ase
operacional
Crit'rios simples e diretos, de mensurao mais o%etiva.
E/,)1,1)*
O)?*;iB*-i;*%
Centrali&ada Henor n8mero de controles e de crit'rios de avaliao
4escentrali&ad
a
Haior necessidade de informa.es e feedac: e controles
mais diversificados e arangentes.
C1%,1)*
)?*;iB*-i;*%
7articipativa "nformal e autocontrole.
Coercitiva +ormal e imposto externamente.
E/,i% d' %id')*;* 4emocrtico "nformal e definido de forma participativa.
Autocrtico +ormal e imposto externamente.
I6&),=;-i* d*
*,i>id*d'
(levada 5ofisticado e arangente.
Dedu&ida "nformal e simples.
$828 INSTRUMENTOS DE CONTROLE DO DESEMPENGO ORMANIPACIONAL
$s administradores usam diferentes instrumentos e m'todos de controle para lidar com as diversas
atividades e elementos da organi&ao. Apresentamos a seguir alguns dos instrumentos e ferramentas
gerenciais utili&ados no controle do desempen)o organi&acional.
$8281 C;,)%' 7i;*;-'i)
$ #ont"ole )inan#ei"o ' a mais tradicional forma de controle do desempen)o organi&acional. "sso por!ue,
al'm de os recursos financeiros serem um par9metro de fcil mensurao e controle, o o%etivo final da
maioria das organi&a.es ' a gerao de lucros. (sse tipo de controle usca medir os impactos financeiros
das atividades econ2micas de uma organi&ao ou de uma unidade organi&acional, al'm de avaliar, entre
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outras coisas, a capacidade de gerao de recursos, a existncia de recursos para pagar as despesas e a
eficincia e produtividade da utili&ao dos recursos organi&acionais.
(ntre os instrumentos de controle financeiro mais utili&ados esto os $emon!t"atio! )inan#ei"o!, !ue so
usados para registrar o valor monetrio da movimentao de ens e servios na organi&ao. Com ase
nesses demonstrativos ' possvel avaliar>
a li.uidez da empresa, isto ', sua capacidade de converso de ativos em din)eiroN
a situao financeira da organi&ao, ou se%a, seu e!uilrio financeiroN
a rentabilidade da empresa, ou se%a, sua capacidade em gerar lucros.
$s demonstrativos financeiros so utili&ados no apenas pelos gestores da empresa, como tam'm pelos
acionistas, investidores, clientes, analistas e concorrentes. Com ase na anlise desses demonstrativos e de
sua comparao com os demonstrativos de perodos passados e com os da concorrncia, ' possvel avaliar o
desempen)o da organi&ao, analisar sua evoluo ao longo do tempo e comparar seu desempen)o com
seus concorrentes.
A an3li!e $e 5n$i#e! pode ser usada como ferramenta auxiliar de controle em !ual!uer nvel )ierr!uico e
rea funcional. (les ressaltam determinados aspectos do desempen)o da organi&ao, mas podem tam'm
ser usados para analisar concorrentes, clientes, fornecedores, ramos de neg2cios e setores da economia.
R;di-'/ 7i;*;-'i)/ -61;/ CT*('%* $8"E
C*,'?)i* R;di-' Si?;i7i-*d
LiH1id'B *i!uide& corrente Hede a capacidade de a empresa pagar suas
dvidas de curto pra&o.
A,i>id*d' Dotatividade de esto!ues Hede a eficincia da organi&ao na gesto de
esto!ues.
A%*>*;-*?'6
Fi;*;-'i)*
^ndice de endividamento Hede a capacidade da empresa de cumprir seus
compromissos de longo pra&o.
R';,*(i%id*d' Detorno sore o
investimento
Hede a eficcia dos ativos na gerao de lucros.
P)d1,i>id*d' 7rodutividade de DW Hede a eficincia dos traal)adores.
M')-*d 7articipao de mercado Hede a falta !ue a organi&ao possui.
$ o"%amento ' outro instrumento de controle do desempen)o financeiro, mas ' considerado, igualmente, um
instrumento de plane%amento. Constatando desvios entre os recursos plane%ados e os reali&ados, os gerentes
devem tomar medidas para verificar o !ue aconteceu no decorrer do processo de execuo e as causas
desses desvios.
$828" Si/,'6*/ d' i;7)6* ?')';-i*%
Atualmente, ' impossvel !ue uma organi&ao soreviva sem 7*B') 1/ '/,)*,9?i- d' ,'-;%?i*/ d*
i;7)6* ' d* -61;i-*8 4e fato, cada ve& mais as empresas de todos os taman)os dependem de
sistemas de informao gerencial para controlar seu desempen)o e apoiar a tomada de deciso dos
administradores. <ma ve& !ue a informao ' a c)ave de toda atividade gerencial, ela se torna essencial
para mel)orar a eficincia e a eficcia do controle do desempen)o da organi&ao e para desenvolver
medidas corretivas sempre !ue se%am verificados desvios significativos em relao aos o%etivos.
<ma das principais contriui.es dos sistemas de informao gerencial para o controle das atividades
organi&acionais reside em sua capacidade de provimento de informa.es !uanto ao desempen)o das
atividades em tempo real. Com ase nessas informa.es, o gestor poder fa&er compara.es com o !ue foi
plane%ado previamente e tomar medidas corretivas sempre !ue for necessrio. Assim, os 5";s
A
possiilitam a
A
5"; _ 5istemas de "nformao ;erencial> 5o sistemas computadori&ados !ue processam dados e disponiili&am informa.es aos
gestores, de forma regular e contnua.
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oteno de informa.es mais completas e precisas para a fase de mensurao no processo de controle.
Al'm disso, possiilitam !ue a fase de mensurao se amplie de forma a tornar0se parte da rotina
operacional, uma ve& !ue os sistemas podem ser acessados a todo momento e oferecer informa.es em
tempo real.
$828F A1di,)i*
$ termo U*1di,)i*Y diB )'/&'i, * '.*6' &')i-i*%@ /i/,'6A,i- ' i;d'&';d';,' H1' ,'6 -6 (<',i>
*>*%i*) * '7i-iN;-i* ' * '7i-A-i* d/ >A)i/ /i/,'6*/ d' 16* )?*;iB*8
As auditorias podem avaliar diversas atividades em todas as reas funcionais, por exemplo, a eficincia dos
processos produtivos, a !ualidade dos produtos ou servios, o desenvolvimento dos recursos )umanos, a
confiailidade das informa.es financeiras, a eficcia do esforo promocional, o desempen)o socioamiental,
entre muitos outros processos com impacto no desempen)o organi&acional.
(m termos de operacionali&ao, a auditoria &d' /') )'*%iB*d* &'%* &)O&)i* '6&)'/* 1 &) 16* 'H1i&'
'.,');* # organi&ao. =uando reali&ada pela pr2pria organi&ao, c)ama0se *1di,)i* i;,');*, e !uando
reali&ada por uma entidade ou empresa externa # organi&ao, denomina0se *1di,)i* '.,');*.
$84 O FATOR GUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE
At' o momento, o processo de controle tem sido analisado a partir de uma perspectiva instrumental e
mec9nica. /o entanto, as organi&a.es so compostas por pessoas, e os sistemas de controle so
desen)ados para restringir o comportamento delas. /o entanto, controlar o comportamento dos memros
organi&acionais gera prolemas, resistncias e controv'rsias !ue tam'm devem ser consideradas pelos
administradores.
Como % discutido, 16 d/ )'H1i/i,/ d' 16 /i/,'6* '7i-*B d' -;,)%' 9 /1* *-'i,*(i%id*d' &) &*),'
d*/ &'//*/ H1' '/, /';d *>*%i*d*/8 S'6 H1' I*<* ,*% *-'i,*@ ,d /i/,'6* d' -;,)%' 7i-*
-6&)6',id8 $ fator )umano nesse processo ', portanto, de suma import9ncia para a oa ade!uao dos
sistemas de controle aos o%etivos organi&acionais.
$8481 E7'i,/ -6&),*6';,*i/ d -;,)%' ;*/ )?*;iB*J'/
=uase todas as organi&a.es gastam muito din)eiro, tempo e esforos com o desen)o e a manuteno de
sistemas de controle sofisticados. Todavia, nem sempre todo esse empen)o de recursos se mostra vlido,
pois no garante o uso ade!uado dos sistemas de controle. /a realidade, nem mesmo o mais sofisticado
sistema garante o controle efica& do desempen)o organi&acional. L 7*,) I16*; H1' ?*)*;,i)A@ '6
V%,i6* i;/,*;-i*@ * '7i-A-i* 1 i;'7i-A-i* d' 16 /i/,'6* d' -;,)%' * 7i6 d' ?*)*;,i) 16 (6
d'/'6&';I )?*;iB*-i;*%8
4e maneira geral, as pes!uisas mostram !ue, H1*;d 16* *,i>id*d' 9 7- d' 16 /i/,'6* d' -;,)%'@
/ 6'6()/ )?*;iB*-i;*i/ *&)'/';,*6 16* 6'%I)i* '6 /'1 d'/'6&';I i;di>id1*%. 4e fato, a
avaliao de um processo ou atividade organi&acional esclarece a import9ncia destes para o alcance dos
o%etivos da empresa, fornecendo direo e feedac: a seus memros. "sso permite ao funcionrio direcionar
seus esforos e corrigir seu comportamento visando mel)orar o desempen)o. 4e forma simult9nea, /
/i/,'6*/ d' -;,)%' '/,*('%'-'6 16* )'%* ';,)' d'/'6&';I ' * )'61;')*@ i;-';,i>*;d
71;-i;A)i * -%-*) 6*i/ ';')?i* ;*/ *,i>id*d'/ H1' / 6';/1)*d*/ &) /i/,'6*/ d' -;,)%'8 7or
outro lado, com a mel)oria do desempen)o aumenta tam'm a satisfao pessoal do funcionrio.
/o entanto, a mel)oria do desempen)o individual no ' a 8nica conse!uncia dos sistemas de controle.
7es!uisas tam'm mostram !ue eles &d'6 %'>*) * 16 -6&),*6';, di/71;-i;*%. (ssas
conse!uncias disfuncionais incluem> -6&),*6';, (1)-)A,i-@ -6&),*6';, ,A,i- ' *
)'/i/,N;-i* * -;,)%'8 4esse modo, ' importante considerar as potenciais rea.es das pessoas aos
sistemas de controle.
$ #ompo"tamento b-"o#"3ti#o consiste no direcionamento dos esforos individuais apena! na reali&ao
das atividades medidas pelo sistema de controle. =uando isso acontece, os traal)adores apresentam om
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desempen)o diante dos par9metros de controle, mas no se envolvem na resoluo de prolemas nem
procuram reali&ar outras atividades !ue possam mel)orar o desempen)o da organi&ao como um todo.
$utra conse!uncia disfuncional do controle ' o #ompo"tamento t3ti#o@ ou se%a, a tentativa de ,)*&*-'*) o
sistema de controle. 7ar9metros de desempen)o irrealistas ou excessivos podem causar um comportamento
enganoso por parte dos funcionrios ou dos gerentes !ue uscaro 6*;i&1%*) */ i;7)6*J'/ ' /
)'/1%,*d/ *%-*;*d/8 7or exemplo, os funcionrios podem estaelecer metas fceis de serem atingidas,
manipular os par9metros de mensurao e saotar os sistemas de informao a fim de imputarem dados
falsificados apenas para corir erros ou um fraco desempen)o. /a verdade, !uando um sistema de controle
no ' levado a s'rio pelos memros da organi&ao, torna0se irrelevante.
7or 8ltimo, ' importante considerar a "e!i!t,n#ia ao #ont"ole !ue as pessoas naturalmente exercem. (ssa
resistncia ocorre por!ue o controle di6i;1i * *1,;6i* dos traal)adores, provocando um sentimento de
perda de lierdade. (m contrapartida, os sistemas de controle revelam erros e prolemas no desempen)o,
ameaando a estailidade do traal)ador na organi&ao. 7or 8ltimo, o controle provoca um aumento de
competio entre os memros, o !ue pode redu&ir a satisfao das necessidades sociais e de integrao.
Todos esses fatores fa&em com !ue as pessoas resistam aos sistemas de controle organi&acional. =uando
isso acontece, a tendncia natural ' ignor0los ou manipul0los.
4e fato, os controles podem ter um impacto positivo no desempen)o, mas tam'm podem ter conse!uncias
muito negativas. Tudo depender da forma como os sistemas so utili&ados pelos administradores e como os
funcionrios controlados perceem a import9ncia e a preciso do controle. L 71;d*6';,*% H1' / ?'/,)'/
/'<*6 7%'.0>'i/ '6 /1* 1,i%iB* ' H1' / /i/,'6*/ d' -;,)%' /'<*6 )'-;I'-id/ -6 %'?0,i6/
&'%/ ,)*(*%I*d)'/8 C*/ -;,)*)i@ &d'6 &)>-*) &)(%'6*/ 6*i)'/ d H1' *H1'%'/ H1' ,';,*6
&)'>';i)8
$848F C;,)%' -6&),*6';,*% ;*/ )?*;iB*J'/
<ma das principais fun.es de um administrador ' atingir os o%etivos organi&acionais por meio do traal)o
coordenado de outras pessoas. Kista pela perspectiva de controle, essa funo ' possiilitada pelo controle
comportamental de seus funcionrios Xum componente inerente a !ual!uer espao organi&acional. A
'6&)'/* -;,)%*)A d' *%?16* 7)6* ,)*(*%I d' /'1/ 6'6()/ -6 (<',i> d' ?*)*;,i) *
-)d';* d' /'1/ '/7)/ ' ,i6iB*) /'1 d'/'6&';I8
A taela lista algumas dessas t'cnicas, !ue variam de formas explcitas at' formas sutis de controle
comportamental.
Tcnicas de Controle Comportamental (Tabela 8.5)
T9-;i-*
M'-*;i/6/ d' -;,)%'
d -6&),*6';, d/ ,)*(*%I*d)'/
R'-)1,*6';, '
/'%'
"dentifica e contrata pessoas cu%os valores, atitudes e personalidade se encaixam no
perfil comportamental dese%ado pela organi&ao.
O)i';,* 4efine !uais os comportamentos aceitveis e dese%ados e !uais os comportamentos
!ue devem ser evitados.
D'/';I d'
-*)?/
4efine as tarefas !ue o traal)ador deve executar, os resultados dese%ados, o ritmo
de traal)o pretendido etc.
A>*%i* d
d'/'6&';I
4ireciona o comportamento dos traal)adores de forma a garantir uma oa avaliao
por seus superiores.
T)'i;*6';, (nsina os traal)adores a executar, com eficcia a eficincia, suas atividades e
tarefas.
E/,*('%'-i6';,
d' O(<',i>/
4irige e limita o comportamento dos traal)adores de forma a alcanar o%etivos
especficos.
F)6*%iB* 4efine regras, procedimentos, polticas e normas !ue estaelecem as prticas
aceitveis e restringem o comportamento.
I;-';,i>/ '
(Z;1/
Atua como reforo para encora%ar o comportamento dese%ado e extinguir
comportamentos desviantes.
Di/-i&%i;* Defora as regulamenta.es e padr.es organi&acionais.
S1&')>i/ di)',* *imita o comportamento dos traal)adores e permite a rpida correo de
comportamentos desviantes.
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C1%,1)*
)?*;iB*-i;*%
7or meio de )ist2rias, rituais e valores partil)ados, transmite o !ue a organi&ao
considera um comportamento apropriado.
+onte> 5. Doins e H. Coulter, 2anagement, E` ed. <pper 5adle Diver> 7rentice Wall, aBBL.
$85 TEND[NCIAS CONTEMPOR\NEAS DO CONTROLE
$ controle nas organi&a.es ' um tema propcio a acalorados deates e discuss.es. (ntre as vrias
!uest.es discutidas atualmente, destacam0se duas tendncias contempor9neas> como controlar o
desempen)o em um contexto !ue exige flexiilidade e agilidade #s organi&a.es e como responder #s
press.es para controlar o desempen)o socioamiental das organi&a.es.
$8581 C;,)%' ; -;,'., d* 7%'.i(i%id*d'
As organi&a.es urocrticas eram caracteri&adas pelo controle sore todos os aspectos da vida
organi&acional, inclusive os de ordem pessoal. /o entanto, os tempos atuais demandam cada ve& mais a
desurocrati&ao, a flexiilidade e a agilidade como re!uisitos para soreviverem em um mundo gloali&ado
e competitivo. =ual ' o impacto !ue essas press.es tm para o controle organi&acional6 Como o controle
pode ser exercido em organi&a.es flexveis, !ue uscam incentivar a inovao e a criatividade6
Alguns autores advogam !ue, *%96 d/ /i/,'6*/ ,)*di-i;*i/ d' -;,)%'@ */ )?*;iB*J'/ &)'-i/*6 d'
1,)/ ,)N/: /i/,'6*/ d' -)';*/@ /i/,'6*/ d'%i6i,*d)'/ ' /i/,'6*/ i;,')*,i>/ d' -;,)%'. $s
sistemas tradicionais de controle (!ue foram discutidos amplamente ao longo deste captulo) so
responsveis pela deteco de anormalidades nas atividades da empresa e por manter as variveis crticas
de desempen)o nos limites estaelecidos. C por meio desses sistemas !ue o administrador monitora a
rentailidade, a produtividade, al'm de avaliar o progresso organi&acional em relao aos o%etivos
estaelecidos.
3 os !i!tema! $e #"en%a! tm a finalidade de di)'-i;*) */ *,';J'/ d/ 71;-i;A)i/ &*)* /
&)i;-0&i/3-I*>' d ;'?O-i8 Hais do !ue isso, devem inspirar e promover o comprometimento com os
valores organi&acionais fundamentais.
$s !i!tema! $elimita$o"e!, por sua ve&, tm tam'm enorme import9ncia para o om desempen)o da
organi&ao. (sses sistemas de controle possuem como funo '/-%*)'-') / %i6i,'/ * H1' /' &d'
-I'?*)@ 1 /'<*@ diB') d' 6*;'i)* -%*)* ' (<',i>* H1' ; /' &d' 7*B')8 Traal)ar com funcionrios
com autonomia de deciso no significa dar0l)es total lierdade para !ue faam !uais!uer coisas !ue l)es
ven)am # caea. 4elegar tam'm pressup.e delimitar. Ao delegar poderes para os nveis )ierr!uicos
inferiores, o gestor deve ser capa& de estaelecer limites. $s sistemas delimitadores tm essa funo de
definir os limites de ao permitidos. Ao contrrio do !ue possa parecer, definir os limites incentiva a
inovao, por'm dentro de fronteiras claras.
7or fim, os !i!tema! inte"atio! $e #ont"ole permitem !ue os administradores de topo fo!uem a
organi&ao nos assuntos estrat'gicos. /a verdade, o o%etivo desses sistemas ' monitorar as constantes
mudanas amientais e as informa.es !ue os gestores consideram estrat'gicas para a organi&ao. M
medida !ue as organi&a.es crescem, aumentam tam'm as variveis com !ue a organi&ao tem de lidar e
a distancia entre os nveis )ierr!uicos. $s sistemas interativos de controle &)-1)*6 di6i;1i) '//*/
di/,=;-i*/@ '%'>*;d 7%1. d' i;7)6* ';,)' * ]%i;I* d' 7)';,'Y ' / *d6i;i/,)*d)'/ d' ,&.
(sses sistemas focam a ateno nas incerte&as estrat'gicas, partil)ando informao de mercado e
estimulando a criatividade e inovao na organi&ao.
$858" C;,)%' d d'/'6&';I /-i*6(i';,*%
$utra tendncia contempor9nea de controle relaciona0se com a import9ncia crescente do desempen)o
socioamiental das empresas. A tendncia nasce como conse!uncia da presso de diferentes sta"eolders,
como consumidores, governo ou organi&a.es sem fins lucrativos, entre outros, !ue demandam das
empresas maior responsailidade socioamiental. A ameaa do a!uecimento gloal, a explorao de mo0
de0ora e outras prticas ausivas adotadas pelas empresas tam'm tm influenciado a opinio p8lica com
relao # necessidade desse tipo de controle do desempen)o organi&acional.
Concretamente, -;,)%' d' d'/'6&';I /-i*6(i';,*% >'63/' 6*,')i*%iB*;d '6 16 -;<1;,
di>')/i7i-*d d' 69,)i-*/ ' i;di-*d)'/ ; 7i;*;-'i)/@ H1' (1/-*6 >')i7i-*) /' * '6&)'/* '/,A@ d'
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7*,@ -)i*;d >*%) /-i*%8 $ o%etivo principal desses indicadores ' o alin)amento da criao do valor social
com a criao do valor econGmico para os acionistas. 4essa forma, os indicadores tornam possvel a
avaliao da responsailidade socioamiental da empresa, por parte dos consumidores, reguladores, futuros
empregados e outros sta"eolders, ao mesmo em !ue incentivam os gerentes da empresa a adotar medidas
!ue tornem a empresa social e amientalmente sustentvel.
/os 8ltimos anos, o n8mero dos indicadores socioamientais tem crescido sustancialmente "5$ AQBBB, 5A
bBBB, ^ndice 4oJ 3ones de 5ustentailidade, ;loal Compact, ;loal Deporting "niciative e outros so
apenas alguns dos ndices, certifica.es e diretri&es utili&ados para medir e avaliar o desempen)o
socioamiental.
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