Questes para ENADE

TGA II
1. (FGV) A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado as suas empresas a
gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na ual!
(A) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a de"inio
do comportamento dos especialistas.
(#) "undamental a aplicao de an$lise uantitativa aos problemas e decis%es
administrativas.
(&) os administradores devem en"atizar o bem'estar( a motivao e a comunicao dos
trabal)adores.
(*) o sucesso organizacional baseado na satis"ao de necessidades econ+micas e
sociais do indiv,duo e do grupo.
(-) no e.iste uma /0nica mel)or maneira1 de administrar e organizar( porue as
circunst2ncias variam.
3esposta (4etra -)
5. -6A*- 5778) *urante sua atividade pro"issional( os administradores precisam tomar
in0meras decis%es ue envolvem riscos com impacto no desempen)o de suas
organiza%es. Fazem'no num conte.to em ue no disp%em de in"orma%es su"icientes e
tm restri%es de recursos e de tempo para coletar mais in"orma%es para apoiar o seu
processo decis9rio. Alm disso( possuem limita%es cognitivas ue impedem alcanar uma
soluo 9tima para os problemas ue en"rentam.
Com base no texto, CORRETO afirmar que os administradores tomam deises
num ontexto de raiona!idade"
(A) instrumental.
(#) plena.
(&) legal.
(*) tcnica.
(-) limitada.
3. letra -
:. (FGV 5711) ;omar decis%es "az parte do cotidiano de ualuer pessoa. < administrador
tambm precisa tomar decis%es( porm estas possuem algumas caracter,sticas ue as
di"erenciam das decis%es comuns do dia a dia. (1(= pontos)
*essa "orma( correto a"irmarmos ue as deises administrati#as costumam...
(A) tratar de problemas simples.
(#) reuerer maior uantidade de in"orma%es.
(&) gerar bai.o impacto na comunidade a sua volta.
(*) envolver menos pessoas do ue uma deciso rotineira.
(-) ser tomadas de "orma mais r$pida do ue as rotineiras
3.! letra #
$!ane%amento e Estrat&ia de 'ar(etin&
>. (FGV 5711) A empresa *-4;A( "abricante de dispositivos para segurana patrimonial(
montou sua estratgia de crescimento no mercado baseada no aumento agressivo da
presena de seus produtos em pontos de vendas. ?ara isso( estabeleceu parceria com
grandes atacadistas ue atuam @unto a vare@istas presentes em um grande n0mero de
munic,pios do pa,s. <s atacadistas e vare@istas atuaro de acordo com suas pr9prias
estratgias de distribuio e( como resultado esperado( os produtos da *-4;A estaro
dispon,veis para todo o p0blico'alvo. ?odemos classi"icar a deciso de canal de marAeting
da *-4;A como!
(A) &anal convencional de marAeting.
(#) Bistema vertical de marAeting contratual.
(&) Bistema vertical de marAeting corporativo.
(*) Bistema vertical de marAeting administrado.
(-) Bistema ),brido de marAeting.
R) !etra A
=. <s produtores de produtos de convenincia (por e.emplo( balas e doces)( geralmente
utilizaro a distribuio CCCCCCCCCCCCCCC.
(A) -.tensiva
(#) Beletiva
(&) Dntensiva
(*) *iretiva
(-) -.clusiva
R) *etra C
E. A primeira etapa no processo de pesuisa em marAeting deve ser! (1(= pontos)
(A) coleta de dadosF
(#) plane@amento do processo e coleta de dados prim$riosF
(&) identi"icao e "ormulao do problemaF
(*) segmentao do mercado'alvoF
(-) desen)o do uestion$rio a ser aplicado em campo.
R) *etra C
G. (FGV) < gestor de marAeting de uma empresa mineradora precisa de algumas in"orma%es
sobre as leis ue esto sendo atualmente discutidas pelo legislativo de seu estado para o
ano vindouro. -le est$ procurando basicamente in"orma%es sobre o ambiente
CCCCCCCCCCCCC( para poder prever mudanas ue sua empresa talvez precise realizar.
A lacuna deve ser preenc)ida pela palavra ! (1(= pontos)
(A) legal.
(#) natural.
(&) demogr$"ico.
(*) econ+mico'"inanceiro.
(-) &ultural
R) *etra A
H. Ima pr$tica comum entre as empresas aumentar as vendas aos clientes atuais( sem
alterar os seus produtos. < ue c)amado essa pr$ticaJ ! (1(7 ponto)
(A) retrao de mercado
(#) desenvolvimento do mercado
(&) penetrao de mercado
(*) desenvolvimento do produto
(-) e.tenso da produo
R) *etra C
8. ?ara criar valor para os clientes e relacionamentos lucrativos( as empresas procuram
desenvolver uma -stratgia de marAeting centrada no cliente( por meio de um mi. de
marAeting integrado. &orrelacione as a"irmativas abai.o com os termos apresentados em
seguida!
D K BegmentaoF
DD K Lercado'alvoF
DDD' *i"erenciaoF
DV' ?osicionamento
( ) M o processo de dividir o mercado em grupos distintos de compradores com di"erentes
necessidades( caracter,sticas ou comportamentos ue poderiam e.igir produtos ou mi. de
marAeting distintosF
( ) Begmento espec,"ico do mercado (nic)o de mercado) ue uma organizao escol)e para
atender. Ima empresa pode selecionar um ou mais segmentos para atuarF
( ) &omo uma empresa( produto ou marca so percebidos pelos seus segmentos'alvos e
distinguidos dos seus concorrentesF
( ) *epois de decidir em uais segmentos entrar( uma empresa decide como vai di"erenciar
a sua o"erta (produtos e servios) para cada segmento'alvo.
A correta correlao ! (1(7 ponto)
(A) DDF DF DDD e DVF
(#) DF DDF DV e DDDF
(&) DDF DF DV e DDDF
(*) DDDF DF DV e DD
(-) DVF DDDF DD e D
R) *etra +
$!ane%amento e Gest,o Estrat&ia
17. A Gerdau identi"icou ue sua competncia essencial est$ relacionada a /"ornecer solu%es
em ao )$ 177 anos1( sendo um direcionador estratgico para todas as unidades.
A empresa utilizou a noo de competncia essencial para! (5(7 pontos)
(A) de"inir o neg9cio "undamental da "irma.
(#) criar novos produtos di"icultando a imitao.
(&) contribuir para percepo dos bene",cios do produto.
(*) a@udar a neutralizar ameaas ou e.plorar oportunidades.
(-) "ornecer acesso potencial a grande variedade de mercados.
R) *etra A
11. /N a "ormalizao das metodologias de desenvolvimento e de implantao de resultados espec,"icos
a serem alcanados pelas $reas "uncionais da empresa1. -sse conceito re"ere'se ao plane@amento!
(5(7 pontos)
(A) estruturalF
(#) estratgicoF
(&) t$ticoF
(*) convencionalF
(-) operacional
R) *etra E
15. (FGV 5717) Ouem entende de concorrncia a"irma ue no basta )aver concentrao de mercado
para ue uma operao so"ra restri%es ou se@a reprovada pelo &A*-. N preciso( tambm( ue a
compan)ia em an$lise ten)a poder de inibir a entrada de novos rivais no mercado. N o ue se
c)ama barreira de entrada. A imagem de um muro mais ou menos alto e.atamente o ue as
autoridades tm em mente uando analisam os obst$culos para abrir uma empresa no setor K
uanto maior a barreira( menos concorrncia potencial. ?ara o ?o de A0car( o vare@o de bens
dur$veis um /mercado com bai.as barreiras a entrada1. Abrir uma lo@a no setor( segundo a
compan)ia( bastante acess,vel K tanto para concorrentes nacionais( uanto estrangeiros. <
argumento se estende ao "ato de ue( )o@e( "$cil tambm operar em lo@as de nic)os K como as
especializadas em produtos de in"orm$tica( celulares( cozin)a plane@ada( etc.
Fonte! ?ortal -.ame( 7G dez. 5778.
Ouando o ?o de A0car a"irma ue as barreiras de entrada no setor so bai.as( dentro do conte.to do
te.to acima apresentado( re"ere'se a ual das cinco "oras competitivas do modelo de ?orterJ (1(7
ponto)
(A) Ameaa de produtos substitutos.
(#) Ameaa de novos entrantes.
(&) 3ivalidade entre concorrentes.
(*) ?oder de bargan)a dos "ornecedores.
(-) ?oder de bargan)a dos clientes.
3. 4etra #
1:. (&-BA6 5711) Ao considerar o ambiente e.terno das organiza%es( importante ue as vari$veis
presentes nesse ambiente se@am analisadas. -ssa an$lise do ambiente e.terno da organizao
parte do plane@amento estratgico e deve permitir P organizao!
(A) &on)ecer e usu"ruir as ameaas e con)ecer e evitar as oportunidades.
(#) &on)ecer e usu"ruir as oportunidades e con)ecer e evitas as ameaas.
(&) &on)ecer e usu"ruir as potencialidades e con)ecer e evitar as "ragilidades.
(*) &on)ecer e usu"ruir os pontos neutros e con)ecer e evitar as oportunidades.
(-) 6o e.iste nen)uma relao entre an$lise do ambiente e.terno e as oportunidades e ameaas.
3. 4etra #