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ADMINISTRAO EMPREENDEDORISMO

04 LIDERANA
Introduo
Nas aulas anteriores, refletimos sobre o perfil do empreendedor e sobre aspectos
subjetivos inerentes ao processo de criao de negcios inovadores. A partir deste aula,
iniciamos um novo conjunto de assuntos, cujo objetivo tratar das questes inerentes
gesto de pequenas e mdias empresas, suas similaridades e diferenas, com a gesto
de grandes corporaes.
1. Liderana
O que ser lder?
Esta pergunta abre um amplo leque de outros questionamentos e tentativas de
respostas que podemos encontrar na literatura em geral. Temos a certeza de que no h
resposta nica e objetiva a essa questo, mas podemos sugerir algumas pistas que
auxiliem na definio do que vem a ser a liderana. O lder tem a capacidade de motivar
seus colaboradores para realizarem seus projetos.
O perfil do lder atual possui, invariavelmente, as seguintes caractersticas:
Possui autoridade, mas no autoritrio;
criativo, prope solues e aes inovadoras;
capaz de ouvir opinies contrrias sua e as avalia com profissionalismo;
capaz de constituir um time;
assertivo.
Como estamos tratando da liderana na formao do empreendedor, cabe-nos
mais uma questo:
Existe um perfil de liderana especfico para ser exercido nas Pequenas e
Mdias Empresas?
Da mesma forma que a questo anterior, no h resposta nica, entretanto
preferimos organizar nossa discusso em torno da afirmao de que o Perfil de liderana
nico. O lder de uma grande corporao tem as mesmas caractersticas pessoais que
os lderes de pequenas e mdias empresas.
As caractersticas da liderana so comuns a todos os ambientes de trabalho. O
que pode mudar a preferncia pessoal do lder para ser um executivo de uma grande
corporao ou atuar em empresas de pequeno e mdio porte.
2. Formao de equipes
Idalberto Chiavenato (2005, p. 158) afirma que Uma excelente equipe no
formada ao acaso. Ela precisa ser construda dia-a-dia. Gerenciar equipes uma das
tarefas mais importantes para o empreendedor:
1. Cada pessoa nica, com sua individualidade, suas experincias de vida, sua
formao acadmica e o contexto socioeconmico no qual cresceu e vive;
2. O empreendedor deve sentir-se seguro ao delegar atividades e responsabilidades
a fim de liberar-se das atividades cotidianas para poder prospectar e ter a viso
do todo de seu negcio.
O autor discrimina algumas aes que o empreendedor deve tomar a fim de
garantir que o processo de construo da equipe seja eficaz.
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A lista abaixo foi adaptada de Chiavenato (2005 p. 158):


Escolha da equipe: A formao de uma equipe de sucesso inicia-se no recrutamento e
seleo adequados. Procure os talentos e no as mediocridades.
Desenho das atividades: Cabe ao lder definir, claramente, o papel de cada pessoa da
equipe. Costuma-se dizer que no h funcionrio ruim, mas funcionrio na funo errada.
Um dos grandes desafios do lder alocar os colaboradores nas funes em que eles
possam obter sua melhor performance.
Treinamento: Atualmente, sabemos que a formao da equipe inicia-se no processo de
contratao/recrutamento, mas no pra a. Programas permanentes de capacitao
(cursos, palestras, MBAs e outros) so importantes.
Liderana: Liderar significa orientar, definir rumos e metas, ajudar as pessoas a
ultrapassarem suas dificuldades, monitorar e motivar a equipe. Empowerment o bom
lder capaz de prover seu time com a energia e vitalidade adequadas para a superao
dos desafios. Relacionar-se com cada colaborador, individualmente e com o grupo,
orientando e formando o time.
Motivao: A motivao pode ser trabalhada por meios financeiros (prmios,
recompensas, participao nos resultados) e por meios no financeiros (reconhecimento
pblico, tapinha nas costas, e outros). Saber ouvir os anseios do grupo, dar respostas
coerentes, no permitir que dvidas e inseguranas cresam e acompanhar o clima
organizacional so atitudes que minimizam a possibilidade de surgir problemas na equipe.
Remunerao: um importante motivador. Defina um sistema de recompensas com
base no desempenho individual e grupal. Cumpra sempre o que prometeu.
Avaliao do desempenho: Monitorar e avaliar a equipe, continuamente, at mesmo,
diariamente. Proporcione feedback e autodesenvolvimento equipe.
Abaixo, algumas dicas para avaliar a eficincia de sua equipe (adaptado de
Chiavenato, 2005, p. 162):
Objetivos claros - misso e objetivos da equipe devem ser bem definidos e aceitos por
todos;
Viso coordenada - viso conjunta e coerente da situao;
Distribuio das posies - distribuio transparente dos cargos e funes;
Decises colaborativas estabelecer controles internos adequados;
Liderana compartilhada - delegao com responsabilidade;
Novas ideias - propiciar que a equipe seja capaz de resolver seus problemas de forma
inovadora e criativa.

3. Sistema Gerencial
Chiavenato (2005, p. 161) avana no estudo da liderana e afirma que as
empresas esto envolvidas em um processo de transformao de recursos em produtos
e/ou servios.
O Sistema Gerencial constitui-se do Subsistema social e do Subsistema tcnico.

Subsistema Tcnico
Administrao da tecnologia, processos, tcnicas de produo etc.
Instalaes fsicas (mquinas, instrumentos, tecnologia).
Tarefas a serem executadas.
Responsvel pela eficincia potencial.
Subsistema Social
Pessoas e suas caractersticas fsicas e psicolgicas.
Cultura organizacional, relaes sociais.
Responsvel pela converso da eficincia potencial em real.
MOTIVAO
A motivao sempre um captulo especial, pois est intimamente relacionada
com o comportamento das pessoas. A literatura da Administrao apresenta a clssica
pirmide das hierarquias das necessidades humanas. Esse conhecimento pode contribuir
para o lder identificar que tipo de ao mais adequada para motivar cada grupo de
colaboradores. Entretanto, importante afirmar que a Cultura Organizacional um campo
de estudo vasto que necessita de muitos estudos e contribuies para ser totalmente
compreendido.

Quando falamos de pessoas, falamos de todo o conhecimento produzido e


acumulado por vrias cincias, como a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia, a
Administrao e outras (por que no a Filosofia e a religio tambm?).
A hierarquia das necessidades humanas est muito longe de organizar,
sistematicamente, os fatores que levam equipes e empresas inteiras a serem mais
motivadas e eficazes que outras. Compreendemos, singularmente, que a pirmide
apresentada marca o incio do estudo e da tentativa de compreenso do ser humano nos
ambientes corporativos.
Referncias Bsicas
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa uma ideia, uma paixo e um plano de
negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura
Editores Associados, 1999.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo - transformando ideias em negcios. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Complementares
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. A metodologia de ensino que
ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999.
SEBRAE. Disponvel em: http://www.sebrae.com.br.