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Noes Bsicas Gesto Pblica

A Educao o primeiro passo para um futuro melhor.

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O bom aluno de cursos distncia:

Nunca se esquece que o objetivo central aprender o contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um

termina, s os determinados aprendem!

L cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando dominar pela pressa.
Sabe que as atividades propostas so fundamentais para o entendimento do contedo e no realiz-las deixar

de aproveitar todo o potencial daquele momento de aprendizagem.

Explora profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois sabe que elas tm uma funo bem mais
importante que embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o
contedo.
Realiza todos os jogos didticos disponveis durante o curso e entende que eles so momentos de reforo do
aprendizado e de descanso do processo de leitura e estudo. Voc aprende enquanto descansa e se diverte!
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aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os alunos certificados dos
alunos capacitados.

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durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)
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todo o dia-a-dia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que
foi aprendido.
Critica o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem

sentido quando pode efetivamente ser colocado em prtica.

Aproveite o seu
aprendizado!

Contedo
Introduo

A Administrao Pblica no Brasil

modelo tradicional, do Estado empreendedor

modelo liberal, do Estado franqueador
modelo do novo Servio Pblico, do Estado parceiro
Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao Pblica
Organizao da administrao pblica no Brasil

Administrao direta
Administrao indireta
Princpios da Administrao Pblica

Princpios bsicos
Princpios Fundamentais
Gesto de Recursos Humanos na Gesto Pblica Federal 11
A importncia das qualificaes humanas
Gesto de Pessoas na administrao pblica
Concurso Pblico e Gesto de Pessoas por Competncias

15

Servio pblico por concurso pblico

Conceito de competncias
Tipos de competncias
Anseios dos Servidores na Gesto Pblica Federal

19

Reformas nos setores pblicos

Bibliografia/Links Recomendados

22

Introduo
Atualmente, vivemos numa poca de grandes transformaes
tecnolgicas que aceleram as relaes na economia, abrangidas pela
automao. Veio a customizao e o avano do setor de servios,
exigentes em especialidades.
Neste contexto, o trabalhador ganha o mais elevado status de
relevncia estratgia para as organizaes e o mundo do trabalho.
Aumentando a produo de conhecimento relacionado gesto de
pessoas. Por este fator exige-se do mercado de trabalho, no s
melhorar os empreendimentos, mas a qualificao das pessoas.
Desse modo necessrio avaliar continuamente os pr-requisitos
para o sucesso profissional pessoal e consequentemente das
organizaes.
As organizaes travam competio para ser o melhor lugar para se
trabalhar,
oferecem
altos
salrios,
remunerao
varivel,
oportunidades para auto-realizao, desenvolvimento profissional e
pessoal, rede social, benefcios estendido a famlia, enfim qualidade
de vida no trabalho.
Entretanto, na Administrao Pblica Federal at pouco tempo os
servidores no tm tido relevncia estratgia. Existia negligncia na
gesto dos servidores; o resultado disto baixa qualidade de vida no
trabalho e principalmente desperdcio de recursos humanos.
O desafio da gesto de pessoas no igual para todas as instituies
pblicas. Neste sentido, o Governo Federal vem criando aparato legal
e demonstrando interesse em profissionalizar a gesto de pessoas, no
entanto os resultados ainda so incipientes, principalmente nas
esferas estaduais e municipais.
Diante deste contexto, que se faz necessrio o presente estudo
sobre as inovaes na Gesto de Pessoas na Administrao Pblica
Federal.
Assim, far-se- um estudo sobre a Gesto de Pessoas como fator de
contribuio das pessoas que compem a Administrao Pblica,
observando como elas esto organizadas, como so estimuladas e
capacitadas e ainda, como so mantidas num ambiente de trabalho e
num clima organizacional nas instituies pblicas.

A Administrao Pblica no Brasil

Breve histrico sobre a administrao do Estado
Inicialmente, mister lembrar que o Estado passou de um perodo
abstencionista no sc. XIX para um perodo intervencionista na
economia no sc.XX. Assim, a partir do Estado empreendedor no sc.
XVIII, para quem a economia no necessitava de ser regulada
artificialmente por meio de foras exteriores, isto capitalismo autoregulado de dentro para fora do mercado, uma vez que terminou com
o inicio da I Guerra Mundial e teve o seu fim assinalado
mundialmente com a conferncia de keynes The end of laissez faire,
em 1926, passando por um perodo de alta interveno econmica do
Estado.
Ressalte-se que h uma intrnseca ligao entre os modelos de
administrao pblica e modelos de gesto de recursos humanos, da,
para uma melhor compreenso da gesto de recursos humanos na
administrao pblica seja interessante uma definio dos modelos
mais conhecidos de administrao pblica, no sculo XX. A noo de
servio pblico tem evoludo ao longo das ltimas dcadas no sentido
de se familiarizar com as regras de mercado e de livre concorrncia
atualmente dominantes.
Segundo Carminha (2009), a Administrao foi tomando dimenso a
partir das suas qualificaes e exigncias do mercado. Administrar
tem vrios conceitos e significados: dirigir, orientar, formar, integrar,
com tudo isso conseguir satisfaes, tanto para o patro quanto para
os funcionrios, atravs de determinaes de o administrador saber
lidar com ambas as partes, suscitar assim satisfao para ambas as
partes.
Note-se que os modelos mais conhecidos so: o tradicional, do
Estado empreendedor, o liberal, do Estado franqueador e o do novo
servio pblico, do Estado parceiro, adotado atualmente na
administrao do governo federal.

2.1.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor

Segundo Bilhim (2001), este modelo tradicional, do Estado
empreendedor, baseado no modelo de tipo ideal utilizado por
Weber, distante da poltica, privilegiando leis e procedimentos
5

administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do homem

administrativo, em que posto em posies de tomada de decises
este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises
racionais quando dispe de um manancial de informao acerca da
deciso que est prestes a tomar, como por exemplo, consequncias,
dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponveis.
Desse modo, este modelo tradicional empreendedor evoluiu no
sentido de criar reformas para a consolidao de uma administrao
pblica atuante, baseando-se assim, na expanso efetiva do Estado e
na construo de instituies fortes para a maximizao das
respostas aos desafios sociais.

2.1.2 O modelo liberal, do Estado franqueador

sabido que o modelo de administrao pblica, mais liberalista,
essencialmente virado para o conceito de mercado, em que, ao nvel
das pequenas organizaes, a utilidade destas est, intimamente,
ligada s finalidades do mercado e o seu valor mensurado atravs
da razo custo/beneficio. Verifica-se um aumento da capacidade de
deciso poltica do administrador, desde que esta esteja de acordo
com as orientaes politico-partidrias.
Conforme Bilhim (2001) este modelo liberal, caracteriza-se por:
uma administrao pblica mnima e submetida a um rigoroso
controlo poltico e de mercado, vira a poltica contra o estado; o
mercado contra as organizaes pblicas, prevalecendo assim, a
mentalidade do Homem Econmico, mentalidade esta, em que, o
homem essencialmente motivado por razes de ordem econmica,
sendo assim um animal passivo, a ser manipulado, motivado e
controlado pela organizao. (BILHIM, 2001, p.32).
Observe-se que este modelo essencialmente caracterizado por
reduo do tamanho do estado pela privatizao, terceirizao e
voluntarismo.

2.1.3 O modelo do novo Servio Pblico, do Estado parceiro

Trata-se do novo modelo e forma de atuar no servio pblico,
adotado pelo governo atual brasileiro. Este procura integrar os
aspectos positivos dos outros modelos. Assim, segundo Selma Roller
Quintela (2006), a gesto vem de parcerias entre pblico; privado e
terceiro setor, simultaneamente apelando ao envolvimento dos
6

funcionrios, atravs da mstica do servio pblico. Deste modo, este

modelo, promove uma liderana organizacional participada, interna e
externamente, dando nfase racionalidade estratgica e poltica.
As bases tericas deste modelo envolvem conceitos de cidadania
democrtica de (Aristteles), modelos de comunidade e sociedade
civil e humanismo organizacional. Neste caso, veja que apela
liberdade individual dos funcionrios nas organizaes pblicas e
moral elevada.
Conforme leciona Bilhim (2005) em tais teorias de cidadania
democrtica defende-se que:
os governos devem ser centrados nos cidados, dirigentes e
funcionrios que no se apresentam como portadores de autoridade
(do Estado), mas como prestadores de servios, encarregados de
fazer aquilo que competiria a todos fazer, promovendo que o
governo somos ns ou todos somos accionistas do estado.
(BILHIM, 2005, p.34).
Sendo assim, todos os colaboradores (cidados e funcionrios)
devem estar empenhados em fazer coisas importantes para a
sociedade, e no em gerir o dinheiro pblico com interesse pessoal.
Aps este breve histrico sobre a administrao do Estado e seus
modelos de administrao pblica, melhor adentrar nos conceitos e
aspectos fundamentais pormenorizados sobre administrao pblica.
Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao Pblica
A administrao pblica pode ser definida objetivamente como a
atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para
assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto
de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a Lei atribui o exerccio da
funo administrativa do Estado.
Sob o aspecto operacional considerada a administrao pblica
como sendo o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico dos
servios prprios do Estado, em benefcio da coletividade.
A administrao pblica pode ser direta quando composta pelas suas
entidades estatais (Unio, Estados, Municpios e DF), que no
possuem personalidade jurdica prpria, ou indireta quando composta
por entidades autrquicas, fundacionais e paraestatais.
7

Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse

pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
A administrao pblica conceituada com base nos seguintes
aspectos: orgnico, formal e material.
Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2005) o conceito de
administrao
pblica
divide-se
em
dois
sentidos:
Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica
pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a consecuo
dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico,
pode-se definir Administrao Pblica, como sendo o conjunto de
rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da
funo administrativa do Estado. (DI PIETRO, 2005, p.86)
Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo
Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo
administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de
prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica
(res publica).
J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades
designados para executar atividades administrativas.
Assim, administrao pblica em sentido material administrar os
interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de
entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do
Estado.
As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo
prprio Estado ou por seus agentes.
Organizao da administrao pblica no Brasil
A organizao da administrao pblica do Brasil como j mencionado
anteriormente divide-se em direta e indireta. A direta composta por
servios integrados a presidncia da repblica e ministrios. A
indireta composta por entidades de personalidade jurdica prpria,
criadas por lei: autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e
sociedades de economia mista.
2.3.1 Administrao direta

Composta pela presidncia da repblica e pelos ministrios.

Presidncia da repblica: constituda pela Casa Civil, Secretaria Geral,
Ncleo
de
Assuntos
Estratgicos,
Secretaria
de
Relaes
Institucionais, Secretaria de Comunicao Social, Gabinete Pessoal e
Gabinete de Segurana Institucional. Ministrios: atualmente h 24
ministrios no Brasil.
2.3.2 Administrao indireta
A Administrao Indireta o conjunto de pessoas administrativas
que, vinculadas respectiva Administrao direta, tm o objetivo de
desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada.
Elas possuem como caractersticas comuns:
1.Personalidade jurdica prpria;
2.Autonomia administrativa;
3.Patrimnio prprio;
4.Vnculo aos rgos da administrao direta;
5.Sujeitam-se a licitao (lei 8.666/1993);
6.Proibio de acmulo de cargos.
Princpios da Administrao Pblica
Princpios bsicos
Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao
pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e,
tambm, ao seguinte:...". Estes so os (05) cinco princpios bsicos
explcitos
na
constituio.
a) Princpio da Legalidade
Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo
com a lei e o direito. Definido no inciso II do art. 5 da CF: "ningum
ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em
virtude de lei".
b) Princpio da Impessoalidade
A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da
Finalidade) e o agente pblico deve tratar a todos de forma igual
(tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade).

c) Princpio da Moralidade
Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter.
d) Princpio da Publicidade
a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida
em alguns casos extremos (segurana nacional, investigaes
sigilosas).
e) Princpio da Eficincia
Atuar com presteza, racionalidade e com perfeio.

Princpios Fundamentais
Segundo o decreto-lei 200/1967: "As atividades da Administrao
Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais:
Planejamento,
Coordenao,
Descentralizao,
Delegao
de
Competncia e Controle."
a) Princpio do Planejamento
O governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido
com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social
e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se faz por
meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais
e regionais, de durao plurianual; do oramento-programa anual; e
da programao financeira de desembolso.
b) Princpio da Coordenao
Neste princpio procura-se uma ao integrada para evitar
duplicidade de atuao e consequente desperdcio de recursos. A
coordenao feita em todos os nveis da administrao pblica:
chefias, reunies de ministros, presidente da repblica.
c) Princpio da Descentralizao
O Estado passa a terceiros as atividades pblicas ou de utilidade
pblica, mas sem deixar de fiscaliz-las com isso o Estado passa a
atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro dos
quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel
de direo do de execuo (chamada de desconcentrao); da
Administrao Federal para a das unidades federadas, quando
estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da
Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou
concesses.

10

d) Princpio da Delegao de Competncia

Transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade
delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de
delegao. uma maneira de descentralizao. facultativo e
transitrio e obedece a oportunidade e convenincia.
e) Princpio do Controle
Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro
do prprio rgo) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar
dinheiro e bens pblicos).
Gesto de Recursos Humanos na Gesto Pblica Federal
A gesto de recursos humanos uma atividade executada pelo
departamento de recursos humanos de uma empresa com a
finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a
empresa diante de uma srie de candidatos. Dentre as qualificaes
apresentam-se as competncias, habilidades, conhecimentos e
liderana que logo abaixo se passa a estudar.
A importncia das qualificaes humanas
Sem dvida, podemos dizer que o sucesso da administrao pblica
hoje vai alm das ferramentas de trabalho e consiste na melhoria
contnua e na capacitao de seus servidores, ou seja, para a
instituio pblica a falta de ateno s prticas da gesto de pessoas
um grande problema para o sucesso da administrao.
Temos ento, que a qualidade de organizao pblica resulta de um
comportamento positivo do seu corpo de servidores. Pessoas
diferentes tm habilidades, aptides e talentos diferentes. Gerir
pessoas no mais sinnimo de controle, padronizao ou rotina.
Para Robbins (1999) refere-se habilidade como sendo:
A capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um
cargo. uma avaliao corrente do que algum pode fazer. So
compostas por dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e
fsicas. (ROBBINS, 1999, p.32).
Portanto, temos que gerenciar pessoas significa estimular suas
habilidades e aptides, ou seja, deve haver o envolvimento e o
desenvolvimento das mesmas e por isso, necessrio avaliar suas

11

competncias,
liderana.

habilidades,

conhecimentos

seu

poder

de

Gesto de Pessoas na administrao pblica

Importante frisar que a gesto de pessoas baseia-se no fato de que o
desempenho da Administrao depende fortemente da contribuio
das pessoas que a compem e da forma como elas esto
organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas
num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados
para executarem suas funes.
Neste sentido, a gesto de pessoas ou administrao de recursos
humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas,
tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano.
Para Bastos (2007) a gesto de pessoas uma atividade:
A respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos
gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu
setor de recursos humanos com a finalidade de alcanar um
desempenho que possa combinar as necessidades individuais das
pessoas com as da organizao. (BASTOS, 2007, p.125).
E ainda, lembra Robbins (1999), deve ser levado em conta como
esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho,
de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso,
levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos de
mudana que exigem o mercado consumidor.
Nos dias de hoje, a Administrao Pblica deve buscar cada vez mais
prestar servios de qualidade aos cidados e contribuintes. Dentre as
estratgias usadas para se chegar a esse objetivo, Lopes (2003),
destaca-se a motivao dos seus servidores, no basta apenas bons
salrios, nem estabilidade, o servidor precisa ser reconhecido,
valorizado para que produza.
Nessa busca pela qualidade do servio pblico, alguns fatores
motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organizao
em que trabalham, os quais devem ser identificados e conhecidos
pelo Estado.
Conforme ensina Juran (2000),
12

uma vez conhecidas as foras do comportamento humano

relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caber ao lder
examinar como essas foras dificultam ou promovem a obteno de
alta qualidade, estabelecendo as aes gerenciais precisas para
canalizar essas foras comportamentais em direes construtivas.
(JURAN,
2000,
p.45).
Sendo assim, fica claro que a motivao das pessoas tem uma
relao direta na excelncia da qualidade dos produtos e servios
prestados pela Administrao Pblica e est diretamente ligado com a
motivao do servidor pblico. As vrias correntes acerca do
comportamento do homem organizacional demonstram uma
particular estratgia de comportamento individual e de equipe.
Todavia a questo fundamental para um excelente administrador,
segundo Lopes (2003) ,
[...] descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a
excelncia da qualidade de produtos e servios de sua organizao.
Sem dvida, a satisfao dos clientes conseqncia da qualidade
dos produtos e servios de uma empresa, e esta qualidade, por sua
vez, decorre principalmente da motivao das pessoas. (LOPES,
2003, p.36).
A compreenso do que motivao e principalmente o que motiva as
pessoas, que faz com que algumas pessoas simplesmente podem
dizer citam-se parte da organizao, enquanto outras so
totalmente indiferentes em relao mesma.
Nesse caso, segundo Lopes (2003, p.38), o homem faz o que faz por
causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma
hierrquica, necessidade de auto-realizao, necessidade de estima,
necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades
fisiolgicas.
Dessa forma, antes as pessoas eram vistas simplesmente como
recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e
conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos
organizacionais; hoje as pessoas so, dotadas de caractersticas
prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes,
motivaes e objetivos individuais. Logo, as pessoas que fazem parte
da Administrao Pblica, so talentos que precisam ser
desenvolvidos e mantidos, LOPES (2003) enuncia,

13

Os elogios no devem ser economizados, mas devem ser sinceros,

fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuio de
valor. Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta na
qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. a fora
motriz que impulsiona a participao do colaborador e desenvolve um
compromisso duradouro com responsabilidade alm de um
relacionamento frutfero e produtivo, satisfazendo os interesses de
ambas as partes, ou seja, da organizao e do indivduo. (LOPES,
2003,
p.43).
Nesse diapaso, os fatores motivacionais contribuem para que haja
qualidade de produtos e servios e qualidade de vida dentro e fora
das Instituies Pblicas, produzem pessoas que se citam
valorizadas, necessrias, bem remuneradas, com fcil comunicao
com as chefias, so pessoas motivadas a darem tudo de se para o
sucesso da Administrao Pblica, e, alm disso, geram qualidade,
produzem um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e
h interao social na equipe.
Com efeito, vale citar o pensamento de Arajo (2006):
Na humanidade a emoo, o envolvimento, a participao e a
comunicao so fatores que compem esse denominador comum, o
que muitas vezes difcil de ser entendido ao se tentar quebrar
paradigmas, em razo de problemas de formao ou de conjuntura,
mas, se a empresa no possuir funcionrios que pensem em como
melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, no
ter o sucesso de que necessita para ser competitiva. (ARAUJO,
2006, p.24).
Assim, na definio de uma administrao eficaz, existe uma
estratgia com misso e conceitos fundamentais inseridos dentro de
um contexto, segundo Dolabela (2002):
importante que as empresas tenham tambm planejamentos de
longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus
funcionrios. Uma empresa se faz com a soma das aes inteligentes
de cada um dos seus colaboradores. (DOLABELA, 2002, p.78).
Sendo relevante, isto sim Arajo (2006), dizer que o sistema de
gesto tambm considerado como uma administrao eficaz em
que devero ser adotados processos de qualidade, custos, segurana,
manuteno e meio ambiente adequados para o trabalho.

14

Concurso Pblico e Gesto de Pessoas por Competncias

Servio pblico por concurso pblico
No de hoje que vrios estudiosos procuraram dar uma definio de
Servio Pblico. De forma geral, pode-se dizer que servio pblico
aquele que a Administrao Pblica presta comunidade porque
reconhece-se como essencial para a sobrevivncia do grupo social e
do prprio Estado.
Nesse diapaso, dentre os principais autores que exploram a
natureza de Servio Pblico destacam-se os conceitos de Hely Lopes
Meireles (2003):
Servio Pblico todo aquele que prestado pela Administrao ou
seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples
convenincia do estado. (MEIRELES, 2003, p.14)
Nesse mesmo sentido, tem-se o conceito de Cretella jr (2004, p.25):
Servio Pblico toda atividade que o Estado exerce, direta ou
indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas mediante
procedimento tpico do Direito Pblico.
J para Diogo de Figueiredo Moreira Neto (2006):
Servio Pblico uma atividade de Administrao que tem por fim
assegurar, de modo permanente, contnuo e geral, a satisfao de
necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por lei
considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela
prpria Administrao. (MOREIRA NETO, 2006, p.35).
Enfim, observa-se que o Servio Pblico toda a atividade prestada
pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um regime de Direito,
em favor dos interesses que houver definido como prprios no
sistema normativo, com o objetivo de satisfazer concretamente s
necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente
pblico.
Tais funcionrios prestadores dos servios pblicos so selecionados
atravs de um concurso pblico.
O concurso a forma mais usual de ingresso na funo pblica, ou no
acesso categoria seguinte dentro de cada carreira. Os concursos
podem ser classificados de externos ou internos (relativamente
origem), e de ingresso ou acesso (relativamente natureza das
15

vagas). Os externos so abertos a todos os indivduos, os internos

destinam-se apenas a funcionrios ou agentes da Administrao
Pblica, estes ainda se podem subdividir em: de acesso geral, para
todos os funcionrios pblicos, ou de acesso limitado, apenas para
um determinado quadro ou servio. Os de ingresso so para
preencher um lugar numa categoria base, os de acesso, para
preencher lugares intermdios ou de topo.
O objetivo do concurso essencialmente, o preenchimento de lugares
vagos, quer at data da abertura do concurso, quer at ao termo
do prazo do concurso e a criao de reservas de recrutamento.
Os mtodos de seleo so: a avaliao curricular e as provas de
conhecimentos (tm programa previamente aprovado e divulgado,
so obrigatrias nos concursos de ingresso). Podendo ainda para
auxlio destas, serem utilizadas entrevistas profissionais de emprego
(no tem carter eliminatrio), o exame psicolgico de seleo (pode
ou no possuir carter eliminatrio), e ainda o exame mdico de
seleo (possui carter eliminatrio).
Sendo assim, no Brasil, em parte, a inteno da regulao social do
trabalho nos setores pblicos e privados a de preservar o sentido
de justia meritocrtica por merecimento quem tem maiores
qualidades pessoais devem ser abonados com as melhores posies e
altas remuneraes. Mas as conquistas sociais da cidadania que se
expressam nessas leis tm muitas vezes um sentido que relativiza a
importncia da meritocracia porque, como foi sublinhado antes, por
uma aplicao do princpio da diferena, asseguram uma devida
compensao social para aqueles que se encontram em situao de
menor privilgio, atravs das prticas de equidade no emprego (fair
employment practices).
Portanto, o princpio da meritocracia, ou seja, do mrito decorrente
da qualificao pessoal, to caro s burocracias antigas,
reformulado e relativizado em sua importncia para que possa ser
ajustado s novas concepes de equidade. Assim, um indivduo que
obteve uma menor pontuao do que outro, num exame de
admisso, pode ocupar a vaga oferecida, desde que seja procedente
de uma minoria e desde que a composio dos empregados j
admitidos esteja sub-representada em relao populao como um
todo.
De um modo geral, nas sociedades modernas, a qualificao
formalmente definida por exames ou por ttulos tende a ser limitada
16

em sua validade a um determinado perodo de tempo, havendo

dispositivos de reavaliao e acreditao que agem contra o
pressuposto antigo de que um ttulo (profissional ou de outro tipo)
representa, para sempre, saber e poder.
A meritocracia , como observa Walzer (1983), uma instituio
limitada a uma concepo de equidade simples. Nas sociedades
democrticas avanadas, ela tem sua importncia recontextualizada
dentro de uma concepo de equidade complexa, ou seja, precisa ser
compensada e enriquecida por outros critrios de justia, para que
no d lugar a privilgios abusivos.
Conceito de competncias
As Instituies Pblicas, ao definirem suas estratgias, precisam
identificar suas competncias essenciais e a partir destas rever suas
atuaes.
Assim, necessrio o conhecimento do conceito de competncia
segundo Dutra (2001),
o conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos desenvolvidos
pelos indivduos. O processo de aprendizagem definido por um
processo de mudana, provocado por estmulos diversos e mediado
por emoes que podem vir ou no a manifestar-se em mudana no
comportamento. (DUTRA, 2001, p.32).
Logo, podemos concluir que o sucesso do rgo pblico est
diretamente ligado importncia que se d ao seu fator humano,
atravs do reconhecimento das competncias de seus servidores.
E ainda, conforme Prahalad & Hamel (1990, p.25), So os conjuntos
de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos,
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a
organizao.
evidente, que esse conjunto de elementos faz a diferena para o
atendimento e satisfao dos contribuintes. Assim, o mesmo
pensamento defendido por (Magalhes, et al, 1997, p.34), que diz
ser competncia: Conjunto de conhecimentos, habilidades e
experincias que credenciam um profissional a exercer determinada
funo.

17

Com efeito, vem a definio de Durand (1998): o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias
consecuo de determinado propsito.
Diante dos conceitos apresentados para definir competncias vale
mencionar que para Fleury (2000) as idias e pressupostos das
escolas do pensamento administrativo demonstram um movimento
evolucionrio no entendimento e na compreenso do comportamento
humano nas organizaes.
E, justamente por essas e outras mudanas processadas no
entendimento desse tema, sabemos que as tentativas de
revalorizao da funo e do escopo do trabalho humano na
Administrao Pblica no garantem um tipo de integrao
consensual e satisfatria entre o indivduo e a organizao. O que
efetivamente muda so as estratgias formuladas para que o
trabalho seja redimensionado de forma positiva sob o ponto de vista
da satisfao pessoal do servidor, ou seja, valorizando suas
competncias.
Nesse diapaso, diz Fleury (2000) afirma que competncias um
saber, agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
(FLEURY, 2000, p.23).

Tipos de competncias
a) Competncia Humana
Uma definio bastante direta e objetiva que se tem sobre a
competncia humana que se trata de conhecimentos, habilidades e
atitudes requeridas pelos diferentes nveis de gesto dentro de uma
empresa para atingir os objetivos especficos de cada funo
(comprometimento) em qualquer tipo de trabalho.
b)
J quando tratamos
estudiosos entendem
tecnologias essenciais
necessrias para o
organizao.

Competncia
Corporativa
da competncia corporativa a maioria dos
como sendo o conjunto de qualificaes e
de difcil imitao por parte dos concorrentes e
atingimento dos objetivos estratgicos da

18

Portanto, a gesto de recursos humanos aparece, como um processo

que, ao regular os componentes do sistema de pessoal (carreiras,
desempenho, qualificao e outros), procura dirigi-los para que sejam
no s compatveis com a misso, mas tambm facilitadores de seu
cumprimento a mdio e longo prazo.
Anseios dos Servidores na Gesto Pblica Federal
Na Administrao Pblica Federal preciso rever a legislao como
um todo, por vezes conflitante e sem eficcia, com o objetivo de
torn-la menos burocrtica e mais racional e possibilitar, desta
forma, maior objetividade na sua aplicao.
Mesmo espera de maior flexibilidade constitucional, possvel a
formulao de planos sustentveis que atendam aos anseios dos
servidores,
tomando-se
como
diretrizes:
a
valorizao
e
desenvolvimento funcional do servidor; a articulao dos cargos,
atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais; a
facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o contnuo
aperfeioamento profissional dos servidores; a nfase no auto
desenvolvimento e auto gesto da carreira; a mobilidade horizontal e
vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados; a
responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional;
a qualificao para o crescimento; a revalorizao do Padro Salarial;
a avaliao peridica de desempenho e potencial dos servidores,
realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de
competncias tcnico funcionais.
Reformas nos setores pblicos
Planos de carreira e melhores salrios da rea pblica
Imperioso informar que o Estado brasileiro tem o poder de pesquisa e
investigao e o acesso ao conhecimento atravs de suas instituies
acadmicas. Desse modo, so muitos os projetos desenvolvidos na e
para a rea pblica, porm nem sempre so aproveitados, parcial ou
integralmente, por falta de critrios legais que os adaptem s
exigncias constitucionais e/ou por falta de vontade poltica mesmo e
acabam sendo esquecidos, engavetados.
Em tese, a cada mudana no Poder Executivo, seja nas esferas
municipal, estadual ou federal, necessrio transformar o
comportamento dos servidores. Este novo comportamento visa
19

assegurar a reformulao interna de processos e a prestao de

servios de qualidade aos cidados, consoante com a nova leitura
poltica.
Desse modo, muitas das vezes o cidado atendido na ponta no
consegue perceber a mudana de atitude do servidor, estimulada
pela nova gesto. Isso ocorre porque, dentro de uma instituio
pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes
polticas do pas.
Entretanto, cabem aos servidores alinhados com a nova
Administrao e aos servidores no concursados (comissionados), a
implantao e manuteno da nova ordem.
Um dado importante, nesta seara que a maioria dos planos de
cargos, carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para
cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor
concursado no encontra opes de crescimento profissional.
Porm a casos em que, para tornar o salrio de um determinado
cargo mais prximo do chamado padro de mercado, aplicam-se
adicionais diversos como gratificao disso, gratificao daquilo. Os
chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pblica. E por a
vo e vm os problemas de ordem interna na administrao pblica.
Ressalte-se que na Administrao Indireta, onde h servios de
informtica, urbanismo, saneamento, manuteno, etc., os
funcionrios possuem maior liberdade criativa e, normalmente,
maiores salrios. Desse modo, existem bons projetos implantados,
atrelados aos princpios constitucionais, e sempre com timas
intenes em andamento.
Entretanto, falta uma Proposta de Emenda Constitucional, para
provimento de vagas via ascenso funcional, uma vez que o texto
atual no permite tal provimento. Falta planos de valorizao e
desenvolvimento funcional do servidor, articulao dos cargos,
atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais,
facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o contnuo
aperfeioamento profissional dos servidores, nfase no auto
desenvolvimento e auto gesto da carreira, mobilidade horizontal e
vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados,
responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional,
qualificao para o crescimento, revalorizao do Padro Salarial,
avaliao peridica de desempenho e potencial dos servidores,
20

realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de

competncias tcnico funcionais. Portanto, falta uma maior
flexibilidade poltica em relao a administrao pblica dos recursos
humanos na gesto federal.

Assim sendo, verifica-se que a maioria dos planos de cargos,

carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para cargos cujo
ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no
encontra opes de crescimento profissional. H uma burocratizao
dos servios, e falta de valorizao do servidor pblico. Portanto,
investir na gesto de pessoas dentro da Administrao Pblica
Federal permitira uma mudana cultural da instituio pblica.
Assim, para alcanar o propsito de equilbrio entre as prerrogativas
da burocracia e os direitos dos cidados, mediante uma real
efetividade dos servios pblicos, preciso politizar a gesto de
recursos humanos, a par de outras medidas de controle social do
Estado que se tomem fora das organizaes pblicas.
Sem dvida a motivao das pessoas tem uma relao direta na
excelncia da qualidade dos produtos e servios prestados pela
Administrao Pblica e est diretamente ligado com a motivao do
servidor pblico.
Observa-se que a competncia dos recursos humanos passou a ser
uma questo vital para o bom funcionamento do Estado e est sendo
demandada no s para realizar adequadamente as tarefas
complexas da regulao social, mas tambm as tarefas usuais das
transaes econmicas, envolvendo fornecedores e clientes, num
relacionamento que cada vez mais mediado pela tecnologia da
informao. Uma das conseqncias desta nova conjuntura que
esto sendo reavivados os esquemas de mrito e de negociao no
trabalho. So afirmados, igualmente, novos e importantes conceitos
de alcance tico-poltico, com implicaes econmicas, como o caso
da noo de diversidade da fora de trabalho.
Portanto, preciso rever a legislao brasileira como um todo, por
vezes conflitante e sem eficcia, com o objetivo de torn-la menos
burocrtica e mais racional e possibilitar, desta forma, maior
objetividade na sua aplicao.

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Bibliografia/Links Recomendados
ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas. Estratgias e
integrao organizacional. Colaboradora: Adriana Amadeu Garcia.
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