FBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
GERENTE BIM

LONDRINA
2013

FBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
GERENTE BIM

Monografia apresentada ao curso de

Graduao em Engenharia Civil, da
Universidade Estadual de Londrina, como
requisito parcial concluso de curso.
Orientador:
Prof. Gerson Guariente Jr.

LONDRINA
2013

FBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
GERENTE BIM
Trabalho apresentado para Concluso de Curso, TCC, de Engenharia Civil em 2013.

Declaro que a verso impressa desse trabalho contm todas as correes e

adequaes solicitadas pela banca examinadora efetivamente implementadas.
Declaro tambm que a verso eletrnica entregue corresponde com fidelidade ao
contedo da verso escrita.

Banca examinadora composta pelos docentes abaixo realizada em 26/11/2013.

__________________________________________________________________
Prof. GERSON GUARIENTE JUNIOR (Orientador) Departamento de Construo
Civil

__________________________________________________________________
Prof. ALEXANDRE ACHING Departamento de Construo Civil

__________________________________________________________________
Prof. Dra. FERNANDA ARANHA SAFFARO Departamento de Construo Civil

Londrina, ___ de ____________ de 2013.

Dedico este trabalho s pessoas mais

importantes e amadas da minha vida:
meu pai Roque, minha me Anita e
minha irm Danielle.

Agradecimentos
Quero agradecer em primeiro lugar aos meus pais, pelo apoio incondicional
durante toda minha vida. Em especial, durante os anos de faculdade, quando
mesmo a distncia geogrfica, no impediu que me sentisse seguro e confiante,
sabendo que meu porto seguro estaria sempre l, de braos abertos.
Agradeo tambm a todos os professores que me ajudaram a chegar aqui,
trazendo preciosas informaes e orientaes, tanto no aspecto profissional, como
em algumas vezes no aspecto pessoal tambm.
Agradeo ao professor Gerson Guariente Junior, pela pacincia, tempo e
dedicao despendidos durante a orientao deste trabalho.
Agradeo a todos os profissionais que me ajudaram a desenvolver este
trabalho, compartilhando conhecimento, dando dicas e sugerindo bibliografias.
Agradeo principalmente queles que gentilmente me forneceram as entrevistas,
parte essencial desta pesquisa.
Agradeo tambm profundamente todos meus amigos e colegas de
graduao. Pessoas muito especiais que conheci aqui em Londrina e espero poder
levar a amizade para toda a vida.

O tempo se encarrega de nos transformar em adultos.

O tempo se encarrega tambm de transformar velhos
templos em runas e de afundar no mar ilhas
mais velhas ainda.
Jostein Gaarder - O dia do Curinga

DURANTE, Fbio Kischel. O uso da metodologia BIM (Building Information

Modeling) para gerenciamento de projetos: Gerente BIM. 2013. 118 p. Trabalho
de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia Civil) Universidade Estadual
de Londrina. Londrina. 2013.

RESUMO
Com uso intensivo de Tecnologias da Informao, o BIM (Building Information
Modeling, em portugus Modelagem da Informao da Construo) busca criar um
modelo virtual perfeito da edificao e atravs da colaborao entre os agentes
integrantes do processo, criar projetos com maior qualidade e que sejam capazes de
cumprir suas funes de forma mais eficiente. Para que os conceitos que envolvem
esse processo sejam aplicados da forma correta necessria uma profunda
reformulao cultural no setor, assim como pesados investimentos em infraestrutura
e pesquisas. A necessidade de novos agentes, ou mesmo uma adaptao dos que
j fazem parte do processo tradicional, para um novo cenrio de desenvolvimento
integrado se faz evidente. Entre esses novos agentes uma figura tem ganhado
destaque, o Gerente BIM ou BIM Manager, que vem desenvolvendo em diversas
empresas o papel de implantar o BIM e coordenar o processo de projeto.
Este trabalho busca compreender o processo de desenvolvimento do projeto ao
longo do tempo, sua mecnica e os novos conceitos dessa rea, atravs de um
extenso levantamento bibliogrfico e entrevistas com profissionais, criando
embasamento para, ento, se discutir as caractersticas do Gerente BIM, seu papel
no processo e conjeturar o futuro desse profissional.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. BIM. Building Information Modeling.

Modelagem da Informao da Construo. Gerente BIM.

DURANTE, Fbio Kischel. The use of the BIM methodology (Building Information
Modeling) for project management: BIM Manager. 2013. 118 p. Completion of
course work (Graduation in Civil Engineering) Londrina State University. Londrina.
2013.

ABSTRACT
With intensive use of Information Technologies, the BIM (Building Information
Modeling) aims to create a perfect virtual model of the building and with collaboration
between the agents involved in the process, create projects with higher quality and
that are able to fulfill their functions in a more efficient way. For the concepts involved
in this process to be applied in the correct manner is needed a major overhaul in the
culture of the sector, as well as heavy investments in infrastructure and research.
The needs for new agents, or even an adaptation of that are already part of the
traditional process, for a new integrated development scenario is evident. Among
these new agents a figure has gained prominence, the BIM Manager, who is
developing in many companies the role of implementing BIM and coordinates the
project design process.
This work aims to understand the development of the project over time, its mechanics
and new concepts in this area, through an extensive literature review and interviews
with professionals, creating foundation to then discuss the characteristics of the BIM
Manager, your role in process and conjecture the future of this professional.

Keywords: Project Management. BIM. Building Information Modeling. BIM manager.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Curva de MacLeamy ................................................................................ 10
Figura 2 - Ciclo de atendimento s necessidades do cliente .................................... 12
Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto ................................................. 13
Figura 4 - Interao de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultneo ....... 24
Figura 5 - Comparao de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial
e outro simultneo ..................................................................................................... 25
Figura 6 - Representao da reduo do tempo de desenvolvimento de projeto com
a Engenharia Simultnea .......................................................................................... 27
Figura 7 - Passos para implantao da Engenharia Simultnea .............................. 31
Figura 8 Etapas da pesquisa ................................................................................. 68
Figura 9 - Benefcios do BIM X Retorno dos investimentos ..................................... 38
Figura 10 - Ciclo de utilizao da plataforma BIM .................................................... 44
Figura 11 - Estgios de evoluo do BIM ................................................................. 49
Figura 12 - Principais melhorias sugeridas para o BIM ............................................ 56
Figura 13 - Prioridades de reas para investimento ................................................. 57

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto ............................................................... 14
Tabela 2 - Exemplos de benefcios atingidos com o uso de ES ............................... 28
Tabela 3 - Principais usos do BIM ............................................................................ 36
Tabela 4 LOD x Deliverables ................................................................................. 46
Tabela 5 - Caractersticas do Gerente BIM ............................................................... 63
Tabela 6 - Competncias requeridas para um Gerente BIM segundo anncios de
emprego na Amrica do Norte e segundo a literatura tcnica especializada. ........... 64

LISTA DE SIGLAS
ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

AEC

Arquitetura, Engenharia e Construo

AIA

American Institute of Architects

BIM

Building Information Modeling

CAD

Computer-Aided Design

ES

Engenharia Simultnea

IDA

Institute for Defense Analysis

IFC

Industry Foundation Classes

IPD

Integrated Project Delivery

LOD

Level of Development

MVD

Model View Definitions

PDF

Portable Document Format

PDP

Processo de Desenvolvimento do Produto

TI

Tecnologia da Informao

SUMRIO
1. INTRODUO ..................................................................................................... 1
1.1.
1.2.

Justificativa e Caracterizao do Problema ........................................................ 1

Objetivos ................................................................................................................ 5

1.2.1.
1.2.2.

1.3.
1.4.

Objetivo Geral .................................................................................................................. 5

Objetivo Especfico .......................................................................................................... 5

Contribuio Esperada.......................................................................................... 5
Condies de Contorno ........................................................................................ 6

2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................ 7

2.1.

Gerenciamento de Projetos .................................................................................. 7

2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
2.1.5.

2.2.

Definindo Projeto e sua Importncia: .............................................................................. 7

Processo de Desenvolvimento do Projeto .................................................................... 11
Coordenao do Processo de Projeto .......................................................................... 15
Problemas do Processo Sequencial ............................................................................. 16
Consideraes Finais .................................................................................................... 21

Engenharia Simultnea ....................................................................................... 22

2.2.1.
2.2.2.

Definindo Engenharia Simultnea e seus Benefcios ................................................... 22

Desenvolvimento do Projeto Simultneo e Implantao ............................................... 26

3. BIM ..................................................................................................................... 32
3.1.
3.2.
3.3.

Definindo BIM ...................................................................................................... 32

Benefcios e Possibilidades ................................................................................ 34
Alguns Conceitos Importantes ........................................................................... 39

3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.

3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.

Lean Construction ou Construo Enxuta e Kanban .................................................... 40

Interoperabilidade e IFC ................................................................................................ 40
Cloud computing ou Computao na Nuvem ............................................................... 42
Mltiplas Dimenses ..................................................................................................... 42
Integrated Project Delivery (IPD) ................................................................................... 43
Nvel de Desenvolvimento LOD (Level of Development) ........................................... 45
Ambientes de Trabalho Interativos ................................................................................ 48

Adoo do BIM .................................................................................................... 48

Desafios e Dificuldades para implantar o BIM ................................................... 53
O BIM no Brasil .................................................................................................... 57
Gerente BIM ......................................................................................................... 60
Consideraes Finais:......................................................................................... 65

4. METODOLOGIA ................................................................................................. 66
4.1.
4.2.
4.3.

Questes de Pesquisa......................................................................................... 66
Mtodo.................................................................................................................. 66
Recursos Necessrios ........................................................................................ 67

5. ENTREVISTAS ................................................................................................... 69
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.

Entrevistado A ..................................................................................................... 69
Entrevistado B ..................................................................................................... 71
Entrevistado C ..................................................................................................... 73
Entrevistados D e E ............................................................................................. 75

ii

6. CONCLUSO ..................................................................................................... 79
7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 85
ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS............................................................... 91
ANEXO B - ENTREVISTA A ................................................................................. 92
ANEXO C - ENTREVISTA B ................................................................................. 96
ANEXO D - ENTREVISTA C ................................................................................. 99
ANEXO E - ENTREVISTAS D E E .................................................................. 102

1. INTRODUO

1.1.

Justificativa e Caracterizao do Problema

Nos ltimos anos o setor da construo civil tm se caracterizado pelo forte

crescimento e pela expanso do mercado imobilirio, que se torna mais agressivo e
concorrido, trazendo novas demandas e a necessidade de novos produtos (CTE,
2012a).
A indstria da construo civil no Brasil atravessa uma fase de
extrema concorrncia, originada, dentre outros fatores, pela
globalizao da economia, entrada de novas empresas no setor e a
exigncia crescente por preos competitivos e melhor qualidade dos
produtos (COELHO; NOVAES, 2005).

Em meio a esse crescimento, o governo e a sociedade como um todo, tm

pressionado o setor por melhorias em aspectos relacionados sustentabilidade,
qualidade, durabilidade e por garantias em seus produtos. A introduo de novas
normas, em especial a ABNT NBR 15575:2013 Desempenho de Edificaes
Habitacionais que entrou em vigor em julho de 2013, pautadas nos aspectos citados
colocam em xeque

os mtodos e sistemas atualmente empregados no

desenvolvimento dos projetos.

Outro fator relevante, o desperdcio de recursos sempre foi um dos maiores
problemas desse setor e, nesse novo cenrio, diminuir os gastos com erros em obra
e atrasos devido m qualidade de projeto, torna-se um diferencial na busca por
melhores preos e competitividade.
Para ser capaz de atender s novas demandas do pas, no entanto, a
construo civil precisa buscar novas maneiras de pensar, construir e
gerir seus negcios, sendo fundamental inserir em sua agenda temas
como industrializao, inovao, desempenho e sustentabilidade
(CTE, 2012b).

Prtica comum em muitas construtoras, a execuo de prottipos fsicos

onerosa demais e pouco eficiente, na medida em que os problemas acabam sendo
identificados quando j tarde, sendo necessrio realizar manobras diversas para
solucionar esses problemas, em um momento j no adequado, visto que a fase de
execuo da obra j est normalmente em andamento.
Para Luiz Henrique Ceotto (Diretor da Tishman Speyer), a construo
vive o melhor momento de mercado de sua histria, mas no est

2
correspondendo com os seus melhores resultados. Longe disso,
temos visto falta de mo de obra e de qualificao, estouro nos custos
e prazos de obras, qualidade das obras em declnio, excesso de
burocracia na aprovao de projetos e licenas, prejuzos e
desvalorizao das aes do setor na bolsa, e ainda problemas com
clientes e com o Ministrio Pblico, fatores que denigrem, e muito, a
imagem do setor. Alm disso, algumas posturas adotadas pelas
empresas retardam e at impedem o desenvolvimento da construo:
as empresas no consideram seu desenvolvimento tecnolgico como
algo realmente importante para seu sucesso; utilizam processos
construtivos artesanais e de baixa produtividade, com uso intensivo de
mo de obra; tm viso no sistmica, imediatista e conservadora,
alm de preconceitos tecnolgicos; utilizam sistemas de gesto ainda
rudimentares e baseados na experincia pessoal; evidenciam baixo
nvel de comunicao e de entendimento nos diversos elos da cadeia
produtiva. (CTE, 2012b).

Na busca por vantagens competitivas, a qualidade do projeto se faz essencial.

Um projeto bem desenvolvido inegavelmente reduz dvidas, erros e retrabalhos
durante a execuo, pois se definem nessa fase o produto, as tcnicas e materiais
que sero empregados na obra. Essas informaes so, ento, organizadas de
forma visual tornando-se a principal fonte para as equipes responsveis pela
execuo, sendo, dessa forma, o projeto um dos principais responsveis pela
qualidade final do produto.
Revises, aps revises, os projetos que vo para canteiro, muitas vezes
mesmo com a nomenclatura de projeto executivo, na verdade so fases beta de
um grande laboratrio que cada canteiro de obra se torna. O projeto executivo
costuma ser finalizado aps o incio da obra e o detalhamento ocorre durante sua
execuo (CTE, 2012a). A forma sequencial de se desenvolver os projetos; onde
cada projetista desenvolve o projeto de sua especialidade separadamente dos
demais, com pouca ou nenhuma troca de informaes entre si e baseados, muitas
vezes, apenas nos desenhos de arquitetura, exigindo ainda que ao final seja
realizado um cuidadoso processo de compatibilizao; apontada por muitos
autores como uma das causas da baixa qualidade. Alm de consumir maior tempo
dos projetistas, trabalhar dessa forma se torna ineficiente na medida em que mesmo
aps reunies de compatibilizao, muitos problemas no so notados e os projetos
vo para a obra com diversas inconsistncias, que acabam por muitas vezes sendo
resolvidas pelas equipes de obra, que em geral no esto qualificadas para tal
atividade. Isso pode acarretar em anomalias e deficincias construtivas, que mais

uma vez, implicam no aumento de gastos. Dessa forma, a m qualidade dos

projetos que, alm de incompatibilidades, carecem de detalhes e maiores
informaes, em geral, puxa para baixo tambm a qualidade da edificao como um
todo. Para modernizar o processo de projeto muito se tem falado em conceitos de
Engenharia Simultnea e BIM.
Um mercado to amplo e aquecido como o da construo brasileira,
no entanto, precisa de mais planejamento, de maior eficincia na
execuo, de custos controlados e prazo de entrega dentro do
previsto, no que o BIM pode contribuir. (CTE, 2012a).

Em suma, Engenharia Simultnea trabalhar com as diversas frentes de

projeto paralelamente, criando meios de comunicao efetivos entre essas frentes,
visando obter como resultado final um produto mais racionalizado e completo, com
menor ou nenhuma necessidade de correes e modificaes durante a execuo.
(FABRICIO e MELHADO, 2002).
J o BIM, definido como um processo de desenvolvimento de projetos que
prev a criao de um modelo virtual, fiel edificao, ou seja, um prottipo virtual,
que contenha todas as informaes sobre esse produto, desde caractersticas dos
materiais empregados, tcnicas construtivas, caractersticas termo acsticas,
manuteno, entre outras informaes relevantes.
J bem desenvolvido e utilizado em vrios pases, e agora chegando
ao Brasil, o BIM no um produto e sim um processo de captao de
informao, funo e comportamento dos elementos da edificao,
com uma base comum e integrvel de informaes e dados
organizados em trs ou mais dimenses, que envolve mltiplos
stakeholders nas diferentes fases no ciclo de vida do projeto,
pressupe interoperabilidade (sistemas conversam entre si) e
simulao (avaliao do impacto das decises para todas as
interfaces do edifcio, inclusive operao e manuteno). (CTE,
2012a).

O uso do BIM promete revolucionar o mundo da construo civil, como

catalisador de novas tecnologias e trazendo infinitas possibilidades de anlise do
modelo, reduzindo erros e retrabalhos e, consequentemente, o tempo global de
execuo, aumentando assim a qualidade final do produto.
O BIM uma nova maneira de se conceber um empreendimento e
projetar integralmente um objeto do incio ao fim com controle sobre
todos os processos, anlise de informaes, simulao de
desempenho, correo e reviso de dados e informaes, criao de
parmetros mais precisos para execuo e operao do edifcio e
revoluciona o futuro da construo, estabelecendo novos paradigmas

4
para o mercado e para os profissionais. A mudana nas relaes entre
os agentes do setor da construo so significativas, principalmente
quanto concepo do empreendimento e sua arquitetura, aos
custos, viabilidade da construo e maneira de se projetar e
trabalhar, j que h uma nica plataforma de informaes para as
vrias ramificaes de decises.
[...]
A integrao entre as etapas de prospeco do produto, de projeto,
suprimentos, planejamento e obra permitem tambm uma abordagem
sistmica, a criao de indicadores de desempenho, produtividade e
progresso de obra e a identificao, do ponto de vista tcnico, de
falhas e tambm de potenciais ganhos na fase de execuo, assim
como a reduo dos custos de assistncia tcnica ps-entrega. Desta
forma, centralizando e controlando os processos de planejamento e
gesto operacional, por meio de ferramentas de TI, possvel operar
com metas corporativas e departamentais. (CTE, 2012a).

Contudo, ainda existe um longo caminho para se chegar a esse patamar em

que o BIM tem potencial de alcanar. Os primeiros passos tm sido dados e nos
prximos anos o setor deve acompanhar essa revoluo do processo de projeto na
construo civil. No entanto, diversos autores tm alertado para um problema
frequente nessa fase de transio para o BIM, que o fato de muitos profissionais
da rea ainda no terem entendido do que realmente se trata o BIM, e tentarem
aplica-lo em suas empresas utilizando os conceitos do mtodo convencional de
projetar. Dessa forma, repetem-se erros e os benefcios do BIM no so atingidos.
Em parte, isso ocorre devido a afirmaes errneas sobre o BIM, que afloram e se
propagam de maneira catica nos diversos meios de comunicao. (MANZIONE,
2013, p. 173).
Desenvolver projetos em BIM significa, principalmente, trabalhar em equipes
multidisciplinares, fazendo com que cada problema seja resolvido de forma a
atender as necessidades de todos envolvidos, o que tambm um conceito advindo
da Engenharia Simultnea. Neste arranjo de equipe, um participante se faz de
grande importncia que o coordenador de projeto, responsvel por coordenar
todas as atividades do processo de projeto e a interao entre os intervenientes do
processo a fim de buscar solues integradas (MIKALDO JR; SCHEER, 2008). Visto
que, segundo Novaes (2001): A qualidade do projeto-produto compreende a
verificao da conformidade das solues adotadas, compatibilizadas e analisadas
criticamente, durante o processo de elaborao e coordenao de projetos.

Em um ambiente que desenvolva projetos em BIM, esse coordenador ou

gerente de projetos tem sido chamado de Gerente BIM que em muitas empresas,
alm das atividades de coordenao, tem sido responsvel pela implementao do
BIM baseado na cultura e nas necessidades de cada uma dessas empresas. No
entanto, a literatura no apresenta um consenso sobre qual o verdadeiro escopo de
atividades desse agente, ou mesmo de sua real necessidade no processo e da
disponibilidade de tais profissionais para atender a demanda. Surgem, dessa forma,
diversas questes em torno desse profissional.
Esse trabalho visa reunir informaes com base em estudos publicados,
acerca do processo de projeto e sua evoluo, assim como a opinio de
profissionais do setor sobre o assunto e a figura do Gerente BIM, para ao final,
apresentar um panorama do mercado para esse profissional.

1.2.

Objetivos

1.2.1.

Objetivo Geral

Este trabalho tem por objetivo geral identificar as principais caractersticas e

funes do Gerente BIM, segundo a percepo de profissionais do setor e
pesquisadores, dado o atual estgio de uso do BIM no Brasil.

1.2.2.

Objetivo Especfico

Especificamente pretende-se identificar as habilidades e o perfil necessrio

para este profissional, assim como seu escopo de atividades dentro de todo o
processo de projeto, execuo e manuteno de uma obra de construo civil e
dessa forma avaliar a necessidade desse agente e a disponibilidade no mercado de
profissionais com tais atribuies.

1.3.

Contribuio Esperada

O trabalho pretende, atravs de um estudo do processo de projeto

convencional e dos novos conceitos que tm sido introduzidos para melhorar esse

processo, como a Engenharia Simultnea e o BIM, identificar e avaliar as

caractersticas do profissional que dever desempenhar o papel de Gerente BIM e
seu escopo de atividades. Com isso fundamentar uma discusso em torno da
disponibilidade de profissionais com tais aptides no mercado, e identificar a
necessidade ou no de se incluir esse agente no processo.
O BIM deve se tornar a prxima plataforma dominante de desenvolvimento de
projetos e trazer questionamentos e discusses em torno desse assunto essencial
em momentos de transio como esse, especialmente no ambiente acadmico,
onde se preparam os futuros profissionais que atuaro no mercado, ou mesmo se
tornaro pesquisadores objetivados em melhorar as caractersticas do setor.
Este trabalho almeja tambm servir de base para o desenvolvimento de
outras pesquisas acerca do assunto.

1.4.

Condies de Contorno

Se tratando de uma tecnologia relativamente nova e que ainda est longe de

seu pleno uso, existem poucos dados experimentais sobre o uso de BIM na
literatura, assim como poucos profissionais que j fazem uso de ferramentas
baseadas nessa tecnologia, especialmente no Brasil. Este trabalho dever ento, se
desenvolver de forma terica, reunindo a opinio de profissionais do setor e de
acadmicos. Desta forma o resultado deste trabalho, em grande parte, se trata de
especulao sobre o assunto, baseada nesta limitada experincia dos profissionais
e acadmicos do setor, acerca do BIM.

2. REVISO BIBLIOGRFICA
A reviso bibliogrfica deste trabalho constituda por dois captulos, o
primeiro, apresentado a seguir, trata do desenvolvimento do processo de projeto e
da engenharia simultnea. O captulo seguinte ir abordar o processo BIM e suas
caractersticas.

2.1.

Gerenciamento de Projetos

As transformaes econmicas e sociais vividas pelo Brasil nos ltimos anos

tm levado, crescentemente, o governo e as pessoas em geral, a pressionarem as
indstrias; em especial no setor de construo civil, amplamente conhecida por ser
uma das maiores geradoras de resduos; por maior qualidade e sustentabilidade em
todos seus processos, desde a concepo, produo e manuteno ou disposio
final.
Visando manter-se no mercado e at mesmo como forma de divulgar sua
marca, as indstrias tm cedido s presses pblicas e cada vez mais se
preocupam com as questes citadas. evidente que quem mais tende a ganhar
com isso o consumidor e o meio-ambiente como um todo.
Nessa perspectiva de atuao no mercado, a relevncia das fases de
planejamento e projeto, ou PDP (Processo de Desenvolvimento do Produto),
ganham maior importncia, sendo necessrio analisar de forma mais abrangente
todas as possibilidades e suas consequncias dentro de todo o ciclo de vida do
produto.
Este

captulo

trata

do

projeto

suas

caractersticas,

voltando-se

especialmente ao setor da construo civil.

2.1.1.

Definindo Projeto e sua Importncia:

O projeto de obras civis pode ser definido como o processo que por meio de
dados de entrada (a necessidade dos clientes), traduzidos em parmetros que
balizam todo seu desenvolvimento, deve apresentar ao final um produto que traga
solues para essas necessidades.

H vrias definies na literatura para o termo projeto. Em dicionrios

comum encontrarmos projeto definido como o ato de planejar, o que demonstra que
planejamento e projeto so duas coisas intrinsecamente ligadas.
FIERGS / CIERGS (1999 apud PETRUCCI JR., 2003) define o processo de
projeto como a reunio das diversas etapas que envolvem o empreendimento,
desde a fase de identificao da oportunidade/necessidade do negcio at a
avaliao da satisfao do cliente final, garantia e assistncia tcnica.
Conforme a NBR 13.531 (ABNT, 1995, p.4), projeto a representao das
informaes tcnicas da edificao e de seus elementos, instalaes e
componentes.
Ainda segundo Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012, p. 18):
[...] o projeto no apenas uma decorrncia do processo de
racionalizao ou aperfeioamento das atividades humanas, mas
tambm consequncia da instituio da diviso social do trabalho e
dos mecanismos de atribuio e distribuio de responsabilidades.

Temos assim, que o projeto faz parte do processo natural de evoluo do ser
humano e da forma com que este desenvolveu suas atividades ao longo dos anos. A
sociedade percebeu em algum momento que no poderia mais aceitar se abrigar em
construes levantadas com base no conhecimento emprico dos construtores. O
projeto passou a representar, tambm, uma forma de dar garantias em relao
segurana, dentre outros fatores, da edificao.
Observa-se tambm, que a necessidade de se projetar surgiu naturalmente
sempre que houve a necessidade de se alterar ou criar um produto, servio ou
mesmo implantar novas ideias dentro de uma organizao.
Melhado (1994, p. 195) define projeto na construo de edifcios como:
[...] atividade ou servio integrante do processo de construo,
responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e
transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas
para uma obra, a serem considerados na fase de execuo.

A representao dessas caractersticas no deve, portanto, deixar margens

para suposies e ambiguidades, j que esse conjunto de informaes servir de
base para a tomada de diversas decises. Da necessidade dessa representao
surge uma das maiores dificuldades na hora de apresentar graficamente as
concluses projetuais, ao passo que um grande volume de informaes gerado
de

forma

dispersa,

resultando

na

dificuldade

de

compartilhar

de

modo

compreensvel e adequado s necessidades de cada interveniente as informaes

que so fundamentais ao desenvolvimento do projeto (BOTTEGA, 2012, p. 18).
Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012) conclui que o projeto pode ser visto como
um instrumento adotado para evitar a surpresa e o desconhecido para todos os
intervenientes. Para isso, preciso antecipar a configurao que a obra assumir,
de modo a evitar a possibilidade do inesperado e de suas consequncias,
frequentemente indesejveis.
O projeto configura-se, ento, como uma atividade de explorao do potencial
intelectual e criativo dos agentes que para ele contribuem nesse exerccio de
prescrever as diversas possibilidades para o produto final, buscando sempre a
alternativa mais interessante para todos intervenientes.
Em seu artigo, Oliveira (2004, p. 202) confirma essa questo:
Sabe-se que o projeto tem influncia determinante sobre o
desempenho de uma edificao em seu uso. Mais que isso, ele
determina grande parte da possibilidade de ganhos financeiros reais
durante sua construo, por meio da reduo do desperdcio e das
patologias construtivas e por meio da melhoria da imagem das
empresas integrantes do empreendimento imobilirio, proporcionando
aumento no nmero de vendas, fidelizao de clientes, etc.
Ele tem papel essencial na produo de edificaes de qualidade e
possibilita a introduo de inovaes tecnolgicas no processo
produtivo, gerando, com isso, reflexos positivos na satisfao do
cliente com o produto adquirido.

Das definies apresentadas possvel concluir que o projeto vai alm dos
desenhos tcnicos, tomando uma importncia maior do que a de simplesmente
representar graficamente as definies dos projetistas. Quando se fala em projeto
deve-se ter em mente que o mesmo representa todo o planejamento e anlises que
devem ser feitas antes de se viabilizar um empreendimento. O conjunto de
informaes do projeto serve para a tomada de diversas decises, referentes a
tcnicas, materiais e, principalmente, alocao de recursos.
Dessa forma, fica evidente que se dedicando mais ao ato de projetar antes de
iniciar de fato a execuo do empreendimento podem-se obter ganhos em diversos
aspectos. Afinal prevendo possveis problemas e buscando solues globais,
evitam-se atrasos e retrabalhos em obra e, certamente, obtm-se um produto final
de maior qualidade, visto que na fase inicial que as decises tomadas tm maior
capacidade de influenciar custos e qualidade.

10

A Curva de MacLeamy ilustra esse conceito e representada na Figura 1

adaptada de American Institute of Architects (2007). A figura apresenta uma curva
representando os custos quando se trabalha da forma tradicional de projetar e outra
representando essa relao para o caso do desenvolvimento de um projeto
integrado com uso de BIM, sobre o qual este trabalho ir tratar adiante, em contraste
com as curvas que representam a capacidade de influenciar nos custos e qualidade
e os custos de mudanas no projeto.
Figura 1 - Curva de MacLeamy

Fonte: Retirado de Manzione (2013)

Contudo, devido complexidade e o volume de fatores que envolvem a

construo civil, projetar de forma abrangente e com qualidade exige organizao e
prticas no processo de desenvolvimento do produto com as quais muitos no esto
acostumados a trabalhar. Esses processos sero abordados nos prximos captulos.

11

2.1.2.

Processo de Desenvolvimento do Projeto

Conforme foi apresentado no capitulo anterior, como parte do processo

evolutivo, o projeto naturalmente ganhou divises, ao passo que, diante da
complexidade de muitos empreendimentos, a necessidade de especializaes nas
mais diversas reas se fazia evidente.
As diversas caractersticas que podem apresentar os produtos da indstria da
construo civil faz com que o processo todo tenha caractersticas peculiares em
cada empreendimento, o que dificulta a criao de padres e regras para
coordenao desses projetos.
Contudo, na indstria em geral, estudos conduziram a divises bsicas do
processo de projeto, que servem como base para que sejam adaptadas s
caractersticas de cada setor. Fatores que envolvem desde o tipo de indstria at a
cultura organizacional de cada empresa fazem com que esse processo esteja em
constantes mudanas, buscando sempre formas mais eficazes de se tratar essa
etapa para cada caso.
Dinsmore (1992 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 19) divide o processo de
desenvolvimento do produto nas seguintes fases e as caracteriza:

A fase conceitual: inclui identificao de necessidades;

estabelecimento de viabilidade; procura de alternativas;
preparao das propostas; desenvolvimento de oramentos e
cronogramas iniciais; nomeao da equipe do projeto;

A fase de planejamento: envolve programao de recursos

humanos, materiais e financeiros; realizao de estudos e
anlises; desenvolvimento de sistemas; construo e testes de
eventuais prottipos; anlise de resultados e obteno de
aprovao para a fase de execuo;

A fase de execuo: inclui o cumprimento das atividades

programadas e a modificao dos planos conforme necessrio;
monitorao e controle das atividades programadas;

A fase final: inclui encerramento das atividades do projeto;

comissionamento; treinamento do pessoal operacional e
relocao dos membros da equipe do projeto.

Com isso, podemos afirmar que o projeto desenvolvido a partir da

compreenso do problema inicial e do aprimoramento de ideias que busquem a
soluo desse problema. Petrucci Jr. (2003, p. 28) afirma que na maioria dos casos,
o processo de desenvolvimento de produtos consiste genericamente na deteco

12

das necessidades dos clientes pelo marketing, na traduo dessas necessidades em

especificaes tcnicas e otimizao de desempenho pelo Projeto. A Figura 2
ilustra esse ciclo:
Figura 2 - Ciclo de atendimento s necessidades do cliente

Fonte: Retirada de Petrucci Jr. (2003).

Melhado (1994, p. 185) afirma que o processo de projeto passa por etapas
progressivas, e que a liberdade de deciso entre alternativas vai sendo
gradativamente substituda pelo detalhamento das solues adotadas. Dividindo e
descrevendo essas etapas da seguinte forma:

Idealizao do produto: a formulao do empreendimento

ocorre a partir de uma primeira soluo que atenda a uma srie
de necessidades e restries iniciais (Programa de
Necessidades);

Anlise de viabilidade: a soluo inicial avaliada, segundo

critrios estabelecidos previamente, contemplando aspectos de
custo, tecnologia, adequao ao usurio e s restries legais
correspondentes; o processo iterativo at que seja
encontrada a soluo definitiva, a qual ser traduzida em um
Estudo Preliminar que servir de ponto de partida para o
desenvolvimento do projeto;

Formalizao: a soluo adotada toma forma, resultando ao

final dessa etapa no nvel de anteprojeto;

Detalhamento: so elaborados, conjunta e iterativamente, o

detalhamento final do produto (que resulta no Projeto
Executivo) e a anlise das necessidades vinculadas aos

13
processos de execuo, esta ltima dando origem ao Projeto
para Produo;

Planejamento e execuo: a partir do Projeto para Produo,

faz-se o planejamento das etapas de execuo da obra, a qual
passa a ser conduzida dentro dos procedimentos da empresa e
com a assistncia da equipe de projeto durante todo o perodo;

Entrega: o produto passado s mos do usurio, que ter a

assistncia tcnica da construtora na fase inicial de uso,
operao e manuteno, onde sero coletadas informaes
para a retroalimentao necessria melhoria contnua do
processo.

A Figura 3 demonstra esse processo:

Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto

Fonte: Retirado de Melhado (1994, p. 186).

14

Dessa maneira, criou-se uma forma sequencial de se desenvolver o projeto,

seguindo uma ordem cronolgica baseada na interdependncia de cada fase. O
projeto passou a se dividir em blocos, onde cada agente se responsabiliza por sua
especialidade.
Com essa aparente separao das atividades, no raro se trabalhar com
projetistas a partir de diferentes localidades, sem que haja muitas vezes efetiva
comunicao entre as interfaces. Dessa separao entre os elementos que
compem o produto final, surgiu a necessidade de um novo interveniente
responsvel por coordenar essas atividades e compatibilizar as solues, visto que
uma mudana de projeto pode desencadear uma reao em cadeia, tornando
necessrio possveis modificaes em todos outros projetos que dele dependam.
O SINDUSCON (1995 apud MIKALDO JR., 2006, p. 27) apresenta as etapas
representadas na Tabela 1 referentes ao processo de projeto:
Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto
Etapas do Processo de Projeto
Inteno - Cliente
Levantamentos
Diretrizes
Estudo de Viabilidade
Estudo Preliminar
1 Compatibilizao
Anteprojeto
2 Compatibilizao
Projeto Legal
3 Compatibilizao
Projeto Executivo
Reviso Final - Obra
Fonte: Adaptado de Mikaldo Jr. (2006)

15

Muitos so os agentes que interveem durante todas essas fases do processo

de elaborao de projetos. Entre eles, pode-se elencar:

Profissionais de projeto das vrias especialidades;

Profissionais das empresas construtoras (engenheiros de produo,

planejamento, suprimentos, etc.);

Agentes da promoo do empreendimento;

rgos pblicos;

Incorporadoras;

Consultores;

Clientes;

Usurios.

Dada a dificuldade em se coordenar todos esses agentes, na construo civil

essa fase ainda se caracteriza pela ausncia de procedimentos para controle da
qualidade e gerenciamento das interfaces entre os agentes, conforme afirma
Petrucci Jr. (2003).
Percebe-se que historicamente na construo civil no Brasil, o processo de
projeto no vem recebendo a ateno devida. Contudo, esse cenrio vem se
alterando, devido principalmente as exigncias cada vez maiores por qualidade.
Tornou-se evidente que um produto de qualidade necessita de um projeto de
qualidade.

2.1.3.

Coordenao do Processo de Projeto

Conforme o que foi apresentado, o projeto se desenvolve por intermdio da

atividade de vrios profissionais, tornando necessria a coordenao, controle e
verificao dessas atividades e informaes geradas. O profissional responsvel por
essa coordenao , normalmente, o Gerente de Projetos, que pode ser interno
empresa construtora ou contratado a partir de uma empresa especializada nesse
tipo de atividade.
Marques (1979 apud MELHADO, 1994, p. 181) descreve que o coordenador:
[...] deve possuir caractersticas de liderana, bem como saber us-la,
quando se defrontar com impasses em reas de interesse de mais de
uma especialidade, [...] conseguir o comprometimento de todos os
membros da equipe, [...] deve ser profissional com vivncia no campo

16
de projeto e tambm de execuo de obras, de tal forma que possa
transmitir equipe a orientao adequada que promova a necessria
integrao dessas duas etapas do empreendimento.

Pela importncia dessa atividade, fica claro que o sucesso do produto final
depende bastante da qualidade da coordenao, quanto abrangncia e viso
crtica. tambm de responsabilidade da coordenao identificar a eventual
necessidade de participao de consultores, promover a comunicao adequada
entre os projetistas, analisar custo e viabilidade de alternativas de projeto, para
enfim, cumprir a misso de elevar o projeto ao melhor de suas potencialidades.
(MELHADO, 1994)
Petrucci Jr. (2003, p. 32) sugere boas prticas de gesto, que podem ser de
responsabilidade do coordenador como:

Gerenciamento do escritrio (arquivamento de documentos; adoo de

prticas de desenho - letras legveis, escalas apropriadas, smbolos
padronizados, colocao clara das cotas, etc.);

Estabelecimento de procedimentos gerenciais para utilizao do

projeto (controle de cpias, controle de arquivo, controle de atualizao
de plantas, etc.);

Controle das interfaces (necessidade de informaes para um

determinado especialista; organizao do fluxo de informao e da
forma de transmisso das informaes);

Elaborao de procedimentos gerenciais (qualificao e contratao,

definio de funes, procedimentos de convocao e coordenao de
reunies, registro das decises adotadas pelos projetistas em comum
acordo com o contratante, elaborao de cronograma de projeto, mapa
de acompanhamento de projeto, etc.).

2.1.4.

Problemas do Processo Sequencial

Apesar da evidente importncia do projeto, Melhado (1994, p. 75) aponta

para:
[...] uma frequente dissociao entre a atividade de projeto e a de
construo, sendo que o projeto geralmente entendido como
instrumento, comprimindo-se o seu prazo e o seu custo, merecendo
um mnimo de aprofundamento e assumindo um contedo quase

17
meramente legal, ao ponto de torn-lo simplesmente indicativo e
postergando-se grande parte das decises para a etapa de obra.

dissociao

das

atividades

de

projeto

execuo

provoca

desconsiderao de aspectos relacionados construtibilidade, resultando em

projetos pobres de detalhamentos e complementos, atribuindo ao pessoal no
canteiro de obra indevida responsabilidade por decises que j deveriam estar
especificadas em projeto.
Segundo Novaes (2001), o detalhamento dos projetos do produto e dos
projetos para produo exige o reconhecimento e a sistematizao de informaes,
por parte da empresa construtora, referentes s particularidades do processo
construtivo empregado, seja na definio do sistema construtivo, seja como
resultado das racionalizaes construtivas implantadas na execuo das obras.
evidente que a falta de uma sistematizao dessas informaes, ou mesmo
o descompromisso com a racionalizao do processo construtivo, dificulta o respeito
s particularidades do mesmo pelo conjunto dos projetos, tendo por consequncia,
restries no detalhamento dos projetos do produto e dos projetos para produo.
Alguns autores apontam para outras caractersticas da atual forma que
desenvolvemos projetos e que contribuem para sua baixa qualidade, como Novaes
(1998, p. 170) que cita:

M interpretao das necessidades do cliente para o produto;

Ausncia de formulao de exigncias dos clientes, quanto ao

processo de projeto e seus resultados, em termos de
complementao, detalhamento e formas de representao;

Projetos desenvolvidos de forma isolada, sem coordenao e

sem o devido relacionamento e comunicao entre seus
autores;

Uso incorreto das informaes disponveis ou emprego de

informaes desatualizadas;

M interpretao de normas de projeto.

Petrucci Jr. (2003) afirma, ainda, que existem outros fatores que podem influir
negativamente na qualidade do projeto:

Falta de anlise crtica pelo engenheiro da obra e mestre-de-obras

antes da execuo;

Inadequada

estruturao,

necessidades do cliente;

priorizao

implementao

das

18

Fragmentao dos dados de projeto, fabricao e construo; muitas

vezes os dados gerados em um estgio no so prontamente
reutilizados na sequncia do processo;

Falha na anlise real do ciclo de vida do projeto, incluindo, por

exemplo, custos de manuteno.

Esses problemas fazem com que muitas vezes a obra seja executada em
desacordo com o projeto, possivelmente trazendo srias consequncias patolgicas
e mesmo de usabilidade.
O fato de se trabalhar com profissionais de diferentes formaes, muitas
vezes de diferentes localidades, tem sido um dos maiores entraves otimizao do
processo de projeto, dada a dificuldade em se coordenar o processo, no qual cada
profissional ou grupo trabalha segundo diferentes percepes e padres em relao
nomenclatura, contedo ou mesmo em relao ao seu papel dentro do processo.
De acordo com Koskela et al. (1997 apud PETRUCCI JR. 2003, p. 30), no
exagerado dizer que o gerenciamento de projetos uma das reas mais
negligenciadas no processo de projeto, o que certamente se traduz em baixa
qualidade. Muitos autores tm apontado para a importncia de se gerenciar e
compatibilizar projetos.
SEBRAE / SINDUSCONPR (1995, apud PETRUCCI JR., 2003, p. 34) define
compatibilizao de projetos da seguinte forma:
[...] a atividade de gerenciar e integrar projetos correlatos, visando o
perfeito ajuste entre os mesmos e conduzindo para a obteno dos
padres de controle de qualidade total de determinada obra. Sendo
que seu objetivo eliminar ou minimizar os conflitos entre os projetos
inerentes determinada obra, simplificando a execuo e otimizando
a utilizao de materiais e da mo de obra, bem como a subsequente
manuteno.

A compatibilizao de projetos deve, portanto, ir alm da verificao de

interferncias. necessrio analisar globalmente a eficincia e relaes como a de
custo-benefcio das solues. Se, por exemplo, a distncia entre banheiros definida
no projeto arquitetnico prejudica o projeto de instalaes hidrulicas, deve-se
avaliar a viabilidade de se alterar a arquitetura.
A qualidade do projeto depende, ento, da compatibilizao das solues
adotadas que devem, tambm, passar por uma anlise crtica ainda durante o
processo de elaborao do projeto e ento serem validadas. A participao de

19

representantes da equipe de execuo de vital importncia nessa anlise crtica,

que representa no uma simples verificao de projeto, mas um questionamento da
qualidade das solues, segundo critrios preestabelecidos. Novaes (2001) sugere
que sejam verificadas questes relativas a suposies de projeto, cdigos e normas
aplicveis, preciso de clculos, adequao e construtibilidade das alternativas
selecionadas em relao s restries de projeto, conformidade das solues em
atendimento s exigncias das empresas empreendedora e construtora e aos
objetivos dos profissionais de projeto. A anlise precisa ter um posicionamento
independente, no devendo ser conduzida pelos mesmos profissionais responsveis
pela soluo a ser criticada. (PETRUCCI JR., 2003).
Diversos autores tm questionado esses fatores que levam a baixa qualidade
de projeto e buscado alternativas para o processo de desenvolvimento do produto
na construo civil, sugerindo tambm melhorias e boas prticas de projeto, j
consagradas em outras indstrias: ([PICCHI (1993); MELHADO (1997); NOVAES
(1995; 1996; 1997)] apud NOVAES, 1998; [OLIVEIRA; FREITAS (2001)] apud
PETRUCCI JR., 2003).

Elaborar projetos do produto e projetos para produo, com vistas ao

atendimento de:
o Exigncias dos empreendimentos, relativas adequao dos
produtos s caractersticas socioeconmicas e culturais da
parcela de mercado, para a qual so dirigidos;
o Exigncias de desempenho, determinantes da qualidade do
produto final, para o que importa consider-lo segundo as
condies de exposio, durante o uso, e de manuteno;
o Fatores da produo, onde importante considerar a relao
existente entre o processo de projeto e as demais etapas dos
processos de produo: planejamento, suprimentos e execuo;

Sistematizar informaes e indicadores;

Empregar amplamente recursos computacionais durante a elaborao

de projetos, utilizando a tecnologia da informao para o arquivamento
de projetos, controle de cpias, processamento de textos, elaborao
de

plantas,

oramentao,

dimensionamento,

possibilidades;

Controlar modificaes durante a produo;

entre

outras

20

Retroalimentar o processo;

Estar voltado s necessidades de informao de todos os clientes

internos do empreendimento;

Estabelecer regras de contratao dos projetos;

Definir o fluxograma do processo de projeto;

Desenvolver procedimentos de controle do projeto (por exemplo,

elaborar um check-list de recebimento de projetos);

Definir estratgias para a avaliao das alternativas de projeto

(incluso de alternativa de referncia, estabelecimento de critrios,
etc.);

Padronizar parmetros para os projetos (dimensionamento de

ambientes, altura e largura de elementos estruturais, p-direito,
detalhes construtivos, etc.) e suas interfaces;

Montar bancos de dados;

Registrar as falhas de projeto com a definio de quando ser

resolvido e de quem depende a soluo;

Buscar a eficincia na troca de informaes com os outros setores da

empresa (formalizao do fluxo de informao);

Manter a integrao com o setor de assistncia tcnica;

Promover a qualificao dos profissionais de projeto e de servios de

apoio;

Evitar a ocorrncia de alteraes no projeto durante a execuo da

obra;

Agilizar a circulao de informaes;

Utilizar indicadores de qualidade.

De acordo com Melhado (2002 apud PETRUCCI JR., 2003) esses novos
conceitos trazidos pela modernizao do setor tem ganhado fora, principalmente
graas presso dos contratantes pblicos e privados, dada a importncia da
qualidade e produtividade nos empreendimentos de obras civis.
O amadurecimento desses conceitos na indstria da construo deve dar
vazo adoo bem fundamentada de inovaes tecnolgicas, diminuir o retrabalho
tanto na elaborao dos projetos como em sua execuo, assim como fomentar a
concepo de produtos com funcionalidade, durabilidade e manutenibilidade

21

adequadas e que sejam ainda flexveis em face de possveis mudanas de uso das
construes.
Assim, Novaes (2001) afirma que em variados nveis de intensidade, os
profissionais de projeto devem participar, em conjunto com os demais agentes do
processo, nas etapas que antecedem ou sucedem a elaborao dos projetos, desde
o planejamento do empreendimento at as avaliaes ps-ocupao, e eventuais
atividades de manuteno durante o uso.
, portanto, conveniente, de acordo com Fabricio, Baa e Melhado (1998), que
o processo de projeto seja subdividido, alm de suas etapas, de forma a criar
condies e prazos para a entrega de pacotes que representem parte essencial do
projeto de uma especialidade e que so necessrios para o desenvolvimento do
projeto de outra especialidade. Dessa forma, as informaes determinadas por
alguma atividade estariam disponveis para serem utilizadas e criticadas por outras
especialidades de projeto sem que toda a etapa da primeira especialidade estivesse
definida e demandasse, para ser alterada, a realizao de retrabalho e a redefinio
de solues j desenvolvidas.

2.1.5.

Consideraes Finais

As pesquisas que vm sendo realizadas no Brasil acerca de assuntos

relativos qualidade do projeto nos levam a crer que so necessrias profundas
mudanas em toda estrutura de coordenao das atividades de projeto e execuo
dos empreendimentos.
Muitas das solues apresentadas levam em considerao ou mesmo
sugerem a adoo de prticas comuns em outras indstrias, muitas delas advindas
dos conceitos da Engenharia Simultnea, que ser o tema do prximo captulo, e
que por sua vez est diretamente ligada adoo da metodologia BIM na
concepo de novos projetos.

22

2.2.

Engenharia Simultnea

Conforme apresentado no tpico anterior desta reviso bibliogrfica, o

processo de desenvolvimento de produtos na indstria da construo civil possui
diversas etapas em que diferentes agentes atuam e, ao longo desse processo,
tomam importantes decises, muitas vezes de forma isolada, que repercutem em
vrios aspectos do produto, em sua construtibilidade e qualidade.
Na necessidade de se gerenciar esse montante de informaes e repass-las
aos demais agentes de forma eficiente, reside uma das maiores dificuldades do
processo. A integrao das interfaces sem dvida uma das questes mais
importantes do processo de projeto.
Em outras indstrias, segundo Fabrcio (2002), tem ganhado relevncia a
ideia do desenvolvimento integral e integrado de novos produtos, envolvendo todas
as decises de diferentes mbitos relacionados

concepo, produo,

comercializao, uso e manuteno do produtoconceito em seu ciclo de vida. Essa

forma de desenvolver novos produtos denominada Engenharia Simultnea (ES).
A Engenharia Simultnea surgiu como uma tentativa para otimizar os
processos industriais, reduzir tempos e custos e melhorar a qualidade final do
produto, atravs da integrao dessas diversas fases, buscando maximizar o
paralelismo entre as atividades.
Neste captulo sero abordadas suas principais caractersticas e dificuldades
em adapt-la indstria da construo civil.

2.2.1.

Definindo Engenharia Simultnea e seus Benefcios

A Engenharia Simultnea embasada em dois pontos fundamentais. O

primeiro que quanto antes puder ser feito mudanas no projeto, mais vantajoso e
econmico este se torna. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do projeto
paralelamente ao invs de realiz-las passo-a-passo. Isso torna o projeto mais
rpido. Assim, a Engenharia Simultnea representa uma evoluo da engenharia
tradicional, tambm chamada de engenharia sequencial (PETRUCCI JR., 2003).
Os primeiros estudos sobre ES remontam a segunda metade da dcada de
80, por meio de experincias em alguns setores da indstria ocidental. O termo

23

Engenharia Simultnea a traduo mais aceita da expresso em ingls Concurrent

Engineering, onde concurrent tm o sentido de concomitante, sendo que em
portugus simultnea expressa melhor o sentido originalmente empregado.
Existem outros termos em ingls, que remetem a ES, como Design Integrated
Manufacturing,

Synchronous

Engineering,

Concurrent

Product/Process

Development, Team Approach, Life-Cycle Engineering, Product and Cycle-time

Excellence, Overlapping Engineering. Em portugus temos ainda outros termos
como: Engenharia Paralela, Engenharia Concomitante, Engenharia Concorrente ou
ainda Projeto Simultneo, como definem em seu trabalho Fabricio e Melhado (2002).
Estes autores defendem que o termo Engenharia limita a ideia originalmente
proposta, visto que um empreendimento abrange muitas outras questes alm das
levantadas pelas engenharias, e propem adaptaes ao processo, referentes s
peculiaridades da indstria da construo civil.
A denominao Concurrent Engineering foi inicialmente proposta pelo IDA
(Institute for Defense Analysis) (1988 apud FABRICIO, 2002, p. 155) que a define
como:
[...] uma abordagem sistemtica para integrar, simultaneamente
projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem buscada para mobilizar os
desenvolvedores (projetistas), no incio, para considerar todos os
elementos do ciclo de vida da concepo at a disposio, incluindo
controle da qualidade, custos, prazos e necessidades dos clientes.

Dessa forma a ES , portanto, uma proposta diferente de interao entre os

agentes e as interfaces do processo de projeto, cujas principais caractersticas so a
nfase na concepo do produto e valorizao do projeto, pois entende-se serem
fundamentais para que haja:

Qualidade no produto final;

Maximizao

da

realizao

em

paralelo

das

atividades

de

desenvolvimento do produto, em especial o desenvolvimento em

conjunto de projetos do produto para a produo;

Formao de equipes multidisciplinares, com nfase na coordenao

de atividades e gerenciamento de projetos;

Ampla

utilizao

de

tecnologias

da

informao

em

todo

desenvolvimento do projeto e orientao para a satisfao de clientes e

usurios.

24

A Figura 4 a seguir demonstra a interao entre os agentes:

Figura 4 - Interao de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultneo

Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003, p. 40).

Os principais objetivos dessa filosofia de trabalho, segundo Fabricio (2002, p.

204) so:

Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto;

Aumentar a construtibilidade do projeto;

Subsidiar, de forma mais robusta a introduo de novas

tecnologias e mtodos no processo de produo;

Reduzir os prazos globais.

De acordo com Evbuomwan & Anumba (1996 apud PETRUCCI JR., 2003, p.
41), os benefcios trazidos pela Engenharia simultneas so:

Segregao, isolamento e descomprometimento com o

sucesso do produto so virtualmente removidos do processo,
de forma que os diversos departamentos possam trabalhar em
conjunto e de forma integrada;

O processo global de desenvolvimento do produto reduzido

medida que as etapas so realizadas em paralelo;

25

Aumento da competitividade da empresa e possibilidade de

fornecimento em tempo de produtos de alta qualidade e custos
reduzidos aos clientes, permitindo tambm o lanamento de
novos empreendimentos em menor tempo;

Menor incidncia de erros e falhas de projeto;

Revises de projeto so reduzidas e possivelmente eliminadas;

Melhoramento da comunicao e cooperao entre projetistas,

gerentes e outros profissionais envolvidos no processo de
desenvolvimento do produto;

Maior envolvimento dos funcionrios dentro da organizao;

Novos produtos desenvolvidos com maior grau de satisfao

dos clientes, menores custos e maior nvel de qualidade;

Empresas podem ser mais solcitas aos clientes.

A Figura 5 demonstra o custo de projeto ao longo do tempo, em comparao

aos dois sistemas. Fica evidente que, apesar dos custos inicialmente serem
superiores, temos ao final uma economia no custo total do projeto:
Figura 5 - Comparao de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial
e outro simultneo

Fonte: Retirado de Fabricio (2002, p. 168).

Entretanto, para se alcanar esses benefcios necessrio que os conceitos

sejam aplicados com eficincia. Segundo Petrucci Jr. (2003), diversos autores

26

mencionam que a Engenharia Simultnea possui sete agentes influenciadores,

conhecidos como sete Ts da Engenharia Simultnea, utilizando seus termos da
lngua inglesa. So eles: tecnologia (technology), tarefas (tasks), trabalho em equipe
(teamwork), treinamento (training), tempo (time), talentos (talents) e ferramentas
(tools).
O bom gerenciamento desses agentes influenciadores de vital importncia
para que haja sucesso na utilizao dos conceitos da ES: a utilizao de tecnologia
de ponta e recursos computacionais condizentes com a necessidade do projeto
(ferramentas); a correta diviso de tarefas e seu gerenciamento; a formao de
equipes que agreguem diferentes vises; a utilizao de processos de qualidade e
fornecimento de treinamento sempre que verificada a necessidade, em todos os
nveis; bom gerenciamento do tempo e prazos; se tratando de talentos, importante
que todos os recursos humanos estejam qualificados e preparados para a realizao
de suas tarefas, tanto a nveis tericos, como prticos.
necessrio tambm que a troca de informaes seja efetivamente rpida e
precisa. Para que isso ocorra devem ser utilizadas ferramentas computacionais que
suportem ambientes de mltiplas reas de trabalho, permitindo compartilhamento de
arquivos, gerenciamento de verses, compatibilidade e consistncia de dados e
sincronizao imediata com todos os membros da rede.

2.2.2.

Desenvolvimento do Projeto Simultneo e Implantao

sequencial

gesto

do

projeto

faz

com

que

os

problemas

incompatibilidades de projeto sejam empurrados para as fases seguintes, quando a

soluo desses problemas se torna mais complexa, frequentemente acarreta em
retrabalhos e por consequncia se torna mais onerosa, como afirma Fabricio (2002)
em sua tese.
Em um processo de Engenharia Simultnea, o desenvolvimento do processo
de produo (seleo de tecnologia de produo, realizao de projetos e
planejamento voltados para a produo) ocorre de maneira paralela concepo e
projeto do produto. Dessa forma pretende-se integrar de maneira mais efetiva as
caractersticas e especificaes do produto com o planejamento de sua produo e
o sistema de produo da empresa. A Figura 6 a seguir faz um comparativo, entre
os dois sistemas apresentados (FABRICIO, 2002 p. 161):

27

Figura 6 - Representao da reduo do tempo de desenvolvimento de projeto com

a Engenharia Simultnea

Fonte: Retirado de Fabricio (2002).

A necessidade de uma equipe multidisciplinar, que seja capaz de representar

as diversas etapas do projeto, uma das caractersticas mais importantes desse
processo. Portanto a boa gesto dos contratos e a coordenao desses agentes
tambm so. No entanto, as opinies em relao a como devem funcionar esses
fatores no unnime entre os autores e estudiosos do assunto.
A maioria concorda que o coordenador deve ser capaz de mediar conflitos e
fomentar o intercambio de informaes. Entretanto, h quem pregue que esse
coordenador deve ser nico, outros acreditam na rotatividade de coordenadores,
conforme a etapa do projeto.
A opinio que predomina a de que esse gerente deve ser nico do comeo
ao final do processo, conforme afirma Fabricio (2002), mas as caractersticas de
cada empresa e empreendimento podem gerar diferentes estruturas de gesto do
processo.
Muitos estudos apontam para as vantagens e benefcios advindos da
aplicao dos conceitos de Engenharia Simultnea em outras indstrias. A Tabela 2
a seguir traz alguns exemplos:

28

Tabela 2 - Exemplos de benefcios atingidos com o uso de ES

EMPRESA

PRODUTO

Honeywell

Termostato

Apple

Mouse

BENEFCIOS
Tempo de desenvolvimento de 4 para 1 ano
Aumento no rendimento da manufatura de 40 para
99,9%
Corte de 45% nos custos
Reduo de US$ 700/veculo

Carro
Taurus/Sable

Reduo de 30% nos custos de manufatura

Navistar

Caminhes

Tempo de desenvolvimento de 2 para 1 ano

AT&T

Telefones

Tempo de desenvolvimento de 5 para 2,5 anos

IBM

Proprinter

Reduo de 30 para3 min no tempo de montagem

IBM

Laptop

Ford

Desenvolvimento de prottipos dez semanas

depois do projeto - 50% do tempo usual
Economia de US$ 1,1 milho nos custo do trabalho

NCR

Terminal

Reduo de 75% no tempo de montagem

em relao ao modelo anterior
85% menos partes
Liberao dos desenhos 1,5 ano mais cedo
que no desenvolvimento do 767

Boeing

Avio - Work
Together (Boeing
777)

Tempo de colocao dos bagageiros internos

de 2 horas no 777 contra 2 dias no 747
Primeiro modelo no qual se consegue montar
pontas
de asas sem necessidade de ajustes posteriores

Fonte: Adaptado de Fabricio (2002, p. 172).

Contudo, importante salientar que Engenharia Simultnea no um pacote

de solues gerenciais que pode ser facilmente levado de uma indstria para outra.
No Brasil, a maior parte dos profissionais de AEC possui seus conceitos de
desenvolvimento de projetos arraigados em processos antigos, e poucos so os
dispostos a quebrar os paradigmas.
Fabricio (2002) afirma que o primeiro passo discutir as diferenas e
caractersticas comuns entre a indstria da construo civil e as de produo
seriada, de onde se originou a ES. Nessas indstrias, a mobilizao em tempo
integral das equipes de projeto e elevados investimentos em pesquisas de mercado,
inovaes e simulaes se justifica no fato de que h um grande volume de

29

produo e, portanto, um grande nmero de unidades para se amortizar os custos

de projeto. J na construo civil o produto geralmente nico, tornando mais difcil
a amortizao dos gastos.
Outro fator limitante em nossa indstria, que dificulta a integrao entre os
processos de projeto/planejamento com a produo, reside no fato que muitas
vezes, empreiteiros e fornecedores, em geral, s so mobilizados aps as definies
de projeto, gerando discrepncias entre a capacidade dos mesmos em atender as
exigncias de projeto, da mesma forma que o projeto muitas vezes no vislumbra
um cenrio de execuo realstico.
Souza (2001 apud FABRICIO, 2002) aponta como possvel soluo, uma
postergao dessas definies de projeto para produo para o momento
imediatamente anterior ao incio da execuo, permitindo incorporar a contribuio
desses fornecedores e empreiteiros.
Contudo, grandes fornecedores poderiam se recusar a participar de pequenos
projetos imobilirios, possivelmente segregando os pequenos empreendedores do
setor. Mesmo que houvesse a colaborao desses grandes fornecedores, a maioria
dos empreiteiros e subempreiteiros do Brasil so de pequeno porte, com srias
limitaes financeiras e tecnolgicas, o que tambm dificultaria a compatibilizao
de processos dos grandes fornecedores com a capacidade dos pequenos
empreiteiros.
O processo da implantao das filosofias da Engenharia Simultnea exige,
portanto, uma srie de transformaes culturais e organizacionais. As estratgias de
contratao precisam ser reavaliadas, assim como a definio do escopo dessas
parcerias. A hierarquia deve ser horizontalizada, priorizando a cooperao, a
interatividade e a coordenao de esforos.
Contudo, Fabricio (2002) alerta que preciso reconhecer que a ascendncia
e a misso de cada agente variam conforme o tipo de deciso e admitir que durante
a totalidade do processo de projeto diferentes pessoas e empresas se intercalam no
comando das decises. Assim, em uma analogia com um time de futebol, a equipe
de projeto apresenta, em um dado momento do processo, um jogador que detm a
posse da bola e tem um papel preponderante, mas, simultaneamente, os demais
membros do time participam do lance.
Alm dessas, transformaes tecnolgicas so esperadas. Processos
produtivos mais eficientes e mecanizados devem ser buscados, assim como a

30

utilizao da informtica em suas diversas possibilidades. Os conceitos de BIM

(Building Information Modeling), e os softwares baseados nesses conceitos,
encontram, em um ambiente de Engenharia Simultnea, a sinergia necessria para
sua aplicao e desenvolvimento. Esses conceitos sero abordados de forma mais
ampla nos prximos captulos.
Diversos autores falam sobre os aspectos da implementao da Engenharia
Simultnea. Bradley & Viehweger (1998 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 43)
apresentam os seguintes fatores-chave para uma introduo bem sucedida da ES:

Programar sistemas apropriados para a medio de desempenho:

estabelecimento de mtricas;

Definir

apropriadamente

as

equipes

interdisciplinares

de

desenvolvimento na organizao;

Formao de equipes;

Selecionar de maneira judiciosa e focada os mtodos sistemticos:

busca da repetitividade;

Buscar

experincia

prtica

acompanhada

de

orientao

para

transformar o comportamento da linha de frente: aprender fazendo;

Empregar recursos computacionais.

Os autores apontam ainda para a necessidade de se criar um novo processo

sistemtico de desenvolvimento de produto - um mapa, template, metodologia ou
'plano de jogo' - que atravesse os limites funcionais e force a participao ativa de
pessoas de diferentes funes. necessrio fazer com que cada etapa seja
interdisciplinar, ou seja, que o plano de jogo estabelea diferentes tarefas e
proponha verificaes e balanos que necessitem de alimentao e envolvimento
destas vrias funes.
Independente das estruturas adotadas nesse novo sistema de gesto, uma
liderana de projeto fortalecida com um lder de projeto dedicado e autnomo parece
ser essencial para projetos bem sucedidos e no prazo estabelecido. O lder deve ter
autoridade formal (o que significa compartilhar autoridade com chefes funcionais).
Outro aspecto que o lder e a equipe devem ter autonomia no sentido de tomar
decises, e no serem efetivamente gerenciados por chefes funcionais ou gerncia
snior. Isso pode gerar resistncia e conflitos em grandes corporaes, pois os

31

chefes atuais podem se sentir ameaados pela perda de poder em favor das
equipes de projeto. (PETRUCCI JR., 2003)
Fatores como esse exigem que o processo seja gradual e que haja
treinamento dos recursos humanos, para sensibilizao e adequao s novas
tcnicas.
A Engenharia Simultnea uma ferramenta poderosa para aumentar a
eficincia do processo de projeto, desde que o principal mecanismo, que gera esta
eficincia, seja bem realizado: a seleo e formao das equipes multifuncionais e o
livre intercmbio de informaes entre os seus integrantes. O gerenciamento pode
ser entendido como a fora motriz por trs da implementao da Engenharia
Simultnea. (PETRUCCI JR., 2003)
A figura 7 sistematiza os passos sugeridos por Hartley (1990 apud
PETRUCCI JR., 2003, p. 48) para implantao da Engenharia Simultnea:
Figura 7 - Passos para implantao da Engenharia Simultnea

Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003).

32

3. BIM
A evoluo pela qual tem passado o processo de desenvolvimento de
projetos traz consigo, alm das necessidades de mudanas culturais e gerenciais, a
necessidade de tecnologias condizentes com as caractersticas das novas formas de
se projetar, planejar e entregar.
Quando se passou da prancheta de desenhos para o CAD (Computer-Aided
Design) os ganhos foram imediatos, principalmente em relao ao tempo e custos
que envolviam o processo de desenho manual. No entanto, no tivemos melhorias
significativas em outros aspectos, visto que o processo em si no teve muitas
mudanas. Apenas passamos do desenho manuscrito para o digital.
Mediante a reformulao do processo de projeto, surgiu a ideia de modelar os
objetos, ao invs de apenas desenha-los em 2D. Esse foi o pontap para a criao
do BIM (Building Information Modeling), que representa, na verdade, muito mais do
que simplesmente softwares de modelagem, mas uma filosofia de desenvolvimento
de projetos. Essa filosofia possui grande sinergia com os princpios da Engenharia
Simultnea. Neste captulo ser abordado o BIM e suas caractersticas.

3.1.

Definindo BIM

Nos ltimos anos no Brasil, se tem falado bastante sobre as ferramentas BIM.
Erroneamente muitos passaram a enxergar o BIM como simplesmente softwares
modeladores 3D, quando na verdade os conceitos em torno desse termo que so
realmente importantes e inovadores.
BIM uma filosofia de desenvolvimento de projetos que pretende integrar os
profissionais de AEC do inicio ao fim dessa fase, para a criao de um modelo
virtual que represente todas as caractersticas do produto final, incluindo
informaes tcnicas, de oramento, de execuo, de manuteno, entre outras,
apresentando tambm a relao delas em funo do tempo. Espera-se alcanar isso
atravs da utilizao de dados paramtricos (dados baseados em parmetros) em
todos os elementos inseridos nas ferramentas de software.
Atravs da parametricidade os objetos podem incluir todo tipo de propriedade
que o programador desejar. Dessa forma, limita-se a utilizao desses objetos
segundo o desejvel, faz com que qualquer modificao seja transmitida a todos os

33

elementos semelhantes e incluem-se as especificaes tcnicas, permitindo a

gerao automtica de legendas. So essas caractersticas que diferenciam os
softwares de plataforma BIM de outros modeladores. (AU - ARQUITETURA E
URBANISMO, 2011).
EASTMAN et al. (2008, p.17) define as seguintes condies para um objeto
paramtrico:

Constitudo alm de definies geomtricas, por dados e regras

associados;

Geometria

integrada,

no

redundante

que

no

permite

inconsistncias, por exemplo, dimenses diferentes de um mesmo

objeto em diferentes visualizaes;

As regras paramtricas devem, automaticamente, corrigir a geometria

de um objeto, quando h uma modificao associada. Por exemplo,
uma parede deve automaticamente preencher o local para o qual foi
designada, ou, ao inserir uma porta na parede, o vo deve ser aberto
na parede de forma automtica;

Objetos devem ter seus parmetros definidos em diferentes nveis,

assim como seus componentes, por exemplo, ao definir uma parede,
seus subcomponentes como revestimento, tipo de blocos, espessuras,
tambm devem ser definidos e passveis de edio;

As regras devem identificar e coibir que objetos sejam definidos fora

das especificaes e requisitos em relao a tamanho, fabricao, ou
quaisquer parmetros inicialmente propostos;

Objetos devem ter a habilidade de conectar, receber e exportar grupos

de atributos, como componentes estruturais, dados sobre acstica e
energia, para outras aplicaes e modelos.

Dessa forma, possvel afirmar que quando se fala em BIM o I de

Information o termo mais importante, pois as possibilidades do modelo dependem
da qualidade e do nvel de informaes inseridas.
Os conceitos, abordagens e metodologias que hoje so identificados como
pertencentes ao BIM podem ser datados de cerca de 30 anos atrs. J a
terminologia Building Information Modeling, est em circulao h, pelo menos, 15
anos (MENEZES, 2011), sendo que as primeiras aplicaes se deram em pases

34

como EUA, Frana, Alemanha, Reino Unido, Finlndia, Noruega, Japo, Singapura,
fazendo com que esses se encontrem em estgios mais avanados de implantao
de acordo com Bottega (2012). Em Singapura, por exemplo, o governo estabeleceu
padres de legislao baseados em BIM.
Underwood e Isikdag (2010 apud MANZIONE, 2013 p. 41) explicam que BIM
:
[...] um processo baseado em modelos digitais, compartilhados,
integrados e interoperveis denominados Building Information Models.
Assim, o Building Information Modeling pode ser definido como um
processo que permite a gesto da informao, enquanto o Building
Information Model o conjunto de modelos compartilhados, digitais,
tridimensionais e semanticamente ricos, que formam a espinha dorsal
do processo do Building Information Modeling.

Addor et al. (2010, p. 108) define o BIM como uma simulao inteligente da
arquitetura e deve para tanto possuir seis caractersticas:

3.2.

Digital: No ser uma mera representao grfica, ser

paramtrica, tridimensional.

Espacial: Ter trs ou mais dimenses, para simular o processo.

Mensurvel: Ser quantificvel, dimensionvel.

Abrangente: Conter o mximo de informaes da edificao,

tais como comportamento dos sistemas, sequncia executiva
no espao e no tempo, custos do projeto.

Acessvel: A toda a cadeia produtiva, projetistas, construtoras,

usurios, facilities, proprietrios. Ser interopervel entre
plataformas de softwares e hardwares.

Durvel: Que possa ser usada em todas as fases do

empreendimento, projeto e planejamento, fabricao e
construo, operao e manuteno.

Benefcios e Possibilidades

A parametricidade uma caracterstica dos modelos em BIM que mais agrega

vantagens. Como so definidos parmetros para um objeto, ao alterar algum desses
parmetros, a mudana se repete automaticamente em todos os objetos
semelhantes, permitindo assim a possibilidade de se testar vrias alternativas e
avaliar seus efeitos na edificao. Alm disso, so os parmetros que permitem a
extrao de informaes, como tabelas de quantitativos de material.

35

Eastman et al. (2011) em seu guia BIM Handbook apresenta os principais

benefcios, separados em pr, durante e aps a construo:

Pr-construo (Design):
o Anlises

de

viabilidade

design

conceitual

estudos

preliminares mais precisos e ricos;

o Melhora de performance e qualidade da construo, atravs de
simulaes e anlises de diferentes alternativas;
o Promove a colaborao e viabiliza a modalidade IPD (ver tpico
4.3.5);
o A colaborao entre projetistas acontece mais cedo, evitando
erros e omisses;
o Visualizaes de design mais precisas e disponveis mais cedo,
ainda durante o processo;
o Correes automticas de detalhes, quando h modificaes no
modelo;
o Gerao automtica e com maior preciso de visualizaes em
2D, em qualquer estgio;
o Fcil verificao dos requisitos e intenes do projeto;
o Extrao de quantitativos e estimativas de custo mais precisas e
em qualquer estgio do projeto;
o Facilita as anlises e dessa forma promove a eficincia
energtica e a sustentabilidade da construo;

Construo e fabricao de componentes:

o Fabricantes podem utilizar o modelo como base para a
manufatura de componentes, como perfis de ao, tubulaes de
refrigerao, etc., possibilitando ainda a automatizao do
processo, atravs de softwares interoperveis;
o Resposta rpida a mudanas de design durante a execuo;
o Reduo de retrabalhos, graas possibilidade de se descobrir
erros e omisses ainda durante o projeto de forma mais fcil e
eficiente;
o Sincronizao do design com o planejamento de construo,
permitindo a verificao e analise de solues para os
problemas encontrados no dia-a-dia da obra;

36

o Melhora a implementao de tcnicas de Lean Construction,

facilitando, por exemplo, entregas just-in-time de materiais,
equipamentos e mo-de-obra;

Ps-construo:
o As informaes recolhidas durante a execuo e um modelo asbuilt podem ser entregues em um pacote mais detalhado ao
cliente, facilitando processos futuros de manuteno;
o Promove melhor gesto e operao da edificao, graas ao
maior volume de informaes que podem ser fornecidas;
o Integrao com sistemas automatizados de gesto e de
operao de equipamentos.

Manzione (2013, p. 46) apresenta uma tabela adaptada dos trabalhos de Bilal
Succar (2009) com os principais usos do BIM:
Tabela 3 - Principais usos do BIM
Projetos com visualizao em 3D
Controle de ciclos de revises
Documentao e detalhamento
Visualizao

Escaneamento de edifcios com raio laser

Fotogrametria
Representao realstica
Realidade virtual
Realidade aumentada
Verificaes de requisitos de normas
Estimativas de custo
Anlises estruturais por elementos finitos

Projeto

Simulao de fogo e fumaa

Anlises de luminotecnia
Levantamentos quantitativos
Anlise

Anlises de implantao no terreno

Estudos de radiao solar
Coordenao espacial e anlise de interferncias
Anlise estrutural
Anlises de sustentabilidade
Anlises energticas
Anlises trmicas
Estudos do impacto do vento

37
Construtibilidade
Construo virtual
Segurana do trabalho
Execuo

Especificaes da construo
Projeto de sistemas construtivos
Tecnologias mveis para uso no canteiro

Construo

Planejamento e controle da produo

Licitaes e contrataes
Pr-fabricao
Aquisio

Estruturas metlicas
Estruturas em concreto pr-moldado
Coordenao dos suprimentos
Preparao de pacotes de compras
Rastreamento dos ativos
Manuteno dos ativos

Gerenciamento Monitoramento de ativos por GPS

Gerenciamento dos espaos
Operao

Gerenciamento de reformas
Gesto dos sistemas
Simulao

Planejamento para situaes de emergncia

Anlises do consumo energtico
Rastreamento da ocupao
Lean construction
Gesto da cadeia de suprimentos

Otimizao de processos

Gesto do conhecimento
Anlises de valor
Melhoria do processo de comunicao

Fonte: Retirado de Manzione (2013, p.46).

Outro aspecto interessante que o BIM possibilita o rastreamento de

informaes. Portanto, possvel responsabilizar cada agente individualmente pelas
decises tomadas e pela qualidade geral do projeto. Dessa forma, possvel alocar
riscos diferentes entre os agentes e da mesma forma comissiona-los de forma justa
em relao ao servio prestado.
O instituto McGraw-Hill realizou uma pesquisa em 2010 com centenas de
profissionais de AEC que j trabalham com BIM, para levantar quais os principais
aspectos positivos e negativos segundo a experincia dos mesmos. A revista

38

Construo Mercado (2011) apresenta alguns resultados que so reproduzidos a

seguir:

80% dos usurios afirmam terem reduzido erros e omisses no acervo

tcnico (documentao);

71% tambm identificam reduo de retrabalho;

71% afirmam que o modelo ajuda a reduzir o ciclo de fluxos especficos

de certas atividades, especialmente as de desenho;

62% disseram que o BIM ajuda a empresa a oferecer novos servios

para clientes;

51% concordam que o conceito serve, tambm, como uma ferramenta

de marketing para atrao de novos clientes e aumento da
competitividade da empresa;

49% afirmaram que o BIM aumenta o lucro de seus negcios;

Os respondentes analisaram ainda quais os benefcios do BIM que mais

favorecem o retorno sobre o investimento necessrio modelagem da construo
[...] (os respondentes) identificam retornos de 25% ou mais na adoo do BIM.
(CONSTRUO MERCADO, 2011). A Figura 9 abaixo foi reproduzida na mesma
revista e apresenta os dados da pesquisa relacionados ao retorno do investimento
de forma grfica:
Figura 8 - Benefcios do BIM X Retorno dos investimentos

Fonte: Retirado de Construo Mercado (2011).

39

Os entrevistados afirmam, ainda, que a comunicao entre os envolvidos se

torna mais clara, tanto em relao difuso de conhecimento como na
compreenso de suas responsabilidades e objetivos do empreendimento. Essa
melhoria na comunicao traz vantagens como:

Reduo de erros e omisses de projeto, assim como o volume de

retrabalho;

Aumento da produtividade em todos os aspectos;

Maior controle sobre o cronograma;

Melhor performance das edificaes;

Estimativas de custo mais precisas;

Reduo de riscos;

Aumento da segurana no ambiente de trabalho;

Projees de ecoeficncia ficam mais fceis;

Maior facilidade e eficincia da gesto ps-obra, graas a dados mais

consistentes.

importante destacar, tambm, que segundo Chuck Eastman, em entrevista

a revista Tchne (2011b), o BIM:
[...] uma tecnologia facilitadora. Ele fornece informaes digitais
aplicveis ao produto que est sendo projetado. Assim, ele abre a
porta para muitas outras inovaes - robtica, novas formas de
construo, anlise integrada por todo o projeto, rastreamento da
cadeia de fornecimento total com entrega e montagem just-in-time.
As oportunidades so infinitas.

O BIM, ento, abrir novas possibilidades, muitas delas ainda inimaginveis

e, certamente, tornar algumas atividades projetuais automticas. Dessa forma se
destacaro os projetistas que tiverem maior capacidade de inovao e eliminar do
mercado, aos poucos, aqueles que simplesmente repetem continuamente solues
j consagradas.

3.3.

Alguns Conceitos Importantes

Quando se fala sobre BIM, vrios conceitos de gesto, informtica, e outros

processos modernos vm tona, pois muitos deles so favorecidos em um
ambiente BIM. Nesta seo sero abordados, de forma sucinta, alguns deles:

40

3.3.1.

Lean Construction ou Construo Enxuta e Kanban

uma filosofia de gesto da produo na construo civil, baseada no

sistema Toyota de produo (Lean Production) proposta pelo pesquisador finlands
Lauri Koskela em 1992. (WIKIPEDIA, 2013)
Segundo Menezes (2011, p. 155), essa filosofia est associada busca de:
[...] sistemas de informao e novas ferramentas que viabilizem a
estabilizao do ambiente produtivo, enfocando a antecipao de
surpresas. J o termo Kanban uma palavra japonesa que significa
registro ou placa visvel. Em administrao da produo, representa
um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou
transportes em uma indstria.

Rafael Sacks em entrevista a revista Tchne (2011b) afirma que o BIM pode
auxiliar os sistemas de apoio a melhorar a gesto da produo, colaborando dessa
forma para a aplicao dos conceitos de lean construction e outros subsistemas
como o Kanban, de forma mais eficaz. Sacks, na mesma entrevista, afirma:
Adotar o BIM torna mais enxuta a prtica de uma empresa, e, quando
se adota o lean, o BIM ajuda a alcanar alguns objetivos especficos.
Por exemplo, quando a construtora adota o BIM, a durao do
detalhamento de fabricao muito reduzida, o que ajuda na meta
lean de ciclos reduzidos.

Em uma pesquisa avaliando a sinergia entre conceitos de lean construction e

o BIM, foram encontradas 56 interaes entre os princpios do lean e as
funcionalidades do BIM. Dessas, 51 so fortalecidas positivamente (TCHNE,
2011b). Outro aspecto importante, que segundo os estudos de Rafael Sacks,
quanto maior a complexidade do empreendimento, maior a eficincia da aplicao
desses conceitos.
Sacks prope a nomenclatura KanBIM sugerindo a conexo entre o lean e
BIM. Afirmando ser, essa, uma nova fase do BIM, com o controle de mdulos no
canteiro de obra, com o auxlio de ferramentas BIM.

3.3.2.

Interoperabilidade e IFC

O BIM tem como pressuposto a utilizao de vrios sistemas de edio e

anlise do modelo. Dessa forma, importante que um modelo gerado por software

41

seja compatvel com outro software. Essa comunicao entre modelos e softwares
se trata da interoperabilidade.
Para viabilizar a interoperao de modelos necessrio que exista um
formato de arquivos com regras universais. Esta uma das questes mais
importantes para o sucesso do BIM e tem gerado muita discusso. Os fabricantes de
softwares promovem, em geral, a utilizao de formatos proprietrios (exclusivos de
determinado fabricante) para os modelos em BIM. claro que isso s interessante
para a empresa que desenvolve o software, pois diminui o poder de barganha dos
contratantes, que se veem obrigados a utilizar o software que tiver domnio de
mercado, limitando assim as possibilidades de colaborao.
Howell e Batcheler (2004 apud MANZIONE, 2013 p. 62) afirmam:
A interoperabilidade crtica para o sucesso do BIM. O
desenvolvimento de padres de dados abertos e o acesso noproprietrio para os dados do BIM uma prioridade urgente para a
indstria se quisermos evitar as ineficincias e os problemas
recorrentes de reentrada de dados. A interoperabilidade permitir o
reuso de dados de projeto j desenvolvidos e assim garantindo
consistncia entre cada um dos modelos para as diferentes
representaes do mesmo edifcio. Dados consistentes, acurados e
acessveis por toda a equipe de projeto iro contribuir
significativamente para mitigar os atrasos e os custos adicionais.

Visando resolver esse problema, a empresa buildingSMART se tornou

responsvel pelo desenvolvimento do IFC (Industry Foundation Classes) que :
[...] um formato de arquivo de dados voltado para o objeto, baseado na
definio de classes que representam elementos, processos,
aparncias, etc. utilizados pelos softwares aplicativos durante o
processo de construo de um modelo ou projeto.
O IFC um formato no proprietrio, de arquitetura aberta, uma
linguagem comum, utilizada para a troca entre modelos de diversos
fabricantes. (ADDOR et al., 2010, p. 111).

O IFC permite ainda a criao de vistas de informao, ou subconjuntos de

dados, apenas com os dados necessrios para determinado domnio, atravs do
processo de Model View Definitions (MVD). (MANZIONE, 2013, p. 50) Esse
processo permite que o modelo seja compartilhado de forma limitada, preservando a
integridade do modelo e dando segurana aos projetistas no que se refere a direitos
autorais e segredos industriais.
A buildingSMART levou anos para estabelecer os padres IFC, que est em
constante processo de desenvolvimento e conta com a colaborao de diversas

42

instituies e profissionais. Apesar disso, a reclamao de muitos usurios a de

que os softwares no tm conseguido fazer a converso dos formatos proprietrios
para o IFC sem a perda significativa de dados relevantes.
O processo de melhoria constante, as ltimas verses tm sanado diversas
questes e esperado que por intermdio da colaborao das empresas
desenvolvedoras de softwares e da presso de usurios, o problema seja resolvido
nos prximos anos.

3.3.3.

Cloud computing ou Computao na Nuvem

O termo exprime a forma de acesso e armazenagem remota de arquivos

atravs da internet e uma inovao na rea de TI. Um servidor mantm os
arquivos em seu disco rgido e permite que esses arquivos, ou qualquer tipo de dado
digital armazenado, sejam acessveis de qualquer local a partir da internet. Esta
tecnologia parece estar intrinsicamente ligada ao prprio conceito de internet.
Existem hoje diversas aplicaes no mercado que utilizam a computao na
nuvem como forma de armazenar, distribuir e gerenciar arquivos.
Para que haja efetiva colaborao entre modelos BIM, essencial que
existam ambientes virtuais de trabalho que permitam a coordenao desses
arquivos e a computao na nuvem parece ser a soluo para essa questo, tanto
que os principais fabricantes de software j esto se preparando e criando seus
ambientes virtuais de trabalho. Entretanto, o gerenciamento desses ambientes tm
se mostrado um dos desafios para implantao do BIM, conforme ser tratado
adiante.

3.3.4.

Mltiplas Dimenses

Conforme apresentado, BIM uma tecnologia associada a um conjunto de

processos voltados para a confeco de um modelo que reproduza fielmente todas
as caractersticas de um produto e simule diversas condies que envolvem a
execuo e manuteno desse produto.
O modelo gerado tem como pressuposto a representao da edificao em 3
dimenses, largura, altura e profundidade, alm da possibilidade de se levar em

43

considerao outros aspectos e informaes. Para esses detalhes adicionais, foram

criadas mltiplas dimenses, que representam o nvel de informao e a forma com
que lidamos com elas.
Addor et al. (2010, p. 110) descreve essas dimenses:

3.3.5.

3D Visualizao e aproveitamento de toda a compatibilizao

que um modelo 3D pode fornecer; anlise, medio e
simulao de mtodos construtivos no modelo; planejamento
do canteiro;

4D Cronograma e sequncia de obra; fases de implantao;

5D Estimativa de custos; integrao de empreiteiros e

contratantes;

6D Operao e manuteno do edifcio;

nD Etc.

Integrated Project Delivery (IPD)

O IPD um conceito desenvolvido pela American Institute of Architects (AIA)

que busca fornecer uma base para as mudanas contratuais necessrias para a
implantao do BIM. O AIA (2007) define IPD:
O Integrated Project Delivery (IPD) uma abordagem de entrega do
projeto que integra pessoas, sistemas, estruturas e prticas de
negcio em um processo que colaborativamente aproveita os talentos
e conhecimentos de todos os participantes para otimizar os resultados
do projeto, aumentar o valor para o proprietrio, reduzir o desperdcio,
e maximizar a eficincia em todas as fases de projeto, fabricao e
construo.

Possui nove princpios ainda segundo AIA (2007, p. 5):

Respeito e confiana mtuos;

Compartilhamento de benefcios;

Inovao colaborativa e tomada de deciso;

Envolvimento antecipado dos participantes chave;

Definio antecipada dos objetivos;

Planejamento intensificado;

Comunicao aberta;

Tecnologia apropriada;

Organizao e liderana.

44

As arquiteturas convencionais para a contratao de projetos no so

compatveis com o BIM, pois elas no favorecem a colaborao e impem maiores
dificuldades para se coordenar o processo. Dessa forma, possvel afirmar que o
IPD um pr-requisito para implantao do BIM e vice-versa (MANZIONE, 2013).
Leonardo Manzione, em entrevista a revista Au - Arquitetura e Urbanismo
(2011), afirma que o sistema funciona nos moldes de uma holding e explica:
[...] essa holding constituda pelos projetistas recebe os custos diretos
e caso obtenha sucesso em relao s metas previstas do
empreendimento, como custo, sustentabilidade, consumo de energia,
condies que podem ser efetivamente medidas com o modelo BIM,
recebe uma participao nos resultados.

Dessa forma, a colaborao e a divulgao de boas ideias se tornam

essenciais para o sucesso do empreendimento que, por sua vez, se traduzir em
benefcios para os colaboradores. Trabalhando dessa forma, evita-se que, por
exemplo, existam presses voltadas para as solues de problemas em uma nica
modalidade, em detrimento do projeto como um todo.
A figura 10 a seguir representa o ciclo do processo de projeto em um
ambiente BIM, fazendo uso dos conceitos de IPD.
Figura 9 - Ciclo de utilizao da plataforma BIM

Fonte: Adaptado de Dispenza (2010).

45

3.3.6.

Nvel

de

Desenvolvimento

LOD

(Level

of

Development)
As mltiplas dimenses do BIM permitem que o modelo seja utilizado para
diversos propsitos. Dessa forma, se torna necessrio a criao de uma estrutura
conceitual para balizar os prpositos do modelo, permitindo que o agente
responsvel pelo seu desenvolvimento seja capaz de dar mais preciso, ou no, a
certos detalhes que podem ser requeridos.
O conceito Nvel de Desenvolvimento, representado pela sigla LOD (que em
ingls significa Level of Development, ou ainda em algumas literaturas, Level of
Detail), desenvolvido pela AIA, busca nortear a evoluo do modelo e das
informaes nele contidas. O LOD descreve o grau de completude para o qual um
elemento do modelo desenvolvido permitindo assim que os membros da equipe
entendam quais decises devem estar tomadas a determinado momento do
processo. (MANZIONE, 2013, p. 90)
Existem basicamente 5 nveis:

100 (fase conceitual);

200 (geometria aproximada);

300 (geometria precisa);

400 (execuo ou fabricao);

500 (obra concluda).

As graduaes so feitas em escalas de 100 unidades, permitindo que nveis

intermedirios descrevam a preciso de cada uma dessas graduaes.
A tabela 4 a seguir, representa esse conceito, apresentando indicaes dos
produtos entregveis, ou deliverables em ingls, em cada LOD. Esta tabela foi
originalmente apresentada no Singapore BIM Guide desenvolvido pelo Building
Construction Authority (2012) e adaptada por Manzione (2013):

46

Tabela 4 LOD x Deliverables

47

Fonte: Retirado de Manzione (2013, p.92).

48

3.3.7.

Ambientes de Trabalho Interativos

Visando a colaborao entre projetistas e o desenvolvimento em paralelo dos

projetos, se faz necessria a utilizao de ambientes de trabalho colaborativos e
interativos. Diversos profissionais e autores tm buscado solues nesse sentido.
No h um consenso geral de como devem ser montados esses ambientes. A
necessidade de cada projeto, seu tamanho e complexidade, devem ditar diferentes
padres. A literatura tem apresentado diferentes nomes para esse ambiente de
trabalho, como i-Room, BIM Room, BIG Room e Espao Interativo de Coordenao
de Projetos. (Eastman et al., 2011; Addor e Santos, 2013; Bottega, 2012)
Segundo Eastman et al. (2011) esses espaos colaborativos devem conter
mltiplas telas, apresentando diferentes visualizaes do modelo, tabelas e
quantitativos, especifiaes de elementos e tarefas serem realizadas. Addor e
Santos (2013) sugerem tambm o uso smartboards, mesas interativas com telas
sensveis ao toque, como forma de criar anotaes e chamadas que possam ser
visualizadas por todos agentes. O uso de realidade aumentada tambm pode trazer
vantagens visualizao do modelo.
A participao dos projetistas e demais agentes envolvidos no projeto deve
ser definida pelos responsveis pela coordenao do projeto. O ideal que
tenhamos o maior nmero possvel de agentes de diferentes especialidades
trabalhando juntos e de forma coordenada. Em alguns casos, pode se fazer
necessria a participao distncia de projetistas, atravs de video-conferncias.

3.4.

Adoo do BIM

O BIM est em pleno desenvolvimento e h muitas questes ainda no

totalmente claras e paradigmas a serem quebrados. Alm de mudanas culturais, h
a necessidade de se aprender a manusear os softwares e lidar com objetos
paramtricos. Esta capitulo tratar do processo de implantao do BIM e dos
desafios para se obter pleno uso de uma plataforma BIM.
As barreiras culturais so, provavelmente, as que mais influenciam a baixa
adoo do BIM no Brasil. Autores apontam para causas como a falta de iniciativa e

49

treinamento, a natureza fragmentada da AEC, a relutncia da indstria em querer

modificar os seus processos de trabalho, entre outros fatores.
Em muitos estudos, defende-se a adoo do BIM em estgios, que vo desde
a transio do 2D-CAD para o 3D-BIM ao uso do IPD. Succar (2009 apud
MANZIONE, 2013, p. 151) descreve os estgios da adoo representados na Figura
11:
Figura 10 - Estgios de evoluo do BIM

Fonte: Retirado de Manzione (2013).

Estgio zero pr-BIM

Nesse estgio, definido pelo autor como desarticulado, os desenhos ainda
so feitos em CAD com algumas visualizaes em 3D, sem integrao entre as
diferentes informaes e documentos gerados ao longo do processo de
desenvolvimento do projeto pelos diferentes intervenientes.
As prticas de trabalho no so, portanto, colaborativas nesse estgio e o
processo de projeto ainda o convencional, sequencial e assncrono. Nesse
estgio, lidamos, ainda, com os problemas gerados pelo processo sequencial e aos
poucos

aumenta-se

investimento

em

tecnologia

da

informao

interoperabilidade.
BIM estgio um modelagem
Neste estgio se comea a fazer uso da modelagem a partir de softwares em
BIM, porm ainda feito por disciplinas, sem um modelo integrado de todas elas. Os
modelos gerados j podem ser utilizados como base durante as demais etapas do
projeto, como construo e operao, segundo o autor. Esses modelos podem ser

50

utilizados para a gerao automtica de desenhos, compatibilizao de projetos,

visualizaes 3D e tabelas simples de quantitativos de portas, volumes de concreto,
etc.
H pouca mudana nos aspectos culturais. O processo continua a ocorrer de
forma no colaborativa, com trocas de informaes unidirecionais e de maneira
assncrona. As alocaes de risco entre os agentes e

o comportamento

organizacional persistem sem mudanas, contudo o autor acredita que nesta fase
comea a surgir naturalmente durante o processo a necessidade de se evoluir para
o prximo estgio, o de colaborao.
BIM estgio dois
No estgio anterior, os agentes familiarizaram-se e adquiriram habilidade na
modelagem de suas especialidades, avanando ento para o prximo patamar,
onde o processo de colaborao comea a acontecer de fato, a partir da troca de
arquivos BIM e informaes.
Essa colaborao pode ocorrer dentro de uma ou duas fases do ciclo
de vida do edifcio, como, por exemplo: troca projeto-projeto entre
modelos de arquitetura e estrutura, troca projeto-construo entre
modelos de estrutura e modelos para fabricao de estruturas
metlicas e troca projeto-operao entre modelos de arquitetura e
modelos para gesto das utilidades. O autor menciona que apenas um
dos modelos precisa conter as informaes da geometria do edifcio,
para permitir as trocas semnticas em BIM, e cita como exemplo a
troca entre um modelo de arquitetura e um modelo para a gerao de
cronogramas (4D) ou custos (5D). (MANZIONE, 2013, p. 152)

Surge,

nesse

estgio,

necessidade

de

uma

delimitao

de

responsabilidades maior e mais precisa, exigindo mudanas contratuais, visto que

os documentos tradicionais comeam a ser substitudos por outros gerados a partir
dos modelos BIM.
BIM estgio trs integrao
Nesse estgio, o desenvolvimento do BIM est na sua plenitude, com
modelos semanticamente ricos sendo criados, compartilhados e mantidos de forma
colaborativa atravs de todo o ciclo de vida do edifcio (MANZIONE, 2013, p. 152).
Nesse estgio o uso da computao na nuvem e a interoperabilidade so critcos e
devero estar ocorrendo, tambm, de maneira plena.
Esse estgio se caracteriza pela troca de modelos de diferentes disciplinas, o
que permitir anlises mais complexas e precisas do desempenho da edificao. O

51

autor, ainda, afirma que nessa fase as trocas ocorrem de maneira sncrona,
trazendo de forma natural a simultaneidade das fases de projeto.
BIM estgio quatro IPD
O estgio final do processo de implantao do BIM o atingimento da fase do
IPD, em que as relaes contratuais passam a ser baseadas na colaborao efetiva
por todos os agentes envolvidos, conforme os princpios do IPD j apresentados.

Outros autores tambm sugerem que o BIM deve passar por fases antes de
atingir o pleno uso. Os conceitos de little bim X BIG BIM propostos por Jernigan
(2007 apud ANDRADE e RUSCHEL, 2009) colocam o BIM em duas fases distintas
de uso do BIM, em que inicialmente temos uma fase onde ocorre a adaptao e
aprendizado do processo, com uso restrito de todo potencial que uma plataforma
BIM pode oferecer e, posteriormente, o uso pleno.
possvel, ento, com base em trabalhos como esses, identificar as
caractersticas que assemelham-se com um determinado mercado ou empresa e
avaliar quais os prximos passos a serem dados. Tobin (2008) classifica o BIM em
trs geraes, e as chama de BIM 1.0, BIM 2.0 e BIM 3.0. A seguir ser apresentada
uma breve descrio dessas geraes.
BIM 1.0 CAD com esteroides. Esta era representa o surgimento de
softwares modeladores 3D, que evoluiram do prprio CAD e permitem em alguns
casos objetos paramtricos. As principais benefcios adquiridos nessa gerao so:
capacidade de coordenao de documentos, adio de informaes aos objetos e
rpida ou mesma automtica produo de documentos. Dessa forma, graas a
susbstituio de modelos bidimensionais, passa-se a eliminar o tedioso trabalho de
fazer cortes e representaes da edificao, que so gerados em tempo real nos
modelos tridimensionais.
No podemos afirmar que nessa gerao, o Information do BIM est
realmente presente. Temos um Building Model que ainda no totalmente integrado
e com maiores detalhes. Isso traz tona a principal caracterstica dessa era,
segundo o autor, que o fato do BIM ainda estar apenas na etapa de projeto e no
na etapa construtiva, ou seja, as etapas permanecem separadas. Dessa forma, os
projetistas podem ainda definir o nvel de detalhe e preciso dos modelos a serem
utilizados em seu modelo ou empresa, de acordo com suas necessidades.

52

Segundo Andrade e Ruschel (2009), a gerao BIM 1.0 representa a prtica

atual de projeto na maioria dos escritrios que utilizam o BIM e descrita em
algumas publicaes como o BIM corrente. Este estgio de consolidao do BIM, se
caracteriza pela capacidade dos arquitetos em manipular informao a respeito de
objetos e do espao. Assim, o arquiteto passa a ser coordenador da informao.
possvel afirmar que nessa gerao, o BIM aparece mais como uma
ferramenta do que como uma plataforma de desenvolvimento de projetos. Os trs
principais estgios do processo (anlise, sntese e avaliao) ainda seguem a
maneira tradicional. Todavia, os ciclos do processo de projeto tornam-se mais
rpidos (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).
BIM 2.0 - O Big Bang ao contrrio; descrito dessa forma pois, segundo o
autor, quando as divergentes galxias de projetistas e de construtores passam a
convergir para um ponto comum. Dessa forma, os grupos que antes possuiam uma
grande separao podem desfrutar do potencial dessa tecnologia.
nesta gerao que maiores complicaes comeam a surgir e um
momento difcil, principalemente, para os arquitetos, pois precisam conciliar as
necessidades de diferentes profissionais de projeto na elaborao do modelo digital.
Alm das caractersticas da era 1.0, nessa gerao outros profissionais comeam a
fazer uso dos benefcios do BIM para logstica, fabricao de elementos ou
operao, por exemplo. uma fase, portanto, em que a colabrao comea a
ocorrer de fato e fatores como interoperabilidade e compartilhamento do modelo se
tornam essenciais, assim como a necessidade de bibliotecas mais completas de
objetos paramtricos. Os contratantes comeam a exigir o desenvolvimento de
modelos 4D (tempo), 5D (custo) e anlises de desempenho, tornando esses termos,
que at ento eram pouco conhecidos, mais populares.
O desenvolvimento da gerao BIM 2.0 tem tido grande impulso por aes de
entidades governamentais e no governamentais que tm desenvolvido aes no
sentido de encorajar uma maior cooperao entre projetistas, proprietrios e
construtores.

No Brasil, uma comisso recm instalada da ABNT apoiada pelo

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, visa estabelecer

normas que garantam a padronizao da classificao de componentes BIM. Aes
como essa podem contribuir para a consolidao dessa gerao BIM (ANDRADE e
RUSCHEL, 2009).

53

A gerao BIM 2.0 representa o incio de significativas mudanas no processo

de projeto e na forma como vemos o prprio projeto. Essas mudanas comeam a
ocorrer em todas esferas do projeto e se torna necessrio reavaliar a maneira com
que coordenamos o processo. O autor avalia que uma profunda mudana no
processo de educao dos profissionais de AEC essencial para que os mesmos
estejam, de fato, preparados para lidar com a nova realidade do processo de projeto
em BIM.
No cenrio internacional, embora ainda no consolidada, nessa gerao
que se encontram os pases e escritorios que j vem trabalhando com BIM h
alguns anos. No Brasil, se comeou a caminhar nessa direo, mas ainda h um
longo caminho para atingir tal etapa.
BIM 3.0 Ps-interoperabilidade. Esta gerao representa um cenrio ideal,
no qual os problemas de interoperabilidade j foram vencidos, assim como a
evoluo dos softwares, hardware e mesmo da conexo com a internet, permitem a
prtica integrada do processo de projeto, com equipes multidisciplinares que
utilizaro modelos integrados, situao em que o fluxo de informao acontecer de
forma contnua, sem

perdas ou sobreposies.

Nesta era, o modelo virtual

representar um prottipo do edifcio, em que, teoricamente, todas as condies de

uso podero ser simuladas.
O ambiente de trabalho, baseado na computao na nuvem, permitir a
prtica integrada do projeto, trazendo uma completa reformulao do processo,
desde a forma de contrato at a entrega e manuteno. Essa futura gerao exigir
dos projetistas a capacidade de filtrar e processar um grande volume de informaes
que estaro disponveis e sero geradas pelos demais intervenientes.
Um fato importante que essa gerao representa um exercicio mental, j
que no demonstra o que de fato temos hoje em se tratando de BIM, mas sim onde
queremos chegar e, portanto, de que forma poderemos alcanar nossos objetivos.

3.5.

Desafios e Dificuldades para implantar o BIM

O processo de implantao do BIM no mercado de edificao
residencial e comercial est em desenvolvimento e precisa de
melhorias para que possa de fato propiciar avanos construo civil
brasileira. De um lado, questes tecnolgicas e interesses comerciais
colocam em xeque a interao de toda a cadeia produtiva. Do outro, a

54
criao de bibliotecas de componentes (que aproximem o sistema
virtual realidade da obra) e a qualificao de profissionais, que se
torna essencial para o melhor aproveitamento do potencial da
ferramenta. (CONSTRUO MERCADO, 2011)

Analisando as fases de implantao, possvel notar que este um processo

longo e que para se dar o prximo passo so necessrios um conjunto de fatores,
desde conceitos que devem estar desenvolvidos entre os agentes, a necessidade de
ferramentas mais desenvolvidas e que, por consequencia, necessitam de mais
recursos.
Uma dificuldade inerente a financeira, visto que a implantao do BIM
bastante cara, pois alm do preo elevado dos softwares e seus pacotes adicionais,
autores apontam para uma inicial queda de produtividade que, aps o perodo de
adaptao, tende a sumir. A longo prazo o investimento deve se pagar e melhorar a
produtividade e qualidade dos projetos, segundo CTE (2012a) a compatibilizao
em BIM to vantajosa que os ganhos ao longo do tempo j justificariam os
investimentos.
Um dos primeiros problemas que os profissionais enfrentam, quando inicia-se
a introduo de softwares modeladores no processo de projeto, a necessidade de
bibliotecas de objetos paramtricos. Muitos escritrios tm desenvolvido sua prpria
biblioteca, o que em alguns casos pode solucionar o problema parcialmente, ou pelo
menos temporariamente. Contudo, a modelagem de objetos parametricos bastante
complicada e exige conhecimentos da rea de cincias da computao para uma
programao mais detalhada dos parametros, tais como dimenses e caractersticas
fsicas, divulgao de dados relativos aos seus desempenhos, alm da adequao
s normas tcnicas, aplicabilidade e at manuteno.
As maiores fabricantes de materiais para contruo j vem investindo em
bibliotecas digitais parametrizadas e aos poucos, os catlogos tradicionais,
impressos ou PDF, devem ser substtuidos pelos arquivos BIM. Entretanto,
fornecedores menores, muitas vezes, no tem recursos ou faturamento que
justifiquem e permitam o investimento necessrio para a criao dessas bibliotecas,
o que pode gerar uma elitizao no mercado. Outro fator relevante de que,
muitas vezes, mesmo que o fornecedor possua uma biblioteca digital parametrizada,
por questes de incompatibilidade ou mesmo pela no adoo do BIM, muitos
escritrios usam os catlogos em formato PDF ou mesmo convertidos para arquivos
CAD. Dessa forma cria-se um crculo vicioso, no qual fornecedores alegam no criar

55

bibliotecas paramtricas por no haver clientes o suficiente que fariam uso e, por
outro lado, os projetistas alegam no adotar o BIM por esbarrar em dificuldades
como a falta de bibliotecas.
A incompatibilidade outra questo relevante e que ainda gera muitos
problemas. A converso de arquivos em formato proprietrio para o IFC,
normalmente, ocorre com perda significativa de dados. A buildingSMART tem
trabalhado arduamente nesse sentido, porm a colaborao dos fabricantes de
software essencial para que o problema seja sanado. O que acontece,
normalmente, que as regras e cdigos que norteiam um objeto em formato
proprietrio so diferentes das utilizadas no IFC, dificultando a leitura e converso
desses mesmos dados. Uma soluo que vem sendo adotada a utilizao de
softwares de clash detection, que so softwares especializados em detectar
interferncias e compatibilizar projetos para a leitura e unio de modelos que, por
ventura, tenham sido desenvolvidos separadamente, j que essas ferramentas so
capazes de ler diferentes formatos. Contudo, no uma soluo definitiva, pois
nesse processo ainda perdem-se dados. (AU - ARQUITETURA E URBANISMO,
2011).
Outro problema, refere-se ao uso de tecnolgias em cloud computing. A
maioria concorda que seu uso indispesvel para o sucesso do BIM, mas a
discusso sobre as regras desse ambiente que causam atritos. Muitas empresas
temem ter seus segredos revelados, ou mesmo temem perder dados e direitos sobre
as decises de projeto que foram frutos do trabalho individual de uma dessas
empresas ou projetistas; visto que os demais projetistas podem ter acesso ao
mesmo modelo. Uma possvel soluo a de que haja uma coordenao desses
arquivos, em que uma modificao ou atualizao s liberada aos demais agentes
aps a aprovao do resposvel pela coordenao.
necessrio, portanto, aumentar os investimentos em tecnologias que
tragam solues para essas dificuldades encontradas em implantar o BIM e isso
deve acontecer, principalmente, a partir da iniciativa privada. O que o governo, no
entanto, tem feito em alguns pases que, consequentemente, se encontram em
estgio mais avanado do uso de BIM, exigir em suas licitaes projetos em BIM.
Isso impulsiona a adoo generalizada do BIM e cria caminhos para que as grandes
empresas tambm passem a exigir o mesmo, potencializando ainda mais o uso da
tecnologia e avanos no setor.

56

Em pesquisa realizada pelo instituto McGraw-Hill Construction, em 2010,

foram levantados dados sobre as melhorias sugeridas por usuarios. Os resultados
esto reproduzidos a seguir na figura 12 retirada da Revista Construo Mercado,
2011:
Figura 11 - Principais melhorias sugeridas para o BIM

Fonte: Retirado de Construo Mercado (2011).

A pesquisa tambm traz dados das reas que, na opinio dos entrevistados,
devem ser foco de maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento de
solues prticas, e esto reproduzidos na figura 13 apresentada na pgina
seguinte:

57

Figura 12 - Prioridades de reas para investimento

Fonte: Retirado de Construo Mercado (2011).

3.6.

O BIM no Brasil
O BIM no Brasil est sendo implantado com muitos equvocos e uma
dose grande de modismo.

A frase acima foi dita pelo Leonardo Manzione em entrevista a revista Au Arquitetura e Urbanismo (2011) e representa muito bem o que se tem visto por aqui.
Segundo o mesmo, existem iniciativas pioneiras em BIM no Brasil desde 2002 em
alguns escritrios de arquitetura. O problema que a maioria desses arquitetos tem
trabalhado de maneira isolada em BIM, com pouca integrao com escritrios de
estrutura e, praticamente, nenhuma com escritrios de instalaes.
Hoje o que eu posso fazer com um BIM receber uma planta 2D da
arquitetura, ler no TQS a geometria, e na mo carregar todas as
caractersticas. Quando a estrutura estiver estabilizada e
dimensionada corretamente, posso exportar a geometria da estrutura
para o BIM. Ou seja, no montei o meu modelo dentro do ambiente
BIM e no aproveitei as informaes contidas nesse sistema para
nada. (Francisco Paulo Graziano em AU - ARQUITETURA E
URBANISMO, 2011).

A implantao do BIM no Brasil passa pelas mesmas dificuldades j vistas no

cenrio internacional. A falta de uma cultura do trabalho em equipe multidisciplinar,
falta de bibliotecas de objetos nacionais, alm de problemas de infraestrutura,

58

principalmente no que diz respeito a qualidade e velocidade da conexo com a

internet.
Apesar do Brasil j ter acordado, ou pelo menos parte dele, para o BIM,
muitos ainda no entenderam que se trata de um processo e no de uma ferramenta
de projeto resumida a um software modelador. Para que os reais benefcios do BIM
comeem a aparecer, preciso encar-lo como um processo e que requer um
trabalho muito forte de planejamento e levantamento extensivo e prvio de
informaes, segundo Leonardo Manzione em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011).
A instalao de uma cultura de trabalho colaborativo deve comear nas
escolas de engenharia e arquitetura, que em sua maioria parecem no ter acordado
para o ensino do BIM no Brasil, conforme afirma Manzione na mesma entrevista.
Nos pases onde o BIM se desenvolveu de maneira mais eficiente, o apoio das
universidades se tornou forte aliado, com o ensino e incentivo do uso do BIM em
cursos de gerenciamento de projetos para construo, como por exemplo, em
Stanford University. Enquanto no Brasil o mesmo no ocorre, o atraso em relao a
esses pases tende a se perpetuar.
Para Fernando Correa (Diretor da Sinco Engenharia) [...], os maiores
desafios a serem vencidos na adoo desta nova tecnologia pela
construo so: o desenvolvimento de normas tcnicas (uma
classificao normalizada possibilitar a adeso nacional); a
capacitao profissional (para formao de mo de obra tcnica em
todos os nveis de abrangncia do BIM); a reestruturao dos cursos
de Engenharia e Arquitetura e a criao de disciplinas especficas de
modelagem nas Universidades; a aquisio de conhecimento da
tecnologia por parte das empresas para poder contratar o BIM; o
envolvimento da prpria cadeia produtiva neste novo processo e
mudana de cultura; e ter o Estado tambm como indutor da nova
tecnologia. (CTE, 2012b)

A criao de bibliotecas nacionais tambm de extrema importncia. A

fabricante de insumos para instalaes TIGRE tm investido na criao de uma
biblioteca completa de seus produtos, em BIM, o que certamente trar vantagens
competitivas em relao aos seus concorrentes. De fato, a adoo do BIM em
escritrios de instalaes quase nula, o que tambm desestimula a adoo muitas
vezes de outros agentes, j que o mercado funciona em cadeia e mesmo que se
invista em um modelo arquitetnico e estrutural em BIM, sem a colaboraao do
modelo de instalaes, o modelo geral fica deficiente e os benefcios do BIM no
podem ser atingidos, ou ficam limitados.

59

A adoo do BIM em escritrios de instalaes apresenta grandes

dificuldades, pois necessrio sua operao com softwares que permitam os
clculos referentes a estes processos. Para tanto, alm das bibliotecas de
componentes baseadas no mercado nacional, os clculos e as normas nacionais
precisam tambm estar parametrizados para apresentar resultados que sejam
compativis com os exigidos pelos padres brasileiros.
Da mesma forma, os escritrios de estruturas precisam que os softwares
sejam localizados, ou seja, adaptados para o Brasil com uso de normas nacionais.
Francisco Paulo Graziano em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011) afirma que no
caso dos escritrios de projeto estrutural, temos que continuar com os sistemas que
confiamos e dominamos tecnicamente, do contrrio haveria perda de confiabilidade
e produtividade. No uma questo de preferncia, uma questo de viabilidade do
trabalho.
Iniciativas do governo no sentido da criao de padres nacionais para o BIM
so fundamentais. A classificao dos itens construtivos em famlias, de forma
parecida com o americano MasterFormat, dever acontecer inevitavelmente, de
acordo com Cristiano Ceccato em entrevista a Au - Arquitetura e Urbanismo (2011).
Padronizando as bibliotecas, o trabalho de adio de propriedades aos elementos,
assim como a localizao dos elementos se tornar mais fcil e intuitiva e permitir
que o compartilhamento do modelo ocorra de maneira mais eficiente.
Outra problema reside na discusso gerada entre arquitetos e engenheiros
sobre quem deve primeiro adotar o BIM. Alguns arquitetos afirmam que o
investimento no vale a pena se o restante da cadeia no estiver fazendo o uso do
BIM e que enquanto a adoo no ocorrer em escritrios de estrutura e instalaes,
no h ganhos significativos na adoo por parte deles. Por outro lado, os
engenheiros afirmam que sem o modelo arquitetnico em BIM, a adoo por parte
deles intil, pois teriam que desenvolver em seus escritrios o modelo
arquitetnico para ento aplicar sua especialidade. O fato que isso representa o
comodismo de alguns profissionais do setor. Justificar a falta de iniciativa em
implantar o BIM no porque os outros parceiros ainda no o fizeram uma postura
reativa, de acordo com Leonardo Manzione em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011),
que afirma ainda que a rea de instalaes ser a ltima a se integrar no processo.
Usando a classificao sugerida por Tobin (2008), possvel afirmar que as
caractersticas do BIM no Brasil se assemelham com as da gerao BIM 1.0, ou

60

seja, ainda atravessa um processo de aprendizagem e adaptao. importante que

o Brasil acelere o processo, para que no fique muito defasado tecnologicamente
em relao aos outros pases que j esto trabalhando com BIM, caso contrrio,
corre-se o risco de abrir portas para a concorrncia internacional.

3.7.

Gerente BIM

Analisando as fases de implantao do BIM e as mudanas propostas,

conclui-se que este processo requer profissionais com habilidades especficas e
demanda uma reorganizao das equipes de trabalho. Nesse contexto, tm surgido
no mercado diversos novos especialistas, entre eles destaca-se uma figura que
comumente tem sido chamada de Gerente BIM. Esse agente tem sido incumbido de
coordenar a implantao e a operao da metodologia e a integrao das equipes
multidisciplinares de projeto, combinando a coordenao de projeto e a coordenao
do produto, no caso, os modelos BIM. (ROCHA, 2013).
No cenrio mundial, esse novo agente recebe vrios nomes diferentes, como
Gerente de Informao, Especialista 4D, Coordenador BIM, Lder BIM, entre muitos
outros. Isso demonstra que no h um consenso na definio do escopo de
atividades desse profissional conforme afirmam Barison e Santos (2010) que
apontam ainda para uma nova srie de profissionais que atuaro nessa nova
plataforma de desenvolvimento de projetos. So eles: Modelador BIM, Analista BIM,
Desenvolvedor de Aplicativos/Software BIM, Especialista em Modelagem, Facilitador
BIM, Consultor BIM, Pesquisador BIM e finalmente o Gerente BIM. Os autores
afirmam, ainda, que apesar das indefinies quanto s tarefas e responsabilidades
do Gerente BIM, o mercado para esse profissional est aberto e com bons salrios.
Os mesmos autores destacam a importncia de se realizar um plano de
implementao do BIM, no qual algum especialista em BIM, normalmente o
profissional que atuar como Gerente BIM no inicio do processo, j deve atuar
dando suporte criao desse plano, analisando as metas do processo e
desenvolvendo um plano que atenda s demandas dos clientes, levando em conta
as caractersticas da empresa e a disponibilidade de recursos.
Barison e Santos (2010) descrevem as atividades do Gerente BIM em
diferentes ambientes de trabalho, visto que as peculiaridades de se trabalhar em

61

uma grande construtora ou em escritrios de projeto, determinam diferentes escopos

de atividades que devem ser definidos no plano de implementao. Os autores
destacam que a mais importante funo desse agente guiar o time nas tomadas
de decises, ou seja, entende-se que o Gerente no necessariamente tem a palavra
final ou, se quer cabe a ele as tomadas de decises, mas certamente ele deve
conhecer todo o processo para ajudar a equipe a encontrar falhas e buscar solues
e melhorias.
Alguns estudos tm sido realizados em torno desse agente, buscando definir
o escopo de atividades e responsabilidades desse profissional, Building And
Construction Authority (2012) de Cingapura apresenta em seu Guia as seguintes
sugestes:
1) Estabelecer e acordar um plano de execuo BIM, garantindo o seu
cumprimento e melhoria contnua e, tambm, praticar todas e
quaisquer responsabilidades ou funes, conforme exigidas pelo
prprio Plano de Execuo BIM;
2) Criar, apagar, modificar e manter os direitos de acesso adequados
para os usurios, para evitar perda de dados ou danos durante a troca
de arquivos, manuteno e arquivamento;
3) Estabelecer protocolos para o gerenciamento do modelo, como:
a. Definir o ponto de origem do modelo, sistema de coordenadas e
unidades de medida;
b. Definir o nome do modelo;
c. Facilitar a coordenao do modelo promovendo reunies,
incluindo anlises de interferncias e emisso de relatrios
peridicos de compatibilizao;
d. Dar solues para o armazenamento do modelo, nomenclatura
das verses e direitos de acesso dos usurios;
e. Agregar o modelo, tornando-o disponvel para visualizao;

4) Receber novos modelos, coordenar a troca de modelos, validar os

arquivos, liberando-os para os demais projetistas, em acordo com os
protocolos aplicveis e/ou plano de execuo do BIM, mantendo uma
cpia de segurana de cada arquivo recebido;

62

5) Tomar as precaues necessrias para garantir que no ocorram

problemas de interoperabilidade, providenciando, para isso, os
requisitos necessrios de hardware, software, licenas, formato de
arquivos e necessidades de espaos de trabalho colaborativos;
6) Determinar os procedimentos a serem seguidos para o processo de
reviso dos modelos BIM;
7) Estabelecer um protocolo de segurana de dados para prevenir a
ocorrncia de dados corrompidos, infeco por vrus, mal uso de
dados ou danos deliberados pelos membros da equipe de projetos e
outros;
8) Responsabilizar-se pelos backups regulares dos dados dos servidores
de modelo;
9) Criar e processar rotinas para garantir a segurana do modelo de
dados;
10) Atualizar os aplicativos para impedir vulnerabilidades documentadas
pelos fabricantes de software no modelo;
11) Estabelecer e manter a proteo de dados atravs de mecanismos de
encriptao;
12) Documentar e relatar qualquer incidente relacionado com o modelo,
tomando providncias;
13) Transferir incondicionalmente para o seu eventual sucessor todas as
informaes necessrias para a continuidade do trabalho.
Para cumprir com todos esses termos, importante que o profissional possua
um perfil de liderana, esteja apto a trabalhar de forma multidisciplinar, seja criativo,
tenha conhecimento dos fluxos de trabalho e do processo de projeto e ainda
mantenha-se atualizado sobre as novidades do setor. claro, que encontrar um
profissional que atenda todos esses requisitos tem sido uma misso quase
impossvel, pois no geral, os profissionais interessados na tecnologia BIM no
possuem a bagagem necessria de conhecimentos que s podem ser adquiridos
atravs da experincia de trabalho, e por outro lado os profissionais experientes, em
geral, tm relutado em adotar a tecnologia. Rocha (2013) apresenta a tabela 5 com
as caractersticas necessrias ao gerente BIM:

63

Tabela 5 - Caractersticas do Gerente BIM

Garantir a implantao do processo BIM de acordo
com a estratgia adotada pela empresa, fazer a
comunicao constante entre as equipes envolvidas
Atribuies:

(tanto internas, quanto externas), definir padres de

modelagem,

coordenar

modelo

3D,

oferecer

treinamentos necessrios e dar apoio elaborao de

levantamentos quantitativos para oramento e estudos
de viabilidade, entre outros.
Superior completo em arquitetura e urbanismo ou
Formao:

engenharia civil, com grande experincia na rea de

construo e gerenciamento de projetos, entendendo
todos os fluxos de trabalho. O conhecimento dos
softwares utilizados no BIM tambm essencial.
Liderana,

facilidade

para

atuar

em

equipes

multidisciplinares, foco na melhoria do processo de

projeto em BIM, criatividade para resolver problemas
Aptides:

novos de cada projeto e capacidade de se manter

atualizado em relao s novidades do mercado, por
meio da participao em seminrios, treinamentos e
grupos de pesquisa sobre o BIM.

Oportunidades de
trabalho:

Em

construtoras

ou

escritrios

de

projeto

de

arquitetura, estruturas, instalaes prediais ou de

vedao.

Fonte: Adaptado de Rocha (2013).

Barison e Santos (2011) realizaram um estudo comparativo entre as

exigncias de empresas norte-americanas para ofertas de trabalho na rea de
gerenciamento BIM e as supostas habilidades e caractersticas necessrias segundo
a literatura especializada. O resultado pode ser visto na tabela 6 a seguir, adaptada:

64

Tabela 6 - Competncias requeridas para um Gerente BIM segundo anncios de

emprego na Amrica do Norte e segundo a literatura tcnica especializada.
Competncias requeridas para um Gerente BIM
De 22 anncios

Habilidade em trabalhar com

computadores e capacidade de
visualizar a obra antes da construo

Aptides
Graduao
Experincia

De 24 autores

Diploma tcnico ou bacharelado em

reas relacionadas AEC
5-7 anos
Com mltiplas aplicaes BIM

Graduao em AEC
3-4 anos
Pensamento crtico e sistemtico

Comunicao oral e escrita

Comunicao oral e escrita

Organizao e definio de
prioridades

Gerenciamento de projetos

Fornecer treinamentos

Coordenao de trabalhos em equipe

Implementao do BIM

Facilidade em usar aplicaes BIM

Oratria

Oratria

Trabalho em ambiente colaborativo

Conhecimento dos processos

envolvidos

Compreenso de desenhos tcnicos

Criatividade

Uso de linguagens de programao

Habilidades
Liderana
Trabalho de forma autnoma
Fazer estimativas de custo com o
BIM
Uso de tabelas para planejamento

Conhecimento de novos materiais e

capacidade de inclui-los no modelo
Manter-se atualizado quanto a novas
formas de gesto e anlise
Implementao e manuteno do
BIM
Fazer estimativas de custo com o
BIM
Uso de ferramentas de planejamento,
clash detection, simulaes nD,
logstica, planos de segurana e
incndio

Gerenciamento de projetos

Lidar com objetos paramtricos

Comprometimento
Capacidade de lidar com desafios
Processos de projeto e construo

Aprendizado contnuo

Fluxo de trabalho BIM

Processos construtivos

Custos de construo, riscos

financeiros e planejamento

Gesto de Projetos

Conhecimentos Objetos paramtricos

Leitura de desenhos tcnicos
Conceitos de IPD e tecnologias para
sistemas colaborativos
Gesto de projetos/BIM

Tecnologia da Informao

Coordenao de processos BIM

Processo IPD
Outras disciplinas relacionadas
gesto de projetos

65
Pr-atividade

Trabalho em equipe

Motivao e entusiasmo em trabalhar Motivao para o aprendizado

com BIM e com seu potencial
contnuo

Atitudes

Capacidade de inovar

Envolvimento e interesse com o BIM

Disposio para trabalho em equipe

Apreciar o profissionalismo

Motivao para o aprendizado

contnuo

No ser excessivamente ambicioso

Pensamento voltado qualidade

Iniciativa
Disposio para viajar
Fonte: Adaptado de Barison e Santos (2011).

3.8.

Consideraes Finais:

A anlise das atribuies apresentadas como necessrias ao gerente BIM,

assim como seu escopo de tarefas, remetem a uma adaptao dos atuais
coordenadores do projeto para o novo cenrio em BIM. Contudo, preparar esses
profissionais exige tempo e dedicao, o que os afastaria de suas atividades,
criando outro problema. A alternativa inversa, de preparar os profissionais que j
compreendem o BIM para o desempenho da atividade de coordenao levaria
bastante tempo, o qual no se pode esperar.
Outra questo relevante a de que a concentrao de atividades de
coordenao da implantao do BIM e de projetos que venham a ser desenvolvidos
nessa plataforma, nas mos de um nico agente, pode criar uma concentrao de
conhecimento nesse agente, o que vai contra o prprio conceito de BIM, que prev a
multidisciplinaridade e a disseminao do conhecimento.
A no existncia de um consenso sobre as atividades que cabem ao Gerente
BIM, ou mesmo de sua real necessidade no processo trazem muitas dvidas acerca
desse agente. As etapas seguintes desse trabalho visam avaliar a opinio de
profissionais do setor e com isso trazer um panorama do atual cenrio do mercado
da construo para esse profissional.

66

4. METODOLOGIA

4.1.

Questes de Pesquisa

Quais as caractersticas do gerente de projetos em um ambiente que faa uso

dos princpios da metodologia BIM? So as mesmas do gerente de projetos
tradicional?
Quais habilidades especficas esse profissional precisa ter? O que se espera
dele? Existe realmente a necessidade desse agente?
H disponibilidade no mercado de tais profissionais?

4.2.

Mtodo

Esta pesquisa tem carter exploratrio, visando compreender o processo de

desenvolvimento de projetos a partir da abordagem do BIM, e com isso, identificar
as caractersticas necessrias ao gerente de projetos BIM. A problemtica tem
natureza dinmica, no havendo ento uma resposta nica para a questo
levantada.
O desenvolvimento do estudo se inicia com uma vasta pesquisa bibliogrfica
acerca do processo de desenvolvimento de projetos na construo civil, averiguando
desde as filosofias j consagradas s novas propostas que tm sido apresentadas
em estudos e experimentos em BIM. Esta pesquisa dever formar uma base de
informaes sobre o funcionamento do processo, da funo e da interao entre os
agentes envolvidos, assim como um panorama das principais questes que
envolvem a migrao para a plataforma BIM. Atravs dessas informaes, pretendese levantar questes acerca do que os diferentes profissionais da construo civil
esperam encontrar frente a este novo processo de se projetar e executar obras, em
especial no que se refere ao gerenciamento de projetos e a figura do Gerente BIM.
A etapa seguinte consiste em entrevistas com professores e profissionais da
construo civil acerca do tema em questo. Ser elaborado um roteiro bsico para
essas entrevistas, de forma que as respostas dadas pelo entrevistado podero
interferir nas perguntas seguintes e no andamento da entrevista como um todo. No

67

h limite mximo de entrevistados, sendo esperado que sejam entrevistados

profissionais que atuem na prtica ou pesquisa com o BIM.
A ltima etapa da pesquisa se deu pela estruturao, interpretao e anlise
crtica dos resultados da pesquisa e das entrevistas, de forma a permitir que esses
dados sejam sintetizados e validados.
Por fim foi redigida uma concluso desse estudo, visando responder aos
questionamentos feitos.
A figura 8 na pgina seguinte representa as etapas da pesquisa.

4.3.

Recursos Necessrios

O acesso bibliografia se deu principalmente de maneira eletrnica, atravs

de pesquisas na internet.
As entrevistas foram realizadas atravs da troca de e-mails, devido
principalmente ao fato dos profissionais entrevistados no se encontrarem na cidade
de Londrina, onde o trabalho foi desenvolvido.
Todos os recursos sero de responsabilidade do orientado.

68

Figura 13 Etapas da pesquisa

Fonte: Autor

69

5. ENTREVISTAS
As entrevistas apresentadas neste captulo foram realizadas com profissionais
do setor de AEC, atravs da troca de e-mails. A seleo dos entrevistados ocorreu
baseada no histrico profissional e acadmico dos mesmos e em suas atuais
atividades, que deveriam estar relacionadas com o BIM.
O texto que segue uma transcrio das entrevistas, realizada pelo autor, de
forma imparcial, visando organizar os dados de forma lgica. O texto original das
entrevistas, assim como o roteiro utilizado, encontra-se em anexo ao final deste
trabalho.
Para preservar a identidade dos entrevistados, o autor optou por nome-los
apenas utilizando as letras A, B, C, D e E. O primeiro pargrafo de cada
entrevista apresenta uma breve descrio da formao e atuao destes
profissionais.

5.1.

Entrevistado A

Formao em arquitetura, mestre em educao e doutorando em construo

civil. Atua como professor de desenho e geometria.
OBS: O entrevistado forneceu dois artigos de sua autoria para complementar
suas respostas.

O entrevistado demonstrou apresentar um bom nvel de conhecimento sobre

os processos que envolvem o BIM e quanto forma que deve se dar o
gerenciamento de projetos em um ambiente que faa uso dessa tecnologia. O
entrevistado tem se dedicado ao estudo do BIM em seu doutorado e compreende
que o BIM uma metodologia para gerenciamento de projetos, que envolve todos os
processos relacionados ao desenvolvimento do produto.
Em relao ao Gerente BIM, o entrevistado acredita que o escopo de
atividades pode variar de acordo com o tamanho da empresa e com o foco das
atividades desenvolvidas pela mesma. Dessa forma, pode existir uma hierarquia de
atividades, que podem, ou no, serem desempenhadas pelo mesmo profissional.

70

O entrevistado ainda coloca 3 nveis de gerncia. Em um primeiro nvel, o

profissional deve ser responsvel pela gesto do modelo, o que inclui basicamente
as atividades de integrao dos modelos advindos de diferentes especialidades e
todas as tarefas que envolvem a troca de informaes e revises do modelo.
O segundo nvel se refere a gerencia do escritrio, com atividades como a
coordenao das equipes de projeto, atualizao de tecnologias e nos aspectos
referentes ao marketing da empresa quanto ao BIM.
O terceiro nvel refere-se implementao do BIM no escritrio, o
estabelecimento de padres, fornecimento de treinamentos e a identificao das
necessidades da empresa em relao ao BIM, assim como a estimativa de custos
relacionados implementao e manuteno de softwares e hardware. Este deve
ser possivelmente o primeiro profissional contratado pela empresa e deve ento
tornar-se responsvel pela identificao e contratao de outros talentos.
possivelmente o profissional com maior conhecimento tcnico sobre o BIM.
O entrevistado tambm avalia que trazer um consultor BIM para a empresa,
pode ser vantajoso especialmente na fase de implantao, pois o mesmo pode ter
conhecimento dos processos de outras empresas e uma bagagem terica mais
variada do que aquele profissional que se desenvolveu no BIM em uma nica
empresa. A longo prazo porm, manter consultorias pode se tornar muito oneroso e,
o entrevistado, considera ideal que algum funcionrio (ou equipe) da empresa, que
j esteja pesquisando e trabalhando com o BIM, acompanhe os trabalhos do
consultor, visando continuar o trabalho aps o fim da consultoria.
O entrevistado afirma que grande parte das competncias que cabem hoje ao
gerente ou coordenador de projetos so necessrias ao gerente BIM e, dessa forma,
possvel que um coordenador se torne gerente BIM. No entanto, o contrrio no
deve acontecer, pois o coordenador de projetos possui funes, em geral,
relacionadas com o planejamento do processo de projeto e do produto, funes
essas que requerem experincia que, em geral, os profissionais responsveis pela
gerncia BIM no adquiriram, pois em sua maioria so de formao recente.
O gerente BIM deve ainda promover reunies multidisciplinares em um
ambiente que tem sido chamado pelo setor de BIG Room. Essas reunies devem
conter na pauta questes de interesse de todos agentes envolvidos. O gerente deve
interagir com projetistas, arquiteto, proprietrio, fabricante, gerente de facilidades e
agncias reguladoras.

71

Em relao ao mercado de trabalho, o entrevistado acredita que,

principalmente, devido falta de profissionais qualificados em BIM, agentes que
desempenham outras funes, alheias a gerncia de projetos, tem atuado como
gerentes BIM. A exigncia do mercado de trabalho deve empurrar profissionais ao
estudo do BIM, fazendo com que aos poucos essa gap seja suprida. de extrema
importncia que as universidades, em todos os nveis, graduao, ps-graduao e
educao continuada, comecem a preparar tambm seus alunos para essa
exigncia do mercado.
Quanto ao futuro deste profissional e sua importncia para o setor, o
entrevistado afirma que este cargo deve alavancar o uso correto do BIM, devido
bagagem terica necessria para exercer a funo. A necessidade desse agente
depende, principalmente, do tamanho e tipo da empresa, por exemplo, em uma
pequena empresa de projetos o proprietrio poder exercer essa funo com ajuda
de um consultor. J em empresas de porte mdio, o coordenador de projetos, um
consultor BIM ou o gerente de TI podero assumir o papel do gerente do
modelo/gerente BIM. Em grandes empresas construtoras que desejam implementar
BIM em vrios projetos/obras, provavelmente, ser necessria a criao de um
departamento BIM e, consequentemente, a contratao de um ou mais gerentes
BIM e modeladores.

5.2.

Entrevistado B

Formao em engenharia civil, com 3 anos de experincia estagiando em

obras. Atualmente pesquisador na Universidade Federal do Paran (UFPR) e
trabalha como gestor em uma empresa incubada nesta mesma universidade. A
empresa pratica pesquisa e desenvolvimento na rea de TIC (Tecnologia da
Informao e Comunicao) para a construo civil.

O entrevistado demonstra conhecer o BIM como um processo colaborativo de

elaborao de projeto, incluindo a gesto da obra e do ciclo de vida da edificao. A
tecnologia da informao e comunicao viabiliza este processo, fornecendo
ferramentas para a colaborao entre os profissionais e stakeholders envolvidos no
empreendimento.

72

Ainda segundo o entrevistado, a elaborao de um contrato especfico e

diferenciado, o IPD, deve acontecer, j que a forma de trabalho passa a ser
colaborativa e mais intensa nas fases iniciais. Esse novo modelo de contratao
exige que os profissionais assumam riscos e benefcios juntos no desenvolvimento
do produto, tornando a remunerao mais elevada. O modelo gerado ao final desse
processo colaborativo deve proporcionar ao longo do empreendimento maior
qualidade e produtividade, reduzindo custos de execuo e contrabalanceando com
os custos maiores das fases iniciais.
O entrevistado ainda considera que a atuao de um Gerente BIM neste novo
processo muito necessria e sugere que o, at ento, gerente de projetos passe a
operar no BIM. Ele deve atuar mapeando e gerenciando o processo de projeto, o
que indica uma diferenciao do gerente tradicional, devido ao maior conhecimento
de solues tecnolgicas para modelagem e gesto da informao.
Este agente deve garantir que a interao entre os profissionais e as
ferramentas, com as informaes do modelo, ocorram no momento adequado. Para
isso, de acordo com o entrevistado, o profissional deve possuir um perfil de
liderana,

ser

inovador,

flexvel,

comprometido

comunicativo,

alm

do

conhecimento tcnico em engenharia, do processo de projeto e execuo de obras,

e claro, das ferramentas de modelagem disponveis no mercado.
O gerente BIM deve ainda promover reunies entre todos profissionais
envolvidos, abrangendo setores como RH, planejamento, oramento, projetos,
equipes de execuo e suprimentos e fomentar a colaborao entre os mesmos. O
entrevistado afirma que essas reunies devem possuir uma pauta bem elaborada,
com prazo determinado, que devem ser seguidos com rigidez. O ambiente deve
proporcionar boa visualizao do modelo, com mltiplas telas de alta definio e
mquinas de ponta.
A forma de contrato e atuao desse profissional deve variar conforme a
situao da empresa ou escritrio. O entrevistado d exemplos, como no caso de
empresas j consolidadas no mercado, onde de maior interesse da empresa, que
o(s) responsvel(vis) pela gerncia seja(m) funcionrio(s) da mesma, com padres
prprios de trabalho, que devem ser elaborados atravs da criao de um
departamento especfico. J no caso de empreendimentos menores, como em uma
unidade habitacional de alto padro, ou mesmo em empresas em fase de transio,
a consultoria se torna mais interessante, pelo custo imediato e a facilidade de se ter

73

diversas responsabilidades passadas para terceiros. No caso de empreendimentos

originados por associaes de empresas, ou consrcios, a gerencia de projetos em
BIM terceirizada, pode ser a melhor opo, mediando as decises e necessidades
das empresas envolvidas.
O entrevistado conclui afirmando que hoje h poucos profissionais no
mercado capazes de atuar na funo de gerentes BIM e mesmo em funes
especficas dentro de um processo BIM. Dentro de 2 a 5 anos, a demanda por esses
profissionais deve sofrer um grande acrscimo, indo de encontro com a baixa
disponibilidade de tais agentes, visto que a formao dos mesmos no deve
acompanhar a demanda.

5.3.

Entrevistado C

Formado em engenharia civil pela UFPR em 2009. Responsvel tcnico pela

empresa incubada no CESEC da UFPR, j citada na entrevista anterior, realizando
P&D (pesquisa e desenvolvimento) para a tecnologia BIM. A empresa atua desde
2006, quando foi fundada, e at 2010 prestava apenas servios de desenvolvimento
e coordenao de projetos para a construo, no mbito pblico e privado. A partir
de 2010, iniciou o gerenciamento de obras, e desde 2012 o entrevistado atua como
responsvel tcnico pela mesma.

Para o entrevistado, o BIM, que pode ser chamado de projeto integrado,

uma ferramenta para um novo processo dentro da construo civil. Este focado em
modelar as informaes dentro de um banco de dados virtual, gerando como
produto um modelo da edificao, a fim de melhorar a tomada de deciso durante o
projeto, gerando um produto final mais eficiente. O desenvolvimento de um projeto
integrado, segundo o entrevistado, altera drasticamente a forma de trabalho. Passase a exigir mais conhecimento dos profissionais envolvidos, para um nmero maior
de

tomadas

de

decises,

dada

mudana

da

viso

segmentada

do

empreendimento, para uma viso holstica.

De acordo com o entrevistado, diferentemente do atual processo de
desenvolvimento de projetos, a integrao se d durante a sua concepo, atravs
da forma colaborativa de trabalho. Para isso, todos agentes precisam estar

74

alinhados quanto s necessidades do empreendimento, como riscos, metas,

padres, prazos, qualidade e custo.
Esta profunda mudana cultural, necessria para que possam ser atingidos os
benefcios que a tecnologia em questo oferece, deve acontecer em etapas, afirma
o entrevistado. Os altos custos de implantao e utilizao do BIM, assim como a
dificuldade de acesso ao seu conhecimento, far com que as empresas busquem
inicialmente especialistas que possam orientar as mesmas durante os primeiros
passos, integrando-os equipe de projeto. Ao longo do tempo, possivelmente os
agentes devem se acostumar com o novo processo, sendo capazes de por si s
gerenciar as informaes.
Segundo o entrevistado, as informaes que devem ao final do processo
constituir o modelo da edificao, precisam ser organizadas e devem abastecer os
agentes apenas com o que for necessrio para a tomada de deciso num dado
momento e essa a principal funo de um gerente BIM. Este se diferencia do
coordenador tradicional pelo foco na informao, acompanhando o desenvolvimento
do modelo e fomentando a criao de solues que tenham uma viso holstica do
projeto. Deve gerir as informaes para a tomada de decises de projeto e depois
transformar as mesmas em um banco de dados, que vai agregar o modelo, e que
retroalimentar o processo dando progresso ao desenvolvimento do modelo. O
gerente BIM deve integrar a equipe e mant-la focada no plano de necessidades. De
forma bastante diferente, hoje o coordenador de projetos tem papel mais passivo no
projeto, tratando de compatibilizar as solues depois que as mesmas j esto
desenvolvidas.
Para cumprir com todas suas obrigaes, este profissional precisar ter um
bom nvel de conhecimento do processo de projeto, de gesto de projeto e
sobretudo um timo relacionamento com os agentes, afirma o entrevistado. A
promoo de reunies entre os agentes tambm fica a cargo do gerente e devem
ser prticas, sucintas e focadas na tomada de decises, atravs do fornecimento de
informaes em nvel coerente com o necessrio em cada etapa.
Em relao disponibilidade de profissionais no mercado, o entrevistado
opina dizendo que deve se manter deficiente por muito tempo, devido necessidade
da formao de profissionais com experincia tanto em projetos, como na execuo
e operao de edificaes, alm dos conhecimentos em BIM. Os profissionais
recm-formados tendem a possuir bom conhecimento em BIM, mas lhes falta a

75

experincia prtica. J os profissionais experientes que precisaro se aprofundar na

tecnologia BIM encontram dificuldades, devido principalmente escassez de
literatura prtica especializada no assunto.

5.4.

Entrevistados D e E

Esta entrevista foi respondida por dois profissionais, que compem uma
equipe responsvel pelo BIM em uma empresa com participao em diversos
campos do setor imobilirio no Brasil, como na incorporao de edifcios residenciais
e comerciais e no desenvolvimento e administrao de shoppings centers e hotis.

Entrevistado D: Arquiteto, cursando engenharia civil, trabalhando h 2 anos

com ferramentas BIM. Trabalha na empresa como parte de um time focado
exclusivamente no desenvolvimento deste processo dentro da empresa e junto com
fornecedores. Recentemente migrou para a rea de oramentos, onde est
aprimorando a integrao com esta rea.

Entrevistado E: Engenheiro civil (com formao tambm em arquitetura)

ingressou nesta empresa h dois anos e meio, para o desenvolvimento de
processos de forma geral. Apesar de no ter trabalhado diretamente com a
ferramenta BIM, contribuiu para o desenvolvimento e definio dos processos e
orientao estratgica da implantao do BIM para o desenvolvimento de projetos,
oramento e planejamento. Atualmente trabalha na coordenao de projetos de
engenharia que utilizam o BIM de diferentes maneiras.

A empresa criou, h cerca de trs anos, o departamento de Engenharia

Avanada com o objetivo de otimizar e coordenar o desenvolvimento de projetos
mais eficientes e com uma abordagem mais focada na industrializao e construo
racionalizada.

Os entrevistados demonstraram encarar o BIM como um processo, e no

enxergando apenas a ferramenta. Ambos afirmam que uma nova metodologia de
gesto e desenvolvimento do projeto de forma integrada, fazendo uso de objetos

76

paramtricos. Dessa forma, deve-se pensar no prprio elemento construtivo no ato

da modelao, tornando necessrio que o modelador tenha conhecimento tcnico
da construo civil, diferentemente do cadista que trabalhava com a representao
dos elementos simplesmente.
A integrao dos projetos faz com que, durante seu desenvolvimento, as
discusses e conversas estejam mais voltadas a construtibilidade, diferentemente do
CAD onde a evoluo das disciplinas ocorre de forma mais independente,
transferindo a compatibilizao das informaes para uma etapa posterior.

De

acordo com os entrevistados, o ideal, no BIM, trabalhar no ambiente chamado de

BIM Room, o que ainda uma realidade distante. Na prtica, se espera que cada
projetista apresente seu projeto inserido em um mesmo modelo, exibido em uma tela
grande, e o arquiteto faa a viso geral e compatibilizao, em muitos casos,
fazendo conferncias com as plantas em 2D e o modelo apresentado.
Segundo os entrevistados, nesse novo processo de desenvolvimento de
projetos, o primeiro passo padronizar o nvel de informao do modelo para cada
etapa, utilizando conceitos do LOD e, em seguida, definir e garantir o fluxo de
informaes entre os projetistas. Sendo assim, dependendo da escala do projeto,
tornar-se- necessrio ter algum gerenciando especificamente esse fluxo de
informaes, de forma anloga ao compatibilizador ou gerente de projetos
tradicional. Os mesmos afirmam ainda, que dependendo do foco e objetivo de cada
empresa pode ser necessria a criao de ncleos de coordenao de projetos em
BIM. Estes devem incluir agentes responsveis pelo prprio projeto e outros alheios
ao processo, gerindo o uso e capacitao da ferramenta, de forma semelhante aos
responsveis pelo setor de TI hoje. As empresas que pretendem estar na vanguarda
do setor, maximizando a aplicao do BIM em seus projetos, provavelmente
precisaro desses ncleos. J empresas que pretendem usar o BIM apenas para
acompanhar o mercado podero apenas capacitar alguns de seus funcionrios para
lidar com o BIM.
Avaliando a possibilidade de realizar essa coordenao do processo de
projeto em BIM com a contratao de consultores externos, os entrevistados
acreditam no ser o ideal. Apesar de ser, em geral, uma soluo mais barata do que
manter um funcionrio especificamente para essa funo, agentes externos podem
no contribuir para uma soluo slida, ao passo que h o risco desse consultor no
entender a filosofia e as necessidades da empresa, criando um problema ainda

77

maior. Segundo os entrevistados, parece ser mais confivel o modelo com a

contratao de um coordenador ou gerente interno empresa, capaz de construir
um processo aderente empresa e equipe, apesar de ser uma soluo mais cara e
da dificuldade de se conseguir tal agente no atual momento do mercado. Entretanto,
tudo depende do alinhamento estratgico da empresa e do apoio da diretoria. Devese definir o objetivo da empresa com o BIM e, ento, buscar o modelo ideal.
Quando questionados sobre o agente, que vem sendo chamado pelo
mercado de gerente BIM, os entrevistados afirmaram que pode ser de grande valia
durante o processo de implementao do BIM, que leva em mdia dois anos. Aps
esse perodo o agente pode se tornar dispensvel, na medida em que os prprios
colaboradores da empresa, que ento passam a possuir maior conhecimento e
confiana acerca do novo processo, assumem as responsabilidades e decises
sozinhos.
Segundo os entrevistados, o gerente BIM atua de forma semelhante ao
gerente de qualidade, responsvel pela implantao e certificao de processos
ligados ao ISO 9001, por exemplo. Deve ser responsvel pela capacitao da
equipe, definio do fluxo de informaes, e outras definies ligadas ao processo.
importante que esse agente traga para a empresa a viso do BIM como processo
e no como ferramenta. Tambm, que durante a fase implementao, haja uma
interao com todos os setores, como forma de entender, conhecer e se agregar
filosofia da empresa. Aps esse perodo, deve se relacionar, principalmente, com as
reas mais tcnicas, como oramento, planejamento e engenharia. A integrao
com o TI tambm importantssima, no que se refere ao suporte e upgrade das
mquinas, infraestrutura, servidores e gesto das licenas dos programas.
Na viso dos entrevistados, a funo desse agente totalmente distinta da
funo de um coordenador de projetos tradicional, apesar de poder ser
desempenhada pela mesma pessoa, porm com focos diferentes. O gerente BIM
focado no processo e na utilizao de uma tecnologia em especfico, e o segundo
com a compatibilizao das informaes, independentemente da ferramenta ser
CAD ou o Revit, por exemplo.
Em relao ao perfil do profissional que deve atuar nessa gerncia, segundo
os entrevistados, muito difcil encontrar uma nica pessoa que seja capaz de
gerenciar todo o processo. O ideal montar uma equipe com atribuies e
habilidades complementares.

78

O nmero de profissionais no mercado tem aumentado, acompanhando a

demanda, mas no se deve esperar que esses profissionais estejam prontos para
atuar em uma empresa em especfico. Como o BIM se trata de um processo,
peculiar a cada empresa a forma e as habilidades exigidas desse profissional. Devese entender isso quando se buscar algum para desempenhar essas funes,
evitando-se assim a maior parte das decepes e reveses.

79

6. CONCLUSO
As radicais mudanas que o BIM visa promover em toda a cadeia do setor da
construo civil tem apontado para a necessidade de novos agentes no processo e
adaptao dos atuais para a nova realidade. O que se percebe que o BIM no se
trata de um conjunto de solues prontas, que podem ser levadas de um lugar para
outro e aplicadas. Cada projeto, rea de atuao, necessidades especficas, metas e
demais conceitos envolvidos na elaborao de um projeto de AEC trazem consigo
caractersticas prprias e que exigem uma adaptao do conjunto de solues que o
BIM pode oferecer para essa realidade especfica.
A mudana na cultura do processo de desenvolvimento do produto de AEC
uma das questes mais relevantes do BIM e deve ser levada em considerao no
planejamento que precede a adoo desta tecnologia. No processo tradicional,
tem-se uma viso segmentada do produto, baseada no pensamento cientfico
mecanicista clssico, onde o produto separado pelas partes que o constituem de
forma a facilitar a sua compreenso e ao final, unindo estas partes obtem-se o
produto completo. Na AEC essas partes so os diferentes projetos que compem a
edificao, o projeto estrutural, de instalaes, de fundao, arquitetnico e
quaisquer outros que venham a complementar estes.
O pensamento cientfico evoluiu e hoje compreende-se que a separao em
partes para entender o todo, sem levar em considerao a relao entre essas
partes, no suficiente. O pensamento sistmico, proposto por Ludwig von
Bertalanffy em sua Teoria Geral dos Sistemas, entende que a interao entre as
partes tambm parte fundamental do conjunto, sem a qual temos uma viso
limitada do todo. A mudana na cultura do desenvolvimento de projetos de AEC que
o BIM prope est relacionada com essa viso holstica dos sistemas. Pela filosofia
da colaborao e interao entre os agentes, pretende-se constituir edificaes mais
funcionais e eficazes. Entretanto, a ruptura com o processo tradicional,
hierarquizado, para um processo mais horizontalizado complexa e exigir tempo,
assim como uma coordenao focada em trazer essa viso aos agentes que
participam dos projetos de AEC.
A implementao do BIM no Brasil j comea a dar seus primeiros passos,
em especial nos grandes centros. A experincia de outros pases demonstra que,

80

alm da iniciativa privada, o governo deve fomentar essa implantao, criando

caminhos e regularizando as atividades relacionadas ao BIM. O projeto da ABNT,
CEE-134 Modelagem de Informao da Construo, que d origem a NBR 15965,
um importante passo nesse sentido, criando um sistema de classificao das
informaes e elementos no contexto da AEC, extremamente necessrio pra o BIM.
O desenvolvimento do BIM no cenrio internacional, em especial na Amrica
do Norte, em alguns pases da Europa e em Cingapura, tem servido como base para
a aplicao dos conceitos dessa tecnologia aqui no Brasil. Junto a isso, uma
infinidade de informaes so diariamente difundidas e com elas criam-se
expectativas que nem sempre condizem com a realidade do BIM. Para se alcanar o
potencial que essa tecnologia pode oferecer existe um longo caminho a ser
percorrido, com dificuldades inerentes e outras que possivelmente surgiro. Um
rduo trabalho de planejamento e a pesquisa acadmica, tem demonstrado ser parte
da soluo.
Olhando para experincia internacional com o BIM, um agente tem chamado
a ateno por, aparentemente, ser parte essencial do processo, principalmente
durante a implantao do BIM. Este agente o BIM Manager, que foi adaptado ao
mercado nacional como Gerente BIM. No entanto, o escopo de atividades deste
profissional no est claro, nem no cenrio internacional e menos ainda no nacional.
Comeam, ento, a surgir dvidas sobre a sua real necessidade neste processo ou
se trata-se de mais um modismo e tende a sumir do mercado.
Avaliando a literatura tcnica especializada, as caractersticas e o escopo de
atividades deste profissional demonstram se tratar de uma evoluo, ou uma
possvel vertente, do gerente de projetos tradicional, com caractersticas parte
ligadas aos conhecimentos de TI e dos processos BIM. Entretanto, a experincia de
profissionais do setor, parece nem sempre condizer com a literatura.
De fato, as peculiaridades do BIM parecem exigir a ao de profissionais
especializados. Assim como demonstra o Singapore BIM Guide (BUILDING AND
CONSTRUCTION AUTHORITY, 2012; 2013) que sugere a criao de um plano de
execuo do BIM. Este plano deve definir as caractersticas do modelo em
diferentes etapas do desenvolvimento do projeto, assim como as atividades de cada
profissional

envolvido,

prazos,

planejamento,

entre

outros

processos.

desenvolvimento de tal atividade incita a incluso de um agente responsvel pela

criao e coordenao desse plano e garantia de seu cumprimento. O guia sugere

81

que essa atividade esteja sobre responsabilidade de um Coordenador ou Gerente

BIM.
A prpria implementao do BIM deve exigir um planejamento meticuloso,
observando quais funcionalidades e processos devem ser implantados, baseado nas
necessidades, rea de atuao, tamanho da empresa, entre outros fatores que
podem ser decisivos nessa etapa. A criao de etapas de adoo do BIM, fazendo
com que o processo seja implementado aos poucos, criando aceitao dos
conceitos entre os colaboradores e adaptando-os a uma nova rotina de trabalho, tem
se demonstrado parte importante desse planejamento. Certamente, a experincia de
profissionais com conhecimento em BIM deve colaborar para que isso ocorra da
melhor forma, evitando futuros problemas e decepes. A literatura indica, assim
como demonstraram os entrevistados nesse trabalho, que o agente responsvel por
esses afazeres pode vir a se tornar o Gerente BIM nessa empresa.
Alm dessas, a literatura aponta para outras atividades e processos inerentes
ao BIM que devem ser coordenados por um agente especializado. Deve se manter
uma relao com a rea de TI, realizando a aquisio e atualizao dos softwares,
baseado nas necessidades da empresa. A gerncia aqui deve tambm garantir a
interoperabilidade, a infraestrutura necessria, a segurana do modelo e criar
estratgias de contratao e garantia da propriedade intelectual. Buscar solues de
armazenagem em nuvem e no que diz respeito s bibliotecas de objetos
paramtricos tambm podem estar no escopo desse especialista.
A gesto das informaes durante o processo de desenvolvimento do produto
tambm deve ser de responsabilidade do gerente BIM, de acordo com a literatura e
com a experincia dos entrevistados. O responsvel por essa gesto deve alimentar
os demais agentes com as informaes oriundas das etapas anteriores atual, de
forma a relacion-las e permitir que os agentes estejam supridos com todas as
informaes necessrias para prosseguir no desenvolvimento do produto,
atendendo s especificaes requisitadas. Para que isso ocorra de forma eficiente, o
gestor deve possuir profundo conhecimento tanto dos processos construtivos, como
do processo de projeto em si. A utilizao dos conceitos de LOD como forma de
coordenar essas informaes e a sua necessidade em cada etapa do
desenvolvimento do produto uma das alternativas, segundo os dados levantados.
O BIM demonstra estar embasado, tambm, na entrega just-in-time de informaes,
segundo princpios semelhantes queles do sistema Toyota de produo, onde os

82

insumos necessrios para a manufatura de um produto so requisitados e entregues

conforme a necessidade em um dado momento ou etapa da produo. No BIM, as
informaes necessrias para cada etapa do desenvolvimento do projeto devem ser
entregues aos agentes envolvidos, no momento certo e apenas com o contedo
necessrio para aquela etapa, de forma a evitar a gerao de dados
desnecessrios. Este planejamento do fluxo de informaes, segundo a pesquisa e
os entrevistados, deve tambm ficar a cargo do Gerente BIM.
A criao de um ambiente de trabalho interativo pode ficar a cargo de um
gerente BIM, o qual j definiu, em etapas anteriores, as necessidades e a forma de
trabalhar da empresa em questo e pode agora projetar esse ambiente baseado
nessas definies.
Para coordenar tantos processos, ter um perfil de liderana, aliado a
criatividade, viso sistmica, pr-atividade e disposio para se manter atualizado
frente s novidades do setor, parecem ser caractersticas essenciais para o agente
responsvel por essas atividades. No entanto, a prpria literatura e a vivncia de
profissionais de AEC tm demonstrado que parece ser uma misso impossvel
encontrar um nico profissional reunindo todas essas caractersticas, habilidades e
conhecimentos.
A experincia prtica

dos entrevistados demonstra que, em geral,

profissionais recm-formados tem maior facilidade de compreender o BIM e a nova

filosofia de projeto por ele proposta. Em parte isso se deve ao fato de no terem
arraigado em seu pensamento a filosofia tradicional, e tambm pelo fato desta
gerao estar disposta a quebrar os atuais paradigmas, em busca de relaes mais
horizontais de trabalho. J os profissionais mais experientes, encontram dificuldades
em quebrar o atual paradigma de desenvolvimento de projeto, a comear pela
escassez de literatura tcnica prtica sobre o BIM, dificultando a aprendizagem
desta tecnologia.
Frente a essa situao e a necessidade de se compor uma gerncia BIM
capaz de coordenar um processo colaborativo, onde a experincia prtica e o
conhecimento tcnico dos processos envolvidos se fazem essenciais, unir foras
parece ser a melhor alternativa. Dessa forma, o gerente BIM, ao menos num
primeiro momento, no deve substituir o gerente de projetos tradicional, mas sim
trabalharem juntos, agregando conhecimentos prticos e tcnicos.

83

A longo prazo possvel que os profissionais do setor, acostumados ao novo

processo de trabalho, sejam capazes de gerenciar a informao no projeto sem a
necessidade de uma coordenao especfica para tal. Isso pode acarretar em uma
mudana no escopo de atividades do gerente BIM, focando-o mais nos aspectos
tecnolgicos e buscando aprimorar a utilizao do BIM nos escritrios, incluindo, por
exemplo, mais anlises de uso e operao da edificao.
A criao de ncleos especializados em coordenao de processos BIM
dentro das empresas ou a realizao de consultorias visando suprir necessidades
especficas deve depender do tamanho das empresas, foco de atividades e
alinhamento estratgico das empresas junto com a diretoria. o que demonstra a
viso prtica dos entrevistados.
Em escritrios menores, ou empresas que visem apenas seguir o fluxo do
mercado, fornecendo projetos no padro exigido pelos seus stakeholders, o dono da
empresa ou algum gerente de projetos contratado poder exercer a funo de
gerente BIM com auxlio de eventuais consultorias de agentes especializados,
quando necessrio.
No h um consenso entre os profissionais entrevistados, ou mesmo na
literatura, de quais formas de contrato seriam mais eficientes. Nem mesmo de quais
devem ser as funes de um gerente BIM. O que se percebe que os planos de
cada empresa criaro um escopo de atividades em especfico para o(s)
coordenador(es) do processo. Os profissionais interessados em atuar nessa
coordenao devero se manter atualizados com as tendncias e novidades do
setor, sem dispensar, claro, o conhecimento tcnico, tanto de engenharia, como
dos processos de gesto relacionados ao BIM.
O mercado de trabalho encontra-se aberto para aqueles interessados nessa
tecnologia. Nos prximos anos, a tendncia que a demanda tenha grande
acrscimo e a oferta no deve, ainda, acompanhar essa demanda, dada a
dificuldade em preparar profissionais para as necessidades do mercado no que diz
respeito ao BIM.
O papel das universidades essencial no preparo de profissionais capazes
de enfrentar essa nova realidade do setor. Alm da graduao, importante que
existam formas alternativas de aprendizado para os profissionais que j saram da
academia, como por cursos de especializao ou de ps-graduao.

84

A modernizao dos processos de projeto na AEC, impulsionadas pelo BIM,

cria um novo leque de oportunidades para os profissionais interessados em aplicar
esses novos conceitos, quebrando o atual paradigma de desenvolvimento de
projetos e exaltando a criatividade. O BIM dever elevar o nvel de inovao na
construo civil, dadas as infinitas possibilidades de simulaes digitais e a
colaborao entre projetistas. A capacidade de maximizar as potencialidades de
uma ideia atravs da criatividade dos agentes que alimentam e gerenciam as
informaes que compem o modelo uma das caractersticas mais relevantes do
BIM. O fato de se trabalhar em um ambiente integrado, com relaes mais
horizontais entre os agentes, permitir que diferentes solues para um mesmo
problema sejam apresentadas com vises globais de suas implicaes no produto e,
dessa forma, ir se sobressair no mercado de trabalho aqueles com maior
capacidade de inovar. Neste contexto, o BIM permitir elevar a qualidade do produto
de AEC a novos patamares.

85

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91

ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Introduo:
- Fale um pouco sobre voc. Nome, formao, experincia profissional, onde
trabalha, qual sua funo, que tipo de servios a empresa presta.
- De maneira sucinta, o que BIM no seu entendimento? O que muda em
relao maneira tradicional que trabalhamos?

Perguntas Principais:
- Como dever se dar a interao entre projetos em um cenrio que faa uso
do BIM? Ser necessrio algum especificamente para gerenciar essa interao?
Devero ser formados ncleos de coordenao de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses ncleos? Como funcionaro?
- Qual modelo voc acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno
(funcionrio da empresa) ou externo empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
- Em relao ao agente que vem sendo chamado de Gerente BIM ou BIM
Manager, como voc avalia a necessidade desse novo cargo? O que voc v no
escopo de atividades desse profissional? Quais diferenas e semelhanas em
relao ao coordenador de projetos tradicional? Baseado nisso, qual o perfil desse
profissional, quais as habilidades especficas desse profissional? Com quais
disciplinas ele deve interagir?
- Como devem funcionar as reunies em um ambiente de trabalho que faa
uso do BIM? Qual o papel do Gerente BIM nessas reunies?
- Qual sua perspectiva quanto disponibilidade de profissionais no mercado?
Como voc avalia o papel das universidades na formao de profissionais aptos
para trabalhar com o BIM e atitude de profissionais j formados que sintam a
necessidade e venham buscar esses conhecimentos?

OBS: O roteiro pode sofrer ligeiras alteraes entre uma entrevista e outra.

92

ANEXO B - ENTREVISTA A
Introduo:
- Fale um pouco sobre voc. Formao, onde trabalha, qual sua funo, que
tipo de servios a empresa presta. E fale de maneira sucinta o que BIM no seu
entendimento.
Graduada em arquitetura, Mestre em Educao pela UEL, estudante de
doutorado em Construo Civil na EPUSP. Professora de Desenho e Geometria na
UEL.
- O que o BIM?
BIM uma metodologia para processos de negcios, que envolve projeto,
construo, gerenciamento e manuteno de edificaes. Esta metodologia tem por
base o modelo BIM que uma representao digital 3D paramtrica da edificao.
Quando esta metodologia bem implementada os agentes envolvidos podem
acessar, ao mesmo tempo, informaes do escopo de projeto, cronogramas e
oramentos.
- De forma resumida como voc v seu uso na prtica, o que muda no
processo?
BIM est sendo mais amplamente utilizado e difundido nos Estados Unidos e
Europa. No Brasil BIM est sendo utilizado por algumas empresas. A maioria delas
utiliza BIM com a finalidade de produzir documentaes e apresentaes ao cliente.
O uso interdisciplinar de BIM est comeando a ser implementado por algumas
construtoras e seus parceiros de projeto, porm restrito ao uso da mesma
plataforma BIM.
- Como dever se dar a interao entre projetos?
As construtoras interessadas na implementao de BIM formam as suas
equipes de projeto, selecionam as ferramentas, programam os treinamentos,
desenvolvem os padres e bibliotecas e implementam um projeto piloto.

93

Perguntas principais:
- J ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager? O que voc v no escopo
de atividades desse profissional?
Sim, j ouvi falar. Suas funes e responsabilidades podem variar de acordo
com o tamanho e servios prestados pela empresa. Assim, existe uma hierarquia de
funes, porm um mesmo profissional pode desempenhar vrias delas. No primeiro
nvel est o Gerente do Modelo, responsvel pelo trabalho de modelagem. Nos
nveis acima esto o Gerente BIM do escritrio e o Gerente BIM da companhia
responsveis pela troca de informaes, treinamentos, estabelecimento de padres,
etc.
- Quais diferenas e semelhanas em relao ao coordenador de projetos
tradicional?
O coordenador de projetos tradicional gerencia o projeto enquanto o gerente
BIM gerencia o modelo. O primeiro pode desempenhar o papel do segundo desde
que adquira mais competncias. Porm o segundo no pode tomar decises sobre o
projeto em si, apenas sobre o trabalho de modelagem.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
especificas voc julga necessrias para o desempenho dessa funo?
O Gerente BIM deve ter quase todas as competncias que j so requeridas
de um coordenador de projetos somando aquelas mais tcnicas e especficas
relacionadas a conhecimentos e habilidades BIM.
Na resposta anterior, voc disse que o coordenador pode vir a ser gerente
BIM, mas o contrrio no. Se o gerente BIM deve reunir as competncias do
coordenador de projetos somadas s relacionadas ao BIM, por que ento o gerente
BIM no pode coordenar o projeto?
Vrias competncias de um Gerente BIM so tambm requeridas de um
coordenador de projetos, porm as funes de um Coordenador de Projetos so
mais ligadas ao planejamento do processo de projeto e do produto, sendo que este
profissional tem certas autonomias que no so do Gerente BIM.
Se possvel, fale um pouco mais especificamente das habilidades necessrias
ao gerente BIM e funes.
Vou te encaminhar nosso artigo sobre este assunto. (Barison e Santos, 2010;
2011).

94

- Quais vantagens e desvantagens de se ter um Gerente BIM contratado de

forma efetiva na empresa, ou um externo a empresa, que atue como consultor. Qual
modelo voc considera ideal?
A vantagem de se ter um consultor que este profissional tem mais
conhecimento de processos de outras empresas. Considero ideal, iniciar com um
consultor juntamente com algum funcionrio da prpria empresa que j desenvolve
trabalhos e pesquisas relacionados ao BIM por conta prpria (ou uma equipe).
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
O Gerente BIM deve interagir com o construtor, o projetista, o arquiteto, o
proprietrio, o fabricante, o gerente de facilidades e com as agncias reguladoras.
- Como devem funcionar as reunies de projetistas, executores e clientes em
um ambiente de trabalho que faa uso do BIM? Qual o papel do Gerente BIM na
coordenao dessas reunies?
O Gerente BIM agenda, planeja e coordena as reunies em um ambiente
chamado big-room.
Se possvel, fale um pouco mais sobre o big room, como deve funcionar,
quem deve participar...
O Coordenador BIM marca as reunies com os projetistas das diferentes
disciplinas envolvidas. Nelas so efetuados os ajustes no modelo coordenado.
- Qual sua perspectiva quanto disponibilidade de profissionais no mercado?
A minha perspectiva da disponibilidade de profissionais no mercado de
quando as universidades comearem a formar arquitetos e engenheiros capacitados
e em todos os nveis: graduao, ps-graduao e educao continuada.
No entendi muito bem sua resposta. Voc acha que s teremos profissionais
preparados para o BIM quando as universidades passarem a preparar seus alunos
para isso? No cr na iniciativa prpria de profissionais que identifiquem uma gap
nessa rea?
Nesse caso, o prprio mercado que vai empurrar na medida em que
demandar este profissional.
Alm disso, em relao aos profissionais que tem atuado no mercado como
gerentes BIM, voc acredita estarem desempenhando corretamente sua funo, ou
esto assumindo outras funes?
Profissionais com outras funes que esto atuando como gerentes BIM.

95

- Avalie a importncia/necessidade desse novo cargo.

A importncia deste novo cargo est no fato de alavancar o uso correto de
BIM pela indstria. Mas a necessidade de sua criao vai depender muito do
tamanho e tipo da empresa. Em uma pequena empresa de projetos, por exemplo, o
proprietrio poder exercer esta funo com o auxilio de um consultor. Em empresas
de porte mdio o coordenador de projetos, um consultor BIM ou o Gerente de TI
podero assumir o papel do gerente do modelo/ Gerente BIM. Em grandes
empresas construtoras que desejam implementar BIM em vrios projetos/obras
provavelmente

ser

necessrio

criao

de

um

departamento

BIM

e,

consequentemente, a contratao de um Gerente BIM.

Ento, voc acredita que de certa forma, o papel do gerente BIM se faz mais
importante nessa fase de implantao, principalmente para pequenas empresas,
atuando ainda como consultor. J em grandes empresas, a complexidade e o
nmero grande de atividades, deve levar a criao de uma rea de gerencia BIM,
com mais de um profissional atuando em diferentes especialidades. isso?
Seria um departamento BIM com um gerente e alguns modeladores.

96

ANEXO C - ENTREVISTA B
Introduo:
- Fale um pouco sobre voc. Nome, formao, experincia profissional, onde
trabalha, qual sua funo, que tipo de servios a empresa presta.
ENTREVISTADO B, Engenheiro Civil, 3 anos como estagirio em obras, uma
obra em cidade litornea (sobrado), pesquisador da UFPR. Trabalho atualmente
como gestor na empresa Campestrini Tecnologia, desenvolvemos pesquisa e
experimentao na rea de TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao para
Construo Civil).
- De maneira sucinta, o que BIM no seu entendimento? O que muda em
relao maneira tradicional que trabalhamos?
a) BIM um processo colaborativo de elaborao de projeto, gesto de obras
e gesto do ciclo de vida da edificao, viabilizado por tecnologia da informao e
comunicao entre os profissionais e stakeholders. Atravs de um contrato
elaborado para esse fim (IPD Integrated Project Delivery), o BIM viabilizado e
entregue como um produto (o Modelo da Informao da Construo).
b) A forma de trabalho passa a ser colaborativa desde o inicio do
empreendimento, sendo que os profissionais envolvidos assumem riscos e
benefcios juntos. Ao passo que a remunerao do profissional se torna
diferenciada, obrigando um custo maior nas fases iniciais, sendo recuperado ao
longo do empreendimento em qualidade e produtividade.

Perguntas Principais :
- Como dever se dar a interao entre projetos em um cenrio que faa uso
do BIM? Ser necessrio algum especificamente para gerenciar essa interao?
Devero ser formados ncleos de coordenao de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses ncleos? Como funcionaro?
A mesma figura do Gerente de Projetos (Design) dever operar BIM processo
e produto. A fim de mapear e gerenciar o processo de projeto, garantindo que as
ferramentas e os profissionais interajam com informaes e no momento certo.

97

- Qual modelo voc acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno

(funcionrio da empresa) ou externo empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
Depende da situao. Em empreendimentos prprios de uma empresa j
consolidada no mercado, o profissional prprio interessante pela formulao de um
padro prprio de trabalho, traduzido em um departamento. Para empreendimentos
prprios e empresa em fase de transio, a consultoria interessante pelo custo
imediato e responsabilidades passadas a terceiros. Para empreendimentos com
associaes de organizaes, o terceirizado pode trabalhar mediando as empresas
envolvidas.
-J ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
-Como voc avalia a necessidade desse novo cargo?
Muito necessria
-O que voc v no escopo de atividades desse profissional?
Domnio de vrias ferramentas de modelagem de diferentes fabricantes;
conhecimento slido em engenharia (a boa e velha tcnica nunca ficar de lado);
conhecimento em processo de projeto; conhecimento em execuo de obras;
liderana; carisma; comunicativo; perfil inovador.
- Quais diferenas e semelhanas em relao ao coordenador de projetos
tradicional?
A busca pela comunicao, gesto da informao, conhecimento de solues
tecnolgicas para modelagem.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
especficas desse profissional?
Perfil flexvel, liderana, inovador, comprometido, facilidade de trabalho com
tecnologias.
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
RH, planejamento, oramento, projetos, execuo, suprimentos.
- Como devem funcionar as reunies em um ambiente de trabalho que faa
uso do BIM?
Reunies com pauta elaborada, prazo determinado, coordenao rgida,
visualizaes de Modelos da Informao da Construo com discusses de todos os
envolvidos no empreendimento. Telas de alta definio para possibilidade de boa

98

visualizao, processamento das mquinas muito apurado para que a tecnologia

no seja um empecilho. Equipe com alta maturidade e comprometimento.
- Qual sua perspectiva quanto disponibilidade de profissionais no mercado?
Pouco profissionais, pouca procura, em 2 a 5 anos alta demanda e baixa
disponibilidade.

99

ANEXO D - ENTREVISTA C
Introduo:
- Fale um pouco sobre voc. Nome, formao, experincia profissional, onde
trabalha, qual sua funo, que tipo de servios a empresa presta.
ENTREVISTADO C, formado Eng. Civil pela UFPR em 2009. Responsvel
pela Campestrini desde 2006 quando foi fundada a empresa, at 2010 prestamos
servios de desenvolvimento de projetos e coordenao de projetos para a
construo, no mbito pblico e privado. A partir de 2010, iniciamos o
gerenciamento de obras, e desde 2012 sou responsvel tcnico pela Campestrini
Tecnologia, empresa incubada no CESEC da UFPR realizando P&D para a
tecnologia BIM.
- De maneira sucinta, o que BIM no seu entendimento? O que muda em
relao maneira tradicional que trabalhamos?
BIM, ou projeto integrado, como chamamos na UFPR, ao meu ver, uma
ferramenta para um novo processo dentro da construo civil, focado em modelar
informaes em um modelo virtual (banco de dados) a fim de melhorar a tomada de
deciso durante o projeto.
A execuo de um projeto em BIM altera drasticamente a forma tradicional de
trabalho, exigindo mais conhecimento e tomadas de deciso dos profissionais
envolvidos, alm de mudar a viso segmentada do empreendimento para uma viso
holstica.

Perguntas Principais:
- Como dever se dar a interao entre projetos em um cenrio que faa uso
do BIM? Ser necessrio algum especificamente para gerenciar essa interao?
Devero ser formados ncleos de coordenao de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses ncleos? Como funcionaro?
A integrao dos projetos se dar ainda na fase de concepo do projeto.
Todos os agentes envolvidos no projeto precisaro estar alinhados quanto s
necessidades daquele empreendimento (riscos, metas, padres, prazos, qualidade,
custo). Estes precisaro trabalhar de forma colaborativamente para que as solues
saiam, desde o incio, compatibilizadas.

100

- Qual modelo voc acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno

(funcionrio da empresa) ou externo empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
Devido profundidade que a tecnologia pode oferecer, esta implantao na
indstria se dar em etapas. Devido aos custos de utilizao da tecnologia, e a
dificuldade no acesso ao conhecimento da tecnologia, empresas que faam a
coordenao do projeto em BIM podem oferecer resultados satisfatrios ao projeto,
e assim sendo, o coordenador BIM pode integrar a equipe de projetos. Ao longo do
tempo, tende-se que os prprios agentes possam enviar dados e informaes j em
BIM, apenas necessidade de uma plataforma para integr-las.
- J ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
- Como voc avalia a necessidade desse novo cargo?
Sem dvida necessrio, assim como os dados sero integrados em um
nico banco, as informaes em volta deste banco precisam ser organizadas a fim
de abastecer os agentes apenas com as informaes necessrias para tomadas de
deciso do momento.
- O que voc v no escopo de atividades desse profissional?
Acompanhamento no desenvolvimento do modelo BIM, modelagem das
informaes para tomada de deciso, integrao da equipe colaborativa e foco no
plano de necessidades do projeto.
- Quais diferenas e semelhanas em relao ao coordenador de projetos
tradicional?
O coordenador BIM precisar fomentar que as solues sejam desenvolvidas
com uma viso holstica do projeto, depois transformar informaes oriundas das
tomadas de deciso em informaes e ento em dados, este a serem includos no
modelo (banco de dados). O coordenador tradicional tem papel passivo, apenas
descompatibilizando as solues depois que elas so desenvolvidas.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
especficas desse profissional?
Este profissional precisar ter conhecimento do processo de projeto como um
todo, bastante noo de gesto de projetos e sobretudo um timo relacionamento
com todos os agentes.

101

- Com quais disciplinas ele deve interagir?

Em todas aquelas para as quais o modelo ser desenvolvido.
- Como devem funcionar as reunies em um ambiente de trabalho que faa
uso do BIM?
Devem ser prticas, sucintas, focadas na tomada de deciso necessrias a
cada fase de projeto. Devem ser lanadas as informaes completas para a melhor
eficcia da aplicao do conhecimento.
- Qual sua perspectiva quanto disponibilidade de profissionais no mercado?
A disponibilidade ser deficiente por muito tempo, devido necessidade do
profissional ter experincia tanto em projetos, como em obras e operao das
edificaes, alm de ter conhecimentos em BIM. Os profissionais recm-formados
tender a ter bom conhecimento sobre BIM, mas lhe falta experincia, e os
profissionais com experincia precisaro se aprofundar na tecnologia BIM, o que
no fcil devido falta de literatura prtica sobre o assunto.

102

ANEXO E - ENTREVISTAS D E E
Introduo
- Fale um pouco sobre voc. Nome, formao, experincia profissional, onde
trabalha, qual sua funo, que tipo de servios a empresa presta.
Respondido por dois profissionais:
ENTREVISTADO D Arquiteto (cursando engenharia civil), trabalha h 2
anos com ferramentas BIM. Ingressou na JHSF como parte de um time ficado
exclusivamente no desenvolvimento deste processo dentro da empresa e junto com
fornecedores. H 2 meses migrou para a rea de oramentos, onde est
aprimorando a integrao com esta rea.
ENTREVISTADO E Engenheiro civil (dupla formao em arquitetura)
ingressou na JHSF h 2,5 anos para o desenvolvimento de processos de forma
geral. Apesar de no ter trabalhado diretamente com a ferramenta, contribuiu para o
desenvolvimento e definio dos processos e orientao estratgica da implantao
do BIM para o desenvolvimento de projetos, oramento e planejamento. Atualmente
trabalha na coordenao de projetos e engenharia com diversos projetos que
utilizam o BIM em diferentes maneiras.
JHSF Empresa de capital aberto, com diversas reas de atuao (mais info
em www.jhsf.com.br). H cerca de 3 anos criou o departamento de Engenharia
Avanada com o objetivo de otimizar e coordenar o desenvolvimento de projetos
mais eficientes e com uma abordagem mais focada na industrializao e construo
racionalizada.
Palestras que fizemos sobre o tema em
http://www.cte.com.br/site/evento_visualizar.php?idEvento=35
http://www.cte.com.br/site/evento_visualizar.php?idEvento=32
- De maneira sucinta, o que BIM no seu entendimento?
No encaramos com uma ferramenta. BIM deve ser abordado como
processo.

uma

metodologia

completamente

diferente

de

gesto

desenvolvimento de projeto.
- O que muda em relao maneira tradicional que trabalhamos?
De maneira geral, o processo necessariamente integrado, pois no criamos
linhas que representam uma parede, por exemplo. Pensamos diretamente o prprio

103

elemento construtivo, especificando, no momento da criao a espessura

(espessura de bloco), revestimento interno e externo (que tipo, quantas camadas).
Enfim, no Revit j temos que ter uma base prvia de informaes tcnicas
pr-definidas, ou, como ocorre na prtica, o modelador, diferente de um cadista,
necessariamente ter que ter um conhecimento tcnico, j que no CAD, trabalhamos
com a representao dos elementos, simplesmente.
Um outro ponto a integrao com os complementares, em que as
discusses e conversas ocorrem em um nvel muito mais construtivo pensando na
obra. No CAD, a evoluo das disciplinas ocorre de forma mais independente, e
depois as informaes (e no os elementos construtivos) so compatibilizados.

Perguntas Principais:
- Como dever se dar a interao entre projetos em um cenrio que faa uso
do BIM?
O primeiro ponto nivelar o nvel de informao (LOD por etapas) entre os
projetistas e, na sequncia, garantir e definir o fluxo de informaes.
- Ser necessrio algum especificamente para gerenciar essa interao?
Dependendo da escala sim. Para projetos menores o cliente ou o arquiteto
por desempenhar esta funo. (o mesmo ocorre com processos que no sejam BIM
para grandes obras precisa-se de um compatibilizador, gerenciador etc.).
- Devero ser formados ncleos de coordenao de projetos BIM nas
empresas?
Depende do objetivo de cada empresa. Se ela quer ser um agente de
mudana e catalisar este processo, sim. Se ela quiser navegar junto com o
mercado, basta capacitar algumas pessoas, mas no necessariamente formar um
ncleo.
- O que define o tamanho ou a necessidade desses ncleos?
A escala do projeto, o grau de maturidade das empresas e colaboradores
envolvidos e, principalmente, o objetivo estratgico da empresa em relao ao BIM.
- Como funcionaro?
De maneira anloga ao convencional, com o diferencial que podem existir
pessoas margem do processo de projeto, que se ocupam apenas da gesto do
uso e da capacitao da ferramenta. Ou seja, so pessoas que trabalham com a

104

tecnologia e o processo BIM, mas no necessariamente fazem parte de algum

projeto especfico...como se fosse um departamento de TI, por exemplo.
- Qual modelo voc acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno
(funcionrio da empresa) ou externo empresa (consultor)?
O ideal o modelo que pode contar com o apoio da direo da empresa.
Primeiro define-se o objetivo estratgico da empresa ou da rea e depois define-se o
modelo ideal.
Consultores externos, via de regra, dizem o que voc j sabe, ou o que voc
no precisa saber, e ainda cobram por isso. Podem ajudar, claro, mas sem um
compromisso ou entendimento da identidade da empresa, no faz diferena entre
um consultor e um curso de capacitao.
Assim, o ideal uma empresa contratar um consultor de forma que ele passe
a fazer parte da equipe e trabalhe a partir da evoluindo para o modelo mais
aderente (ao mercado, ao nvel de capacitao dos funcionrios, dos fornecedores,
dos projetistas, projetos, departamentos internos, etc.).
Quais vantagens e desvantagens dos modelos?
CONSULTOR EXTERNO mais barato, mas contribui pouco em uma
soluo slida. Corre o risco de no entender o que a empresa precisa e criar um
problema maior ainda.
COORD. OU GERENTE INTERNO certeza de construir um processo
aderente empresa e equipe, mas mais caro, no tem muitos profissionais
disponveis no mercado e depende de um compromisso ou alinhamento estratgico
maior da empresa.
- J ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
- Como voc avalia a necessidade desse novo cargo?
Pode ser muito bom para o processo de implantao (dois anos, em mdia),
mas a funo (e no a pessoa), pode se tornar dispensvel na medida em que os
prprios colaboradores assumem as responsabilidades e as decises sozinhos.
- O que voc v no escopo de atividades desse profissional?
Capacitao da equipe, conhecimento tcnico, definio de fluxo de
informaes... enfim, o profissional deve entender que BIM um processo e no
uma ferramenta ou um fim.

105

Sua atuao muito mais parecida como um gerente de qualidade

responsvel pela implantao e certificao ISSO 9001 do que um expert de
tecnologia.
- Quais diferenas e semelhanas em relao ao coordenador de projetos
tradicional?
Total. So funes distintas, que podem at ser desempenhadas pela mesma
pessoa, mas so focos diferentes.
O Gerente BIM tem um enfoque no processo (BIM) da utilizao de uma
determinada tecnologia. (Revit, por exemplo)
O outro se preocupa com a compatibilizao de informaes tcnicas durante
o processo de desenvolvimento do projeto, independente da ferramenta (Revit, CAD,
etc).
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
especficas desse profissional?
muito difcil achar esse nico profissional. O ideal montar um time que
complemente as habilidades necessrias para cada empresa.
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
No processo de implantao, com quase todas com pare do processo de
entender a empresa e montar uma nova rea.
No dia-a-dia relaciona-se com reas mais tcnicas, pincipalmente oramento,
planejamento e engenharia.
O TI importantssimo (ainda que um mal necessrio) nas questes
relacionadas ao suporte, upgrade das mquinas, infra, servidores e gesto das
licenas dos programas.
- Como devem funcionar as reunies em um ambiente de trabalho que faa
uso do BIM?
O ideal seria um BIM Room, mas ainda uma realidade distante. Na prtica
podemos esperar que cada projetista apresente seu projeto dentro do mesmo
modelo (em uma TV grande, por exemplo) e o arquiteto faa a viso geral de
compatibilizao e desenvolvimento.
O que ocorre tambm, uma vez que nem todos os projetistas trabalham em
BIM uma conferncia a todo momento entre as plantas 2D e o modelo.
- Qual sua perspectiva quanto disponibilidade de profissionais no mercado?

106

Est aumentando, acompanhando a demanda do mercado, mas o mercado

no deve esperar solues prontas. BIM, sendo um processo, deve ser diferente
para cada empresa. Entendendo isso, 80% dos revs e decepes podem ser
evitados.