Complementação TRE Volume I - Cetec

Complementao
SUMRIO
INFORMTICA............................................................................................................
195
Internet Explorer....................................................................................................
195
Mozila Thunderbird................................................................................................
202
Vrus, Worms e pragas virtuais.............................................................................
203
NOES DE ADMINISTRAO................................................................................
205
TRE - RS
Complementao
TRE - RS
,QWHUQHW([SORUHU
1DYHJDGRU%URZVHU
3URJUDPDXWLOL]DGRSDUDDFHVVDUDVSiJLQDVGD:HE

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SUMRIO
Aula 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Aula 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Aula 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Aula 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Aula 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Aula 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
Aula 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Aula 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
www.cetecportoalegre.com.br
Administrao
TRE/RS
Administrao
AULA 1
PROCESSO ADMINISTRATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos de
Organizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.
Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar
determinados objetivos (Chiavenato, 2012)
Planejamento
Organizao
Definio de
objetivos e
recursos
Disposio dos
recursos em
uma estrutura
Direo
Controle
Realizao dos
planos
Verificao
dos resultados
A finalidade da Administrao garantir a realizao de obje tivos

por meio da aplicao de recursos (Maximiliano, 2003).
Recursos
Pessoas
Informaes e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Decises
Objetivos
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Resultados
esperados do
sistema
EVOLUO DA ADMINISTRAO
TAREFAS
ESTRUTURA
PESSOAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
NFASE NAS TAREFAS Administrao Cientfica

de Taylor.
NFASE NA ESTRUTURA Teoria Clssica de Fayol
e Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista da Administrao.
NFASE NAS PESSOAS (reao humanstica)
Teoria das Relaes Humanas, Teoria Comportamental
e do desenvolvimento Organizacional.
NFASE NO AMBIENTE Teoria dos Sistemas.
NFASE NA TECNOLOGIA Teoria da Contingncia.
4
Teoria da Administrao
209
Administrao
TRE/RS
ADMINISTRAO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS
OPERAO
OU
PROCESSAMENTO
SADA
RECURSOS
ORGANIZAO
OBJETIVOS
- HUMANOS;
- MATERIAIS;
- FINANCEIROS;
- INFORMAO.
- PROCESSOS DE
TRANSFORMAO;
- DIVISO DO TRABALHO;
- COORDENAO.
- PRODUTOS;
- SERVIOS
ENTRADA
RETROAO - FEEDBACK
5
PLANEJAMENTO
Definio de
Objetivos e Recursos
CONTROLE
ORGANIZAO
Disposio dos
Recursos
em uma Estrutura
Verificao
dos Resultados
DIREO
Realizao dos
Planos
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 Principais decises do processo de administrar.
210 www.cetecportoalegre.com.br
Administrao
TRE/RS
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Processo desenvolvido para o alcance
de uma situao desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa.
PRINCPIOS GERAIS DO
PLANEJAMENTO
Contribuio aos objetivos da empresa: visar aos objetivos mximos da
empresa
Precedncia do planejamento: funo administrativa que vem antes da
organizao, direo e controle
Penetrao e abrangncia: pode provocar modificaes nas caractersticas
e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)
Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura maximizar os resultados e
minimizar as deficincias
211
Administrao
TRE/RS
PRINCPIOS ESPECFICOS DO
PLANEJAMENTO
Planejamento participativo: o papel dos responsveis
pelo planejamento, alm de sua elaborao, facilitar o
processo de sua elaborao pela prpria empresa.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem ser projetados para atuar interdependentemente.
Planejamento integrado: os vrios escales da empresa
devem ter seus planejamentos integrados.
Planejamento permanente: nenhum plano mantm seu
valor com o tempo
9
O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EM

FUNO DOS OBJETIVOS
Hoje
1 ano
Curto Prazo
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
ou mais
Longo Prazo
Mdio Prazo
Objetivos
Estratgicos
Horizonte de tempo de planejamento
10
Administrao
TRE/RS
A INTERLIGAO ENTRE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
Nvel
institucional
Planejamento
estratgico
Planejamento ttico
Nvel
intermedirio
Nvel operacional
Planejamento
operacional
Mapeamento ambiental,
avaliao das foras e
limitaes da organizao.
Incerteza e
imprevisibilidade.
Traduo e interpretao
das decises estratgicas
em planos concretos ao
nvel departamental.
Desdobramento dos planos
tticos de cada
departamento em planos
operacionais para cada
tarefa ou atividade. Certeza
e previsibilidade.
12
213
TRE/RS
Administrao
14
Administrao
TRE/RS
Organizao
Organizao
Formal
Como uma unidade

ou entidade social, em que as
pessoas interagem entre si
para alcanar objetivos comuns
Organizao
Informal
Organizao
Organizao
Como funo administrativa
e parte do processo
administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos
e os rgo incumbidos de sua
Administrao
e estabelecer relaes entre eles
Como parte do processo administrativo

Planejamento
Definir objetivos
e meios para
alcan-los
Controle
Monitorar as
Atividades
E fazer
correes
Organizao
Agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais
Dividir o trabalho a ser feito
Agrupar os rgo e atividades
em uma estrutura lgica
Designar as pessoas para a
sua execuo
Coordenar os diferentes esforos
Direo
Usar influncia
Para motivar
As pessoas
215
Administrao
TRE/RS
17
DIFERENTES NVEIS DA ORGANIZAO
Nveis
Institucional
Administrao de Cpula
Definio de objetivos
Planejamento, Organizao,
Direo e Controle
Presidente
Diretores
Gerentes
Intermedirio
Supervisores
Administrao das Operaes
Superviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa
Operacional
Execuo das tarefas e operaes
Funcionrios e
Operrios
18
Administrao
TRE/RS
ORGANIZAES
Centralizada
Descentralizada
19
PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Vantagens da
Centralizao
decises so tomadas
por indivduos com
viso global da empresa
tomadores de deciso
so mais experientes,
capacitados
decises so mais
consistentes com
planejamento
Desvantagens da
Centralizao
executivos esto
longe do dia-a-dia da
empresa
executivos tm pouco
contato com
funcionrios
caminho complexo das
comunicaes
20
217
TRE/RS
Administrao
21
22
Administrao
TRE/RS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Oliveira (2006)
Cury (2000)
Instrumento administrativo
delineado a partir da
identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das
atividades e recursos das
empresas, incluindo o
estabelecimento dos nveis de
alada e dos processos
decisrios.
Compreende a disposio das

diversas unidades que
compem a empresa departamentos, divises,
sees etc e as relaes
entre superiores e
subordinados.
Deve abranger os deveres,
responsabilidades, os
sistemas de autoridade e de
comunicaes existentes.
2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicos

FORMATAES BSICAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INFORMAL
FORMAL
219
TRE/RS
Administrao
25
26
Administrao
TRE/RS
27
ESTRUTURA
2. EstruturaCONTRIBUIES
OrganizacionalDA
: Aspectos
bsicos
ORGANIZACIONAL
Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos
estabelecidos;
Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade;
Estruturao do processo decisrio;
Contribui diretamente para a otimizao das comunicaes da
empresa;
Permite o estabelecimento de indicadores de desempenho
compatveis com os objetivos estabelecidos;
Pode implicar no incremento motivacional e o maior
comprometimento para com os resultados almejados na
organizao .
221
Administrao
TRE/RS
29
LINEAR OU MILITAR
30
Administrao
TRE/RS
31
32
223
Administrao
TRE/RS
FUNCIONAL
33
34
Administrao
TRE/RS
35
36
225
Administrao
TRE/RS
STAFF-AND-LINE
37
38
Administrao
TRE/RS
COLEGIADA
39
40
227
TRE/RS
Administrao
41
42
Administrao
TRE/RS
POR PROJETO
43
44
229
TRE/RS
Administrao
45
46
Administrao
TRE/RS
MATRICIAL
DIREO GERAL
ASSESSORIA DE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
DIRETOR DE
PROJETOS
GERNCIA
DE PROJETO A
GERNCIA
DE PROJETO B
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
DIRETOR DE
ENGENHARIA
DIRETOR DE
MARKETING
DIRETOR DE
ADMINISTRAO
DEPTO. DE
RECURSOS
HUMANOS
DEPTO. DE
PROCESSAMENTO
DE DADOS
47
48
231
TRE/RS
Administrao
49
50
Administrao
TRE/RS
51
52
233
TRE/RS
Administrao
53
54
Administrao
TRE/RS
55
56
235
TRE/RS
Administrao
57
58
Administrao
TRE/RS
59
60
237
Administrao
TRE/RS
61
DEPARTAMENTALIZAO
Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividad es de uma
organizao em reas com caractersticas bem delimitadas. Embora
propicie especializao, faz com que o processo produtivo seja de difcil
operacionalidade.
PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRFICA
POR PROCESSO
POR CLIENTES
POR PRODUTOS OU SERVIOS
POR PERODO OU TURNO
POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE
62
Administrao
TRE/RS
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades
dentro de uma mesma rea tcnica.
DIRETORIA GERAL
GERNCIA DE PRODUO
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA DE MARKETING
Vantagens :
maior segurana, pois cada funcionrio tem
facilidade de entender sobre a sua rea de
atuao;
especializao do trabalho. uma
vantagem quando se consideram as definies
claras e precisas das tarefas;
influncia positiva sobre a satisfao dos
tcnicos por ter um chefe da mesma rea
tcnica;
maior competncia das pessoas pois esto
orientadas para uma atividade especfica;
quando utilizada em circunstncias estveis
que requeiram tarefas rotineiras;
quando utilizada em empresas com poucas
linhas de produtos/servios e que
permaneam inalterados por longo tempo.
GERNCIA DE RH
Desvantagens:
a responsabilidade pelo desempenho
total est somente na cpula;
comunicao geralmente deficiente,
visto que as decises so
centralizadas nos nveis mais altos da
empresa;
viso parcial da empresa nos nveis
mais baixos;
resistente ao ambiente prinovao;
quando uma tarefa exigir
interligao entre vrias atividades,
provoca demora no cumprimento de
prazos.
63
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU GEOGRFICA

DEPARTAMENTO DE TRFEGO AEREO
REGIO NORTE
BASE 01
BASE 02
BASE 03
REGIO CENTRO
BASE 04
BASE 11
Aspectos bsicos:
Utilizada em empresas territorialmente
dispersas;
As atividades que se realizam em
determinado territrio so agrupadas e
colocadas sob as ordens de um
administrador;
Obteno de vantagens econmicas de
determinadas operaes locais;
Possibilidade de maior treinamento de
pessoal pela atuao direta no territrio
considerado;
Maior facilidade de conhecer os fatores
e problemas locais para a tomada de
deciso.
BASE 12
REGIO SUL
BASE 21
BASE 22
BASE 23
Desvantagens:
Duplicao de instalaes e de
pessoal se no houver um planejamento
efetivo;
Possibilidade de haver falta de
coordenao entre as regies ou filiais
devido ao grau de liberdade e
autonomia.
64
239
Administrao
TRE/RS
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um
processo, considerando-se a maneira pela qual so e xecutados os
trabalhos. empregado, principalmente, nos estabe lecimentos
industriais.
PREPARAO
CORTE
Vantagens:
Maior especializao de recursos
alocados nas diversas fases;
Possibilidade de comunicao
rpida de informaes tcnicas.
ESTAMPARIA
MONTAGEM
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso
global do andamento do processo;
Flexibilidade restrita para
ajustes no processo.
65
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

As atividades so agrupadas de acordo com as necess idades dos
clientes ou fregueses da empresa.
Vantagens:
Assegura reconhecimento e
atendimento contnuo e rpido aos
diferentes tipos de clientes;
Elevada integrao entre pessoas
que lidam com mesmo tipo de
cliente.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenao com
outros tipos de
departamentalizao;
Utilizao inadequada de
recursos humanos e de
equipamentos em termos de grupos
de clientes.
66
Administrao
TRE/RS
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

O agrupamento feito de acordo com as atividades i nerentes a
cada um dos produtos ou servios da empresa.
Vantagens:
Integrao alta entre as pessoas
que lidam com o produto;
Facilita a coordenao dos
resultados esperados por cada grupo
de produtos, e a utilizao mxima
dos recursos atravs do conhecimento
especializado;
Fixa a responsabilidade dos
departamentos para um produto,
linha de produtos ou servios;
Permite maior versatilidade e
flexibilidade de produo, conforme
as condies mudem;
Propicia condies favorveis para
a inovao e criatividade.
Desvantagens:
Quando do estabelecimento das
polticas gerais da empresa, a
coordenao pode tornar-se mais difcil;
Pode propiciar o aumento de custos
pela duplicidade de atividades no vrios
grupos de produtos.
67
DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO OU TURNO

Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como
comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, e mpresas de servios pblicos de
telegrafia, telefonia, refinarias de petrleo, etc.
Vantagens:
maior produo para uma mesma capacidade instalada;
ininterrupo dos servios indispensveis.
DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

DIRETORIA DE PRODUO
GERNCIA DE FERRAMENTARIA
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
GERNCIA DE ESTAMPARIA
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
GERNCIA DE USINAGEM
SUPERV. 1
SUPERV. 2
SUPERV. 3
So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de p essoas que o chefe

pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande
nmero de pessoas realizando a mesma atividade.
Sua utilizao tem diminudo pelas seguintes razes :
os trabalhos de equipe especializadas so mais efic ientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e no serve para os nveis
intermedirios e mais elevados.
68
241
Administrao
TRE/RS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS

Caractersticas:
Baixo Nvel de Formalizao
Utilizao de Formas Avanadas de Departamentaliza o (Por Projetos E
Matricial)
Multiplicidade de Comando
Diversificao Elevada
Comunicao Horizontal e Diagonal
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

DIRETORIA
GERENTE
PROJETO 1
GERENTE
PROJETO 2
GERENTE
PROJETO 3
Neste tipo de departamentalizao as atividades e a s pessoas

recebem atribuies temporrias.
69
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

Vantagens:
Integrao alta entre as pessoas
que lidam com o produto;
maior diversificao dos
tcnicos;
maior satisfao dos tcnicos por
terem viso de conjunto do projeto
e pela oportunidade de interagir
com maior variedade de pessoas e
de situaes;
maior integrao entre as reas
tcnicas do projeto;
melhor atendimento a prazos e
aos clientes;
alivia a Alta Administrao que
teria que fazer integrao;
existncia de um nico
responsvel com autoridade e
responsabilidade sobre o projeto
como um todo.
Desvantagem:
Limitao em termos de
comunicao, de preocupao com
os problemas internos e de
relacionamento humano.
70
Administrao
TRE/RS
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Quando duas ou mais formas de departamentalizao s o utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organizao. Existe portanto, uma dupla ou
mltipla subordinao.
Principais formas de departamentalizao matricial:
Matriz Balanceada;
Matricial Funcional; e
Matricial Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

aquela que divide igualmente a autoridade entre o s gerentes de
projetos e os gerentes funcionais.
DIRETOR
COORDENAO
PROJETOS
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
GERENTE
REA A
GERENTE
REA B
GERENTE
REA C
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
71
DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

Caractersticas:
Os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nv el
hierrquico e graus de autoridade semelhantes;
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares so mente
gerenciam projetos, no ocupando simultaneamente ca rgos
funcionais;
A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do
projeto sempre direta, sem passar atravs dos ger entes
funcionais.
72
243
Administrao
TRE/RS
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL FUNCIONAL

Caractersticas:
O gerente de projetos est subordinado a um dos geren tes funcionais e
portanto possui um nvel hierrquico inferior.
muito usado em organizaes com poucos projetos inte rdisciplinares e com
baixo grau de prioridade.
O gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade
com a natureza do projeto.
DIRETOR
GERENTE REA A
GERENTE REA B
GERENTE REA C
GERENTE PROJETO 1
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
73
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL POR PROJETOS

Caractersticas:
O gerente de projetos tem nvel hierrquico superio r ao dos
gerentes funcionais.
muito utilizada quando os projetos interdisciplin ares tm
prioridade.
DIRETOR
GERENTE PROJETO 1
GERENTE REA A
GERENTE REA B
GERENTE REA C
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
74
Administrao
TRE/RS
DIREO
Direo o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na
execuo das tarefas antecipadamente planejadas.
75
DIREO
Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados
executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.
Tarefa: um trabalho que se h de concluir em determinado
tempo.
Servio: o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o
desempenho de qualquer trabalho.
As relaes entre os que dirigem e os que executam as tarefas ( ou
servios) envolvem outros meios de direo, tais como: as orde ns ou
instrues, a motivao, a comunicao, a coordenao e a
liderana.
76
245
Administrao
TRE/RS
DIREO
PRINCIPAIS MEIOS DE DIREO EMPRESARIAL:
1. Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados).
2. Motivao (convencer as pessoas a trabalhar).
3. Comunicao (transmitir as informaes dentro e fora da empresa ).
4. Coordenao (conjugar todos os atos e esforos do pessoal).
5. Liderana (conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e e ficaz).
77
TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

1 Necessidades Fisiolgicas : Constituem o nvel mais
baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital
importncia. Nesse nvel esto as necessidades de
alimentao, sono, repouso etc. So necessidades
relacionadas sobrevivncia do indivduo.
2 Necessidades de Segurana : Constituem o segundo
nvel e so relacionadas segurana, estabilidade, busca
de proteo contra ameaas ou privao e fuga do perigo.
Surgem aps as necessidades fisiolgicas estarem
satisfeitas.
78
Administrao
TRE/RS
TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

3 Necessidades Sociais: Esto relacionadas a aceitao por parte de
um grupo, participao, troca, cooperao, amizade, afeto . Surgem aps
as necessidades de segurana estarem satisfeitas. Quando u m indivduo
no satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resist ente,
antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam.
4 Necessidades de Estima: So relacionadas maneira pela qual o
indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, aut oconfiana,
aprovao social, respeito, status, prestgio e considera o.
5 Necessidades de Auto-Realizao : So as necessidades humanas
mais elevadas e esto relacionadas com a realizao do prpr io potencial
e autodesenvolvimento contnuo.
79
A TEORIA ERC DE ALDERFER
80
247
Administrao
TRE/RS
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

1 Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: So fatores ad ministrados e decididos pela
empresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os princ ipais fatores so: salrio,
benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies f sicas e ambientais de
trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamen to entre a empresa e
os funcionrios, regulamentos internos, etc.
2 Fatores Motivacionais ou fatores Intrnsecos: So fatores que esto sob o controle
dos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento pr ofissional e auto-realizao.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre
si.
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisf ao no cargo
depende dos fatores higinicos.
81

1) MOTIVACIONAIS que esto relacionados com o contedo do trabalho, sendo
que :
Na PRESENA desses fatores traz SATISFAO ao individuo
Na AUSNCIA gera a NO SATISFAO .
cuidado: NO SATISFAO no significa que o indivduo est insatisfeito.
2) HIGINICOS que esto relacionados com o ambiente de t rabalho, sendo que
Na PRESENA desses fatores gera a NO INSATISFAO
Na AUSENCIA gera a INSATISFAO
cuidado: NO INSATISFEITO no significa que o indivd uo est satisfeito .
82
Administrao
TRE/RS
TEORIA DOS DOIS FATORES

FATORES HIGINICOS
Fatores Extrnsecos
Relacionados ao ambiente do
trabalho
Polticas e Administrao da
empresa.
Superviso.
Condies de trabalho.
Relaes interpessoais.
Salrio, status e segurana.
FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores Intrnsecos
Relacionados ao trabalho em si
Conquistas.
Reconhecimento.
Trabalho em si.
Responsabilidade.
Crescimento profissional.
249
Administrao
TRE/RS
85

ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
Significa a reorganizao e ampliao do cargo para
proporcionar a adequao ao ocupante no sentido de aumentar
a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade ,
autonomia, significado das tarefas, identidades com as tar efas e
retroao.
Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante.
Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos,
responsabilidades
responsa
onsa
sabi
bilidades e desafios
desafi
safi
fios
os das
das tarefas
tare do cargo.
Tiposs de Enriquecimento
to de Cargos
Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e
maiores responsabilidades.
Enriquecimento lateral/horizontal : busca vrias tarefas de igual
complexidade e responsabilidade.
86
Administrao
TRE/RS

ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
Adio de outras
atribuies mais
complexas
Outras
atribuies
incorporadas
Atribuies
bsicas do
cargo
Outras
atribuies
incorporadas
Atribuies
bsicas do cargo
Enriquecimento
Enriquecimento
vertical do cargo
horizontal do cargo
87
A TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN LOCKE

Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho
humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o
gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em r elao
ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa
possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais
metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objeti vos
(APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado a cordam os
objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.
88
251
Administrao
TRE/RS
TEORIA DA EQUIDADE
89
TEORIA DA EXPECTATIVA (OU EXPECTNCIA) DE

VICTOR VROOM
Esta teoria construda em funo da relao entre trs vari veis: Valncia, fora
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determ inado objetivo.
Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados par ticulares. Pode-se
traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determin ados objetivos. Valncia
positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zer o indiferente e valncia
negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Em outra s palavras, a valncia tem a
ver com o desejo do indivduo em relao a determinado result ado. No caso de valncia
positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o in divduo deseja. Valncia
negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.
Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determina do evento, em
funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no ev ento e o resultado que se
busca alcanar.
Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o i ndivduo ir ter que
gastar em sua ao para alcanar o objetivo .
90
Administrao
TRE/RS
TEORIA X E TEORIA Y - MCGREGOR
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de admi nistrar: de um lado, um

estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragm tica (a que deu nome de Teoria
X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a r espeito do
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Teoria X a concepo tradicional de Administrao e baseia-se em c onvices
errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflet e um estilo de
Administrao rgido e autocrtico e que faz as pessoas trab alharem dentro de esquemas
e padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos
organizacionais. As pessoas so consideradas meros recurs os ou meios de produo.
Teoria Y Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconcei tos da natureza
humana. Mostra um estilo de Administrao aberto, dinmico , participativo e democrtico,
por meio do qual administrar torna-se um processo de criar op ortunidades, liberar
potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento i ndividual e proporcionar
orientao quanto a objetivos organizacionais.
91
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
TEORIA X E TEORIA Y
CONCEPES SOBRE A NATUREZA HUMANA
Pressuposies da Teoria X
Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so preguiosas
e indolentes.
As
pessoas
evitam
o
trabalho.
As
pessoas
evitam
a
responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e
sem iniciativa.
As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade
to natural como brincar ou
descansar.
As
pessoas
procuram
e
aceitam responsabilidade e
desafios.
As
pessoas
podem
ser
automotivadas
e
autodirigidas.
As pessoas so criativas e
competentes.
92
253
Administrao
TRE/RS
SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE RENSIS LIKERT
Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo e
arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dent ro da organizao. o
sistema mais duro e fechado.
Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio que
constitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Si stema 1 mais
condescendente e menos rgido.
Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo do
que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois siste mas anteriores.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade or ganizacional.
Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia.
o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quant o mais o estilo
administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maio r ser a probabilidade
de alta produtividade.
93
Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y
Teoria Y
Participativo
Teoria X
Autoritrio
1
2
3
4
Sistema de Likert
94
Administrao
TRE/RS
Liderar - o processo de dirigir

e influenciar as atividades
relacionadas as tarefas dos
membros de uma equipe.
95
TEORIAS SOBRE LIDERANA

Processo de influncia pelo
qual os indivduos, com
suas aes, facilitam o
movimento de um grupo
de pessoas rumo a metas
comuns
ou
compartilhadas.
96
255
Administrao
TRE/RS
ESTILOS DE LIDERANA
Autocrtica o lder fixa as
diretrizes, as formas de
execuo das tarefas e as
atribuies de cada um no
grupo.
Lder
Subordinados
97
ESTILOS DE LIDERANA
Dem ocrtica
as
diretrizes, as formas de
execuo e as tarefas
de
cada
um
so
debatidas e decididas
pelo grupo, com o
apoio e estmulo do
lder.
Lder
Subordinados
98
Administrao
TRE/RS
ESTILOS DE LIDERANA
Liberal as formas de
execuo e as tarefas de
cada um so decididas
exclusivamente
pelo
grupo, sem a participao
do lder, que no interfere
no
curso
dos
acontecimentos .
Subordinados
Lder
99
LIDERANA SITUACIONAL
A teoria da liderana do
enfoque
situacional,
ou
contingencial,
aquela
centrada no que aprendemos
no ltimo pargrafo da teoria
anterior: a liderana deve ser
compreendida de acordo com
o contexto em que ocorre, ou
seja,
devem-se
considerar
caractersticas
do lder, dos seguidores e da
situao.
100
257
Administrao
TRE/RS
Foras no
lder
Foras nos
liderados
Foras na
situao
101
Foras no lder:
Seu sistema de valores;

Sua
confiana
nos
subordinados;
Suas inclinaes pessoais a
respeito de liderana;
Seus
sentimentos
de
segurana numa situao
incerta.
102
Administrao
TRE/RS
Foras nos liderados:
Necessidade de liberdade e
segurana na incerteza;
Disposio
para
assumir
responsabilidades e participar das
decises;
Compreenso e interesse sobre os
problemas;
Conhecimento e experincia.
103
Foras na situao:
Tipo de organizao;
Eficincia do trabalho
em grupo;
Natureza da tarefa;
Premncia do tempo.
104
259
Administrao
TRE/RS
Liderana Situacional
105
TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD
106
Administrao
TRE/RS
LIDERANA CARISMTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIO NAL
107
COMUNICAO
CDIGO
EMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
CANAL
FEED BACK
RUDOS: Fatores que interferem na comunicao imped indo que haja o feed back.
108
261
Administrao
TRE/RS
CULTURA ORGANIZACIONAL
o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradi es,

interaes e relacionamentos sociais tpicos de cad a
organizao que se dividem em:
Aspectos formais e abertos e informais e ocultos.
109
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

Estrutura organizacional, ttulos e descries de c argos, objetivos e
estratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e dir etrizes
de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de pro dutividade
fsica e financeira etc.,
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

Padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes das
pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenas , valores,
expectativas, padres de integrao informais, normas grupais ,
relaes afetivas etc.
110
Administrao
TRE/RS
O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais e abertos:
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visveis e
publicamente observveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Aspectos informais e ocultos:
Padres de influenciao e poder

Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenas, valores e expectativas
Padres informais de integrao
Normas grupais
Relaes afetivas
Componentes invisveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicolgicos
111
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES E
CRENAS
HISTRIAS,
MITOS,
HERIS
ARTEFATOS
LINGUAGEM,
HBITOS
112
263
Administrao
TRE/RS
COMPONENTES DAS ORGANIZAES

ARTEFATOS: Os artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roup as, os
produtos que as pessoas usam.
TECNOLOGIA:
Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pela s
pessoas e organizaes para resolver problemas.
SMBOLOS: Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional.
VALORES: Os valores esto no ntimo da cultura organizacional. Os val ores
compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os ti pos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organiza o, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo.
113
FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONVIVNCIA INTERNA: Uma das principais da cultura regular as relaes
entre os membros da organizao: como devem interagir, que t ratamento devem
dar-se, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outro s comportamentos so
desenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a faze r parte da cultura.
REGRAS DE CONDUTA NAS RELAES COM O MUNDO EXTERIOR: A segunda
funo importante que a cultura desempenha regular as rela es com outros
grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo ext erno deve ser
encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratado s
114
Administrao
TRE/RS
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Socializao ( ou aculturao ) o processo por meio do qual o s indivduos
aprendem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao . De
maneira sutil ou coerciva, os recm-chegados so aculturad os, aprendendo
a comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organiza o j
existente. O contrrio muitas vezes acontece. Os recm-che gados
transmitem seus hbitos e valores aos nativos ou aos integra ntes do grupo
que existia antes.
115
MECANISMOS DA SOCIALIZAO
So comunicados por diferentes meios:
1. Descries de cargos, manuais, polticas organiza cionais e
outros recursos da organizao formal;
2. Orientao dos veteranos;
3. Cerimnias de iniciao, como a semana de integra o dos
calouros.
ESTGIOS DA SOCIALIZAO
O processo de socializao passa por trs estgios principais:
1. Expectativa e preparao.
2. Ingresso.
3. Ajustamento e integrao.
116
265
Administrao
TRE/RS
CLIMA ORGANIZACIONAL
o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em
dado momento, estado momentneo e passvel de alterao
mesmo em curto espao de tempo em razo de novas
influncias surgidas, e que decorre das aes da empresa,
das reaes dos empregados e/ou ambos os casos.
117
MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Para mudar a cultura e o clima a organizao precisa:
Ser adaptvel (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio am biente).
Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do
pres ente e
compartilhar objetivos com os participantes)
Compreender o meio ambiente em que est inserida.
Integrar os seus participantes
118
Administrao
TRE/RS
MUDANA
Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a pas sagem de um estado
para outro diferente.
FASES DA MUDANA:
Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas ideia s e prticas so
derretidas)
Mudana (adoo de novas atitudes, valores e comportamentos)
Recongelamento (incorporao de um novo padro)
119
OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudanas na
Estrutura
Organizacional
Redesenho da organizao.
Mudana do formato do trabalho.
Nova configurao do negcio.
Mudanas na
Tecnologia
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Mudanas nos
Produtos / Servios
Mudanas na
Cultura
Organizacional
Novos produtos.
Novos servios.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Melhorado
Novas atitudes, percepes,

Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competncias.
Novos resultados.
120
267
Administrao
TRE/RS
O PROCESSO DE MUDANA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS
Descongelamento
Velhas ideias e
prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Mudana
Recongelamento
Novas ideias e
prticas so
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Novas ideias e
prticas so
exercitadas e
aprendidas
Identificao
Internalizao
Sup orte
Reforo
121
A mudana acontece num campo de foras competitivas

Foras Positivas
(apoio e suporte)
Foras positivas mudana

so maiores do que as
foras negativas
Tentativa de mudana
bem-sucedida
Nova
Situao
Velha
Situao
Foras negativas mudana

so maiores do que as
foras positivas
Tentativa de mudana
mal-sucedida
Nova
Situao
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
122
Administrao
TRE/RS
AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS MUDANA

Foras
Impulsionadoras
e Favorveis
Desejo de mudar
Foras
Restritivas
e Impeditivas
Mudana
Desejo de ficar
Vontade de manter
o status quo
Vontade de melhorar
Passagem
Novas ideias
Inconformismo
estado
Criatividade
Inovao
de um
para outro
Conservantismo
Velhas ideias
Rotina
Conformismo
Burocracia
Empreendedorismo
123
AS ETAPAS DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Foras Ambientais
OU
Externas
Competio globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Foras Internas
Misso, objetivos, planos,

problemas e necessidades
da organizao
Necessidade
de
Mudana
Diagnstico
da
Mudana
Implementao
da
Mudana
Anlise dos
problemas e
necessidades
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilizao da
anlise de campo
de foras e tticas
de ultrapassar
a resistncia
mudana
124
269
Administrao
TRE/RS
CONTROLE
IMPORTNCIA
At agora, estudamos os trs primeiros
processos (planejamento, organizao e
direo) e constatamos a importncia de
cada
um
no
desempenho
do
administrador. Seu trabalho ficaria
incompleto caso faltasse o controle.
O administrador constantemente ou
simultaneamente,
est
planejando,
organizando, dirigindo e controlando o
trabalho dos empregados ou funcionrios
de sua empresa.
125
CONTROLE
o processo administrativo que consiste em verific ar
se tudo est sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as
faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua
repetio.
126
Administrao
TRE/RS
CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os

resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente definidos.
A essncia do controle reside em verificar se a
atividade controlada est ou no alcanando os
objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO

Maleabilidade:- Possibilitar a introduo de
mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas
ordens.
Instantaneidade:- Acusar o mais depressa possvel as
faltas e os erros verificados.
Correo:- Permitir a reparao das faltas e dos erros,
evitando-se a sua repetio.
128
271
Administrao
TRE/RS
CLASSIFICAO DO CONTROLE
Fases do controle:- quando do planejamento; quando da execuo

e quando da apurao dos resultados.
Quanto ao tempo:- controle antecedente (antes do servio);
controle concomitante (durante o servio); controle subse quente
(depois do servio).
Quanto durao do controle:- controle permanente (execuo
constante) e controle temporrio (execuo varivel).
Quanto ao processo:- estabelecimento de padres (critrios ou
normas de servios); avaliao de desempenho (comparar, me dir
ou verificar os resultados com o padro); correo dos desvi os
(corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal) .
129
CONTROLE
Os padres de controle podem ser:
Fsicos:- exemplos: quantidade de produtos ou mercadoria a
produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de t rabalho,
quantidade de vendas, etc.;
Expressos em dinheiro:- exemplos: totais dos custos de produo,
valor dos investimentos, custo de um servio, valor das rece itas, etc.;
De ordem pessoal:- exemplos: atuao dos empregados, reao dos
clientes, opinio do pblico, etc.
130
Administrao
TRE/RS
CICLO DE CONTROLE
Estabelecimento
de Padres
Observao do
Desempenho
Ao
Corretiva
Comparao do
Desempenho com
o padro
estabelecido
273
TRE/RS
Anotaes
Administrao
Administrao
TRE/RS
Exerccios
AULA 1 PROCESSO ADMINISTATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos de
Organizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.
1) Sobre as vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao organizacionais, podemos afirmar corretamente que numa empresa descentralizada:
(A) a eliminao dos esforos duplicados reduz os
custos operacionais, embora as linhas de comunicao mais distantes provoquem demoras prolongadas.
(B) as decises so tomadas mais rapidamente
pelos prprios executores, mas pode ocorrer
falta de informao e de coordenao entre os
departamentos.
(C) o maior envolvimento na tomada de deciso
entre os administradores mdios aumenta as
taxas de rotatividade e absentesmo.
(D) os tomadores de deciso so os que tm mais
informao sobre a situao e, portanto, prescindem de melhor treinamento.
(E) os administradores nos nveis mais baixos em
geral se sentem frustrados porque esto fora
do processo decisorial.
2) O fluxo direcional das mensagens e informaes
dentro de uma estrutura organizacional pode
ser classificado em comunicaes descendentes
(aquelas que fluem de cima para baixo), ascendentes (aquelas que fluem de baixo para cima), e
laterais (as que fluem no sentido horizontal). Qual
dos exemplos listados abaixo corresponde a uma
comunicao ascendente?
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Polticas e procedimentos.
Reclamaes e sugestes.
Grupos de trabalho.
Regulamentos e manuais.
Intercmbio de informao interdepartamental
3) Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos,
optou-se por uma estrutura matricial de desenho
departamental. Isto significa que a organizao:
(A) Utilizou equipe-tarefa ou fora-tarefa para
adaptao de certos segmentos da empresa a
um produto/servio complexo.
(B) Dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente,
num processo de diferenciao.
(C) Agrupou os seus processos segundo a sequncia do ciclo de produo, por meio de arranjo
fsico e disposio racional dos equipamentos.
(D) Optou por uma estrutura mista na qual ele sacrifica o princpio da unidade de comando e
passa a ter uma autoridade dual.
(E) Integrou todos os departamentos funcionais,
mesmo com numerosos grupos de assessoria,
em torno de uma linha de produtos.
4) A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos ltimos anos em funo do
volume de projetos contratados. Mas a estrutura
organizacional da SIGMA estava extremamente
centralizada, com autoridade e responsabilidade
fortemente concentradas na diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da
descentralizao de poder baseado no argumento
de que:
(A) As decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa.
(B) As decises sero tomadas mais rapidamente
pelos prprios executores, que, em geral, tm
mais informao sobre a situao.
(C) As decises sero mais consistentes com os
objetivos empresariais, facilitando a especializao e a qualificao dos quadros superiores.
(D) Ser mais fcil a padronizao de normas e
procedimentos da empresa, sem variaes entre os seus diversos departamentos.
(E) Sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa
5) A empresa AGT Consultores Associados props a
reorganizao da estrutura da Construtora Prdio
Feito S.A., de modo a privilegiar:
o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe;

a eliminao de mo-de-obra ociosa;
a eliminao de uma extensa cadeia hierrquica;
a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.
275
Administrao
TRE/RS
Para cada novo empreendimento passou, ento a dotar a seguinte estrutura:
Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura:

(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
linear;
matricial;
geogrfica;
especialista;
qualitativa.
6) As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos
seus subordinados. A principal teoria que explica
liderana sem se preocupar com caractersticas de
personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
dominante, consultiva e laissez-faire.

autocrtica, democrtica e circunstancial.
autocrtica, liberal e democrtica.
liberal, moderadora e coercitiva.
livre, autocrtica e participativa.
7) Rensis Likert, importante expoente da Teoria Comportamental, props uma classificao de sistemas
de administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais, que so:
(A) autoritrio-descentralizado, consultivo, liberal
e participativo.
(B) participativo, autoritrio-centralizado, autoritrio descentralizado e consultivo.
(C) democrtico, autocrtico-coercitivo, consultivo e participativo.
(D) autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo e participativo.
(E) autocrtico-punitivo, liberal, consultivo e participativo.
8) Segundo Maslow, o homem tem uma srie de necessidades que so classificadas e expostas sob a
forma de pirmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:
(A) No necessrio satisfazer um nvel inferior
de necessidade para que imediatamente surja
um nvel mais elevado no comportamento.
(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao
topo da pirmide das necessidades.
(C) Cada indivduo possui mais que uma motivao.
(D) Qualquer comportamento motivado como
um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.
(E) Qualquer frustrao ou possibilidade dessas
necessidades no serem satisfeitas, passam a
ser consideradas ameaas psicolgicas.
9) A teoria de Maslow defende que o homem possui
uma cadeia de necessidades que pode ser dividida
em necessidades primrias e necessidades secundrias. Assinale o que no necessidade secundria.
(A) integrao com a sociedade.
(B) sucesso na profisso.
Administrao
(C) estabilidade na empresa.

(D) prazer no trabalho.
(E) status e conquista de estabilidade financeira.
10) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organizao. Em suas anlises ele enxerga os
departamentos de sua empresa como elementos
da organizao e a organizao, por sua vez, como
parte integrante de outros sistemas maiores. Sua
abordagem dos fatos sempre realizada de uma
forma holstica, ele defende a interdependncia
das partes e o tratamento complexo da realidade
complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organizao de uma forma
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
contingencial.
sistmica.
burocrtica.
behaviorista.
comportamental
11) Vivemos em um ambiente caracterizado por rpidas mudanas tecnolgicas e que est exigindo das
empresas:
(A) um elevado nvel de educao dos seus funcionrios para compensar a rpida obsolescncia
profissional
(B) menor nvel de educao dos seus funcionrios, pois so as mquinas e equipamentos
como o computador e a tecnologia moderna
que fazem todo o trabalho mais complexo e
importante
(C) tarefas menos complicadas e menos tcnicas
para desburocratizar e simplificar a vida nas
empresas
(D) reduzir o nmero de objetivos para que as empresas no se tornem complicadas pela heterogeneidade de tarefas e de atividades
(E) nenhuma das alternativas acima est correta
12) As profundas mudanas tecnolgicas, sociais, polticas, econmicas e culturais demandaro profundas mudanas radicais nas organizaes e, principalmente, na Administrao. Isto, porque:
(A) cada poca desenvolve um formato organizacional apropriado s suas caractersticas, de
acordo com o princpio evolucionrio
(B) em todas as pocas e idades, a forma organizacional das empresas sempre foi a mesma, de
acordo com o princpio da constncia
TRE/RS
(C) no existe correlao entre as pocas e idades

e as formas organizacionais. So duas variveis
completamente estranhas entre si.
(D) a forma organizacional depende principalmente de fatores polticos: so as leis e polticas
governamentais que determinam os diferentes aspectos que as organizaes e empresas
devero possuir
13) Herzberg prope a tcnica do enriquecimento de
tarefas, que significa:
(A) uma gradativa alterao das tarefas do cargo
para introduzir maior dose de motivao no
trabalho
(B) uma diviso do trabalho em tarefas segmentadas e repetitivas para introduzir maior dose de
eficincia no trabalho
(C) a aplicao de fatores higinicos no trabalho
(D) o mesmo que rotao de cargos
(E) o mesmo que induo de cargos
14) Para Herzberg, os fatores motivacionais:
(A) esto situados fora do controle do indivduo e,
portanto, no seu ambiente
(B) so fatores intrnsecos e, portanto, situados
dentro do prprio indivduo
(C) so tambm chamados fatores higinicos
(D) esto relacionados diretamente com a insatisfao das pessoas
(E) esto relacionados diretamente com o recebimento de prmios salariais
15) O sistema de crenas e valores, tradies e hbitos,
uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao
denomina-se:
(A)
(B)
(C)
(D)
Cultura Organizacional
Clima organizacional
Staff organizacional
Relaes causais
16) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos

que se expressam no comportamento de um grupo
ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
liderana situacional.
padro valorativo.
cultura organizacional
clima organizacional.
cultura corporativa
277
Administrao
TRE/RS
17) Em relao gesto do clima organizacional

I.
O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes.

II. O clima organizacional sempre o reflexo dos
efeitos de uma cultura na organizao como
um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e
influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional
levam mais tempo para acontecer, mudanas
no clima podem ser administradas tanto a
curto quanto em mdio prazo.
18) Em ambientes altamente competitivos, em que

predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional representa aspectos irracionais
profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos.
(B) deve ser tratada como mais um elemento do
planejamento estratgico da organizao.
(C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no
curto prazo.
(D) exerce maior influncia sobre o desempenho
e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais.
(E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao
no longo prazo, quando baseada em valores
centrais que transcendem consideraes econmicas.
(A)
(B)
(C)
(D)
Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e
IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV
eV
GABARITO
1. B
10. B
2. B
11. A
3. B
12. A
4. B
13. A
5. B
14. B
6. C
15. A
7. D
16. D
8. A
17. E
9. C
18. D
Administrao
TRE/RS
AULA 2
Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito, perspectivas,
mapa estratgico e objetivo estratgico).
Gesto Estratgica
Criao de riqueza para o s proprietrios da organizao, por meio da
satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores,
fornecedores e parceiros (diretos ou indiretos) d a e mpresa.
A to dos estes partcipes do dia a d ia da empresa denominamos Stakeholders;
Numa traduo literal do conceito os Stakeholders so os princip ais
interessados no s resultados e d ia a d ia d a e mpresa.
279
Administrao
TRE/RS
um modelo de deciso, unificado e integrador, que:

v Determina e revela o propsito organizacional em
termos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias,
Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao de
Recursos;
v Delimita os domnios de atuao da Instituio;
v Descreve as condies internas de resposta ao
ambiente externo e a forma de modific-las, com
vistas ao fortalecimento da Instituio;
v Engaja todos os nveis da Instituio para a
consecuo dos fins maiores.
5
Administrao
TRE/RS
BENEF
EF
FCIOS
CIIOS
S D
DO
O PL
PLANEJAMENTO
LLANEJA
A
ESTRAT
AT
AT
TGICO
P
AGILIZA DECISES
ES
MELH ORA A COMUNICAO
AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA

TOMAR DECISES
PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA
PROPORCIONA UMA V ISO DE CONJUNTO
MAIOR DELEGAO
DIREO NICA PARA TODOS
ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
MELH ORA O RELACIONAMENTO DA

ORGANIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO E
EXTERNO
281
Administrao
TRE/RS
METODOLOGIA DE ELABORAO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).

8
Administrao
TRE/RS
ANLISE DO AMBIENTE
Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a ns mesmos (ambiente interno),
no precisamos temer uma centena de
combates. Se nos conhecemos, mas no ao
inimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota. Se no nos conhecemos nem ao
inimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu
A Arte da Guerra
10
O QUE A ANLISE AMBIENTAL?

Conjunto
de
tcnicas
que
permitem
identificar e monitorar permanentemente as
variveis
competitivas
que
afetam
o
desempenho da empresa.
11
283
Administrao
TRE/RS
NVEIS DE ANLISE AMBIENTAL
12
ANLISE AMBIENTAL
ANLISE AMBIENTE EXTERNO
ANLISE AMBIENTE INTERNO
ANLISE DAS RELAES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
DEFINIO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATGICOS DE

MELHORIAS
13
13
Administrao
TRE/RS
Ambiente Externo
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).

14
ANLISE AMBIENTAL EXTERNA

Essa etapa verifica as ameaas e oportunidades
que esto no ambiente da empresa e as
melhores maneira de evitar ou usufruir desses
situaes.
A empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde esto as oportunidades e
ameaas.
Essa anlise dever ser efetuada pela empresa
como um todo, considerando-se uma srie de
tpicos, entre os quais se podem destacar:
15
285
Administrao
TRE/RS
MODELOdas
DASCinco
CINCOForas
FORAS
AMBIENTECompetitivo
COMPETITIVO(Michel
(MICHEL Porter)
PORTER)
Modelo
noNO
Ambiente
O poder dos clientes:
Grau de concentrao (poucos clientes)
em comparao com as ofertas;
A ameaa de novos entrantes em uma indstria

depende das barreiras entrada que est
relacionada com:
Porte das empresas;
Desvantagens de custo, independentemente do

porte da empresa;
Diferenciao de produto;
Alta participao do produto adquirido;
D. Ameaa de novos
entrantes
Exigncias de capital;
Disponibilidade de informaes sobre

mercado, preo e custo de fornecedores
da indstria;
Padronizao ou no-diferenciao dos
produtos adquiridos;
Poltica governamental;
Acesso estrutura de distribuio.
Lucratividade de suas operaes.
A. Fornecedores
E. Concorrentes
Competio da
empresa e seus
concorrentes por
posio na
indstria.
O poder dos fornecedores d-se em

funo dos seguintes fatores:
Grau de concentrao (poucos
fornecedores);
Setor comprador pouco ou nada
importante;
C. Ameaa de
produtos ou
servios substitutos
B. Clientes
A rivalidade entre os concorrentes depende

dos seguintes pressupostos:
Concorrentes numerosos e bem
equilibrados;
Crescimento lento da indstria;
Inexistncia de substitutos para seu

produto;
Custos fixos altos ou permissibilidade do

produto;
Importncia do seu produto como

componente do produto da indstria
compradora;
Produto substituto so os produtos que

podem proporcionar uma satisfao
semelhante a do produto existente.
Porte das empresas.
A ameaa de produtos substitutos

significativa nas seguintes hipteses:
Aumento de capacidade em grandes

saltos;
A evoluo tecnolgica possibilita

redues de preo e melhoria de
desempenho;
Diversidades de estratgias, de origens e

de personalidades apresentadas pelos
rivais;
As margens elevadas desses produtos

possibilitam redues de preo.
Barreiras de sadas elevadas.
Ausncia de diferenciao ou custos de

mudana;
293
ANLISE AMBIENTAL INTERNA

Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa.
Os pontos neutros devem ser considerados na anlise
interna, pois, muitas vezes, no h condies de
estabelecer se determinada atividade ou aspecto est
beneficiando ou prejudicando a empresa.
Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa;
todavia, no momento, no existem critrios ou
parmetros de avaliao para sua classificao como
ponto forte ou fraco.
17
Administrao
TRE/RS
MATRIZ FOFA OU SWOT

Sua funo cruzar as oportunidades e as
ameaas externas organizao com seus
pontos fortes e fracos. Esses cruzamentos
formam uma matriz com quatro clulas, e
para cada clula haver uma indicao de
que rumo tomar. A avaliao estratgica
realizada a partir da matriz de SWOT uma
das ferramentas mais utilizadas na gesto
estratgica competitiva.
297
MATRIZ FOFA OU SWOT
299
287
Administrao
TRE/RS
MATRIZ FOFA OU SWOT
20
O NEGCIO DA EMPRESA
Entendimento do
principal benefcio
esperado pelo cliente
21
Administrao
TRE/RS
A MISSO DA EMPRESA
Razo de existir
da empresa no
seu negcio
22
VISO ESTRATGICA
Uma imagem viva de um estado
futuro, ambicioso e desejvel,
relacionado com o cliente, a
equipe e o acionista, e superior,
em algum aspecto importante, ao
estado atual.
23
289
Administrao
TRE/RS
DIFERENAS ENTRE MISSO E VISO

MISSO
VISO
Inclui o Negcio
o que se sonha no Negcio
a partida
aonde vamos
a Carteira de Identidade da empresa
o passaporte para o futuro
Identifica quem somos
Projeta quem desejamos ser
D o rumo empresa
Energiza a empresa
orientadora
inspiradora
Foco do presente para o futuro
Focalizada no futuro
Vocao para a eternidade
mutvel, conforme os desa fios

24
PRINCPIOS (OU VALORES) DA

EMPRESA
Balizamentos para o processo
decisrio e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua
misso. Devem responder seguinte
pergunta: a que fatores voc
atribui o sucesso de sua empresa?
25
Administrao
TRE/RS
IMPORTNCIA E OBJETIVOS DO
ESTABELECIMENTO DA VISO ESTRATGICA
Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortvel (perceber que
o atual
sucesso operacional no garantia para o futuro) o u

inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas a tuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptve l.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
Criar a necessidade de obter mais recursos para o n egcio.

Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou
equipe.
ameaa.
26
26
CARACTERSTICAS DE UMA VISO ESTRATGICA
Clara, abrangente e detalhada.

Desafiadora e inspiradora.
Compartilhada pelas pessoas da

organizao.
Motivante e inovadora.
Desenvolvida pelo lder .

27
291
Administrao
TRE/RS
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
Posio de
Baixo Custo
ALVO ESTRATGICO
Unicidade
observada pelo Cliente
Indstria
como um todo
Segmento
especfico
DIFERENCIAO
LIDERANA
DE CUSTOS
ENFOQUE
28
MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP

Vaca leiteira produtos que geram recursos
a\travs de grandes entradas no caixa, e que
podem alimentar com o lucro outros
empreendimentos da empresa, como, novos
produtos.
Estratgia colher: o objetivo aumentar
o fluxo de caixa de curto prazo, independente

do efeito a longo prazo (tirar o leito de seu
negcio).
29
Administrao
TRE/RS

Estrela produtos que tem alto crescimento, alta
participao de mercado e que podem ou no ter
fluxo de caixa auto-suficiente. A tendncia
passarem a ter uma gerao de caixa bem maior. O
mercado de alto crescimento.
Estratgia manter: preservar a participao de
mercado.
30

Abacaxi - produtos com baixa participao
no mercado e taxa de crescimento de
mercado baixa. No geram volumes
significativos de caixa. Geram baixos lucros
ou at mesmo prejuzos.
Estratgia abandonar: vender ou
liquidar o negcio porque os recursos

podem ser mais bem utilizados em outros
lugares.
31
293
Administrao
TRE/RS
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group

Ponto de interrogao so produtos com baixa
participao em mercados de alto crescimento. A
baixa participao significa geralmente lucro baixo e
fluxo de caixa fraco. A maioria dos negcios iniciam
como ponto de interrogao quando a empresa tenta
entrar em um mercado de alto crescimento em que j
existe um lder. Exige muito investimento.
Estratgia: construir: aumentar a participao
de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a

lucros de curto prazo .
32
2%-(7,926('(6$),26(035(6$5,$,6
Objetivo: o alvo ou ponto que se

pretende atingir.
Desafio: a quantificao, com prazos
definidos, do objetivo estabelecido.
Os desafios para serem alcanados,
exigem
esforo
extra,
ou
seja,
pressupem a alterao do status quo.
33
Administrao
TRE/RS
2%-(7,926('(6$),26(035(6$5,$,6
Antes do executivo passar determinao dos desafios
quantificados e com prazos de realizao -, deve verificar s e
os objetivos:
Esto claros em perfeitamente, divulgados, entendidos e
aceitos;
So especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores ;
Apresentam
as
suas
inter-relaes
de
forma
esquematizada;
Esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e
externos da empresa;
O sistema de controle e avaliao estabelecido est
adequado; e
As prioridades esto estabelecidas.
34
OBJETIVOS, ESTRATGIAS E PLANOS DE

AO
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O qu?) - So resultados

quantitativos e qualitativos (essenciais sobrevivncia ) que a
empresa dever alcanar em determinado perodo, como efeit o
das estratgias eleitas. Devem ser definidos em conjunto co m o
corpo gerencial.
ESTRATGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formas
atravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa. Dev em
ser concretas e consistentes entre si.
PLANOS DE AO - Desdobramento operacional (aes
especficas) das estratgias escolhidas, que devero ser
implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estrat gia s
boa se a execuo for boa. Devem ser traduzidos em
oramentos operacionais.
35
295
Administrao
TRE/RS
MATRIZ 5W2H
What
O Que?
Que ao ser executada?
Who
Quem?
Quem ir executar/participar da
ao?
Where
Onde?
Onde ser executada a ao?
When
Quando?
Quando a ao ser executada?
Why
Por Qu?
Por que a ao ser executada?
How
Como?
Como ser executada a ao?
How
much
Quanto
custa?
Quanto custa para executa a ao?
5W
2H
36
CONTROLE ESTRATGICO
1.Identificao de estrangulamentos na ao
2.Identificao de desvios de realizao
3.Deciso das atuaes de mudana, para
assegurar o rumo estratgico em direo
aos objetivos desejados
4.Decises para alterar planos em curso
37
Administrao
TRE/RS
BALANCED SCORECARD
Medies que
impulsionam o
desempenho
(Robert Kaplan)
38
CONTEXTO HISTRICO
Dcada de 1980 - marcada pela descrena e

falncia dos nmeros financeiros como indicadores
efetivos do desempenho organizacional.
Incio da dcada de 1990-os nmeros financeiros
foram alvos de crticas quanto ao seu papel de
sinalizadores do desempenho organizacional.
Sistemas que preenchessem essas lacunas passam
a ser assunto de reunies de cpula de grandes
organizaes.
Executivos
de todo o mundo perceberam que
sistemas de gerenciamento de desempenho
destinados a implementar suas estratgias tm de
ser capazes capazes de criar uma linguagem nica,
traduzindo a estratgia para seus colaboradores.
39
297
Administrao
TRE/RS
ORIGEM DO BSC
Robert Kaplan e David Norton realizaram um

estudo intitulado Measuring Perfomance in the
Organization of the Future ao longo de um ano, a
partir de um scorecard corporativo usado pela
Analog
Devices(empresa
fabricante
de
semicondutores, sediada nos EUA, que j
elaborava medidas de desempenho baseadas no
somente em indicadores financeiros) somado a
outras idias enunciam, no incio da dcada de
1990, o Balanced Scorecard.
40
ORIGEM DO BSC
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), As

empresas no conseguem mais obter
vantagens
competitivas
sustentveis
apenas com a rpida alocao de novas
tecnologias e ativos fsicos, e com a
excelncia da gesto eficaz dos ativos e
passivos
financeiros.As
organizaes
saram da competio da era industrial e
agora buscam a competitividade necessria
para a era da informao.
41
Administrao
TRE/RS
DEFINIO DO BSC
Uma metodologia que considera indicadores
no somente financeiros, oriundos da
estratgia da organizao, tendo como
diferencial a capacidade de comunicar a viso
e a estratgia por meio de indicadores de
desempenho
originrios
de
objetivos
estratgicos e metas que interagem em meio a
uma estrutura lgica de causa e efeito
(KAPLAN e NORTON, 1997).
PERSPECTIVAS
As quatro perspectivas
do Balanced Scorecard
299
TRE/RS
Administrao
Administrao
TRE/RS
46
301
TRE/RS
Anotaes
Administrao
Administrao
TRE/RS
Exerccios
AULA 2 Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito,
perspectivas, mapa estratgico e objetivo estratgico).
LISTA 1
1) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/51
A elaborao de indicadores de acompanhamento
de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao.
( ) Certo
( ) Errado
2) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/70
O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao
dos resultados.
( ) Certo
( ) Errado
VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio

para a alocao de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas,

julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.
A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no
aspecto V, exemplo de objetivo.
( ) Certo
( ) Errado
3) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/74
A concepo de uma nova poltica de controle
constitui ao de planejamento no nvel operacional.
( ) Certo
( ) Errado
4) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/75
A definio de novas formas de controle resulta do
processo de planejamento.
No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em
que constavam os seguintes aspectos:
I.
II.
falta de capacitao dos servidores;

possveis restries oramentrias impostas
pelo governo;
III. existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;
IV. eficincia dos processos de apoio;
V. necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI. necessidade de maior nmero de servidores
alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI
exemplo de fator crtico de sucesso.
( ) Certo
( ) Errado
A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII
exemplo de estratgia.
O aspecto I exemplo de ameaa.
( ) Certo
( ) Errado
O aspecto II exemplo de fraqueza.
( ) Certo
( ) Errado

O aspecto III exemplo de fora.
( ) Certo
( ) Errado
303
Administrao
TRE/RS

O aspecto IV exemplo de oportunidade.
( ) Certo
( ) Errado
12) Cespe/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012/77

A anlise do ambiente interno, o estabelecimento
de objetivos e a escolha das estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento.
( ) Certo
( ) Errado
13) Cespe/TRE RJ/Analista rea administrativa/2012/99

O planejamento de recursos humanos, por ser
uma rea funcional da organizao, definido
como atividade precpua do planejamento ttico.
( ) Certo
( ) Errado
14) Cespe/STM/Analista Administrativo/2010/99

Na administrao pblica, o planejamento estratgico deve levar em considerao, entre outros
aspectos, as relaes de um rgo com seus usurios-cidados, governo e servidores.
( ) Certo
( ) Errado
15) Cespe/MCTI/Gesto Administrativa/2012/48

O processo de definio de atividades, tarefas, recursos e formas de controle, conhecido como planejamento ttico, constitui desdobramento dos
cursos de ao.
( ) Certo
( ) Errado
18) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/84

O BSC foi desenvolvido para a realizao do planejamento estratgico do setor privado. Sua adaptao para atender s organizaes pblicas, embora
ocorra, no recomendado por seus criadores.
( ) Certo
( ) Errado
19) Cespe/CNJ/Tcnico Administrativo/2013/82

As relaes de causa e efeito, presentes nas medies do BSC, possibilitam o entendimento de
como os indicadores no financeiros direcionam
os indicadores financeiros na organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir um
objetivo voltado dimenso de risco da estratgia
em sua perspectiva financeira.
( ) Certo
( ) Errado
21) Cespe/TJ-AL/Analista Administrativo/2012/34

A definio do motivo central do planejamento estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se denomina
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
estratgia organizacional.
cenrio estratgico.
viso organizacional.
objetivos estratgicos.
misso organizacional.
22) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/83
Os resultados que a empresa deseja alcanar so

definidos pelos objetivos estratgicos propostos
em seu planejamento estratgico.
O processo de planejamento estratgico que resulta na definio da misso e da viso de uma organizao complexo e dinmico e, por isso, deve
ser submetido a anlises continuamente, a fim de
se acompanhar a evoluo das inmeras variveis
que o balizam.
( ) Certo
( ) Certo
( ) Errado

Entre as etapas do processo de planejamento estratgico consta a anlise do desempenho dos
resultados obtidos, que deve ser realizada por indicadores de desempenho que no sejam de natureza financeira.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
23) Cespe/SESA-ES/Administrao/2012/51
Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser
de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas
etapas so definidas no planejamento operacional.
( ) Certo
( ) Errado
Administrao
TRE/RS
24) Cespe/ANAC/Especialista rea 6/2012/90

A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) utilizada para identificar as foras e
as fraquezas provenientes do ambiente interno da
organizao e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente externo, elementos que serviro
de parmetro para que a empresa defina suas estratgias de longo prazo.
( ) Certo
( ) Errado
25) Cespe/EBC/Administrador/2011/62
Os obstculos consecuo de estratgias de uma
organizao so denominados, segundo a matriz
FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os
quais os gestores no tm controle.
( ) Certo
( ) Errado
29) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/53
Em um cenrio classificado como de sobrevivncia,
a organizao deve adotar a estratgia de fortalecer seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades.
( ) Certo
( ) Errado
30) Cespe/TCDF/Auditor
no/2011/140
de
Controle
Exter-
A definio dos procedimentos internos a serem

seguidos de forma padronizada pelos auditores
um exemplo de planejamento operacional.
( ) Certo
( ) Errado
31) Cespe/CAPES/Analista de Cincia e Tecnologia

Geral/2012/73
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de

planejamento operacional.
A frase ser reconhecida como a mais importante

organizao de fomento da cincia e tecnologia no
pas encerra misso definida no processo de planejamento.
( ) Certo
( ) Certo
26) Cespe/DPF/Agente/2012/63
( ) Errado
27) Cespe/TRE-RJ/Tcnico/2012/96
Na gesto estratgica, o processo de diagnstico
estratgico pode se utilizar da anlise SWOT para
obter uma anlise do ambiente interno e externo
da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
32) Cespe/Correios/Administrador/2011/76
A misso de uma organizao a sua razo de
existir, motivo pelo qual a declarao de misso
apresenta definio ampla do escopo de negcios
e operaes bsicas da organizao, aspectos que
a diferenciam dos tipos similares de organizaes.
( ) Certo
( ) Errado
28) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/84
As habilidades conceituais so essenciais aos gerentes de nvel ttico, que so os responsveis por
interpretar os objetivos estratgicos de uma organizao e desdobr-los em planos operacionais.
( ) Certo
( ) Errado
305
Administrao
TRE/RS
LISTA 2
1) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, os
objetivos estratgicos: 1) prestar servios com excelncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e
3) responsabilidade socioambiental so vinculados
s perspectivas:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Sociedade e Processos Internos.

Viso e Sociedade.
Viso, Processos Internos e Recursos.
Processos Internos e Recursos.
Sociedade, Processos Internos e Recursos.
2) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao

planejamento estratgico do Poder Judicirio essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais.
(B) identificar os processos internos crticos para
a realizao das necessidades dos cidados
que acessam a Justia.
(C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.
(D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao
clculo de custo unitrio dos procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que no precisam
seguir a legislao.
3) O Balanced Scorecard uma ferramenta que procura fornecer a viso dos fatores crticos de sucesso de uma organizao, focalizando quatro importantes dimenses (denominadas perspectivas)
de desempenho empresarial, a partir das quais
desdobram-se medidas especficas que podem ser
divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais o desenvolvimento de novos produtos,
que est ligado :
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Perspectiva Financeira.
Perspectiva dos Clientes.
Processos Internos.
Aprendizado e Crescimento.
Nenhuma das Alternativas Anteriores
4) Um instrumento bastante til de implementao

de estratgia o Balanced Scorecard (BSC), moderno sistema de gesto que se tornou conhecido em 1992, a partir de uma proposta de sistema
de medio do desempenho e controle gerencial,
criado para descrever a estratgia e guiar sua execuo ao resultado esperado no futuro. O BSC
traduz a misso da empresa e sua estratgia num
conjunto compreensivo de objetivos e indicadores
de desempenho, que constitui a base do sistema
de administrao do desempenho. O BSC funciona como se cada funcionrio tivesse seu plano de
trabalho individual, com etapas bem claras e definidas que devem ser assinaladas medida que so
ultrapassadas. O plano de trabalho individual se
apia em um:
(A) mapa estratgico, com objetivos distribudos
em trs perspectivas;
(B) sistema de indicadores Financeiros, dos clientes internos, dos processos externos e da educao;
(C) sistema de indicadores incomes e outcomes idntico ao das unidades de negcio;
(D) mapa de procedimentos, com objetivos se sobrepondo s perspectivas;
(E) mapa estratgico, com objetivos grupados em
pelo menos quatro perspectivas.
5) Kaplan e Norton definem um sistema gerencial de
integrao entre planejamento estratgico e execuo operacional a partir dos seguintes estgios
em sequncia:
I.
desenvolvimento da estratgia (misso, viso

e valores, anlise estratgica e formulao da
estratgia);
II. planejamento da estratgia (mapas estratgicos, indicadores/metas, portflio de iniciativas e oramentao estratgica);
III. alinhamento da organizao (unidades de negcio e de apoio, e pessoas);
IV. planejamento de operaes (melhoria dos
processos-chave, planejamento das entregas,
plano de alocao de recursos e oramentao operacional);
V. execuo (processos e iniciativas);
VI. monitoramento e aprendizagem (avaliao
das estratgias e das operaes); e
Administrao
TRE/RS
VII. testagem e adaptao (anlise de retorno, correlaes estratgicas e estratgias emergentes).
6) Alguns princpios devem ser seguidos para se obter

a integrao do Balanced Scorecard estratgia de
uma organizao.
Esses sete estgios geram os planos estratgicos e

operacionais da organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
Nesse sentido, assinale a afirmativa que apresenta

os estgios do sistema e planos que direcionam as
sadas do plano operacional.
(A) Execuo, plano estratgico e monitoramento
e aprendizagem.
(B) Alinhamento organizacional e planejamento
da estratgia.
(C) Desenvolvimento da estratgia e plano estratgico.
(D) Testagem e adaptao, e monitoramento e
aprendizagem.
(E) Planejamento de operaes e execuo.
I.
O emprego de vetores de desempenho um

princpio de integrao do BSC;
II. As relaes de causa e efeito so um princpio
de integrao do BSC;
III. O planejamento estratgico um princpio de
integrao do BSC.
Assinale:
(A)
(B)
(C)
(D)
se somente a afirmativa I estiver correta.

se somente a afirmativa II estiver correta.
se somente a afirmativa III estiver correta.
se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
7) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanas e diferenas.
307
Administrao
TRE/RS
Com relao aos mapas estratgicos analise as

afirmativas a seguir:
I.
Uma das principais diferenas refletidas nos

mapas estratgicos que nas transaes do
setor privado o cliente, ao mesmo tempo,
paga e recebe pelo servio, enquanto numa
organizao sem fins lucrativos os doadores
fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio.
II. O desempenho dos processos internos no
setor privado e, no setor pblico e entidades
sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos
clientes e nos resultados financeiros e fiducirios.
III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis.
Assinale:
(A)
(B)
(C)
(D)

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
II.
Aps a definio da misso de uma organizao, normalmente se definem as metas e, finalmente, os objetivos dela.
III. O BSC adota e refora a viso contbil-financeira tpica dos processos de planejamento organizacional tradicionais.
IV. A mensurao da evoluo do aprendizado e
crescimento organizacional, no modelo BSC,
depende do emprego de indicadores com viso de futuro.
A quantidade de itens certos igual a:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
0.
1.
2.
3.
4.
9) O Balanced Scorecard (BSC) se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele
um sistema de gesto estratgico para viabilizar
processos gerenciais crticos. Assinale a alternativa
que corresponda a um desses processos gerenciais
crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
10) Assinale a alternativa que corresponda a um indicador de eficcia organizacional.
Fonte: Chiavenato (2010)
8) Considerando o diagrama acima, que apresenta

elementos de um modelo de planejamento estratgico chamado Balanced Scorecard (BSC), julgue
os itens seguintes.
I.
Cada um dos 4 elementos numerados de 1 a

4 na figura chamado de camada de planejamento.
(A) Melhorar a qualidade de vida da sociedade

em que se encontra localizada a organizao.
(B) Incrementar a produtividade dos colaborados
de uma organizao.
(C) Melhorar os processos organizacionais.
(D) Aumentar estrategicamente as vendas da organizao.
(E) Satisfazer acionistas e clientes.
Administrao

uma organizao.
I.

de integrao do BSC;
integrao do BSC.
Assinale:
(A)
(B)
(C)
(D)

(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
12) O processo de construo de indicadores de desempenho em uma organizao deve obedecer a
certos atributos.
I.
A praticidade um atributo de construo de

indicadores;
II. A complexidade um atributo de construo
de indicadores;
III. A economia um atributo de construo de
indicadores.
Assinale:
(A)
(B)
(C)
(D)

se somente a afirmativa II estiver correta
13) O BSC Balanced Scorecard
I.
esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os
objetivos estratgicos e identifica um pequeno
TRE/RS
nmero de vetores crticos que determinam os

objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve
alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes
e mercados nos quais a unidade de negcios
competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
III, IV e V.
I, II e III.
II e IV.
I e III.
II, IV e V.
14) A ferramenta de gesto, introduzida em meados

da dcada de 1990, que props a incluso de indicadores mltiplos e inter-relacionados, inclusive
intangveis, na mensurao e acompanhamento do
desempenho da empresa, conhecida como:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Balanced Scorecard;
Matriz BCG;
Grfico de Pareto;
Diamante de Porter;
Ciclo PDCA.

uma organizao.
I.

de integrao do BSC;
integrao do BSC.
Assinale:
(A)
(B)
(C)
(D)

309
TRE/RS
16) A legitimidade da ao governamental pode ser

incrementada quando uma organizao governamental mostra seus resultados de forma mensurvel. Uma organizao, por meio de medidas de
performance, forada a formular alvos para vrios programas para os quais responsvel e estabelecer o perodo no qual os alvos devem ser
alcanados. Os sistemas de avaliao e medio
devem fazer parte do processo de gesto. O Balanced Scorecard (BSC) proporciona a medio,
o monitoramento e o controle dos resultados da
estratgia atravs de um painel balanceado de indicadores de desempenho, que se refere a quatro
dimenses que devem ser trabalhadas pelas organizaes, dentre elas,
(A) a perspectiva de aprendizado: pessoas, informao e organizao.
(B) a avaliao do nvel de atendimento atual em
relao s expectativas.
(C) foras e fraquezas da organizao e oportunidades e ameaas que a envolvem.
(D) a identificao de futuros possveis, de fatos
portadores de futuro, de suas probabilidades
e de seus impactos.
(E) a identificao de melhores prticas de organizaes similares, o estudo dessas prticas e
a verificao das possibilidades de adoo das
mesmas.
17) O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta
para mensurar, acompanhar e comunicar a estratgia da organizao para seu ambiente interno e
para orientar a organizao em direo sua viso
de futuro. A anlise do desempenho da organizao a partir do BSC trata de 4 dimenses, a saber:
(A)
(B)
(C)
(D)
custos, benefcios, utilidade e valor

produto, segmento, distribuio e preo
receitas, despesas, emprstimos e lucro
eficincia, eficcia, efetividade e sustentabilidade
(E) clientes, aprendizado e crescimento, finanas
e processos internos
18) O Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton, provavelmente a mais difundida abordagem ou estrutura de mensurao de desempenho. Em relao
ao Balanced Scorecard, correto afirmar que
(A) tem foco preponderante nos processos organizacionais e competncias e habilidades disponveis nas empresas para efeito de avaliao.
Administrao
(B) tem perspectivas, tais como medidas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado.
(C) utiliza como medidas de desempenho apenas
indicadores financeiros objetivos.
(D) primeiramente projetado um conjunto de
medidas de performance para s depois ser
formulada a estratgia da empresa.
(E) contempla apenas duas perspectivas, que so
a financeira e a dos clientes.
19) Desde sua introduo, em 1992, com clssico artigo de Robert Kaplan e David Norton publicado pela
Harvard Business Review, o Balanced Scorecard
vem trazendo mudanas significativas aos processos de planejamento estratgico empresariais que
podem ser creditadas principalmente ao fato de o
instrumento privilegiar os resultados financeiros e
o valor adicionado aos acionistas.
(A) facilitar a implementao da filosofia do foco
no cliente.
(B) estabelecer relao entre o custeio das atividades, a margem de contribuio dos produtos e a lucratividade.
(C) reorientar a estratgia em torno das competncias essenciais.
(D) integrar e relacionar os elementos, objetivos
e perspectivas que geram valor ao longo do
tempo.
20) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard
uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da organizao. Ao se implantar essa ferramenta, a organizao deve considerar os seguintes
componentes:
(A) objetivos estratgicos, metas, indicadores e
responsabilidade social.
(B) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
(C) objetivos estratgicos, indicadores, metas e
planos operacionais.
(D) planos de Ao, indicadores e ferramentas da
qualidade.
(E) mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao.
Administrao
21) Um dos modelos de gesto idealizado, tendo como

mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulao
da misso, viso e estratgias da organizao
e a sua mensurao atrelada a indicadores de
desempenho.
(B) um mecanismo para implementao da estratgia, no para sua formulao, que leva
em conta um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.
(C) prioriza o equilbrio organizacional a partir de
duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova tica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado Administrao
pblica a partir da insero da metodologia
denominada Matriz SWOT e do conceito de
cliente-cidado.
(E) contempla, entre seus princpios, converter a
estratgia em processos segmentados, tratando, separadamente, as estratgias de longo e
de curto prazo, estas identificadas com os denominados pacotes de trabalho.
22) Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard
BSC, Norton e Kaplan, as empresas tm utilizado
essa metodologia para alinhar os objetivos individuais e da unidade com a estratgia adotada pela
empresa; vincular os objetivos estratgicos com as
metas de longo prazo e com os oramentos anuais; e revisar periodicamente a estratgia, focando
o aprendizado e a melhoria desta. O BSC prioriza
o equilbrio organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as quais NO se insere a perspectiva
(A) dos clientes: analisa como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da
melhor maneira possvel.
(B) dos processos internos: refere-se aos processos de negcios em que a organizao precisa
ter excelncia.
(C) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no
futuro.
(D) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequncias econmicas das aes
consumadas.
TRE/RS
(E) da mudana: corresponde ao mapa estratgico do BSC, decorrente do feedback institucional recebido.
23) O Balanced Scorecard BSC um modelo de planejamento estratgico que possui, como uma de
suas caractersticas,
(A) aprendizado organizacional: busca o alcance
de um novo patamar de conhecimento para a
organizao por meio de percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
(B) traduzir a estratgia em guias operacionais:
cria-se um referencial para a descrio e implementao das estratgias, denominado
mapa estratgico, que possibilita demonstrar
as relaes de causa e efeito entre as medidas
adotadas.
(C) gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangveis e intangveis.
(D) orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos que agreguem valor para
as partes interessadas.
(E) pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
24) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
narra a histria da estratgia.

cria a conscincia estratgica nos colaboradores.
explica o destino estratgico da organizao.
estimula o dilogo na organizao.
coloca a viso em movimento.
25) A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos
estratgicos alinhados com a perspectiva
(A) dos processos externos.
311
Administrao
TRE/RS
(B)
(C)
(D)
(E)
financeira.
do cliente.
dos processos internos.
de aprendizado e crescimento.
26) O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C

est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos
internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os
quais so variveis
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
no controlveis e do ambiente externo.

no controlveis e do ambiente interno.
controlveis e do ambiente externo.
controlveis e do ambiente interno.
transversais e no controlveis do ambiente
externo.
27) Kaplan e Norton desenvolveram importante ferramenta que pode se constituir um meio muito
efetivo de controle do planejamento e de uma organizao. Aponte a alternativa que melhor se relaciona ao conceito e aplicao desta ferramenta.
(A) Utiliza sempre obrigatoriamente quatro perspectivas: financeira, de clientes, processos
internos e aprendizado e inovao. A ferramenta BSC tem como premissa que as organizaes devem tomar suas decises baseadas em um universo maior de instrumentos
que possibilitem um equilbrio entre as foras
existentes dentro da organizao, e permite a
anlise e acompanhamento de indicadores de
cada uma das perspectivas.
(B) Por vezes a ferramenta BSC erroneamente
entendida como um modelo de gesto estratgica integrada. Trata-se, na verdade, fundamentalmente, de uma ferramenta de mensurao.
(C) No processo de traduzir a estratgia em objetivos e medidas mensurveis, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estabelecem
um dilogo entre os formuladores de estratgias e os stakeholders da organizao.
(D) Com relao s metas de um projeto de BSC,
percebe-se que podem ser retratadas sempre
por meio de textos que apresentem anlises
qualitativas, percepes e entendimentos de
colaboradores de uma organizao pblica ou
provada.
(E) A perspectiva mais importante para o BSC

sempre a dos clientes, que se traduz pela
sociedade, razo de existir das instituies pblicas. A perspectiva financeira sempre deve
ficar condicionada aos indicadores mais adequados sob a tica da perspectiva dos clientes.
28) Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard
(A) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos membros
da direo da organizao.
(B) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos
pessoais e as metas gerais da organizao.
(C) implica a criao de uma srie de indicadores
de desempenho voltados para a realizao
dos objetivos estratgicos da organizao.
(D) define os objetivos tticos da organizao com
base na avaliao mtua de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes.
(E) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e
os comportamentos dos funcionrios necessrios a um bom clima organizacional.
29) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC
(Balanced Scorecard).
I.
O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por

meio de indicadores de desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados
dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de
difcil identificao de quais aspectos devem
ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I.
I e II.
II.
II e III.
III.
Administrao
TRE/RS
30) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:

I.
Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do
ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes,
os processos internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os
ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias
e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao
em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I, II e V.
I, II, III e IV.
I, III e V.
II e III.
II e IV.
313
Administrao
TRE/RS
Gabarito Lista 1
1. C
9. F
17. E
25. E
2. C
10. F
18. E
26. E
3. E
11. E
19. E
27. C
4. C
12. F
20. C
28. E
5. C
13. C
21. E
29. E
6. C
14. C
22. C
30. C
7. C
15. F
23. E
31. E
8. E
16. C
24. C
32. C
Gabarito Lista 2
1. A
11. D
21. B
2. B
12. E
22. E
3. C
13. A
23. B
4. E
14. A
24. E
5. E
15. D
25. E
6. E
16. A
26. D
7. C
17. E
27. C
8. A
18. B
28. C
9. E
19. E
29. A
10. D
20. E
30. A
Administrao
TRE/RS
AULA 3
315
TRE/RS
Administrao
Administrao
TRE/RS
317
TRE/RS
Administrao
Administrao
TRE/RS
Estratgia do Tribunal Superior Eleitoral 2015 2020

Anexo da Resoluo TSE n 23.439/2015
Plano Estratgico do TSE (PE-TSE)
2015 2020
Tribunal Superior Eleitoral

Composio TSE
Ministro Dias Toffoli
Presidente
Ministro Gilmar Mendes
Vice-Presidente
Ministros
Ministro Luiz Fux
Ministro Joo Otvio de Noronha
Ministra Maria Thereza Rocha de Assis Moura
Ministra Luciana Lssio
Ministros Substitutos
Ministra Rosa Maria Weber Candiota da Rosa
Ministro Teori Albino Zavascki
Ministro Lus Roberto Barroso
Ministro Antnio Herman de Vasconcellos e Benjamin
Ministro Napoleo Nunes Maia Filho
Ministro Admar Gonzaga Neto
Ministro Tarcisio Vieira de Carvalho Neto
Juiz Carlos Vieira von Adamek
Secretrio-Geral da Presidncia
Dra. Leda Marlene Bandeira
Diretora-Geral da Secretaria do Tribunal
Assessoria de Gesto Estratgica

Braslia, janeiro de 2015
319
Administrao
TRE/RS
Contexto
Remonta ao ano de 2005 a primeira iniciativa de se realizar um trabalho formal de planejamento estratgico para impulsionar o Tribunal Superior Eleitoral rumo a uma viso de futuro. O trabalho est registrado no
Procedimento Administrativo n 1.244/2005 e teve como resultado a Portaria TSE n 236, de 6 de junho de
2007, do Exmo. Sr. Ministro Marco Aurlio, com a declarao da misso e da viso de futuro do TSE, conforme
a seguir:
Misso: Assegurar os meios efetivos que garantam sociedade a plena manifestao de vontade, pelo exerccio do direito de votar e ser votado.
Viso: Ser referncia mundial na gesto de processos eleitorais que possibilitem a expresso
da vontade popular e contribuam para o fortalecimento da democracia.
No ano de 2009, tendo em vista a Resoluo n 70 do Conselho Nacional de Justia, que disps sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio, o TSE elaborou Plano Estratgico para o binio
2009/2010. O trabalho buscou, a partir do diagnstico dos ambientes interno e externo, desenvolver o alinhamento e priorizao de objetivos, indicadores, metas e iniciativas. O instrumento fruto do citado trabalho
foi o Plano de Gesto do Tribunal Superior Eleitoral para o binio 2009/2010, institudo pela Portaria TSE n
289, de 5 de maio de 2009, do Exmo. Sr. Ministro Carlos Ayres Britto. Ainda como decorrncia do Plano, foi
publicada tambm a Portaria TSE n 517, com a designao de equipe de gestores dos projetos estratgicos.
Na gesto do Exmo. Sr Ministro Ricardo Lewandowski, foram realizadas discusses em torno do Plano de
Gesto do Tribunal Superior Eleitoral, culminando no Planejamento Estratgico do TSE para o perodo de
2011/2014, publicado por meio da Portaria TSE n 202, de 14 de abril de 2011.
Como o final da vigncia do Planejamento do TSE coincidiu com as Eleies Gerais de 2014, no dia 19 de
maro de 2014 publicou-se a Portaria TSE n 154, do Exmo. Sr. Ministro Marco Aurlio, determinando que a
elaborao de novo planejamento estratgico do TSE somente ocorresse aps o trmino daquele processo
eleitoral.
Com o encerramento das Eleies Gerais de 2014, o Exmo. Sr. Ministro Dias Toffoli, por intermdio da Portaria
TSE n 792, de 20 de dezembro de 2014, determinou a retomada de elaborao do Planejamento Estratgico
do Tribunal Superior Eleitoral para o perodo de 2015 a 2020, devendo ser apresentado ao ministro presidente at o dia 30 de janeiro de 2015 para aprovao.
Assim, logo aps a publicao da portaria, os trabalhos foram iniciados, sendo realizadas trs oficinas de
trabalho, com a participao de todas as unidades do TSE, reunies setoriais para definio de indicadores e
metas, e muita troca de informaes por e-mail. Foram consideradas informaes do Planejamento Estratgico anterior, os Macrodesafios do Poder Judicirio 2015-2020, alguns planejamentos estratgicos de tribunais
eleitorais e informaes decorrentes do evento de Avaliao das Eleies 2014.
Desses trabalhos, resultou a proposta apresentada neste documento, contemplando a misso e a viso de
futuro, alm de nove valores, trs perspectivas, oito objetivos estratgicos, trinta e trs indicadores estratgicos e vinte e nove iniciativas estratgicas.
Gesto Estratgica
A Gesto Estratgica utiliza-se do planejamento estratgico como ponto de partida para projetar no futuro
uma situao ideal factvel para a instituio, ou seja, um direcionamento superior que leve a ao organizacional de um estgio atual para um futuro melhor.
A prtica da gesto estratgica nas organizaes pblicas representa um avano na construo de um servio
de qualidade que atenda s expectativas da sociedade. Durante o Planejamento Estratgico so definidos e
revisados a misso da organizao, a viso de futuro, os valores, os objetivos, as estratgias e os projetos de
interveno que visam mudana desejada. De forma estruturada e sistmica, permite o acompanhamento
e a adequao constante dos objetivos organizacionais dinmica realidade, consolidando assim um conjun-
Administrao
TRE/RS
to de pressupostos, normas e aes para alavancar o processo de planejamento da situao futura desejada
pela instituio.
Para Drucker (1984), o planejamento estratgico um processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel, tomar decises atuais que envolvam riscos, organizar as atividades necessrias execuo dessas decises e, mediante uma retroalimentao organizada e sistemtica, mensurar os resultados em confronto com
as expectativas alimentadas.
Assim, pode-se falar que o planejamento estratgico trata do estabelecimento de uma diretriz organizacional.
Por sua vez, a execuo trata da converso do curso de ao escolhido para o alcance dos objetivos por meio
de projetos e processos, e o acompanhamento diz respeito ao monitoramento da execuo da estratgia de
forma a garantir que os objetivos sejam alcanados.
O TSE tem como peculiaridade a funo primordial de coordenar a execuo de um grande evento (eleies) a
cada dois anos. Nesse sentido, a organizao volta-se sempre para o alcance desse objetivo, buscando aprimor-lo a cada ocorrncia, corrigindo as falhas e melhorando os resultados anteriores.
Modelo operacional da Gesto da Estratgia no TSE

O modelo proposto visa alinhar o ciclo da gesto estratgica da Justia Eleitoral e, consequentemente, dos
tribunais eleitorais, ao ciclo do processo eleitoral e s diretrizes da alta administrao, representado no diagrama pelos processos chave.
Nesse modelo, a anlise/reviso da estratgia tem incio com a avaliao do ciclo do processo eleitoral e/ou
com a posse do Presidente do Tribunal.
Aps a realizao das eleies, os resultados alcanados no pleito e os indicadores estratgicos devero ser
analisados, discutidos e avaliados, acrescentando-se as diretrizes da alta administrao e as estratgias emergentes. Com esses insumos, devero ser definidos e/ou redefinidos os objetivos e metas para ao menos o
prximo ciclo.
321
TRE/RS
Administrao
Direcionamento Institucional do Tribunal Superior Eleitoral

Misso
A misso a razo da existncia da organizao e define seu propsito institucional. A misso do TSE :
Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de
fortalecer a democracia.
Viso de futuro
A viso de futuro a projeo de um cenrio idealizado, possvel e desejvel da organizao, de maneira clara, atraente e vivel. Define o modo como a organizao pretende ser percebida. A viso de futuro para 2020
no TSE :
Fortalecer a credibilidade da justia eleitoral, especialmente quanto efetividade, transparncia e segurana.
Valores
Os valores so costumes, posturas e ideias que direcionam o comportamento das pessoas na organizao,
permeando todas as suas atividades e relaes. Os valores do TSE so:
COERNCIA: alinhamento entre discurso e prtica;

COMPROMETIMENTO: atuao com dedicao, empenho e envolvimento em suas atividades;
TICA: atuao sob os princpios da honestidade, lealdade e dignidade;
FLEXIBILIDADE: atitude de abertura permanente para compreender a necessidade de mudanas,
adotando medidas para promov-las;
INOVAO: estmulo criatividade e busca de solues diferenciadas;
INTEGRAO: compartilhamento de experincias, conhecimentos e colaborao participativa na Justia
Eleitoral que conduzam formao de equipes orientadas para resultados comuns;
RECONHECIMENTO: adoo de prticas de estmulo e valorizao das contribuies individuais e de
grupos que conduzam ao cumprimento da misso do TSE;
RESPEITO: reconhecimento e aceitao das diferenas entre as pessoas;
TRANSPARNCIA: garantia do acesso s informaes, aes e decises institucionais
Administrao
TRE/RS
323
TRE/RS
Administrao
Objetivos estratgicos do TSE 2015 - 2020

W^
'
Refere-se ao desafio de garantir, no plano concreto, os direitos da cidadania, buscando fortalecer a democracia, observando prticas sustentveis, acessibilidade e uso de tecnologia limpa.
WW/

Conjunto de atos que visem proteo da coisa pblica, lisura nos processos eleitorais, preservao da
probidade administrativa e persecuo dos crimes eleitorais e contra a administrao pblica, entre outros.
Para tanto, deve-se priorizar a tramitao dos processos judiciais que tratem dos reflexos eleitorais decorrentes do desvio de recursos pblicos, de improbidade e de crimes eleitorais, alm de medidas administrativas
relacionadas melhoria do controle e da fiscalizao do gasto pblico no mbito do TSE.
Fortalecimento da segurana e da transparncia do processo eleitoral

Est relacionado a objetivos e iniciativas que visem garantir sociedade o aprimoramento contnuo da segurana e da transparncia dos pleitos eleitorais, com a utilizao de tecnologias e com a melhoria de processos
de trabalho.

Tm por finalidade materializar, na prtica judiciria, o comando constitucional da razovel durao do processo. Trata-se de garantir a prestao jurisdicional efetiva e gil, com segurana jurdica na tramitao dos
processos judiciais, bem como elevar a produtividade dos magistrados e servidores.
WWZ
Aperfeioamento da gesto de pessoas
Refere-se a polticas, mtodos e prticas adotados na gesto de comportamentos internos, objetivando potencializar o capital humano no TSE. Considera programas e aes relacionados avaliao e ao desenvolvimento de competncias gerenciais e tcnicas dos servidores e magistrados; valorizao dos servidores
e colaboradores; humanizao nas relaes de trabalho; ao desenvolvimento de prticas de incentivo;
modernizao das carreiras e adequada distribuio da fora de trabalho.
Aperfeioamento da gesto oramentria

Refere-se ao aperfeioamento dos mecanismos para alinhar as necessidades oramentrias e ao aprimoramento do processo eleitoral e da prestao jurisdicional. Envolve estabelecer uma cultura de reduo do
desperdcio de recursos pblicos, de forma a assegurar o direcionamento dos gastos para atendimento das
necessidades prioritrias e essenciais da Justia Eleitoral.
Administrao
TRE/RS
Fortalecimento da governana
Formulao, implantao, monitoramento e avaliao de estratgias flexveis e aderentes ao TSE, produzidas
de forma colaborativa pelas unidades do Tribunal. Visa eficincia operacional, transparncia institucional
e adoo das melhores prticas de comunicao da estratgia, de gesto de pessoas, de gesto documental,
de gesto da informao, de gesto de processos de trabalho e de gesto de projetos.
d/
Visa orientar a utilizao dos instrumentos de Tecnologia da Informao para suprir as demandas estratgicas.
Busca garantir os meios que viabilizem a definio, o planejamento, a priorizao e a implantao de solues
tecnolgicas que apoiem os processos essenciais da Justia Eleitoral, os controles efetivos dos processos de
segurana e de riscos, assim como os servios voltados para a sociedade, com utilizao eficiente de recursos.
Indicadores Estratgicos
Conceitos
Indicadores
So sinalizadores do nvel de alcance de uma situao ou um estado desejado. Refletem o desempenho da
organizao relacionado aos objetivos estratgicos, ao informar o quanto ela se encontra direcionada sua
Viso. Podem ser traduzidos em nmeros, percentuais, descries de processos ou fatos que indiquem a
mudana quantitativa e/ou qualitativa de uma condio.
Metas
Representam os resultados almejados para atingir os objetivos institucionais propostos. So os nveis de
desempenho ou as taxas de melhoria necessrios evoluo da organizao, de acordo com a estratgia
adotada. A quantificao das metas, que se d por meio de indicadores, possibilita o controle da performance
institucional a partir de valores preestabelecidos com prazos de execuo fixados.
Glossrio de Indicadores
DG
Objetivo Estratgico 3: Fortalecimento da segurana e da transparncia do processo eleitoral
325
TRE/RS
Secretaria-Geral da Presidncia
Objetivo Estratgico 4: Celeridade e produtividade na prestao jurisdicional
Administrao
Administrao
TRE/RS
327
TRE/RS
/
Objetivo Estratgico 1: Garantia dos direitos de cidadania
SAD
Objetivo Estratgico 7: Fortalecimento da governana
Administrao
Administrao
TRE/RS
^/^
Objetivo Estratgico 1 : Garantia dos direitos de cidadania
329
TRE/RS
^d/
Objetivo Estratgico 3: Fortalecimento da segurana e da transparncia do processo eleitoral
Administrao
Administrao
TRE/RS
Objetivo Estratgico 8: Aperfeioamento da governana de Tecnologia da Informao
331
TRE/RS
^/
Objetivo Estratgico 2: Combate corrupo e improbidade administrativa
Administrao
Administrao
TRE/RS
333
TRE/RS
SGP
Objetivo Estratgico 5: Aperfeioamento da gesto de pessoas
Administrao
Administrao
TRE/RS
335
TRE/RS
Objetivo Estratgico 5: Fortalecimento da Governana
SJD
Objetivo Estratgico 4: Celeridade e produtividade na prestao jurisdicional
Administrao
Administrao
TRE/RS
^'/
Objetivo Estratgico 1: Garantia dos direitos de cidadania
337
TRE/RS
SOF
Objetivo Estratgico 6: Aperfeioamento da gesto oramentria
Administrao
Administrao
TRE/RS
:
339
TRE/RS
dZ
Administrao
Administrao
TRE/RS
AGE
341
TRE/RS
Administrao
Iniciativas Estratgicas
Conceito
/
As iniciativas estratgicas especificam como se pretende atingir as metas definidas e eliminar ou neutralizar as causas identificadas. Podem expressar projetos, programas ou estratgias e devem ser traduzidas em
aes operacionais e em oramentos. No devem representar aes de rotinas ou operacionais reunies elaborao de relatrios, etc.).
Administrao
TRE/RS
343
TRE/RS
Anotaes
Administrao
Administrao
TRE/RS
Aula 4
Gesto Por Processos e Gesto de Projetos
GESTO POR PROCESSOS
Conjunto estruturado e mensurvel de atividades projetada s para

produzir uma sada especfica para um mercado ou consumidor particular
(DAVENPORT, 1994)
Conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e q ue cria
uma sada de valor para o cliente (HAMMER e CHAMPY, 1994).
Seqncia de atividades pr-definidas executadas com a fin alidade de
alcanar um pr-determinado tipo ou conjunto de sadas (TALWAR, 1993)
Qualquer atividade que recebe uma entrada ( input), agrega valor
(fazendo uso dos recursos da organizao) e gera uma sada ( output) para
um cliente interno e externo (HARRINGTON, 1993)
2
GESTO POR PROCESSOS

Conceituao Preliminar
345
Administrao
TRE/RS
GESTO POR PROCESSOS

Conceituao Preliminar
MUITO CUIDADO...
Administrao
TRE/RS
COMPARATIVO DE VISES
347
Administrao
TRE/RS
DIFERENAS ENTRE PROCESSO E PROJETO
ESCOPO DO PROCESSO
Administrao
TRE/RS
ESCOPO DO PROCESSO
10
GESTAO POR PROCESSOS - Hierarquia

O entendimento sobre como os processos podem ser logicament e organizados e
fisicamente
estruturados
(hierarquia)
contribui
para
mel hor
compreenso,
conseqentemente facilitando a gesto da organizao com fo co nos processos.
11
349
Administrao
TRE/RS
GESTAO POR PROCESSOS - Vantagens
12
TIPOLOGIA DE PROCESSOS
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos
de processos:
A) Processos finalsticos: so aqueles em funo dos quais a
organizao existe. Os processos finalsticos so produzi dos pra
o cliente externo, que reconhece a organizao em funo
deles.
B) Processos de apoio, que tambm podem ser chamados de
processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que
criam as condies necessrias para que os processos
finalsticos sejam realizados.
13
Administrao
TRE/RS
Estruturao do Gesto Por Procesos
14
Objetivos e Limites do Processo

Onde comea e termina esse processo?
15
351
Administrao
TRE/RS
Mapeamento de Processos
Permite:
DEFINIR: atividades-chave e medidas de desempenho.
VISUALIZAR: onde e porque os recursos so consumidos.
IDENTIFICAR: oportunidades de melhoria.
SERVIR: de base para treinamento
COMUNICAR: o que est acontecendo
TER: uma viso de como as tarefas se encaixam nos processos.
17
Administrao
TRE/RS
Modelagem de Processos
19
353
Administrao
TRE/RS
Importncia do Gerenciamento Por Processos

O cliente v a empresa como um processo, no
departamentos.
Complexidade exige flexibilidade
O Cliente possui um relacionamento com a empresa, no
somente com os produtos ou servios.
Ilha de Excelncia no adianta.
Melhorias do Desempenho: interfaces funcionais.
20
FLUXOGRAMAS
Fluxograma a representao grfica
que apresenta a sequncia de um
trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, os
responsveis ou unidades
organizacionais envolvidos no processo.
Administrao
TRE/RS
FLUXOGRAMA
uma tcnica utilizada para estudo de processos
administrativos .
tambm chamada de:
Grfico de procedimentos;
Grfico de processo;
Fluxo de pessoas;
Fluxo de papis.
FLUXOGRAMA
Objetivos:
Identificar a utilidade de cada etapa do processo;
Verificar as vantagens em alterar a seqncia de operaes;

Adequar as operaes s pessoas que a executam;
Identificar a necessidade de treinamento para um trabalho espec fico

do processo.
355
Administrao
TRE/RS
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA
Levantamento e anlise de qualquer mtodo
administrativo;
Apresentao real do funcionamento de
todos os mtodos administrativos;
Uso de convenes e smbolos (facilita a
leitura).
FLUXOGRAMA VERTICAL
25
Administrao
TRE/RS
FLUXOGRAMA VERTICAL
26
FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
27
357
Administrao
TRE/RS
FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
28
29
Administrao
TRE/RS
Modelagem de Processos - Diagramas

So representaes grficas elaboradas para visualizar uma
determinada realidade, de forma simplificada, possibilit ando
assim um melhor entendimento. Os diagramas se compem,
basicamente, de smbolos e de atributos, que so informae s de
texto que complementam a representao .
a) Organograma modelo que representa a viso da
organizao sob o aspecto de sua estrutura formal
(Unidades Organizacionais, Cargos e Pessoas);
30
31
359
Administrao
TRE/RS
32
Definio de Gesto de Projetos

o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos,
para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas
relacionadas entre si, que resulta num produto final espec fico, que deve
ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as
especificaes.
33
Administrao
TRE/RS
Objetivos da Gesto de Projetos
34
Definio de Projetos
Projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma sequncia clara e lgica de
eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
35
361
Administrao
TRE/RS
PRINCIPAIS PONTOS QUE CARACTERIZAM UM EMPREENDIMENT O

COMO UM PROJETO
36
PRINCIPAIS PONTOS QUE CARACTERIZAM UM EMPREENDIMENT O COMO

UM PROJETO
37
Administrao
TRE/RS
PRINCIPAIS PONTOS QUE CARACTERIZAM UM EMPREENDIMENT O COMO

UM PROJETO
38
DIFERENAS ENTRE ROTINA E PROJETO
39
363
Administrao
TRE/RS
40
O PMI e o PMBOK
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia,
Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padroniza sse
termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de proje tos.
Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento
que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se t ornou a
publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro d e
gerenciamento de projetos pelo ANSI - American National Stand arts Institute.
O Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de
projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as
pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.
41
Administrao
TRE/RS
SELEO E PRIORIZAO DE PROJETOS

To importante quanto executar os projetos corretamente exe cutar os
projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam
critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento e stratgia,
aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a al ta gerncia
possa determinar o mix correto de projetos para atingir seus obje tivos
estratgicos, alm de evitar desperdcios de recursos financeiros e de tempo
em projetos que no trazem valor para o negcio.
No PMBOK temos que os mtodos esto normalmente includos em du as
categorias amplas:
Mtodos de medio de benefcios (abordagens comparativas): modelos de
pontuao, contribuio de benefcios , modelos econmicos.
Modelos matemticos.
42
Ciclo de Vida de Projeto
43
365
Administrao
TRE/RS
Ciclo de Vida de Projeto
44
Administrao
TRE/RS
Ciclo de Vida dos Projetos

Fase de Iniciao: apresentao de uma necessidade e estruturao desta
necessidade num problema a ser resolvido. essencial que a m isso e objetivo
sejam definidos, bem como as estratgias que sero utilizad as.
Fase de Planejamento: nesta fase detalhado tudo que ser realizado no projeto,
incluindo cronograma, interdependncias entre atividade s, alocao dos recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que possa ser exec utado sem dificuldades.
Nesta etapa devemos ter ateno especial para comunicao d a equipe, qualidade,
riscos, aquisies e recursos humanos envolvidos.
Fase de Execuo: execuo de tudo que foi planejado. importante destacar q ue
grande parte do oramento e esforo ser despendido nesta fa se e na anterior .
46
Ciclo de Vida dos Projetos

Fase de Controle: execuo em paralelo com as fases de planejamento
e execuo. O objetivo principal desta fase acompanhar e av aliar tudo
que est sendo feito na situao atual, pautando-se na situa o
planejada. Caso o projeto no esteja dentro do desejado, ne sta etapa
que devero ser realizadas aes corretivas para que se volt e ao rumo
certo. A grande vantagem de utilizar est fase a possibilid ade de
sempre acompanhar de perto o projeto.
Fase de Finalizao: aqui que sero avaliadas todas as tarefas e fases
atravs de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terc eiros),
todos os documentos so entregues e podemos utilizar este mo mento
para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado
47
367
Administrao
TRE/RS
ESCRITRIOS DE PROJETO
Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) u ma
unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais
profissional na organizao, padronizando procedimentos , orientando
os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte
alta administrao. As funes e abrangncia do Escritri o de
Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessi dades
de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas p restam
servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade ge rencial
sobre estes e sobre os recursos da organizao.
48
Responsabilidades do Gerente de Projetos
49
Administrao
TRE/RS
Papis
p do Gerente de Projetos
j
50
Papis do Gerente de Projetos
51
369
Administrao
TRE/RS
Papis do Gerente de Projetos
52
Gerenciamento dee Portfolioo de Projetos

Seleo e suporte de projetos ou programas de investimentos . Esses
investimentos em projetos e programas so guiados pelo plan o
estratgico da organizao e recursos disponveis.
53
Administrao
TRE/RS
Gerenciamento de Programas
Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma
forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma
forma isolada, no se obteria. Muitos programas tambm
incluem elementos de operaes continuadas.
Exemplo: Programa de Educao do Governo, Programa de
Ao contra a Fome, Programa de Defesa do Territrio
Nacional, etc..
54
371
Administrao
TRE/RS
reass dee Conhecimento

Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Planejamento
Controle de Mudana
Integrado
Planejamento
Definio
Verificao
Controle de Mudana
Definio,
Seqenciamento,
estimao e controle de
atividades
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Planejamento,
garantia e controle da
qualidade
Planejar, adqirir e
desenvolver times de
projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Planejar e gerenciar
Monitorar e controlar
Planejar aquisies;
Planejar solicitaes;
Comunicaes do
Projeto
Planejar comunicao
e distribuio de
informaes
Reportar desempenho
QUALIDADE
REC
ECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
INTEGRAO
CUSTO
RISCOS
ESCOPO
COMUNICAES
TEMPO
Administrao
TRE/RS

Gerncia do Escopo do Projeto
Iniciao
Autorizar o incio do projeto ou

de uma nova fase.
Planejamento do Escopo
Desenvolver uma declarao

escrita do escopo como base
para decises futuras do projeto.
Definio do Escopo
Verificao do Escopo
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejveis.
Controle de Mudanas do Escopo
Formalizao e aprovao do
escopo do projeto.
Processos necessrios para assegurar

que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Controlar as mudanas de escopo,

envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto .
373
Administrao
TRE/RS

Gerncia do Tempo do Projeto
Definio das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Durao das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma

que o projeto termine
dentro do prazo previsto .
Identificar as atividades
especficas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relaes de dependncia entre
as atividades.
Estimar a quantidade de perodos
de trabalho que sero necessrios
para a implementao de
cada atividade.
Analisar a seqncia e as
duraes das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanas no
cronograma do projeto.

Gerncia do Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Oramentao dos Custos
Controle dos Custos
Determinar quais recursos e que

quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessrios implementao
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.

que o projeto termine
dentro do oramento aprovado .
Controlar as mudanas no
oramento do projeto.
Administrao
TRE/RS

Gerncia da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade

que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padres de

qualidade so relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfaz-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfao
dos padres relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se esto
de acordo com os padres de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatrios.

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Processos necessrios para proporcionar a

melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designar

as funes, responsabilidades e
relacionamentos do projeto .
Conseguir que os recursos

humanos necessrios sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
375
Administrao
TRE/RS

Gerncia das Comunicaes do Projeto
Planejamento das Comunicaes
Distribuio das Informaes
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Processos necessrios para assegurar que a

gerao, captura, distribuio, armazenamento
e apresentao das informaes do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informaes e
comunicaes necessrias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela ser fornecida.
Disponibilizar as informaes
necessrias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informaes de desempenho,
incluindo relatrios de situao,
medio de progresso e previses.
Gerar, reunir e disseminar
informaes para formalizar a
concluso de uma fase
ou de todo o projeto.

Gerncia dos Riscos do Projeto
Planejamento da Gerncia dos Riscos
Identificao dos Riscos
Anlise Qualitativa dos Riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitorao dos Riscos
Processos necessrios para a
identificao, anlise e resposta a riscos
do projeto.
Decidir como abordar e planejar

as atividades de gerncia dos
riscos do projeto.
Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
suas caractersticas.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condies para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqncias dos riscos e
estimar as implicaes nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e tcnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Administrao
TRE/RS
reas
as dee Conhecimento
Gerncia das Aquisies do Projeto
Planejamento das Aquisies
Determinar o que
contratar e quando.
Planejamento das Solicitaes
Documentar as necessidades
de produtos ou servios e
identificar possveis fornecedores.
Obteno de Propostas
Obter propostas de fornecimento

conforme apropriado a cada caso
(cotaes de preo,
cartas-convite, licitao).
Seleo de Fornecedores
Administrao de Contratos
Escolher entre os possveis

fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios
fora da organizao que desenvolve o projeto.
Completar e liquidar o contrato,

incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.
reas
as dee Conhecimento
Gerncia da Integrao do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto

Execuo do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanas
Agregar os resultados dos outros

processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravs
das atividades nele includas.
Coordenar as mudanas
atravs de todo o projeto.

que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
377
TRE/RS
Anotaes
Administrao
Administrao
TRE/RS
Exerccios
Aula 4 Gesto por Processos. Gesto por Projetos.
LISTA 1
1.
Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/87
7.
Na gesto de processos, o conceito de cliente est

vinculado exclusivamente ao usurio final do processo.
Por meio da abordagem por processos buscam-se

melhorias estruturais e consistentes na dinmica
de produtividade de uma instituio, utilizando-se
da entropia para a anlise e a melhoria contnua do
fluxo de trabalho da organizao.
( ) Certo
2.
( ) Errado
( ) Certo
8.
Em uma organizao, possvel a obteno da viso interativa de diversas partes e pessoas por
meio do processo, uma vez que ele permeia vrios
setores da organizao.
Cespe/TJ-RR/Auxiliar Administrativo/2012/82
Na viso de processo, os fornecedores so necessariamente pessoas ou rgos externos organizao.
( ) Certo
4.
( ) Errado
Em um cartrio de tribunal, a limpeza das instalaes classificada como processo de apoio.
( ) Certo
5.
( ) Errado
O organograma a forma de representao grfica
apropriada para mapear um processo.
( ) Certo
6.
( ) Errado
A representao de uma deciso no mapeamento
de um processo feita por um losango.
( ) Certo
Cespe/MCTI/Gesto Administrativa/2012/52
( ) Certo
( ) Errado
Cespe/Banco
o/2012/91
da
( ) Errado
9.
3.
( ) Errado
Os integrantes de uma equipe de gesto de processos de uma organizao no devem ser recompensados unicamente por seu desempenho individual,
visto que tal prtica distorce o senso de responsabilizao pelo processo gerido.
( ) Certo
Amaznia/Administra-
Define-se uma cadeia cliente-fornecedor como um

conjunto de processos integrados, de modo que
um processo, em determinado instante, cliente
do processo que o antecede, e em outro, fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
( ) Certo
10. Cespe/Banco
o/2012/93
( ) Errado
da
Amaznia/Administra-
A gesto de pessoas no constitui um dos processos finalsticos de um banco.

( ) Certo
11. Cespe/Banco
o/2012/82
( ) Errado
da
Amaznia/Administra-
Uma das diferenas entre um projeto e um processo a temporariedade.

( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
379
Administrao
TRE/RS
(CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Uma

organizao pblica do Poder Executivo pretende
realizar o mapeamento de seus processos. Sabe-se
que esse rgo possui as seguintes competncias:
propor normas e padres de qualidade ambiental
e dos recursos hdricos, implantar e operacionalizar sistemas de informao, de monitoramento
ambiental e de informaes sobre os recursos hdricos.
Com base no texto acima, julgue os itens subsequentes.
12. Pode-se considerar como processo organizacional
o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.
( ) Certo
( ) Errado
13. As normas sobre qualidade ambiental so exemplos de produto de um processo existente no rgo pblico da situao proposta.
As informaes sobre condies ambientais so
exemplos de entradas, em um processo, pois so
recursos sem modificaes ou consumo ao longo
do processamento.
( ) Certo
( ) Errado
14. O sistema de informaes dessa organizao pblica um exemplo de mecanismo de processo.

( ) Certo
( ) Errado
16. A modelagem de um processo, no caso em questo, buscaria descrever a forma atual como so
elaboradas as normas e os padres de qualidade
ambiental.
( ) Certo
( ) Certo
( ) Errado
18. Pode ser considerado como um fator crtico de sucesso do processo de operacionalizao de sistemas de informao e monitoramento ambientais
e de informaes a respeito dos recursos hdricos
o grande desmatamento das matas nativas da regio.
( ) Certo
( ) Errado
(CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A respeito de mapeamento de processos, julgue os prximos itens.
19. Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas
cuja soluo compatvel com o exerccio de uma
administrao racional. Trata-se da representao
grfica sequencial de um trabalho, caracterizando
as operaes e os responsveis pelo processo.
( ) Certo
( ) Errado
20. O estudo de processos crticos na organizao tem

o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o
aumento da eficcia e da eficincia dessas aes
sistemticas.
( ) Errado
15. A quantidade de autuaes realizadas na rea de

atuao do rgo pblico, no que tange aos aspectos ambientais, um exemplo de indicador de desempenho.
( ) Certo
17. O processo de operacionalizao de sistemas de

informao e de monitoramento ambiental e de
informaes sobre recursos hdricos caracteriza-se
como um processo de apoio (ou suporte).
( ) Errado
(CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Com relao administrao de processos, julgue os itens
que se seguem.
21. Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do
modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.
( ) Certo
22. O administrador de um processo deve buscar que

os fatores crticos de sucesso sejam alcanados na
sua plenitude de modo que o trabalho seja desempenhado com xito.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
Administrao
TRE/RS
23. O valor gasto com a energia eltrica na Universidade de Braslia pode ser usado como indicador de
eficcia do processo de ensino da graduao em
engenharia eltrica.
( ) Certo
( ) Errado
24. A rotina descreve o perodo de estabilidade de um

processo, no qual os parmetros de sada permanecem previsveis e praticamente constantes.
( ) Certo
25. a ordenao especfica das atividades de trabalho

no tempo e no espao, com um comeo, um fim,
e entradas e sadas claramente identificados, uma
estrutura para ao.
( ) Certo
( ) Errado
26. a absoro de uma nova ideia ou de um novo comportamento por uma organizao.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
(CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de

gesto organizacional, processo (ADAPTADA):
27. o rompimento de barreiras internas a fim de que

as pessoas e, particularmente, as ideias, circulem
livremente.
( ) Certo
( ) Errado
LISTA 2
1.
(FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Segundo

Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento
planejado que consiste em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, sendo uma
de suas caractersticas a
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
2.
3.
exclusividade.
imperatividade.
integralidade.
continuidade.
generalidade.
(FCC INFRAERO ARQUITETO 2009) associao com o planejamento, organizao, direo e

controle de recursos organizacionais para objetivos
de curto e mdio prazo, visando complementao de objetivos especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas, denomina-se
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(B)
plano plurianual.
plano de metas.
gerenciamento de projetos.
gerenciamento de risco.
fluxo de caixa e de capitais.
(ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders de um projeto:

(A) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto.
Cliente, Diretoria. Gerente Executivo. Geren-
(C)
(D)
(E)
4.
tes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.

Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
Pool de Programao. Controlador do Projeto.
Servidores. Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas. Webmasters.
Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto.
Cliente. Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de Projetos. Gerentes de
Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
(FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Na fase

de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao
e avaliao do projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre
vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do
projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
381
Administrao
TRE/RS
5.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
6.
stakeholders.
stakeholers.
players.
backhloders.
throwers.
(FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) A

rea de gerenciamento de projetos que garante
que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso,
a de
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
7.
integrao.
tempo.
custo.
escopo.
comunicaes.
(ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)

As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so
nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o
agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela
que enuncia corretamente os grupos de processos
de gerenciamento de projetos.
(A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
(B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
(C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
(D) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
(E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e
Encerramento.
8.
(B) que o projeto seja concludo de acordo com

o oramento previsto, que as informaes do
projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em
conformidade com o esperado.
(C) que as informaes do projeto estejam em
conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
(D) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do
projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
(E) que o projeto seja concludo de acordo com
o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes
do projeto estejam em conformidade com o
esperado.
(FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa em um projeto so os
(ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005)

Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos.
As reas de gerenciamento do custo, do tempo e
da qualidade envolvem processos que asseguram,
respectivamente:
(A) que o projeto seja concludo de acordo com o
oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do
projeto esteja em conformidade com o esperado.
9.
(ESAF ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
(A) tm objetivos definidos.
(B) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou
mais projetos iguais.
(C) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
(D) ocasionam mudanas na organizao.
(E) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
10. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) A gerncia

de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa
no resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para os processos de planejamento.
( ) Certo
( ) Errado
11. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere

as alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I.
A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo

quanto necessrio durante o ciclo de vida do
projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos
os estgios do projeto.
Administrao
II.
Geralmente os projetos devem ser executados

e entregues sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem
participar diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
IV. As trs variveis que compem o tringulo da
gerncia de projeto no podem ser alteradas
sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado esperado, incluindo o
que se pretende e o que no se pretende realizar.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I, II e III.
I, II, IV e V.
II, III, IV e V.
II e V.
III, IV e V.
12. (ESAF ANA/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)

Considerando a definio de escritrio de projetos
segundo o PMBOK, analise as alternativas que se
seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas
responsabilidades relacionadas a elaborao
de contratos, mas no ao gerenciamento de
projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de
um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo
responsvel pela emisso dos certificados
PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
C, C, C
C, C, E
C, E, E
E, E, E
E, C, E
TRE/RS
13. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se
definio de todas as atividades do projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o
escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte,
denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto
deve-se considerar o plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I, III e IV.
I, II e V.
II, IV e V.
III e V.
II e IV.
14. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito
genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
(A) as fases so sempre sequenciais e definidas
por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.
(B) os nveis de custos e de pessoal so altos no
incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente
quando o projeto finalizado.
(C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto,
o risco de no atingir os objetivos maior no
incio do projeto.
(D) a certeza de trmino geralmente se torna cada
vez menor medida em que o projeto continua.
(E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e torna-se cada vez mais
alta conforme o projeto continua.
383
Administrao
TRE/RS
15. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto
denominado:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
anlise de passagem.
ciclo de vida do projeto.
ponto de encerramento.
passagem de estgio.
sada de fase.
16. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)

Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de
vida do projeto, selecione opo incorreta.
(A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
(B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
(C) O ciclo de vida do projeto define as fases que
conectam o incio de um projeto ao seu fim.
(D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases
iniciais do ciclo de vida do projeto.
(E) O nvel de custos e de pessoal maior na
primeira e na ltima fase do ciclo de vida de
qualquer projeto.
17. (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O ciclo de
vida de um produto inicia-se quando os ciclos de
vida dos projetos a ele relacionados so encerrados.
( ) Certo
( ) Errado
18. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em

relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com
o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio
formal da fase seguinte, procedimento que
contribui para reduzir o tempo de durao do
projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para
definir a aceitao dos produtos de todas as
fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases
que conectam o incio de um projeto ao seu
final e composto por uma fase inicial e outra
final, alm de uma ou mais fases intermedirias.

(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados
no incio e caem gradativamente conforme o
projeto avana para a fase final.
19. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Uma tcnica adequada para a reduo do cronograma, sem
reduo do escopo do projeto,
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
o detalhamento do cronograma.
a parcelizao das etapas.
a compresso do projeto.
a elaborao progressiva.
o retrabalho das fases.
20. (CESPE TRE/BA TCNICO 2010) O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre
algumas variveis consideradas fundamentais para
todo projeto. Essas variveis tempo, custo e recursos so tambm conhecidas como tringulo
da gerncia de projeto. Se um lado desse tringulo
(varivel) alterado, os outros sofrem impacto.
( ) Certo
( ) Errado
21. (FGV SAD / PE APOG 2008) Assinale a

alternativa que no corresponda definio de
um processo.
(A) Conjunto definido de passos para a realizao
de uma tarefa.
(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica.
(C) Ordenao ad hoc de atividades.
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
(E) Estrutura de ao.
22. (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um
grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
processo.
ciclo PDCA.
kaizen.
fluxograma.
just-in-time.
Administrao
TRE/RS
23. (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia
lgica com o objetivo de produzir bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes
atribui-se o nome de:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
insumos.
processo.
just-in-time.
qualidade total.
kaizen.
24. (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O modelo de

gesto orientado para processos adequado para
promover maior efetividade organizacional porque:
(A) h uma eliminao de barreiras dentro da
empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do
processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando
a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma
independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.
(D) favorece a formao de equipes de trabalho,
composto por profissionais com diferentes
competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos.
(E) permite que os esforos da empresa estejam
direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
25. (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009)
Pode-se considerar como processo organizacional
o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.
( ) Certo
( ) Errado
26. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So

objetivos da gesto por processos:
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor,
e adotar um enfoque pontual dos negcios da
organizao.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com
eficincia e eficcia, e aumentar o valor do
produto ou servio na percepo do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios
consecuo dessas metas, e estabelecer um
plano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas.
(D) organizar as atividades em funo das tarefas
e no das sadas de um processo, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir
nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial.
(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos
de controle, e adotar um enfoque sistmico
dos processos.
27. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em
termos de capacidade de gerao de valor, os processos em uma organizao podem ser classificados como processos
(A) des que geram valor para o cliente, e de
suporte, que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios.
(B)
gerao de produtos para clientes internos.
(C) amento empresarial e que se relacionam
com a alocao de recursos escassos, e
horizontais, que so aqueles baseados no

(D)
insumos e seus fornecedores, e de sada,

(E) croprocessos, e essenciais, que esto associados s regras bsicas do negcio.
385
Administrao
TRE/RS
28. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Em uma

organizao, os processos
(A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados essncia da organizao, e resultam no
produto ou servio que recebido pelo cliente.
(B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de
medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao.
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado
dos vrios subsistemas de uma organizao
em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so
denominados processos gerenciais.
(D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e
envolvem a coordenao das atividades espalhadas por vrias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos escassos, como financeiros e humanos,
sendo importantes para a coordenao lateral.
29. (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010)
O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
dos processos crticos da organizao.

da lacuna de competncias.
do organograma funcional da organizao.
do clima organizacional.
dos pontos fortes e oportunidades de negcios.
30. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Os

processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relao a tais processos:
I.
Seus resultados produzem alto impacto para

os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
III. No so crticos para a execuo da estratgia
da organizao.
IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo
e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
V.
Todos os processos das unidades de negcios

devem estar integrados no sistema de gesto.
correto o que consta APENAS em
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
IV e V.
II e IV.
III, IV e V.
I, II e III.
I e V.
31. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010)

Os fluxogramas da empresa contribuem para uma
gesto de processos de qualidade.
( ) Certo
( ) Errado
32. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que:
(A) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os
com base em um enfoque de sistema aberto.
(B) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organizao.
(C) um bom mapeamento de processos decorre
de se saber que a abordagem vertical mais
importante que a abordagem horizontal.
(D) todos os processos organizacionais devem ser
otimizados, mesmo aqueles que no agregam
valor.
(E) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
33. (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)
A Gesto de Processos envolve o mapeamento e a
anlise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta.
(A) A modelagem de processos feita por meio
de duas grandes atividades intituladas As is e
To be.
(B) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas.
(C) O redesenho de um processo executado na
fase As is do mapeamento.
(D) A melhoria contnua uma das metodologias
de racionalizao de processos.
(E) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de
melhoria de processos.
Administrao
34. (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010)

A metodologia de administrao de processos que
realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo
conhecida como
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
brainstorming.
balanced scorecard.
melhoria contnua.
reengenharia.
mapeamento de processos
35. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como
se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo
compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.
TRE/RS
37. (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A representao grfica da sequncia de operaes de um
processo denominada:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
histograma.
organograma.
personograma.
fluxograma.
programa.
38. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estudo

de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre
pessoas e unidades da organizao, estabelecendo
limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.
( ) Certo
( ) Errado
36. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Na

atividade de mapeamento de processo,
(A) so definidos, em conjunto com os clientes, o
elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos prprios clientes para os principais
produtos e servios.
(B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variveis crticas,
necessrios para o sucesso do processo.
(C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo para fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes.
(D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no h a preocupao em se
identificar com detalhes todas as operaes
relativas a um produto ou servio.
(E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia, responsveis pelo estabelecimento dos
resultados desejados para o negcio.
387
Administrao
TRE/RS
Gabarito Lista 1
1. E
2. C
3. E
4. C
5. E
6. C
7. E
8. C
9. C
10. C
11. E
12. C
13. E
14. C
15. C
16. E
17. E
18. E
19. C
20. C
21. C
22. C
23. E
24. E
25. C
26. E
27. E
3. A
13. B
23. B
33. C
4. B
14. C
24. A
34. E
5. A
15. B
25. E
35. C
6. D
16. E
26. B
36. C
7. A
17. E
27. A
37. D
8. A
18. C
28. A
38. C
9. C
19. C
29. A
10. E
20. E
30. A
Gabarito Lista 2
1. A
11. B
21. C
31. C
2. C
12. E
22. A
32. A
Administrao
TRE/RS
Aula 5
Ferramentas da Qualidade
Introduo
Em sentido mais amplo, qualidade refere-se capacidade qu e tem um produto ou
servio de atender s expectativas do cliente, ou de super- las.
O princpio Taylorista da diviso do trabalho prevaleceu a t os anos 60 quando a
Gesto da Qualidade fixava-se na inspeo sobre o produto. T ais inspetores entretanto
no planejavam e nem controlavam o prprio trabalho.
A partir da dcada de 80 a indstria ocidental comeou a alte rar os conceitos de
qualidade para enfrentar a concorrncia oriental. Questio namentos importantes foram
feitos:
A qualidade formada durante o processo de obteno de um pr oduto e as aes
de qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos p rodutivos.
As aes da qualidade devem ter como alvo os processos produ tivos e no os
produtos decorrentes desses processos.
O termo Ferramentas da Qualidade refere-se a uma busca pela q ualidade, que deve envolver
todos na organizao. Fundamenta-se em dois objetivos-chave: melhoria contnua e
satisfao do cliente final.
A abordagem TQM necessita do esforo de todos na organiza o o que inclui a alta
administrao. Pode ser descrita da seguinte forma:
1. Identificar aquilo que os clientes querem, por meio de alguma tcnica que integra a voz do
consumidor no processo de tomada de deciso, incluindo tanto o cl iente interno (a prxima
pessoa no processo) quanto o cliente externo (cliente final ).
2. Projetar o produto ou servio de forma a atender (ou excede r) aquilo que os clientes
querem. O produto deve ser de fcil utilizao e de fcil fabrica o.
3. Determinar de antemo onde os erros tendem a ocorrer nos pr ocessos, procurando evitar
que ocorram. Procura-se fazer o certo logo da primeira vez. Se um erro ocorrer, devemos
descobrir o motivo de sua ocorrncia. Ter como meta processos prova de erros.
4. Utilizar os resultados obtidos para guiar a melhoria do sist ema.
5. Estender esses conceitos para fornecedores e distribuidores .
3
389
TRE/RS
Administrao
9 Melhoria contnua: a filosofia que busca aperfeioar todos os fatores

relacionados com o processo de contnua converso de inputs em outputs.
Abrange mtodos, materiais, equipamentos e pessoas. O xito da
abordagem japonesa da melhoria contnua (kaizen) levou outras e mpresas a
reexaminarem suas abordagens usuais.
9 Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificao das
organizaes que tm mais competncia em determinada rea e o e studo de
como elas obtm essa competncia.
9 Empowerment do funcionrio: ao dar ao funcionrio a responsabilidade

para aperfeioar os processos, lhe conferida autoridade para f azer as
mudanas necessrias para a realizao das melhorias.
9 Abordagem de equipes: a formao de equipes para a soluo de

problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o traba lho e
estimula o esprito de cooperao e o compartilhamento de valores e ntre os
funcionrios.
9 Decises baseadas em fatos, em vez de opinies:
dados so a base para a tomada de decises.
coleta e anlise de
4
9 Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionrios e gerentes em

ferramentas da qualidade.
9 Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser includos no esforo

de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualida de e
pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualid ade em sua
prpria atividade. Ao passar seu trabalho para o prximo cliente n o processo
ele est certificando que o trabalho atende aos padres de qua lidade
estabelecidos.
Isso possibilita:
1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pe ssoas que
diretamente a afetam;
2. Eliminar a relao de antagonismo existente entre inspetores
trabalhadores da produo;
3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e or gulho sobre seu

prprio trabalho.
5
Administrao
TRE/RS
0HWRGRORJLDSDUDD5HVROXRGH3UREOHPDV
O Ciclo PDCA
Melhoria de processos: preciso recorrer documentao, medio e anlise de
processo. Metas usuais so aumentar a satisfao do cliente , alcanar um nvel mais
elevado de qualidade, reduzir desperdcios, reduzir custo s, elevar a produtividade,
entre outros.
O ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir
tambm chamado de ciclo PDCA ( plan-do-check-act), ciclo de Shewhart ou roda de

Deming.
391
Administrao
TRE/RS
O Ciclo PDCA
Administrao
TRE/RS
Ferramentas da Qualidade: Viso global
10
11
393
TRE/RS
Administrao
12
13
Administrao
TRE/RS
MTODO 5W2H
Ferramenta de anlise cujo objetivo direcionar a
discusso em um nico foco, evitando a disperso
das ideias.
Ferramenta til em duas situaes distintas de
anlise:
1. Verificao da ocorrncia de um problema
2. Elaborao de um Plano de Ao
14
15
395
Administrao
TRE/RS
ANALISE DE PROBLEMAS
PLANO DE AO
O que aconteceu?
O que ser feito?
Quem era o responsvel?
Quem ser o responsvel?
Por que aconteceu?
Por que ser feito?
Onde aconteceu?
Onde ser feito?
Quando aconteceu?
Quando ser feito?
Como aconteceu?
Como ser feito?
Quanto custou?
Quanto custar?
16
MTODO DE ANLISE E FALHAS
Tem por objetivo analisar uma atividade,

descrever uma situao adotando uma atitude
interrogativa sistemtica.
Consiste em questionar uma atividade
perguntando o porqu desta atividade. Da
resposta dever ser originada uma nova pergunta
usando o porqu.
17
Administrao
TRE/RS
Anlise de Pareto: o economista italiano Vilfredo Pareto constatou, no sculo XVI, que
80% da riqueza mundial estavam nas mos de 20% da populao. C onstatou-se que a
proporo (80/20) ocorre com freqncia no cotidiano e que po de ser usada na anlise
de problemas. Ex.:
80% do valor dos estoques corresponde a 20% dos itens estoca dos.
80% dos atrasos de entregas correspondem a 20% dos forneced ores.
80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens fabric ados, ou que,
80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas mais provveis dessas falhas.
A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos element os importantes em uma
anlise, aumentando a eficincia do trabalho.
O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas q ue produzem os maiores
efeitos e ataca-los inicialmente.
Exemplo: aplicao da anlise de Pareto para melhorar a qual idade de itens
comprados. A primeira coluna indica os fornecedores e a segund a o nmero de
itens defeituosos encontrados. a) O primeiro passo totaliza r a quantidade de
defeituosos. b) Calcula-se da a participao percentual in dividual de cada
fornecedor. c) Reordena-se ento, as linhas da tabela em orde m decrescente das
participaes individuais. d) Por fim, calcula-se a particip ao acumulada. Os dados
em b) e d) originam o grfico de Pareto.
18
A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elem entos

importantes em uma anlise, aumentando a eficincia do traba lho.
O objetivo classificar em ordem decrescente os problemas q ue
produzem os maiores efeitos e ataca-los inicialmente.
Exemplo: aplicao da anlise de Pareto para melhorar a qua lidade

de itens comprados.
A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda, indica o
nmero de itens defeituosos encontrados.
a) O primeiro passo totalizar a quantidade de defeituosos.
b) Calcula-se da a participao percentual individual de c ada
fornecedor.
c) Reordena-se ento, as linhas da tabela em ordem decrescen te
das participaes individuais.
d) Por fim, calcula-se a participao acumulada. Os dados em (b)
e (d) originam o grfico de Pareto.
19
397
Administrao
TRE/RS
Exemplo
Exem
Ex
empl
em
plo
pl
o (cont.):
(con
(c
ont.
on
t.):
t.
): nota-se
no
que se
se
s
e aes
ae
a
ess de
e
de qualidade
qua
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dade
da
de forem
ffor
orem
or
em tttom
omad
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adas
ad
as sobre
ssob
obre
ob
re os
os 3 primeiros
prim
pr
imei
im
eiro
ei
ross
ro
fornecedores,
forn
fo
rnec
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eced
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ed
ores
or
es,, elimina-se
es
elim
el
imina-se aproximadamente
im
aprox
oxim
ox
imad
im
adam
ad
amen
am
ente
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80%
8
0% dos
dos
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os defeito
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tos.
to
s.
20
21
Administrao
TRE/RS
22
23
399
Administrao
TRE/RS
MATRIZZ GUT
24
25
Administrao
TRE/RS
Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa): tem o objetivo de apoiar o processo de
identificao de possveis causas-razes de um problema, da ndo incio a um processo de gerao de
idias sobre as possveis causas para o problema. Esse diagr ama normalmente utilizado aps uma
anlise de Pareto.
Na manufatura usa-se o exemplo do 6 Ms para os ramos gerais do diagrama, que so: mquina,
material, mo-de-obra, mtodo, meio de medida e meio ambien te.
Em operaes de servios podem ser utilizados ramos que desi gnam os lugares, os
procedimentos, as pessoas e as polticas utilizadas.
26
Diagrama de Causa e Efeito:
27
401
TRE/RS
Administrao
28
Administrao
TRE/RS
Exerccios
Aula 5: Ferramentas de qualidade: fluxograma, 5W e 2H, diagrama de causa
e efeito, cinco por qus, matriz GUT, votao de Pareto, diagrama de Pareto,
brainstorming.
LISTA 1
1.
Cespe/Ancine/Tcnico Administrativo/2012/93 A
gesto da qualidade estabelece que os processos
devem ser continuamente estudados e planejados
para que melhorias sejam implementadas e controladas.
( ) Certo
2.
Cespe/ANAC/Analista
Administrativo/2012/108
Embora seja uma ferramenta utilizada pelo ncleo
estratgico das organizaes, o PDCA no recomendvel para os gerentes de linha.
( ) Certo
( ) Errado
Cespe/BASA/Administrador/2012/70 A gesto da
qualidade total baseia-se no empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas tenham
autonomia para solucionar os problemas dos clientes.
( ) Certo
7.
8.
( ) Errado
Cespe/Banco
da
Amaznia/Administrao/2012/95 Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numricos posteriores implementao de um processo, ele de pouca utilidade
para o desenvolvimento da anlise e melhoria de
processos.
( ) Certo
3.
Cespe/Banco
da
Amaznia/Administrao/2012/92 Na metodologia gerencial que adota
o denominado giro do PDCA para a melhoria do
processo, a letra C nessa sigla significa correo, ou
seja, eliminao das causas identificadas como geradoras dos desvios.
( ) Certo
4.
Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/76 O ciclo
PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento,
execuo, controle e ao.
( ) Certo
5.
( ) Errado
Cespe/ABIN/Oficial Tcnico Planejamento Estratgico/2010/52 O ciclo PDCA compreende as seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento,
controle e anteprojeto.
( ) Certo
6.
( ) Errado
( ) Errado
9.
( ) Errado
( ) Errado
CESPE 2012 ANAC Tcnico Administrativo /

Administrao Pblica / Ciclo PDCA; Tipicamente, o
ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliao da periodicidade dos resultados (chek), evoluindo para o planejamento (plan), posteriormente, para a ao (act) e, finalmente, para a execuo
(do).
( ) Certo
( ) Errado
10. CESPE 2012 TCE-ES Auditor de Controle Externo Auditoria Governamental / Administrao
Pblica / Gesto de Processos
Uma das formas utilizadas para facilitar o mapeamento de processos a adoo de smbolos para
a construo de fluxogramas padronizados, sendo
comumente utilizada como referncia de mapeamento a norma 194 da ASME (American Society of
Mechanical Engineers).
( ) Certo
( ) Errado
Cespe/ABIN/Oficial Tcnico Planejamento Estratgico/2010/51 No ciclo PDCA, as atividades so

iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuao corretiva.
( ) Certo
( ) Errado
403
Administrao
TRE/RS
11. CESPE 2012 ANAC Analista Administrativo

rea 1 / Administrao Pblica / Excelncia nos
servios pblicos; Ferramentas de Qualidade;
Caso se queira visualizar a relao entre o nmero
de reclamaes feitas pelos cidados e o nmero
de funcionrios novatos realizando atendimento
aos cidados, a ferramenta de qualidade adequada o fluxograma.
( ) Certo
( ) Errado
12. CESPE 2012 ANAC Analista Administrativo

rea 1 / Administrao Pblica / Excelncia nos
servios pblicos; Ferramentas de Qualidade. O
diagrama de Ishikawa uma ferramenta de qualidade por meio da qual podem ser levantadas as
causas do atraso no atendimento ao cidado de
uma organizao pblica, por exemplo.
( ) Certo
( ) Errado
13. MPU Tcnico Administrativo maio/2013

CESP(E)
Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na administrao da
qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em
diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreenso do processo administrativo.
( ) Certo
( ) Errado
17. ANTT ANALISTA ADMINISTRATIVO 2013 CESPE O economista Vilfredo Pareto criou um princpio que, originalmente, se aplicava anlise da
distribuio de renda e que, posteriormente, foi
adaptado realidade da administrao da qualidade, tornando-se uma ferramenta para a escola de
gesto. Esse princpio, denominado de princpio de
Pareto, pode ser empregado para definir prioridades na correo de problemas e (ou) defeitos, permitindo ao administrador perceber que, em geral,
20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.
( ) Certo
( ) Errado
18. MPE-PI-TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA CARGO 10 2012 CESPE O diagrama de

Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos de gesto utilizados pelo
departamento de qualidade, que deve ser o responsvel nico pelos programas de qualidade da
organizao
( ) Certo
( ) Errado
19. TJ-ES 2012 ANALISTA JUDICIRIO CESPE O diagrama de Pareto uma das ferramentas que podem
ser utilizadas para se comparar a situao anterior
e a situao posterior implantao das prticas
de qualidade e produtividade no setor.
( ) Certo
( ) Errado
14. MPU Tcnico Administrativo maio/2013 CESPE) Entre os fundamentos do modelo de excelncia gerencial inclui-se a compreenso das relaes
de interdependncia entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado
como ferramenta de auxlio para o aprimoramento
contnuo desse modelo.
20. BASA -TCNICO CIENTFICO 2010 O diagrama de

Pareto pode ser adotado quando se est diante de
problemas e busca-se identificar quais so os itens
responsveis pela maior parcela deles.
15. MDIC ANALISTA TCNICO 2014 CESPE O fluxograma uma ferramenta de gesto da qualidade
na qual se descreve a anlise dos resultados obtidos durante determinado perodo.
21. BASA -TCNICO CIENTFICO 2010 Para se elaborar

o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma
tabela de forma que os dados estejam em ordem
crescente.
( ) Certo
( ) Errado
16. INPI ANALISTA DE PLANEJAMENTO 2013 CESPE A tecnologia de benchmarking, importante tcnica da gesto pela qualidade total, possibilita
organizao identificar ameaas, oportunidades e
principais alvos de melhoria.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Certo
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
22. BASA -TCNICO CIENTFICO 2010 O diagrama de

Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como
mo de obra, materiais, mquinas e mtodos, entre outros.
( ) Certo
( ) Errado
Administrao
TRE/RS
23. ANCINE Tcnico Administrativo 2012 CESPE A

gesto da qualidade prev a eliminao ou a simplificao de processos que no adicionem valor ao
produto.
( ) Certo
( ) Errado
24. ANCINE Tcnico Administrativo 2012 CESPE O
P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver

e estudar os resultados gerados pelos processos.
( ) Certo
( ) Certo
( ) Errado
( ) Certo
( ) Errado
29. (CESPE-TCU-ACE/2008) O brainstorming pressupe

uma postura ativa do facilitador, que deve manter
o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao
mesmo tempo, assegurar o direcionamento das
sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, ideias aparentemente desconexas.
26. CESPE-ANAL.GESTO-INMETRO/2009. Quanto

qualidade. A gesto embasada na qualidade total
pressupe que no se devem superar as expectativas e necessidades dos clientes, pois isso significa
criar excessos na qualidade, o que representa desperdcio, aumenta os custos e no sequer percebido pelo cliente
( ) Certo
( ) Errado
28. (CESPE-TCU-ACE/2008) A ferramenta de anlise e

melhoria de processos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dos problemas
existentes em um processo.
( ) Errado
25. ANCINE Tcnico Administrativo 2012 CESPE No

ciclo PDCA, o controle implica no s o estudo de
um processo, mas tambm a observao de seus
efeitos
( ) Certo
27. (CESPE-TCU-ACE/2008) O diagrama de Ishikawa

uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas existentes nos processos.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
LISTA II
1.
O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de

decises cuja utilizao corrobora para o alcance
das metas organizacionais necessrias sobrevivncia das empresas que o implementam. O controle de processos por meio do ciclo PDCA composto por vrias etapas, entre as quais est a de:
(A) planejamento, em que se estabelecem as metas assim como os mtodos.
(B) planejamento seguida pela etapa de negociao entre as partes envolvidas.
(C) execuo, na qual se implementam as aes
corretivas necessrias.
(D) execuo seguida pela etapa de planejamento
das aes corretivas necessrias.
(E) controle, em que se investigam as causas das
falhas ocorridas nos processos.
2.
Na nova realidade empresarial, a qualidade e o estmulo a uma mentalidade de melhoria contnua

cada vez mais deixam de ser apenas uma vantagem
competitiva e tornam-se um verdadeiro imperativo
de sobrevivncia. A propsito da gesto e do controle de qualidade, analise as afirmaes abaixo.
I Uma filosofia de melhoria contnua nas empresas deve levar em conta seus fornecedores.
II A implementao da qualidade pressupe o
treinamento dos funcionrios em tcnicas de qualidade.
III Para a formulao e implementao de uma
mentalidade e de uma poltica de qualidade, necessrio que as empresas tenham um setor especfico e independente de gesto da qualidade.
405
Administrao
TRE/RS
IV a ferramenta 5W2H utilizada principalmente

no mapeamento e padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
V processo um grupo de atividades realizadas
numa sequncia intermitente com o objetivo de
produzir bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em:
(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.
IV Numa poltica efetiva de melhoria contnua, a

pequena e a mdia gerncias incorporam os valores e as prticas de qualidade em seu dia a dia, no
participando desse processo a alta administrao,
que responsvel apenas pela definio das diretrizes centrais da empresa.
Est correto APENAS o que se afirma em:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
3.
I e II.
II e IV.
I, II e III.
I, III e IV.
II, III e IV.
No processo de gesto da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o mtodo PDCA, sob firme comprometimento da alta administrao, por meio das
polticas de recursos humanos. O estabelecimento
da meta da educao e treinamento faz parte:
5.
I da fase de desenvolvimento.
II das fases de planejamento e de desenvolvimento.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
III das fases de desenvolvimento e de avaliao.

IV da fase de planejamento.
V das fases de planejamento e de avaliao.
correto o que consta APENAS em:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
4.
I.
II e III.
IV.
IV e V.
V.
Na gesto da qualidade:
I o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
II no diagrama de causa e efeito as causas so
agrupadas por categorias (mquinas, mtodos,
mo de obra, materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificao.
III a matriz GUT o grfico de causa e efeito que
representa os riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer resultados para
abord-los, visando minimizar os custos do processo.
Aps analisar diversas ferramentas da qualidade,

uma determinada empresa optou por uma ferramenta que possui as seguintes caractersticas: i)
liberao da criatividade; ii) ausncia de julgamento prvio; iii) registro das ideias; iv) capacidade de
sntese; e v) ausncia de hierarquia durante o processo. A ferramenta que possui as caractersticas
apresentadas :
6.
Matriz GUT.
Brainstorming.
5W2H.
Anlise PDPC.
Grfico de Pareto.
O diagrama de ISHIKAWA uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de

deciso, porque:
(A) categoriza o processo decisrio primrio e de
apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de
trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,
relacionando-os a mquinas, mo de obra,
materiais e mtodos de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao
Administrao
7.
As organizaes que possuem uma gesto da qualidade utilizam-se de ferramentas da qualidade para
a melhoria contnua. Quando se necessita colher
dados baseados na observao amostral com o objetivo de definir um modelo, deve-se utilizar:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
8.
Histograma.
Diagrama de Disperso.
Folha de Verificao.
Carta de Tendncia.
Diagrama de Pareto.
O denominado Ciclo PDCA, tambm conhecido

como Ciclo da Melhoria Contnua,
(A) A analisa os processos com vistas a realiz-los
de maneira otimizada, envolvendo as etapas
de planejamento, execuo, controle e avaliao.
(B) um instrumento de gerenciamento de projetos, que contempla planejamento, desenvolvimento, controle e atualizao.
(C) consiste em uma metodologia de avaliao de
desempenho individual, vinculada a um projeto de constante desenvolvimento e aprimoramento.
(D) corresponde a mtodo de gesto corporativa
com dinmicas de capacitao e aprendizagem.
(E) um programa de excelncia em gesto pblica introduzido no mbito da reforma voltada
implantao do modelo gerencial.
9.
Uma determinada empresa que presta servios em

telefonia mvel numa grande cidade, recebeu significativo nmero de reclamaes de clientes por
falta de sinal para fazer e receber ligaes. A partir
da origem das reclamaes, identificou-se que 80%
do problema de sinal estava relacionado a 20% dos
clientes que residiam ou tentaram utilizar o servio na zona sul da metrpole. Ao analisar o mapa
da rede e as antenas disponveis, verificou-se que
estes clientes da zona sul estavam muito afastados
das antenas disponveis, e esta configurao de antenas dever ser ampliada para melhorar a qualidade do sinal nessa zona. Assim, a tcnica utilizada
para mensurar os percentuais acima apresentados
foi:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Anlise de Custo-Benefcio.
Mapa mental.
Brainstorming.
Grfico de Gantt.
Anlise de Pareto.
TRE/RS
10. O denominado Ciclo PDCA,

(A) uma forma de interveno para adaptar as
organizaes s mudanas no ambiente em
que atuam.
(B) tambm chamado de Ciclo da Melhoria Contnua, corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para controlar e melhorar os
processos de trabalho.
(C) consiste em um sistema de planejamento estratgico, baseado em indicadores financeiros
e de melhoria da qualidade dos produtos ou
servios.
(D) analisa as variveis crticas do desempenho
institucional e prope estratgias de curto,
mdio e longo prazo para aprimoramento.
(E) um processo de construo de consenso
dentro da organizao e envolvimento de todos os colaboradores no alcance dos objetivos
e metas fixados.
11. O Diagrama de Ishikawa tambm denominado
Diagrama:
(A) Espinha de Peixe
(B) SWOT
(C) de Brainstorming
(D) de Delphi
(E) de Pareto
12. O fluxograma objetiva evidenciar a sequncia de
um trabalho, permitindo a visualizao das rotinas,
seu fluxo lgico e racional. Entre outros, os principais objetivos do fluxograma so:
I padronizar a representao dos mtodos e os
procedimentos administrativos.
II armazenar dados e informaes, sendo que
este aspecto est relacionado vida e histria
dos vrios assuntos da instituio.
III funo de controle. Para isso, o registro de todos os campos imprescindvel.
IV maior rapidez na descrio dos mtodos e formas de trabalho.
V facilitar a leitura e o entendimento dos mtodos de trabalho.
VI facilitar a localizao e identificao dos aspectos mais importantes nas etapas das rotinas de trabalho.
correto o que est contido em:
(A) II, III, IV e VI, apenas.
(B) I, IV, V e VI, apenas.
(C) I, III, IV e V, apenas.
(D) I, II, V e VI, apenas.
(E) III, IV, V e VI, apenas.
407
Administrao
TRE/RS
13. Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:

I monitorar e medir os processos e produtos em
relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com
as fases de:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
aes corretivas e desenvolvimento.

planejamento e aes corretivas.
planejamento e desenvolvimento.
controle e aes corretivas.
planejamento e controle.
14. Entre as ferramentas de controle da qualidade,

aquela que permite estruturar hierarquicamente
as causas potenciais de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos o
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa-Efeito
Fluxograma
Benchmarking
Braisntorming
Julgue os itens a seguir como Certo ou Errado.

15. Na matriz GUT, o U diz respeito ao custo, ao
quanto se perderia pelo fato de no se melhorar/
otimizar determinado processo de trabalho ou no
se adotarem determinadas medidas de inovao
desse processo.
( ) Certo
( ) Errado
16. O diagrama de Ishikawa uma ferramenta de anlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemas j existentes nos processos.
( ) Certo
( ) Errado
17. A ferramenta de anlise e melhoria de processos

denominada 5W2H utilizada na identificao das
causas dos problemas existentes em um processo.
( ) Certo
( ) Errado
18. Segundo o princpio de Pareto, metade das causas

triviais responde pela outra metade dos resultados
significativos.
( ) Certo
( ) Errado
19. O brainstorming pressupe uma postura ativa do

facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestes dadas pelo
grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio,
ideias aparentemente desconexas.
( ) Certo
( ) Errado
20. Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que:

(A) permitem compreender ou estabelecer, com
clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no rgo em estudo,
as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro
ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como
por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual
uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
21. Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo
com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas que devem ser saneadas denomina-se:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Fluxograma
5W2H
Nenhuma das respostas anteriores
22. O grfico que representa o fluxo ou sequncia de

procedimentos ou rotinas administrativas e ou
operacionais o
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
fluxograma.
organograma.
cronograma.
funcionograma.
histograma.
Administrao
23. Dentre as vantagens de se utilizar um fluxograma

destaca-se a de
(A) evitar a padronizao da representao dos
mtodos e procedimentos administrativos.
(B) usar convenes e simbologias tornando necessria a anlise de um especialista em mtodos administrativos para sua leitura.
(C) ser praticamente isenta de erros, por representar um sistema fechado.
(D) ressaltar as etapas crticas da operao, evitando a disperso de uma viso global, por ser
focado nos detalhes do processo.
(E) permitir o rpido entendimento de qualquer
alterao proposta nos sistemas existentes,
por mostrar claramente as modificaes introduzidas.
24. O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de
decises cuja utilizao corrobora para o alcance
das metas organizacionais necessrias sobrevivncia das empresas que o implementam. O controle de processos por meio do ciclo PDCA composto por vrias etapas, entre as quais est a de:
(A) planejamento, em que se estabelecem as metas assim como os mtodos.
(B) planejamento seguida pela etapa de negociao entre as partes envolvidas.
(C) execuo, na qual se implementam as aes
corretivas necessrias.
(D) execuo seguida pela etapa de planejamento
das aes corretivas necessrias.
(E) controle, em que se investigam as causas das
falhas ocorridas nos processos.
25. Na nova realidade empresarial, a qualidade e o estmulo a uma mentalidade de melhoria contnua
cada vez mais deixam de ser apenas uma vantagem
competitiva e tornam-se um verdadeiro imperativo
de sobrevivncia. A propsito da gesto e do controle de qualidade, analise as afirmaes abaixo.
I Uma filosofia de melhoria contnua nas empresas deve levar em conta seus fornecedores.
II A implementao da qualidade pressupe o
treinamento dos funcionrios em tcnicas de qualidade.
III Para a formulao e implementao de uma
mentalidade e de uma poltica de qualidade, necessrio que as empresas tenham um setor especfico e independente de gesto da qualidade.
TRE/RS
IV Numa poltica efetiva de melhoria contnua, a

pequena e a mdia gerncias incorporam os valores e as prticas de qualidade em seu dia a dia, no
participando desse processo a alta administrao,
que responsvel apenas pela definio das diretrizes centrais da empresa.
Est correto APENAS o que se afirma em:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I e II.
II e IV.
I, II e III.
I, III e IV.
II, III e IV.
26. No processo de gesto da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de
acordo com o mtodo PDCA, sob firme comprometimento da alta administrao, por meio das polticas de recursos humanos. O estabelecimento da
meta da educao e treinamento faz parte:
I da fase de desenvolvimento.
II das fases de planejamento e de desenvolvimento.
III das fases de desenvolvimento e de avaliao.
IV da fase de planejamento.
V das fases de planejamento e de avaliao.
correto o que consta APENAS em:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I.
II e III.
IV.
IV e V.
V.
26. Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de

monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos
para o produto e registro dos resultados, denominada de
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
verificao.
ao corretiva.
planejamento e controle.
execuo.
verificao e controle.
28. NO se refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte

caracterstica:
(A) enfatiza a identificao de foras e fraquezas
de uma organizao, em uma anlise ambiental, auxiliando no planejamento estratgico.
409
Administrao
TRE/RS
(B) est dentro do escopo do controle de qualidade nas organizaes.

(C) associa- se noo de melhoria contnua.
(D) a fase de planejamento do ciclo est ligada ao
estabelecimento de metas e definio de mtodos para alcan-las.
(E) a fase de execuo do ciclo consiste em capacitao da organizao para a implementao
do planejado e na prpria implementao do
plano
29. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao criado em 2005 com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados brasileiros
e para o aumento da competitividade do pas,
utiliza-se de um conjunto de tecnologias de gesto
como cartas de servios, pesquisas de satisfao,
indicadores de desempenho, gesto de processos
e avaliao do nvel de gesto, tendo por referncia principal o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica. Uma dessas ferramentas da Gesto da
Qualidade Total est voltada para a melhoria contnua, ou kaizen, e representa uma sequncia que
inicia em planejar uma melhoria ou mudana em
algum processo da organizao, para ganhar em
desempenho ou resolver determinado problema.
Colocada em prtica, avergua-se os resultados da
implementao e atua-se na correo de desvios
ou refora-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada conhecida por
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
diagrama de Deming.
diagrama de Ishikawa.
ciclo PDCA.
grfico de controle ou de disperso.
grfico de Pareto.
30). Com relao ao mtodo PDCA, considere as

afirmativas abaixo.
I A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos tcnicos aptos a
alcanar os resultados propostos.
II A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa
dos erros cometidos na fase de execuo.
III A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a
correo dos processos que no alcanaram os resultados desejados.
IV A fase de execuo do planejado tambm implica a formao e o treinamento dos funcionrios
para a correta realizao das metas estipuladas.
V O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a normalizao dos procedimentos mais
eficientes.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
I, IV e V.
II, III e IV.
I e V.
II, IV e V.
I, III, IV e V.
31. O Ciclo PDCA tem como objetivo:

(A) a melhoria contnua de processos de gesto.
(B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao.
(C) o aceleramento da qualificao do quadro
funcional.
(D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao.
(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.
32. O ciclo de controle de Deming identificado pela
sigla:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
ACDP.
PCAD.
PDCA.
DAPC.
PADC.
33. A respeito do ciclo PDCA, analise:

I Consiste em uma sequncia de passos utilizada
para controlar qualquer processo definido.
II uma ferramenta que auxilia na organizao
do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo desses processos.
III usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas
ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria,
exibindo suas frequncias relativas.
Est correto o que consta APENAS em:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
III.
II.
I e II.
I.
II e III.
Administrao
34. O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito

de:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
anlise do ambiente concorrencial.

job enrichment.
planejamento estratgico.
benchmarking.
melhoria contnua de processos.
35. O mtodo PDCA:

(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos,
que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe.
TRE/RS
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan),

as metas da organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que
os problemas em um processo, considerados
como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos
clientes e o desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em
que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT
para definir o grau de gravidade, urgncia e
tendncia.
411
Administrao
TRE/RS
Gabarito Lista 1
1.C
11.E
21.E
2.C
12.C
22.C
3.E
13.C
23.C
4.C
14.C
24.E
5.E
15.E
25.E
6.E
16.C
26.E
7.E
17.C
27.E
8.E
18.E
28.E
9.E
19.C
29.E
10.C
20.C
3. C
13. D
23. E
33. C
4. B
14. B
24. A
34. E
5. B
15. E
25. A
35. C
6. D
16. E
26. C
7. C
17. E
27. A
8. A
18. E
28. A
9. E
19. E
29. C
10. B
20. E
30. A
Gabarito Lista 2
1. A
11. A
21. A
31. A
2. A
12. B
22. A
32. C
Administrao
TRE/RS
Aula 6
Gesto de Pessoas Por Competncias: Conceito, Mapeamento, Mensurao e
Avaliao.
413
TRE/RS
Administrao
Administrao
TRE/RS
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TRE/RS
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12
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16
17
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TRE/RS
18
POR QUE IMPLANTAR GESTO POR COMPETNCIAS?

Determinar as competncias necessrias;
Fornecer treinamento ou tomar outras aes;
Avaliar a eficcia das aes executadas;
Manter registros de educao, treinamento, habilidade e ex perincia;

Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;
Avaliao da competncia individual;
Estgio de desenvolvimento das pessoas;

Habilidades de liderana e gesto;
Trabalho em equipe;
Habilidades de comunicao;
Avaliao do aumento de competncia das pessoas;

Medio da eficcia e da influncia na organizao.
19
421
Administrao
TRE/RS
Mapeamento de Competncias
"Mapeamento de Competncias" um processo de investigao q ue visa
descobrir os "conjuntos de comportamentos que levam a um resultado melhor "
Uma enorme variedade de conceitos, dicionrios e modelos de competncias
vem sendo utilizada pelas empresas. Apareceram conjuntos d e competncias tais
como: competncias essenciais, estratgicas, gerenciais , funcionais,
comportamentais, tcnicas, core competncias, e assim vai. Um verdadeiro
emaranhado .
20
Administrao
TRE/RS
423
Administrao
TRE/RS
Competncias Comportamentais : referem-se a comportamentos observveis e no
fazem distino se so aptides, traos de personalidade, et c. tudo que o profissional
precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem i mpacto em seus resultados.
Competncias Tcnicas: nomenclatura criada para significar o conjunto de
conhecimentos e habilidades exigidas para o exerccio de de terminado cargo numa
empresa.
Core Competencies: expresso criada por Gary Hamel e C. K. Prahalad ( Competindo pelo
Futuro) para significar principalmente as capacidades marcantes das empresas que as
tornaram importantes e que as sustentam. Por exemplo, o cabe dal de conhecimentos e
prticas na fabricao de chips pela Intel.
25
Administrao
TRE/RS
Estratgicas ou Essenciais ou Organizacionais : conceito utilizado para significar um
pequeno grupo de valores ou princpios considerados vitais para determinada
empresa e exigveis de todas os empregados da empresa.
Gerenciais / Funcionais / de Autogesto / Operacionais / Pes soais /
Empreendedoras / de Comunicao / etc. : expresses desse tipo so utilizadas para
designar conjuntos de competncias ( clusters) destinados a grupos de pessoas ou a
reas da empresa.
26
Mapeamento e Mensurao por Competncias

Atravs da Descrio de Cargo, realizado o mapeamento das
competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para ativid ades.
Aps, analisa-se o quanto o cargo precisa de cada uma das
competncias para atingir os objetivos da empresa.
O resultado do Mapeamento a identificao do perfil compor tamental
e tcnico ideal para cada cargo ou funo
27
425
Administrao
TRE/RS

Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identif icadas as
competncias comportamentais e tcnicas necessrias para a exec uo das
atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada gru po de
competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja o s
objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por
Competncias, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as meto dologias
subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gost o e no
gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias pro movem
grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo.
28

Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrev ista
comportamental, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal
para a vaga de emprego.
Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil
comportamental e tcnico dos trabalhadores de uma corporao esto
alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes.
Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser
aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada trabalhador
atravs de aes de desenvolvimento .
29
Administrao
TRE/RS
Avaliao por Competncias
Identifica-se o perfil comportamental e tcnico dos colabo radores

de acordo com o cargo.
Estima o aproveitamento do potencial individual de cada

colaborador dentro das organizaes.
O
resultado
da
Avaliao
identificar
competncias
comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas .
30
31
427
Administrao
TRE/RS
Exerccios
Aula 6 Gesto de pessoas por competncias: conceito, mapeamento,
mensurao e avaliao.
LISTA 1
1.
CESPE TJ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA

2012 A gesto por competncia j est consolidada como novo modelo para gesto de pessoas
na maior parte da administrao pblica federal,
entretanto ainda pouco difundida no setor privado e em alguns segmentos especficos do setor
pblico, como nas empresas pblicas e sociedades
de economia mista.
( ) Certo
2.

2012 De acordo com a poltica nacional de desenvolvimento de pessoal do governo federal, as
competncias requeridas dos servidores devem
conformar-se com o plano plurianual e os objetivos das instituies.
( ) Certo
3.
CESPE TJ STM PSICOLOGIA 2011 O mapeamento de competncias consiste na definio dos

objetivos estratgicos e na identificao de competncias individuais e organizacionais.
( ) Certo
5.
( ) Errado
( ) Errado
CESPE TJ STM PSICOLOGIA 2011 A gesto

de pessoas por competncias baseia-se na constante mensurao de resultados, nos mecanismos
de controle de desempenho e no desenvolvimento
contnuo dos indivduos.
( ) Certo
( ) Errado
CESPE ABIN OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA

2010 O requisito para a implantao da gesto
de pessoas por competncias consiste na instituio de um programa de remunerao por competncias.
( ) Certo
7.
8.
( ) Errado

2010 O mapeamento, que constitui fase da avaliao por competncias, consiste em identificar as
competncias que os colaboradores da organizao possuem e em que grau eles as possuem.
( ) Certo
9.
( ) Errado
CESPE ABIN OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA 2010 A adoo de critrios objetivamente

mensurveis pelo ncleo de gesto de pessoas por
competncias visa desenvolver competncias que
estejam alinhadas aos objetivos da organizao.
( ) Certo
( ) Errado

2012 O conceito de competncia como parmetro de avaliao passou a ser adotado, nas organizaes, como soluo para os problemas de
remunerao, capacitao e desempenho.
( ) Certo
4.
( ) Errado
6.
( ) Errado

2010 A rea de gesto de pessoas tem por misso fiscalizar e controlar as competncias essenciais da organizao.
( ) Certo
( ) Errado
10. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008)

Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.
( ) Certo
( ) Errado
Administrao
TRE/RS
11. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008)

A gesto por competncia deve ser implantada a
partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem como das
competncias existentes.
( ) Certo
( ) Errado

Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as
competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Entre as estratgias que podem ser utilizadas
para identificar as competncias organizacionais
e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a
coleta de dados com pessoas chave da organizao,
as entrevistas, a observao, os grupos focais e o
questionrio estruturado.
( ) Certo
( ) Errado

O mapeamento de competncias envolve
macro etapas, entre as quais se podem citar a
identificao das competncias e a elaborao de
plano de desenvolvimento de competncias.
( ) Certo
( ) Errado
15. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O

modelo de gesto por competncia focado no
treinamento e no desenvolvimento contnuo do
colaborador para que este se aperfeioe e adquira
as habilidades necessrias execuo das tarefas
na organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Competncias funcionais de uma organizao so
aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e
clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia
e devem ser desempenhadas em todas as reas,
por grupos e pessoas da organizao, embora em
nveis diferenciados.
( ) Certo
17. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) As

competncias essenciais so aquelas especficas
de cada uma das reas vitais de uma empresa e
so desempenhadas por grupos e pessoas de cada
uma delas.
( ) Certo
( ) Errado
18. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS

2008) As competncias individuais podem ser
corretamente classificadas em gerais, que devem
ser desempenhadas por todos os colaboradores, e
especficas, que so prprias da natureza e da rea
de atuao do profissional.
( ) Certo
( ) Errado

Entre as caractersticas das organizaes com
foco na gesto por competncias incluem-se a
utilizao de abordagens organizacionais flexveis,
o foco nos clientes, o desmembramento da
estrutura organizacional tradicional reduo de
nveis hierrquicos e as equipes matriciais.
( ) Certo
( ) Errado

A rea de gesto de pessoas, no contexto da
gesto de competncias, deve estar voltada para
facilitar o desenvolvimento das competncias
individuais, das existentes, das necessrias
para a implementao de uma estratgia, bem
como o levantamento de novas competncias
organizacionais.
( ) Certo
( ) Errado
21. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO

2008) A gesto por competncia voltada para
o desenvolvimento sistemtico de competncias
profissionais das equipes e dos empregados.
( ) Certo
( ) Errado

A gesto por competncia visa suprir lacunas de
competncias existentes na organizao.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
429
Administrao
TRE/RS
em que especifica o conjunto de competncias

para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo,
ou mesmo para eixos distintos.

As competncias humanas so externadas quando
as pessoas relatam verbalmente o que fazem na
organizao.
( ) Certo
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado

Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na medida
25. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O modelo de gesto por competncias considerado um
fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
( ) Certo
( ) Errado
LISTA 2
1.
(CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008)

Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.
( ) Certo
2.
(FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A gesto de

pessoas por competncias envolve
5.
competncias essenciais.
competncias distintivas.
competncias de unidades de negcio.
competncias de suporte.
capacidades dinmicas.
(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010)

A gesto de competncias tem como etapa inicial
(A) pesquisar as competncias mais valorizadas
pelo mercado.
(B) desenvolver as competncias necessrias para
o sucesso da organizao.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
(D) a identificao da lacuna de competncias da
empresa.
(E) captar as competncias internas disponveis
na organizao.
(FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS 2009) Em

gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias
s exigncias do ambiente uma caracterstica
das:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Um

dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por
Competncias
(A) permitir separar os aspectos de habilidades,
potencial, desempenho e desenvolvimento do
profissional.
(B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais.
(C) possibilitar maior especializao de atuao,
atendendo, por meio da restrio da mobilidade funcional, s necessidades da nova gesto.
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de
maneira a aproveitar os recursos disponveis
aos resultados do negcio.
(E) direcionar o foco de atuao nos processos e
no desenvolvimento da organizao.
( ) Errado
(A) treinar os funcionrios em conhecimentos

tcnicos essenciais para o aumento da produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos,
habilidades e atitudes dos colaboradores de
uma organizao.
(C) selecionar os candidatos com os melhores
currculos ou maior competncia profissional.
(D) desenvolver traos de personalidade mais
adequados ao clima organizacional.
(E) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.
3.
4.
6.
(FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) A gesto por

competncias, alternativa aos modelos gerenciais
Administrao
TRE/RS
tradicionalmente utilizados, constitui um processo

contnuo que tem como etapa inicial
(A) a implementao de instrumentos de gesto
do desempenho.
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no
nvel corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
7.
(CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008)

A gesto por competncia deve ser implantada a
partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem como das
competncias existentes.
( ) Certo
8.

Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as
competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.
( ) Certo
9.
( ) Errado
( ) Errado

Entre as estratgias que podem ser utilizadas para
identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao,
as entrevistas, a observao, os grupos focais e o
questionrio estruturado.
( ) Certo
( ) Errado
10. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) O

mapeamento de competncias envolve macroetapas, entre as quais se podem citar a identificao
das competncias e a elaborao de plano de desenvolvimento de competncias.
( ) Certo
( ) Errado
11. (FCC TRE/PB ANALISTA ADM 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando
pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado:
a)
b)
c)
d)
e)
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
gesto social.
gesto do conhecimento.
educao corporativa.
desenvolvimento organizacional.
gesto por competncias.
12. (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto

estratgica por competncias implica
(A) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes
parceiras com foco na misso principal.
(B) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua
especializao.
(C) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
(D) integrar ao planejamento da organizao os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes
necessrias realizao das suas metas.
(E) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos
funcionrios, de acordo com o mercado.
13. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Um
rgo pblico instituiu recentemente um modelo
gerencial de recursos humanos que estabelece a
remunerao varivel como princpio bsico da
motivao dos servidores pblicos e de ascenso
nas carreiras. Para alcanar seu objetivo, definiu
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da viso estratgica de estado, da anlise
do cargo e mapeamento desses atributos, assim
como a sistemtica de evoluo na carreira, mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao
de um modelo de
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
Empowerment.
Gerenciamento por Competncias.
Reengenharia.
Gesto de Qualidade Total.
Job Enrichment.
431
TRE/RS
14. (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa essencial da gesto de competncias
(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa,
talentos que podem vir a ser aprimorados por
meio de estratgias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para
desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao.
15. (FCC TRT 24 REGIO ANAL JUD 2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das
competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos
clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
distintivas
essenciais
de suporte
dinmicas
de unidades de negcio
16. (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A adoo da

gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou
fases. Indique a opo que descreve ao (es)
identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.
(A) Levantamento das competncias individuais e
grupais existentes e comparao destas com
as competncias requeridas pela organizao.
(B) Captao de competncias externas por meio
de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
(C) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso
e alcance dos objetivos estratgicos definidos
pela organizao.
(D) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes.
Administrao
e) Estabelecimentos de planos operacionais de

trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais.
17. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um ambiente
organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que:
(A) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo.
(B) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
(C) o mapeamento dos cargos feito de forma a
atender aos objetivos da organizao.
(D) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes.
(E) os salrios so mais elevados que a mdia do
mercado.
18. (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A dcada dos
anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face
busca de competitividade no setor empresarial e
maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma
dessas mudanas a incorporao do conceito de
competncias nas organizaes. Indique a opo
que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():
(A) conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada indivduo e tarefa associada a resultados.
(B) conhecimentos, habilidades e atitudes de
cada profissional e sua capacidade de aprendizagem.
(C) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.
(D) habilidade de saber fazer corretamente e com
eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de
atitudes reativas.
(E) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
Administrao
TRE/RS
19. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008)

Considerando o sistema de gesto de pessoas por
competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um
perfil profissional por competncias.
(A) A partir do currculo profissional, mapeada
competncia que ser includa entre as existentes na organizao.
(B) A partir do levantamento das competncias
necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
(C) A partir da competncia comprovada pelo
currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
(D) A partir da comprovao de competncias
pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao
das competncias requeridas.
(E) A partir da competncia comprovada pelo
perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
20. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O
modelo de gesto por competncia focado no
treinamento e no desenvolvimento contnuo do
colaborador para que este se aperfeioe e adquira
as habilidades necessrias execuo das tarefas
na organizao.
( ) Certo
( ) Errado

Competncias funcionais de uma organizao so
aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e
clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia
e devem ser desempenhadas em todas as reas,
por grupos e pessoas da organizao, embora em
nveis diferenciados.
( ) Certo
( ) Errado
22. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) As

competncias essenciais so aquelas especficas
de cada uma das reas vitais de uma empresa e
so desempenhadas por grupos e pessoas de cada
uma delas.
( ) Certo

As competncias individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e especficas, que so prprias da natureza e da rea de
atuao do profissional.
( ) Certo
( ) Errado

Entre as caractersticas das organizaes com foco
na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens organizacionais flexveis, o foco
nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais.
( ) Certo
( ) Errado
25. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A

rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto
de competncias, deve estar voltada para facilitar
o desenvolvimento das competncias individuais,
das existentes, das necessrias para a implementao de uma estratgia, bem como o levantamento de novas competncias organizacionais.
( ) Certo
( ) Errado

A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento sistemtico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.
( ) Certo
( ) Errado

A gesto por competncia visa suprir lacunas de
competncias existentes na organizao.
( ) Certo
( ) Errado

As competncias humanas so externadas quando
as pessoas relatam verbalmente o que fazem na
organizao.
( ) Certo
( ) Errado
( ) Errado
433
Administrao
TRE/RS

Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na medida
em que especifica o conjunto de competncias
para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo,
ou mesmo para eixos distintos.
( ) Certo
( ) Errado
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
(E) De unidade de negcio.
31. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O modelo de gesto por competncias considerado um
fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores.
( ) Certo
30. (FGV BADESC ANALISTA ADM 2010) Assinale a

alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
( ) Errado
32. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Uma das

vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos
estratgicos.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito Lista 1
1. E
11. C
21. C
2. C
12. C
22. E
3. C
13. C
23. C
4. E
14. C
24. C
5. E
15. C
25. C
6. E
16. E
7. C
17. E
8. E
18. C
9. E
19. C
10. C
20. C
Gabarito Lista 2
1. C
9. C
17. C
25. C
2. B
10. C
18. A
26. C
3. E
11. E
19. B
27. C
4. B
12. D
20. C
28. E
5. D
13. B
21. E
29. C
6. B
14. A
22. E
30. C
7. C
15. A
23. C
31. C
8. C
16. C
24. C
32. C
Administrao
AULA 7
TRE/RS
RESOLUO N 249/2014 GESTO DE RISCOS
Dispe sobre a Poltica de Gesto de Riscos do

Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul
TRE/RS.
O Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul,
no uso de suas atribuies legais e regimentais,
CAPTULO III
DOS CONCEITOS
Art. 5 Para fins desta Resoluo, considera-se:
Considerando que a gesto de riscos fornece maior

garantia para o alcance dos objetivos institucionais;
I Evento: ocorrncia ou mudana em um conjunto especfico de circunstncias capaz de causar impacto;
Considerando a Norma ABNT NBR ISO 31000:2009

que estabelece princpios e diretrizes para a gesto
de riscos;
II Risco: possibilidade de algo acontecer e causar

efeitos nos objetivos, sendo medido em termos de
impactos e probabilidades;
CAPTULO I
DAS DISPOSIES INICIAIS
Art. 1 Instituir a Poltica de Gesto de Riscos, no mbito da Justia Eleitoral do Rio Grande do Sul, com a finalidade de promover:
I a identificao de eventos em potencial que afetem a consecuo dos objetivos institucionais;
II o alinhamento do apetite ao risco com as estratgias adotadas;
III o fortalecimento das decises em resposta aos
riscos;
IV o aprimoramento dos controles internos administrativos.
Art. 2 Definir, para fins do disposto nesta Resoluo,
a Gesto de Riscos como o processo institucional contnuo e interativo, formulado para dirigir e controlar
eventos que possam afetar o cumprimento dos objetivos organizacionais.
CAPTULO II
DAS PREMISSAS E OBJETIVOS
Art. 3 A Poltica de Gesto de Riscos do TRE/RS ter
como premissas o alinhamento s estratgias, a sistematizao, o comprometimento dos gestores e a integrao aos processos organizacionais e tomada de
decises.
Art. 4 So objetivos da Poltica de Gesto de Riscos do
TRE/RS estabelecer conceitos, diretrizes, atribuies
e responsabilidades do processo da gesto de riscos,
bem como orientar a identificao, a avaliao, o tratamento, o monitoramento e a comunicao dos riscos
institucionais.
III Critrio de Risco: valores de referncia contra

os quais o impacto e a probabilidade do risco so
avaliados;
IV Nvel de Risco: magnitude do risco expressa na
combinao impacto e probabilidade do evento;
V Risco Inerente: risco ao qual se expe face
inexistncia de controles que alterem o impacto ou
a probabilidade do evento;
VI Risco Residual: risco remanescente ao qual se
expe face implementao de controles que alterem o impacto ou a probabilidade do evento;
VII Apetite ao Risco: a dimenso e o tipo de
risco que uma organizao est disposta a aceitar
para consecuo dos objetivos;
VIII Tolerncia ao Risco: o nvel de variao
aceitvel quanto realizao dos objetivos;
IX Probabilidade: possibilidade de ocorrncia do
evento;
X Impacto: efeito resultante da ocorrncia do
evento.
CAPTULO IV
DAS DIRETRIZES
Art. 6 A Gesto de Riscos do TRE/RS deve abranger as
melhores informaes disponveis, o uso de linguagem
comum, a definio de responsabilidades e a adoo de
boas prticas de governana corporativa.
1 As informaes relacionadas implantao e
desenvolvimento do processo de gesto de riscos
devem ser registradas e catalogadas de modo sistemtico.
435
Administrao
TRE/RS
2 A adoo de boas prticas de governana

deve considerar o contexto interno e externo e
o perfil de risco da organizao, a fim de atingir e
manter a qualidade de suas informaes.
II coordenar o processo de gesto de riscos, zelando pela execuo das atividades e implementao dos controles decorrentes desta Poltica;
Art. 7 So elementos estruturais da Gesto de Riscos

do TRE/RS a Poltica de Gesto de Riscos, o Comit da
Gesto de Riscos, o Processo de Gesto de Riscos, o
Monitoramento e Anlise Crtica e a Melhoria Contnua.
IV realizar anlises crticas peridicas do processo da gesto de riscos, para:
Art. 8 Os nveis de risco a serem considerados para a

gesto de riscos so: baixo, mdio e alto.
CAPTULO V
DAS ATRIBUIES E
RESPONSABILIDADES
Art. 9 A Gesto de Riscos do TRE/RS de responsabilidade da instituio e parte integrante de todos os
processos organizacionais, sendo exercida de forma
compartilhada por servidores, unidades, comits setoriais e comisses.
Art. 10 Compete ao Conselho de Gesto Estratgica e
Governana Corporativa:
I estabelecer temas organizacionais com o intuito de promover a aplicao da gesto de riscos
nas estratgias, projetos, servios, decises, operaes, processos e ativos;
II definir o apetite e a tolerncia aos riscos institucionais com a finalidade de promover o alinhamento da gesto de riscos ao planejamento estratgico da organizao;
III revisar a poltica de gesto de riscos e aprovar
o processo de gesto de riscos;
III nomear os gestores de riscos;
a) elaborar relatrio anual, submetendo-o ao Conselho de Gesto Estratgica e Governana Corporativa;

b) propor as atualizaes necessrias na Poltica
de Gesto de Riscos;
c) propor normas tcnicas que detalhem as diretrizes desta Poltica.
Art. 13 Compete aos gestores de riscos o gerenciamento dos riscos, relativamente a aes, projetos e
iniciativas sob sua responsabilidade, de acordo com o
contexto organizacional da gesto de riscos.
1 O Comit de Gesto de Riscos nomear um
gestor de riscos para cada tema organizacional estabelecido, nos termos do inciso I do art. 10 desta
Resoluo.
2 Para fins do disposto neste artigo, os Comits
Setoriais devero ser consultados nos assuntos de
sua competncia.
CAPTULO VI
DO PROCESSO DE
GESTO DE RISCOS
Art. 14. O processo de gesto de riscos ser composto
das seguintes fases:
I estabelecimento do contexto;
IV assegurar a alocao dos recursos necessrios

gesto de riscos;
II identificao dos riscos;
V avaliar a adequao, suficincia e eficcia da

estrutura e processo de gesto de riscos.
IV avaliao dos riscos;
Art. 11 Compete ao Presidente do Tribunal nomear

Comit de Gesto de Riscos, responsvel pela implantao e desenvolvimento do processo de gesto de riscos.
III anlise dos riscos;

V tratamento dos riscos;
VI monitoramento e anlise crtica;
VII comunicao e consulta.
Art. 12 Caber ao Comit de Gesto de Riscos com o

apoio dos gestores das unidades e gestores de risco
designados:
1 O estabelecimento do contexto do processo

de gesto de riscos dispe sobre a definio dos
parmetros externos e internos essenciais execuo dos objetivos.
I elaborar, manter e revisar periodicamente o

processo de Gesto de Riscos, alinhado s estratgias institucionais;
2 A identificao dos riscos envolve o reconhecimento e a descrio dos eventos que possam
impactar na consecuo dos objetivos.
Administrao
TRE/RS
3 A anlise dos riscos refere-se determinao

da probabilidade e impacto dos eventos que possam causar efeitos nos objetivos.
1 Os riscos considerados baixos podero ser

apenas monitorados, de acordo com o contexto estabelecido.
4 A avaliao dos riscos tem por finalidade a

anlise quantitativa e qualitativa que definir os
riscos a serem tratados e a ordem de priorizao.
2 Os riscos residuais considerados altos devero

ser submetidos ao Conselho de Gesto Estratgica
e Governana Corporativa, para fins do disposto no
inciso II do art. 10 desta Resoluo.
5 O tratamento dos riscos consiste na identificao e seleo das aes destinadas a fornecer novos controles ou modificar os existentes.
6 O monitoramento e anlise crtica tratam da
reviso e anlise peridicas da gesto de riscos,
objetivando o aprimoramento contnuo da instituio.
7 A comunicao e consulta constituem o fluxo de informaes entre as partes envolvidas no
processo de gesto de riscos, a fim de assegurar a
compreenso necessria tomada de deciso envolvendo os riscos.
Art. 15. As aes de tratamento mencionadas no 5
do artigo anterior consistiro em evitar, reduzir, aceitar
ou compartilhar os riscos.
CAPTULO VII
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 16 O processo da gesto de riscos ser efetivado
em ciclos peridicos, de acordo com os critrios definidos para a implantao e desenvolvimento do processo
de gesto de riscos.
Art. 17 Os casos omissos ou excepcionais sero resolvidos pelo Diretor-Geral do TRE/RS.
Art. 18 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua
publicao.
PORTARIA P N. 143/2015 GESTO DE GOVERNANA DO TRE

Altera a redao da Portaria P N. 152/2014, que
trata da estrutura de Governana Corporativa do
Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul.
O Desembargador Luiz Felipe Brasil Santos, Presidente do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande
do Sul, no uso de suas atribuies legais, RESOLVE:
III Comisses.
Art. 3 Compete ao Conselho de Gesto Estratgica e
Governana Corporativa monitorar resultados e manifestar-se propositivamente acerca das seguintes matrias:
I Gesto estratgica;
Art. 1 Caber Governana Corporativa do Tribunal

Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul avaliar o ambiente, os cenrios, o desempenho e os resultados
atuais e futuros; direcionar e orientar a preparao, a
articulao e a coordenao de polticas e planos, alinhando as funes organizacionais s necessidades das
partes interessadas e assegurando o alcance dos objetivos estabelecidos; e monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de polticas e planos, confrontando-os com as metas estabelecidas e as expectativas
das partes interessadas.
II Governana corporativa;
Art. 2 A Governana Corporativa do TRE-RS ser estruturada da seguinte forma:
X Fixao das metas e objetivos corporativos;
I Conselho de Gesto Estratgica e Governana

Corporativa;
III Polticas organizacionais;

IV Gesto da qualidade;
V Projetos corporativos;
VI Processos organizacionais;
VII Gesto de resultados;
VIII Gesto de riscos;
IX Controles internos administrativos;
XI Outros temas correlatos natureza de sua
competncia.
II Comits Estratgicos; e
437
TRE/RS
Art. 4 Integraro o Conselho de Gesto Estratgica e

Governana Corporativa os titulares das seguintes unidades:
I Diretoria-Geral;
II Secretaria de Administrao;
III Secretaria de Controle Interno e Auditoria;
IV Secretaria da Corregedoria Regional Eleitoral;
V Secretaria de Gesto de Pessoas;
VI Secretaria Judiciria;
VII Secretaria de Oramento e Finanas;
VIII Secretaria de Tecnologia da Informao;
IX Assessoria de Comunicao Social;
X Assessoria Jurdica;
XI Assessoria de Planejamento Estratgico e Desenvolvimento Institucional;
XII Gabinete da Presidncia; e
XIII Gabinete da Diretoria-Geral.
1 O Conselho ser presidido pelo titular da Diretoria-Geral.
2 O Conselho realizar reunies ordinrias mensais ou mesmo extraordinrias, mediante convocao do Presidente do Conselho.
3 O Conselho realizar quadrimestralmente a
Reunio de Avaliao da Estratgia RAE, destinada ao acompanhamento das metas e anlise
da estratgia da organizao.
Art. 5 Compete aos Comits Estratgicos a anlise de
temas especficos, de carter permanente, e alinhados
com as matrias de competncia do Conselho de Gesto Estratgica e Governana Corporativa.
1 Os Comits Estratgicos tero composio
multidisciplinar e sero presididos por um inte-
Administrao
grante do Conselho de Gesto Estratgica e Governana Corporativa.

2 A criao, modificao e extino dos Comits
Estratgicos ser efetivada por meio de Portaria da
Presidncia do TRE-RS.
Art. 6 Compete s Comisses a anlise de temas especficos, de carter permanente ou transitrio, e que
no se enquadrem nas competncias dos Comits Estratgicos.
Art. 7 Os comits e as comisses podero propor normas de funcionamento e polticas relativas sua rea
para aprovao pelo Conselho de Gesto Estratgica e
Governana Corporativa.
Art. 8 O comparecimento dos membros titulares ou
seu suplente s reunies do Conselho, dos Comits e
das Comisses obrigatrio.
1 Eventual solicitao de dispensa dever ser
encaminhada pelo integrante do Conselho de Gesto Estratgica e Governana Corporativa, cartrio
ou central de atendimento ao qual o participante
do grupo est subordinado, por meio de documento dirigido ao Presidente do grupo de trabalho, devendo comparecer seu respectivo suplente.
2 O Presidente do Conselho, Comit ou Comisso remeter anualmente autoridade designadora do grupo de trabalho documento com o nmero
de reunies, o comparecimento de cada um dos
integrantes do grupo e um relatrio dos trabalhos
no perodo.
Art. 9 Os casos omissos sero dirimidos pela Diretoria-Geral.
Art. 10. Esta portaria entra em vigor na data de sua publicao retroagindo os seus efeitos data de 01 de
junho de 2015.
Art. 11. Revoga-se a Portaria P n. 152/2014.
Administrao
TRE/RS
RESOLUO N 248/2014 GESTO DO CONHECIMENTO

Dispe sobre a Poltica de Gesto do Conhecimento no mbito da Justia Eleitoral do Rio Grande do
Sul.
O TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO RIO GRANDE DO SUL TRE-RS, no uso de suas atribuies legais e regimentais,
CONSIDERANDO a importncia do conhecimento
na execuo da misso do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul,
CONSIDERANDO a necessidade de melhor aproveitamento dos ativos intangveis para o desenvolvimento institucional,
CONSIDERANDO o compromisso do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul em criar, implantar e aprimorar processos relacionados gesto do
conhecimento, RESOLVE:
CAPTULO I
DAS DISPOSIES INICIAIS
Art. 1 Instituir a Poltica de Gesto do Conhecimento
no mbito da Justia Eleitoral do Rio Grande do Sul,
com a finalidade de promover:
I o desenvolvimento institucional;
II o compartilhamento e a proteo das informaes e do conhecimento;
III a inovao e o aperfeioamento contnuos dos
processos de trabalho do TRE-RS.
Art. 2 Entender, para fins do disposto nesta Resoluo, como Gesto do Conhecimento a administrao
do conjunto integrado de meios, processos, recursos e
atividades relacionadas criao, coleta, organizao,
preservao, transferncia e compartilhamento da informao e do conhecimento que sirvam tomada de
decises, ao aprimoramento profissional, melhoria
dos servios e gerao de polticas institucionais.
CAPTULO II
DAS PREMISSAS E OBJETIVOS
DA POLTICA DE GESTO DO
CONHECIMENTO
Art. 3 A Poltica de Gesto do Conhecimento ter
como premissas a valorizao, a produo, o compartilhamento e a proteo de informaes e conhecimento como ferramentas estratgicas essenciais visando
efetividade e melhoria contnua dos processos institucionais.
Art. 4 So objetivos da Gesto do Conhecimento do
Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul:
I promover a participao em eventos e fomentar
as iniciativas de servidores voltadas inovao;
II estimular o compartilhamento da informao e
do conhecimento, visando ao desenvolvimento organizacional, sendo vedada sua concentrao em
um nico agente;
III incentivar e reconhecer a gerao de equipes
multidisciplinares que promovam o aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos
e servios;
IV contribuir para a identificao e desenvolvimento de competncias individuais e coletivas
necessrias execuo das atividades, ao domnio
das tecnologias e realizao da estratgia do TRE-RS;
V incentivar prticas de gesto que facilitem o
fluxo do conhecimento;
VI fomentar a integrao e a aplicao do conhecimento nos processos, produtos e servios da Justia Eleitoral do RS;
VII mensurar os resultados e benefcios do uso da
Gesto do Conhecimento e das iniciativas inovadoras na Justia Eleitoral do RS;
VIII favorecer a utilizao de tecnologias de informao como facilitadoras da implementao das
prticas em Gesto do Conhecimento;
IX prover o devido acesso dos cidados e agentes
pblicos informao disponvel no TRE-RS;
439
TRE/RS
X assegurar a implantao do Plano de Gesto

do Conhecimento da Justia Eleitoral do RS, com
o devido patrocnio, direcionamento estratgico e
mobilizao de servidores e unidades.
CAPTULO III
DA RESPONSABILIDADE
COMPARTILHADA PELA
GESTO DO CONHECIMENTO
Art. 5 A Gesto do Conhecimento baseia-se na responsabilidade compartilhada das unidades do TRE-RS,
cartrios eleitorais, centrais de atendimento ao Eleitor
e Comit de Gesto do Conhecimento.
Art. 6 Cabe ao Comit de Gesto do Conhecimento,
grupo multidisciplinar composto por servidores do
quadro de pessoal, indicados pelo Diretor-Geral:
I promover o uso dos princpios, conceitos e metodologias relacionadas Gesto do Conhecimento;
II identificar, acompanhar, incentivar e propor
prticas;
III propor o uso de ferramentas tecnolgicas;
IV submeter Administrao do TRE-RS o Plano
de Gesto do Conhecimento;
V avaliar os resultados das aes previstas no
Plano de Gesto do Conhecimento;
VI divulgar as iniciativas e resultados obtidos;
VII apresentar o Levantamento de Necessidades
de Capacitao (LNC), nos termos da Poltica de
Educao e Desenvolvimento do TRE-RS;
VIII atuar como elo de capacitao, nos termos
da Poltica de Educao e Desenvolvimento do
TRE-RS.
Art. 7 Cabe s unidades do TRE-RS, cartrios eleitorais
e centrais de atendimento ao eleitor:
Administrao
CAPTULO IV
DOS INSTRUMENTOS DA
GESTO DO CONHECIMENTO
Art. 8 Sero instrumentos para a Gesto do Conhecimento:
I Plano de Gesto do Conhecimento (PGC);
II Levantamento de Necessidades de Capacitao (LNC) para gesto do conhecimento;
III Levantamento de necessidades de Tecnologia
da Informao (TI) para Gesto do Conhecimento;
IV Relatrio de Avaliao da Gesto do Conhecimento.
Pargrafo nico. A periodicidade de aplicao dos
instrumentos ser definida pela Administrao,
conforme convenincia e oportunidade.
Art. 9 O Comit de Gesto do Conhecimento elaborar o Plano de Gesto do Conhecimento (PGC), que conter as metas previstas, para o ano, em todas as aes
relativas a esta Poltica no TRE-RS, inclusive aquelas
comunicadas pelas unidades, cartrios eleitorais e centrais de atendimento, conforme previsto no art. 7 desta Resoluo.
Pargrafo nico. O PGC ser aprovado pelo Diretor-Geral do TRE-RS.
Art. 10. O Relatrio de Avaliao da Gesto do Conhecimento, elaborado pelo Comit de Gesto do Conhecimento, conter:
I informao de desempenho das aes previstas
no PGC;
II avaliao das prticas de Gesto do Conhecimento em utilizao no TRE-RS.
CAPTULO V
DAS DISPOSIES FINAIS
I propor prticas de Gesto do Conhecimento no

mbito de sua atuao;
Art. 11. Os casos omissos sero resolvidos pelo DiretorGeral do TRE-RS.
II executar os processos associados s prticas de

Gesto do Conhecimento adotadas pelo TRE-RS;
Art. 12. Esta Resoluo entra em vigor na data de sua

publicao.
III efetivar os projetos aprovados no Plano de

Gesto do Conhecimento;
IV comunicar ao Comit de Gesto do Conhecimento as iniciativas locais relacionadas aos objetivos listados no Art. 4 desta Resoluo.
Administrao
TRE/RS
RESOLUO N 233/2013 ACESSIBILIDADE

Institui o Programa de Acessibilidade destinado ao
cidado com deficincia ou mobilidade reduzida e
d outras providncias.
O Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do
Sul, no uso das atribuies que lhe so conferidas
pelo artigo 32, incisos IX e X, de seu Regimento Interno, e com fundamento no artigo 11 da Resoluo TSE n. 23.381, de 19 de junho de 2012 e no artigo 4 do Provimento n. 9-CGE, de 14 de agosto de
2012,
CONSIDERANDO a necessidade de adoo de uma
poltica de acessibilidade institucional destinada ao
cidado com deficincia ou mobilidade reduzida
que garanta a equiparao de oportunidades e a
autonomia para o exerccio da cidadania,
CONSIDERANDO a Portaria DG TRE/RS n. 65, de
05 de setembro de 2012, que institui a Comisso
Multidisciplinar para tratar da matria no mbito
da Justia Eleitoral do Rio Grande do Sul, RESOLVE:
Art. 1 Instituir, na Justia Eleitoral do Rio Grande do
Sul, a Poltica de Acessibilidade destinada s pessoas
com deficincia ou mobilidade reduzida.
Art. 2 Considerar que, para a poltica de acessibilidade
do TRE-RS, em conformidade com os termos da Resoluo TSE 23.381/12:
I pessoa com deficincia aquela com impedimentos de longo prazo de natureza fsica, mental,
intelectual ou sensorial, os quais podem obstruir
ou diminuir sua participao plena e efetiva na sociedade;
II pessoa com mobilidade reduzida aquela que,
no inserida no conceito de pessoa com deficincia, tenha, por qualquer motivo, dificuldade de
movimentar-se permanente ou temporariamente,
com reduo efetiva da mobilidade, flexibilidade,
coordenao motora e percepo.
Art. 3 Contemplar como direitos das pessoas com deficincia a igualdade de oportunidades e a considerao
de sua diversidade.
Art. 4 Observar na elaborao e na implementao de
projetos para aquisies e contrataes, bem como nas
demais aes deste Tribunal, as indispensveis condies que garantam a autonomia, a independncia e a
segurana das pessoas com deficincia ou mobilidade
reduzida.
Art. 5 Estabelecer como competncia da Justia Eleitoral do RS:

I assegurar s pessoas com deficincia ou mobilidade reduzida o pleno exerccio de seus direitos,
oferecendo-lhes atendimento prioritrio e tratamento diferenciado e adequado que viabilizem seu
acesso a ambientes, produtos, servios e informaes;
II implementar aes voltadas para as pessoas
com deficincia ou mobilidade reduzida de forma a
lhes permitir o pleno exerccio da cidadania;
III criar os meios de comunicao interna e externa para implementar a cultura da incluso, divulgando as aes realizadas que promovam a
acessibilidade e a incluso social das pessoas com
deficincia ou mobilidade reduzida;
IV promover parcerias com outras instituies,
sobretudo entes estatais, para:
a) viabilizar a cooperao tcnica e o intercmbio
de conhecimentos e experincias;
b) compartilhar e disseminar as melhores prticas
em acessibilidade;
c) estimular e apoiar a implementao de aes
voltadas acessibilidade e incluso social das
pessoas com deficincia ou mobilidade reduzida;
V acompanhar o desenvolvimento de tecnologias
e normas referentes acessibilidade e propor a sua
implementao.
Art. 6 Garantir s pessoas com deficincia ou mobilidade reduzida o uso, com segurana e autonomia, dos
espaos, dos mobilirios, dos equipamentos urbanos,
dos transportes e dos sistemas e meios de comunicao
da Justia Eleitoral do RS.
Pargrafo nico. A construo, a ampliao ou a
reforma de prdios pertencentes a esta Justia especializada devero observar os requisitos de acessibilidade previstos nos regramentos da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas.
Art. 7 Garantir s pessoas com deficincia ou mobilidade reduzida o acesso a programas, ferramentas e recursos em tecnologia da informao.
Art. 8 Desenvolver competncias pessoais na rea de
acessibilidade, mediante as seguintes aes:
441
Administrao
TRE/RS
I capacitao de servidores que possibilite o conhecimento e a adoo de novas prticas e tecnologias, de forma a garantir atendimento adequado
s pessoas com deficincia;
III avaliao peridica do desempenho das aes

inclusivas implementadas, adotando, se necessrio, as medidas preventivas e corretivas cabveis
por meio da Comisso da Acessibilidade.
II sensibilizao do corpo funcional para difundir a cultura de incluso na instituio e eliminar

o preconceito, a discriminao e outras barreiras
atitudinais;
Art. 9 Esta Resoluo entra em vigor na data da sua

publicao.
RESOLUO N 244, DE 27 DE JANEIRO DE 2014

Institui a Poltica de Responsabilidade Sociambiental no mbito do Tribunal Regional Eleitoral do Rio
Grande do Sul.
O Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Su,
no uso das atribuies que lhe conferidas pelo art.
3, inciso X, de seu Regimento Interno,
CONSIDERANDO o disposto no art. 225 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1998,
segundo o qual todos tm o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso
comum do povo e essencial sadia qualidade de
vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade
o dever de defend-lo e preserv-lo e preserv-lo
para as presentes e futuras geraes,
CONSIDERANDO o disposto na Lei n 6.938/1981,
que estabelece as normas sobre a Poltica Nacional
do Meio Ambiente,
que trata da educao ambiental e institui a Poltica Nacional de Educao Ambiental,
CONSIDERANDO o disposto no art. 3 da Lei n
8.666/1993, que preceitua que a licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional da isonomia, a seleo da proposta mais
vantajosa para a administrao e a promoo do
desenvolvimento nacional sustentvel,

que estabelece como princpio da Poltica nacional
de Mobilidade Urbana o desenvolvimento sustentvel das cidades, nas dimenses socioecmicas e
ambientais,
CONSIDERANDO a incluso no Planejamento Estratgico do TRE-RS, como um de seus valores, o
compromisso em incorporar a responsabilidade
social e ambiental, atentando para os impactos no
meio ambiente e na sociedade,
CONSIDERANDO a Recomendao n 11 do Conselho Nacional de Justia, de 22 de maio de 2007, a
qual incumbe aos Tribunais a adoo de polticas
pblicas visando formao e recuperao de
um ambiente ecologicamente equilibrado, entre
outros, RESOLVE:
Art. 1 Instituir, no mbito do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul, a Poltica de Responsabilidade
Socioambiental;
Art. 2 Contemplar, na poltica socioambiental deste
Tribunal:
I a observncia ao princpio da economicidade e
melhoria da eficincia na aplicao dos recursos
pblicos;
II a reduo dos impactos socioambientais negativos gerados pelas atividades do Tribunal;

que institui a Poltica Nacional sobre Mudana do
Clima,
III o estmulo mudana comportamental para

a adoo de novos padres de consumo em todos
os pblicos que interagem com a Instituio;

que estabelece o desenvolmento sustentvel como
princpio da Poltica Nacional de Resduos Slidos e
prev o estimulo adoo de padres sustentveis
de produo e consumo de bens e servios,
IV a conscientizao e a sensibilizao para a preservao do meio ambiente;
V a promoo para a cidadania.
Administrao
Art. 3 Definir que a poltica socioambiental deste Tribunal ser tratada nos seguintes eixos temticos:
I gesto dos recursos naturais e bens pblicos;
II gesto adequada de resduos;
III contrataes sustentveis;
IV aes de cidadania.
Art. 4 Estabelecer como atribuio da Justia Eleitoral
do Rio Grande do Sul, em sua rea de atuao:
I o uso eficiente dos recursos naturais, com economia e a reaproveitamento;
II a capacidade de gestores e demais servidores
para formao de valores, atitudes e habilidades
que propiciem a atuao individual e coletiva em
prol do desenvolvimento sustentvel;
III o apoio s iniciativas de responsabilidade social, especialmente associadas gesto ambiental,
acessibilidade e educao para a cidadania;
IV a promoo de parcerias com outras instituies visando realizao de aes socioambientais
colaborativas;
V a adoo de critrios de sustentabilidade na
elaborao de projetos bsicos e nas contrataes
pblicas;
VI o incentivo participao, permanente e responsvel, dos membros, servidores e colaboradores no planejamento e na execuo de aes socioambientais neste Tribunal;
VII a disseminao e o compartilhamento das
melhores prticas socioambientais;
Art. 5 Determinar s Unidades deste Tribunal, incluindo-se as Zonas Eleitorais e Centrais de Atendimento ao
Eleitor, no que couber, e nos limites de suas competncias administrativas, o seguinte:
TRE/RS
I incorporar os conceitos e os critrios de sustentabilidade em seus projetos, processos de trabalho

e aquisies;
II instituir sistemas apropriados para planejamento, implementao e monitoramento das
aes voltadas eficincia do desempenho socioambiental;
III prospectar e avaliar a eficcia das prticas socioambientais e tecnologias inovadoras relacionadas com suas atividades;
IV adotar boas prticas socioambientais;
V fortalecer os vnculos com a sociedade, por
meio de aes de cidadania.
Art. 6 A poltica de responsabilidade socioambiental
ser implementada mediante a adoo de planos de
ao, em conformidade com os eixos temticos definidos no art. 3 desta resoluo, e alinhados ao Planejamento Estratgico instiicional.
Pargrafo nico. Os planos de ao sero responsabilidade das Unidades da Secretaria do Tribuna,
Zonas Eleitorais e Centrais de Atendimento ao Eleito, de forma coordenada com a Comisso designada na forma do art. 7 desta Resoluo.
Art. 7 Competir Diretoria-Geral, nos termos do art.
115 do Regulamento Interno deste Tribunal, instituir
Comisso responsvel pelo levantamento, acompanhamento, coordenao e divulgao das aes socioambientais previstas na presente Resoluo, a qual incumbir, igualmente, a representao deste rgo das
atividades decorrentes de Convnios e demais parcerias de natureza congnere.
Art. 8 Esta Resoluo entrar em vigor na data de sua
publicao.
Sala de Sesses do Tribunal Regional Eleitoral do
Rio Grande do Sul, em Porto Alegre, aos vinte e
sete dias do ms de janeiro do ano dois mil e quatorze.
443
TRE/RS
Anotaes
Administrao
Administrao
TRE/RS
AULA 8
PRINCPIOS DO GOVERNO ABERTO
A OGP define o conceito de governo aberto por meio de quatro princpios estabelecidos, a saber:
Transparncia
As informaes sobre as atividades de governo so abertas, compreensveis, tempestivas, livremente acessveis e atendem ao padro bsico de dados abertos.
Prestao de Contas e Responsabilizao (Accountability)

Existem regras e mecanismos que estabelecem como os atores justificam suas aes, atuam sobre crticas e
exigncias e aceitam as responsabilidades que lhes so incumbidas.
W
O governo procura mobilizar a sociedade para debater, colaborar e propor contribuies que levam a um governo mais efetivo e responsivo.
Tecnologia e Inovao
O governo reconhece a importncia das novas tecnologias no fomento inovao, provendo acesso tecnologia e ampliando a capacidade da sociedade de utiliz-la.
Portanto, um governo considerado aberto se sua gesto, aes, projetos e programas refletem os quatro
Princpios de Governo Aberto.
Outro documento tambm aborda o tema. Segundo a Declarao de Governo Aberto da OGP, para um governo
ser considerado aberto, ele deve buscar alcanar quatro objetivos:
Aumentar a disponibilidade de informaes sobre atividades governamentais

Apoiar a participao social
Implementar os padres mais altos de integridade profissional na Administrao
Ampliar o acesso a novas tecnologias para fins de abertura e prestao de contas
LINHA DO TEMPO APRESENTA OS MARCOS DE GOVERNO ABERTO DO PAS

O compromisso do Brasil com a busca por transparncia, participao social, accountability e a preveno e
combate corrupo antecede o ingresso do pas na Parceria para Governo Aberto e vai alm das aes que
o Brasil realiza no mbito da OGP.
445
Administrao
TRE/RS

A Constituio de 1988 o marco brasileiro da garantia de direitos aos cidados e da obrigao do Estado de
prestar contas de sua atuao. A Constituio garante aos cidados, por exemplo, o direito de apresentar ao
Congresso projetos de lei de iniciativa popular e o direito de acesso informao, bem como mecanismos de
proteo de direitos.
Ulysses Guimaraes segurando a Constituio de 1988. Foto: Agncia Brasil
>Z&
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000) estabelece, em regime
nacional, parmetros a serem seguidos relativos ao gasto pblico de cada ente federativo brasileiro. A LRF
um dos mais fortes instrumentos de transparncia em relao aos gastos pblicos no Brasil.
2003 Controladoria-Geral da Unio criada

A Controladoria-Geral da Unio criada. Trata-se do rgo do Governo Federal responsvel por assistir
direta e imediatamente o Presidente da Repblica quanto aos assuntos que, no mbito do Poder Executivo,
sejam relativos defesa do patrimnio pblico e ao incremento da transparncia da gesto, por meio das
atividades de controle interno, auditoria pblica, correio, preveno e combate corrupo e ouvidoria.
2004 Portal da Transparncia do Governo Federal entra no ar

lanado o Portal da Transparncia do Governo Federal, um canal pelo qual o cidado pode acompanhar a
execuo financeira dos programas de governo, em mbito federal. No site, esto disponveis informaes
sobre os recursos pblicos federais transferidos pelo Governo Federal a estados, municpios e Distrito Federal e diretamente ao cidado, bem como dados sobre os gastos realizados pelo prprio Governo Federal em
compras ou contrato de obras e servios.
Administrao
TRE/RS
Com a iniciativa pioneira, o cidado passa a acompanhar pela Internet

como o dinheiro pblico est sendo utilizado, ajudando a fiscaliz-lo
>>Z&
Criada para alterar a Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000), no
tocante transparncia da gesto, a Lei Complementar n 131, de 27 de maio de 2009, entrou em vigor na
data de sua publicao, em 28 de maio de 2009. A grande novidade trazida por ela foi a determinao de que
a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios disponibilizassem, em meio eletrnico e tempo real,
informaes pormenorizadas sobre sua execuo oramentria e financeira.
Wd
Desde 27 de maio de 2010, para atender aos dispositivos previstos pela Lei Complementar n 131/2009, o
Portal da Transparncia passou a disponibilizar dados sobre a execuo oramentria e financeira da Receita
e da Despesa do Poder Executivo Federal com atualizao diria. Os dados so fornecidos pela Secretaria do
Tesouro Nacional (STN) e extrados do Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal
(Siafi).
447
Administrao
TRE/RS
Portal da Transparncia disponibiliza diariamente dados

sobre a execuo oramentria e financeira do Poder Executivo Federal
>
A Lei de Acesso Informao (Lei n 12.527) foi aprovada em 18 de novembro de 2011. Seus dispositivos so
aplicveis aos trs Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. A norma, que entrou em vigor
em 16 de maio de 2012, regulamentou o direito de acesso a informaes pblicas previsto na Constituio
brasileira. Foram estabelecidas regras e procedimentos especficos para possibilitar o exerccio desse direito
pelos cidados. O Decreto n 7.724 regulamenta a Lei de Acesso no Poder Executivo Federal.
Lei n 12.527 regulamenta o direito de acesso a informaes pblicas no Brasil
Administrao
TRE/RS
Declarao de Governo Aberto

^
Como membros da Parceria para Governo Aberto, comprometidos com os princpios salvaguardados na Declarao Universal dos Direitos Humanos, na Conveno das Naes Unidas contra a Corrupo e em outros
instrumentos internacionais aplicveis relacionados aos direitos humanos e boa governana:
Z que as pessoas ao redor do mundo esto exigindo mais abertura no governo, reivindicando
maior participao cvica nos assuntos pblicos e buscando meios de tornar seus governos mais transparentes, receptivos, responsveis e eficientes;
Z que os pases encontram-se em estgios diferentes em seus esforos para promover a abertura no governo e que cada um de ns busca uma abordagem coerente com nossas prioridades e circunstncias
nacionais e as aspiraes de nossos cidados;
de aproveitar este momento para fortalecer nosso empenho em promover a
transparncia, lutar contra a corrupo, dar poder aos cidados e dominar o poder das novas tecnologias para
tornar o governo mais efetivo e responsvel;
da abertura em nosso compromisso com os cidados para aperfeioar os servios, gerir
os recursos pblicos, promover inovao e criar comunidades mais seguras; aderindo aos princpios de governo aberto e transparente com a inteno de atingir maior prosperidade, bem-estar e dignidade humana em
nossos prprios pases e num mundo cada vez mais interconectado;
Juntos, declaramos nosso compromisso de:
Os governos coletam e
retm informaes em nome das pessoas e os cidados tm o direito de buscar informaes sobre atividades
governamentais.
Comprometemo-nos a promover o acesso crescente a informaes e divulgao de atividades governamentais em todos os nveis de governo. Comprometemo-nos a intensificar nossos esforos de coletar e publicar
sistematicamente dados sobre os gastos e o desempenho governamentais relativos a servios e atividades essenciais. Comprometemo-nos a fornecer informaes valiosas de maneira proativa, entre as quais dados bsicos, de forma oportuna, em formatos fceis de localizar, compreender e utilizar, e que facilitem a reutilizao.
Comprometemo-nos a disponibilizar o acesso a solues eficazes quando as informaes ou seus registros
correspondentes sejam incorretamente negados, inclusive atravs de fiscalizao eficaz do processo de recurso. Reconhecemos a importncia de normas transparentes para promover o acesso da sociedade civil s informaes pblicas, bem como para facilitar a interoperabilidade dos sistemas de informao. Comprometemo-nos a pedir a opinio pblica para identificar as informaes que lhes sejam de maior valia e prometemos
levar tal opinio maxima considerao.
449
TRE/RS
Administrao
Apoiar a participao cvica. Prezamos a participao pblica de todos, igual e indiscriminadamente, no processo de tomada de decises e formulao de polticas. A participao pblica, incluindo-se integralmente a
das mulheres, aumenta a eficcia dos governos, que se beneficia do conhecimento e ideias das pessoas e de
sua capacidade de fiscalizao. Comprometemo-nos a tornar a formulao de polticas e a tomada de decises mais transparente, criando e usando canais para requisitar a opinio pblica e aprofundando a participao pblica na elaborao, monitoramento e avaliao das atividades governamentais. Comprometemo-nos
a proteger a capacidade das organizaes sem fins lucrativos e da sociedade civil de operar de forma coerente com nosso comprometimento liberdade de expresso, associao e opinio. Comprometemo-nos a criar
mecanismos para permitir maior colaborao entre os governos e as organizaes e empresas da sociedade
civil.
/ O governo que presta contas exige altos padres ticos e cdigos de conduta para seus funcionrios pblicos. Comprometemo-nos a ter polticas, mecanismos e prticas fortes contra a corrupo, garantindo a transparncia
na gesto do dinheiro pblico e das aquisies pblicas e fortalecendo o estado de direito. Comprometemo-nos a manter ou a instituir um sistema jurdico para tornar pblicas as informaes sobre rendimentos e
bens de altos funcionrios pblicos. Comprometemo-nos a promulgar e implementar leis de proteo a autores de denncias. Comprometemo-nos a disponibilizar ao pblico informaes relativas s atividades e eficcia de nossas organizaes de preveno e aplicao da lei em matrias referentes corrupo, bem como
procedimentos para recorrer a tais organizaes, respeitando a confidencialidade de informaes especficas
de segurana pblica. Comprometemo-nos a intensificar os elementos dissuasivos contra subornos e outras
formas de corrupo nos setores pblico e privado, bem como a compartilhar informaes e conhecimento.
As novas tecnologias
oferecem oportunidades para a troca de informaes, participao pblica e colaborao. Pretendemos dominar tais tecnologias para tornar pblicas as informaes a fim de possibilitar sua compreenso pelo povo
sobre as atividades de seu governo e para influenciar decises. Comprometemo-nos a criar espaos online
acessveis e seguros como plataformas para prestar servios, cativar o pblico e compartilhar informaes e
ideias. Reconhecemos que o acesso igualitrio e fcil tecnologia representa um desafio e comprometemo-nos a buscar conectividade crescente online e mvel, enquanto tambm identificamos e promovemos o uso
de mecanismos alternativos para participao cvica. Comprometemo-nos a atrair a sociedade civil e a comunidade empresarial para que identifiquem prticas eficazes e abordagens inovadoras para alavancar novas
tecnologias que capacitem as pessoas e fomentem transparncia no governo. Reconhecemos tambm que o
crescente acesso tecnologia implica o apoio capacidade do governo e dos cidados de utiliz-la. Comprometemo-nos a apoiar e a desenvolver o uso de inovaes tecnolgicas tanto por funcionrios pblicos como
por cidados. Entendemos tambm que a tecnologia representa um complemento para informaes claras,
acessveis e teis, no um substituto.
Reconhecemos que o governo aberto um processo que exige compromisso contnuo e prolongado. Comprometemo-nos a notificar publicamente as aes tomadas para levar a cabo esses princpios, a consultar o
pblico sobre sua implementao e a renovar nosso compromisso luz de novos desafios e oportunidades.
Prometemos dar o exemplo e contribuir para o avano do governo aberto em outros pases atravs do compartilhamento de melhores prticas e conhecimento e da tomada de compromissos expressados nesta declarao de forma voluntria, no obrigatria. Nossa meta fomentar a inovao e impulsionar o progresso, no
definir padres a serem usados como precondio para a cooperao ou assistncia nem para classificar os
pases. Salientamos que para a promoo da abertura importante uma abordagem abrangente e a disponibilidade de assistncia para apoiar o fortalecimento da capacidade e das instituies.
Comprometemo-nos a adotar estes princpios em nossos compromissos internacionais e a trabalhar para
cultivar uma cultura global de governo aberto que d autonomia aos cidados e lhes apresente resultados e
avance os ideais do governo aberto e participativo do sculo XXI.
Administrao
TRE/RS
LEI N 12.527/2011 LEI DE ACESSO INFORMAO

Regula o acesso a informaes previsto no inciso
XXXIII do art. 5, no inciso II do 3 do art. 37 e no
2 do art. 216 da Constituio Federal; altera a Lei
n 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei
n 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da
Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e d outras
providncias.
II divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes;

III utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao;
IV fomento ao desenvolvimento da cultura de
transparncia na administrao pblica;
V desenvolvimento do controle social da administrao pblica.
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Esta Lei dispe sobre os procedimentos a serem
observados pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, com o fim de garantir o acesso a informaes
previsto no inciso XXXIII do art. 5, no inciso II do 3
do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal.
W Subordinam-se ao regime desta
Lei:
I os rgos pblicos integrantes da administrao
direta dos Poderes Executivo, Legislativo, incluindo
as Cortes de Contas, e Judicirio e do Ministrio
Pblico;
II as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista
e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.
Art. 2o Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s entidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realizao de aes de interesse pblico,
recursos pblicos diretamente do oramento ou mediante subvenes sociais, contrato de gesto, termo
de parceria, convnios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
W A publicidade a que esto submetidas as entidades citadas no caput refere-se
parcela dos recursos pblicos recebidos e sua
destinao, sem prejuzo das prestaes de contas
a que estejam legalmente obrigadas.
Art. 3o Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso informao e devem ser executados em conformidade com
os princpios bsicos da administrao pblica e com as
seguintes diretrizes:
I observncia da publicidade como preceito geral
e do sigilo como exceo;
Art. 4o Para os efeitos desta Lei, considera-se:

I informao: dados, processados ou no, que
podem ser utilizados para produo e transmisso
de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato;
II documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o suporte ou formato;
III informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio de acesso pblico em razo
de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;
IV informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada ou identificvel;
V tratamento da informao: conjunto de aes
referentes produo, recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento,
eliminao, avaliao, destinao ou controle da
informao;
VI disponibilidade: qualidade da informao
que pode ser conhecida e utilizada por indivduos,
equipamentos ou sistemas autorizados;
VII autenticidade: qualidade da informao que
tenha sido produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo, equipamento
ou sistema;
VIII integridade: qualidade da informao no
modificada, inclusive quanto origem, trnsito e
destino;
IX primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de detalhamento
possvel, sem modificaes.
Art. 5o dever do Estado garantir o direito de acesso
informao, que ser franqueada, mediante procedimentos objetivos e geis, de forma transparente, clara
e em linguagem de fcil compreenso.
451
Administrao
TRE/RS
CAPTULO II
DO ACESSO A INFORMAES
E DA SUA DIVULGAO
Art. 6o Cabe aos rgos e entidades do poder pblico,
observadas as normas e procedimentos especficos
aplicveis, assegurar a:
I gesto transparente da informao, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgao;
II proteo da informao, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e
III proteo da informao sigilosa e da informao pessoal, observada a sua disponibilidade,
autenticidade, integridade e eventual restrio de
acesso.
o
Art. 7 O acesso informao de que trata esta Lei

compreende, entre outros, os direitos de obter:
I orientao sobre os procedimentos para a consecuo de acesso, bem como sobre o local onde
poder ser encontrada ou obtida a informao almejada;
II informao contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus rgos ou
entidades, recolhidos ou no a arquivos pblicos;
III informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou entidade privada decorrente de qualquer vnculo com seus rgos ou entidades, mesmo que esse vnculo j tenha cessado;
IV informao primria, ntegra, autntica e atualizada;
V informao sobre atividades exercidas pelos
rgos e entidades, inclusive as relativas sua poltica, organizao e servios;
VI informao pertinente administrao do patrimnio pblico, utilizao de recursos pblicos,
licitao, contratos administrativos; e
VII informao relativa:
a) implementao, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e aes dos rgos e
entidades pblicas, bem como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de contas realizadas pelos rgos
de controle interno e externo, incluindo prestaes de contas relativas a exerccios anteriores.
1o O acesso informao previsto no caput no

compreende as informaes referentes a projetos
de pesquisa e desenvolvimento cientficos ou tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.
2o Quando no for autorizado acesso integral
informao por ser ela parcialmente sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa por meio de
certido, extrato ou cpia com ocultao da parte
sob sigilo.
3o O direito de acesso aos documentos ou s informaes neles contidas utilizados como fundamento da tomada de deciso e do ato administrativo ser assegurado com a edio do ato decisrio
respectivo.
4o A negativa de acesso s informaes objeto de
pedido formulado aos rgos e entidades referidas
no art. 1o, quando no fundamentada, sujeitar o
responsvel a medidas disciplinares, nos termos
do art. 32 desta Lei.
5o Informado do extravio da informao solicitada, poder o interessado requerer autoridade
competente a imediata abertura de sindicncia
para apurar o desaparecimento da respectiva documentao.
6o Verificada a hiptese prevista no 5o deste
artigo, o responsvel pela guarda da informao
extraviada dever, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que comprovem
sua alegao.
Art. 8o dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas competncias, de informaes de interesse coletivo ou geral
por eles produzidas ou custodiadas.
1o Na divulgao das informaes a que se refere
o caput, devero constar, no mnimo:
I registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e telefones das respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;
II registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos financeiros;
III registros das despesas;
IV informaes concernentes a procedimentos
licitatrios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
Administrao
TRE/RS
V dados gerais para o acompanhamento de

programas, aes, projetos e obras de rgos e
entidades; e
previstos no art. 73-B da Lei Complementar n 101,

de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade
Fiscal).
VI respostas a perguntas mais frequentes da

sociedade.
Art. 9o O acesso a informaes pblicas ser assegurado

mediante:
2o Para cumprimento do disposto no caput,

os rgos e entidades pblicas devero utilizar
todos os meios e instrumentos legtimos de que
dispuserem, sendo obrigatria a divulgao em
stios oficiais da rede mundial de computadores
(internet).
I criao de servio de informaes ao cidado,

nos rgos e entidades do poder pblico, em local
com condies apropriadas para:
3o Os stios de que trata o 2o devero, na

forma de regulamento, atender, entre outros, aos
seguintes requisitos:
I conter ferramenta de pesquisa de contedo que
permita o acesso informao de forma objetiva,
transparente, clara e em linguagem de fcil
compreenso;
II possibilitar a gravao de relatrios em diversos
formatos eletrnicos, inclusive abertos e no
proprietrios, tais como planilhas e texto, de modo
a facilitar a anlise das informaes;
III possibilitar o acesso automatizado por sistemas
externos em formatos abertos, estruturados e
legveis por mquina;
IV divulgar em detalhes os formatos utilizados
para estruturao da informao;
V garantir a autenticidade e a integridade das
informaes disponveis para acesso;
VI manter atualizadas as informaes disponveis
para acesso;
VII indicar local e instrues que permitam ao
interessado comunicar-se, por via eletrnica ou
telefnica, com o rgo ou entidade detentora do
stio; e
VIII adotar as medidas necessrias para garantir a
acessibilidade de contedo para pessoas com deficincia, nos termos do art. 17 da Lei n 10.098, de
19 de dezembro de 2000, e do art. 9 da Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia,
aprovada pelo Decreto Legislativo no 186, de 9 de
julho de 2008.
4o Os Municpios com populao de at 10.000
(dez mil) habitantes ficam dispensados da
divulgao obrigatria na internet a que se refere o
2o, mantida a obrigatoriedade de divulgao, em
tempo real, de informaes relativas execuo
oramentria e financeira, nos critrios e prazos
a) atender e orientar o pblico quanto ao acesso a

informaes;
b) informar sobre a tramitao de documentos nas
suas respectivas unidades;
c) protocolizar documentos e requerimentos de
acesso a informaes; e
II realizao de audincias ou consultas pblicas,
incentivo participao popular ou a outras formas
de divulgao.
CAPTULO III
DO PROCEDIMENTO DE
ACESSO INFORMAO
Seo I
Do Pedido de Acesso
Art. 10. Qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso a informaes aos rgos e entidades referidos no art. 1odesta Lei, por qualquer meio legtimo,
devendo o pedido conter a identificao do requerente
e a especificao da informao requerida.
1o Para o acesso a informaes de interesse pblico, a identificao do requerente no pode conter exigncias que inviabilizem a solicitao.
2o Os rgos e entidades do poder pblico devem
viabilizar alternativa de encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus stios oficiais na
internet.
3o So vedadas quaisquer exigncias relativas aos
motivos determinantes da solicitao de informaes de interesse pblico.
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar
ou conceder o acesso imediato informao disponvel.
1o No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o rgo ou entida-
453
Administrao
TRE/RS
de que receber o pedido dever, em prazo no superior a 20 (vinte) dias:
do sustento prprio ou da famlia, declarada nos

termos da Lei n 7.115, de 29 de agosto de 1983.
I comunicar a data, local e modo para se realizar

a consulta, efetuar a reproduo ou obter a certido;
Art. 13. Quando se tratar de acesso informao contida em documento cuja manipulao possa prejudicar
sua integridade, dever ser oferecida a consulta de cpia, com certificao de que esta confere com o original.
II indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso pretendido; ou

III comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu conhecimento, o rgo ou a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o requerimento a esse rgo ou entidade, cientificando o
interessado da remessa de seu pedido de informao.
WNa impossibilidade de obteno

de cpias, o interessado poder solicitar que, a
suas expensas e sob superviso de servidor pblico, a reproduo seja feita por outro meio que no
ponha em risco a conservao do documento original.
2o O prazo referido no 1o poder ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante justificativa
expressa, da qual ser cientificado o requerente.
Art. 14. direito do requerente obter o inteiro teor de

deciso de negativa de acesso, por certido ou cpia.
3o Sem prejuzo da segurana e da proteo das

informaes e do cumprimento da legislao aplicvel, o rgo ou entidade poder oferecer meios
para que o prprio requerente possa pesquisar a
informao de que necessitar.
Seo II
Dos Recursos
4o Quando no for autorizado o acesso por se

tratar de informao total ou parcialmente sigilosa, o requerente dever ser informado sobre a
possibilidade de recurso, prazos e condies para
sua interposio, devendo, ainda, ser-lhe indicada
a autoridade competente para sua apreciao.
5o A informao armazenada em formato digital
ser fornecida nesse formato, caso haja anuncia
do requerente.
6o Caso a informao solicitada esteja disponvel
ao pblico em formato impresso, eletrnico ou em
qualquer outro meio de acesso universal, sero
informados ao requerente, por escrito, o lugar e a
forma pela qual se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao, procedimento esse
que desonerar o rgo ou entidade pblica da
obrigao de seu fornecimento direto, salvo se o
requerente declarar no dispor de meios para realizar por si mesmo tais procedimentos.
Art. 12. O servio de busca e fornecimento da informao gratuito, salvo nas hipteses de reproduo de
documentos pelo rgo ou entidade pblica consultada, situao em que poder ser cobrado exclusivamente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos
servios e dos materiais utilizados.
WEstar isento de ressarcir os custos previstos no caput todo aquele cuja situao
econmica no lhe permita faz-lo sem prejuzo
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informaes ou s razes da negativa do acesso, poder o
interessado interpor recurso contra a deciso no prazo
de 10 (dez) dias a contar da sua cincia.
WO recurso ser dirigido autoridade hierarquicamente superior que exarou a
deciso impugnada, que dever se manifestar no
prazo de 5 (cinco) dias.
Art. 16. Negado o acesso a informao pelos rgos ou
entidades do Poder Executivo Federal, o requerente
poder recorrer Controladoria-Geral da Unio, que
deliberar no prazo de 5 (cinco) dias se:
I o acesso informao no classificada como sigilosa for negado;
II a deciso de negativa de acesso informao
total ou parcialmente classificada como sigilosa
no indicar a autoridade classificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido
pedido de acesso ou desclassificao;
III os procedimentos de classificao de informao sigilosa estabelecidos nesta Lei no tiverem
sido observados; e
IV estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei.
1o O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido Controladoria-Geral da Unio
depois de submetido apreciao de pelo menos
uma autoridade hierarquicamente superior quela
Administrao
que exarou a deciso impugnada, que deliberar

no prazo de 5 (cinco) dias.
2o Verificada a procedncia das razes do recurso, a Controladoria-Geral da Unio determinar ao
rgo ou entidade que adote as providncias necessrias para dar cumprimento ao disposto nesta
Lei.
o
3 Negado o acesso informao pela Controladoria-Geral da Unio, poder ser interposto recurso Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, a que se refere o art. 35.
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificao de informao protocolado em rgo da
administrao pblica federal, poder o requerente recorrer ao Ministro de Estado da rea, sem prejuzo das
competncias da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, previstas no art. 35, e do disposto no art.
16.
o
1 O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido s autoridades mencionadas depois
de submetido apreciao de pelo menos uma
autoridade hierarquicamente superior autoridade que exarou a deciso impugnada e, no caso das
Foras Armadas, ao respectivo Comando.
2o Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto a desclassificao de informao
secreta ou ultrassecreta, caber recurso Comisso Mista de Reavaliao de Informaes prevista
no art. 35.
Art. 18. Os procedimentos de reviso de decises denegatrias proferidas no recurso previsto no art. 15 e
de reviso de classificao de documentos sigilosos sero objeto de regulamentao prpria dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Ministrio Pblico, em seus
respectivos mbitos, assegurado ao solicitante, em
qualquer caso, o direito de ser informado sobre o andamento de seu pedido.
Art. 19. (VETADO).
1o (VETADO).
2o Os rgos do Poder Judicirio e do Ministrio
Pblico informaro ao Conselho Nacional de Justia e ao Conselho Nacional do Ministrio Pblico,
respectivamente, as decises que, em grau de recurso, negarem acesso a informaes de interesse
pblico.
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a
Lei n 9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao procedimento de que trata este Captulo.
TRE/RS
CAPTULO IV
DAS RESTRIES DE
ACESSO INFORMAO
Seo I
Disposies Gerais
Art. 21. No poder ser negado acesso informao
necessria tutela judicial ou administrativa de direitos
fundamentais.
W As informaes ou documentos
que versem sobre condutas que impliquem violao dos direitos humanos praticada por agentes
pblicos ou a mando de autoridades pblicas no
podero ser objeto de restrio de acesso.
Art. 22. O disposto nesta Lei no exclui as demais hipteses legais de sigilo e de segredo de justia nem as
hipteses de segredo industrial decorrentes da explorao direta de atividade econmica pelo Estado ou por
pessoa fsica ou entidade privada que tenha qualquer
vnculo com o poder pblico.
Seo II
Da Classificao da Informao
quanto ao Grau e Prazos de
Sigilo
Art. 23. So consideradas imprescindveis segurana
da sociedade ou do Estado e, portanto, passveis de
classificao as informaes cuja divulgao ou acesso
irrestrito possam:
I pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou
a integridade do territrio nacional;
II prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as relaes internacionais do Pas, ou as
que tenham sido fornecidas em carter sigiloso por
outros Estados e organismos internacionais;
III pr em risco a vida, a segurana ou a sade da
populao;
IV oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou monetria do Pas;
V prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos das Foras Armadas;
455
Administrao
TRE/RS
VI prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou tecnolgico,

assim como a sistemas, bens, instalaes ou reas
de interesse estratgico nacional;
Seo III
Da Proteo e do Controle de
Informaes Sigilosas
VII pr em risco a segurana de instituies ou

de altas autoridades nacionais ou estrangeiras e
seus familiares; ou
Art. 25. dever do Estado controlar o acesso e a divulgao de informaes sigilosas produzidas por seus
rgos e entidades, assegurando a sua proteo.
VIII comprometer atividades de inteligncia,

bem como de investigao ou fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou represso de infraes.
1o O acesso, a divulgao e o tratamento de informao classificada como sigilosa ficaro restritos a

pessoas que tenham necessidade de conhec-la
e que sejam devidamente credenciadas na forma
do regulamento, sem prejuzo das atribuies dos
agentes pblicos autorizados por lei.
Art. 24. A informao em poder dos rgos e entidades

pblicas, observado o seu teor e em razo de sua imprescindibilidade segurana da sociedade ou do Estado, poder ser classificada como ultrassecreta, secreta
ou reservada.
1o Os prazos mximos de restrio de acesso
informao, conforme a classificao prevista no
caput, vigoram a partir da data de sua produo e
so os seguintes:
I ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;
II secreta: 15 (quinze) anos; e
III reservada: 5 (cinco) anos.
2o As informaes que puderem colocar em risco a segurana do Presidente e Vice-Presidente da
Repblica e respectivos cnjuges e filhos(as) sero
classificadas como reservadas e ficaro sob sigilo
at o trmino do mandato em exerccio ou do ltimo mandato, em caso de reeleio.
3o Alternativamente aos prazos previstos no
1o, poder ser estabelecida como termo final de
restrio de acesso a ocorrncia de determinado
evento, desde que este ocorra antes do transcurso
do prazo mximo de classificao.
4o Transcorrido o prazo de classificao ou consumado o evento que defina o seu termo final,
a informao tornar-se-, automaticamente, de
acesso pblico.
o
5 Para a classificao da informao em determinado grau de sigilo, dever ser observado o interesse pblico da informao e utilizado o critrio
menos restritivo possvel, considerados:
I a gravidade do risco ou dano segurana da sociedade e do Estado; e
II o prazo mximo de restrio de acesso ou o
evento que defina seu termo final.
2o O acesso informao classificada como sigilosa cria a obrigao para aquele que a obteve de
resguardar o sigilo.
3o Regulamento dispor sobre procedimentos e
medidas a serem adotados para o tratamento de
informao sigilosa, de modo a proteg-la contra
perda, alterao indevida, acesso, transmisso e
divulgao no autorizados.
Art. 26. As autoridades pblicas adotaro as providncias necessrias para que o pessoal a elas subordinado
hierarquicamente conhea as normas e observe as medidas e procedimentos de segurana para tratamento
de informaes sigilosas.
W A pessoa fsica ou entidade privada que, em razo de qualquer vnculo com o poder pblico, executar atividades de tratamento de
informaes sigilosas adotar as providncias necessrias para que seus empregados, prepostos ou
representantes observem as medidas e procedimentos de segurana das informaes resultantes
da aplicao desta Lei.
Seo IV
Dos Procedimentos de
Classificao, Reclassificao e
Desclassificao
Art. 27. A classificao do sigilo de informaes no mbito da administrao pblica federal de competncia:
I no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Presidente da Repblica;
b) Vice-Presidente da Repblica;
Administrao
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas;

d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e
e) Chefes de Misses Diplomticas e Consulares
permanentes no exterior;
II no grau de secreto, das autoridades referidas
no inciso I, dos titulares de autarquias, fundaes
ou empresas pblicas e sociedades de economia
mista; e
III no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exeram funes de
direo, comando ou chefia, nvel DAS 101.5, ou
superior, do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo
com regulamentao especfica de cada rgo ou
entidade, observado o disposto nesta Lei.
1o A competncia prevista nos incisos I e II, no
que se refere classificao como ultrassecreta e
secreta, poder ser delegada pela autoridade responsvel a agente pblico, inclusive em misso no
exterior, vedada a subdelegao.
2o A classificao de informao no grau de sigilo
ultrassecreto pelas autoridades previstas nas alneas d e e do inciso I dever ser ratificada pelos
respectivos Ministros de Estado, no prazo previsto
em regulamento.
3o A autoridade ou outro agente pblico que classificar informao como ultrassecreta dever encaminhar a deciso de que trata o art. 28 Comisso
Mista de Reavaliao de Informaes, a que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento.
Art. 28. A classificao de informao em qualquer grau
de sigilo dever ser formalizada em deciso que conter, no mnimo, os seguintes elementos:
TRE/RS
rarquicamente superior, mediante provocao ou de

ofcio, nos termos e prazos previstos em regulamento,
com vistas sua desclassificao ou reduo do prazo
de sigilo, observado o disposto no art. 24.
1o O regulamento a que se refere o caput dever
considerar as peculiaridades das informaes produzidas no exterior por autoridades ou agentes pblicos.
2o Na reavaliao a que se refere o caput, devero ser examinadas a permanncia dos motivos do
sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do
acesso ou da divulgao da informao.
3o Na hiptese de reduo do prazo de sigilo da
informao, o novo prazo de restrio manter
como termo inicial a data da sua produo.
Art. 30. A autoridade mxima de cada rgo ou entidade publicar, anualmente, em stio disposio na internet e destinado veiculao de dados e informaes
administrativas, nos termos de regulamento:
I rol das informaes que tenham sido desclassificadas nos ltimos 12 (doze) meses;
II rol de documentos classificados em cada grau
de sigilo, com identificao para referncia futura;
III relatrio estatstico contendo a quantidade de
pedidos de informao recebidos, atendidos e indeferidos, bem como informaes genricas sobre
os solicitantes.
1o Os rgos e entidades devero manter exemplar da publicao prevista no caput para consulta
pblica em suas sedes.
2o Os rgos e entidades mantero extrato com
a lista de informaes classificadas, acompanhadas
da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da
classificao.
I assunto sobre o qual versa a informao;

II fundamento da classificao, observados os critrios estabelecidos no art. 24;
III indicao do prazo de sigilo, contado em anos,
meses ou dias, ou do evento que defina o seu termo final, conforme limites previstos no art. 24; e
IV identificao da autoridade que a classificou.
WA deciso referida no caput ser
mantida no mesmo grau de sigilo da informao
classificada.
Seo V
Das Informaes Pessoais
Art. 31. O tratamento das informaes pessoais deve
ser feito de forma transparente e com respeito intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem
como s liberdades e garantias individuais.
1o As informaes pessoais, a que se refere este
artigo, relativas intimidade, vida privada, honra e
imagem:
Art. 29. A classificao das informaes ser reavaliada

pela autoridade classificadora ou por autoridade hie-
457
Administrao
TRE/RS
I tero seu acesso restrito, independentemente

de classificao de sigilo e pelo prazo mximo de
100 (cem) anos a contar da sua data de produo,
a agentes pblicos legalmente autorizados e pessoa a que elas se referirem; e
II podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros diante de previso legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem.
2o Aquele que obtiver acesso s informaes de
que trata este artigo ser responsabilizado por seu
uso indevido.
3o O consentimento referido no inciso II do 1o
no ser exigido quando as informaes forem necessrias:
I preveno e diagnstico mdico, quando a
pessoa estiver fsica ou legalmente incapaz, e para
utilizao nica e exclusivamente para o tratamento mdico;
II realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente interesse pblico ou geral, previstos em lei, sendo vedada a identificao da pessoa
a que as informaes se referirem;
III ao cumprimento de ordem judicial;
IV defesa de direitos humanos; ou
V proteo do interesse pblico e geral preponderante.
4o A restrio de acesso informao relativa
vida privada, honra e imagem de pessoa no poder ser invocada com o intuito de prejudicar processo de apurao de irregularidades em que o titular
das informaes estiver envolvido, bem como em
aes voltadas para a recuperao de fatos histricos de maior relevncia.
o
5 Regulamento dispor sobre os procedimentos

para tratamento de informao pessoal.
CAPTULO V
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 32. Constituem condutas ilcitas que ensejam responsabilidade do agente pblico ou militar:
I recusar-se a fornecer informao requerida nos
termos desta Lei, retardar deliberadamente o seu
fornecimento ou fornec-la intencionalmente de
forma incorreta, incompleta ou imprecisa;
II utilizar indevidamente, bem como subtrair,

destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou ocultar, total ou parcialmente, informao que se encontre
sob sua guarda ou a que tenha acesso ou conhecimento em razo do exerccio das atribuies de
cargo, emprego ou funo pblica;
III agir com dolo ou m-f na anlise das solicitaes de acesso informao;
IV divulgar ou permitir a divulgao ou acessar
ou permitir acesso indevido informao sigilosa
ou informao pessoal;
V impor sigilo informao para obter proveito
pessoal ou de terceiro, ou para fins de ocultao
de ato ilegal cometido por si ou por outrem;
VI ocultar da reviso de autoridade superior
competente informao sigilosa para beneficiar a
si ou a outrem, ou em prejuzo de terceiros; e
VII destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possveis violaes de
direitos humanos por parte de agentes do Estado.
1o Atendido o princpio do contraditrio, da ampla defesa e do devido processo legal, as condutas
descritas no caput sero consideradas:
I para fins dos regulamentos disciplinares das
Foras Armadas, transgresses militares mdias
ou graves, segundo os critrios neles estabelecidos, desde que no tipificadas em lei como crime
ou contraveno penal; ou
II para fins do disposto na Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, e suas alteraes, infraes
administrativas, que devero ser apenadas, no mnimo, com suspenso, segundo os critrios nela
estabelecidos.
Pelas condutas descritas no caput, poder o
militar ou agente pblico responder, tambm, por
improbidade administrativa, conforme o disposto
nas Leis ns 1.079, de 10 de abril de 1950, e 8.429,
de 2 de junho de 1992.
Art. 33. A pessoa fsica ou entidade privada que detiver
informaes em virtude de vnculo de qualquer natureza com o poder pblico e deixar de observar o disposto
nesta Lei estar sujeita s seguintes sanes:
I advertncia;
II multa;
III resciso do vnculo com o poder pblico;
Administrao
TRE/RS
IV suspenso temporria de participar em licitao e impedimento de contratar com a administrao pblica por prazo no superior a 2 (dois) anos;
e
II rever a classificao de informaes ultrassecretas ou secretas, de ofcio ou mediante provocao de pessoa interessada, observado o disposto
no art. 7o e demais dispositivos desta Lei; e
V declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a administrao pblica, at que seja
promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que aplicou a penalidade.
III prorrogar o prazo de sigilo de informao classificada como ultrassecreta, sempre por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou divulgao
puder ocasionar ameaa externa soberania nacional ou integridade do territrio nacional ou
grave risco s relaes internacionais do Pas, observado o prazo previsto no 1o do art. 24.
1o As sanes previstas nos incisos I, III e IV podero ser aplicadas juntamente com a do inciso II,
assegurado o direito de defesa do interessado, no
respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias.
2o A reabilitao referida no inciso V ser autorizada somente quando o interessado efetivar o
ressarcimento ao rgo ou entidade dos prejuzos
resultantes e aps decorrido o prazo da sano
aplicada com base no inciso IV.
3o A aplicao da sano prevista no inciso V de
competncia exclusiva da autoridade mxima do
rgo ou entidade pblica, facultada a defesa do
interessado, no respectivo processo, no prazo de
10 (dez) dias da abertura de vista.
Art. 34. Os rgos e entidades pblicas respondem diretamente pelos danos causados em decorrncia da
divulgao no autorizada ou utilizao indevida de informaes sigilosas ou informaes pessoais, cabendo
a apurao de responsabilidade funcional nos casos de
dolo ou culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
WO disposto neste artigo aplica-se
pessoa fsica ou entidade privada que, em virtude de vnculo de qualquer natureza com rgos ou
entidades, tenha acesso a informao sigilosa ou
pessoal e a submeta a tratamento indevido.
CAPTULO VI
DISPOSIES FINAIS E
TRANSITRIAS
Art. 35. (VETADO).
o
1 instituda a Comisso Mista de Reavaliao

de Informaes, que decidir, no mbito da administrao pblica federal, sobre o tratamento e a
classificao de informaes sigilosas e ter competncia para:
I requisitar da autoridade que classificar informao como ultrassecreta e secreta esclarecimento
ou contedo, parcial ou integral da informao;
2o O prazo referido no inciso III limitado a uma

nica renovao.
3o A reviso de ofcio a que se refere o inciso II do
o
1 dever ocorrer, no mximo, a cada 4 (quatro)
anos, aps a reavaliao prevista no art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos ou secretos.
o
4 A no deliberao sobre a reviso pela Comisso Mista de Reavaliao de Informaes nos prazos previstos no 3oimplicar a desclassificao automtica das informaes.
5o Regulamento dispor sobre a composio, organizao e funcionamento da Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes, observado o mandato
de 2 (dois) anos para seus integrantes e demais disposies desta Lei.
Art. 36. O tratamento de informao sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos internacionais atender
s normas e recomendaes constantes desses instrumentos.
Art. 37. institudo, no mbito do Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica, o Ncleo de Segurana e Credenciamento (NSC), que tem
por objetivos:
I promover e propor a regulamentao do credenciamento de segurana de pessoas fsicas, empresas, rgos e entidades para tratamento de informaes sigilosas; e
II garantir a segurana de informaes sigilosas,
inclusive aquelas provenientes de pases ou organizaes internacionais com os quais a Repblica
Federativa do Brasil tenha firmado tratado, acordo,
contrato ou qualquer outro ato internacional, sem
prejuzo das atribuies do Ministrio das Relaes
Exteriores e dos demais rgos competentes.
W Regulamento dispor sobre a
composio, organizao e funcionamento do NSC.
459
Administrao
TRE/RS
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei n 9.507, de

12 de novembro de 1997, em relao informao de
pessoa, fsica ou jurdica, constante de registro ou banco de dados de entidades governamentais ou de carter pblico.
administrao pblica e conscientizao do direito

fundamental de acesso informao;
Art. 39. Os rgos e entidades pblicas devero proceder reavaliao das informaes classificadas como
ultrassecretas e secretas no prazo mximo de 2 (dois)
anos, contado do termo inicial de vigncia desta Lei.
III pelo monitoramento da aplicao da lei no

mbito da administrao pblica federal, concentrando e consolidando a publicao de informaes estatsticas relacionadas no art. 30;
1o A restrio de acesso a informaes, em razo

da reavaliao prevista no caput, dever observar
os prazos e condies previstos nesta Lei.
IV pelo encaminhamento ao Congresso Nacional

de relatrio anual com informaes atinentes
implementao desta Lei.
2o No mbito da administrao pblica federal, a

reavaliao prevista no caput poder ser revista, a
qualquer tempo, pela Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, observados os termos desta
Lei.
3o Enquanto no transcorrido o prazo de reavaliao previsto no caput, ser mantida a classificao da informao nos termos da legislao precedente.
o
4 As informaes classificadas como secretas e

ultrassecretas no reavaliadas no prazo previsto
no caput sero consideradas, automaticamente,
de acesso pblico.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigncia desta Lei, o dirigente mximo de cada rgo ou
entidade da administrao pblica federal direta e indireta designar autoridade que lhe seja diretamente
subordinada para, no mbito do respectivo rgo ou
entidade, exercer as seguintes atribuies:
I assegurar o cumprimento das normas relativas
ao acesso a informao, de forma eficiente e adequada aos objetivos desta Lei;
II monitorar a implementao do disposto nesta
Lei e apresentar relatrios peridicos sobre o seu
cumprimento;
III recomendar as medidas indispensveis implementao e ao aperfeioamento das normas
e procedimentos necessrios ao correto cumprimento do disposto nesta Lei; e
IV orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumprimento do disposto nesta Lei e seus
regulamentos.
II pelo treinamento de agentes pblicos no que

se refere ao desenvolvimento de prticas relacionadas transparncia na administrao pblica;
Art. 42. O Poder Executivo regulamentar o disposto

nesta Lei no prazo de 180 (cento e oitenta) dias a contar da data de sua publicao.
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei n 8.112, de 11
de dezembro de 1990, passa a vigorar com a seguinte
redao:
Art. 116. ................................................................
VI levar as irregularidades de que tiver cincia
em razo do cargo ao conhecimento da autoridade
superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
...................................................................... (NR)
Art. 44. O Captulo IV do Ttulo IV da Lei no 8.112, de
1990, passa a vigorar acrescido do seguinte art. 126-A:
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por
dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade competente para apurao de informao
concernente prtica de crimes ou improbidade
de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica.
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios, em legislao prpria, obedecidas as normas
gerais estabelecidas nesta Lei, definir regras especficas, especialmente quanto ao disposto no art. 9o e na
Seo II do Captulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I a Lei n 11.111, de 5 de maio de 2005; e
Art. 41. O Poder Executivo Federal designar rgo da

administrao pblica federal responsvel:
II os arts. 22 a 24 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro

de 1991.
I pela promoo de campanha de abrangncia

nacional de fomento cultura da transparncia na
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta)

dias aps a data de sua publicao.

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Vrus, Worms e pragas virtuais.............................................................................

Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir e

A finalidade da Administrao garantir a realizao de obje tivos

NFASE NAS TAREFAS Administrao Cientfica

ADMINISTRAO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS

O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EM

Horizonte de tempo de planejamento

A INTERLIGAO ENTRE PLANEJAMENTO

Como uma unidade

Como parte do processo administrativo

DIFERENTES NVEIS DA ORGANIZAO

PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

Compreende a disposio das

2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicos

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU GEOGRFICA

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO OU TURNO

DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de p essoas que o chefe

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

Neste tipo de departamentalizao as atividades e a s pessoas

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL FUNCIONAL

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL POR PROJETOS

TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW

A TEORIA ERC DE ALDERFER

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

TEORIA DOS DOIS FATORES

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

A TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN LOCKE

TEORIA DA EXPECTATIVA (OU EXPECTNCIA) DE

TEORIA X E TEORIA Y - MCGREGOR

McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de admi nistrar: de um lado, um

Liderar - o processo de dirigir

TEORIAS SOBRE LIDERANA

Seu sistema de valores;

TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD

LIDERANA CARISMTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIO NAL

o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradi es,

ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS

ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS

O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos formais e abertos:

Aspectos informais e ocultos:

Padres de influenciao e poder

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DAS ORGANIZAES

FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL

OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Novas atitudes, percepes,

O PROCESSO DE MUDANA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS

A mudana acontece num campo de foras competitivas

Foras positivas mudana