Aula 16 - Mudanas Organizacionais: Clima e Cultura

1. O que cultura:
O termo cultura, antropologicamente falando o conjunto de condutas e
comportamentos que distingue a forma de atuar de um grupo ou sociedade, mas
na verdade cultura simboliza o que aprendido e partilhado pelo indivduo de um
determinado grupo e que confere uma identidade dentro dele. Segundo Edward
Tylor (1871) cultura o todo complexo que inclui conhecimentos, arte, moral, leis,
costumes ou qualquer outra capacidade ou hbito adquirido pelo homem enquanto
membro de uma sociedade. Ns brasileiros, podemos dizer que somos multiculturais, pois somos um povo muito miscigenado, com vrias crenas, religies,
raas, etc.

2. Cultura Organizacional:
Cultura Organizacional so as normas, os valores, as atitudes e as
crenas compartilhadas e aceitas pelos membros de uma organizao, ou seja,
tudo aquilo que marca ou define os limites entre comportamentos corretos ou
inadequados no trabalho, transmite um sentido de identidade a seus membros, cria
um compromisso pessoal mais amplo que os interesses do indivduo, incrementa a
estabilidade do sistema social e mantm unida a organizao, proporcionando as
normas de como os empregados devem se comportar e se expressar. A cultura
organizacional recebe influncias da cultura regional, da cultura nacional e at de
culturas internacionais.
A cultura Organizacional pode ser observada de duas formas: tendo
uma Viso Funcionalista (focada em hierarquias, normas e regras, tudo dentro de
uma estrutura formal) ou uma Viso Construtivista (foca na construo de algo
melhor, onde h uma cultura, um poder e mudanas emergentes e
contemporneas, tendo uma estrutura mais informal).
Podemos comparar a forma de como o indivduo trabalha como um
iceberg, onde a ponta dele (15%) o conhecimento, a expertise e a formao do
indivduo (dimenso do conhecimento -SABER) e tambm suas experincias,
vivncias e relaes (dimenso do fazer na prtica - SABER), ou seja, tudo
aquilo que mostramos as pessoas e que queremos que elas saibam (formal) e o
resto do iceberg (85%) equivale s suas virtudes, ao seu carter, ou seja, sua

honestidade, sinceridade, valores, pacincia, humildade, integridade, sabedoria e

xito (a dimenso da espiritualidade SER), ou seja, tudo aquilo que no
mostramos, que tentamos esconder (informal).

3. Nveis de Cultura Organizacional:

A cultura organizacional possui alguns nveis de anlise e seus objetos de
estudo que podem ser estudados da seguinte forma:
Os principais nveis de anlise para cultura so:Transcultural (valores
nacionais), Organizacional (valores e normas organizacionais), Grupal ou SubGrupal (normas de grupo) e Individual (percepo individual da cultura
organizacional).
Tambm podemos analisar a cultura em um outro modelo, chamado
Modelo
da
Cebola
que
consiste
em
analisar
osAtributos
Organizacionais (representado pelas seguintes categorias descritivas da
organizao: contexto, estrutura e processo, que ajudam na constituio do Clima
Organizacional), os Atributos Individuais (a forma como cada indivduo percebe
e descreve a sua organizao e tambm ajuda na constituio do Clima
Organizacional), os Smbolos e Artefatos (palavras, gestos, gravuras ou objetos
que contm um certo significado, s reconhecvel por aquelas pessoas que
partilham da mesma cultura. As palavras das lnguas nacionais pertencem a esse
grupo), os Padres e Normas (regras de comportamento social, profissional,
religioso ou poltico. Prticas de gesto que modelam o comportamento (a forma
como as coisas se fazem por aqui). Inclui rituais (atividades tecnicamente
suprfluas, mas socialmente importante)), os Valores (indicam a forma como as
pessoas devem atuar: com honestidade, de modo criativo e cooperante, com
autonomia, com esprito de igualdade e de forma a dar segurana ao outro) e
os Pressupostos Bsicos (tendncias ou crenas relativamente e alternativas
dicotmicas (certo ou errado, bom ou mau, sujo ou limpo, feio ou bonito, normal
ou anormal). Os primeiros valores so adquiridos muito cedo na vida, pelo que se
tornam inconscientes e no podem ser observados diretamente. Os valores se
tornam o cerne de uma cultura).

4. Elementos da Cultura Organizacional:

A cultura Organizacional possui alguns elementos que so indispensveis
em sua formao. Os mais conhecidos so:

Valores: so base de qualquer cultura organizacional, pois eles representam o

que essencial para a empresa, devendo ser tambm compartilhada pelos
funcionrios, como o comportamento tico, o cumprimento das leis e a
responsabilidade social e ambiental;
Crenas e pressupostos: so as verdades da empresa, so inquestionveis e
esto presentes no comportamento dos funcionrios, como, por exemplo, alguns
jarges j conhecidos como aqui quem manda ao patro ou valorizamos o
atendimento e a qualidade;

Normas: a determinao de como as coisas devem ser feitas, no qual as

pessoas podem ser recompensadas ou punidas, como, por exemplo, dizer que
obrigatrio o uso do uniforme ou somente empregamos funcionrios com nvel
superior completo;
Ritos, rituais e cerimnias: os ritos organizacionais so responsveis pela
integrao das pessoas, como os rituais de passagem, degradao, reduo de
conflitos, renovao e reforo;
Estrias e mitos: so os narrativos baseados em eventos ocorridos na empresa,
tais como as histrias do fundador da empresa, relatos de greves anteriores, que
podem ser positivos ou negativos;
Tabus: so fatos que marcam a rea do que proibido na organizao, como o
fato de mulheres no assumirem o cargo de chefia, relatos de atos de funcionrios
que foram punidos pela empresa, e etc;
Heris: so os personagens que representam os valores organizacionais, como
por exemplo, Roberto Marinho para a Rede Globo, Ablio Diniz para o Grupo Po
de Acar e Luiz Helena para as lojas Magazine Luza;
Comunicao: so os processos que tornam possvel a interao social que cria,
sustenta, transmite e muda a cultura organizacional. Todos os outros elementos da
cultura organizacional so transmitidos por meio da comunicao.

5. Relativismo Cultural: Estilos de cultura organizacional:

Segundo Claude Lvi-Strauss, um dos pais da antropologia, o relativismo
cultural quando nenhuma cultura detm critrios absolutos, que lhe permitem
julgar as atividades de uma outra cultura como baixas e pobres ou nobres e
ricas e o mesmo se passa em relao s organizaes, ou seja, nenhuma
empresa possui uma cultura que no pode ser mudada, melhorada.
Charles Handy (1978) estudou o relativismo cultural dividindo-as em quatro
culturas:

Cultura de Clube ZEUS: como se uma cultura fosse um cl, onde

as orientaes so internas, seus atributos so a coeso, a participao, o
trabalho em equipe e o sentimento de famlia. O seu estilo de liderana de um
mentor, um facilitador e uma figura parental e sua ligaesso de lealdade,
tradio e coeso. Do nfase estratgica ao desenvolvimento humano, moral,
implicao e empenhamento. Exemplo: as pequenas empresas, ou seja, ela
possui uma alta centralizao e uma baixa formalizao;
Cultura de Funo - APOLO: uma cultura mais burocrtica, formal, onde
as orientaes so internas, seusatributos so de ordem, regras, regulamentos e
uniformidades. O seu estilo de liderana de um coordenador e administrador e
suas ligaes so de regras, polticas e procedimentos. So nfase estratgica
estabilidade, previsibilidade e funcionamento regular.Exemplo: as organizaes
pblicas, militarismo, ou seja, ela possui uma alta centralizao e uma alta
formalizao;
Cultura de Tarefa ATHENA: uma cultura de realizao, em tarefas, onde
as orientaes so externas, seusatributos so de competitividade alcance de
objetivos e seu estilo de liderana de ser decidido, orientado para a realizao.
Suas ligaes so o foco nos objetivos, produo e competio e do nfase
estratgica na superioridade no mercado e na vantagem competitiva. Exemplo:

empresas de publicidade, ou seja, ela possui uma alta formalizao, mas possui
uma baixa centralizao;
Cultura Existencial DIONSIO: uma cultura do tipo adaptativo, onde o que
importa so as pessoas e suasorientaes so externas e seus atributos so de
empreendedorismo, criatividade e renovao. Seu estilo de liderana de
empresrio, inovador e suas ligaes so de flexibilidade e esprito empresarial.
Do nfase estratgica na inovao, no crescimento e em novos
recursos. Exemplo: os Autnomos, ou seja, ela possui uma baixa centralizao e
uma baixa formalizao.

6. Atividade em Sala de aula:

Que tipo de cultura predomina na empresa Google Brasil?
R: mais parecido com a cultura existencial, ou seja, a cultura de Dionsio, pois
uma cultura flexvel, adaptativa, criativa e valorizao da pessoa.

7. Teia Cultural da Organizao:

Por que to difcil mudar a cultura?
Dentro de uma cultura organizacional existem vrios paradigmas culturais
(que so os valores fundamentais dentro daquele grupo, como, por exemplo, ter
um empregador para toda a vida, ser uma organizao indestrutvel, o estatuto da
empresa, no correr riscos, etc) que so difceis de mudar, tais como:

Suas histrias e mitos (rivalidade e conflitos no topo, resoluo de questes

disciplinares, conflitos laborais e despedimentos);
Seus tipos de liderana (gesto de topo de cima para baixo, gesto de primeira
linha, performance dos conformistas e performance dos crticos);
Seus mecanismos e sistemas de controle (inspetores, rigidez de
procedimentos, excepes s regras, manuais e controle pesado);
Suas estruturas organizacionais (hierrquica, autocrtica, formalismo na
comunicao, escalas salariais rgidas e top heavy - todo mundo manda, mas a
ltima palavra do chefe);
Suas rotinas e seus rituais (receio de criticar, multiplicidade de assinaturas,
forma de recrutamento e promoes, controle de horrios e forma de comunicao
top down de cima para baixo);
Seus smbolos (instalaes da administrao, diferenciao no mobilirio, ttulos
hierrquicos e acadmicos, viaturas e tipo de linguagem).
Concluindo, a Cultura Organizacional um fenmeno holstico (pertence a
toda organizao), determinado historicamente (formada atravs do tempo) e est
ligada a seus rituais e smbolos, que foi criada por uma interao social (relao
entre as pessoas) e constituda por valores partilhados (miscigenao de
culturas) e prescreve o relacionamento entre os indivduos e uma organizao.
Podemos dizer tambm que cultura organizacional descreve o que
comportamento legtimo e ilegtimo (atravs dos valores e normas da empresa),
dita a forma de como os membros da organizao devem tratar uns aos outros
(atravs dos padres de comportamento) e finalmente, muito difcil de mudar.

8. Clima Organizacional:
Segundo George Litwin Clima Organizacional a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e influencia o seu comportamento. Mas, de acordo com
Roberto Coda, O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a
empresa. Ou seja, clima organizacional mede o sentimento que as pessoas
possuem pela empresa onde trabalham.
Mas, o que difere os termos: clima e cultura? O clima organizacional de
certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor, dizendo, o reflexo dos
efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Os
tipos
de
Clima
Organizacional
podem
ser
de
duas
formas: Bom (predomnio de atitudes positivas, confiana, entusiasmo, alegria,
engajamento, participao, motivao, comprometimento e baixo turnover
rotatividade de pessoas). Mas tambm pode ser Prejudicativo ou
Ruim (predomnio da tenso, discrdia, rivalidade, conflitos, desinteresse pelo
cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens e comunicao
comprometidas).
Existem tambm algumas mudanas que podem afetar o clima
organizacional dentro de uma empresa, tais como: intenso uso de automatizao,
a dramtica reduo do quadro de pessoal, a terceirizao, as fuses e alianas
estratgicas e o downsizing achatamento da hierarquia, achatamento do
organograma.
E tambm existem alguns indicadores de clima organizacional, nos quais
podemos citar o turnover (quanto maior a rotatividade significa que a empresa no
boa para se trabalhar), o obsentesmo (falta dos funcionrios, muito atestados
mdicos apresentados), os programas de sugestes mal-sucedidos, as avaliaes
de desempenhos, as greves, os conflitos inter pessoais, os desperdcios de
materiais e as queixas no servio mdico.
Para ajudar uma empresa, a saber, como est o clima organizacional
naquele momento, aplica-se a Pesquisa de Clima Organizacional, que segundo
Roberto Coda a pesquisa de clima organizacional o instrumento pelo qual
possvel atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de
funcionrios a sua disposio, medida que caracteriza tendncias de satisfao
ou insatisfao.

9. Sugesto de Estrutura de Pesquisa de Clima Organizacional:

Para se formular uma pesquisa de Clima Organizacional preciso que se
tenha, primeiro um objetivo e segundo a participao espontnea dos envolvidos,
onde se deve solicitar a colaborao dos funcionrios em responder a pesquisa,
colocando que no necessrio identificao e pedindo que as respostas sejam
as mais sinceras possveis.

Na identificao da unidade respondente, pede-se que coloque apenas o

gnero (masculino ou feminino), a faixa etria (que pode ser estipulada), a
unidade, o tempo de empresa e o turno de trabalho.
No questionrio preciso que tenha perguntas relacionadas com os
objetivos organizacionais, orientao da empresa para os resultados, tica e
responsabilidade social, reconhecimento, trabalho em equipe, envolvimento e
comprometimento, recompensa e a imagem da empresa. As perguntas podem ser
feitas de forma fechada e as respostas podem ser numeradas como: 1 Discordo
totalmente 2Discordo parcialmente 3 Nem discordo e nem concordo
4Concordo parcialmente 5 Concordo Totalmente. E tambm existe a
possibilidade de colocar na pesquisa algumas questes abertas, como por
exemplo: O que voc considera, hoje, como as principais vantagens competitivas
de sua empresa frente ao mercado? Ou ainda pedir sugestes para tornar a
empresa um lugar melhor para se trabalhar. No final, deve se ponderar a soma dos
resultados e trabalhar em cima de mudanas e melhorias nos processos da
empresa, junto com os lderes e diretores.

10. Atividade em Sala de aula:

Como, provavelmente, o clima organizacional em empresas que o lder
adota medidas extremas, como as de Terry Tate (jogador de futebol
americano), para melhorar o desempenho organizacional?
R: Com certeza o clima ser tenso, onde as pessoas trabalharo sob presso,
medo e desconforto, improdutividade, stress, discrdia. Um clima desse no
nada motivador, e com certeza os funcionrios que trabalham sobre essa presso,
assim que encontrarem outro lugar pra trabalhar, ela iro, com certeza.

11. O Mundo em Mutao:

O mundo nos dias de hoje est sofrendo mutaes a cada instante como a
inovao tecnolgica, as rpidas mudanas, o mundo sem fronteiras, a crescente
volatilidade de mercados, as parcerias estratgicas, a maior satisfao do
consumidor, a crescente interdependncia global, a preocupao com o meio
ambiente, os novos modelos de gesto, a perda do controle econmico pelos
governos, as fuses e muitos outros. E com isso todos ns, pessoas e empresas,
precisam estar a par dessas novas mudanas e se adaptar a elas.
Mas, segundo Sartre, o ser humano est condenado mudana, ao
crescimento, auto-realizao e autodeterminao.
Mas o que est provocando nas organizaes as mudanas?

12. O Mundo do Trabalho:

Hoje, quando se fala em um novo mundo de negcios x um nmero
maior de organizaes, pode-se dizer, pelo mundo, est ocorrendo profundas
modificaes na natureza do trabalho e nas relaes entre as empresas e seus

colaboradores e com isso est se configurando uma nova situao que gera
importantes implicaes para a gesto de pessoas.
Este novo mundo se caracteriza pela crescente convivncia do emprego
clssico ( aquele em que o colaborador trabalha para um nico empregador, em
suas dependncias, em tempo integral e por prazo indeterminado. Aqui, trabalho
necessariamente sinnimo de emprego. Continua e tende a continuar nas
organizaes) com um novo tipo de emprego (caracterizado pela possibilidade
de se trabalhar para mais de um empregador, fora de suas dependncias, em
regime parcial e temporrio e no deve ser entendido, necessariamente, como
trabalho informal, sem proteo legal e social), onde essa relao do emprego
clssico com um novo tipo de empregonos diz que o cargo limitado a um
conjunto de tarefas especficas e detalhadamente prescritas vem sendo substitudo
por uma nova forma alternativa e ele passa a ser uma classificao genrica, com
a definio de sua misso, incluindo, ao lado de tarefas especficas e
permanentes, tarefas transitrias e diversificadas, desempenhadas numa
perspectiva de interdependncia, interdisciplinar e de multifuncionalidade, com
foco nos resultados. Tambm caracterizada pela gradual desconfigurao do
cargo em sua forma tradicional, por uma base tecnolgica mais
sofisticada (essa caracterstica leva extino de cargos menos qualificados e
criao de outros cargos que exigem maiores qualificaes, tambm so
conhecidos os exemplos de extino de cargos decorrentes do impacto
tecnolgico, como caixa, linotipista, operador de telex, radiotelegrafista, datilgrafo
e outros e em conseqncia da extino de cargos menos qualificados e da
criao de cargos com maiores qualificaes, algumas empresas passam a
enfrentar o problema de no encontrar no mercado de trabalho candidatos
preparados para determinados cargos), por novas formas de flexibilizao do
trabalho (no contexto da empresa, so utilizadas novas formas de flexibilizao do
trabalho, como as formas de organizao do trabalho, formas relacionadas
durao flexvel do trabalho e as formas relacionadas contratao do trabalho.
Essas novas formas inserem-se num contexto maior, que a empresa
flexvel),pela exigncia de um novo tipo de profissional e pelacrescente
convivncia do poder formal com outros tipos de poder.
13. O Processo de Mudana:
Estas mudanas esto passando por um processo onde h o seu
descongelamento (velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e
desaprendidas), passando pela mudana (novas idias e prticas so exercidas e
aprendidas, havendo uma identificao, uma internalizao, e oferecer um reforo
e um suporte) e terminando no recongelamento (novas idias e prticas so
incorporadas definitivamente ao comportamento).
E nesta mudana existem as foras que so Positivas ou
Impulsionadoras e Favorveis (desejo de mudar, vontade de melhorar, novas
idias, criatividade, inovao, inconformismo e empreendedorismo) e
as Negativas ou Restritivas e Impeditivas(desejo de ficar, vontade de manter o
status, velhas idias, conservantismo, rotina, conformismo e o burocrativismo).
Passar de um lado para o outro (do negativo para o positivo) realmente no fcil
para ningum.
Mas, quando houver mudanas elas devero ser planejadas e existem
duas formas de planejar essas mudanas:1 Ordem Lineares e Contnuas (no

implica em mudana estrutural e as mudanas so sutis para melhorar o

desempenho) e 2 Ordem Mudanas Radicais (redefinio das convices dos
funcionrios e as mudanas em processos de trabalho, reengenharia).

14. Transformao da Organizao:

As transformaes dentro de uma organizao podem ser analisadas da
seguinte forma: atravs da Estrutura da Organizao (que uma diviso da
organizao em diferentes reas. Neste caso, na reviso da estrutura
organizacional devemos analisar se a estrutura est coerente com a forma de gerir
a empresa, se ela privilegia princpios de flexibilidade, promove o
compartilhamento das decises e descentralizao das atividades, ou seja, se no
esto centralizando e formalizando os processos, causando lentido no processo
de mudana). E tambm podemos analisar uma organizao de acordo com o
seu Modelo de Gesto (devem focar nos resultados estratgicos da organizao.
Nesta anlise devemos criar os sistemas para que amplie a participao dos
funcionrios nos processos decisrios e facilite a comunicao interna, ou seja, se
a transparncia, a estrutura flexvel e a gesto participativa esto andando no
mesmo caminho da gerao e disseminao de conhecimento e competncia).
Mas ainda assim, mesmo algumas empresas que precisam de mudanas
ainda esto muito resistentes. Um dos resultados mais consolidados em pesquisa
sobre o comportamento individual o de que as organizaes e seus membros
oferecem resistncia a mudanas. Estas resistncias s mudanas
causam aspectos positivos (estabilidade e previsibilidade no comportamento)
quanto aspectos negativos(barreira ao progresso). Segundo Lewin o resultado
da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que
objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio.
15. Estratgias para lidar com as Mudanas:
Para acabar com esta resistncia s mudanas, estudaremos a seguir
algumas estratgias para lidar com essas mudanas. So elas:

Educao e a Comunicao: informaes repassadas aos funcionrios por meio

de discusses individuais, reunies, etc. No pode esconder o jogo.
Participao e Envolvimento: pessoas que iro ser diretamente afetadas pelo
processo de mudana.
Facilitao e Suporte: treinamentos para cargos e apoio emocional.
Negociao e Acordo: negociao com funcionrios resistentes com propostas
de compensao para ganhar apoio no processo.
Manipulao e Cooperao: tambm conhecida como persuaso oculta.
utilizada quando as outras so funcionam, assim, possvel manipular o
fornecimento das informaes buscando o apoio das pessoas.
Coero explcita ou implcita: uso do poder e de ameaa de conseqncias
negativas para fazer os funcionrios resistentes mudarem de opinio.

16. Etapas da gesto de Mudana:

Para que as mudanas sejam feitas de forma tranqila e correta, preciso

passar por algumas etapas desta gesto de mudanas. So elas:

Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo. O ideal

contratar uma pessoa que ainda no faa parte do grupo, um novo funcionrio;
Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os acionistas;
Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor promover a sua
descentralizao;
Definio da nova misso da empresa;
Envolvimento de toda a organizao nesta nova misso;
Constituir uma equipe ou departamentos para gerenciar esta mudana;
Contratao de quadros (pessoas) necessrios ao processo de mudana;
Dispensa de quadros (pessoas) no envolvidos no processo, podendo remanejlas e no somente dispens-las;
Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas;
No devero ser delegadas autoridades;
Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e
do credibilidade ao projeto de mudana;
Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies, para no
depender excessivamente deste gestor.