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APOSTILAS OPO

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conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo
critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao
estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que
passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si,
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que sero verificados posteriormente.
Aceita-se tambm uma maior participao da sociedade civil na prestao de servios que no sejam exclusivos de Estado. So as chamadas
entidades paraestatais, que compem o terceiro setor, composto por entidades da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos, como as organizaes sociais e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico
(OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que o Estado, e com o segundo setor, que o mercado.
Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico diferente da
que existe no modelo burocrtico. A burocracia v o interesse pblico como
o interesse do prprio Estado. A administrao pblica gerencial nega essa
viso, identificando este interesse com o dos cidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos servios pblicos.
Atualmente, o modelo gerencial na Administrao Pblica vem cada
vez mais se consolidando, com a mudana de estruturas organizacionais, o
estabelecimento de metas a alcanar, a reduo da mquina estatal, a
descentralizao dos servios pblicos, a criao das agncias reguladoras
para zelar pela adequada prestao dos servios etc. O novo modelo
prope- se a promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios
oferecidos pelo Poder Pblico aos seus clientes: os cidados. Luciano
Oliveira
Reforma Gerencial de 1995 a reforma gerencial do Estado brasileiro
foi iniciada pelo MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado) que existiu entre 1995 e 1998. a segunda grande reforma do
Estado moderno, e est continuando em todo o Brasil. Este site acompanha
a reforma.
Em 1995 teve incio no Brasil a Reforma da Gesto Pblica ou reforma gerencial do Estado com a publicao, nesse ano, do Plano Diretor da
Reforma do Estado e o envio para o Congresso Nacional da emenda da
administrao pblica que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Nos
primeiros quatro anos do governo Fernando Henrique, enquanto Luiz
Carlos Bresser-Pereira foi o ministro, a reforma foi executada ao nvel
federal, no MARE - Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado. Com a extino do MARE, por sugesto do prprio ministro no final
desse perodo, a gesto passou para o Ministrio do Planejamento e Gesto, ao mesmo tempo em que estados e municpios passavam tambm a
fazer suas prprias reformas.
O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gesto pblica, foi o primeiro pas em desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anos
depois que Inglaterra, Austrlia e Nova Zelndia iniciaram suas reformas.
Desde ento a Reforma da Gesto Pblica de 1995 vem avanando no
pas, principalmente ao nvel dos estados e municpios. Como a reforma da
gesto pblica historicamente a segunda reforma administrativa relevante
do Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrer em todos os
pases. E, uma vez iniciada, no h alternativa seno prossegui-la.
O objetivo da Reforma da Gesto Pblica de 1995 contribuir para a
formao no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da
criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas,
regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida
pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos
regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a
administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de
mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza
a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada,
prpria da administrao gerencial.
Um dos princpios fundamentais da Reforma de 1995 o de que o Estado, embora conservando e se possvel ampliando sua ao na rea
social, s deve executar diretamente as tarefas que so exclusivas de
Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os
recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e controle das polticas pblicas
e da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado,

NOES DE ADMINISTRAO:
1. A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.
1.1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
1.2. Excelncia nos servios pblicos.
1.3. Excelncia na gesto dos servios pblicos.
2. Gesto de Pessoas.
2.1. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.
2.2. Planejamento estratgico de RH.
2.3. Gesto de desempenho.
2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional.
2.5. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.
2.6. Qualidade de vida no trabalho.
2.7. Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
2.8. Liderana, motivao e satisfao no trabalho.
2.9. Recrutamento e seleo de pessoas.
2.10. Anlise e descrio de cargos.
3. Educao, treinamento e desenvolvimento.
3.1. Educao corporativa.
3.1.1. Educao distncia.

1. A evoluo da Administrao Pblica e a reforma do Estado.


1.1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a
gesto privada.
1.2. Excelncia nos servios pblicos.
1.3. Excelncia na gesto dos servios pblicos.
A evoluo da administrao pblica em nosso pas passou por trs
modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial.
Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no
significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada.
Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do
prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como
membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse
tipo de administrao.
A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e
o nepotismo do modelo anterior. So princpios inerentes a este tipo de
administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a
ideia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal.
Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e dos
cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como na
admisso de pessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no atendimento
s necessidades da populao.
A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para
atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente,
autoreferente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados.
A administrao pblica gerencial apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o
aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se
desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos
resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade
de gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da
atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente
dos servios prestados pelo Estado.
A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em
definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus
mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia,

Administrao

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das tarefas de execuo, que devem ser descentralizadas para agncias


executivas e agncias reguladoras autnomas. Todos os demais servios
que a sociedade decide prover com os recursos dos impostos no devem
ser realizados no mbito da organizao do Estado, por servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros. Os servios sociais e
cientficos, para os quais os respectivos mercados so particularmente
imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes, devem ser
contratados com organizaes pblicas no-estatais de servio, as organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com
empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social,
controle de resultados e competio administrada devem ser aplicadas
tanto s agncias, quanto s organizaes sociais.
A Reforma da Gesto Pblica de 1995-98 no subestimou os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda EXISTENTES em um Estado
como o brasileiro, mas, ao invs de continuar se preocupando exclusivamente com eles, como fazia a reforma burocrtica desde que foi iniciada
nos anos 1930, avanou na direo de uma administrao mais autnoma
e mais responsabilizada perante a sociedade. Seu pressuposto de que a
melhor forma de lutar contra o clientelismo e outras formas de captura do
Estado dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e mais
moderno.
Embora enfrentando paralisaes previsveis, a Reforma da Gesto
Pblica de 1995 est sendo bem sucedida em tornar gerencial o Estado
brasileiro. Sua implementao dever durar muitos anos como nos outros
pases duraram as reformas burocrticas. Neste site colocamos alguns dos
principais trabalhos e documentos sobre a reforma. Quem conhecer outros
que possam ser aqui publicados deve envi-los a contato@bresserpereira.org.br.
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
A Administrao Pblica, enquanto vertente especfica da cincia da
Administrao,preocupa-se com muitas questes comuns a esse campo do
conhecimento. De fato,tambm o Estado se manifesta, em suas aes,
atravs da criao e funcionamento das organizaes pblicas. Estas se
assemelham s organizaes privadas na medida em que necessitam
tambm da aplicao dos processos administrativos j vistos, ou seja,
Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Tambm nas organizaes pblicas encontraremos questes relativas
a campos tradicionais de estudo da Administrao, tais como Recursos
Humanos, Finanas,Administrao de Materiais, Contabilidade, Oramento,
Prestao de Servios,Atendimento ao Pblico, Tecnologia de Informao,
etc.
Como se ver mais adiante, existe atualmente uma tendncia muito
forte nas organizaes pblicas no sentido das mesmas incorporarem cada
vez mais no seu gerenciamento dirio algumas tcnicas h muito empregadas nas organizaes privadas, uma vez que os desafios e problemas
organizacionais so, sob muitos aspectos, semelhantes.
No entanto, cabe destacar algumas caractersticas que tornam a administrao pblica diferente da administrao privada, o que, por consequncia, faz com que as formas de gesto apresentem certas especificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspectos:
Forma de obteno de recursos para o funcionamento da Organizao:
Administrao Pblica: Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas e contribuies);carter compulsrio, sem uma necessria contrapartida em termos de prestao direta de servios.
Administrao Privada: Receitas advindas de pagamentos feitos por
livre e espontnea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e servios).
Destinatrio das aes empreendidas pela organizao(interesses
atendidos):
Administrao Pblica: O cidado: membro da sociedade que possui
direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.
Administrao Privada: O cliente: indivduo que manifesta suas escolhas no mercado. Interesses particulares, privados, individualizados.
Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes:
Administrao Pblica: Controle poltico, por meio de eleies peridicas dos governantes.
Administrao Privada: Controle pelo Mercado, atravs da concorrncia com outras organizaes.
Subordinao ao ordenamento jurdico existente:

Administrao

Administrao Pblica: Tudo o que no est juridicamente determinado est juridicamente proibido; Princpio da Legalidade; preponderncia
de normas de direito pblico (direito constitucional e administrativo).
Administrao Privada: Tudo o que no est juridicamente proibido
est juridicamente facultado; preponderncia de normas de direito privado
(contratual; direito civil e direito comercial).
Garantia da sobrevivncia das organizaes:
Administrao Pblica: Tempo de existncia indeterminado: o Estado
no vai falncia.
Administrao Privada: Sobrevivncia depende da eficincia organizacional; competitividade acirrada no mercado.
Caractersticas do Processo de Tomada de deciso:
Administrao Pblica: Decises mais lentas, influenciadas por variveis de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo com os programas de
Governo.
Administrao Privada: Decises mais rpidas, buscando a racionalidade. Polticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.
Modo de criao, alterao ou extino da pessoa jurdica:
Administrao Pblica: Atravs de Lei
Administrao Privada: Atravs de instrumento contratual ou societrio.
Importa ainda destacar que as organizaes pblicas se situam no mbito do Estado e este, por sua vez, o nico ente, na sociedade, que
possui os atributos do poder extroverso e da soberania.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas
prprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que vinculam a ao e o comportamento dos
demais membros da sociedade.
Alm disso, o Estado possui soberania, que a capacidade de se autodeterminar,logicamente dentro dos limites impostos pelo prprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado no se submete ao ordenamento
jurdico de outros Estados estrangeiros.
Esta matria foi retirada de uma apostila do site curso para concurso
.ADMINISTRAO PBLICA PROF CARLOS RAMOS
Excelncia nos Servios Pblicos.
O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor pblico
est relacionado qualidade na prestao de servios pblicos populao. De acordo com o Gespblica.
Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao
cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e
destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que prestam
servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus
usurios, obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios
de valor para esses cidados e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas
tambm todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos, estamos nos referindo a um servio pblico de qualidade sociedade em
geral. Desta forma, devemos saber quais so as necessidades dos cidados e buscar atend-los da melhor forma possvel.
Desde o incio da dcada de 90, existem programas que buscam a
evoluo da qualidade na administrao pblica2. O primeiro passo
ocorreu no governo Collor, com a criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenrio de abertura comercial, pois existia
a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies de
igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que acabou
depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro
momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no
Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP).
Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto da qualidade
e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para introduzir a administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o
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programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupao do


governo com a mudana de paradigma,
O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica
Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia."
Naquele momento, aps sete anos da introduo do PBQP, a avaliao que se fazia era de que o setor pblico no tinha acompanhado o
dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicao,
Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado
pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A
posio, hoje, no mais de marco zero, registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de
implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao
positiva da sociedade.
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade
no Servio Pblico PQSP, inserindo o foco na satisfao dos cidados
(usurios dos servios pblicos). Finalmente, em 2005, foi institudo o atual
GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek - Comisso
de Simplificao Burocrtica de 1956). Prof. Rodrigo Renn
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO PBLICA
IRIS MARINHO
Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores imprescindveis que de uma gesto pblica baseada na excelncia. No se fundamentam em leis, normas ou tcnicas, so valores que necessitam ser
paulatinamente internalizados at definirem a gesto de uma organizao.
Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os fundamentos aqui expostos so esses fundamentos apenas objetivos, fazem
parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada. Gradativamente
iro se tornar hbitos e, por fim valores inerentes cultura organizacional.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica ficou conhecido a partir da
premissa de que preciso ser excelente mesmo sendo pblico.
Esse Modelo, deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de
excelncia contempornea. Em correlao esses fundamentos iro definir o
que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo
37 da Constituio Federal: a gesto pblica para ser excelente tem que
ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente.
1.1 Legalidade
Estrita obedincia a lei; nenhum resultado poder ser considerado
bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia
revelia da lei.
1.2 Moralidade
Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no
sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais
de aceitao pblica.
1.3 Impessoalidade
No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade
e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica todos os seus usurios so preferenciais, so
pessoas muito importantes.
1.4 Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma
eficaz de induo do controle social.
1.5 Eficincia
Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor
custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer custo, mas de
buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto.
1.6 Excelncia dirigida ao cidado
A excelncia em gesto pblica tem a ateno prioritria ao cidado e
sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios
da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.

Administrao

As organizaes pblicas, at mesmo aquelas que prestam servios


exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios,
tendo o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor
para esses cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este
fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as
formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
1.7 Gesto participativa
O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso vai determinar uma atitude gerencial de liderana, que esteja alicerada em conseguir o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e
o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
1.8 Gesto baseada em processos e informaes
O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo,
sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que ir
transformar insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto
valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as
suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos ir
permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, alimentam a
produo de conhecimentos. Esses conhecimentos iro dar a organizao
pblica alta capacidade para agir e poder para inovar.
1.9 Valorizao das pessoas
A valorizao das pessoas supe-se em dar autonomia para atingir
metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo desempenho bom.
1.10 Viso de futuro
A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que
d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao anteciparse s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
A viso de futuro busca o agir persistente, contnuo, para que as aes
do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado.
A viso de futuro direciona a organizao, a constncia de propsitos a
mantm nesse rumo.
1.1 aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional sendo a
parte do trabalho dirio em suas atividades, seja na procura da eliminao
da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.
importante mostrar que este fundamento horizontal toda a organizao. E vai significar que independentemente do processo produtivo, da
prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve acontecer
de maneira sistmica.
um processo contnuo e inesgotvel que mostra as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas que deixam de ser
necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las.
1.12 Agilidade
A postura pr-ativa est ligada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. A organizao deve antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos
resultados do exerccio do poder de Estado.
1.13 Foco em resultados
O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o
atendimento de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organizao baseado nos resultados medidos por
um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s
expectativas de todas as partes interessadas.
1.14 Inovao
Inovao quer dizer mudanas significantes para melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as
partes interessadas da organizao.

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Diante dessa realidade, percebeu-se o quanto se faz necessrio criar um
mtodo profcuo de avaliao para os funcionrios amparados por legislaturas de modo que, ao se efetivarem, no deixem de realizar eficientemente
suas funes e cargos. Alm desse fator, busca-se criar inferncias acerca
do melhor mtodo para avaliao do profissional que deve ser mantenedor,
no exerccio de sua funo, de atributos relacionados competncia, ou
seja, servidores que no possuam apenas a capacidade tcnico-terica,
mas, tambm, atitudes vinculadas ao conhecimento e suas habilidades
dentro dos objetivos organizacionais.
A realizao deste artigo se d atravs da produo de cinco sees em que
so abordados os seguintes tpicos: Gesto de Pessoas, Sistema de Gesto de Pessoas, Gesto por Competncia, Gesto de Pessoas na Administrao Pblica e Gesto por Competncia na Administrao Pblica. Desse
modo, apresenta conceitos pertinentes ao estudo terico em que se fundamenta a pesquisa realizada, atravs da construo de questionamentos, que
serviram para redirecionar a estrutura organizacional das instituies pblicas, alm de buscar as possveis solues para as problemticas que impedem que haja a implementao de um Sistema de Gesto de Pessoas, num
mbito institucional pblico.

Inovao busca a organizao a novas dimenses de desempenho.


Especializada somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas
abrange todos os aspectos e processos da organizao. As organizaes
devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovao se torne
parte da cultura.
1.15 Controle social
A gesto das organizaes pblicas tem que motivar o cidado e a
prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus
direitos e de seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gesto pblica mostra a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos
servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao dos impactos
que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente.
2. Gesto de Pessoas.
2.1. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.
2.2. Planejamento estratgico de RH.
2.3. Gesto de desempenho.
2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional.
2.5. Gesto por competncias e gesto do conhecimento.
2.6. Qualidade de vida no trabalho.
2.7. Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
2.8. Liderana, motivao e satisfao no trabalho.
2.9. Recrutamento e seleo de pessoas.
2.10. Anlise e descrio de cargos.

2 GESTO DE PESSOAS
Pensar uma definio, acerca do que a Gesto de Pessoas, pode ser um
trabalho vlido para que se entenda adinmica do processo administrativo.
Para Chiavenato (2008) a Gesto de Pessoas corresponde mentalidade
predominante nas organizaes que se contextualizam de acordo com uma
cultura e um mtodo organizacional, alm de depender das caractersticas
do contexto ambiental, dos negcios desenvolvidos na instituio, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, tambm, do estilo de gesto que
se empreende. Para confirmar essa explanao de cunho introdutrio,
observe-se o que diz a seguinte citao:
A Gesto de Pessoas - GP uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada
organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de
outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08)
Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relao entre o processo
de Gesto e a construo ideolgica que permeia o sistema organizacional
de uma instituio. Os aspectos ideolgicos norteiam a ao executada
pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a condio
social dos executores da ao empresarial, so elementos importantes para
a compreenso do que caracteriza a Gesto e suas nuances.
Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gesto de Pessoas vai muito alm do
que vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoas
em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratando-as no
apenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos estabelecidos pela instituio, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela ideia de
obteno de lucros. A Gesto de Pessoas trabalha os objetivos organizacionais, contextualizando as pessoas como seres humanos, atravs de seus
talentos, desempenho, competncia e motivao. Esse moderno conceito v
as pessoas como ativadores de outros recursos tais como financeiros,
tecnolgicos, mercadolgicos e produtivos. As pessoas se sentem como
parceiros da organizao e no apenas como um recurso qualquer utilizvel
e descartvel.
Assim sendo, percebe-se o quo importante o conceito da Gesto de
Pessoas para as organizaes de sucessos, uma vez que, de acordo com o
autor supracitado, so as pessoas que movem todo o processo organizacional, interno e externamente. Sem as pessoas, fica difcil gerir um sistema,
um empreendimento. Portanto, h a necessidade das organizaes de se
tornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, no os
tratando como quaisquer funcionrios.
Chiavenato (2008) expe que, as organizaes, pblicas ou privadas, precisam equiparar talentos e competnciaspara poder acompanhar a forte
mudana e evoluo do mundo moderno. Segundo ele, a excelncia na
prestao de servios pblicos ou privados, no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competncia e alcanar resultados significativos por
meio delas.

Gesto de Pessoas na Administrao Pblica: pessoas competentes,


melhores resultados.
Ildevania Felix de Lima
ngela Patrcia Linard Carneiro
RESUMO
Ao perceber a grande importncia das pessoas nos negcios, as organizaes, pblicas ou privadas, tm mostrado bastante interesse quanto
questo do capital intelectual e suas formas de atuao na busca de resultados. H o entendimento de que sem as pessoas, torna-se impossvel
oferecer servios de qualidade. O mundo moderno est cada vez mais
exigente. No setor pblico, o que se v so reclamaes dos cidados/usurios sobre o mau atendimento. Dada a importncia a tais situaes, pressupe-se que essa deficincia no atendimento advm, muitas
vezes, do fato de no ter, na Administrao Pblica, um sistema
degesto de pessoas em que se busque, atravs de treinamentos
e desenvolvimentos, trabalhar a gesto porcompetncias na busca de
melhores resultados que satisfaam aos usurios de um modo geral. Diante
do exposto, este artigo tem como objetivo discutir as formas de atuao da
Administrao Pblica quanto ao gerenciamento de pessoas, a importncia
de se ter na gesto pblica um sistema que busque nas pessoas a competncia no apenas tcnico-terico, mas a capacidade delas gerarem resultados dentro dos objetivos organizacionais. Esse artigo foi composto por
Pesquisas Bibliogrficas e constatou-se, atravs dessas pesquisas, que
realmente a deficincia para tal problemtica est na falta de estrutura da
Administrao Pblica quanto ao sistema de gerenciamento de pessoas,
alm de fortes barreiras que a prpria legislao coloca ao encarar a realidade do quadro de pessoal do sistema pblico.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Gesto por competncias. Administrao Pblica.
1 INTRODUO
O presente artigo se pauta nas leituras feitas sobre a realidade da Administrao Pblica no que diz respeito Gesto de Pessoas e esta, por sua vez,
traduz os cuidados que devem ser comuns ao cotidiano de uma instituio
pblica para o estabelecimento de servios qualitativos prestados por servidores competentes. A Gesto de Pessoas, em suas mais diversas acepes, est relacionada s funes que devem ser realizadas por profissionais capazes de desempenhar estas funes de modo eficiente.
perceptvel, no entanto, em algumas instituies de ordem pblica, a
necessidade de qualificao profissional dos servidores, tendo em vista
algumas deficincias no atendimento, deficincias que, muitas vezes, surgem pelo comodismo que alguns funcionrios de rgos pblicos apresentam pelo fato de serem efetivados no cargo que ocupam sendo protegidos,
assim, pela legislao que efetiva o funcionrio, mas no fiscaliza ou avalia
o desempenho desses profissionais aps realizao do estgio probatrio

Administrao

2.1 SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS


4

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO

A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos

Toda organizao que tem conscincia da importncia da Gesto de Talentos e Pessoas, para obteno de xitos, preocupa-se em criar um sistema
de Gesto de Pessoas que auxilie, de forma independente, a administrao
de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esse sistema
compe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do quadro
de pessoal na organizao, por responderem individualmente por cada uma
das funes da administrao de recursos humanos. Esses subsistemas se
referem, dentre outras coisas, questo do recrutamento e seleo, passando pelo treinamento e desenvolvimento, remunerao, ou cargos e
salrios, at mesmo a vacncia desses cargos, alm de estabelecer o
redirecionamento profissional.
Sobre Sistemas de gesto de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, em
forma de resumo, divises em sub-reas, tais como: Educao Cooperativa, Identificao e Alocao de Talentos, Gesto de Desempenho, Orientao Profissional, Remunerao e Benefcios, etc.
Essas sub-reas ou subsistemas so, segundo Feitoza (2009), as atividades
intimamente integradas/relacionadas que direcionam as prticas, correspondentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de uma organizao.
Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descrever cargos. Essa anlise de suma importncia, porque viabiliza a escolha
ou recrutamento de acordo com as competncias desejadas. Segundo
Chiavenato (2008), a obteno de informaes significativas sobre o cargo a
ser preenchido, ou a definio dascompetncias almejadas pela organizao, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da seleo pessoal.
Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organizao necessita de
um sistema de gesto de pessoas capaz de facilitar e integrar as pessoas
que a compe com a finalidade de obter melhores resultados.

Historicamente, as polticas de gesto de pessoas na Administrao Pblica


no Brasil so caracterizadas por dificuldades significativas no que se referem
estruturao dos seus principais sistemas.
Na dcada de 1930, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico
e do Departamento do Servio Pblico DASP, houve a primeira tentativa
efetiva para construo de um servio pblico profissional no Brasil. Para
Pires et al. (2009), instituir um rgo central para poltica de recursos humanos, a criao de novas sistemticas de classificao de cargos e a estruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissionalizao dos servidores e a constituio de um sistema de carreiras baseado
no mrito so as medidas mais significativas desse perodo.
Segundo Pires et al. (2009), a edio do Decreto-Lei 1713 de 28 de outubro
de 1939, substitudo em 1952 pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis
da Unio foi a primeira grande tentativa de regulamentao das relaes
entre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional,
houve a adoo do Regime Jurdico nico para toda a Administrao direta,
autrquica e fundacional, ou seja, a criao da Lei n. 8112/90.
Para Chiavenato (2008), a Legislao que regula as relaes de trabalho no
setor pblico inadequada, notadamente pelo carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor. Para ele, a aplicao indiscriminada do
instituto da estabilidade para o conjunto de servidores pblicos civis submetidos a regime de cargos pblicos e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento
do estmulo competncia.
Este mesmo autor explica que a Constituio Federal de 1988 ao institucionalizar o Regime Jurdico nico, iniciou o processo de uniformizao do
tratamento de todos os servidores da Administrao direta e indireta.
Para compreender sua posio em relao adoo desse Regime Jurdico, observa-se o seguinte:
Limitou-se o ingresso ao concurso pblico, sendo que poderiam ser tambm
utilizadas outras formas de seleo que, tornariam mais flexvel
o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo pblico para funcionrios celetistas, que
no faam parte das carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO, 2008)
Ao adotar essa posio, o autor questiona o fato dos concursos pblicos
serem realizados sem uma prvia avaliao da necessidade de quadros.
Assim, h a admisso de um contingente excessivo de candidatos a um s
tempo, seguidos de longos perodos sem uma nova seleo, inviabilizando,
desse modo, verdadeiras carreiras.
Analisando a dinmica do processo de gerir pessoas na Administrao
Pblica, de suma importncia que se conhea o conceito de alguns fatores
predominantes que fazem parte desse processo. Esses fatores so o que
venha a ser Servidores Pblicos, Cargos e Funes, Carreiras e as possveis formas de provimento de um cargo pblico, seu mantimento e sua
vacncia.
Segundo Meirelles (2008), Servidores Pblicos so todos os agentes pblicos que se vinculam Administrao Pblica, direta e indireta, do Estado
sob regime jurdico estatutrio regular, geral ou peculiar, ou administrativo
especial, ou celetista que tenha natureza profissional e empregatcia.
Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar na
forma de atuao desses servidores, como, por exemplo, a forma estatutria, na qual os servidores so amparados e a que estabelece as polticas
de recursos humanos.
O mesmo autor tambm conceitua muito bem o que vem a ser cargos e
funes. importante que se saiba distinguir esses dois elementos para que
se compreenda o processo decisrio, por parte dos gestores de recursos
humanos, no sentido de estabelecer polticas voltadas para o desempenho
das pessoas que compe, gerir a competncia e os talentos corretos para
determinados cargos e o exerccio das tarefas ideais inerentes s funes
de cada cargo.
Para ele, Cargo Pblico significa o lugar institudo na organizao do servio
pblico, com denominao prpria, atribuies e responsabilidades especficas e estipndio correspondente, para ser provido por um titular, na forma
estabelecida em lei.
J funo, para ele, a atribuio ou conjunto de atribuies que a Administrao confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a
determinados servidores para a execuo de servios eventuais, sendo
comumente remunerada atravs de pro labore.
Assim, observa-se que todo cargo tem funo, no entanto, nem toda funo
possui cargo. As funes do cargo so definitivas, mas as funes autnomas so provisrias, dada a transitoriedade do servio que visa a atender
em carter eventual.

3 GESTO POR COMPETNCIA


O termo competncia era, no fim da Idade Mdia, representado essencialmente na linguagem jurdica. Servia de atribuio a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Assim, o conceito de competncia veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum
se pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o advento da Administrao Cientfica, essa expresso passou a ser designada para qualificar
o indivduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI apud
PIRES et al. 2009).
H uma preocupao, por parte das organizaes, em contar com pessoas
capacitadas para desempenharem suas funes de forma eficiente. E isso
no recente. Seguindo o princpio taylorista de seleo e treinamento do
trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar, em seus empregados, as
habilidades necessrias para o exerccio de certas funes, restringindo-se
a questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo.
Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre competncia, referindo-se a um conjunto de conhecimentos e habilidades que
credenciam um profissional a exercer determinada funo.
O autor referenciado coloca que com as intensificaes das presses sociais
e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes
tiveram que considerar no s os conhecimentos e habilidades dos empregados, mas tambm os aspectos sociais e comportamentais, enfatizando a
necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento profissional.
Em relao a essas consideraes propostas, competncia passou a significar, para as pessoas, o compromisso com as responsabilidades diante de
situaes de trabalho complexas, aliado ao exerccio sistemtico de uma
reflexidade no trabalho, permitindo, desse modo, que o profissional saiba
lidar com situaes eventuais inditas, surpreendentes e compostas por
singularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009).
Considerando agora no s os aspectos relacionados aos conhecimentos e
habilidades, mas tambm as atitudes, tem-se um novo conceito de competncia, baseado, de forma abrangente, na possibilidade de gerao de
resultados dentro dos objetivos da organizao. Essa ideia se reflete na
sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratgia organizacional. (DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009).
Desse modo, percebe-se que o termo competncia muito abrangente, pois
estabelece uma relao de atributos que uma pessoa deva possuir para que
se insira em um contexto organizacional, desempenhando suas atividades
de forma a atingir os objetivos propostos pela organizao.
4 GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

Administrao

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Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008) preceitua


alguns conceitos sobre provimento. Ele explica que h diversas formas de
provimento, a maioria delas atravs de concursos pblicos. Entretanto, s h
provimento, atravs da nomeao do servidor. Esta se caracteriza pela ideia
de provimento inicial, na qual se pressupe a inexistncia de vinculao
entre a situao de servio anterior do nomeado e o preenchimento do
cargo.
Alm do provimento inicial, h tambm o provimento derivado que, de acordo com o autor em destaque, caracteriza-se pela transferncia, promoo,
remoo, acesso, reintegrao, readmisso, enquadramento, aproveitamento ou reverso.
Assim sendo, pressupe que a Administrao Pblica est equipada quanto
s polticas de recursos humanos. Polticas estas regidas pelo Regime
Jurdico nico dos servidores, enquadrado na Lei n. 8.112/90.
No que se refere questo do mantimento do cargo, o autor abordado,
explana que Lei 8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo este
chamado de estgio probatrio, em que, depois de decorrido este prazo, o
servidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo. Nesse estgio, so
avaliados alguns fatores como, por exemplo, a assiduidade do servidor, a
responsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa.
Observam-se nesse estgio os elementos de suma importncia para a
avaliao por competncias. Essa ideia est inserida, como se percebe, no
ato de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz parte do conceito
de competncia.
Quanto questo da vacncia, o autor estabelece, segundo a Lei 8.112/90
que esta ocorrer das seguintes maneiras: atravs de exonerao (a pedido
do servidor ou de ofcio), demisso e promoo. Para compreender essas
formas de vacncia de cargo pblico, analisa-se a seguinte citao:
A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demisso, exonerao ou dispensa. Demisso punio por falta grave. Exonerao a desinvestidura:
a) a pedido do interessado neste caso, desde que no esteja sendo processado judicial ou administrativamente; b) de ofcio, livremente (ad nutum),
nos cargos em comisso. (MEIRELLES, 2008, p. 446)
Analisando os motivos para ocorrncia da vacncia de um cargo pblico,
observa-se que esta decorre de maneira sempre em que o servidor no
atenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a funo. Tem-se
que, se o servidor durante o estgio probatrio no tenha obtido timo
desempenho, este desocupar o cargo, ocorrendo a vacncia. Caso o
servidor j seja estvel, este poder ser exonerado caso tenha se comprovado insuficincia de desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato
ilcito ou de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livre
defesa e o contraditrio.

exemplo, uma etapa chamada de curso de formao, no qual so verificadas


as competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais, cujas observaes
feitas no so possveis atravs, unicamente, de provas escritas.
Para Pires et al. (2009), a preocupao em provimento de cargo pblico de
pessoas com as caractersticas inerentes ao cargo e s atividades que iro
ser desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar com servidores aptos a realizar com xito e motivao suas futuras funes e progredir
de forma satisfeita em suas carreiras.
O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia
predominante nas organizaes pblicas, segundo a qual os postos de
trabalho so ocupados por pessoas com maior qualificao tcnica, mas que
no h uma avaliao de sua plena adequao ao cargo ou funo.
Na gesto por competncia, as organizaes do setor pblico, o perfil do
candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma varivelchave, muito embora a qualificao tcnica ainda conta pontos positivos.
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os
concursos pblicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009),
coloca que de suma importncia, uma vez que, as provas exigem contedos amplos e profundos, exigindo do candidato alto nvel de conhecimentos.
As provas de ttulos, prevista na legislao, visam a dimenso acadmica e
cognitiva dos processos de seleo. No entanto, tais aspectos priorizam
somente os conhecimentos e habilidades, no considerando to importante
os aspectos relacionados s atitudes, deixando, desse modo, de se estar
gerindo as pessoas por competncias.
Para o autor em destaque, h a argumentao por parte da administrao
pblica que existem grandes dificuldades quanto a definio de critrios para
se avaliar os aspectos relacionados conduta pessoal e interpessoal do
futuro servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem que
projetam ou a percepo que tm de si mesmos, sua motivao e outros
traos de personalidade.
O mesmo autor diz que a consequncia imediata de tal forma de seleo
pblica, como est sendo realizada atualmente, a escolha de candidatos
bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado
para um bom desempenho num determinado cargo ou funo. Outra anlise
feita pelo autor que, a fase derecrutamento, na qual deveria ter como foco
a identificao do perfil desejado dos futuros servidores, representa apenas
uma exigncia formal. Assim, comum se ver, nesse tipo de processo
seletivo, problemas de adaptao de trabalho, baixa produtividade e altos
ndices de doenas profissionais.
Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competncias, algumas
organizaes pblicas tm implementado mais uma etapa em seu processo
seletivo: o curso de formao. Segundo o autor, esse curso visa preparar os
novos servidores de acordo com o que a lei estabelece, sem, contudo,
deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que s sero possveis aps
um perodo de contato que permita o reconhecimento das potencialidades,
qualificaes e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos.
Tendo como embasamento essas questes relativas ao curso de formao,
esse mesmo autor ainda prope que seja avaliado o perfil em cursos de
ambientao no mais como etapa de concurso, mas j como fase de
socializao na instituio. A ideia que essa fase de observao, avaliao
e desenvolvimento comportamentalpossa servir como base de orientao
para a lotao dos servidores.
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante o
estgio probatrio, o autor coloca que, apesar de no estar adequadamente
regulado ou, de no ser corretamente aplicado, pressupe-se, muitas vezes,
na nomeao de servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a desejar.
Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e seleo
so de suma relevncia para a construo e implantao do modelo
de gesto por competncias. Para ele, caso essas atividades sejam bem
conduzidas, as instituies tero maior probabilidade de recrutar profissionais que estejam alinhados com as estratgias e objetivos organizacionais.
Uma seleo em que no priorize os aspectos relacionados a competncia,
pode gerar custos que duraro at 30 ou 40 anos para a organizao, sendo
sanada a situao apenas com a aposentadoria do servidor.
proposto pelo autor, no que se refere s prticas
de gesto por competncias, que as instituies comparem os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando,
assim, localiz-los nos espaos organizacionais (carreiras, setores, cargos e
funes) apropriados.
Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento

5 GESTO POR COMPETNCIAS NA ADMINISTRAO PBLICA


As organizaes, pblicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionarem
as pessoas que ocuparo os cargospropostos, j tm definido o perfil dos
candidatos desejados. No que se refere gesto por competncias nas
organizaes pblicas, Pires et. al. (2009) preceitua que a formao do
quadro de servidores deve estar embasada na contratao de pessoal que
no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tcnicos sobre matrias especficas, mas que tambm tenham um conjunto de habilidades e
atitudes compatveis com suas futuras atribuies.
Para ele, h uma grande dificuldade de implantao na administrao pblica do modelo de gesto porcompetncias, uma vez que, h vrias restries
quanto a realizao de processos seletivos, pois tais processos seletivos
no avaliam determinados comportamentos e atitudes.
Contudo, para a adoo do modelo de gesto por competncias, o referido
autor, prope que algumas questes relativas s principais fases dos concursos sejam levadas em conta. Essas etapas so compostas, principalmente, por recrutamento e seleo externa, lotao e movimentao, e seleo
interna. Para o autor, devem-se analisar as lacunas
de competncias existentes em cada equipe de trabalho, para que, desse
modo, orecrutamento atraia candidatos com os principais requisitos desejados, atravs de publicaes voltadas para grupos especficos. Observe o
entendimento de Pires et al. (2009, p. 24) Os concursos devem ter como
objetivo a seleo de indivduos que apresentem
as competncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e
estejam alinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao.
Nesse contexto, proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursos
pblicos, alm de serem aplicadas provas e comprovao de ttulos, devem
possuir outras formas de avaliao. Alguns concursos j possuem, por

Administrao

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de cargos e funes, o enfoque dascompetncias tambm tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores.
O autor coloca que esse auxilio se d, por exemplo, porque as funes de
confiana so de livre nomeao e exonerao. No entanto, o processo de
preenchimento e ocupao dessas funes pode ser aperfeioado atravs
do uso de bancos de talentos, alm do trabalho de orientao dos gestores
de recursos humanos.
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formao,
especializao, atividades acadmicas, experincia profissional, realizaes,
atividades de entretenimento artsticas, desportivas, dentre outras. Segundo
Pires et al. (2009), serve para auxiliar na identificao do perfil geral dos
colaboradores, incluindo informaes curriculares e tambm comportamentais.
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevncia
da gesto por competncias em organizaes de governo. H, sem dvida,
grandes entraves para a adoo do modelo, mas j se compreende o conceito, j se tem a ideia da dimenso que se quer conseguir com tal forma de
gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se que, segundo as ideias propostas pelo autor supracitado,
a gesto porcompetncias requer uma anlise desde o recrutamento e
seleo, para cargos pblicos, atravs da identificao do perfil adequado
dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliao (curso de
formao) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos
dos servidores, passando pelo estgio probatrio, fazendo-se, nessa fase,
uma avaliao mais eficiente quanto a que j estabelecida pela legislao,
criando-se um banco de talentos, no qual facilite a identificao de caractersticas e determinadas competncias para alocar e prover as pessoas
(seleo interna), alm de redirecionar essas pessoas profissionalmente,
permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras.

que pode realizar atravs da implantao da Gesto de Pessoas, o que no


pode acontecer de uma hora para outra, mas pode acontecer, principalmente, a partir de reflexes sobre o modo como qualquer servio realizado,
afinal o objetivo de toda entidade pblica, direta ou indiretamente, propiciar
sociedade melhores condies existenciais e, para isso ocorrer, deve-se
observar com criticidade as aes efetivadas no cotidiano administrativo de
modo a conscientizar a importncia que o profissional representa para o
espao em que atua.
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: FLAVIO SOUSA

1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de


organizao
1.1 INTRODUO
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea extremamente
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela
contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organizao. Tambm da estrutura organizacional adotada. E depende igualmente das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao,
das caractersticas internas, de suas funes e processos e de um semnmero de outras variveis importantes.
A ARH est passando por grandes mudanas e inovaes. Nesse novo
contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizaes para ser
a soluo de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se
tornar a vantagem competitiva das organizaes que sabem como lidar
com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio e que lhe dinmica,
vigor e inteligncia.

6 METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado a partir de um projeto que visava, dentre outros
fatores, desenvolver Pesquisas Bibliogrficas vinculadas s polticas de
Recursos Humanos, em instituies pblicas, com base num cronograma
que apontava a sequncia de aes a serem produzidos durante a realizao deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados ao estudo da
temtica em pauta para, assim, criar inferncias quanto aos conceitos explanados por alguns autores sobre o que a Gesto de Pessoas e sobre as
demarcaes que essa terminologia comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, aps a anlise de
dados tericos presentes nestes, foi realizado artigo cientfico em que foram
distribudos todos os contedos em cinco sees no intuito de observar
conceitos para discutir, coerentemente, as problemticas vinculadas
implantao de um sistema de Gesto de Pessoas em instituies pblicas.

1.2 A INTERAO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES


A expresso Recursos Humanos refere-se s pessoas que participam das
organizaes e que nelas desempenham determinados papis. As pessoas
passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizaes. As
organizaes requerem pessoas para suas atividades e operaes da
mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnolgicos.
Da a denominao Recursos Humanos para descrever as pessoas que
trabalham nas organizaes.
O contexto em que funciona a Administrao de Recursos Humanos (ARH)
representando pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam.
As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um mnimo custo de tempo, esforo e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do
esforo pessoal isolado. As organizaes surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham coordenadamente e em conjunto.
O Novo conceito de Administrao de Recursos Humanos, ressaltam trs
aspectos fundamentais:
a) As pessoas so diferentes entre si e dotados de personalidade prpria,
com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competncias indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. As diferenas individuais
devem ser ressaltadas e no aplainadas, padronizados e homogeneizadas.
Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao.
b) As pessoas so os elementos vivos e impulsionadores da organizao e
capazes de dot-la da inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis
a sua constante renovao e competitividade em um pleno de mudanas e
desafios. As pessoas possuem um incrvel dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso prprio e no como
agentes inertes ou estticos.
c) As pessoas so os parceiros da organizao e os nicos capazes de
conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade
e comprometimento na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios , incentivos, crescimento profissional, carreira etc.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno
interessante. medida que o retorno bom e sustentvel, a tendncia
certamente ser o aumento do investimento. Da, o carter de reciprocidade nessa interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de
atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas.

7 CONSIDERAES FINAIS
Aps realizar este trabalho, que se pretende em concluso, possvel inferir
o quanto ainda se pode discutir acerca da realidade de rgos administrativos que devem encontrar mtodos eficazes para modificar o trabalho de
alguns funcionrios que, por se sentirem assegurados pela efetivao,
terminam por demonstrar comodismo e despreocupao mediante s funes a serem executadas.
Diante dessa problemtica, foram feitas indagaes e foram encontradas
possveis causas, bem como solues, para o problema. Ao desenvolver
pesquisas sobre Gesto de Pessoas foi possvel, ainda, analisar alguns
conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas instituies
pblicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realizao de servios
pertinentes a cada ambiente.
Sendo assim, observou-se que no adianta apenas desenvolver estudos
tericos que discutam essa realidade, mas que atravs deles se possam
criar mtodos avaliativos a fim de modificar a realidade de alguns rgos
pblicos deficientes em organicidade, dentre outros problemas no menos
importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados prtica,
muitas modificaes poderiam ser concretizadas. Ainda se pretende observar a realidade de certas entidades, por ora pode ser dito que a respeito de
Gesto de Pessoas em rgos pblicos muito se pode inferir, esse trabalho
se pretende concludo, mas sabido que muito se pode explanar sobre
contedo to amplo, o que exigiria tempo para realizar mais pesquisas de
cunho bibliogrfico e, talvez, pesquisa de campo. O que no pode deixar de
ser considerado, no entanto, o fato de que os conceitos expostos ao longo
desse artigo foram sobremaneira importantes para evidenciar que algumas
entidades pblicas devem observar com mais sobriedade para os servios

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Pessoas como parceiros da organizao e no como meros sujeitos passivos dela.

d) ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso,


treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

1.3 ENFOQUE SISTMICO


Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e organizaes como o prprio estudo da Administrao de Recursos Humanos -.
Abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contnua interao com seus respectivos ambientes. O
conceito interao com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema
aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de
sua dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas cientficas, como Psicologia, Sociologia, e
chegado Administrao. O sistema aberto descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em
Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se
com a fertilizao da clula, que depois se reproduz, por intermdio da
nutrio, sempre por meio de aes e interaes com seu ambiente.
Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais
abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizaes e a
administrao de seus recursos. Esse conceito visualiza no s os fatores
ambientais internos e externos como um todo integrado, mas tambm as
funes dos subsistemas que o compem. Apesar do fato de as organizaes serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que
ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados problemas.
O enfoque sistmico em Administrao de Recursos Humanos pode ser
desdobrado
em
trs
nveis
de
anlise,
a
saber:
a) Nvel do comportamento social (a sociedade como um macrossistema):
permite uma visualizao da complexa e intrincada sociedade de organizaes e da trama de interaes entre as organizaes. Esse nvel retrata o
relacionamento da organizao como uma totalidade com a sociedade
maior. O nvel social funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional.
b) Nvel de comportamento organizacional (a organizao como um sistema): visualiza a organizao como uma totalidade e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O
nvel organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento
individual.
c) Nvel do comportamento individual (o indivduo como um microssistema):
permite uma sntese de vrios conceitos sobre comportamento, motivao,
aprendizagem etc., e melhor compreenso da natureza humana. Este nvel
retrata o comportamento das pessoas e grupos na organizao.

2. A FUNO DO RGO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUIES


BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS E SISTEMAS DE INFORMAES
GERENCIAIS.
2.1 OBJETIVOS
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir
para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. A
funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje.
Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia.
O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e
resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer o
negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na
ARH. O principal objetivo da ARH ajudar a organizao atingir suas
metas, objetivos e a realizar sua misso.
b) Proporcionar competitividade organizao. Isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH
fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a
construir a Disney a partir das sua prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies
livres e justas de mercado, produzir bens e servios que sejam bem aceitos
nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao
pode ser substituda por organizao e a palavra cidados por empregados.
c) Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e proteger o
mais valioso patrimnio da empresa as pessoas ele est se referindo a
este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o
primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justia nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e no recompensar pessoas que no se desempenham
bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais as
decorrncias do seu alcance. As medidas de eficcia da ARH e no
apenas a medida de cada chefe que devem ser proporcionadas s
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo
certo para a organizao.
d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o
trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente as
mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so
fortes determinantes do sucesso organizacional.
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida
no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia
do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambientais de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa
de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido
de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organizao um local desejvel e atraente. A confiana das pessoas na
organizao tambm fundamental para a reteno e a fixao de talentos.
f) Administrar e impulsionar a mudana. Nas ltimas dcadas, houve um
perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens,
mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. E os profissionais de ARH deve saber como lidar
com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas

1.4 O contexto da ARH


O contexto da ARH , ao mesmo tempo, dinmico e mutvel. A primeira
caracterstica desse contexto a complexidade. A maneira como pessoas e
organizaes se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional
varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes caracterizamse pela viso democrtica e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espao, adotando
polticas ultrapassadas e retrgradas.
A segunda caractersticas mudana. O mundo est passando por grandes mudanas e transformaes nos aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e demogrficos. E essas mudanas e transformaes ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisvel. A velocidade da
mudana, cada vez maior, no nem de longe acompanhada pelas organizaes, pois estas tardam a incorporar as mudanas que ocorrem a seu
redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema que muitas organizaes no tm a menor noo de eu o mundo
mudou e elas se esqueceram de mudar.
1.5 Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas
a) Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e
prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.
b) ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em
atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.
c) ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego
que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.

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solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e


solues.
g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Toda
atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser
garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades
da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres
ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma
exigncia feita apenas s organizaes, mas tambm e principalmente s
pessoas que nelas trabalham.

a) Como determinar os requisitos bsicas da fora de trabalho (requisitos


intelectuais, fsicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuies do
universo de cargos da organizao.
b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da
organizao.
c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.
3. Polticas de manuteno de recursos humanos
a) Critrios de remunerao direta dos participantes , tendo-se em vista a
avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho e posio da
organizao frente a essas duas variveis.
b) Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista os
programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organizao, e considerando a
posio da organizao frente s prticas do mercado de trabalho.
c) Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
d) Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuies do universo de
cargos da organizao.
e) Relacionamento de um bom nvel com sindicatos e representaes do
pessoal.

2.2 ARH como processo


A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de
lidar com as pessoas, de busc-las no mercado, de integr-las e orientlas, faz-las trabalhar, desenvolv-las, recompens-las ou monitor-las e
control-las ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas so geridas na organizao um aspecto crucial na competitividade organizacional.
Os cincos processos bsicos na gesto de pessoas.
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Proviso Quem ir trabalhar na organizao Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleo de Pessoas
Aplicao O que as pessoas faro na organizao Integrao de pessoas
Desenho de cargos
Descrio e anlise de cargos
Avaliao do desempenho
Manuteno Como manter as pessoas trabalhando na organizao Remunerao e compensao
Benefcios e servios sociais
Higiene e segurana do trabalho
Relaes sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitorao Como saber o que so e o que fazem as pessoas Banco de
Dados/Sistemas de informao
Controles-Frequncia- Produtividade-Balano Social

4. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos:


a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem
constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuies dentro da organizao.
b) Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo
prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies
gradativamente elevadas na organizao.
c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e
excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos
participantes.
5. Polticas de monitorao de recursos humanos:
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes
necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho
disponvel na organizao.
b) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das
polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da
organizao.

2.3 Polticas de Recursos Humanos


Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar
funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados. Constituem uma orientao administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funes indesejveis ou ponham em
risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a
ao. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que
podem ocorrer com certa frequncia, evitando que os subordinados procurem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou
soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos
humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

2.4 ARH como responsabilidade de linha e funo de STAFF


A responsabilidade bsica pela ARH em nvel institucional cabe ao executivo mximo da organizao: o Presidente. Sob um ponto de vista mais
amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organizao toda. a
ele que cabem as decises sobre a dinmica e os destinos da organizao
e dos recursos disponveis ou necessrios. Em nvel departamental ou
divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha,
como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsvel pelo rgo. Assim,
cada chefe ou gerente responsvel pelos recursos humanos alocados em
seu rgo qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produo,
de vendas, de finanas, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela
ARH compartilhada por toda a organizao. Tanto o Presidente como
cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

1. Polticas de suprimento de recursos humanos:


a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao),
em que condies de como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas
pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos
humanos
necessrios

organizao.
b) Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para
admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organizao.
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia.

2.5 O Papel da ARH


Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica, pela globalizao dos mercados, pela forte competio entre organizaes, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas
mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas
rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas,
geis, eficazes em custos. Para tanto, as organizaes devem possuir
recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima de tudo
pessoas que incorporem essas novas caractersticas.
Tudo isso requer novas prticas administrativas e de lambujem a contnua redefinio e realinhamento das prticas e polticas de RH para criar
novos comportamentos e competncias dos colaboradores.

2. Polticas de aplicao de recursos humanos

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Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manuteno do status quo
para se transformas gradativamente na rea capaz de criar organizaes
melhores, mais rpidas , proativas e competitivas.
2.6 Sistema de informaes gerenciais (SIG)
O sistema de processamento de dados tem objetivos especficos que
variam de uma organizao para outra.
As informaes podem provir do ambiente externo (de fora da organizao,
como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agncias reguladoras, outras organizaes etc.) ou do ambiente interno (de dentro da
organizao, como o organograma de cargos e respectivos salrios na
organizao, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas,
volume de produo e de vendas, produtividade alcanada etc.). As informaes que servem a toda a organizao constituem o sistema de informaes globais (envolvendo os nveis institucional, intermedirio e operacional da organizao), enquanto as informaes que suportam as decises dos gerentes constituem o sistema de informaes gerenciais (envolvendo os nveis institucional e intermedirio).
A montagem do sistema de informaes precisa levar em conta o conceito
de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse
conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao,
englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organizao e terminam em um ponto externo organizao. O conceito de ciclo operacional
permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos
organizao), que so ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vez
especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um sistema de informao apenas para uma parte dos fluxos de informaes, uma
vez que a dimenso do processo decisrio est definida.
2.7 Sistemas de informao de recursos humanos
Sistema de informao um conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interao sejam
geradas informaes necessrias tomada de decises. Como a ARH
uma responsabilidade de linha e funo de staff, o rgo de ARH deve
municiar e abastecer os rgos de linha das informaes relevantes sobre
o pessoal lotado em cada um dos rgos para que os respectivos gerentes
possam administrar seus subordinados.
A montagem do sistema de informao de recursos humanos requer anlise e avaliao da organizao ou de seus subsistemas e das sua respectivas necessidades de informao. Um sistema de informao deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informao para ser projetado para
cada grupo de decises. A nfase deve ser colocada na necessidade de
informaes e no no uso da informao, como convencionalmente se faz.
No fundo, o sistema de informao a base do processo decisrio da
organizao.
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA, DESEMPENHO.
3.1 Relaes indivduo/organizao
A interao entre pessoas e organizaes um tema complexo e dinmico
e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessante distino entre eficincia e eficcia quanto ao resultados da interao
entre pessoas e organizao. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participao
na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos
organizacionais por meio de sua participao.
3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais
Dentro dessa colocao, o relacionamento entre pessoas e organizao
nem sempre cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, torna-se um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado
impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar muito antigo. Para alguns autores,
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se
deram muito bem. Para que a organizao possa alcanar eficientemente
seus objetivos, ela tende a criar nos indivduos um profundo e ntimo sentimento de frustrao, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de
permanncia na organizao. Como se as pessoas fossem descartveis. E
isto acontece em virtude das exigncias que as organizaes impem s
pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas,
especializadas, repetitivas e destitudas de oportunidades para a manifes-

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tao de sentimentos de independncia, responsabilidade e autoconfiana.
A frustrao decorrente torna as pessoas apticas, frustradas e desinteressadas em relao a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organizacionais se contrapem aos objetivos individuais das pessoas: a reduo de
custos esbarra na expectativa de melhores salrios, o aumento da lucratividade conflita com melhores benefcios sociais, a produtividade no se
bica com o esforo saudvel, a ordem no funciona com a liberdade, a
coordenao no ocorre com a autonomia e o que bom para um lado
nem sempre bom para o outro. E a esto armados o conflito e o antagonismo de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na
mo se a soluo a ser adotada do tipo ganhar/perder.
Etzioni aponta como o dilema crucial da organizao as tenses inevitveis
que podem ser reduzidas mas no eliminadas entre as necessidades
da organizao e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irracionalidade, entre a disciplina e a autonomia, entre as relaes formais e as
informais, entre a administrao e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni
coloca como problema fundamental a busca de equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano. Este, segundo
ele, constitui o problema central da teoria organizacional.
A interao entre pessoas e organizaes um tema complexo e dinmico.
Barnard faz uma interessante distino entre eficcia e eficincia quanto
aos resultados na interao das pessoas com a organizao. Para ele, o
indivduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de
sua participao) e ser eficiente (satisfazer a suas necessidades individuais
mediante sua participao) para sobreviver dentro do sistema.
3.1.2 Reciprocidade entre indivduo e organizao
A interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um
processo de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo
participante, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o
participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A
organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e por seu
turno o empregado espera que a organizao se comporte corretamente
com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por
meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de influir na
organizao ou de limitar sua participao. Ambas as partes da interao
esto orientadas por diretrizes que definem o que corre e equitativo e o
que no . Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade,
enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico.
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
1. O contrato forma e escrito um acordo assinado com relao ao cargo a
ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.; e
2. O contrato psicolgico uma expectativa do que a organizao e o
indivduo podero realizar a ganhar com o novo relacionamento.
O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da
organizao de estender-se muito alm de qualquer contrato formal de
emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser
recebida. Embora no exista acordo formal ou coisa claramente dita, o
contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao
no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilgios e obrigaes
consagrados pelo uso sero respeitados e observados por ambas as partes. O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao
de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato uma
espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo mesmas e com os outros. Cada pessoa representa seus prprios contratos que
regem tanto as relaes interpessoais como o relacionamento que ela
mantm consigo mesma (relaes intrapessoais). Uma fonte comum de
dificuldades nos relacionamentos interpessoais a falta de acordos explcitos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que
querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas
relaes intrapessoais como nas interpessoais, importante para a efetiva
vivncia interpessoal. importante tanto para a organizao como para o
indivduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e no apenas
o formal.
As pessoas formam uma organizao ou se engajam em algumas delas
porque esperam que sua participao satisfaa a algumas necessidades
pessoais. Para obter essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a
incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforos) na organizao, pois esperam que as satisfaes de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfaes
esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.
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Assim, as expectativas recprocas, quando bem atendidas, conduzem a
uma melhoria incrvel no relacionamento entre pessoas e organizaes e
vice-versa. Na prtica, as expectativas das pessoas em relao organizao e as expectativas da organizao em relao s pessoas podem ser
sumarizadas conforme a figura abaixo.
O que as pessoas esperam da organizao O que a organizao espera
das pessoas
- Um excelente lugar para trabalhar
- Oportunidade de crescimento: educao e carreira.
- Reconhecimento e recompensas: salrio, benefcios e incentivos.
- Liberdade e autonomia.
- Apoio e suporte: liderana renovadora.
- Empregabilidade e ocupabilidade
- Camaradagem e coleguismo.
- Qualidade de vida no trabalho.
- Participao nas decises.
- Divertimento, alegria e satisfao
- Foco na misso organizacional.
- Foco na viso de futuro da organizao.
- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo.
- Foco em metas e resultados a alcanar.
- Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo.
- Foco no trabalho participativo em equipe.
- Comprometimento e dedicao.
- Talento, habilidades e competncias.
- Aprendizado constante e crescimento profissional.
- tica e responsabilidade social.
3.2 Motivao
Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessrio
um mnimo conhecimento da motivao humana. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado com diferentes
sentidos. De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa
a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse aspecto, a
motivao est relacionada com o sistema de cognio da pessoa. Krech,
Crutchfield e Ballachey explicam que os atos do ser humano so guiados
por sua cognio pelo que ele acredita e prev. Mas, ao perguntar-se o
motivo por que ele age daquela forma est-se entrando na questo da
motivao. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja
poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaas sua autoestima. Alm disso, a motivao busca alcanar determinada meta, para
cujo alcance o ser humano gasta energias.
Nesse sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento
humano:
1. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Existe
uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento
existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses
que servem para designar os motivos do comportamento.
A motivao das pessoas depende basicamente de trs variveis: Estmulo, necessidade, objetivo.
3.2.1 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A
necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de
equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao,
desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar
a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio
anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.

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Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no causa tenso ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode se compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da
necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou um obstculo para sua liberao.
No encontrando sada normal, a tenso represada no organismo procura
um meio indireto de sada, seja por via psicolgica , seja por via fisiolgica.
3.2.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo
devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um
tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorealizao.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide.
necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o
sexo, a excreo, o abrigo;
necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se
seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como
um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;
necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como
os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros
face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;
necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be
true to their own nature!".
neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa
tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o
que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
3.2.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzber foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situao de motivao e satisfao das pessoas.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:
A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores";
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".
Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a
presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.
Fatores Higinicos
Estes fatores so aqueles que referem-se s condies que rodeiam o
funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o
tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. SENAI Armando de Arruda Pereira Herzberg, contudo, Filho Do Walter, considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade
de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este,
escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter
preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a
evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao
seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a
insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.
Fatores Motivacionais
Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas
e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de
produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O
termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do

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exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e
significado para o trabalhador
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras
e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;
a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas
e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.
Fatores que levam insatisfao Fatores que levam satisfao
Poltica da Empresa Crescimento
Condies do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionrios Responsabilidade
Segurana Reconhecimento
Salrio Realizao
3.2.4 O modelo contingencial de motivao de Vroom
Quando falamos de motivao lembramos imediatamente da Teoria das
Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante diferente
agora: A teoria contingencial da motivao de Victor Vroom. "Essa teoria
prov um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle
para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se motivar
ou no por um curso particular de ao. O nvel de produtividade individual
depende de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo: objetivos
individuais, a relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance
de desses objetivos e a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio
nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade.
Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena
de que os esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a
crena de que a performance est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena de que um maior nmero
de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses (recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses
(recompensas). Esses trs fatores resultam na motivao. Se um desses
fatores no existe, a motivao se vai. Se o vendedor no acredita que
maiores esforos resultam em melhor performance, no h motivao.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma
chance de ela alcanar um determinado desempenho (performance).
Alcanar essa performance faria com que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcanvel
pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores. De
acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma
pessoa exerce em uma tarefa especfica depende da expectativa que ela
tem de seu resultado".
3.2.5 Teoria da Expectao
Dentro das chamadas tericas de processo, em que entram para terminar a
motivao, fatores cognitivos e de percepo individual sobre as relaes
entre seu objetivo, seu desempenho, a situao externa e a tarefa, Lawler
III em 1968 publicou algumas concluses sobre seus estudos em torno das
varveis: esforo-desempenho e desempenho-resultados. Destas concluses apresentaremos a que nos parece mais interessante num pas que
vive o tormento da infrao e da perda de poder aquisitivo dos trabalhadores.
Este autor encontrou evidncia de que dinheiro pode motivar no s o
desempenho, mas tambm o companheirismo e a dedicao. Basta para
isto que perceba a relao:
-crena que o DINHEIRO satisfar suas necessidades MOTIVAO no
satisfeitas - crena que a (para desempenhar)obteno de DINHEIRO
requer um bom desempenho.
Conclui o autor que se no ocorre esta situao nas organizaes por
que seus administradores no tem destacado que :
O desempenho melhorado trar aumento de salrio, pois entre outras
coisas, no costumam:
- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho;
- utilizar a Avaliao de Desempenho para discriminar os funcionrios e
lhes pagar diferentemente o que merecem;
- mostrar aos funcionrios que h uma correlao entre seu desempenho e
seu salrio.
Importante lembrar que esta uma das relaes possveis a serem destacadas dentro da concepo do autor.

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Insatisfao ----> nenhuma insatisfao
(neutralidade)
fatores higinicos = ( - )
nenhuma satisfao ---> satisfao
(neutralidade)
fatores motivacionais = ( + )
Isto no quer dizer que os fatores higinicos no so necessrios muito ao
contrario, so imprescindveis, pois quando esto abaixo de um ponto
considerado suficiente, so capazes de produzir insatisfao. O que alis
como s o que podem produzir, alm da neutralidade. Ao passo que os
fatores motivacionais s podem produzir satisfao ou neutralidade. De
maneira que os primeiros s atuam no sentido negativo e os segundos s
atuam no sentido positivo.
Em outras palavras, no adiantam estratgias de aumentos salariais,
escritrios bonitos, etc., para conseguir maior motivao para trabalho, pois
na melhor das hipteses o que vai conseguir que algum desmotivado
no pea demisso de seu emprego.
Outro aspecto importante a ser colocado que como so dois fatores que
andam paralelos e no num contnuo pode-se deduzir que em determinados casos pode haver algum muito satisfeito, pois gosta muito do que faz,
tem autonomia, etc.... mas est insatisfeito, pois ganha pouco demais e j
no tem condies de dar a sua famlia o padro de vida que razoavelmente o agrada. Isto pode-se encontrar algum que esteja mesmo tempo
motivado e insatisfeito.
3.2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto
de valores, comportamentos e padres formais e informais que existem em
uma organizao (cultura) e, representa a forma como cada colaborador
percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo,
clima organizacional a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa.
Essa percepo pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretao
pessoal que cada colaborador faz das polticas, normas e conduta da
empresa frente s diversas questes, tanto referentes ao mercado em que
ela atua, como com relao s pessoas e a sociedade.
O clima organizacional influi diretamente na motivao da equipe, no seu
grau de satisfao e, consequentemente, na qualidade de seu trabalho. Por
isso, to importante para as empresas mensurar essa percepo que os
colaboradores tm dela, ou seja, o clima organizacional.
Atravs de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter repostas
que auxiliem as empresas a identificar possveis falhas ou oportunidades
de
melhoria.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez
mais utilizados processos de automao, que reduzem o quadro de funcionrios, ao chamado downsizing, s fuses e privatizaes que misturam
culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles,
muitas vezes, instabilidade e insegurana aos funcionrios o que prejudica
seu desempenho e, consequentemente o desempenho da organizao
como um todo.
O clima organizacional ento age como um indicador de como as mudanas esto afetando a organizao.
Outro ponto que favorece a realizao da pesquisa de clima organizacional
a questo da imagem da empresa. Os colaboradores so os primeiros
clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma
campanha publicitria milionria a respeito da sua responsabilidade social
ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos no esto
satisfeitos com as condies de trabalho ou no sabem de nada que empresa realiza a respeito destas questes.
O clima organizacional pode ser medido, tambm, atravs da percepo e
alguns sintomas: quando o clima bom, existe alegria no ambiente de
trabalho, aplicao e surgimento de ideias novas, os funcionrios se sentem confiveis, engajados, e predominam atitudes positivas; j quando o
clima ruim, existe tenso, rivalidades, desinteresse, erros constantes,
desobedincia s ordens, falta de comunicao, alto ndice de absentesmo, greves, desperdcio de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionrios).
3.3 LIDERANA

12

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:
Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes
padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que
pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de
referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do
saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
3.3.1 Estilos de liderana
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas
nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a
opinio dos liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos,
indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que no
necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal
tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder
deixa passar falhas e erros sem corrig-los.
Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o
Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A
Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar
conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional,
pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar
e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes que
um indivduo.
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao.
Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.
Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser
vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo.
Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.
Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio
do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual
de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a
liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores.
De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises.
Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente
relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.
Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor
justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais
de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode
ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes
esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de
liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.
3.4 DESEMPENHO

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No livro "Recursos Humanos - O capital humano das organizaes", Idalberto Chiavenato, um dos mais respeitados pesquisadores da rea de RH,
explica os motivos e as consequncias da falta de sintonia entre salrio e
desempenho:
O enorme lapso de tempo ocorrido entre o bom desempenho da pessoa e
o incentivo salarial dele decorrente. Explicao: a fraqueza do incentivo
salarial e a demora de tempo para receb-lo passam aos colaboradores a
ntida impresso de que os ganhos das pessoas, naquela empresa, no
esto atrelados ao seu esforo;
A no-produo de distines salariais na anlise de desempenho, porque
os gerentes e avaliadores, de maneira geral, no gostam de se confrontar
com pessoas de baixo desempenho, sem preparo para receberem nenhum
ou menor incentivo salarial. Explicao: com essa cultura, os salrios
tendem a ser mantidos pela mdia, deixando de recompensar aqueles que
tiveram bom desempenho e agregaram empresa, com novas ideias e
dedicao. Fica a impresso de que a relao entre desempenho e dinheiro
inexiste, o que causa queda da motivao entre os mais talentosos;
A poltica de remunerao das organizaes est geralmente atrelada s
polticas governamentais ou a convenes sindicais, que so genricas e
procuram regulamentar os salrios indistintamente, a fim de neutralizar o
efeito da inflao. Explicao: os salrios exigidos por sindicatos e organizaes similares no fazem distino entre os profissionais talentosos e
aqueles que no tm bom desempenho. A falta de distino entre o bom e
o mau desempenho, no que se refere ao salrio, ocasiona queda da motivao, prejudicando a performance de colaboradores importantes;
O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relaes Humanas a respeito
do salrio em si e das limitaes do modelo do homo economicus difundido
pela Teoria da Administrao Cientfica de Taylor e que ela tanto combateu.
Explicao: "Esse preconceito existe at os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e srdido, quando, na realidade, uma das
razes principais que levam as pessoas a trabalharem em determinada
empresa", explica Chiavenato.
Dinheiro um meio e no um fim
Lawler concluiu, em seus estudos, que as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. O dinheiro
um meio e no um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem mltiplas necessidades pessoais.
Por fim, "se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao
mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharo da melhor maneira possvel. s a empresa estabelecer esse tipo de percepo", conclui Chiavenato
4. COMPETNCIA INTERPESSOAL
Ao longo dos tempos, as trs vertentes sempre consideradas pelos lderes
empresariais foram e, em muitos casos ainda continuam sendo, estas:
* Satisfazer as suas prprias necessidades enquanto lder;
* Satisfazer s necessidades de seus liderados;
* Satisfazer s necessidades da organizao.
O lder eficaz, portanto, era aquele que fosse capaz de conciliar essas trs
grandes variveis em meio a um complexo ambiente de mudanas.
Os paradigmas atuais, que passaram a nortear mudanas profundas na
forma de administrar e liderar pessoas e, por conseguinte, as prprias
organizaes, deveriam igualmente considerar outras variveis alm das
citadas, as quais teriam a capacidade de inverter o centro de ateno,
retirando o foco principal do lder que "satisfaz necessidades" e transferindo-o para aquele que "partilha", "convive intensamente" e "aprende" com o
ambiente.
Assim, no primeiro caso, as habilidades exigidas pelos lderes para que
pudessem ser considerados eficazes seriam, basicamente, aquelas previstas pela Liderana Situacional, isto : as de diagnosticar de forma correta
as situaes, reconhecendo a diversidade dos fatos e valorizando o esprito
de observao, tambm conhecida como competncia cognitiva; a que
assegura a flexibilidade e a versatilidade, tornando o lder algum descompromissado com formas rgidas de conduta, conhecida como comportamental; e, por ltimo, a comunicao ativa, assumindo que a mesma s se
efetiva na total compreenso pelo seu interlocutor, denominada competncia interpessoal.
Talvez fosse preciso que os lderes desenvolvessem novas habilidades e
capacitaes, caso queiram tornar-se um pouco mais efetivos, sobretudo
assumindo o seu novo papel de "identificador e mentor de talentos" e
13

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
"provocador
de
mudanas".
Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, devessem ser analisadas com maior ateno por parte daqueles que desejam
ampliar a sua influncia sobre pessoas, reunindo um maior nmero de
seguidores, que, como se sabe, traduz bem o esprito de liderana, diversas vezes citado por Peter Drucker.
* Observar a coerncia
Na medida em que mantm uma linha definida de pensamento, a ponto de
os subordinados muitas vezes serem capazes, aps algum tempo de
convivncia, de prever quais seriam os seus prximos passos.
* Valorizar e reforar o comportamento tico
Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em relao
aos seus subordinados, quer em relao aos seus clientes, sempre com
base no respeito pessoa e aos princpios pr-definidos. Nesse sentido,
dever tornar-se uma referncia, um exemplo a ser seguido.
* Promover a sensibilidade e a empatia
Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razo de
lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes,
muitas vezes priorizando o lado emocional.
* Tratar a todos com educao e cortesia
Na medida em que incapaz de maltratar algum, agindo de maneira cruel.
Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princpio que as
pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situao.
* Procurar ser assertivo
Na medida em que transmite aos seus subordinados segurana e firmeza
de propsitos. Consegue o respeito atravs do exemplo e da coerncia
entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem
que para isso tenha de magoar as pessoas.
* Utilizar a inteligncia plenamente
Na medida em que capaz de resolver problemas com criatividade e
eficcia. Todos tm a sensao de que podero contar com ele sempre que
for preciso.
* Confiar nas pessoas
Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acreditando no seu potencial e fazendo absoluta questo de demonstrar isso para
toda equipe em todos os momentos.
* Executar um planejamento voltado para a inovao
Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois cobra
resultados possveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser baseado na
pr-atividade e na busca contnua da inovao.
* Qualidade Na medida em que exige de si prprio e da sua equipe o mximo de empenho e dedicao para que tudo seja feito da melhor maneira
possvel, na perspectiva dos clientes. No se conforma com a mediocridade,
nem
com
o
baixo
desempenho.
5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrncia de uma srie de
conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os
conflitos foram mudando no s quanto intensidade, magnitude, como
tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se
deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito.
Para que um indivduo possa superar conflitos, faz-se necessrio saber
lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas
no sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso um certo
feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, no ser, por si
s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a
todas as partes envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns
procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar
um resultado que agrade s partes envolvidas. Tais procedimentos no
constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas
as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios
que devem ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o
bom senso. Afinal, cada caso um caso.
Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que
for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptido (disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre
outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante
ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional,

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pois muitas empresas j extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a
transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos
responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os
conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, tambm, que o
setor de atuao, o tamanho da organizao, tipo de gesto, objetivos
organizacionais, misso, valores, estrutura organizacional, estratgias
implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito.
A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada
s pessoas que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais atuais
consiste no fato de os indivduos constiturem o fator diferencial entre as
empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma
vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a
lucratividade
e
rentabilidade
da
instituio.
Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos entre
seu pessoal podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter
reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter
arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), constitui o meio interno de
uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das
necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico
interno,
que
afetar
toda
a
empresa
etc.
5.1 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS
Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so
os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos.
Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem
seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama
gigantesca de variveis pode influenciar um determinado conflito, tais
como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das
pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderana;
identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.
Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que,
antes de se tomar qualquer deciso, investigue-se os fatos ocorridos, o
histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no
conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia
para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no
usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionrios terem
uma discusso; se o produto dessa empresa sazonal e se, no perodo
que antecedeu a referida discusso, os funcionrios tiveram que aumentar
sua jornada de trabalho; verificar a ocorrncia de explicao insatisfatria,
por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto
para que injustias no sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos.
Na administrao de conflitos, relevante tambm identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, j que existem diferenas
entre tais denominaes. Uma equipe tem um objetivo em comum, alm de
possuir um nmero reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposio para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; alm de comunicarem-se de forma
aberta e direta (superviso funcional). Para que tais qualidades sejam
fomentadas numa organizao, necessrio estabelecer objetivos claros e
mtodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivduos sejam respeitados tanto pessoal, quanto profissionalmente.
sabido que todo ser humano consiste um ser nico, ou seja, possui
aptides, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivduo e, por
consequncia, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem
de tirar proveito dessas habilidades heterogneas em prol da empresa.
Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas
diferenas, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta
denominada
holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organizao, represente mais do que a soma das partes, indivduos.
Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida.
Tal ciclo pode ser dividido em quatro estgios: o primeiro, consiste na sua
formao propriamente dita; o segundo estgio preocupa-se em desenvolver um mtodo de trabalho; j no terceiro, visa-se a atingir os objetivos
estabelecidos; e, por fim, no quarto estgio, os integrantes comeam a sair
da equipe para buscar novos desafios.
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A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Outro fator de magnitude identificar as caractersticas de uma equipe
vencedora, a saber: unio entre seus integrantes, cujo nmero reduzido;
aquisio pela equipe de uma organizao prpria; e, finalmente, apoio
mtuo.
No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme j dito, ao seu nmero
reduzido de componentes, que facilita a comunicao entre seus membros.
Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado
no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles:
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura,
recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver
algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do
seu;
2) uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma
determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas
sua
eficincia
e
eficcia,
contudo,
em
outra;
3) percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir
um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas
apresentarem valores e entendimentos distintos;
4) comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada.
A necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas, para
identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivduos:
1) o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestes;
2) o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades,
confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;
3) o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a
equipe;
4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido,
d suporte aos demais integrantes;
5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos
trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;
6) o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e
aes de modo cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar
os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen
(2001), os tipos de comportamento so quatro:
1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra
com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato
visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta;
2) agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo
custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais
interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;
3) passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento
misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem
estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura
fechada, pessoa lacnica;
4) assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como
aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento
apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento
so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana.
A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo
com a finalidade da avaliao. De acordo com Hardinghan (2000), pode- se
elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores:
1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe est realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes;
2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam
empatia pelos seus membros;
3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princpio da direo, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se
espera dele, bem como o que deve fazer;
4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptido
para variadas tarefas ou aplicaes;
5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto;

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6) reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem
e, por fim;
7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe.
Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s
compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm
dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada
mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas,
suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua auto-estima etc.
Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar
essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada
crtica construtiva:
1) analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual
o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu;
2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o
indivduo deve realizar;
3) ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a
pessoa a ser criticada est aberta para receb-la;
4) criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai
emitir a crtica possa ser entendido e aceito;
5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como
se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa
criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas
objeto das crticas;
6) descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a
pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exato do problema;
7) descrever o comportamento desejado: de suma importncia que o
indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como
desempenho ou comportamento;
8) procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar
ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou ideias;
9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens
positivas s negativas; e, por fim;
10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em
que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde.
O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato(1999), de trs formas:
1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e
h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos
participantes;
2) conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas
nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto,
no manifestado externamente de forma clara;
3) conflito manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado sem
nenhuma dissimulao.
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos
seguintes
estilos,
segundo
Chiavenato
(1999):
1) estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o
problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito,
quando se necessita tempo para obter uma informao ou quando um
conflito
pode
ser
desvantajoso;
2) estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor divergncia e
deixar os problemas maiores para depois;
3) estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando
se
faz
necessrio
tomar
uma
deciso
rapidamente ou uma deciso impopular;
4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam
perdas e ganhos para todos os envolvidos;
5) estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha, visto
que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla.
6. GESTO DE PESSOAS DO QUADRO PRPRIO E TERCEIRIZADAS
O contexto histrico mudou com a sociedade industrial da produo e
consumo em massa para, mais recentemente, a customizao em massa.
O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalizao dos mercados e a inovao tecnolgica. O enfoque do papel das pessoas na organi15

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APOSTILAS OPO
zao e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas
tecnologias de gesto.
Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela experimentao, por conexo com outros conhecimentos e atravs das outras
pessoas. O conhecimento transmitido por pessoas e para pessoas,
atravs de meios estruturados como vdeos, livros, documentos, pginas
Web etc. Alm disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que j
o tm, atravs de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experincias e ideias. Esse processo verificado nas organizaes h muito
tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competio, dos processos, do ramo de negcio, enfim, tem embasado decises
estratgicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de
que o conhecimento um recurso que precisa ser gerenciado relativamente recente.
6.1 O Capital Intelectual
Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizaes. Sempre que
se fala sobre capital intelectual ou gesto do conhecimento, acaba-se
discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres
do que apenas como recursos nas organizaes. Eles no so empregados, so pessoas. O capital intelectual um ativo e nisso no difere dos
outros recursos produo, porm est dotado de intangibilidade.
Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefcios
futuros, correspondendo os ativos intangveis queles direitos (a receber
benefcios futuros) que no tm uma expresso fsica (um terreno, um
edifcio ou um equipamento) ou financeira (uma ao ou uma obrigao).
Outros exemplos podem ser dados de ativos intangveis: marcas registradas, patentes, uma forma organizacional nica, uma base de dados de
clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que constituem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos
organizacionais, traduzidos em benefcios s organizaes e seus acionistas/proprietrios.
Um estudo produzido pelo centro de Inovao Empresarial da Ernst &
Young, revelou que esses acionistas tomam em considerao uma ampla
gama de fatores no financeiros e apreciam os investimentos no desenvolvimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovaes
empresariais.
6.2 O novo papel da gesto de Recursos Humanos
A preocupao com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a
gesto dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleo tm modificado-se, no sentido de usar
novas tcnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratgico (Vasconcelos, 2000).
Chiavenato (1992) comenta que no mundo complexo e competitivo de hoje,
a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como tambm constituem um significativo potencial para futuras substituies.
As organizaes precisam de pessoas capazes de incentivar a criao e
comunicao do conhecimento, estrutur-lo, mant-lo ou aprimor-lo. Para
Davenport & Prusak (1998), esta nova funo envolve habilidades soft e
hard, ou seja, habilidades relacionadas implementao de uma cultura
organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Storey, citado por Fleury & Fleury
(2000), identifica esta metfora na expresso gesto estratgica de Recursos Humanos. Para o autor, a verso hard relaciona-se aos aspectos
quantitativos, de gesto racional de recursos humanos. A verso soft por
sua vez enfatiza os aspectos de comunicao, motivao e liderana.
Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gesto estratgica dos recursos humanos nas empresas, voltadas gesto do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitao de
competncias necessrias s estratgias de negcio e o desenvolvimento
de competncias essenciais.
O que se espera, nessa viso, que o profissional de RH, equipado com o
conhecimento slido sobre os processos de aprendizagem e portador da
viso global de negcio, seja capaz de articular na empresa os processos
bsicos de gesto.
6.3 A Gesto do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos
humanos

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As empresas esto tambm cada vez mais conscientes da importncia da
cultura administrativa para os resultados da organizao e h um interesse
muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Atravs de aes
de cunho participativo, reunies, seminrios e treinamentos, tenciona-se
criar uma sinergia entre os valores individuais e os do grupo. Essa busca
por um alinhamento, ainda que questionvel em diversos aspectos, mais
um ponto de interesse das empresas nas questes de recursos humanos.
Nesse sentido, a necessidade de explorar intensivamente o capital intelectual tem impulsionado as empresas a valorizar crescentemente o seu
capital humano. Em extenso estudo sobre a vantagem competitiva das
naes,
Porter
chega

seguinte
concluso:
" a criao do conhecimento e a capacidade de agir, que so o resultado
de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporativo" (Porter, 1989).
Ento uma das questes centrais da gesto do conhecimento, que pretende ir alm do simples gerenciamento da informao ou do conhecimento
explcito, ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo,
compartilh-lo na comunidade organizacional e agreg-lo a produtos, a
servios e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentveis. gerenciar os ativos intangveis e o conhecimento tcito, buscando
transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econmicos.
6.4 Profissionais terceirizados
A contratao de profissionais terceirizados um procedimento que vem
sendo adotado significamente em vrias empresas do mundo. Isso denota
que a estratgia - utilizada principalmente para reduzir custos - traz outras
vantagens s companhias como, por exemplo, o crescimento no faturamento ou melhoria na prestao de servios.
Dessa forma, pode-se notar que, como qualquer outro funcionrio, os
colaboradores terceirizados tambm cooperam para o desenvolvimento da
empresa. Entretanto, por no terem vnculo empregatcio, alguns deles so
tratados de forma discriminatria por gestores ou colegas de trabalho, o
que faz com que esses profissionais no se sintam parte da corporao.
Opostas a essa realidade, algumas companhias investem e capacitam seus
funcionrios prestadores de servio, tratando-os verdadeiramente como
membro da organizao.
Atentar para esse segmento de profissionais, a empresa promove maior
integrao, comprometimento e fidelizao desses colaboradores com a
empresa, fazendo com que eles se sintam parte do corpo funcional. Para
isso, o departamento de Recursos Humanos pode promove mensalmente
atividades especiais como palestras motivacionais, alm de apresentaes
sobre o cenrio econmico atual e o seu reflexo no segmento organizacional. Tambm possvel a realizao de encontros com abordagem humorstica, no qual a equipe absorve, de forma descontrada e leve, novas
tcnicas de relacionamento. Um fato que pode ser observado o caso dos
representantes comerciais, que participam de reunies com fornecedores
para divulgao das campanhas de lanamento de novos produtos.
Vale ressaltar que os terceirizados dever receber treinamentos, por meio de
reunies gerais que envolvem toda a rea comercial. Os colaboradores
devem contar, por exemplo, com a participao de palestrantes que geralmente trazem algum tema motivacional. Aps a reunio, os integrantes
podem participar de um almoo, como sugesto, de confraternizao no
salo de festas da empresa.
Resultados A receptividade da realizao das aes motivacionais, em
regra excelente. Podemos destacar que Os colaboradores sentem-se
valorizados e gostam de estar diante da possibilidade de ampliao de
conhecimentos e trocas de ideias, pois possvel medir o grau de satisfao desses colaboradores atravs dos resultados obtidos e por meio de
feedback
direto.
Especificamente na rea de Vendas, uma equipe motivada alavanca as
negociaes e consequentemente aumenta o faturamento da empresa.
Quanto aos benefcios para os colaboradores, empresa e terceirizados, o
gerente de RH ressalta a possibilidade de desenvolvimento e de conhecerem as atividades peculiares de cada setor. Alm disso, a troca de experincias e o envolvimento com as equipes motiva e desperta uma maior
interao no grupo, completa.
Benefcio adquirido Com o intuito de aumentar a qualidade de vida dos
colaboradores, tambm possvel disponibilizar aos representantes comerciais e seus dependentes, cnjuges e filhos, planos de sade completos. O
investimento no bem-estar oferece uma cobertura global: alm do direito
realizao de exames simples e complementares, ainda d direito internao e atendimento ambulatorial, sem carncia e limites para consultas.
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6.5 Talentos nas empresas terceirizadas
Numa organizao, o fato de cada colaborador ter suas responsabilidades
definidas tarefa de encontrar seu prprio espao. Para os colaboradores
que so terceirizados, a situao bem complicada. Estes precisam superar a relao de serem tratados com certa diferena e, ao mesmo tempo, os
deveres so iguais aos dos funcionrios diretos, j que nos benefcios e
oportunidades de crescimento na carreira bem difcil.
Esse dilema ainda continua nas empresas terceirizadas que atuam no setor
pblico e privado. Nessas organizaes podemos encontrar profissionais
de diversas reas que, no entanto, se limitam a essas empresas pelo fato
de serem terceirizados. Os gerentes de Recursos Humanos das contratantes se preocupam apenas com as questes contratuais. As contratadas no
fazem a integrao dos novos funcionrios como deveriam ser feitas,
apenas treinam para a execuo do servio e pronto.
Muitos desses profissionais ao serem admitidos nestas empresas com
polticas bem definidas e culturas complexas trazem as seguintes expectativas para eles: Aqui vamos crescer e futuramente deixaremos de ser
terceirizados e seremos incorporados ao quadro efetivo da empresa. Entre
esses profissionais temos engenheiros, administradores, gestores de RH,
profissionais de Marketing e outras profisses. Por que isso acontece? Ser
que os gerentes dessas organizaes no conhecem os talentos que esto
na empresa ou no querem dar oportunidades de crescimento com medo
de
perder
o
cargo?
Com todas essas incertezas, os profissionais de RH no fazem nada a no
ser admitir e demitir, pois algumas empresas sabem muito pouco sobre as
competncias e ambies de seus funcionrios. A identificao de talentos
requer dilogo e boa liderana. Falta pelo menos um desses elementos na
maioria das organizaes.
Enquanto isso, os talentos continuam presos, sem liberdade e oportunidade
para sair desse crcere e mostrar ao mundo coorporativo o que eles guardam de melhor para adotar nas empresas. Mas nem tudo est perdido para
aqueles que so terceirizados. Vai um conselho interessante quando for
contratado:
- Seja humilde;
- Procure se integrar ao mximo com a equipe;
- Estude a cultura da empresa;
- Aproveite os treinamentos oferecidos por ela;
- Faa network com as empresas parceiras.
Em boa parte das companhias, os treinamentos organizados pelo RH j
so estendidos aos terceirizados. Outro desafio na vida do terceirizado o
estmulo da formao continuada, por isso a qualificao profissional
importante. Agindo dessa maneira o terceirizado conseguir no s o
reconhecimento interno, como tambm o externo. Possivelmente poder
levar o terceirizado promoo suprema que vai te libertar desse crcere
para mostrar seus talentos, quem sabe, em outra empresa que acredita e
aposta em.
As empresas tm falado muito em Polticas de Reteno de Talentos como
sua prioridade, ou seja, elas esto se dando conta de que investir tanto
tempo e grandes somas de dinheiro para contratar, treinar e desenvolver
um funcionrio e depois deix-lo ir embora at para a concorrncia no
uma estratgia muito inteligente.
Algumas empresas at que chegam perto de reter seus talentos, mas por
trocarem uma letra apenas, mudam todo o sentido. Essas companhias
conseguem deter seus talentos - presos a um emprego que pode ser a
nica alternativa para sua sobrevivncia ou a uma remunerao elevada
que dificulta sua mobilidade, afinal, ningum quer baixar seu padro, e os
que topam faz-lo encontram ceticismo e desconfiana dos selecionadores
de outras empresas. Essas empresas at conseguem deter as pessoas em
seus quadros por algum tempo ou, pelo menos partes das pessoas: suas
mos e sua cabea, mas o corao, a paixo, j deve ter se retirado h
algum tempo.
Uma vez dentro da empresa, pense em dedicar todo seu talento no trabalho que lhe couber, independente do nvel ou importncia relativa na pirmide organizacional, sem olhar tambm para o lado ou para cima, mas
buscando superar-se diariamente. importante pensar que a cada dia
estamos construindo um legado profissional e pessoal, formado de conhecimentos, habilidades, atitudes, decises, iniciativas, escolhas, julgamentos; enfim, atos e ideias que deixaro a sua marca pessoal e formaro sua
imagem profissional. Muito provavelmente, apenas essa postura de contnua auto-superao e uma atuao fundada em valores ticos slidos, j

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lhe creditaro a marca de um talento, que as boas empresas estaro procurando reter; as que no o fizerem, no merecem sua frustrao.
s vezes voc julgado pelos companheiros e chefes de trabalho como
uma ameaa para eles, mas normal. Isso sempre acontece no incio,
principalmente em companhias terceirizadas. Por isso, sempre invista na
sua empresa: Em voc mesmo. Procure realizar cursos e se qualificar
cada vez mais, isso manter seus talentos mais fortes.
7. RECRUTAMENTO E SELEO: TCNICAS E PROCESSO DECISRIO.
7.1 Conceito de recrutamento
O recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam
atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem
cargos dentro da organizao. como um sistema de informao, atravs
do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um nmero contingente de candidatos suficiente
para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento
uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, de entre os
quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Assim,
poderemos afirmar que o recrutamento uma atividade de comunicao
com o ambiente externo, uma atividade de relaes pblicas e de envolvimento da organizao com a comunidade que a rodeia.
FONTES DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento representam os alvos especficos sobre os quais
iro incidir as tcnicas de recrutamento. Para melhor identificar as fontes de
recrutamento (dentro dos requisitos que a organizao ir exigir aos candidatos), so possveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.
PESQUISA EXTERNA
Relaciona-se com a elaborao de uma pesquisa do mercado de recursos
humanos, de modo a poder segment-lo, para facilitar a sua anlise. Esta
segmentao deve ser elaborada de acordo com os interesses da organizao, ou seja, deve ser decomposta e analisada tendo em conta as caractersticas exigidas pela organizao em relao aos candidatos que visa
atrair e recrutar.
PESQUISA INTERNA
Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao em
relao aos recursos humanos e quais as polticas que a organizao
pretende adaptar em relao ao seu pessoal. Esta pesquisa, geralmente,
envolve a:
1. Elaborao das polticas de recrutamento;
2. Organizao do recrutamento, delegao de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa funo;
3. Listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho;
4. Utilizao de meios e tcnicas para atrair;
5. Avaliao do programa de recrutamento, em funo dos objetivos e dos
resultados alcanados.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O
rgo de recrutamento no tem autoridade para efetuar qualquer atividade
de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que
possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal oficializado
atravs de uma ordem de servio denominada como requisio de pessoal.
Quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos seus arquivos; caso contrrio, deve recrutlo atravs das tcnicas de recrutamento.
MEIOS DE RECRUTAMENTO
Verificou-se que as fontes de recrutamento so reas do mercado de
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. O
mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos
diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa.
Deste modo, ela passa a influencia-las atravs de uma multiplicidade de
tcnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender s suas
necessidades. Verificamos tambm que o mercado de recursos humanos
constitudo por um conjunto de candidatos que podem ser empregados (a
exercer atividades noutra empresa) ou disponveis (desempregados). Os
candidatos empregados ou disponveis podem ser reais (que esto procura ou querem mudar de emprego) ou potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Da existirem dois meios de recrutamento: o
interno e o externo.

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O recrutamento denominado como externo quando aborda candidatos
reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas,
sendo a sua consequncia uma entrada de recursos humanos. Por outro
lado, denominado como interno quando aborda candidatos reais ou
potenciais, empregados unicamente na prpria empresa e tendo como
consequncia uma remodelao interna dos recursos humanos.
RECRUTAMENTO INTERNO
Diz-se que o recrutamento interno quando uma determinada empresa,
para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na
prpria organizao. A razo deste aproveitamento prende-se, muitas
vezes, com promoes, programas de desenvolvimento pessoal, planos de
carreira e transferncias. Para que o recrutamento interno seja um instrumento eficaz no binmio satisfao do empregado/empresa, exige o conhecimento prvio de informaes relacionadas com outros subsistemas,
tais como:
1. Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno;
2. Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e comparao
com a anlise e descrio do cargo que se est a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenas entre ambos e se necessrio, desenvolver
novas competncias;
3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajetria mais
adequada para o ocupante do cargo em questo;
4. Condies de promoo do candidato interno, para saber se este tem um
substituto preparado para o seu lugar;
5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo aquando da sua entrada na organizao;
6. Resultados dos programas de formao, caso tenha feito, do candidato
interno. A recolha das informaes acima referidas s possvel graas a
uma contnua coordenao do rgo de recrutamento com os outros departamentos da empresa.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno constitui uma transferncia de recursos humanos
dentro da prpria organizao. As principais vantagens deste tipo de recrutamento so:
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo,
como por exemplo, a colocao de anncios, a espera de respostas e
ainda a demora natural do prprio processo de admisso;
2. Mais econmico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo
do recrutamento externo, custos de admisso do novo candidato e os
custos relacionados com a integrao do novo colaborador;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formao do pessoal: o que,
por vezes, s tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos
mais complexos;
4. Apresenta maior ndice de segurana: o candidato conhecido, a empresa tem a sua avaliao de desempenho, dispensa-se a integrao na
organizao e, por vezes, no necessita de perodo experimental;
5. uma fonte de motivao para os colaboradores: porque possibilita o
crescimento dentro da organizao. Quando uma empresa desenvolve uma
poltica consistente de recrutamento interno estimula os seus colaboradores
a um constante auto-aperfeioamento, no sentido de estes depois estarem
aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos;
6. Cria uma competio salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades sero oferecidas aqueles que realmente as merecerem.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
1. A organizao pode estagnar, perdendo criatividade e inovao;
2. Se a organizao no oferecer as oportunidades de crescimento no
momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse,
apatia e at levar demisso;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que esto em p de
igualdade para ocupar o mesmo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em
cargos de chefia, um sentimento de insegurana que poder fazer com que
estes sufoquem o desempenho e aspiraes dos subordinados, a fim de
evitarem futura concorrncia;
5. Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao
promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre
posio onde demonstram o mximo da sua incompetncia; ou seja,
medida que um colaborador demonstra competncia num determinado
cargo, a organizao, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o
sucessivamente at ao cargo em que o colaborador por se mostrar incom-

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petente, estagnar, uma vez que o sistema jurdico-laboral no permite que
o
colaborador
retome

sua
posio
anterior;
6. No pode ser feito em termos globais dentro da organizao: uma vez
que o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato
interno tenha, a curto prazo, condies de igualar a performance do antigo
ocupante.
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo quando, havendo uma determinada vaga, a
organizao tenta colmatar a mesma com candidatos externos que so
atrados pela organizao atravs de tcnicas de recrutamento. As tcnicas
de recrutamento so os mtodos atravs dos quais a organizao divulga a
existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos
humanos mais adequadas. O que vai definir as tcnicas so as fontes de
recrutamento e as qualificaes. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponveis ou em situao de emprego e
pode envolver uma ou mais tcnicas de recrutamento. As principais tcnicas de recrutamento externo so:
1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu
curriculum vitae para uma organizao e no tenham sido considerados em
recrutamentos anteriores, tm a sua candidatura devidamente arquivada no
rgo de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para
um processo de seleo. A organizao deve estimular a vinda de candidaturas espontneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer
eventualidade. Considera-se esta tcnica a que acarreta menores custos
para a organizao, uma vez que elimina a necessidade de colocar anncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rpidas;
2. Boca-a-boca: apresentao do candidato a partir de um colaborador.
Desta forma, a organizao faz com que o colaborador se sinta prestigiado
pelo fato da organizao considerar as suas recomendaes, ao apresentar
um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo conduzido, o colaborador torna-se co-responsvel junto empresa pela sua
admisso. tambm uma tcnica de baixo custo, alto rendimento e baixa
morosidade;
3. Cartazes ou anncios na portaria da empresa: uma tcnica de baixo
custo, mas cuja eficcia nos resultados depende de uma srie de fatores,
como a localizao da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento,
a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. uma
tcnica que espera que o candidato v at ela. Normalmente, utilizada
para funes de baixo nvel;
4. Anncios em jornais e revistas: considerada uma das tcnicas de
recrutamento que atrai mais candidatos organizao. Porm, mais
quantitativa, uma vez que se dirige ao pblico em geral e a sua discriminao depende da objetividade do anncio;
5. Contactos com sindicatos e associaes de classe: tem a vantagem de
envolver outras organizaes no processo de recrutamento sem que isso
traga organizao qualquer tipo de encargos;
6. Contactos com centros de emprego;
7. Contactos com universidades, associaes de estudantes, escolas e
centros de formao profissional, no sentido de divulgar as oportunidades
oferecidas pela empresa;
8. Conferncias em universidades e escolas: no sentido de promover a
empresa: para tal, h uma apresentao da organizao, em que esta fala
dos seus objetivos, da sua estrutura e das polticas de emprego;
9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de
recursos humanos local est bastante explorado, a empresa pode recorrer
ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o
tcnico de recrutamento dirige-se ao local em questo e anuncia atravs da
rdio e imprensa local;
10. Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperao mtua: estes contactos inter-empresas chegam a
formar cooperativas de recrutamento;
11. Agncias de recrutamento: estas agncias esto a proliferar, no sentido
de prestar servios de recrutamento e seleo a pequenas, mdias e
grandes empresas. Esto aptas a recrutar e selecionar candidatos independentemente das suas qualificaes. Ou seja, ao contrrio de outras
tcnicas, esta permite recrutar candidatos no s de baixo nvel, mas
tambm altamente qualificados. Torna-se,ento uma das tcnicas mais
caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimento. Na
maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binmio
custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta medida que se
exige maior rapidez no recrutamento e seleo dos candidatos.
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VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. Traz sangue novo e experincias novas organizao: a entrada de
recursos novos na organizao impulsiona novas ideias, novas estratgias,
diferentes abordagens dos problemas internos da organizao; enfim,
permite organizao manter-se atualizada com o ambiente externo e ao
corrente do que se passa noutras organizaes;
2. Permite munir a empresa com quadros tcnicos com formao no exterior: isto no significa que, a partir da admisso, no tenha que investir em
formao com esse candidato, mas o que certo que vai usufruir de
imediato do retorno dos investimentos efetuados pelos outros;
3. Renova e enriquece os recursos humanos da organizao: principalmente quando a poltica admitir pessoal jovem, dinmico, mais qualificado e
credenciado do que o j existente na organizao;
4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organizao: no
caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo
cargo e a organizao escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada
um sentimento de injustia e provocar um conflito grave.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
1. um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque
temos de considerar o tempo despendido com a escolha das tcnicas mais
adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atrao dos candidatos,
com a seleo, os exames mdicos, com possveis compromissos do
candidato a outra organizao e com o processo de admisso. Este perodo ser maior para as funes de topo.
2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organizao: os funcionrios
podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma
poltica de deslealdade para com eles;
3. Cria distores ao nvel salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que j est h mais tempo na organizao e a desempenhar a mesma funo, o que pode levar ao aumento dos
salrios em geral, para evitar grandes disparidades; 4. mais caro: exige
despesas imediatas com anncios, jornais, agncias de recrutamento;
5. menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos
so desconhecidos: apesar das tcnicas de seleo, muitas vezes a empresa no tem condies de confirmar as qualificaes do candidato; da
submeter o candidato a um perodo experimental, precisamente pela insegurana da empresa relativamente ao processo de recrutamento e seleo.
8. AVALIAO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS.
A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e
mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo.A avaliao de desempenho tem como
objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos
humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e
auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das
qualidades de cada pessoa da organizao.
8.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um sistema para
poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias
e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e
melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se
capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
8.2 Gesto de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto
do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por
abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho,
com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de
metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos
humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente
externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em
seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas
esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias
entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de
desenvolvimento e capacitao.

Administrao

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8.3 Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os
mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:
A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados
atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite
a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do
desempenho histrico do avaliado.
B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos
atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em
relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador
forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de
avaliao
de
desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com
cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos
e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de
cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz
uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que
se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas
avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a
sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente
a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que
podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou
avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem
est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas
que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem
sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador
sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho
quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao,
mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e
no
quando
no
corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do
avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do
conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005,
p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma
organizao:

19

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APOSTILAS OPO
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks(retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm
chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias
conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes
de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no
das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos
que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base
para a recolocao dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David
P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAO, EXECUO E AVALIAO.
Muitas empresas tem investido cada vez mais em programas de treinamentos e desenvolvimento de funcionrios, a ideia aprimorar o potencial e a
capacidade dos funcionrios, e abrir novas oportunidades dentro da empresa. As organizaes contemporneas tm sido levadas modernizao
e/ou adequao ao novo contexto produtivo por diferentes caminhos, seja
pela via tecnolgica, seja pela via gerencial diferentes mecanismos e/ou
ferramentas so utilizados, em um esforo voltado eficcia na utilizao
dos recursos produtivos visando, em ltima instncia a melhor adequao
das
pessoas
ao
local
de
trabalho.
Como resposta a este momento todos os setores produtivos necessitam de
uma estruturao melhor almejando melhorar o quadro econmico e social.
A capacitao dos funcionrios inegavelmente a responsvel hoje, pelo
sucesso organizacional. Assim, as organizaes tm que estar preocupadas com o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas em sua
empresa para que tenham sempre um segmento adequado.
Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas
enfrentam no desempenho de suas funes, decidiu-se pesquisar as competncias requeridas aos funcionrios para atuarem nos setores da organizao, para a partir da propor treinamentos nas reas adequadas.
Nos ltimos anos as organizaes, cada vez mais conscientes de que seu
sucesso ser determinado pela qualificao de seus empregados passaram
a atribuir maior relevncia gesto estratgica de pessoas principalmente
no que diz respeito ao desenvolvimento de competncias humanas ou
profissionais.
Assim, o treinamento do funcionrio passou a ser assunto de interesse das
organizaes.
A conceituao de treinamento apresenta significados diferentes e assim,
diversos autores tm apresentado definies com relao ao treinamento.
De acordo com Chiavenato (1999 p. 294)
quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual
a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais.
Na viso de C.Certo (apud CHIAVENATO, 1999)
o treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.
Como afirma DeCenzo (apud CHIAVENATO, 1999)
treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

Administrao

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Atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal vm se tomando
cada vez mais vitais para as organizaes, devido s profundas transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que caracterizam o
cenrio
internacional.
Treinamento de pessoal tem sido definido de diversas maneiras, porm
uma das definies mais aceita na literatura estrangeira a proposta por
Goldstein , onde o processo de treinamento visto como a aquisio
sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que
resultam em uma melhoria de desempenho no trabalho (GOLDSTEIN,
apud CHIAVENATO, 1999).
Para Nadler (apud CHIAVENATO, 1999),
treinamento tem como nico objetivo melhorar o desempenho do empregado no cargo atual; educao refere-se s oportunidades dadas pela organizao para que o empregado tenha seu potencial desenvolvido, atravs de
novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos dentro da mesma empresa e desenvolvimento, por outro lado, um conceito mais abrangente e refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionada pela organizao, que possibilita o crescimento
pessoal do empregado, no apresentando relaes com um trabalho especifico.
Os pesquisadores da rea de treinamento e desenvolvimento tm se referido a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto BorgesAndrade (1982) define como sendo uma tecnologia que envolve um conjunto de princpios e prescries, formado por partes coordenadas entre si que
funcionam como estrutura organizada e que oferece alternativas eficazes
para os problemas relativos a treinamento.
Observa-se que, apesar de diferentes definies, as aes de desenvolvimento, educao, treinamento e instruo, quando usadas adequadamente
e em conjunto, visam promover e acelerar o processo de aprendizagem nas
organizaes. As diferenas entre elas, na verdade, so as vantagens
especificas que cada ao pode oferecer para a organizao.
Para Roux (apud CHIAVENATO, 1999)
o que prevalece a adaptao do treinamento funo, de carter institucional, definida como atribuio de um determinado cargo existente na
organizao. Observa ainda que dentro do enfoque do perfil profissional, ao
mesmo tempo em que ele define quais as habilidades, conhecimentos e
atitudes devero ser abordados pelo programa de treinamento, ele aprisiona os indivduos dentro de especializaes.
Na viso de Dejours (apud CHIAVENATO, 1999),
o objetivo principal do treinamento sob a tica do comportamento do empregado no trabalho visando o exerccio eficaz do cargo ou funo (nvel
desempenho), toda atividade de trabalho est submetida a uma regulao
pela interao entre as pessoas (ego - outros homens), o que leva a submeter crtica, os pressupostos subjetivistas e culturalistas na abordagem
do fator humano.
Segundo Chiavenato (1998 p. 267) treinamento o processo educacional
de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
funo de objetivos definidos.
H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva de tempo diferente.
Segundo Bartz (apud CHIAVENATO, 1999),
o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as
novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de
aprendizagem por isso que Chiavenato (1999, p. 294) afirma que:
segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituio, comea pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas.Tende-se a
Investir pesadamente em treinamentos para obter um retomo garantido.
Treinamento no uma simples despesa, mas um precioso investimento,
seja na organizao ou nas pessoas. Isto , traz benefcios diretos para a
clientela. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoas ao seu cargo, recentemente
mudou este conceito, considerando um meio para alcanar o desempenho
no cargo. Quase sempre treinamento compreendido como o processo
pelo qual as pessoas vo desenvolver de maneira excelente as tarefas
especficas dos cargos.

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Assim, acredita-se que atravs de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas organizaes os resultados sero satisfatrios
tanto para os indivduos como para as organizaes.
10. GESTO POR COMPETNCIAS
Segundo Maria Odete Rabaglio, Gesto por Competncias um conjunto
de ferramentas prticas, consistentes e objetivas que torna possvel para as
empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gesto e Desenvolvimento de pessoas, com foco, critrio e clareza. Isso atravs de ferramentas
mensurveis, personalizadas e construdas com base nas atribuies dos
cargos e funes.
10.1 Os Sub-Sistemas da GESTO POR COMPETNCIAS
A Gesto por Competncias composta por alguns sub-sistemas, como:
Mapeamento e Mensurao por Competncias;
Avaliao por Competncias (Avaliao de Desempenho);
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Seleo por Competncias;
Remunerao por Competncias;
10.2 O que Competncia
A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A),
competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento
tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a
Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto
, o comportamento humano.
10.3 Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das
atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das
competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo,
isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a
identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou
funo.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes
no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no
pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos
na obteno do perfil ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realizao do Mapeamento e
Mensurao das competncias de um cargo a criada por Maria Odete
Rabaglio, j que totalmente alinhada as atividades do cargo.
10.4 Avaliao por Competncias
Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de
Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos
colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos.
A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento
do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
10.5 Plano de Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
10.6 O uso de software na Gesto por Competncias
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa,
demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e
gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita
grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa.
10.7 Alguns benefcios da Gesto por Competncias
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;

Administrao

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Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

GESTO DE PESSOAS
Nisce Barbosa
INTRODUO
Falar de gesto de pessoas falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ao e proao. A gesto de pessoas uma das reas que mais tem
sofrido mudanas e transformaes nos ltimos anos. No apenas nos
seus aspectos tangveis e concretos como principalmente nos aspectos
conceituais e intangveis. A viso que se tem hoje da rea totalmente
diferente de sua tradicional configurao, quando recebia o nome Administrao de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gesto de
Pessoas tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao.
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o
forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatao na maioria das organizaes: o
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que mantm e conservam ostatus quo j existente e so elas e apenas elas que geram e
fortalecem a inovao e o que deve vir a ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois no pode haver organizaes
sem pessoas. No fundo, as organizaes so conjuntos de pessoas. A
maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,
executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os
negcios das empresas varia em enormes dimenses. E essa variao
depende, em grande parte, das polticas e diretrizes das organizaes a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas
organizaes, falava-se at pouco tempo em relaes industriais, em
outras organizaes, fala-se em administrao de recursos humanos,
fala-se agora em administrao de pessoas, com uma abordagem que
tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendncia que
hoje se verifica est voltada para mais alm: fala-se agora
em administrao com as pessoas. Administrar com as pessoas significa
tocar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos
que mais entendem dela, dos seus negcios e do seu futuro. Uma nova
viso das pessoas no mais como um recurso organizacional, um objeto
servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como
um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e
criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente
proativo dotado de viso prpria e, sobre tudo, de inteligncia, a maior e a
mais avanada e sofisticada habilidade humana.
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS
Nunca houve coisa igual. O mundo est mudando com uma rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior. A mudana sempre existiu na
histria da humanidade, mas no com o volume, rapidez e impacto com
que ocorre hoje. Vrios fatores contribuem para isso: as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e
ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em um campo
dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre
mudanas a rea de recursos humanos. As mudanas so tantas e
tamanhas que at o nome da rea est mudando. Em muitas organizaes,
a denominao administrao de recursos humanos est sendo substituda
por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de
colaboradores, gesto de capital humano, administrao do capital intelectual e at gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Diferentes nomes
para representar um novo espao e configurao da rea. A histria da
gesto de pessoas relativamente recente. Na verdade, tudo comeou
com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos dias com fora
total.
O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e
dos esforos das pessoas, que dele dependem para sua subsistncia e
sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito
difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o
21

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes
nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro
das organizaes. De outro lado, as organizaes dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios,
atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos
globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser
indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas
quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas ou privadas quanto a sua
propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita produzido pelas
organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e
passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais.
CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS:
A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da
estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.
As pessoas como parceiras da organizao
Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso.
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um
retorno mais s contribuies efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar os
parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at pouco
tempo, os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados
organizacionais. Esta assimetria est sendo substituda por uma viso
sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que todos eles
so indispensveis para o sucesso da empresa.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?
Dentro deste contexto, a questo bsica escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao
organizacional. Da, a necessidade de administrar os recursos humanos
para obter deles o mximo rendimento possvel.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes.
Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a
inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bemsucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros
do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples
empregados contratados.
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria
e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias
indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e no como meros recursos da organizao.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de
dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e
desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

Administrao

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As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a
tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da,
o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e
inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos dela.
OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas para seus
funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados.
A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das
pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma
organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem
ser a fonte do sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor
trata-las como fonte de sucesso.
Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar e impulsionar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais,
segurana, sade e bem-estar etc.
O que Gesto de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente,
chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que
constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas
essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs
das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados
que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos.
A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.
Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.
Orientao e integrao de novos funcionrios.
Administrao de cargos e salrios.
Incentivos salariais e benefcios sociais.
Avaliao de desempenho das pessoas.
Comunicao aos funcionrios.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Desenvolvimento organizacional.
Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Relaes com empregados e relaes sindicais.
Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos:
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
-Recrutamento - Modelagem -Remunerao -Treinamento -Higiene e Banco de dados
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A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
-Seleo do trabalho -Benefcios -Desenvolvimento segurana Sistemas de
-Avaliao do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informaes
desempenho de vida gerenciais
-Relaes com sindicatos
Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizado.
O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental.
Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm
disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais
internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar
como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnstico
de RH.
Modelo de diagnstico de RH:
Processos de RH
A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS:
Cada diviso aglutina profissionais especializados em suas funes
especficas. Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela
concentrao e integrao de profissionais. Entretanto, essas vantagens
so toldadas pela orientao focada nos objetivos especficos de cada
funo. O resultado uma tremenda subobjetivao: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais
vo para o brejo. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dos
diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada rgo
funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rgida diviso do trabalho global. Uma coleo de
feudos.
ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE
STAFF:
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff. O que significa isso? Quem deve gerir as
pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual
elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela
conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da
unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos
seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.
Centralizao/descentralizao das atividades de RH:
O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas
sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH
sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal
ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleo, a admisso,
integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do desempenho, eram estreitamente concentrados na rea
de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas. A tal ponto
que o staff quem tomava as decises peculiares da linha.
A interao entre especialistas de RH e gerentes de linha:
As tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em RH que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao
eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utilizam um tempo
considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos
futuros.
Conflitos entre linha e staff:
Quando os dois lados gerentes de linha e especialistas de RH tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O
especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de propor-

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cionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de
linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distino
clara entre linha e staff nas organizaes. O conflito entre especialistas de
RH e gerentes de linha mais crtico quando as decises exigem um
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho,
transferncias, promoes e planejamento de pessoal.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar os programas
de RH.
Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente
aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.
Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas de RH em
como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha:
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de superviso. Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto , recrutar e selecionar.
Integrar e orientar os novos funcionrios na equipe.
Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.
Interpretar e aplicar polticas e procedimentos da organizao.
Controlar os custos trabalhistas.
Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa.
Criar e manter elevado moral na equipe.
Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
Em organizaes de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistncia interna ou externa.
medida que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de linha se
divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs
da consultoria de um staff de RH. A partir da a ARH torna-se ento uma
funo especializada de staff.
A funo de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas:
Funo de staff
Responsabilidade de linha
rgo de ARH
Gestor de pessoas (Gestores de linha)
-Cuidar das polticas de RH
-Prestar assessoria e suporte
-Dar consultoria interna de RH
-Proporcionar servios de RH
-Dar orientao de RH
-Cuidar da estratgia de RH
-Cuidar da sua equipe de pessoas
-Tomar decises sobre subordinados
-Executar as aes de RH
-Cumprir metas de RH
-Alcanar resultados de RH
-Cuidar da ttica e operaes
A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO
A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que
esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as
pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a
inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Assim, hoje se
falda em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova viso das pessoas no mais como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a
organizao mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.
AS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL:
a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a configurao
que hoje est assumindo.

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Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais
distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da
Informao.
Era da Industrializao Clssica:
o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at
meados de 1950 envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior
caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em
amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados.
A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram
como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se
caracterizava por mudanas vagarosas. O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status quo. A
eficincia era a preocupao bsica e para alcana-la eram necessrias
medidas de padronizao e simplificao, bem como especializao da
mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores e custos menores.
O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da
lgica do sistema fechado.
Era Industrial Clssica
Desenho mecanstico
Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada
Departamentalizao funcional para assegurar especializao
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informao
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As
pessoas eram consideradas recurso de produo, juntamente com outros
recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na
conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital
e trabalho.
Era da Industrializao Neoclssica:
o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve
seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou
a mudar mais rpida e intensamente. As transaes comerciais passaram
da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornandose cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio
entre as empresas.
A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista.
A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a
Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar e o relativismo
tomam conta da Teoria Administrativa.
As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a
inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura
matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a
velha tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A
abordagem matricial visava a conjugar a departamentalizao funcional
com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a inovao e
dinamismo e alcanar maior competitividade.
Era Industrial Neoclssica
Desenho matricial
Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S
Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio)
Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento da capacidade de processamento da informao
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
Razovel capacidade para mudana e inovao
Era da Informao:
o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em
que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era
so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e
inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramento imprevisveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. A informao passou a cruzar o

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planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu
as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O
voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em
segundos procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que
transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao em
tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a
informao e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo
produto ou servio, antes que outras o faam. O capital financeiro deixou
de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O
conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. Na era da informao, o emprego passou
a migrar do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual
substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da psindustrializao baseada no conhecimento e no setor tercirio.
Desenho orgnico
nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos
Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes
Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora
Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da informao
nfase na mudana, na criatividade e na inovao
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta
AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA FUNO DE RH:
As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a era da Informao trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo das trs
eras, a rea de ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais,
Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.
Pessoal / relaes industriais:
Na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Eram
rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego e o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. As pessoas so consideradas apndice
das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-de-obra.
Recursos Humanos:
Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos
humanos que substituem os antigos departamentos de relaes industriais.
Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios
especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao,
remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades.
Gesto de Pessoas:
Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros
atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos
gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para
que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global,
visando ao futuro e ao destino da organizao e seus membros. As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da
organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem
metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem o
cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas. Na Era
da Informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou
a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a
ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. De uma
rea fechada, hermtica, monopolstica e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH est se tornando uma rea aberta,
amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO
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O terceiro milnio aponta para mudanas cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizaes e nas pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e incerto. E
as pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio
e suporte por parte dos seus lderes e gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte da ARH.
OS NOVOS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS
Com todas essas mudanas e transformaes no mundo, a rea de RH
est passando por profundas mudanas. Nos ltimos tempos, a rea passou por uma forte transio. Na verdade, os papis hoje assumidos pelos
profissionais de RH so mltiplos: eles devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.
Os dois eixos da figura definem quatro papis principais de RH, a saber:
Administrao de estratgias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.
Administrao da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer
uma base de servios organizao para ajuda-la a ser eficiente e eficaz.
Administrao da contribuio dos funcionrios. Como RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, trasnsformando-os
em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
Administrao da transformao e da mudana. Como RH pode ajudar
na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos
de cooperao e de competio com outras organizaes e lutam contra
outras organizaes para manter seus domnios e mercados. A estratgia
organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. A estratgia define o comportamento da
organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia
condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente
da estratgia organizacional o elemento humano.
MISSO
As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. A misso
representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade
ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir.
Uma definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas
bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que
fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e sta geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas
da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e
os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no
sabem por que ela existe e para onde pretende ir, elas jamais sabero qual
o melhor caminho a seguir.
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da
organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve ser objetiva,
clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir
um consenso interno de toda a organizao e ser facilmente compreendida
pelas pessoas de fora da organizao.
A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente
formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que
representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua
conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades
do ambiente.
A misso deve traduzir a sua filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define
a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
A misso da organizao deve ser cultivada pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os funcionrios para a conscientizao e
comprometimento pessoal de todos em relao ao seu alcance. O cultivo
da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no
apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantalo. Nas organizaes bem sucedidas, a formalizao da misso definida
pelo nvel institucional, com a ajuda participativa dos nveis intermedirio e
operacional da organizao.

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A misso facilita a identificao dos valores que a organizao deve
cultivar. Quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores
que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, de saber qual o
seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organizao.
VALORES
Valor uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o
que ou no importante. As organizaes priorizam certos valores (as
pessoas so o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razo) que
funciona como padres orientadores do comportamento das pessoas. Na
verdade, os valores definidos por uma organizao muitas vezes podem
diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. o caso da afirmao de que as pessoas esto em primeiro lugar na
organizao, enquanto os dirigentes insistem em horrios rgidos e enxugamentos custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os
valores organizacionais so praticados na realidade.
A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros. Os lderes assumem um papel
importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs de suas
aes, de seus comentrios e das vises que adotam. A moderna Gesto
de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a
misso se realiza e concretiza atravs das pessoas. So elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da misso da organizao. Para
tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio dos dirigentes e
das pessoas que eles lideram: saber cumprir a misso organizacional
atravs do trabalho e da atividade em conjunto.
VISO
Alm do carter missionrio existe tambm um carter visionrio nas
modernas organizaes. Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria no espao e
no tempo.
Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . Muitas organizaes colocam a
viso como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo
de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar at l.
O termo viso utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a
compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso.
A viso importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje
no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a viso e os
valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a viso pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero.
A viso no deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve
refletir uma postura no-conformista de no aceitao complacente em
relao aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente
com o status quo que produz a viso organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas.
A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional. A
estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e
alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de
um determinado perodo. Vimos que a viso organizacional se refere a um
conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da a denominao de
objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos individuais
desejados pelas pessoas para alcanar proveitos pessoais.
A viso organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases
para a definio dos objetivos organizacionais a serem alcanados. Os
objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios, que so:
ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade
ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao
ser especfico, isto , circunscrito e bem definido
ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo
ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms
e nmero de anos
ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis
Existem trs tipos de objetivos

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Objetivos rotineiros. So os objetivos do cotidiano e que servem como
padres de desempenho do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeioamento. So os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de
aperfeioar e incrementar aquilo que j existe.
Objetivos inovadores. So os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao.
No basta ter objetivos rotineiros e de aperfeioamento. Isso o mnimo. preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definio dos objetivos globais da organizao conduz formulao da estratgia organizacional.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre,
estratgia significa mudana organizada. Toda organizao precisa ter um
padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo de
negcios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao
projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao
Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos
um mecanismo de aprendizagem organizacional
A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que
se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a
anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas. De
outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar os pontos
fortes e fracos da empresa.
A estratgia organizacional representa a maneira pela qual a empresa
se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as
oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas potenciais
que rondam os seus negcios. Alm disso, a estratgia organizacional tem
os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas foras reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.
A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e
esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que se aplica
mais intensamente as foras internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser
capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao. Deve
ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da
ao organizacional.
A formulao da estratgia organizacional:
O que h no ambiente?
O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente
previsvel e estvel. Tambm pode focalizar a melhora do comportamento
para assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em uma ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingncias no
sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar
as aes apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff
aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico:
Planejamento conservador. o planejamento voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no
sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores
possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas
radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas vigentes. O
planejamento conservador ou defensivo est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar novas
oportunidades ambientais.
Planejamento otimizante. o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao da organizao. As decises so tomadas no sentido de
obter os melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recurso para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O
planejamento otimizante ou analtico est baseado em uma preocupao,
em melhorar as prticas vigentes na organizao.

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Planejamento prospectivo. o planejamento voltado para as contingncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no
sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de
uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa e ajusta-la s contingncias que surgem no meio do
caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo o contrrio do planejamento retrospectivo que procura a eliminao das deficincias localizadas
no passado da organizao. Sua base a aderncia ao futuro, no sentido
de ajustar-se s novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingncias.
As trs orientaes do planejamento estratgico:
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de
decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ao
necessria. No se trata de previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e consequncias futuras.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional a
sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas.
O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo
de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
dos funcionrios.
Os passos no planejamento estratgico de RH:
O planejamento estratgico de RH o processo de deciso as respeito
dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir
antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre da responsabilidade do rgo de pessoal
da organizao, apesar de sua importncia.
As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que preciso e o que possvel so os dois
lados da moeda.
As bases do planejamento estratgico de RH:
Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado
aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da empresa.
Quando o planejamento estratgico de RH feito aps a elaborao do
planejamento estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido
de contribuir para sua implementao, ele recebe o nome de planejamento
adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratgico de
RH feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento introvertido e auto-orientado
para a funo de RH, ele recebe o nome de planejamento autnomo e
isolado de RH. Ambos planejamento adaptativo e planejamento autnomo no funcionam bem pelo fato de no estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal o planejamento estratgico de RH integrado
ao planejamento estratgico da organizao.
Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado.
Na prtica, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de
que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas
capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso
planejamento estratgico de RH.
Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de RH
As alternativas do planejamento estratgico de RH
Existem vrios modelos de planejamento de RH:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do servio. A relao
entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade
de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo
do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte em um aumento de
vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este
modelo est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos
concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria26

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
prima etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para
produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela
organizao.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo
de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande
porte. O modelo consiste em:
Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal.
Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico.
Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.
Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator
estratgico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades
totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas
com certos segmentos de cargos se sua fora de trabalho que apresentam
variaes maiores. Suas limitaes so similares ao modelo baseado na
procura estimada do produto/servio.
Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Tratase de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade
de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. A montagem do
sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema
de informao gerencial. Cada retngulo do organograma apresenta o
nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso.
Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:
Funcionrio pronto para promoo imediata
Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual
Funcionrio com substituto j preparado
Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte
maneira:
Desempenho excepcional
Desempenho satisfatrio
Desempenho regular
Desempenho fraco
Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e
idade do funcionrio no segmento superior e, no segmento inferior, o nome
dos possveis substitutos, co os nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao e desenvolvimento das
pessoas para melhorarem sua promovabilidade.
O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho,
opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade
futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro
nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um
plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e
para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas,
sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio de curto
prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e
sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Modelo de planejamento integrado
um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro
fatores ou variveis intervenientes, a saber:
Volume de produo planejado pela organizao
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal
Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
Planejamento de carreiras dentro da organizao
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompa-

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nhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao
dentro da organizao.
Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco
mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico
razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona
como esquemas quantitativos e numricos, tratando as pessoas como
ativos tangveis, deixando de lado aspectos intangveis importantes, como
habilidades, conhecimentos, competncias, atitudes, comportamentos, etc.
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na
organizao sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em
termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da ideia das principais questes de planejamento de RH para efeito de um diagnstico mais
profundo das necessidades de aporte humano organizao.
Fatores que Intervm no Planejamento de RH
Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento de RH, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o
absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alteraes no planejamento de RH.
Absentesmo
Ter funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos
os momentos do horrio de trabalho. As ausncias dos empregados ao
trabalho provocam certas distores quando se refere ao volume e disponibilidade da fora de trabalho.
Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de
trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.
Para calcular o custo total das ausncias, pode-se incluir todos os dias
de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por frias,
doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda espcie).
Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas
aquelas ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente
(como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitveis). O
ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual.
As causas e consequncias das ausncias foram intensamente estudadas atravs de pesquisas que mostram que o absentesmo afetado
pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivao para o
trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho.
As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de prticas gerenciais e
culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionrios favorveis participao.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios
e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio.
Isso significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses) de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do
funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e
procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas esto a
poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o
relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A
estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas
variveis internas.
O elevado custo da rotatividade
As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que
se desligam da organizao e aps a efetivao do desligamento para
evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento
realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os
seguintes aspectos:
Motivo que determinou o desligamento
Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas
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Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho
Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso
Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das
pessoas
Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho
Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista
de desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na
organizao.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho
A fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo
do tempo. As organizaes vivem em um contnuo processo de mudana
que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao
empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho
esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com
essa forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se
tornando deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias
para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da
fora de trabalho no esto sendo adequadamente preparados pelas
escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades
tcnicas, humanas e conceituais. Boa parte no sabe sequer lidar com um
computador. Essas deficincias em habilidades e competncias provocam
perdas para a organizao e resultam em trabalho de qualidade inferior,
baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes
queixas dos clientes. Alm da defasagem em relao aos concorrentes.
Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano. Para atacar
esse problema e comear a corrigir essa deficincia so necessrios enormes recursos das organizaes no dimensionamento dos processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Apreciao Crtica do Planejamento de RH
Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua estratgia organizacional. Isso significa a adoo de modelos
de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para
tanto, devem funcionar como elemento de ligao entre as polticas, estruturas, processos e prticas operacionais definidos pela organizao. A
pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas da Fundao Instituto de Administrao que congrega professores
da faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo FEA-USP mostra que os princpios mais relevantes que
devero orientar o modelo de gesto de pessoas nos prximos cinco anos
so os seguintes:
Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes:
Gesto de RH contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um
esforo que j vem sendo aplicado em muitas organizaes e avaliado
como de mdia complexidade.
Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se
encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de mdia complexidade.
Nos aspectos considerados muito importantes esto:
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual exatamente o papel do RH
diante do desafio de implementa-la.
Criatividade e inovao contnuas no trabalho.
Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho
(pessoal permanente, pessoal temporrio, pessoal de terceiros).
Autodesenvolvimento das pessoas.
AGREGANDO PESSOAS
Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das
pessoas na organizao. Representam as portas de entrada que so
abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas
e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao. H um verdadeiro esquema de filtragem: cada organizao codifica
as caractersticas humanas que so importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas

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pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais
do que a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e
aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas tambm escolhem as organizaes onde
pretendem trabalhar.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
As Organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e
aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de
inmeros fatores e circunstncias, mas para que essa relao seja possvel
necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de que as pessoas saibam como procur-las e
iniciar seu relacionamento. Este o papel do Recrutamento: divulgar no
mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. Pelo Recrutamento a organizao sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de
oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre
o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.
O MERCADO DE TRABALHO
As caractersticas do MT influenciam o comportamento das pessoas e,
em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT est em situao
de OFERTA, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os
candidatos. Nestas circunstncias eles podem escolher e selecionar as
organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os melhores
salrios. Como existem boas oportunidades no MT os empregados ficam
encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Toda via, quando o MT est em situao de
PROCURA, os mecanismos se invertem.
FATORES CONDICIONANTES DO MT
O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a
insero no mercado internacional.
Na Era da Informao, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em
paralelo, cresceu a exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos
os setores. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades
especficas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores
mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do
emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior
velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova
situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional
tornam-se fundamentais.
O NOVO PERFIL DO EMPREGO
Ao longo da Revoluo Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas
fbricas. Agora, na Revoluo da Informao o MT est se deslocando
rapidamente do setor industrial pra a economia de servios.
MERCADO DE RH
Se o MT se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes
nas empresas, o MRH o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de
candidatos a emprego. O MRH se refere ao contingente de pessoas que
esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando mas dispostas a
buscar um outro emprego. O MRH constitudo de pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode
ser segmentado para facilitar sua anlise e penetrao.
O MRH pode se apresentar em situao de oferta ou de procura. As
caractersticas do MRH influenciam poderosamente as prticas de RH das
organizaes que compem o MT.
Por outro lado, alm de influenciar o comportamento das organizaes,
as caractersticas do MRH tambm influenciam o comportamento das
pessoas e, em particular, dos candidatos.
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
O Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade,
o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O
fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras
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atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo
atua sobre candidatos que esto MRH, portanto fora da organizao, para
submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Um privilegia os
atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da
organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.
PRS E CONTRAS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e
conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um
enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu
mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos
candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que
ele esteja e atra-lo para a organizao.
As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para
receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser
uma atividade contnua e ininterrupta.
O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento
externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O
CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas
como nome, idade, endereo e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e
qualificaes profissionais (principais pontos fortes e competncias pessoais).
As principais tcnicas de recrutamento externo so:
Anncios em jornais e revistas especializadas:
Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais.
Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas
especializadas.
A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em
propaganda salientam que o anncio deve possuir quatro caractersticas,
representadas pelas letras AIDA.
A primeira chamar a ateno.
A segunda desenvolver o interesse.
A terceira criar o desejo atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira,
participao nos resultados e outras vantagens.
Por fim, a ao. O anncio acima provoca uma ao ou providncia do
candidato, como enviar o se CV pelo correio ou endereo eletrnico. A
internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas
organizaes.
Agncias de recrutamento:
A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato
com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. As agncias podem servir de intermedirias
para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de agncias de recrutamento:
Agncias operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).
Agncias associadas com organizaes no-lucrativas.
Agncias particulares ou privadas de recrutamento.
A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados:
Dar a agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido
para proporcionar um conjunto adequado de candidatos.
Especificar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos
candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas,
como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio.
Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma
ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de
ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades
futuras de recrutamento.
Existem agncias de recrutamento para altos executivos
(as headhunters) que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas.

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Contatos com escolas, universidades e agremiaes:
A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos
com escolas, universidades, associaes de classe, agremiaes e centros
de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est
oferecendo ao mercado. Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos
audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas polticas
de RH e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial,
mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
Cartazes ou anncios em locais visveis:
um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou
locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou
trens.
Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios:
outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos (amigos, vizinhos ou parentes).
Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se
um importante co-responsvel pela admisso do candidato.
Consulta aos arquivos de candidatos:
O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os
candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento anteriores. Para no se transformar em um
arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os
candidatos, afim de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do
sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz
de promover a apresentao rpida de candidatos.
Banco de dados de candidatos:
Em funo do no-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados
os CVs para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de
recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as
organizaes, um filo de talentos para oferecer novas oportunidades de
trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser
consultar o banco de dados.
ARH DE HOJE Compre sua Vaga:
As agncias de recrutamento aumentam sua presena no pas. Antes,
conseguir um emprego dependia da rede de contatos pessoais, ofertas em
jornais, programas de recolocao patrocinados por empresas ou de um
convite salvador. Tudo isso continua valendo, mas os profissionais de nvel
superior que querem trocar de emprego ou conseguir trabalho tm a opo
de recorrer s consultorias de recolocao profissional. Esse servio,
conhecido pela palavra, em ingls, outplacement, oferecido no pas h
uma dcada. As consultorias especializadas s atendiam profissionais
encaminhados pelas companhias que ajudavam ex-funcionrios a conseguir um novo emprego. Agora, algumas delas h cerca de trinta no pas
aceitam que o candidato as procure diretamente, sem restrio quanto
idade, profisso ou experincia.
Esses empregos tm um preo. No mnimo, o valor do primeiro salrio
que o profissional receber depois de contratado.
O curriculum vitae o primeiro contato da empresa com o candidato e
as agncias do extrema importncia a ele. uma carta de apresentao.
O CV abrir ou no as portas para as entrevistas. Por isso to importante.
Uma pesquisa da DBM mundial de recolocao de executivos mostrou que
os responsveis pela seleo de profissionais das empresas dedicam no
mximo 30 segundos leitura de cada CV. Da, as restries aos currculos
massudos, que detalham a vida do candidato do curso primrio ao ltimo
emprego. O documento reflete as mudanas de expectativa das empresas
em relao aos profissionais: ele precisa produzir resultados imediatos.
As informaes do currculo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no
mximo, duas pginas. Os dados pessoais, a rea de atuao, a formao
acadmica e o domnio de idiomas so indispensveis. Deve-se mencionar
as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os resultados alcanados no trabalho. Esta informao fornece um indcio da
capacidade de proporcionar resultados organizao.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a

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cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanas constantes.
A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento
est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento.
Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que
sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.
incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os que so
aproveitados para disputar o processo de seleo.
O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair
talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no
curto prazo.
SELEO DE PESSOAS
A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos,
processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional,
produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas
ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizaes a
qualidade das pessoas que nelas trabalham. So elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes.
As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja
para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso.
A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento.
Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo
de sua matria-prima, o objetivo da seleo escolher e classificar os
candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.
O CONCEITO DE SELEO DE PESSOAS
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado;
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego.
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas
que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o
cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias
desejadas pela organizao.
Seleo como um processo de comparao:
A melhor maneira de conceituar seleo representa-la como uma
comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que
se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao
das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada X e a segunda varivel Y.
Quando X maior que Y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado
para aquele cargo.
Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies
ideais para tanto e, portanto, aprovado.
Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que
as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para
aquele cargo.
Seleo como um processo de deciso e escolha:
Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios
destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem
indicados para ocupar o cargo. O rgo de seleo no pode impor ao
rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de
comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as
tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante.
Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos:

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A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber:
Modelo de colocao;
Modelo de seleo;
Modelo de classificao.
O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de
seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia
do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem
preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.
A identificao das caractersticas pessoais do candidato:
Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma
questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza
humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir executala.
Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com
trs aspectos principais:
Execuo da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido
para detalhes, etc);
Interdependncia com outras tarefas: (A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar);
Interdependncia com outras pessoas: (A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou
abaixo na hierarquia da organizao).
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes (abordagem sociotcnica).
AS BASES PARA A SELEO DE PESSOAS
A seleo de pessoal um sistema de comparao e escolha. Para
tanto, ele deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio
para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de
comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o
cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam.
Colheita de informaes sobre o cargo:
Descrio e anlise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos
intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige
do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informaes a respeito dos
requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir
para ocup-lo adequadamente);
Tcnica dos incidentes crticos (consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as caractersticas
desejveis e as indesejveis que devero ser investigadas no processo
seletivo);
Requisio de pessoal (constitui uma ordem de servio que o gerente
emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Em organizaes que no existe um sistema estruturado de descrio e
anlise dos cargos, a RP ser a nica base para todo o processo seletivo);
Anlise do cargo no mercado (quando a organizao no dispe das
informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser
preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja
fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ele lana mo da
pesquisa de mercado). Pode ser usado tambm para comparar os seus
cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado (benchmarking);
Hiptese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa
ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido,
resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante com uma simulao inicial).
TCNICAS DE SELEO
A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de
seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As
tcnicas de seleo so agrupadas em 5 categorias:
entrevista;
provas de conhecimento ou capacidade;
testes psicolgicos;
testes de personalidade; e
tcnicas de simulao.
30

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Entrevista de Seleo:
Constitui a tcnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma
caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos para
se verificar as suas reaes e, com isto, estabelecer as possveis relaes
de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas
situaes.
Prs e contras:
Prs:
Permite contato face a face com o candidato;
Proporciona interao direta com o candidato;
Focaliza o candidato como pessoa humana;
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.
Contras:
Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao;
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
Difcil comparar vrios candidatos entre si;
Exige treinamento do entrevistador;
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.
O que voc deve saber para poder entrevistar candidatos:
Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir?
Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno?
Como o cargo foi desempenhado no passado?
Por qual razo o cargo est vago?
Voc tem uma descrio escrita do cargo?
Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos?
Quais as necessidades para alcanar essas projees?
Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao?
Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao?
Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao?
Como voc poderia identificar sua posio competitiva diante dos concorrentes?
Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes?
Como voc visualiza o futuro de seu mercado?
Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea?
O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc?
O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies-chave?
O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados?
Como voc definiria a sua filosofia de administrao?
Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao?
Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo?
Como conduzir entrevistas de seleo:
A entrevista no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia.
Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente, leia a descrio e as especificaes do cargo e a solicitao de
emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situao;
Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha
um local adequado, quieto e mostre interesse;
Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informaes que precisa com perguntas objetivas;
Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experincia,
conhecimento, etc) e o comportamental;
Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes no cargo
visado pelo candidato e avalie as suas qualificaes em relao a este
foco;
Responda as questes feitas e s outras que no foram feitas;
Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na
memria.
Provas de conhecimentos ou de capacidades:
So instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento dos candidatos
exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:
Quanto a forma de aplicao:
Provas orais;
Provas escritas;
Provas de realizao;
Quanto abrangncia:

Administrao

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Provas gerais;
Provas especficas;
Quanto organizao:
Provas tradicionais;
Provas objetivas;
Testes psicolgicos:
So utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies
padronizadas. Os resultados de uma pessoa so comparados com padres
de resultados em amostras representativas para obter resultados em percetis.
Os testes psicolgicos focalizam principalmente as aptides, para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada
cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas na
ficha profissiogrfica do cargo para definir o perfil e as caractersticas do
candidato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos
adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo.
Testes de personalidade:
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e
aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicao quanto a
interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo. Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo
justifique. Geralmente so utilizados em cargos executivos de alto nvel.
Tcnicas de simulao:
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de
grupo. So usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a
uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que
ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista
acerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so
utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. As tcnicas
de simulao devem ser conduzidas por um psiclogo ou especialista no
assunto.
O PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS
A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida
em que so bem-sucedidos, os candidatos passam para a prxima fase.
Nas etapas iniciais, ficam as tcnicas mais simples, econmicas e mais
fceis, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final.
RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo
seletivo traz importantes resultados para a organizao:
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho;
Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas
funes;
Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica
dos melhores talentos;
Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas;
Melhoria no nvel das relaes humanas pela elevao do moral;
Melhores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao;
E o incremento do capital humano na organizao, o que significa aumento de competncias e do capital intelectual.
COMPETNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAES
O site da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
(www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral
sobre as Tendncias do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na
parte relacionada com Gesto de Pessoas e de competncias, a pesquisa
mostra que os principais atributos que as organizaes pesquisadas esto
requerendo s pessoas so:
Orientao para resultados
Capacidade de trabalhar em equipe
Liderana
Relacionamento interpessoal
Pensamento sistmico: viso do todo
Comunicabilidade
31

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Empreendedorismo
Negociao
Capacidade de atrair e reter colaboradores
Capacidade de inovar
Percepo de tendncias
Multifuncionalidade
Viso de processos
Conhecimento da realidade externa
Garra, ambio
Pr a mo na massa: carregar o piano
Habilidade de lidar com paradoxos
Domnio de ingls
Domnio do espanhol
Quais desses atributos to procurados pelas empresas voc possui?
Em que grau? Como voc os utiliza no seu trabalho?
MODELAGEM DO TRABALHO
A maneira como as pessoas trabalham nas organizaes depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em
suma, como foi feita a distribuio das tarefas. A estrutura dos cargos
condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida. Se a
estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos,
permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a
estrutura flexvel e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, com elevado ndice de interao com o ambiente que o
circunda.
Cada departamento formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organizao deve-se decompor cada rgo em seus cargos
constitutivos. Essa viso tradicional, linear e cartesiana est sendo substituda por uma viso sistmica e contingencial, que procura mais integrar e
juntar do que separar e fragmentar os cargos.
CONCEITO DE CARGO
As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Com isso,
sabemos o que ela faz e temos uma ideia da sua importncia e do nvel
hierrquico que ocupa. Para a organizao, o cargo constitui a base da
aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, e atravs de toda
a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo.
O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura
em certa posio formal do organograma da empresa. A posio do cargo
no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento onde est localizado. Eles so intencionalmente
desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de
uma certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao.
Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o
tornam separado e distinto dos demais cargos. Na realidade, os cargos
constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos
humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais
as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao para alcanar
determinados objetivos individuais.
DESENHO DE CARGOS
O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada
cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem
desempenhado.
Desenhar um cargo significa definir 4 condies bsicas:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (mtodos
e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
Existem 3 modelos de desenho de cargos: o clssico, o humanstico e
o contingencial.
Modelo Clssico ou tradicional:

Administrao

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o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administrao
Cientfica no incio do sculo XX. A partir da diviso do trabalho e da fragmentao das tarefas definiam os cargos. A eficincia era a preocupao
mxima. Os aspectos principais do modelo clssico de desenho de cargos
so:
A pessoa como apndice da mquina;
Fragmentao do trabalho;
nfase na eficincia;
Permanncia.
O desenho clssico foi projetado para alcanar as seguintes vantagens:
Reduo de custos (Qualificaes mnimas e salrios menores, para
facilitar a seleo e reduzir os custos de treinamento);
Padronizao das atividades (Homogeneizao das tarefas para facilitar a superviso permitindo uma amplitude administrativa maior);
Apoio tecnologia (Aplicao da linha de montagem para obter melhor
rendimento da tecnologia).
O desenho clssico trouxe desvantagens e limitaes:
Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos;
Desmotivao pelo trabalho;
Trabalho individualizado e isolado;
Monoplio da chefia;
Era da Informao.
Modelo Humanstico:
O modelo humanstico tambm denominado modelo de relaes humanas pelo fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. Surge os
primeiros conceitos sobre liderana, motivao, comunicaes e assuntos
relacionados com as pessoas e sua superviso. A abordagem humanstica
substitui a nfase antes colocada nas tarefas e na estrutura organizacional
pela nfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.
Modelo Contingencial:
Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar 3 variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da
organizao. No modelo contingencial, o desenho do cargo no se baseia
na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos
organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na contnua
mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada
nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Em um mundo globalizado e de forte concorrncia, em que tudo muda, os cargos no podem ser
estticos ou permanentes. A organizao moderna exige produtividade e
qualidade para alcanar altos nveis de desempenho pela melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da capacidade de autodireo e
de autocontrole dos seus membros, enquanto proporciona oportunidades
de satisfao das suas necessidades individuais.
O modelo contingencial se baseia em 5 dimenses essenciais que todo
cargo deve possuir em maior ou menor grau:
Variedade;
Autonomia;
Significado das tarefas;
Identidade com a tarefa;
Retroao.
Essas condies fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais ou satisfacientes, permitindo que:
A pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais
na execuo das tarefas.
A pessoa tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo das tarefas.
A pessoa faa algo significativo e que tenha um certo sentido ou razo
de ser.
A pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso
das tarefas em funo dos seus prprios esforos.
A pessoa perceba e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem interveno de terceiros ou da chefia.
Enriquecimento de Cargos:
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana
em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos,
permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do
ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo
para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satis32

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
fao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado
das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. O enriquecimento do
cargo pode ser horizontal (adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel) ou vertical (adio de novas responsabilidades mais elevadas).
O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal.
As alternativas para o enriquecimento de cargos:
Carga vertical
Aumenta a complexidade do cargo
Atribuir responsabilidades mais elevadas
Carga horizontal
Aumenta a variedade do cargo
Incluir o trabalho anterior
Incluir o trabalho posterior
Para enriquecer um cargo deve-se rearranjar seus elementos
Atribuir a outros ou automatizar tarefas simples
As abordagens no desenho de cargos:
A ntima relao entre as dimenses profundas do cargo e os estados
psicolgicos crticos produz resultados como: elevada motivao para o
trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfao
com o trabalho e baixo absentesmo e rotatividade. A aplicao prtica das
5 dimenses essenciais e dos 3 estados psicolgicos crticos pode ser feita
atravs dos 6 conceitos implementadores:
Tarefas combinadas;
Formao de unidades naturais de trabalho;
Relaes diretas com o cliente ou usurio;
Carga vertical;
Abertura de canais de retroao;
Criao de grupos autnomos.
Conceito de anlise de cargos:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que
possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferena que
enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz, e por que faz), a anlise de cargos
procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies
em que o trabalho deve ser feito.
CONCEITO DE AVALIAO DO DESEMPENHO
Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o
desempenho de seus funcionrios.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcanados e do potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual a sua contribuio para o negcio da organizao. um processo
dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica
de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo,
de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e,
consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou
neutralizar tais problemas. No fundo a avaliao de desempenho constitui
um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a
qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho
para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as
pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas
potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so:
A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico
para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas
vezes, demisses de funcionrios;

Administrao

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Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo
no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos;
A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como
base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes
linhas bsicas:
A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e
objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho.
A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a
respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve
concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma
avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so
coisas distintas.
A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio
para a organizao e para o funcionrio.
A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado
para produzir com eficcia e eficincia.
Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:
Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho
passado.
Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliao.
Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma
reao negativa do avaliado.
Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores
de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
Auto-avaliao do desempenho:
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho
tomando por base alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.
O gerente:
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o
desempenho do pessoal pe o prprio gerente ou supervisor, com assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a
avaliao possa acontecer. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior
liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do
seu pessoal.
O indivduo e o gerente:
Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da
retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao
funcionrio e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.
A equipe de trabalho:
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela
avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e
metas a alcanar.
A avaliao de 360:
A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da
avaliao, o chefe, os colegas e Pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do
avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao para cima:
Permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os
meios e os recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o
33

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova
negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em
termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de
trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a
ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva,
consultiva e participativa.
A comisso de avaliao do desempenho:
Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a
uma comisso especialmente designada para essa finalidade. A comisso
em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou
unidades organizacionais e formada por membros permanentes (presidente da organizao, dirigente do RH e o especialista em avaliao do
desempenho) e por membros transitrios (gerentes de cada funcionrio
avaliado).
O rgo de RH:
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter centralizador. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao.
MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano.
Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal.
Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizado
so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes
crticos e listas de verificao.

Planejamento Estratgico Em Recursos Humanos


Sandra helena
O planejamento estratgico conjunto de informaes, que serve como
referncia e para o planejamento de aes organizacionais. Pode ser
considerado como orientador para os membros de uma determinada organizao.
Atualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competncias e atitudes para se posicionar em situaes ambguas,
encontrar solues eficazes e criativas uma das preocupaes centrais
em todo o mundo.
O mundo de hoje caracterizado por turbulncia, inovaes, atitudes
empreendedoras, mudanas, conflitos, comportamento, personalidades
tambm por um crescente grau de interdependncia, complexidade que
exigem mudanas de comportamento e adaptaes.
Dentro desse contexto, o planejamento estratgico em Recursos Humanos
uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.
O mercado atual evolui com uma fantstica rapidez nos mais variados
ramos do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas
tcnicas e mtodos diferenciados, a velocidade das mudanas especialmente representada pelos contnuos aperfeioamentos, a aplicao de
tcnicas de gesto moderna exigem competncias especficas, e estas
devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.
A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a
velocidade das constantes transformaes tecnolgicas tornou-se um bem
maior.
Com a necessidade de novas tcnicas e estratgias, a fim de se criar uma
forma mtua de avaliao do processo identificao de pontos relevantes
positivos e negativos rumo ao aperfeioamento.
De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento,
neste sentido a apresentamos a seguir os trs nveis distintos de planejamento.
So elementos necessrios para execuo do plano de ao:
Base Informativa dos dados busca desenvolver informao na medida
certa - quantidade e qualidade.
Flexibilidade quanto mais flexvel for o plano, menos a necessidade de
replanejamento. O plano deve comportar variaes.
Objetivos um plano deve apontar para resultados.
Predominncia de Ao o planejamento prepara a ao mas no a substitui.
Tipos de Planejamento:

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Superior Estratgico
Intermedirio Ttico
Inferior - Operacional
Para elaborar a formulao da estratgia segundo Chiavenato (1999, p.57),
necessrio que o processo de declarao do planejamento tenha como
ponto de partida a determinao sistemtica de objetivos estratgicos e de
estratgias para ating-los. Os planos estratgicos geralmente de longo
prazo, envolvem decises de alto impacto organizacional e despendem
grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.
Entretanto, a formulao estratgica no deve ser confundida com um
plano, que a expresso escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declarao em determinado momento.
Trata-se, de um processo, de uma sequncia de etapas que permite
organizao refletir, discutir e definir seus propsitos e suas estratgias
fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos so mais
sensveis s mudanas, qualquer oscilao nos recursos financeiros, as
dificuldades operacionais e o implacvel comportamento do mercado de
trabalho.
Poucos autores argumentem o contrrio, nem todos conhecem a maneira
mais adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanas constantes e intensas
presses competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante
nos planejamentos estratgicos.
Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientao para planejamento e de intervenes gradativas com orientao estratgica, visando s mudanas constantes decorridas do ambiente organizacional.
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratgias da organizao, demanda dos produtos ou servios e de seus nveis
de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao dever
estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessrios para
obter essa receita.
As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da
formulao da estratgia, de estimar as carncias e destacar reas para as
quais ter de alocar mais pessoal. possvel desenvolver um programa
para adequar essas estimativas s previses de suprimento futuro de mode-obra.
As organizaes devem identificar suas necessidades de colaboradores a
curto, mdio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades bsicas operacional no perodo de h 1 ano; o mdio determina analisando o planejamento estratgico organizacional as estimativas por um
perodo 1 ano a 3 anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram
as condies do pessoal por um perodo no inferior a pelo menos 5 anos.
O planejamento estratgico em recursos humanos forma a sistemtica de
determinar a previso de demanda futura que deve estar associada ao
planejamento estratgico organizacional, o setor de Recursos Humanos
pode planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional
atravs das tcnicas de recrutamento, seleo, capacitao, entre outras.
Os processos de Recursos Humanos devero colaborar com as organizaes na obteno ou ampliao de sua competitividade frente ao mercado.
A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizaes
sejam obrigados a fazer o planejamento estratgico em recursos humanos
para garantir a sua posio, em uma poca onde o homem, encarado
como capital da empresa, no mais aquele trabalhador braal da era industrial.
Hoje, a organizao tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer
dizer que avaliar todos os insumos e recursos necessrios para garantir seu
produto em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas as atualizaes, a organizao est constantemente mudando. Umas as mudanas que pode-se verificar esta no
recursos humanos, a captao um dos grandes diferenciais, o processo
passou a dar maior nfase ao planejamento para atender as necessidades
da empresa.
O planejamento estratgico recursos humanos uma das ferramentas mais
importantes das organizaes, pois as pessoas que fazem a diferena, ou
seja, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas eficazes.
O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de
recrutamento e seleo, metodologias de avaliao dos colaboradores e
polticas de remunerao e benefcios, passam a ser as primordiais em
uma organizao.
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APOSTILAS OPO
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratgico em recursos
humanos se tornou uma necessidade nas organizaes, cada dia que
passa o fator humano mais valorizado, os profissionais desta rea esto
em constante atualizao para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organizao que adota o planejamento estratgico em recursos
humanos, so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratgico como vantagem competitiva no
mercado.

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calor, receptividade. O clima considerado neutro aquele que no causa
reao no comportamento dos indivduos.

Gesto do Desempenho
Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um
indivduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e
metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratgico, nossa
misso e nossos princpios.
Assim, saberemos quais as competncias e as habilidades sero necessrias na nossa equipe para percorrermos o caminho traado, no tempo
esperado.
Ento, avaliar desempenho no um processo isolado. Deve estar sempre
alinhado s metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaboradores, proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos desconexos e que
no fazem sentido podem trazer resultados extremamente negativos e at
mesmo o descrdito das equipes na gesto de RH.
Portanto, a comunicao eficiente um dos segredos do engajamento em
implantaes de projetos desta natureza.
Escolher o melhor instrumento e metodologia, que v ao encontro e respeite a cultura organizacional, tornar a avaliao menos subjetiva possvel e
gerar um adequado processo de feedback so, tambm, grandes e importantes desafios.
Ainda, uma adequada gesto de desempenho (seja individual, de equipe ou
organizacional) necessita da elaborao de indicadores que possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a validao das aes e processos.
No modelo de avaliao utilizado pela Quinto Fator entende-se por competncias o conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber / fazer) e
atitudes (ser) que cada profissional apresenta ou que deve desenvolver em
um perodo de tempo determinado para atingir resultados para si e para a
Organizao. O trabalho consiste na criao de um instrumento que d
suporte ao gerenciamento do desempenho profissional na empresa, tomando como base o mapeamento das competncias feito pela Consultoria
com o apoio do cliente.
De modo claro e objetivo, a ferramenta deve direcionar a observao de
competncias tcnicas e comportamentais, nos profissionais avaliados,
distinguindo aqueles de alto desempenho dos de desempenho regular em
determinada funo. Alm disso, capta os sinais da existncia e no de
valores individuais que so importantes para a empresa. O conjunto dessas
evidncias permite gerenciar a situao presente e tambm planejar o
futuro, de acordo com as metas individuais, grupais e organizacionais.
O Modelo de Avaliao por competncias fornece subsdios objetivos aos
sistemas de RH, tais como captao, integrao, treinamento, desenvolvimento e planejamento de carreira, alm de dar suporte aos Gestores do
Negcio para que se transformem em Lderes de Pessoas, dando feedback e incentivando o desenvolvimento de suas equipes, a partir do monitoramento do seu desempenho. http://www.quintofator.com.br/

Clima e cultura organizacional


Clima Organizacional
Do conceito de motivao nvel individual surge o de clima organizacional no nvel da organizao. a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros
da organizao e que influencia seu comportamento (Chiavenato, 1997).
Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todos os
membros de uma organizao.
O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nvel intermedirio. Ele considerado baixo quando existe um distanciamento
muito grande entre os membros de uma organizao. Isso fica patente com
o aparecimento do pessimismo, da descrena, da depresso e do desnimo entre as pessoas. O nvel alto traduzido por reaes de otimismo,

Administrao

Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima


relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao,
menor o nvel do Clima Organizacional.
Chiavenato (1997) diz que a apurao do nvel em que se encontra o
Clima Organizacional da empresa ferramenta imprescindvel para a
administrao de pessoas dentro das organizaes. Atravs dessa avaliao possvel constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existentes nas relaes da empresa com seus empregados, bem como, levantar
eventuais necessidades individuais no satisfeitas. A partir dos resultados,
podem ser tomadas as providncias adequadas soluo dos problemas
detectados.
Kolb (1978) tambm emite sua opinio sobre clima organizacional
como fora capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das
organizaes:"...Embora uma compreenso da motivao humana seja
valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivao no o
nico determinante do comportamento. O clima organizacional tambm
pode moldar o comportamento em relao a associao, poder ou realizao. Pelo seu comportamento, pelas polticas, pelos procedimentos, pelos
sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administradores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma
organizao. (Kolb, 1978).
Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem est sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse
ajustamento varia de indivduo para indivduo e atravs do tempo. Dessa
forma o Clima Organizacional uma questo a ser verificada periodicamente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional que
dever propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal
procedimento avaliativo.
Considerando o contedo deste texto a Rede de Talentos pode realizar o
diagnstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer a anlise dos
resultados obtidos e propor solues adequadas para resolver problemas
eventualmente constatados.
http://www.rededetalentos.com.br/clima_organizacional.htm

O Que Cultura Organizacional


A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de
pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de
uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia
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ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da
organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por
esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises
e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a
cultura da Organizao em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo,
onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a
cultura
da
organizao.
O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de
um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz
uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar
respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para
administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com
uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao
Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e
longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios,
sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no
processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem
divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No
basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que
esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho.
Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser
tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados.
Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a
comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta.
Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio
mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores,
caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo,
porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A
poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se
tornar comum na organizao.
Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta
s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados,
lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode
ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana
de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas
entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.
Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio
ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao
pessoal. A prpria prtica de ideias faz com que o profissional sinta-se mais

Administrao

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valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de
ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo
final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas
certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados
so de mdio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de
apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar.
Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos
(faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.).
Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao
dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e
seus resultados podem ser de curto prazo.
Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos
de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que
aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao.
fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com
um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so
buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos
da
organizao.
Seu
retorno

de
longo
prazo.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder
assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
Aplicao das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so
formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro
que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar
a
ferramenta
conforme
sua
situao.
A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer
parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as
instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo
pode vir por gua abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel
fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp

Comportamento Organizacional: Relaes Indivduo/Organizao, Motivao, Liderana, Desempenho.


O indivduo e a Organizao
O homem um ser dotado de personalidade prpria, portanto diferentes entre si, cada um com a sua histria pessoal, particular e diferenciada,
caractersticas adquiridas ao longo da sua vivncia, influenciada pela sua
cultura, ambiente familiar e grupo social.
Hoje sabe-se que tais caractersticas no podem separar-se do homem
ao se relacionar nas organizaes, viso muito diferente daquela que os
fundadores da escola clssica tinham do homem, no incio de sculo XX.
Taylor com sua extrema preocupao com a mxima eficincia do trabalho concebida por meio de mtodos e sistemas de racionalizao e
Fayol, voltado em estabelecer princpios da boa administrao como planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Para a teoria clssica o
importante era aperfeioar os sistemas de trabalho por meio da racionalidade, avaliando e escolhendo sempre a melhor alternativa para obteno da
mxima eficincia. Neste caso acreditava-se que sistemas eficientes e bem
ajustados trariam por si s bons resultados. Dessa forma essa teoria reduzia o indivduo a um ser simples e previsvel, treinado para executar tarefas
extremamente repetitivas, motivado apenas pela remunerao financeira,
mecanizando-o cada vez mais.
Pouco a pouco essa viso sobre o homem foi mudando, pois foi sendo
percebido que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel. A
escola das Relaes Humanas surge para criticar o modelo atual em que
era feita uma abordagem simplificada da organizao, visando eficincia
tcnica e econmica. Nesta escola o indivduo passa a ser visto de outra
maneira, no mais como um recurso visto pelos engenheiros, recebendo
maior ateno dos psiclogos. Segundo Elton Mayo, preconizar a ideia das
necessidades humanas ter segurana, afeto, reconhecimento social,
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prestgio e auto-realizao. O indivduo precisa ser visto como um homem
social, cujo conceito diz que o homem no pode ter seu comportamento
reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
Contudo na relao entre o indivduo e a organizao, no cabe uma
classificao entre homem econmico ou homem social.
Entende-se hoje que as organizaes s funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome, portanto
afirmamos que o maior bem das organizaes so as pessoas. Com isso
temos uma relao de troca, pois as organizaes dependem das pessoas
para atingir seus objetivos e cumprir suas metas, assim como as pessoas
dependem das organizaes para galgar seus objetivos pessoais.
O indivduo e a Organizao (Estruturalismo, Teoria Geral dos Sistemas e Neoclssicos)
A partir da dcada de 40, em funo das criticas feitas tanto teoria
clssica (em funo do seu mecanicismo), como a teoria das relaes
humanas (por seu romantismo ingnuo) apontam para a necessidade de
uma teoria de organizao mais slida e abrangente que servisse de orientao para o administrador, surge ento o Estruturalismo.
Os seus autores estudam as organizaes atravs de uma anlise organizacional mais ampla do que as teorias que surgiram anteriormente a
ela.
Com isso, pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se na Teoria da Burocracia. Desta forma, a
anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista feita a partir de
uma abordagem mltipla, que leva em conta simultaneamente os fundamentos dessas trs teorias, envolvendo os seguintes aspectos: os diferentes tipos de organizaes; os incentivos mistos como recompensas monetrias e recompensas sociais e simblicas; a organizao formal e informal
buscando o equilbrio entre a empresa e o operrio.
A teoria geral dos sistemas surgiu da percepo dos cientistas, de que
certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos
da cincia. A partir disso, Ludwing Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria
Geral de Sistemas, a qual foi amplamente reconhecida na administrao na
dcada de 60. Na teoria geral dos sistemas a nfase dada inter-relao
e interdependncia entre os componentes que formam um sistema que
visto como uma totalidade integrada, sendo impossvel estudar seus elementos isoladamente. disso que trata os conceitos de transao e globalidade, o primeiro se refere interao simultnea e interdependente entre
os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui
um todo tcnico, dessa forma, qualquer mudana em uma das partes
afetar todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos
os ramos da cincia e se pesquisavam os denominadores comuns para o
estudo e abordagem dos sistemas vivos. Esta foi uma percepo de diversos cientistas, que entenderam que certos princpios e concluses eram
vlidos e aplicveis a diferentes setores do conhecimento humano.
A Teoria Neoclssica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e
distores tpicos de qualquer teoria pioneira e os condensado com outros
conceitos igualmente vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias
administrativas ao longo das trs ltimas dcadas. Essa teoria pode ser
identificada atravs de algumas caractersticas marcantes: a nfase na
parte prtica da Administrao, a reafirmao relativa (e no absoluta) dos
postulados clssicos, a nfase nos primeiros clssicos de Administrao, a
nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o de ser a Administrao
uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade de o administrador
conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes.
A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema
centralizao versus descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para fatores que levam deciso de descentralizao,
bem como s vantagens e desvantagens que a descentralizao proporciona. Esta Teoria enfatiza as funes do administrador: O Planejamento, a
organizao, a direo e o controle. No seu conjunto, essas funes administrativas formam o processo administrativo.

Motivao, liderana e desempenho


MOTIVAO
Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela
motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se respons-

Administrao

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vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente
e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.
Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja
advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam".
a. Necessidades Humanas e a motivao
O comportamento humano determinado por causas que, s vezes,
escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento,
A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar
em grupo.
Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho
e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina.
Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais.
O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.
As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo
e contedo,
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando
os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente,
quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses
estgios.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.
a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas
So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e
exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao,
sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos,
segurana fsica contra os perigos.
a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais
So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades.
O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de
reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc.
a.3- Necessidades de Auto-Realizao
So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de
esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir
alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade.
Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira
ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia.
Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada
ou compensada.
b.1- Frustrao
A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber;
- desorganizao do comportamento:
conduta ilgica e sem explicao aparente.
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-

agressividade;
a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc.
- reaes emocionais:
a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar
ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.
- alienao e apatia
o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de
alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos
frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do
ego.
b.2- Compensao ou Transferncia
Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita
a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta
atltica. "

LIDERANA
Autoridade e Poder:
Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James
D. Mooney )
Influncia
qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo.
Poder:
Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao.
Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
d .1-PODER DE RECOMPENSA
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar recompensas (motivador).
d.2- PODER COERCITIVO:
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade.
Usado em excesso leva desmotivao).
d.3- PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa
ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou
grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc).
d.4- PODER DE REFERNCIA
baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou
ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o
artista, com o poltico).
d.5- PODER DE PERCIA
baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do
maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou
grupo.
e. ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um
dos requisitos bsicos da direo.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no
sentido de garantir sua liderana.
A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies
sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderana
ESTILOS DE LIDERANA
f. LIDERANA AUTOCRTICA

Administrao

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Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos
que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas,
defendem com veemncia.
Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao
no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se
bastante agressivo.
Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido.
f.1- Caractersticas da Liderana Autocrtica
Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de
apenas cumprir ordens;
0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo,
ameaas e punies e raras recompensas;
0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de
cada funcionrio:
Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do
grupo; .
0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se
tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
quais os seus companheiros de trabalho;
O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados
executam.
f.2- Reaes dos Subordinados
O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao,
sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo,
no demonstram satisfao com relao sua execuo;
O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder;
na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.
9. LIDERANA DEMOCRTICA
O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza
efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos
problemas empresariais.
O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e
um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so
as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero
atingidas.
9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica
As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder
quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes
pra o grupo escolher;
A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas
ou elogios.
9.2 - Reaes dos subordinadas
H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre
os membros do grupo;
Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais;
O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes,
mesmo quando o lder se ausenta;
H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal.
h.
LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles.
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APOSTILAS OPO
Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas,
so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.
Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca.
O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia
democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma
situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e
que a liderana democrtica significaria uma participao substancial
desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire"
se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a
completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados
participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma
coordenao ou um comando de suas aes.
h.1- Caractersticas da Liderana Liberal
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com
participao mnima do lder;
A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar
materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados;
Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
h.2- Reaes
Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre;
As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos
pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;
Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao
lder.
DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na
execuo de um processo.

Gesto por Competncias


Segundo Maria Odete Rabaglio, Gesto por Competncias um
conjunto de ferramentas prticas, consistentes e objetivas que torna
possvel para as empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer
Gesto e Desenvolvimento de pessoas, com foco, critrio e clareza. Isso
atravs de ferramentas mensurveis, personalizadas e construdas com
base nas atribuies dos cargos e funes.
Os Sub-Sistemas da GESTO POR COMPETNCIAS
A Gesto por Competncias composta por alguns sub-sistemas,
como:
Mapeamento e Mensurao por Competncias;
Avaliao por Competncias (Avaliao de Desempenho);
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Seleo por Competncias;
Remunerao por Competncias;
O que Competncia
A definio de Competncia est baseada no CHA, que so os
conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as
atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O
conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento
terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do
conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e
sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
O que um Sistema de Gesto de Competncias
um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como
objetivos: motivar e reter talentos, o permanente desenvolvimento
individual, antecipar obstculos e eventuais estrangulamentos, e o
ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as
expectativas dos colaboradores e as competncias necessrias
potenciao do negcio.
Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a
GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto ,
das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento
das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo,
isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a

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identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou
funo.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas
existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no
gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias
promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realizao do Mapeamento
e Mensurao das competncias de um cargo a criada por Maria Odete
Rabaglio, j que totalmente alinhada as atividades do cargo.
Avaliao por Competncias
Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de
Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e
tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil
ideal exigido pelos cargos.
A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o
aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das
organizaes.
O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias
comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Plano de Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser
aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
O uso de software na Gesto por Competncias
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma
empresa, demanda grande trabalho e dedicao da rea de Recursos
Humanos e gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo
facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.
Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de
maneira satisfatria a necessidade da sua empresa.
Alguns benefcios da Gesto por Competncias
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

Gesto do conhecimento
A Gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o
acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em
seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao
interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no
meio cada informao pode causar, de modo que a informao possa ser
utilizada para importantes aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as
mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido
nos objetivos a que se prope. Em uma definio resumida pode-se dizer
que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e
intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao
de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.
Objetivos
A gesto do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao corporativa,
compartilhando as melhores prticas e tecnologias;
Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memria Organizacional);
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os
em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los
compreensveis.
O conhecimento pode ser implcito (tcito) ou explcito.
Segundo Larry Prusak, a unidade de anlise do conhecimento no
deve ser a organizao, nem o indivduo, mas sim grupos com contextos
comuns.

39

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Gesto do Conhecimento e Capital Humano nas Organizaes
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz
mudanas radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a
sociedade da Era da Informao, que coloca o conhecimento como o ativo
de produo mais importante do Terceiro Milnio.
Os recursos intangveis entram em cena
A partir da dcada de 80 passa a surgir uma intensa busca por uma
nova concepo e viso da empresa. Nasce ento o conceito de Capital
Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos recursos
intangveis.
Essa emergncia traz uma consequncia fundamental para as
organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.A
necessidade de mudana de paradigmas e enfoques.
Estratgia de capital humano
As mudanas acontecendo
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias; O
local do escritrio perde importncia na era digital;
As organizaes esto reconhecendo que o ltimo recurso da
vantagem competitiva duradoura o capital humano . Para elaborar a
melhor estratgia de capital humano preciso considerar trs fatores:
Sistemas; Os fatos certos; Foco no valor.
Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de capital
humano (remunerao, treinamento, gesto de carreiras e superviso)
trabalham em conjunto para produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da
fora de trabalho, assim como das prticas de capital humano assim que
elas so realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexvel em como o capital humano
impulsiona importantes resultados de negcio faturamento, lucros,
reteno do cliente e qualidade.
Companhias que comeam a agir cedo na identificao e na medio
dos fatores importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratgia de
capital humano podem delinear vantagens competitivas significativas e
duradouras s vezes, em questo de meses.
Sistemas de Gerenciamento de conhecimento (Sistemas de
gesto do conhecimento)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento (Knowledge
Management Systems) so solues de TI que amparam as iniciativas
empresariais tpicas de Gesto do Conhecimento como identificao,
criao, apresentao e distribuio do conhecimento dentro do contexto
corporativo. (MVL)
Gestao do conhecimento no Japo
O conceito de ba [1] foi introduzido em 1996 por Ikujiro [Nonaka] e
Noburo Konno. Desde ento, exerce um papel fundamental sobre a
maneira japonesa de criao de conhecimento, sendo que aos poucos esse
conceito comea a fazer parte dos jarges utilizados na literatura
especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago
japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se
encontra distinta da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as
tecnologias de informao (IT oriented). Esses conceitos carregam forte
significado da cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difcil
compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos nicos,
claros, distintos e sem ambiguidades. Portanto, o presente artigo prope a
expresso Comunidades Estratgicas de Conhecimento como uma
possvel verso ocidental equivalente ao conceito de ba.
Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a
terra, a gua fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a
capacidade de realizao (enable). Um lado designa um potencial e o outro
indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona uma
transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes relacionais que
energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao
positiva e dinmica. A parte direita do ideograma refere-se filosofia do yin
e do yang ou da transformao permanente.
Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um
tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui um clima particular,
ligado a um espao e a um tempo compartilhado por uma comunidade (a
shared space in motion ). Ikujiro Nonaka define o ba como um espao
partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder ser fsico
(como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias
compartilhadas, ideias ou ideais) ou toda a combinao dos dois. Para o
autor, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito
de criao de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de

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uma perspectiva transcendental, integra toda a informao requisitada (...)
ba um contexto carregado de significado.
Ento, ns consideramos ba como sendo um espao compartilhado
que serve como uma base para a criao de conhecimento . As trocas de
dados, de informao, de opinio, de colaborao e de uma mobilizao
sobre um projeto, confrontado s necessidades e ao desconhecido
convergem ao ba dentro das organizaes. Para se produzir, a organizao
do vazio, dos espaos de tenso criativa e de relaes lhe so favorveis.
O ba comporta, tambm, um tipo de indeterminao orientada, mas aberta,
tacitamente vivida como um crculo de conivncia. O ba no vem
realidade por decreto. No produzido pelo modelo do command and
control prprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrrio ajustado por
atores voluntrios dentro de um ambiente energize e estimule com ateno
ao respeito mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e relacional,
envolvendo os atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por no
existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.
Os sistemas de gerenciamento de conhecimento (Knowledge
Management Systems) so solues de Tecnologia da informao|TI] que
amparam as iniciativas empresariais tpicas de Gesto do Conhecimento
como identificao, criao, apresentao e distribuio do conhecimento
dentro do contexto corporativo. Atendendo s estratgias tipicamente
vinculadas a objetivos empresariais como melhora de performance,
desenvolvimento de vantagens competitivas, inovao, processos
evolutivos, transferncia de conhecimento adquirido (melhores prticas,
lies aprendidas) e desenvolvimento da cultura colaborativa na
organizao, os sistemas de gerenciamento de conhecimento so
ferramentas fortemente focadas na gesto de conhecimento como um bem
ou patrimnio da empresa e no desenvolvimento dos canais onde por onde
flui o conhecimento.
Histrico
Os primeiros sistemas ligados a gesto do conhecimento foram os
Sistemas de Gerenciamento de Documentos e as Pginas Amarelas
Corporativas. A partir da dcada de 1990, as tecnologias de gesto do
conhecimento se expandiram incorporando capacidades de
desenvolvimento colaborativo em particular com o aparecimento do Lotus
Notes. Seguiram-se os desenvolvimentos em tecnologia para gesto da
informao como as tecnologias semnticas de pesquisa, recuperao de
informao e as ferramentas especficas utilizadas por comunidades e
grupos de estudo. Mais recentemente, ferramentas como os fruns, blogs e
wikis entre outras ligadas computao social e tipicamente presentes em
comunidades, redes e matrizes, desenvolveram abordagens autocoordenadas e menos estruturadas para a transferncia, captura e criao
do conhecimento. Tais ferramentas so em sua maior parte baseadas em
textos, e dessa forma representam transferncia de conhecimento explcito
e por isso mesmo enfrentam o desafio de gerar conhecimento significante,
reutilizvel e inteligvel, alm de assegurar que tal conhecimento flua por
mltiplos canais e plataformas. (MVL)
Caractersticas
Os Sistemas de Gerenciamento ou Gesto de Conhecimento
codificam no apenas as informaes, mas classificam-nas segundo o tipo
de impacto, grau e qualidade que possa vir a ter no meio, bem como as
formas que o meio utiliza como reao aos fatos e notcias que absorve.
Deve-se codificar as caractersticas do meio e estabelecer perfis de
comportamento frente s informaes classificadas. Dessa forma, diante de
informaes que se apresentam, podemos saber qual ser a reao do
meio, suas necessidades e tendncias. Posicionar-se de forma a poder
atender as necessidades emergentes ter a vantagem de sair na frente, ou
simplesmente se posicionar de forma a evitar dificuldades. Um sistema de
Gesto de Conhecimento deve ser programado por quem entende as
informaes e as classifica, mas que tambm conhece o meio no qual se
quer atuar. Por exemplo:
Informao :
O Iraque foi atacado pelos Estados Unidos.
Conhecimento, segundo o conceito da Gesto de Conhecimento, :
Tendo o Iraque sido atacado pelos Estados Unidos, isto acarretar em
uma mudana no preo dos combustveis, o que far com que o mercado
reaja, e portanto ns deveremos...
Desta forma, a concluso depende daquilo que se objetiva. Os
recursos de sistemas computadorizados nesta rea esto bastante
avanados, no entanto, ainda requerem que aqueles que alimentem as
informaes tenham critrios muito claramente estabelecidos que permitam
que as informaes possam ser classificadas de forma a fornecerem dados
40

A Opo Certa Para a Sua Realizao

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que possam ser articulados pelo sistema, bem como o conhecimento dos
fatores que representam perfis de comportamento do meio frente s
informaes fornecidas, sejam elas verdadeiras ou no. Conhecer o perfil
do meio significa conhecer a estrutura dos indivduos que o compem.
Segundo alguns analistas, isto somente possvel quando, sendo tambm
parte do meio, se reconhece os elementos que sustentam e baseiam
formas de conduta de forma clara. Desta maneira, o primeiro meio a ser
reconhecido seria o nosso meio, ou o meio que somos. Para eles, eliminar
os fatores que impedem o autoconhecimento deve ser o ponto de ateno
daqueles que enveredam por este setor. Parametrizar os fatores
reconhecidos e a classificao orientada para decises o prximo passo.
A plataforma adequada, permite uma articulao da informao gerando
estes resultados. escolhida com base em premissas de escalabilidade,
versatilidade e capacidade de replicao, pois sistemas de gesto tendem
a crescer rapidamente. Em se tratando de gesto de conhecimento, na
medida em que os sistemas passam a ser mais usados pelos usurios, o
seu crescimento passa a ser crescimento exponencial. Um bom Sistema de
Gesto de Conhecimento, por exemplo, aplicado a gesto de servios de
tecnologia da informao, deve ser capaz de receber informaes de
retorno sobre os acertos e erros, classificando os erros de forma que sua
simples anlise e correlao gerem mais conhecimento. Assim sendo, com
o uso e com o aumento progressivo da qualidade e valor das informaes,
se tornar cada vez mais necessrio. (MVL)

Caractersticas bsicas das organizaes formais:


Tipos de estrutura organizacional
Natureza
Finalidade e critrios de departamentalizao
ORGANIZAO FORMAL
Organizao e o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos
de trabalho para se atingir um objetivo.
A organizao formal constitui um sistema estrutural.
A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da
responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao.
ORGANIZAO FORMAL
As principais caractersticas da organizao formal so:
a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os mais elevados escales da organizao, com a
Teoria Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simplificao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalhamento das tarefas; melhor
aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de
produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos.
b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a
quantidade e qualidade da produo.
c. Hierarquia Como decorrncia das funes especializadas surge a funo de comando, que tem a misso de controlar e dirigir
todas as atividades. Desta forma, a organizao precisa de uma
estrutura hierrquica, alm da estrutura de funes. Da o princpio
de hierarquia que deve existir em toda organizao formal. A hierarquia divide a organizao em nveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirmide, tendo a direo no topo (nvel decisorial), os executadores
na base (nvel oporacional ou executrio) e nos nveis intermedirios as demais camadas hierrquicas.
c. Autoridade Dentro da organizao existem pessoas cumprindo
ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota
suas posies relativas, bem como o volume de sua autoridade em
relao s demais posies.
e. Responsabilidade Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter

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autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A
essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade
para exigir que sejam executadas as tarefas.
f. Racionalismo O princpio bsico que, dentro de certos limites, os seus membros se comportaro de acordo com as nomas
lgicas de comportamento prescritas para cada um deles.
Coordenao Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao
e a harmonizao de toda a atividade e esforo.
HIERARQUIA
a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de
importncia de cima para baixo. Estes nveis caracterizam todas as formas
de esforo cooperativo organizado.
O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce.
AUTORIDADE
o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse
poder ou direito, diz-se primria ou por delegao.
A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Segundo Max Weber, a autoridade provm de trs
origens:
Carismtica:
baseada na devoo afetiva e pessoal.
Tradicional:
fundamentada nos costumes e normas da ordem
social vigente (estrutura patriarcal ou feudal).
Legal:
definida nos procedimentos formais, atos de instituio, regulamentos etc.
A transferncia de autoridade dos nveis superiores para os inferiores
se processa atravs de Delegao.
A autoridade no se exerce de modo absoluto. H limitaes impostas
pela Lei, pela Ordem Social, por fatores fsicos etc.
Em Administrao, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a
abordar os tipos existentes em uma empresa.
Sero aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber:
Autoridade de Linha (ou Hierrquica)
Autoridade de Stafl (ou de Estado-Maior)
Autoridade Funcional
Autoridade de Fiscalizao
a) Autoridade de Linha (ou Hierrquica)
Conceituao
A autoridade de Linha (ou Hierrquica) aquela que se exerce diretamente sobre as pessoas que integram um rgo; envolve a capacidade de
um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ao e
cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta atravs de ORDENS
que emanam dos superiores para os respectivos subordinados.
Relaes
Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relao de linha
ou hierrquica; todos os empregados esto ligados ao Presidente por uma
relao de linha ou hierrquica; a linha de autoridade, partindo do mais
elevado nvel hierrquico da empresa, corre sem interrupo at atingir os
elementos situados nos nveis inferiores.
b) Autoridade de Staff (ou de Estado-Maior)
Conceituao
O detentor da autoridade de linha muitas vezes no possui tempo para
digerir a carga de trabalho que lhe chega s mos; outras vezes no tem o
suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme variedade de problemas que deve tratar; neste momento que entra em cena
um indivduo ou um grupo de indivduos dotados do que denominamos
Autoridade de Staff, ou seja, indivduos que tm autoridade para auxiliar,
apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois
o poder de deciso permanece privativo da Autoridade de Linha.
O Staff (ou Assessoria) considerado uma extenso da personalidade do Chefe, exercendo uma autoridade prpria no menos real que a de
linha, a autoridade de ideias, consubstanciada atravs de CONSELHOS ou
PARECERES.
Relaes
Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascendente uma relao de Staff (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o
assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu
julgamento.
Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de deciso de
Chefe de Linha. Este fato, prejudicial vida de empresa, pela dualidade de
41

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comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes:
Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se apiam demasiadamente nos seus Assessores.
O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a
solues por processos intelectuais muitas vezes acabando por se
tornarem autnticos crebros da organizao.
As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemente os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o
Chefe de Linha praticamente assinando em cruz.
Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiana
em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho
dos seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer.
c) Autoridade Funcional
Conceituao
A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados
assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou
operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A
Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo
grupamento denominado Funo.
A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem
executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a
ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera.
Relaes
aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um
dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa,
um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as
quais se relacionam suas atividades.
Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus
subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de
levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.
Conflitos
Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades,
cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram
sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de
coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificuldade de aplicao a problemas complexos. Acontece ento um enfraquecimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenao e aumento
considervel dos canais de comunicao.
Em caso de conflito entre uma e outra, a prtica parece favorecer a LIMITAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para no enfraquecer a posio
do Executivo de Linha (esse est mais prximo da ao).
A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMNIA e
somente quando existirem influncias externas (que devem ser interpretadas por especialistas) e internas (quando os assuntos so de tal importncia e complexidade que torna-se necessrio um grau mximo de uniformidade de ao).
d) Autoridade de Fiscalizao
Conceituao
aquela que consiste em zelar pela observncia de um conjunto orgnico de regras, verificando se a execuo est sendo realizada de acordo
com os regulamentos e instrues em vigor. E a autoridade tpica de uma
Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Annimas e das Inspetorias de Segurana Industrial.
Modalidade de Ao
Os indivduos investidos deste tipo de autoridade no podem interferir
na gesto mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, atravs de
VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a
conformidade de atos ou situaes a princpios de tica, leis do pas e
normas da empresa.
RESPONSABILIDADE
E a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto
de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsa-

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bilidade.
A Responsabilidade no pode ser delegada.
DEPARTAMENTALIZAAO
o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com funes relacionadas. Cada agrupamento atribudo a um chefe, com autoridade para dirigir tais atividades.
Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logicamente.
Diversos so os critrios para proceder-se Departamentalizao:
Por funo: atividades similares;
por reas geogrficas: tm por base a localizao;
por produto: segundo a linha de fabricao;
por clientela: segundo o interesse do fregus ou cliente;
por processo: de acordo com a tecnologia empregada.
Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas. Este agrupamento ou arrumao das atividades ser efetuado de acordo com os
determinados critrios inicialmente propostos por LUTHER GULICK.
rgos de Departamentalizao
Resulta na criao dos tomos da empresa, que so seus rgos ou
Unidades Administrativas.
Os rgos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento
hierrquico de sua denominao, que indicar a importncia do rgo da
empresa. No existe nenhuma regra fixa para a hierarquizao das
denominaes, sendo necessrio, entretanto, que os ttulos adotados
sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa.
Os ttulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar
posio hierrquica, so os seguintes:
a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administrao)
b) Departamento (Departamento de Pessoal)
c) Diviso (Diviso de Recrutamento e Seleo)
d) Seo (Seo de Seleo)
e) Setor (Setor de Testes Psicotcnicos)
Critrios de Departamentalizao
Como vimos, os critrios de Departamentalizao utilizados para o agrupamento de atividades so por funo (ou propsito), por produto (ou
servio), por processo, por clientela, por localizao (ou rea geogrfica) e,
antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessrios dois
esclarecimentos:
A grande maioria das empresas no adota um nico Critrio de Departamentalizao, empregando em seu lugar um CRITRIO MISTO,
de modo que no haja uma estrutura rgida e sim que as atividades
sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos da empresa.
Apesar do nome Departamentalizao sugerir que os rgos criados
devam denominar-se Departamentos, isto no se verifica. A nomenclatura a ser utilizada fica a critrio do organizador devendo
apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como j foi
assinalado anteriormente.
Departamentalizao por Funo (ou Propsito)
Ocorre quando so agrupadas num mesmo rgo as atividades que
possuam uma singularidade de propsitos ou objetivos. talvez o critrio
mais extensamente empregado, e est presente em quase todas as empresas, em algum nvel hierrquico da Estrutura de Organizao.
Departamentalizao por Produto (ou Servio)
Ocorre quando so agrupadas, num mesmo rgo, as atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio.
Departamentalizao por Processo
Ocorre quando so reunidas, num mesmo rgo, as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de tcnica. Nos rgos organizados de acordo com este critrio, concentram-se todos ou quase todos os
profissionais de determinada especializao ou profisso.
Departamentalizao por clientela
Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo rgo feito
com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. H
um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial
para grupar as atividades.
Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica)
Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so
fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que
todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas
e colocadas sob a chefia de um administrador local.
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Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como:


por Perodo de Tempo.
por Quantidade de Fora de Trabalho
por Convenincia Emprica
Estes sero examinados em outra oportunidade.
PROCESSO ORGANIZACIONAL
Planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao:
PLANEJAMENTO
FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO
a. Obteno de informao e dados
b. Anlise dos dados e informaes obtidos
c. Previso dos acontecimentos futuros
d . Decises sobre:
d.1 - fins; - especificaes sobre metas e objetivos.
d.2- meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das normas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos
quais as metas e objetivos sero alcanados.
d.3 - recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e
como sero alocados as atividades.
d.4- implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e
uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser
executado.
NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE
a. DEFINIO DOS OBJETIVOS
Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finalidades que se espera, sejam por ele atingidas.
O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os resultados esto abaixo dos objetivos, o plano
ento falhou naquela quantidade ou proporo.
Um plano um meio para um fim, e devera ser encarado dessa maneira.
b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS
Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim
mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um oramento financeiro expressa em termos monetrios, quanto dever ser gasto, em algum perodo
futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse
perodo, podero ocorrer variaes diferentes das esperadas e, para tanto,
dever ser estabelecido um plano que faa concesses para desvios das
condies planejadas. Assim, o oramento estvel no que se refere ao
estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, flexvel no
que diz respeito s variaes em quantias fixos que a rota poder sofrer.
c. CLAREZA NA REDAO
Um bom plano deve ser claro e compreensvel. Um plano pode ser claro para o planejador, mas o ser tambm para quem o vai usar? Alm
disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo
que os que vo utiliz-Io acreditem na sua eficcia e bom senso.
TIPOS DE PLANO
a. DIRETRIZES
So afirmaes ou entendimentos generalizadas que orientam ou canalizam o raciocnio no processo de tomada de deciso pelos subordinados.
As diretrizes delimitam uma rea dentro do qual uma deciso deve ser
tomada e asseguram que essa deciso seja compatvel com os objetivos e
contribua para que eles seja alcanados.
Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos ao,
mas com uma diferena: os objetivos so pontos terminais do planejamento, ao passo que, as diretrizes canalizam decises no processo at esses
pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma
srie de itinerrios alternativos conduzem a uma cidade.
b- PROCEDIMENTOS
So tambm planos para estabelecer um mtodo costumeiro de lidar
com atividades, na realidade, so mais guias de ao do que de raciocnio
e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser
realizada.
Sua essncia sequncia cronolgica
Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,
certamente compreender:

Administrao

o departamento de vendas para o pedido original;


o departamento financeiro para a concesso do crdito;
o departamento de produo para produzir ou retirar do estoque;
o departamento contbil para o faturamento;
o departamento de expedio para estabelecer o roteiro e efetuar a entrega.
c. NORMAS
As normas so, frequentemente, confundidas com os procedimentos
embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que
uma ao especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situao
mas, no especifica uma sequncia de tempo.
" Proibido Fumar" - uma norma inteiramente sem relao com qualquer procedimento. 0 procedimento, porm, regulamentando um manejo de
pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devem
ser submetidos seo de crdito, no mesmo dia em que so recebidos,
Os encarregados da inspeo, no setor de recebimentos, devem contar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - outro exemplo de
norma.
As diretrizes guiam o raciocnio no processo de deciso atravs demarcao de reas de arbtrio. As normas no facultam arbtrio em seu
emprego.
d. ORAMENTOS
Um oramento, visto como um plano, uma afirmao de resultados
esperados, expressa em termos numricos. Pode ser apresentado em
termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produo; horasmquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode
tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital
(oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio
(oramento de caixa).
Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja
com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica
do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos
ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina.
O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um
padro coerente de aferio a menos que reflita os planos.
e. PROGRAMAS
Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas,
designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to importantes,
como o de uma empresa area para adquirir uma frota de jatos de 800
milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um nico
encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de seus
subordinados.
No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados como:
e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com
componentes e peas;
e.2- treinamento do pessoal encarregado;
e.3- especializao de pilotos a engenheiros de vo;
e.4- recrutamento de novos elementos;
e.5- escalonamento de vos;
e.6- publicidade adequada ao novo servio;
e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros.
Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes
que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm
isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois,
o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em
consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por
terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais".
Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de alguma importncia, isolado.
Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas dependendo de alguns, e afetando outros.
Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia
quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa.
f. ESTRATGIA
Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo
ou planos feitos luz dos planos de um competidor.
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A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas.
Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus
competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores
projetos caiam por terra.
Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando
o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em
caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias
nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente.
CONCLUSO
O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.
Um administrador planeja o trabalho dos outros.
Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da
administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do
grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi
planejado.
O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de
conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie
de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para
certo tempo.

rncia.
So formuladas mais cuidadosamente.
Desvantagens:
quando redigidas precariamente obrigam inmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara
e confusa.
por segurana, iseno de responsabilidade ou para crditos futuros as pessoas tendem conservao de uma
volumosa documentao escrita como meio de defesa
ou ataque.
b.2- Comunicao Oral :
Vantagens:
intercmbio rpido, completo
perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente.
a pessoa que fala obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se fazer entender.
Desvantagens:
transmisses sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicao oral, algo da
ordem de 30% perdido em cada transmisso.
Dificuldade na apurao de mrito ou responsabilidade.

DIREO
Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer
sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
Esta fase de administrao, como o termo implica, dirige o grupo para
as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais
completos forem o planejamento e organizao, tanto menores sero os
problemas inesperados e as decises de ltima hora que o executivo
encontrar a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os
objetivos desejados.
Para dirigir subordinados um administrador tem que :
- motivar
- comunicar
- liderar

CONTROLE
Controlar o exerccio da funo administrativa de restringir e regular
vrios fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela
maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a
verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e
com os recursos certos.
Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"
que usam o termo como um equivalente para "administrao". Assim,
muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle
de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos
o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc.
Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa
palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de
"administrao".
Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar
que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los,
sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do
presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo
com o que se tencionava fazer.

COMUNICAO
Comunicao uma troca dos fatos, ideias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens.
O propsito da comunicao em uma empresa efetivar mudanas e
influenciar aes.
a. PRINCPIOS DA COMUNICAAO:
a.1- Clareza;
Comunicar sempre em linguagem compreensvel, isto requer familiaridade com padres de linguagem dos subordinados, colegas e
superiores.
a.2- Ateno:
Dar toda a ateno quando do recebimento da comunicao. Ouvir
de maneira descontnua e espordica; portar-se desatentamente;
ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreenso.
a.3- Integridade :
Para um administrador a comunicao sempre um meio e nunca
um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a
posio dos administradores subordinados. Os superiores muitas
vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima
dos subordinados, num esforo de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, muito importante que o superior
imediato transmita e interprete as informaes.
a.4- Utilizao da organizao Informal
As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e
vice-versa, mas esse canal, s vezes, inadequado para transmitir
de maneira rpida e compreensvel, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados.
b. COMUNICAO ORAL x COMUNICAO ESCRITA
b.1- Comunicao Escrita:
Vantagens :
podem ser retidas como documentos legais e fontes de refe-

Administrao

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE


O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que
seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:
1. estabelecer os padres
2. medir o desempenho conforme esses padres.
3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos.
a. Estabelecimento de Padres
Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados
reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva
dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos.
Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto,
unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc.,
ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas
ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que
medem o desempenho.
b. Avaliao de Desempenho
Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a
avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil.
Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao.
Por exempIo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se
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podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em
padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e
lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral
do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia
de provas de fracasso).
importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho
de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.
c. Correo dos Desvios
Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios
acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao
individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.
A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle
se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou
ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor
seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso.
Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes
mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais
enrgica.
AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Motivao, liderana e desempenho
MOTIVAO
Todo administrador responsvel, em sua esfera de autoridade, pela
motivao de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsvel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente
e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.
Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivao, seja
advertncia bblica "Faa aos outros o que quizeres que te faam".
a. Necessidades Humanas e a motivao
O comportamento humano determinado por causas que, s vezes,
escapam ao prprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se
chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento,
A motivao se refere ao comportamento que, causado por necessidades do indivduo e que dirigido no sentido dos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo, em relao ao trabalho; desenvolve a colaborao, porquanto ele se apia em uma base psicolgica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar
em grupo.
Por outro lado, o moral baixo acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negao, pessimismo, rejeio e apatia com relao ao trabalho
e, geralmente, trazendo problemas de superviso e de disciplina.
Assim, o moral uma consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais.
O homem um animal dotado de necessidades que se alternam e se
sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge
outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.
As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo
e contedo,
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de
motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando
os estgios mais baixo e desenvolvendo necessidades de nveis, gradativamente, mais elevados. As diferenas individuais influem, poderosamente,
quanto durao, intensidade e possvel fixao em cada um desses
estgios.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessida-

Administrao

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des fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.
a.1- Necessidades Fisiolgicas, Vitais ou Vegetativas
So inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo so, tambm, comuns aos animais, e
exigem satisfaes peridicas e cclicas. As principais so: alimentao,
sono, exerccio fsico, satisfao sexual, proteo contra os elementos,
segurana fsica contra os perigos.
a.2- Necessidades Psicolgicas ou Sociais
So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de
necessidades.
O homem procura, indefinidamente, maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de
reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc.
a.3- Necessidades de Auto-Realizao
So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de
esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir
alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade.
Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira
ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia.
Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada
ou compensada.
b.1- Frustrao
A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber;
- desorganizao do comportamento:
conduta ilgica e sem explicao aparente.
- agressividade;
a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc.
- reaes emocionais:
a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar
ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.
- alienao e apatia
o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de
alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos
frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do
ego.
b.2- Compensao ou Transferncia
Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita
a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta
atltica. "
LIDERANA
Autoridade e Poder:
Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James
D. Mooney )
Influncia
qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo.
Poder:
Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao.
Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)
d .1-PODER DE RECOMPENSA
Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar recompensas (motivador).
d.2- PODER COERCITIVO:
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Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe
de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade.
Usado em excesso leva desmotivao).
d.3- PODER LEGITIMADO
Baseado nos valores de um indivduo. Existe quando uma pessoa
ou grupo acredita que correto ou legitimo para outra pessoa ou
grupo influenciar suas aes (religies, Papa, etc).
d.4- PODER DE REFERNCIA
baseado no desejo de um indivduo ou grupo de identificar-se ou
ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o
artista, com o poltico).
d.5- PODER DE PERCIA
baseada na percepo de uma pessoa ou grupo a respeito do
maior conhecimento, capacidade ou percia de outra pessoa ou
grupo.
e. ASPECTOS GERAIS
Do mesmo modo que a motivao e a comunicao, a liderana um
dos requisitos bsicos da direo.
Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de
outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos
pessoais; mas, para obter melhores resultados, o lder deve fazer com que
suas ordens sejam cumpridas espontneamente e no sob coao. O
administrador que cria e mantm um ambiente que favorece o desempenho
eficiente das pessoas pelas quais responsvel, est fazendo muito no
sentido de garantir sua liderana.
A ideia de que a capacidade de liderana pode ser ensinada, est sujeita a polmicas e controvrsias. Capacidades sumamente talentosas de
liderana esto em evidncia em toda parte, seja em grupos formais ou
informais, desde jardins da infncia at universidades, de instituies
sociais at o submundo e os lideres espontneos parecem mais bem
sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento
formal de liderana
ESTILOS DE LIDERANA
f. LIDERANA AUTOCRTICA
Este estilo bastante comum nas empresas e tpica do indivduos
que no arredam p de suas convices as quais, quando contestadas,
defendem com veemncia.
Pode ser gentil, corts e aparentemente manso, desde que a situao
no ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se
bastante agressivo.
Faz valer sua autoridade e a posio de mando de que est investido.
f.1- Caractersticas da Liderana Autocrtica
Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de
apenas cumprir ordens;
0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo,
ameaas e punies e raras recompensas;
0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de
cada funcionrio:
Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do
grupo; .
0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se
tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
quais os seus companheiros de trabalho;
O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados
executam.
f.2- Reaes dos Subordinados
O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao,
sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;
Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo,
no demonstram satisfao com relao sua execuo;
O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder;
na sua ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.
9. LIDERANA DEMOCRTICA

Administrao

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O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza
efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias ideias na busca de alternativas para a soluo dos
problemas empresariais.
O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e
um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so
as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero
atingidas.
9.1- Caractersticas da Liderana Democrtica
As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder
quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes
pra o grupo escolher;
A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas
ou elogios.
9.2 - Reaes dos subordinadas
H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre
os membros do grupo;
Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais;
O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes,
mesmo quando o lder se ausenta;
H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal.
h.
LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"
o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles.
Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas,
so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas.
Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca.
O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia
democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma
situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e
que a liderana democrtica significaria uma participao substancial
desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire"
se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a
completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados
participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma
coordenao ou um comando de suas aes.
h.1- Caractersticas da Liderana Liberal
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com
participao mnima do lder;
A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar
materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados;
Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado.
h.2- Reaes
Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre;
As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos
pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;
Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao
lder.
DESEMPENHO O grau ou nvel de habilidade e de esforo gasto na
execuo de um processo.
DEFINIO DE LIDERANA
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiana
e comprometido com a empresa, obtm mais e melhores resultados, do
que o empregado vigiado, controlado e mandado.
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A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada por um
simples fato: o controle de empregados custa caro, e no obtm a maior
produtividade de cada empregado. Ou seja, duplamente ineficaz: custa
mais e no obtm o melhor.
No fosse isso, no se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que
possui um corpo tcnico de excelente nvel, e paga salrios menores do
que esses profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda,
os McDonalds, que atendem em 119 pases, tm mais de 30.000 restaurantes de lanches rpidos, e servem mais de 47.000.000 de sanduches por
dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso nos lbios.
O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?
O que esse pessoal faz que os outros no possam fazer?
Cabe discutir o que liderana. As seis definies de liderana abaixo,
para mim so todas equivalentes:
1 LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.
2 LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem
como proprietrios.
3 LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade
de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito.
4 LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas.
5 LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e
esperados atravs de empregados engajados.
6 LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em
quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e seguido.
(Benedito Milioni)
Em quaisquer definies de liderana, aquela que voc gostar, sempre
haver uma ou duas palavras, no mximo, que se retiradas, mudam o
significado de liderana para gerncia, ou chefia. Vejamos:
GERENCIAR colocar para trabalhar os seus empregados no seu negcio.
GERENCIAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.
GERNCIA a arte de fazer com que os outros faam algo que voc
est convencido que deva ser feito.
GERNCIA a arte de mobilizar os outros a batalhar.
GERNCIA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados.
As palavras que mudam, e do todo o sentido da liderana, - diferentemente da simples gerncia - so conectar, agir e trabalhar como proprietrios, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por
aspiraes compartilhadas, e empregados engajados.
Em toda e qualquer definio de liderana, que utilizarmos, ter um ou
dois vocbulos que expressaro o conceito de aderncia e comprometimento do empregado empresa, de pertencer a um agrupamento que faa
a diferena.
Liderar fica sendo ento algo como prover um significado ao trabalho
que faa com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse
significado ajuda a sensao de pertencer, mas, sobretudo, conceda a
chance de participar, com o seu prprio trabalho e esforo, na construo
de algo que valha a pena engajar a sua vida.
Neste casos, liderar dar um significado ao trabalho, que propicie o
engajamento voluntrio dos empregados. O que tambm ajuda a definir a
liderana:
Liderar tambm dar um significado ao trabalho
que propicie o engajamento voluntrio dos empregados.
Note que esta frase sobre liderana enfoca mais um dos processos bsico, necessrio e importantssimo da liderana, que a construo do
significado, o que engaja o empregado ao negcio, o que faz com ele
tenha vontade de obter os resultados que o lder aponta, orienta ou indica.
Mas a liderana no se resume a isso.
O grande guru da administrao, Peter Drucker, diz:
"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores,
no podem existir lderes."
"O lder eficaz no algum amado e admirado.
algum cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana. Resultados sim!"

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A PRINCIPAL CARACTERSTICA DA LIDERANA
Repetindo o ltimo BES, informamos mais uma vez o ensinamento do
grande "papa" da administrao, Peter Drucker:
"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadores. Outras, profetas. Os dois papis so importantes
e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no h lderes."
Esta definio de lder, de Peter Drucker, inquestionvel, para mim. O
que resulta desta definio que, para haver seguidores, o lder tem que
inspirar confiana, j que sem confiana ningum segue ningum.
A confiana a principal caracterstica que d suporte liderana. Alguns denominam esta caracterstica principal de credibilidade. No muda
muito, s o nome.
A confiana representa uma condio, sem a qual, no floresce a liderana. Ou seja, s lder quem inspira confiana. Esta condio no garante a assuno da liderana, mas garante a base onde ela pode ser construda.
Portanto, qualquer que seja a posio de um lder, em qualquer empresa ou situao, a principal caracterstica desse lder - e de quaisquer outros
lderes - a confiana. Para haver um lder, esse lder tem que inspirar confiana em quem o segue.
A confiana, ento to buscada e desejada, apresenta algumas peculiaridades interessantes, que ajudam na sua formao, apresentadas abaixo:
1. A confiana requer tempo para ser construda.
No h confiana primeira vista, o tempo o adubo que permite
crescer a relao de confiana.
2. A confiana construda um a um.
A confiana se constri em relaes entre duas pessoas. Faa visitas
garantindo isonomia de tratamento e construa a confiana.
3. A confiana uma avenida de duas mos.
A confiana precisa de duas pessoas e, necessariamente, ser recproca. Se no h reciprocidade, h problemas de balanceamento no relacionamento.
4. A confiana implica em apreender e aprender com o outro.
Neste mundo de rpidas mudanas as pessoas esto aprendendo,
mais e mais rpido, e a relao de confiana necessita constante troca de
informaes, tanto para equiparar os dois lados da relao de confiana,
como para apreender as mudanas que ocorrem com cada um dos lados
dessa relao.
5. A confiana tem limites.
A confiana conquistada etapa a etapa. A cada etapa h o controle
para verificar se a confiana depositada teve a realizao comprometida do
outro lado.
6. A confiana exige firmeza.
Tornar claro e checar o entendimento do que se espera bsico. Uma
vez depositada a confiana, ela tem que ser correspondida. Confiana no
correspondida significa abandono da relao. Ponto final.
7. A confiana requer lderes.
Para se adquirir confiana necessrio que a outra parte diga algo
como:
- "Deixa comigo!"
Isto, acima de tudo, quer dizer que a pessoa informa que tem condies de levar a bom termo a situao. No mnimo, esta pessoa lidera a si
prpria, ela se compromete com resultados.
8. Confiana significa lisura de procedimentos.
O melhor truque para ser um lder no utilizar truque nenhum.
9. A confiana requer carter e persistncia.
A relao de confiana requer que cada lado s prometa aquilo que
pode cumprir, portanto, se voc prometeu, v at as ltimas consequncias
para garantir o prometido.
Ou de outra forma: s prometa aquilo que voc pode cumprir, com folga.
Ou ainda mais: mesmo que o outro lado insista, jamais seja desonesto.
Voc leva muito tempo para ganhar confiana e somente um segundo
para perd-la.
10. A confiana e o ser humano.
O ser humano interessante: julga os outros pelos seus comportamentos, mas, a si prprio, pelas suas atitudes.
Aos prprios olhos nunca ningum falha, h sempre uma explicao
plausvel, mas as razes pelas quais voc deixou algum a ver navios, so
exclusivamente suas. No importa se voc incompetente, se voc tem
falta de sorte, ou mesmo se voc mentiroso.
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A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Assuma o erro, pea desculpas e, se aceita a desculpa, comece de novo a construir a confiana. Em casa, com a famlia, ou no trabalho.
E agora duas perguntas para voc mesmo:
Seu lder transmite confiana para voc?
E voc, voc transmite confiana para os seus seguidores? Esta a
sua opinio ou a opinio dos seus seguidores? E no lar, com a famlia, com
os amigos, no trabalho?
OUTRAS CARACTERSTICAS DA LIDERANA
"S o grande lder comprometido e sente alegria com o sucesso
dos seus seguidores."
Este o terceiro artigo da srie sobre liderana. O primeiro tratou da
definio de liderana, e o segundo sobre a principal caracterstica da
liderana.
Hoje vamos tratar de outras caractersticas da liderana.
Algumas outras caractersticas importantes da liderana esto apresentadas abaixo:
Autoliderana
Todo lder comea sua liderana liderando a si prprio. Lidera sua mudana, sua adaptao constante ao que necessrio, ao que ele quer
atingir e ao que os seguidores necessitam para alcanar a meta almejada.
Lidera a constncia de propsito, a realizao da viso baseada nos
valores e princpios da empresa que lidera. Sob certo aspecto o lder um
obsessivo e compulsivo:
- obsessivo, pois ele repete exausto o pensamento recorrente da
viso perseguida, e
- compulsivo com relao ao diria na obteno dos resultados acordados e desejados.
Significado
O lder tem uma direo interna prpria que independe de outras pessoas e
a luz que o conduz na realizao da sua Viso.
Viso
Os lderes enxergam onde querem chegar, pois s alcanamos o que
podemos ver, ou antever.
Pesquisa e Mapeamento
Os lderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual
onde se encontra sua empresa e onde quer chegar, traa mapas possveis
e analisa prs e contras.
O seu plano de ao, passo a passo, traado sobre a melhor rota
mapeada.
Foco
O lder mantm o foco na sua viso, por isso corrige cursos, pensa de
forma flexvel, ultrapassa obstculos, dirige a sua aventura. Quanto mais
claro o foco, mais iluminado.
Mudana
S h liderana se houver mudana.
Ningum lidera um conjunto de pessoas para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivao.
A liderana envolve, em si, um sentido de mudana, onde todos se engajam para a realizao, para a ao que leva realizao desta mudana:
uma maior participao no mercado, a consolidao da liderana de mercado, uma mudana de estrutura empresarial, etc.
Compartilhamento
Toda liderana compartilhada.
impossvel ao lder, qualquer que seja a sua posio, cuidar de tudo
e de todos, inevitavelmente os seus seguidores analisaro detalhes, faro
escolhas, estabelecero acordos, a todo o momento, ao longo do dia,
- com o lder,
- sem o lder ou
- apesar do lder.
Essa delegao, bvia e necessria, mostra que a liderana compartilhada, ou como Karl Albrecht, em seu memorvel livro "A Revoluo Nos
Servios", declara:
"As formigas esto no poder."
O que Albrechet diz que o contato com o cliente a essncia do negcio de uma empresa, o que definir se o cliente compra, e se repetir
compras.
Este o bem mais precioso que qualquer empresa possui, o cliente
que compra e tem inteno de repetir compras.O lder est longe destes
contatos preciosos. S lhe resta inspirar e compartilhar, com as pequenas
formigas (o pessoal de contato com o pblico), o exerccio coletivo e efetivo
desse poder maior. Esta caracterstica surpreendente, no?

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Situacional
A liderana depende da situao em que se encontra. Uma equipe de
remo tem em seu treinador o lder maior. No entanto os remadores, quando
em competio, esto com as costas voltadas para o alvo, e quem lidera
quem no est remando, aquele que fica na ltima posio do barco,
orientando os remadores, que muitas vezes nem tcnico . Dependendo do
assunto a ser tratado, assume a liderana aquele que tem melhores condies de obter os melhores resultados.
Coragem
J se disse que um lder com coragem uma maioria, pois carrega
consigo os seguidores. Um lder sem coragem perde a confiana dos seus
seguidores, deixa de liderar.
Visibilidade
O lder precisa ser visvel, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele o
exemplo a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, h que se ter
visibilidade. Portanto, sem visibilidade no h liderana.
Voc ou o seu lder esto praticando estas caractersticas da liderana?
Os seus seguidores percebem estas caractersticas em voc, ou no
seu lder?
LIDERANA EMPRESARIAL
H uma verdadeira mar de debates sobre liderana, todos querendo ser
lderes, chegando ao endeusamento dos lderes. Alguns conceitos de
liderana esto se popularizando, muito embora nem sempre suportados
pela realidade empresarial.
O lder empresarial , e sempre ser, cobrado por resultados. E no
quaisquer resultados, somente os resultados acordados e negociados.
O que se deve primeiro discutir quais so ou deveriam ser os resultados cobrados e esperados de um lder?
Aqui h outra polarizao, pois uma maioria mope enxerga, ou pelo
menos o aspecto dos resultados o mais divulgado, o resultado financeiro,
o lucro com o principal resultado.
Nada contra o lucro, essencial sobrevivncia de quaisquer empresas, mas enxergar o resultado financeiro como nico, uma viso mope
do que est envolvido tanto na liderana como na perenidade de uma
empresa.
Todas e quaisquer empresas trabalham com 4 pblicos distintos:
- os acionistas ou proprietrios;
- os empregados;
- os clientes, e
- a sociedade que cerca o empreendimento, a sociedade composta pela vizinhana da empresa, vizinhana essa no somente geogrfica.
Todas e quaisquer lideranas empresariais obrigam-se ou precisam ser
medidas por alcanar os resultados acordados, junto a estes quatro pblicos diferentes.
RESULTADOS JUNTO AOS ACIONISTAS OU PROPRIETRIOS
Os seus acionistas ou proprietrios devem obter a justa remunerao
pelo capital investido, na forma de dividendos ou lucro. Este um resultado
que garante at o ingresso de capital de fora, caso o resultado seja timo.
Investir para crescer uma necessidade, pois se sua empresa no cresce,
o concorrente est crescendo e sua empresa diminuindo.
RESULTADOS JUNTO AOS EMPREGADOS
Os resultados para os seus empregados so:
- ter um bom ambiente de trabalho,
- dar um significado para os esforos individuais e coletivos,
- sentir-se pertencente a um grupo que faz a diferena;
- sentir que o seu trabalho ajuda a sociedade a melhorar e crescer, e
- ter o seu desenvolvimento como pessoa e como profissional, dentro da
empresa.
RESULTADOS JUNTO AOS CLIENTES
Os seus clientes precisam sentir que:
- a troca com a sua empresa (dinheiro por servio ou produto) vantajosa para eles, e
- a sua empresa sria e tica em seus diversos relacionamentos.
RESULTADOS JUNTO SOCIEDADE
A sociedade circundante espera que a sua empresa seja participante
da construo de uma sociedade mais justa, onde toda a forma de vida
seja respeitada e onde as pessoas tenham oportunidades de realizao de
acordo com suas potencialidades.
Estas so as quatro reas de resultados que todos e quaisquer lderes
tm que trabalhar, inclusive voc.
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A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Obter estes resultados como andar em uma corda bamba.
O lder tem que servir a agrupamentos de pessoas que tm desejos e
necessidades que se opem, exigindo um conjunto de competncias para o
balanceamento entre os resultados demandados pelos quatro pblicos
distintos, difcil de ser obtido. Por isso o lder to raro e caro.
E j dissemos, apesar de haver uma corrente quase religiosa, pois beira a crena, e no suportada por fatos observados e cientficos, a liderana
pode ser aprendida, mas somente por um nmero reduzidssimo de pessoas.
Encarar o lder como servidor s enxergar um meio. O lder serve aos
quatro agrupamentos de pessoas mencionados acima.
A liderana empresarial, na realidade, um realizador, uma pessoa de
ao que conduz a empresa aos mltiplos resultados acordados e balanceados, junto aos seus quatro pblicos-alvos.
A pragmtica empresarial exige uma desvinculao de teoria,
conceitos, proposies e cenrios.
A pragmtica empresarial est umbilicalmente conectada obteno de resultados.
A pragmtica empresarial exige resultados.
Liderana empresarial definida e marcada por alcanar resultados.
Se a liderana no realizar os resultados acordados e negociados, no
liderana empresarial, mesmo e apesar de ter servido a Deus, ou ao diabo.
Liderana empresarial a liderana que apresenta resultados.
Servir o meio, meio de coeso, forma de aglutinar as foras, no somente as disponveis, mas as necessrias e suficientes, e as dirigir, orientar
para alcanar os resultados acordados e negociados.
A semana que vem trataremos da amplitude dos resultados da liderana, que no fim como a liderana empresarial pode e deve ser medida.
Atravs dessas medidas poderemos ter uma ideia de quais so as
competncias da liderana empresarial, que contm a liderana servidora,
mas bem maior do que esta.
Fonte: http://www.merkatus.com.br/10_boletim/206.htm

MOTIVAO: TEORIA E PRTICA


Patrick J Montna
Hierarquia das necessidades: Os cinco nveis diferentes de necessidades individuais identificados por Abraham H. Maslow em sua teoria da
motivao so: fisiolgico, de segurana, social, de estima (ou do ego) e
auto-realizao.
Motivao: Processo de estimular um indivduo a empreender ao
que realizar uma meta desejada.
Teoria das expectativas: Teoria da motivao desenvolvida por
Victor Vroom que tenta explicar o comportamento em termos dos objetivos
do indivduo ou de suas expectativas de realiz-los.
Teoria dos dois fatores ou de Teoria da motivao formulada por
Frederick Herzberg motivao e higiene e que afirma que todos os fatores
relacionados ao trabalho podem ser agrupados em uma dentre duas categorias: os fatores higinicos, que no produzem motivao, mas podem
impedi-la, e os fatores de motivao, que podem estimular a motivao.
Satisfao no cargo: Atitude e impresso geral de um indivduo
sobre seu trabalho.
A teoria e a prtica da motivao h muito fazem parte de nossa
vida. Indivduos altamente motivados podem resultar em aumentos
substanciais na produtividade e na satisfao no trabalho, alm de
considervel reduo no absentesmo, nos atrasos, queixas e assim por
diante. Por isso, importante que compreendamos algumas teorias bsicas
da motivao e que, ao mesmo tempo, sejamos capazes de aplicar
algumas.
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas geram
tenso, que produz estmulos que provocam comportamento ou atividade
voltada a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tenso. Esse
processo ilustrado na Figura 1. A motivao pode ser descrita como o
processo de estimular um indivduo para empreender ao que conduza
satisfao de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada.
No curso dos anos surgiram muitas teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao, que evoluiu a partir do movimento da Administrao
Cientfica na virada do sculo XIX para o sculo XX, baseia-se na premissa
de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira for
suficientemente grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as
recompensas financeiras devem estar diretamente relacionadas ao desempenho.
FIGURA 1 O processo da motivao.

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Motivo

Comportamento

Necessidade
humana

(tenso)
(reduo da
por exemplo,
(atividade)
tenso)
desejo de
estudar, aprender
auto-realizao
prosperar
Para comear, gostaramos que voc fizesse o exerccio
apresentado a seguir, chamado Fatores que me motivam. Assinale os seis
itens da lista que voc acredita serem OS mais importantes em sua
motivao para voc realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar
aproximadamente cinco minutos.

FATORES QUE ME MOTIVAM


Assinale com um X os seis itens da lista abaixo que voc
considera os mais importantes para motiv-lo a realizar melhor seu
trabalho.
1.
Estabilidade no emprego
2.
Respeito por mim como pessoa
3.
Perodos adequados de descanso ou pausas para caf
4.
timo salrio
5.
Boas condies fsicas de trabalho
6.
Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
7.
Bom relacionamento com os colegas de trabalho
8.
Ter um jornal local dos funcionrios
9.
Oportunidade de promoo
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
11. Aposentadoria e outros benefcios
12. No ter de trabalhar demais
13. Saber o que est acontecendo na organizao
14. Sentir que meu trabalho importante
15. Ter um conselho de funcionrios
16. Ter uma descrio do cargo por escrito
17. Meu chefe me dizer quando fao um bom trabalho
18. Receber uma avaliao de desempenho
19. Participar de reunies de assessoria
20. Concordar com os objetivos da organizao
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
22. Planos justos de frias
23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim
24. Trabalhar sob estreita superviso
25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem
superviso direta)
Um entendimento bsico das teorias da motivao pode ser til
aos gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas
organizaes. Consequentemente, apresentaremos detalhadamente vrias
teorias que possuem relevncia e aplicao para o cargo de gerente e
resumiremos algumas das mais populares dos ltimos anos.
Lembre-se
Motivao um processo de estimular um indivduo a empreender
ao que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da
motivao, e uma das mais antigas a teoria tradicional baseada na
premissa de que o dinheiro o principal motivador.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Provavelmente o modelo de motivao mais difundido seja o
estudo de Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as
necessidades insatisfeitas so fontes primordiais de motivao. Isso quer
dizer que apenas quando voc sentir fome voc ir comprar, cultivar ou
dependendo do tamanho ou durao de sua fome at roubar comida
para satisfazer a necessidade fisiolgica primitiva de sobreviver. Da mesma
maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar voc
estudar e aprender o mximo possvel para satisfazer essa ambio.
Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade
responsveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses
sistemas em uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas em
termos do comportamento que promovem at as mais civilizadas e
maduras. A Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco nveis de
necessidades: sobrevivncia; proteo ou segurana; ato de pertencer;
estima e, finalmente, auto-realizao.
Segundo Maslow, existe uma tendncia natural na qual os
indivduos se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades,
sendo motivados por elas em ordem ascendente. A elevao na hierarquia
de Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada
vez; a percepo do degrau seguinte pressupe a superao bem-sucedida
49

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
do degrau anterior. O nvel mais baixo, que consiste nas necessidades
fisiolgicas, reflete a preocupao do indivduo com a sobrevivncia. Em
seguida, passamos para o degrau da segurana, que reflete nossa
preocupao com a segurana e em evitar ferimentos. O terceiro degrau
representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano
de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto o nvel das
necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao mximo com
os esforos do grupo em troca das muitas formas de recompensa que o
reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada o das
necessidades de auto-realizao, que so satisfeitas quando o indivduo
consegue experimentar uma sensao de crescimento e realizao
pessoal, de satisfao e conquista por meio da ao.
Figura 2 Necessidades e estmulos. A seo A mostra a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relao entre a
teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estmulos em
termos de sua relao com o local de trabalho. Como se pode ver,
Herzberg achava que as necessidades de nvel superior identificadas por
Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as
necessidades de nvel inferior, ou bsicas, agiam como fatores higinicos,
talvez de insatisfao; e que a necessidade de pertencer ora podia
funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfao.

Maslow no queria dizer que toda necessidade sempre recebe


satisfao completa. Ao contrrio, ele acreditava que preciso algum grau
mnimo de satisfao antes que a necessidade deixe de preocupar o
indivduo excluso de necessidades mais elevadas. Uma vez alcanado
esse ponto, a pessoa ficar livre para sentir as tenses associadas ao nvel
seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de
comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade.
Lembre -se
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que
existem cinco sistemas de necessidades responsveis pela maior parte de
nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia
que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que
promovem at o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades
partem dos fatores fisiolgicos ou mais primitivos para as necessidades de
segurana, ato de pertencer, estima e auto-realizao, nessa ordem.

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A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAO-HIGIENE
Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para
a motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de
motivao que pareciam pertinentes ao trabalho e realizao no trabalho.
Mesmo assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que
necessidades muito similares s sugeridas por Maslow estavam operando
no contexto do trabalho.
Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de
necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de
Maslow funcionam como fontes diretas de motivao para se trabalhar com
eficcia. As necessidades de pertencer, segundo ele, so de certa forma
ligadas motivao para o trabalho, particularmente na rea das relaes
entre supervisor e subordinado, e as questes extratrabalho relacionadas
com as satisfaes pessoais. Essas necessidades de nvel superior na
hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores.
Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que
dizem respeito s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana, foram
chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivao
para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na
interseo entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B).
Herzherg achava que os fatores de motivao do nvel superior
levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser
realizado, enquanto os fatores de frustrao dos nveis inferiores
promoviam comportamentos voltados a questes perifricas ao trabalho em
si. Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades
dos nveis inferiores so satisfeitas e, desse modo, de acordo com
Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos
ainda assim no h razo para se esperar que as pessoas tero
desempenho mais eficaz no trabalho. Por qu? Porque as necessidades
dos nveis inferiores frustradores funcionam principalmente como
fatores higinicos, as necessidades que as pessoas supem que, em sua
maior parte, sero atendidas. Um bom chefe e boas condies de trabalho
so exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais
citariam essas condies como fatores que mais as motivam em um
trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condies de
trabalho se tornam uma preocupao principal, fatores como trabalho
interessante e oportunidade de promoo perdem seu poder de motivao,
e o empregador se v em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no
trabalho depende da adequao tanto das necessidades motivadoras
quanto das de higiene.
Lembre-se
A teoria dos dois fatores ou da motivao-higiene de Herzberg
afirmava que as necessidades bsicas que correspondem s necessidades
de sobrevivncia e segurana de Maslow funcionavam como frustradores,
ou fatores higinicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do
nvel superior, de estima e auto-realizao eram fatores motivadores.
FATORES DE MOTIVAO E DE DESESTIMULO NA SITUAO DE
TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG)
MOTIVADORES (DE SATISFAO)
Trabalho em si
Responsabilidade
Realizao
Reconhecimento
Promoo
Crescimento
FATORES HIGINICOS (DE INSATISFAO)
Poltica e Administrao da Organizao
Condies de Trabalho
Relaes Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas)
Salrio
Status
Segurana no emprego
Vida pessoal
FATORES DE MOTIVAO: IGUAIS E DIFERENTES
Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria?
Porque isso ser importante quando voc pensar sobre as respostas que
deu no exerccio chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que
realmente o motivam? Voc deve lembrar-se de que fatores diferentes
podem ter pesos diferentes conforme as vrias etapas de sua vida. Vamos
dizer, por exemplo), que voc seja jovem, casado e tenha dois filhos
50

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
pequenos. Um bom salrio ser, sem sombra de dvida, uma considerao
fundamental, mas a oportunidade de promoo pode ser ainda mais
decisiva se voc estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a
empresa para a qual voc trabalha foi fundida com outra e voc, um alto
executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Voc ter de assumir
um novo emprego. Certamente voc ter de sustentar a si e sua famlia,
mas se olhar as coisas de modo realista perceber que provavelmente no
conseguir igualar seu antigo status e seu salrio. Desse modo, possvel
que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho
se tornem os principais motivadores para voc.
Alm disso, quer se trate da realizao de metas pessoais ou de
metas de carreira, a motivao auxiliada ou obstada pelas condies
existentes, pelo ambiente no qual operamos. Por isso, no faria mais
sentido procurar condies, criar um ambiente no qual sejam dominantes
os fatores que nos motivam a realizar, em lugar dos fatores higinicos que
mencionamos?
Voc pode estar interessado em comparar o modo como
classificou os fatores naquele exerccio com a classificao de outras
pessoas. Como ficamos em relao norma, por assim dizer? Sabemos
que no existe uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos,
mas s vezes as comparaes so divertidas e esclarecedoras.
Gordon Lippitt, que tem feito considerveis estudos nessa rea,
pediu a 6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exerccio. E quais
foram os resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da
lista Fatores que me motivam como os mais importantes em sua
motivao para realizar um trabalho melhor.
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade
14. Sentir que meu trabalho importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos
a 500 executivos de nvel superior de diferentes empresas e agncias
governamentais, todos eles participantes de um programa universitrio de
desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exerccio. Os
resultados foram os seguintes:
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante
14. Sentir que meu trabalho importante
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
No notvel como esses dois grupos se correspondem? claro
que voc concordar com isso, mas a distribuio no ser sempre quase
a mesma em toda coisa desse tipo? No, nem sempre.
O terceiro grupo (50 universitrios recm-formados em 1999)
classificou os fatores motivacionais da seguinte forma:
1. Estabilidade no emprego
2. Respeito por mim como pessoa
4. timo salrio
9. Oportunidade de promoo
21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento
25. Grande autonomia no trabalho
Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada gerao X
(nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao
contrrio dos gerentes e executivos, no tinham preocupaes imediatas
com promoo ou avano firme rumo a altos nveis de responsabilidade ou
empregos de melhor remunerao. No entanto, os fatores que eles
assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos
anteriores.
Para uma comparao, consideremos como 150 estudantes
universitrios classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada
em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recmformados. Esses estudantes universitrios, porm, representavam a
chamada gerao Y (os nascidos nas duas ltimas dcadas do sculo XX,
e os motivadores so marcadamente diferentes dos das geraes
anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendncias de
longo prazo nas opinies dos trabalhadores sobre sua segurana no
emprego, constatou que a ansiedade quanto perda do emprego aumenta
entre os trabalhadores como um todo, o que d crdito viso de que os
crescentes temores quanto insegurana no emprego tm alterado a

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relao empregatcia. Os empregadores devem, portanto, criar um
ambiente no qual os fatores que motivam os funcionrios a realizar
compensem os fatores higinicos, os potenciais frustradores.
Dissemos que a motivao influenciada pela idade e por
circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est atravessando em sua
vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso no tudo. O
ambiente externo tambm afeta a motivao. Nos perodos de recesso
econmica, por exemplo, o item 1 estabilidade no emprego
apontado com muita frequncia, bem como um timo salrio. Quando a
economia est prosperando, as pessoas geralmente tomam como
garantidos tanto o seu salrio como o seu emprego.
Lembre-se
Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as
diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando
esto prestes a se aposentar), mas muitos estudos tm constatado
semelhanas surpreendentes no modo como as pessoas classificam os
fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa um fator
frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no
emprego um fator motivador mais importante para as pessoas nos
perodos de recesso econmica.
O que o futuro nos reserva? Quais mudanas tendem a ocorrer na
motivao dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O
grfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando
a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.

Em termos de 1965, o grfico retrata uma sociedade bastante segura


embora, naturalmente, isso no fosse verdade para os pases subdesenvolvidos em 1965 e no o seja hoje. Mas consideremos as previses para
os anos de 1990. Observe que a segurana de forma alguma se torna um
motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as
respostas no sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que esto
hoje. As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990,
mas no na mesma medida. As necessidades sociais de estima como
vemos o valor de nosso trabalho, nossa contribuio para o mundo em que
vivemos, nossa importncia geral na ordem das coisas sero muito mais
importantes. Nossas necessidades de auto-realizao so encaradas como
quatro vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperssemos
dispor de mais tempo de lazer.
Em suma, temos aqui uma estrutura mutvel de valores, de ideias
sobre o significado da vida. Quais so as implicaes desse quadro? Bem,
se considerarmos a crescente importncia atribuda satisfao das
necessidades da estima e da auto-realizao, parece que o futuro exigir
constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanas nas
necessidades e oportunidades da carreira alm de constante ateno ao
enriquecimento de nossas vidas.
Nesse ponto, considere novamente os itens que voc assinalou
como os 6 fatores que o motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora,
compare-os com os fatores assinalados pelos grupos acima mencionados.
Somos capazes de apostar que seu pensamento estar muito prximo do
consenso geral, bem como das concluses de Maslow e de Herzberg e dos
resultados encontrados pelo Stanford Research Institute .
Satisfao no trabalho O desafio de integrar toda a equipe
inShare2
Diversas teorias relacionaram salrio felicidade, mas hoje os benefcios e
a remunerao deixaram de ser determinantes na escolha de um novo
emprego. Claro que sempre buscamos o crescimento financeiro, mas isso
deixou de ser o fator mais importante para que o colaborador se sinta feliz e
realizado em seu trabalho.
Segundo Locke, citado por Bergamini e Coda, em 1990, a satisfao no
trabalho entendida como a relao percebida entre o que um indivduo
espera de seu trabalho e o que ele percebe que est obtendo. ainda um
51

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APOSTILAS OPO
estado de prazer emocional resultante da avaliao que um profissional faz
sobre at que ponto as funes que desenvolve atendem seus objetivos.
Um estudo realizado pela consultoria Towers Waston, ouviu 90.000 trabalhadores em 18 pases, e revelou que apenas 21% estavam engajados no
trabalho. O estudo concluiu que a satisfao desses trabalhadores depende
da capacidade da empresa de liberar a iniciativa, a imaginao e a paixo
dos colaboradores.
evidente que o funcionrio motivado, que reconhecido pelo seu lder
vai se sentir muito mais feliz e realizado. A satisfao gera um estado
positivo, resultando numa melhor produtividade. E esse engajamento que
as organizaes buscam em seus colaboradores.
O lder tem o grande desafio de integrar as equipes e desenvolver o melhor
trabalho com cada uma. Descobrir os pontos fortes e de melhoria e fazer
com que os funcionrios encontrem um significado maior em suas funes
e com isso, sintam-se felizes e recompensados.
Veja como o lder pode gerar a satisfao em seus colaboradores:
- Formar: O bom lder: incentiva e facilita para que o colaborador estude.
No dia a dia, faz com que os integrantes da equipe ganhem experincias
relevantes.
- Informar: Ele mantm cada um informado sobre seus objetivos e meios, a
qualidade do trabalho feito e o que preciso mudar.
- Delegar: Permite que os integrantes da equipe assumam novas responsabilidades e desafios adequados.
- Defender: Assume responsabilidades e mostra-se parte da equipe frente
empresa e aos superiores.
- Animar: Mantm um ambiente leve e animado. Age com educao e
ateno real s necessidades de cada integrante da equipe.
Essas dicas so fundamentais para que o lder esteja preparado para
atender os anseios da sua equipe, gerando a satisfao a o melhor desempenho de cada colaborador.

ADMINISTRAO DE PESSOAL
Fazendo uma abordagem preliminar sobre o assunto, fomos encontrar
os ensinamentos do Prof. FLVIO DE TOLEDO, em "Administrao de
Pessoal" (Edit. Atlas, 7 edio, pgs. 14 e 15). Assim inicia a parte primeira,
de "Introduo administrao de recursos humanos":
"Utilizando uma abordagem sociolgica, poderemos dizer que administrar Recursos Humanos zelar, por meio de variadas formas de ao,
pelas Relaes Humanas da Organizao. Focalizar as Relaes Humanas
no Trabalho, suas caractersticas e evoluo, poder auxiliar-nos a compreender a natureza da Administrao de Recursos Humanos, seus escapas e reais possibilidades de utilizao nos organismos sociais.
Vulgarmente, a expresso Relaes Humanas utilizada, principalmente, em dois sentidos: para significar o estado de nimo do agrupamento
humano de determinada orqanizao ou a atitude /o comportamento de
um grupo de dirigentes para com seus dirigidos. E comum ouvirmos comentrios do tipo: 'as Relaes Humanas de tal grupo so boas ou ms', 'o
problema no tcnico e sim de Relaes Humanas ou: 'tal empresa tem
muito boas Relaes Humanas', querendo significar que a direo sensibilizada e age positivamente no que diz respeito s relaes com seu
pessoal. Com o mesmo sentido ouvimos dizer: tal dirigente tecnicamente
capaz, porm fraco em 'Relaes Humanas'
O outro sentido o de nomear Relaes Humanas como o conjunto de
aes que visam criao e manuteno da motivao do grupo. Melhor
denominao seria a de Tcnicas de Relaes Humanas do Trabalho,
Nestas tcnicas esto includos os comportamentos do tipo: saber ouvir,
avaliar corretamente desempenhos e incentivar trabalhos bem feitos, comunicar bem e oportunamente, usar ponderao e sensibilidade ao resolver problemas interpessoais e intergrupais etc.
Outra conceituao, j mais tcnica, a de entender Relaes Humanas no Trabalho como a rede (ou teia) de relaes mantidas entre as
pessoas e os grupos no ambiente de trabalho. fcil inferir que teia semelhante existe no grupo familiar, recreativo, religioso e em outros.
Como bvio, esta rede de contatos humanos sempre existiu. Existia
quando nossos avs pr-histricos saam juntos para apanhar frutos e
plantas; acentuou-se quando caavam ou pescavam em grupo; mas ainda,
intensificou-se com o aparecimento da agricultura, chegando ao pice
durante a atividade industrial. Essa crescente intensificao das relaes
no trabalho, com os problemas e as oportunidades que criou, assim como o
avano das cincias sociais, foram importantes impulsores para o advento
das Tcnicas de Relaes Humanas no Trabalho.

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Precedidas, como usual, pela Filosofia - que sempre teve as relaes
no trabalho como importante centro de ateno m as cincias sociais, de
modo particular a Sociologia e a Psicologia, desde o final do sculo passado, passaram a estudar essas relaes, como setor importante que so das
relaes sociais como um todo. Foi, porm, no incio deste sculo, por volta
da dcada de 20, que se passou a particularizar o estudo das relaes
humanas no trabalho de forma mais ampla e sistemtica e, especialmente,
com vistas dirigidas aplicao destes conhecimentos dentro das organizaes.
Como no podia deixar de ser, foi nesta mesma poca que na Europa
e nos Estados Unidos emergiram, como rgos administrativos com funes delimitadas, os setores que hoje chamamos de rgos de Administrao de Recursos Humanos.
Terminando esta conceituao preliminar, poderemos definir Tcnicas
de Relaes Humanas no Trabalho como: conjunto de normas baseadas
principalmente na Sociologia e Psicologia, cuja aplicao visa obter a
motivao no trabalho, Como o leitor ver mais adiante>, essa conceituao, ainda que simples, muito semelhante s definies correntes do
'rebento 'mais recente e sofisticado da Administrao de Recursos Humanos, que o Desenvolvimento Organizacional (DO). "
Iniciando suas lies, em " Curso Bsico de Administrao do Pessoal"
(Edit. LTr, 7 edio, pg. 13), JOS SERSON ensina que:
1 - Desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando
h empresa s e empregados, encontra-se administrao do pessoal.
Numa primeira poca, as empresas adquirem o trabalho humano, pagam-no enquanto dele se servem, e o dispensam simplesmente, quando
desnecessrio ou insatisfatrio. Os princpios do individualismo econmico
geram a utilizao da mo-de-obra.
O Estado no interfere na relao capital-trabalho. Desta posio encontramos claro conceito nas razes do veto do Executivo ao projeto Moraes e Barros sobre trabalho agrcola, no fim do sculo passado:
Segundo o princpio da igualdade perante a lei, a locao de servio
agrcola, deve ser regulada pelos princpios de direito comum e no por um
regime processual e penal de exceo. Nas sociedades civilizadas a atividade humana se exerce em quase todas as formas sob o regime de contrato. Intervir o Estado na formao dos contratos restringir a liberdade dos
contratantes, ferir a liberdade e a atividade individual nas suas mais
elevadas e constantes manifestaes, limitar o livre exerccio de todas as
profisses, garantidas em toda a sua plenitude pelo artigo 73 24 da
Constituio. O papel do Estado nos regimes livres assistir como simples
espectador formao dos contratos e s intervir para assegurar os efeitos
e as consequncias dos contratos livremente realizados.'
A administrao do pessoal se resumia, ento, na chamada 'Mesa de
Colocao ', onde afluam os candidatos a emprego; se havia vaga,
agregava-se o primeiro que pedisse o servio, de quem se perguntava o
nome para abrir-lhe a folha respectiva no 'Livro de Escrita do Pessoal', onde
um amanuense operava a contabilidade dos salrios devidos. O
empregado trabalhava sob as ordens do feitor, do encarregado do pessoal.
A dispensa do funcionrio ou sua sada voluntria determinavam o
'fechamento da conta'. Muita vez a pessoa voltava tempos depois mesma
empresa com outro nome qualquer, com o qual passava a constar do Livro
de Escrita do Pessoal. Em algumas empresas, alis, utilizavam-se para a
contabilidade dos salrios as 'Fichas de Pr o Nome', que tinham sobre o
livro a vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse
a empresa. A administrao do pessoal apresenta, portanto, nesse perodo,
carter meramente contbil.
2 - A partir de 1930, sofrem as empresas o impacto da legislao
trabalhista.
Segundo a lio de Segadas Vianna (Instituies de Direito do
Trabalho, vol. l, pg. 50):
'Vencedora a Revoluo, logo aps foi criado o Ministrio do Trabalho,
Indstria e Comrcio, entregue inteligncia lcida de Lindolpho Collor.
Estudioso e conhecedor do problema social, Collor tinha a mesma orientao poltica de Getlio Vargas e se apressou em pr em execuo um srie
de medidas legais destinadas a colocar nossa legislao em consonncia
no s com o nosso estgio econmico-social como com a legislao
trabalhista vigente nos pases em que o proletariado era mais beneficiado.
Institudo o Governo Provisrio pelo Decreto n 19.398, de 11 de novembro de 1930, j a 12 de dezembro era publicado o Decreto n 19.482
contendo vrias medidas de proteo ao trabalhador. No seria possvel
52

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registrarmos todas as medidas legais expedidas pelo Governo sado da
Revoluo de 1930 e relacionadas com o problema social, pelo que apenas
recordamos as de maior importncia.....
As Pessoas e as Organizaes
Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da
natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos
outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes
seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies:
capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns.
IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administrao pela City University of Los Angeles, Califrnia, em discorrendo sobre a
relao entre o indivduo e as organizaes, pondera que "As organizaes
permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas, etc. No fundo, as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no
podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a
capacidade intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros. " (em "Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 23 e
24).
As organizaes tendem a sobreviver e a se desenvolver. Contando, inicialmente com um determinado nmero de pessoas, crescendo absorvero um contingente maior para a execuo de suas atividades. Os novos
participantes no tm os mesmos objetivos da organizao; seus objetivos
so individuais, enquanto os da organizao so organizacionais. Haver
com o correr do tempo um gradativo distanciamento entre esses objetivos.
Enquanto as organizaes se servem dos seus recursos humanos para
atingir seus objetivos organizacionais (produo, reduo de custos, conquista de mercado, rentabilidade, etc.), os indivduos tentaro atingir seus
objetivos individuais e, se necessrio, atravs da organizao.
Tal desencontro traz um relacionamento. organizao-indivduo nem
sempre de cooperao e mtua satisfao, chegando, at, a inevitveis
conflitos.
O equilbrio organizacional depender, em muito, dos incentivos e
contribuies oferecidos reciprocamente pela organizao e pelos seus
empregados. .
O Sistema de Administrao de Recursos Humanos
A melhor combinao dos recursos disponveis pela organizao o
objeto da Administrao. Ser sua tarefa a coordenao de recursos humanos e materiais, cooperativos ou mesmo conflitantes, visando atingir os
objetivos propostos. Destarte, temos os quatro elementos bsicos: alcance
de objetivos, por meio de pessoas, utilizao de tcnica, em uma organizao.
Os recursos de produo, classicamente divididos em natureza, capital
e trabalho devero ser utilizados com a mxima eficincia e eficcia. Lembramos que o fator natureza corresponde s matrias-primas a serem
processadas na produo de um bem. O capital representado pelas
mquinas, prdios, equipamentos e, propriamente, o dinheiro que poder
adquiri-los. J o trabalho corresponde direta interveno humana ou fsica
na referida produo.
Contestando a simplicidade do trinmio natureza, capital e trabalho, ainda CHIAVENATO enfatiza (em "Recursos Humanos", Atlas, 2~ edio,
pg. 104) que "A organizao um tipo de empreendimento social atravs
do qual se renem recursos variados para atingir determinados objetivos.
Sem recursos no h como atingir os objetivos. Os recursos so meios que
as organizaes possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: so bens ou servios consumidos na realizao das atividades organizacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessrios para
produzir o produto final ou o servio prestado pela organizao. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro,
equipamento, materiais, pessoal. Porm, como j vimos, os recursos organizacionais so extremamente diversificados e complexos.
De sua classificao dos recursos organizacionais em 5 categorias ou
grupos, fazemos os seguintes comentrios:
Recursos fsicos ou materiais: necessrios s operaes bsicas da
organizao. Exemplos: imveis usados na fabricao ou prestao de
servios, a tecnologia, maquinaria, matria-prima etc. Recursos financeiros:
dinheiro disponvel, emprstimos, financiamentos, crditos a receber e a

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prpria receita advinda da produo. De modo geral, todos os recursos que
passam pela tesouraria da organizao.
Recursos humanos: "so as pessoas que ingressam, permanecem e
participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou
sua tarefa. " H, dentro da organizao trs nveis dos recursos humanos:
institucional (direo), intermedirio (assessoria e gerenciamento) e operacional (supervisores, tcnicos, funcionrios administrativos e operrios). Na
realidade, como assevera Chiavenato, " a palavra recurso representa um
conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos,
elas so participantes da organizao. "
Recursos mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao encontra e contata clientes. Destarte, o prprio mercado do produto, ou seja
os consumidores de seus bens ou servios constituem seus recursos
mercadolgicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de
pesquisa, anlise de mercado e da concorrncia, sistema de vendas,
marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente s vendas
tm o nome de recursos comerciais.
Recursos Administrativos: so os meios pelos quais a organizao planeja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles
incluem-se os processos de tomada de decises e de comunicaes dentro
da organizao.
O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmente, cada conjunto de recursos similares administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades, ao qual j
demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos corresponde uma
especialidade da administrao...
Sabemos que no se pode falar em organizao sem pessoas humanas. So elas que do vida organizao, combinando os demais recursos
de produo e, da, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela
complexidade desses recursos, haver a necessidade de grande ateno
em sua administrao. No se deixa somente a responsabilidade ao profissional de ARH, mas a todos os nveis da organizao.
Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos d SERSON
("Curso Bsico de Administrao do Pessoal", LTr, 7, pg. 19):
"Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o
relacionamento entre os empregados e o patro na pequena empresa.
Essas relaes foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se,
geralmente, aos empregados, levarem suas sugestes ou reclamaes,
passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermedirios. A justificativa dos patres foi a de que esse procedimento, condenvel em teoria,
cria um ambiente democrtico e permissivo. Na "prtica ", dizem, "leva a
uma administrao mais dinmica ". "
Antes de entrarmos nos sistemas de administrao de recursos humanos, transcrevemos a lio de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H.
pgina l09 da obra citada, o mestre esclarece:
"A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na
organizao a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizaes
so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. Uma
teoria da organizao pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autoridade) deve ser totalmente centralizado na cpula da organizao, que a
informao deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho
deve ser especializado. A aplicao desses princpios e pressuposies
determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem
prevalecer dentro das organizaes. Assim, imprescindvel conhecer
algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas
dentro das organizaes.
Damos, a seguir, a classificao proposta por LIKERT em que so
encontrados quatro tipos de sistemas administrativos:
Sistema 1: Sistema autoritrio e forte. As decises so centralizadas na cpula da organizao; quase no h comunicao; o ambiente entre os empregados de desconfiana e incertezas; prevalecem as recompensas ou punies conforme a
atuao dos empregados.
Sistema 2: Sistema autoritrio benvolo. Algumas decises
so permitidas alm da cpula; o ambiente de menos desconfiana e com pouca comunicao; a cpula assume uma postura de "senhor" em;relao aos escravos, com certa dose de
condescendncia; H, ainda, a possibilidade de punies.
Sistema 3: Sistema participativo, consultivo. Algumas decises podem ser tomadas na base da organizao; H mais
53

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confiana entre a cpula e os demais empregados; Recompensas so aventadas; H moderada interao humana e pequeno
envolvimento entre as pessoas.
Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. so distribudas em todos os nveis da organizao; a
confiana completa; H liberdade de ao trabalho em equipe; H inteiro envolvimento pessoal.
Suprimento de Recursos Humanos
Os recursos humanos ingressam e saem da organizao, em uma
dinmica diferente da dos demais recursos.
H dois tipos de mercados relativos a recursos humanos: o mercado de
trabalho e o mercado de recursos humanos. Mais adiante, discorreremos
sobre eles. Primeiramente, voltemos ao festejado mestre IDALBERTO
CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pgs. 144 e 145)
que, abordando o item Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho nos d uma viso global dos muitos significados de mercado:
"O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de
significado, a saber:
lugar onde antigamente se efetuavam trocas de
mercadorias; portanto, local fsico onde os vendedores se
encontravam com os compradores;
um "espao econmico ", onde se realizam trocas de bens,
os quais so produzidos com relativa "liberdade " (isto , com
um mnimo de interveno do poder pblico ou de outra autoridade, ou comprador, tambm com certa margem de opo;
a rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de
oferta e procura convergem para estabelecer um preo comum,
Na realidade, a palavra mercado apresenta trs aspectos importantes
como:
a)uma dimenso de espao, de rea fsica, geogrfica ou territorial.
Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de
trabalho do nordeste brasileiro diferente do das capitais do pas;
b) uma dimenso de tempo, de poca. Em pocas diferentes um
mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes; o mercado de
trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre;
c) uma dimenso de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza
pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura ou
demanda de algo. Se a oferta maior do que a procura, trata-se de algo
fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os vendedores ou
entre aqueles que oferecem algo. Se a procura maior do que a oferta,
ento a situao se inverte e trata-se de algo difcil de ser obtido e passa a
haver concorrncia entre os compradores ou entre aqueles que precisam
de algo.
Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois 'tipos de
mercados bem distintos, porm, estreitamente entrelaados e interrelacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho corresponde s ofertas de trabalho que fazem
as organizaes, observados o lugar e a poca. Variam as ofertas em
funo do nmero de empresas em determinada regio, conjuntura
econmica da poca e a outros fatores.
Considerando as especializaes e as necessidades das organizaes,
poderemos ter a segmentao do mercado de trabalho. Dessa forma, as
indstrias metalrgicas, por exemplo, constituem um mercado de trabalho
especfico para os metalrgicos, os bancos constituiro um mercado de
trabalho para bancrios, assim como a construo civil abre um mercado
geralmente para as pessoas com pouca ou nenhuma qualificao.
H, tambm, o mercado de trabalho formado pelas grandes empresas que diferente do mercado das pequenas e mdias; o mercado de trabalho
da regio Sudeste, que completamente diferente dos das demais regies
do Brasil.
Voltando s lies de CHIAVENATO, lembramos que trs situaes
so possveis no mercado de trabalho: Mercado em oferta, Mercado em
procura e Mercado em equilbrio.
Na situao de mercado em oferta, estamos diante de uma oferta maior de trabalho em relao procura. As organizaes oferecem trabalho
mas so poucos os candidatos a ele. Como consequncia, teremos
As organizaes, diante do fato faro maiores investimentos em recrutamento, fixaro critrios de seleo de candidatos menos rigorosos, inves-

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tiro mais no treinamento de seu pessoal para compensar a inadequao
dos candidatos, oferecero melhores salrios para os cargos iniciais, promovero novos e melhores benefcios sociais no sentido de reter os atuais
e atrair novos empregados, Haver forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo segmento do mercado de recursos humanos,
Estes, por sua vez, merecero delas cuidados muito especiais.
Para os candidatos e j empregados, haver um grande nmero de
vagas e de novas oportunidades de emprego. H uma acentuada rotao
de pessoal em funo da predisposio de alcanar melhores salrios,
benefcios salariais e possibilidades de ascenso na carreira em organizaes concorrentes. Essa situao de alta valorizao de seu trabalho, faz
com que as pessoas reivindiquem melhores salrios e benefcios sociais,
tornando-as, muitas vezes, indisciplinadas e com um maior nmero de
faltas e de atrasos.
A oferta menor que a procura, ou seja, uma situao de mercado em
procura, caracteriza-se pela baixssima oferta de empregos pelas organizaes. Relativamente, h poucas vagas e muitos candidatos. Tal circunstncia faz com que as organizaes no se preocupem com investimentos em
recrutamento, impondo na seleo critrios severos para a admisso;
quase no h programas de treinamento, vez que podem aproveitar candidatos j treinados e experientes na funo. As ofertas salariais so baixas,
assim como os benefcios sociais. As empresas tambm daro especial
nfase ao recrutamento externo visando substituir os atuais empregados
por outros de melhor qualificao sem despesas adicionais. De tudo decorre no haver competio das organizaes no mercado de recursos humanos, porquanto estes se tornam fceis e abundantes.
J os candidatos enfrentam situao inversa do mercado em oferta,
uma vez que vagas e oportunidades no mercado de trabalho so escassas,
motivando-os a apresentar propostas de menores salrios e aceitar cargos
inferiores sua qualificao profissional. Dentro das empresas, os empregados, temendo o desemprego, procuram fixar-se nas empresas; para
tanto, evitam atritos, passam a ser mais disciplinados, assduos e pontuais.
Mercado de Recursos Humanos
Mais uma vez, trazemos os ensinamentos de IDALBERTO ("Recursos
Humanos", Atlas, 2, pgs.148, 149 e 150):
"O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca.
basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de
trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado ou desempregadas (mercado de RH disponvel e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade,
independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos
potenciais quando - embora no estejam procurando oportunidade de
emprego - tm condies de preench-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser
segmentado por grau de especializao (como mercado de engenheiros,
de mdicos, de advogados, de tcnicos, de diretores, de gerentes, de
supervisores, de secretrias, de datilgrafas, de operrios especializados,
de operrios qualificados, operrios no qualificados, etc. J ou por regies
(como So Paulo, Rio, Belo Horizonte, etc. Ao segmento de operrios no
qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mo-de-obra. Na
realidade, o mercado de mo-de-obra o segmento do mercado de recursos humanos constitudo de pessoas no qualificadas, isto , sem experincia prvia e sem instruo bsica. "
"O mercado de recursos humanos - em tese - funciona como um
espelho do mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est
em procura e vice-versa. "
" oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa.
Em outros termos, ambos so sistemas em interao constante: a sada
(output) de um a entrada (input) do outro, e vice-versa. "
Rotao de Pessoal ou Turnover
Trata-se a rotao de pessoal de uma flutuao de pessoal entre a organizao e seu ambiente. Este intercmbio definido pela quantidade de
pessoas que ingressam e que abandonam a organizao. Geralmente
expressa em ndices mensais ou anuais, a rotao corresponde relao
de admisses e desligamentos da com o nmero mdio de participantes da
organizao.
Os executivos das reas de recursos humanos tm sobre si a
responsabilidade de promover novas admisses para compensar os
54

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
desligamentos, mantendo o nvel de recursos humanos na exata proporo
da operao de todo o sistema. Tem-se que em uma organizao
saudvel, h um pequeno volume de sadas e entradas desses recursos.
Neste caso, haver uma rotao vegetativa, ou seja, simples manuteno
do sistema.
Dependendo das necessidades de ampliar operaes e resultados ou,
contrariamente, de reduzi-las, a organizao poder orientar a rotao no
sentido de inflacionar o sistema ou de esvazi-lo.
H, entretanto, outros fatores que, independentes da vontade das organizaes, influenciam a rotao. O mercado de trabalho, por exemplo,
estando em situao de procura ou de oferta, provocar uma menor ou
maior rotao. '
Valendo-nos, novamente, do renomado mestre Chiavenato, agora dos
ensinamentos s pgina 159 e 160 da obra citada, observamos que: "O
ndice de rotao de pessoal exprime um valor percentual de empregados
que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados.
Assim, se o ndice de rotao de pessoal for, por exemplo, 3%, isto significa
que a organizao pode contar com apenas 9796 de sua fora de trabalho
naquele perodo. Para poder contar com lO096, a organizao precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de
recursos humanos. "
Mais adiante observa que "Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no
cmputo do ndice de rotao de pessoal, mas somente os desligamentos,
sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados. "
"Obviamente, um ndice de rotao de pessoal equivalente a zero no
ocorre na prtica e nem seria desejvel, pois denotaria um estado de total
esclerosamento da organizao. Por outro lado, um ndice de rotao de
pessoal muito elevado tambm no seria desejvel, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organizao, que no conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos. O ndice de rotao ideal seria
aquele que permitisse organizao reter seu pessoal de boa qualidade,
substituindo aquelas pessoas que apresentam distores de desempenho
difceis de ser corrigidas dentro de um programa exequvel e econmico. "
Notemos que no h um ndice padro ideal para todas as organizaes. Cada uma, segundo caractersticas prprias tero seu ndice ideal de
rotao. Dentro de um mesmo sistema maior, que a prpria organizao,
haver ndices diferentes considerados adequados ou ideais para cada
departamento ou para cada seo.
Ser de grande importncia a existncia de um subsistema de controle
que permita diagnosticar as correes e ajustamentos em todo o sistema,
visando obter o ideal ndice de rotao de pessoal.
H fenmenos internos e externos que trazem sua influncia. Entre os
externos esto a situao de oferta ou de procura do mercado de recursos
humanos, a conjuntura econmica.
Entre os fenmenos internos temos: poltica salarial e de benefcios da
organizao, forma de superviso exercida sobre o pessoal, oportunidades
de crescimento profissional oferecidas pela organizao, tipo de relacionamento humano, condies fsicas do ambiente de trabalho, mentalidade e
flexibilidade organizacionais, polticas de recrutamento, seleo e treinamento, critrios disciplinares e de avaliao.
As informaes sobre a influncia de fenmenos internos na rotao do
pessoal, as organizaes podem obter atravs da entrevista de desligamento, onde o ex-empregado pode expor os motivos de sua sada.
Custo da Rotao
Chiavenato (obra citada, pgs. 164 e 165) adverte que "Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder
recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e "econmica ". Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial
restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, atravs de uma rotao
de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, ento, de avaliar a
alternativa mais econmica. Saber at que nvel de rotao de pessoal uma
organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada
organizao deve avaliar segundo seu> prprios clculos e bases de
interesses. "
Os custos de rotao de pessoal dividem-se em custos primrios,
secundrios e tercirios.
So custos primrios aqueles havidos diretamente com o desligamento
e a substituio do empregado. Dentro dessa categoria esto o custo de
desligamento (registros, documentao, entrevista de desligamento, indeni-

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zaes, frias e 13 salrio proporcionais, aviso prvio, multa do FGTS,
etc.) e os custos de recrutamento e seleo, de registro e documentao e
de integrao do novo empregado.
Correspondendo aos efeitos colaterais da substituio do empregado,
temos os custos secundrios, de difcil avaliao e envolvendo caractersticas predominantemente qualitativas. Como subdiviso desses custos
temos; os reflexos na produo (perdas inevitveis na produco em razo
da ausncia momentnea do executante do trabalho, produo inicial
menor do novo empregado e a natural interferncia de sua insegurana no
trabalho dos demais colegas). Os reflexos na atitude pessoal constituem a
imagem, atitudes e predisposies que o desligado e o novo empregado
passam aos que ficam, influenciando, tambm, as atitudes e o moral de
seus chefes. Tais reflexos fazem-se sentir, igualmente, nos fornecedores e
clientes. Temos, ainda, dentro da categoria de secundrios, o custo extralaboral e custo extra-operacional, ambas causadas, da mesma forma, pelo
desligamento de um e pela assuno de outro empregado.
Os custos tercirios correspondem aos efeitos colaterais mediatos da
rotao, que sero sentidos a mdio e longo prazos. Chiavenato nos ensina
que "enquanto os custos primrios so quantificveis, os custos secundrios so qualitativos, os custos tercirios apenas estimveis. " Esses custos
costumam se dividir em extra-investimento e perdas nos negcios.
Absentesmo ou Ausentismo
Absentesmo ou ausentismo a designao dada s faltas ou ausncias do empregado s suas funes. Representa, na verdade, a soma dos
perodos em que, em razo de quaisquer intervenincias, o empregado da
organizao est ausente do trabalho, por impontualidade ou por falta.
Vrias so as causas do absentesmo. Apesar de no haver estudos
adequados anlise das causas, podemos citar algumas das principais:
doenas - comprovadas ou no -, motivos familiares, motivos pessoais,
problemas financeiros, dificuldades ou falta de transporte, falta de motivao para o trabalho, chefias precrias, etc. Nelas poder-se-o incluir os
acidentes de trabalho.
O ndice de absentesmo ser o resultado percentual da diviso do
tempo perdido pelo total de tempo trabalhado. O ndice deve considerar
determinados perodos: dias ou semanas ou meses ou ano.
"Da mesma forma como acontece com a rotao de pessoal, o absentesmo constitui um srio fator de incerteza e de imprevisibilidade para a
organizao, provocado pelo comportamento dos recursos humanos. "
ICHIAVENATO, cit., pg. 171).
Recrutamento
Discorrendo, inicialmente, sobre o tema Recrutamento, J. B. LODI (em
"Recrutamento de Pessoal", Livraria Pioneira Editora, pg. 13), assim escreve: "O recrutamento de pessoal est na ordem do dia. Tanto a Empresa
envolvida no avano tecnolgico, e a empresa em expanso comercial,
como a Empresa interessada na inovao dos mtodos gerenciais esto
voltadas para a procura de recursos humanos. Mais do que os recursos
fsicos e materiais, o homem a chave da soluo dos problemas de
qualidade e competio. Revistas tcnicas internacionais exibem interessantes anncios de emprego, veja-se o exemplo do "Scientific American ".
Congressos internacionais de administrao cientfica apresentam o assunto em seu temrio. Revistas de Administrao de Pessoal, em pelo menos
dois continentes, incluem artigos atuais sobre o tema. Empresas americanas recrutam na lnglaterra, na Sucia, no Mxico. Leis so criadas
para obstar a drenagem dessa elite para outros pases. "
De fato, como bem observa o mestre CHIAVENATO ( " Recursos Humanos", Atlas, 2 edico, pgs. 173 e segs.) "Recrutamento um conjunto
de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um
sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matriaprima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento consiste - a partir dos dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao - nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de
fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias
organizao para a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que

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tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.
Fontes
O primeiro passo da organizao detectar as fontes supridoras das
suas necessidades de recursos humanos. Tais fontes so denominadas
fontes de recrutamento e sobre elas a organizao far incidir suas tcnicas de recrutamento. Determinados os requisitos pela organizao, fazemse a identificao, a seleo e a manuteno das fontes.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos poder maximizar o
rendimento do processo de recrutamento, dai obtendo maior proporo de
empregados admitidos em relao ao nmero de candidatos, alm de
diminuir o tempo gasto no recrutamento e consequente reduo de custos
nesse processo.
Processos
Mais uma vez, trazemos as palavras do mestre CHIAVENATO (cit. pg.
176/177): "O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso da
linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por pane do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma
deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de
servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de
pessoal... Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado
pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau
de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a
sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente
dever preencher no documento. "
Meios
Dentro do mercado de recursos humanos h muitas e diversificadas
fontes. Diagnosticadas, elas so localizadas e, atravs das tcnicas de
recrutamento, estimuladas a oferecer candidatos para o atendimento das
necessidades da organizao.
Fazem parte do mercado de recursos humanos tanto os empregados
como os desempregados. queles d-se o nome de aplicados, a estes de disponveis. Em
ambos os casos haver candidatos reais (que pretendem mudar- de
emprego ou que procuram emprego) e candidatos potenciais (no
pretendem mudar de emprego ou no querem se empregar).
Os candidatos aplicados podem estar em outras organizaes ou
mesmo naquela que faz
o recrutamento. Num caso temos o recrutamento externo, noutro. o
recrutamento interno.
Obviamente, os recursos disponveis sero objeto do recrutamento
externo.
O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento dos empregados da organizao. Se forem promovidos, haver
uma movimentao vertical; se transferidos somente, haver uma movimentao horizontal; se, ao mesmo tempo,- houver promoo e transferncia, teremos a movimentao diagonal.
O recrutamento interno um processo que traz vantagens e desvantagens. Como vantagens apresentadas temos a economia (dispensam-se
anncios, custos de admisso, etc.), a rapidez, a segurana (em razo de
j se conhecer o empregado), a motivao para os demais empregados, o
aproveitamento dos investimentos em treinamento do pessoal e a competio sadia entre o pessoal.
Entretanto, a par das vantagens acima, h. desvantagens. Entre elas
esto:
"exige que os novos empregados tenham condies de potencial
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo,. a alguns
nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente. para chegar l. Se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de
frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo consequncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o
desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora; " (ldalberto, cit., pg. 181).

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poder gerar conflitos de interesses, porquanto empregados
que no reunirem condies para subir alm da atual posio,
ressentir-se-o e tero atitudes negativas.
sucessivas promoes em razo de competncia levaro,
finalmente, o empregado a uma posio onde estacionar, por
no ter, a partir dali, competncia para novos cargos. o chamado "princpio de Peter", formulado por Laurence Peter.
"quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os
problemas e com as situaes de sua organizao, adaptam-se
a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao; embora a
organizao possa desenvolver esforos no sentido de apresentar solues importadas de outras empresas, o fato que as
pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro
dos padres da cultura organizacional.
no pode ser feito em termos globais dentro da organizao;
a ideia de que, quando o presidente se afasta, a organizao
pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo
j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso, uma grande
descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja,
perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e
inexperiente. A fim de no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies
de, no mnimo, igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do
cargo. " (cit. pg.182).
O recrutamento externo a tentativa que faz a organizao, atravs
das tcnicas de recrutamento, de preencher vagas com pessoas estranhas
ao seu quadro. Incidir sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
aplicados em outras organizaes.
Os mtodos pelos quais as organizaes abordam e divulgam, junto s
fontes de recursos humanos, a existncia de vagas so chamados de
tcnicas de recrutamento. Tambm recebem o nome de veculos de recrutamento.
So tcnicas do recrutamento externo:
- consulta de arquivos de candidatos espontneos ou de antigos
recrutamentos;
- apresentao de candidatos pelos empregados da empresa;
- emisso e colocao de cartazes nos prdios da empresa;
- anncios em jornais e revistas;
- contatos e conferncias em escolas e outros pontos de reunio
de candidatos.
- contatos com outras empresas em regime de cooperao
mtua.
- contatos com agncias de recrutamento.
Chiavenato ( pg. 185 da obra citada) esclarece que "Na maior pane
das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente.
Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da
tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo
geral, quanto maior a limitao do tempo ou seja, quando maior a urgncia
para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de
recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. "
O recrutamento externo traz as seguintes vantagens:
importao de novas culturas e mentalidades, o chamado
"sangue novo", fazendo com que a empresa se atualize e se
mantenha a par do que ocorre em outras empresas;
renovao e enriquecimento dos recursos humanos, com a
entrada de pessoas de maior talento e qualificao;
aproveitamento dos investimentos realizados por outras
empresas no treinamento e no desenvolvimento dos recursos
humanos.
A par das vantagens, h, entretanto, algumas desvantagens. Entre
elas, mais uma vez, citando o mestre CHIAVENATO (cit. pg. 186 e 187):
- " geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais
adequadas com influenciao das fontes de recrutamento, com atrao e
apresentao dos candidatos, com recepo e triagem inicial, com encaminhamento seleo, aos exames mdicos, documentao, com liberao
do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com admis56

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so, no pequeno, e quanto mais elevado o cargo, tanto mais antecipao dever ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de
empregados, a fim de que o rgo de recrutamento no seja pressionado
pelos fatores tempo e urgncia na prestao de seus servios.
- mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios,
jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais
relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material
de escritrio, formulrios, etc.
- Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias
profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar
com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas, geralmente, admitem o pessoal atravs de um contrato
que define um perodo experimental e probatrio, exatamente para garantir
a empresa frente relativa insegurana do processo,
- Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa,
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o
monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da
empresa com seu pessoal.
- Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. "
Na prtica, porm, as empresas no fazem somente um dos dois tipos
de recrutamento anteriores, interno e externo. Complementando um ao
outro, tem surgimento o recrutamento misto, ou seja um abordamento das
fontes internas e das fontes externas de recursos humanos. So trs as
alternativas: .
primeiramente recrutamento externo e, aps, recrutamento
interno: em um primeiro momento a empresa tenta recrutar paraos cargos vagos candidatos externos. Se estes no satisfizerem
as necessidades da organizao, o recrutamento volta-se para
seus prprios empregados.
primeiramente recrutamento interno e, aps, recrutamento
externo: a empresa d prioridade ao seu pessoal para o preenchimento das vagas. Por falta de qualificao destes, faz o recrutamento externo.
concomitncia dos recrutamentos internos e externos: a oportunidade do preenchimento da vaga dada aos prprios empregados e a
candidatos externos. Nestes casos, normalmente, a preferncia dada ao pessoal da empresa, mas criando condies de adequada
competio profissional.
Seleo
Abordando o tema seleo, Cleber Pinheiro de Aquino ("Administrao
de Recursos Humanos - Uma Introduo", Edit. Atlas, 1989, pg.164), assim
escreve:
"A seleo, caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo
recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas,
apesar de alguns advogarem seu incio com a realizao das entrevistas.
Acreditamos que a aplicao das provas em primeiro lugar seja conveniente por uma questo de custo e racionalidade.
As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades. Geralmente, so elaboradas em forma de testes e so confeccionadas
de comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da
funo a ser preenchida superior ao do selecionador. No tem sentido, por
exemplo, selecionar um auditor e colocar o selecionador como o nico
responsvel pela elaborao das provas. Neste caso, a pessoa indicada
para preparar as provas o prprio chefe de Auditoria ou um auditor experiente. O selecionador participa do processo, dando apoio metodolgico e
acenando os desvios de elaborao.
As provas so elaboradas com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido, no contedo da funo, e procuram medir os conhecimentos
dos candidatos e suas habilidades, caso sejam funes. operacionais.
O uso de testes discutvel. Recentemente, o Detran - rgo responsvel pelo trnsito em So Paulo - aboliu seu uso. A NASA, nos Estados
Unidos, fez a mesma coisa. Embora no sejamos contrrios a seu uso,
reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicao exige cuidado,
estudo e percia. Apenas psiclogos profissionais e reconhecidos por lei
tm autoridade para aplicar testes, apesar de, na prtica, pessoas sem a
devida capacitao e autorizao legal, o fazerem.

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Os testes datam da Primeira Guerra Mundial, com experincias
levadas a efeito pelo Exrcito americano. um processo de mensurao e,
por seu intermdio, espera-se determinar a capacidade de uma pessoa
para exercer determinada atividade. O teste geralmente tem maior sucesso
com trabalhos e escritrios do que com posies executivas, sendo,
inclusive, rejeitados pelos ocupantes dessas posies. "
interessante a introduo que CHIAVENATO ("Recursos Humanos",
Atlas, 2 edio, pg. 191) faz sobre a seleo de pessoal:
"O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados
como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de
chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade
positiva e convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de
opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto,
restritiva.
A tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos
do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa de seleo a de escolher,
entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades
de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento
abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos.
O objetivo bsico da seleo a de escolher e classificar os candidatos
adequados s necessidades da organizao. "
Adiante conceitua a seleo de recursos humanos como "a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando a manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. "
A seleo tem dois objetivos bsicos: (a) adequao e (b) eficincia do
homem no cargo.
A seleo se faz necessria em razo das desigualdades humanas,
tanto no campo psicolgico como fsico. Os critrios da seleo esto
embasados em dados e informes sobre o cargo a preencher. As especificaes do cargo nortearo as exigncias da seleo para que esta objetiva e
precisamente faa a escolha adequada ao cargo vago.
CHIAVENATO ensina que "se, de um lado, temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao ocupante do cargo, e, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleo passa a ser configurada
como um processo basicamente de comparao e de deciso.
Seleo como processo de comparao. Neste processo h duas
variveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o perfil das
caractersticas dos candidatos.
Assim, haver (1) candidatos que no renem mnimas condies para
o cargo, (2) candidatos que atendem aos requisitos do cargo e (3) candidatos que superam as exigncias para a ocupao do cargo.
O rgo de seleo dever contar com especialistas, entre eles psiclogos, para que o processo seja cientfico e estruturado sobre bases estatisticamente definidas. Cabe a esse rgo a recomendao dos candidatos
aprovados ao requisitante ou superior hierrquico (o que possui a vaga),
ficando para este ltimo a responsabilidade da rejeio ou de aceitao.
A propsito, o prprio Chiavenato comenta: "No fundo, a comparao
corresponde grosseiramente ao esquema de inspeo de controle de
qualidade utilizada na recepo de produtos, matrias-primas ou materiais
em determinadas indstrias. O padro de comparao sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor. Se
os produtos ou as matrias-primas fornecidas esto de acordo com o
padro ou prximos dele dentro de certo nvel de tolerncia, sero aceitos e
encaminhados ao rgo requisitante; se, porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigido, os produtos e as
matrias primas sero rejeitados e, portanto, devolvidos ao fornecedor.
Essa comparao funo de um rgo de staff especializado em controlar
a qualidade, "
A seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff
(prestao do servio por rgo especializado).
Tcnicas
Sendo um sistema de comparao e de tomada de deciso, a
seleo de recursos humanos deve se valer de padres ou critrios para
que possa preencher o cargo com o melhor candidato. As tcnicas de
seleo devem ser aplicadas de conformidade com o caso e situao
apresentados poca.
CHIAVENATO (cit. pg.200) lista 5 tipos de tcnicas de seleo:
57

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Entrevistas de seleo: dirigidas (com roteiro) ou no dirigidas
(sem roteiro ou livres)
2) Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura
geral, de lnguas) e especficos (de cultura profissional, de
conhecimentos tcnicos)
3) Testes psicomtricos: de aptides (gerais, especficas)
4) Testes de personalidade: Expressivos (PMK), Projetivos (da
rvore, Rorschach, TAT, Szondi) e Inventrios (de motivao, de
frustrao, de interesses)
5) Tcnicas de simulao: Psicodrama e Dramatizao ou roleplaying.
Analisemos a entrevista de seleo. De todas as tcnicas esta a que
mais influencia a deciso do aproveitamento do candidato. Habilidade e
tato so condies inerentes obteno dos resultados esperados.
A entrevista est ligada a outros sistemas em funo de cinco
elementos fundamentais:
fonte: o prprio candidato. Deste se origina a mensagem.
2) transmissor: a codificao que transforma a mensagem em
expresses, gestos e palavras.
3) canal: palavras faladas e gestos.
4) instrumento de decifrao: "os "recebedores " da informao
(isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou 'decifrar') as "mensagens " de modos diferentes; a mesma coisa ocorre
com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias " (Chiavenato, cit., pg. 201).
5) destino: para o candidato o destino o entrevistador;
para este o destino o entrevistado.
Reproduzimos as palavras de CHIAVENATO (cit., pg. 202), para quem
"Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato
de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no
base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de
seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes
para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa
treinada melhor do que nenhuma.
A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Step estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de
entrevistas devem ser feitas anualmente para fins de seleo de pessoal.
No obstante criticada. Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo
da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na preciso da
avaliao mediante o treinamento continuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A
entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para
ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de
entrevista. "
A entrevista deve ter delineadas as seguintes etapas:
Preparao: devero ser determinados: a) os objetivos
especficos, b) o mtodo de atingir seu objetivo e c) o maior nmero
de informaes sobre o candidato. O entrevistador dever estar de
posse das exigncias do perfil do candidato para exercer bem o
cargo.
Ambiente: O ambiente fsico dever ser privado e confortvel. O
psicolgico, cordial e ameno. Condies anteriores entrevista, tais
como sala de espera desconfortvel ou demais luxuosa, influenciam
negativamente a entrevista. Da mesma forma, desateno sua
proposta de emprego causar no candidato impresso desagradvel.
Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita.
Nela so passadas informaes do entrevistado para o entrevistador e
vice-versa. Cabe a este estimular, atravs de perguntas, as respostas
que contenham as informaes que deseja.
A entrevista na qual o entrevistador segue um roteiro pr-elaborado e
que serve de checklist recebe a denominao de entrevista padronizada ou
dirigida. Tal espcie, a par das vantagens que oferece, recebe criticas por
restringir e limitar a atuao do entrevistador. Tem, obviamente, como
vantagens a simplicidade, facilidade e rapidez pelo pequeno nmero de
anotaes que requer, permitindo ao entrevistador concentrar-se nas
observaes sobre o entrevistado.

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A entrevista livre, pode favorecer o esquecimento pelo entrevistador de
alguns itens importantes. Por isso, sua especial ateno em nada omitir
desviaria sua concentrao da pessoa do entrevistado, diminuindo a eficincia da entrevista. A par da crtica, lembramos que nesse tipo, as respostas do entrevistado possibilitaro novas perguntas num processo de retroalimentao de assuntos. .
CHIAVENATO (cit. pg. 205) orienta que em uma entrevista o entrevistador deve "travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa
saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional.
Devem ser objeto de ateno sua infncia, sua educao, os graus obtidos
nas escolas por onde passou, as matrias de preferncia, os cargos que
exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razes
pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava, etc. O curso de vida de
uma pessoa deve formar uma unidade ininterrupta. Portanto, no se deve
dar oportunidade ao candidato de fazer com que perodos obscuros de sua
vida passem despercebidos.
Uma parte importante da entrevista consistir, tambm, em prestar ao
candidato informaes sobre a organizao e a vaga existente. Possibilidades de progresso, promoes, etc. devem ser levadas em considerao,
porm no recomendvel que se d ao candidato uma ideia errada sobre
o corpo. Todo candidato propenso a considerar sugestes ou comentrios como promessas reais, ou como um contrato psicolgico. "
H dois aspectos interessantes na entrevista propriamente dita. O conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito chamado de
contedo da entrevista (aspecto material). A exteriorizao de sua forma de
agir e de pensar, bem como suas motivaes e ambies pessoais corresponde ao que chamamos de comportamento do candidato (aspecto formal).
Pela relao intima entre esses dois aspectos, o entrevistador dever
abord-los com a necessria adequao. . .
Fechamento ou encerramento da entrevista: Assim como a entrevista
deve se desenrolar em clima ameno, sem acanhamentos e embaraos, o
seu fecho deve igualmente se dar.
A propsito, CHIAVENATO preceitua que "1. o entrevistador deve fazer
algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista; e 2. o entrevistado
deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura. "
Avaliao do candidato: A avaliao recomenda-se seja feita em
seguida retirada do candidato, aproveitando-se o entrevistador dos detalhes da entrevista ainda presentes em sua memria. Fazem-se anotaes
ainda no registradas e/ou completam-se as informaes da folha de
avaliao. Retornamos lio de CHIAVENATO (cit. pg. 206):
"Uma impresso formada pelos fatos que o candidato apresenta e
pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. No se pode, a
rigor, estabelecer aspectos concretos para o registro de impresses, pois a
entrevista uma arte.
De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de
certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade
(medindo exatamente aquilo que se pretende verificar) tal como um instrumento de medida e comparao qualquer. Logicamente, sua margem de
erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas, muito maior, dada sua
condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana que compara
as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo
cargo.
"
.
Mais adiante, complementa : "Bass sugere a entrevista em grupo juntamente com outras tcnicas de seleo, para facilitar a observao de alguns
fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio, adaptabilidade a novas
situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades
similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de
entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de
uma s entrevista. "

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS;


AVALIAO DE DESEMPENHO;
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS
Resumo:
Que enfoque a organizao pretende dar sua poltica de recursos
humanos?
Como e a partir de que parmetros sero feitas modificaes na Poltica?
Quem participa de sua formulao?
Como a poltica de recursos humanos se articula com a misso e objetivos estratgicos?
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1. PROVISO
A proviso de Recursos Humanos de uma organizao deve ser orientada por seu Horizonte Estratgico (o futuro que est construindo, em todas
as suas formas de atuar) e pela Viso da organizao sobre o sentido de
sua atuao.
Qual a misso da organizao e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo?
A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao?
desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a
misso?
O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros?
Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a
todos?
1.1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Com que frequncia a organizao deve realizar pesquisas de mercado na rea de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a
patamares de remunerao, benefcios e necessidades de atualizao
profissional? Junto a que categorias de profissionais?
Que novas reas de servios esto sendo pesquisadas pela organizao?
1.2. Recrutamento de pessoas
Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao
adota?
O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento
de cargos?
1.3. Seleo de pessoas
Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas
nas descries de cargo, outras)?
O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de
Curriculum Vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a ser
ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores
etc).
Que dimenses (comportamental, tcnica, gerencial) dos candidatos
devero
ser
avaliadas
na
seleo?
Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento
interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como
outras habilidades) sero avaliados na seleo?
2. APLICAO
A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das
pessoas, na contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve
prever mudanas ao longo do tempo, de forma que a organizao possa
estar de acordo com as exigncias de seu tempo.
Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas?
Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de
adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao?
2.1. Integrao de pessoas ao trabalho
Quem ser responsvel pela tarefa de integrao de novos profissionais Organizao?
Como se dar esta integrao? Existe perodo de treinamento?
De que forma as expectativas da Organizao e dos profissionais devem ser discutidas e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas
na equipe esteja baseado em metas e especificaes estabelecidas a cada
perodo?
2.2. Desenho de cargos
Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos?
A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas,
tticas e operacionais da Organizao?
A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e organograma da Organizao?
2.3. Descrio e anlise de cargos
Antes que contratar profissionais, a organizao far uma descrio do
cargo? O que deve constar desta descrio (reporte imediato, principais
atividades do cargo, natureza e amplitude de responsabilidades, formao
e habilidades, resultados finais esperados do cargo)?
Como os cargos estaro sujeitos a modificaes ou adaptaes, de
forma a acompanhar as mudanas que estejam ocorrendo na Organizao
ou em seu ambiente de atuao?
2.4. Avaliao de desempenho
Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua
permanncia na equipe?

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Com que frequncia ser avaliado formalmente?
Que critrios sero utilizados na avaliao de desempenho (cumprimento de objetivos, satisfao dos pblicos usurios/beneficirios, contribuio do profissional aos resultados da organizao no perodo)?
Que instrumento ser utilizado na avaliao de desempenho dos profissionais? A quem caber a responsabilidade de sua aplicao?
Os procedimentos de avaliao permitiro a avaliao dos gerentes por
sua equipe e a auto-avaliao?
3. MANUTENO
A manuteno deve ser orientada pelo respeito a diferenas individuais
para o melhor desenvolvimento das pessoas e do trabalho da organizao.
A convivncia com a diversidade exige flexibilidade.
Como a ateno s diferenas individuais ser colocada em prtica?
Como sero aproveitadas as qualificaes e talentos dos profissionais
para o bom desempenho de suas funes?
Que critrios bsicos (qualidade de vida no trabalho, administrao por
objetivos participativa e democrtica, adeso a objetivos organizacionais,
outros) sero utilizados para contemplar diferenas individuais?
3.1. Remunerao e compensao
Como se dar a remunerao dos profissionais (plano de cargos e salrios, tabela de remunerao, preo/hora, outros)?
A ttulo de estmulo diferenciado individual, a organizao conceder,
ao final de cada avaliao, um (aumento de salrio, bonificao, outros)?
Que indicadores serviro de base para este clculo? (indicadores de desempenho, competncias individuais, resultados alcanados, outros)
3.2. Benefcios e servios sociais
A que benefcios tm direito os profissionais da organizao (plano de
sade, auxlio alimentao, auxlio transporte, auxlio educao, licena
prmio aps 5 anos, outras)?
3.3. Higiene e segurana do trabalho
Quais as condies de trabalho dos profissionais? (horrio de trabalho,
compensao por horas alm do expediente, por viagens a trabalho etc).
3.4. Relaes sindicais/outras organizaes
Que organizaes so de particular interesse para a organizao?
4. DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado,
antecipando-se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a
garantir que as pessoas possuam as habilidades e conhecimentos necessrios s atividades propostas.
4.1. Treinamento
Como as necessidades de treinamento detectadas atravs de avaliaes de desempenho dos profissionais se articulam com os planos de
desenvolvimento da organizao?
Quem deve participar das decises sobre prioridades de treinamento?
4.2. Desenvolvimento organizacional
Quem determina os investimentos necessrios ao desenvolvimento da
Organizao para que o desempenho planejado seja atingido (Conselho,
Diretoria, Secretrio Executivo)?
Como sero levadas em considerao as indicaes feitas pelos gerentes/coordenadores, outros?
5. MONITORAO
A monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem
manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e
engajamento na misso.
5.1. Banco de dados/Sistemas de Informao
Como sero registradas as informaes sobre cada um de seus funcionrios/colaboradores e de seu desenvolvimento profissional?
5.2. Demisso
Em que critrios dever estar respaldada a demisso de um profissional?
O que dever estar includo nos procedimentos de demisso (entrevista de desligamento, encaminhamento a novo empregador, outros)?
5.3. Controles - Remanejamento - Frequncia - Produtividade - Balano Social
Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de objetivos e tarefas?
Como ser observada a frequncia dos empregados (folha de ponto,
outros, ausncia de instrumentos)? Como deve ser a comunicao entre os
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APOSTILAS OPO
gerentes e seus subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias?
Em que critrios estar respaldado o remanejamento de pessoas entre
os cargos da organizao? (desempenho apresentado, aptides para
realizao de novas tarefas, conhecimento demonstrado, outros) Como
ser incentivado o crescimento profissional dentro da estrutura organizacional?
A partir de que indicadores ser calculada a contribuio individual
Organizao (desempenho, competncias e resultados alcanados, outros)?
A organizao publicar um Balano Social anual, apresentando sociedade sua contribuio, conforme expresso em sua Misso?
Fonte:
http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm

DESCRIO DE CARGOS
"As pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos que
ocupam!"
Desenho de Cargos
Para a maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao
das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui
uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de
funo, ou seja:
A tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo.
A atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
A funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.
O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma
unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais
cargos.
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia; e
Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir
(autoridade).
O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos
pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o
modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizaes.
Modelos de Desenho de Cargos
A partir da dcada de 60 comeam a surgir os novos modelos de desenhos de cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores de empresas que passaram a demonstrar que as
antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais.
Modelo Clssico
Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o
movimento da Administrao Cientfica, no incio do sculo XX. A Administrao Cientfica baseava-se no princpio de que somente por meio de
mtodos cientficos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se
obter a mxima eficincia possvel.
Esse modelo partia de vrios pressupostos: o homem era tido como
mero apndice da mquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha
antes e as pessoas depois. Esta tecnologia que estabelecia base para
condicionar o desenho de cargos. O trabalho era dividido e fragmentado em
partes fracionadas, para que cada pessoa fizesse apenas uma subtarefa

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simples e repetitiva.
Alm disso, o desenho clssico de cargos repousa na presuno da
estabilidade a longo prazo do processo produtivo, isto , o desenho de
cargo definitivo e feito para durar para sempre. Em nenhum momento se
cogitava mudanas.
O modelo clssico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro
de uma lgica, ou seja, segmentar e fragmentar os cargos em tarefas
simples, repetitivas e facilmente treinveis. Dentro dessa lgica fria e mecanista, o resultado sempre esperado era de mxima eficincia. Em decorrncia disso, os lucros aumentaro para a organizao e, em funo dos
incentivos salariais, os salrios dos trabalhadores sero maiores.
O modelo clssico no localiza nenhum conflito bsico entre as pessoas e a organizao.
Modelo Contingencial
Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favorveis importantes: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Da
ser contingencial, pois decorre e depende da adequao do desenho de
cargo a essas duas variveis. Neste modelo, convergem trs variveis:
A estrutura da organizao;
A tarefa; e
A pessoa que ir desempenh-la.
No modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho do cargo
no so baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais. Por outro lado, extremamente
dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos
do gerente ou de sua equipe de trabalho. Dessa maneira, o desenho de
cargos contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento
pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de autodireo e auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados
conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional.
Embora exista uma diversidade nos padres de satisfao no trabalho,
sabe-se que a satisfao um elemento dentro de uma rede de variveis
inter-relacionadas. Essa rede permite entender como os cargos influenciam
as pessoas em sua motivao e desempenho.
Por meio de pesquisas foi identificado cinco dimenses essenciais de
um cargo e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a caracterstica
representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu
potencial de satisfao.
Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos
para tornar o cargo menos repetitivo e menos montono.
Autonomia - o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.
Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas
pessoas.
Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um
trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma
realizao sua, que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo
a alcanar.
Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho.
Essas cinco dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento
da tarefa que realiza.
Descrio e Anlise de Cargos
Devido diviso do trabalho e a consequente especializao funcional,
as necessidades bsicas de recursos humanos (pessoas) para a organizao, tanto em quantidade, quanto em qualidade, so estabelecidas atravs
de um esquema de descries e especificaes de cargos.
As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante.
A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compe um cargo e que o tornam distinto de todos
os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos detalha
o que o ocupante faz, quanto faz, como faz e por que faz. Em suma, a
descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com
os aspectos intrnsecos dos cargos.
60

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Embora intimamente
relacionada em suas finalidades e no processamento de obteno de
dados com a descrio de cargos, a anlise pretende estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.
Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:
Requisitos mentais;
Requisitos fsicos;
Responsabilidades envolvidas; e
Condies de trabalho.
Cada uma dessas reas dividida, geralmente, em vrios fatores de
especificaes. Estes fatores, atravs de um tratamento estatstico, sero
transformados em fatores de avaliao de cargos.
Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificaes, a anlise
de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronizao que
facilite sobre maneira a coleta de informaes e permita uma base de
comparaes dentro e fora das organizaes.
A descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha (da rea) e
funo de staff (rea de Gesto de Pessoas), ou seja, a responsabilidade
pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao
de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de
staff.
Fonte: ttp://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6
Anlise e descrio de cargos
Em termos tericos s quando a empresa vai ser criada possvel desenhar cargos antes da montagem da equipe, sendo muitas vezes necessrio Gerncia descrever e analisar os cargos como eles se apresentam
no dia-a-dia empresarial, visando melhor administrar o pessoal.
1) Descrio de cargos: processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies intrnsecas que formam um cargo e que o diferencia de
todos os demais existentes na organizao;
2) Anlise de cargos: a partir da descrio supra referida, a anlise
busca os aspectos extrnsecos do cargo, ou seus requisitos, enquanto
fatores de especificaes, como os seguintes:
Requisitos mentais
a) instruo ou escolaridade necessria ao desempenho do cargo;
b) experincia anterior;
c) tempo de adaptao ao cargo;
d) iniciativa necessria
Requisitos fsicos
a) Esforo fsico necessrio;
b) Concentrao mental ou visual;
c) Destrezas e habilidades;
Responsabilidades
a) Superviso;
b) Materiais e equipamentos;
c) Dinheiro e/ou documentos;
d) Contatos pessoais internos ou externos;
e) Informaes confidenciais
Condies de trabalho
a) Ambiente de trabalho;
b) Riscos envolvidos.
c) Mtodos de descrio e anlise de cargos
Os mtodos tradicionais de descrio e anlise de cargos so o questionrio e a entrevista. No primeiro, aspectos intrnsecos (descrio) e extrnsecos (anlise) so coletados das pessoas que ocupam os cargos e/ou
gerncia. No segundo, perguntas so feitas diretamente s pessoas, de
modo flexvel e combinado com o questionrio.
d) Objetivos da descrio e anlise de cargos
A descrio e anlise de cargos permite determinar o perfil psicolgico
e profissional requerido para desempenho funcional, fornecendo parmetros ao recrutamento e seleo. Ainda, fornece elementos para treinamentos, fixao da faixa salarial, e comparao de desempenhos.

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Seleo de Pessoas
O conceito de seleo de Pessoas:
A seleo vem logo aps o recrutamento, nos processos de agregar
pessoas organizao.
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando os atuais condies do mercado.
Seleo um processo de comparao, de deciso e escolha:
COMPARAO a primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a Segunda obtida por meio de aplicao das
tcnicas de seleo.
ESCOLHA a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante.
As bases para a Seleo de Pessoas so:
Descrio de anlise do cargo a colheita de informaes sobre o cargo.
Tcnica de incidentes crticos consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as caractersticas desejveis e
as indesejveis para o cargo.
Requisio de pessoal (RP) uma ordem de servio que o gerente
emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.
Anlise do cargo no mercado informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido.
Hiptese de trabalho as informaes a respeito do cargo e do perfil
de seu ocupante so transformados em uma ficha de especificao do
cargo ou ficha profissiogrfica. Atravs dela, o selecionador poder saber o
que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
Tcnicas de Seleo
Reunidas as informaes sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha de tcnicas de seleo para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As principais tcnicas so:
Entrevista as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas
perguntas, entrevista diretiva, entrevista no diretiva.
Provas de conhecimento e capacidade so instrumentos para avaliar
o nvel de conhecimento gerais e especficos dos candidatos. H
uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidade.
Da a necessidade de classific-las quanto: forma de aplicao,
abrangncia e organizao.
Testes psicomtricos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam:
Preditor capazes de servir como prognsticos para o desempenho do
cargo;
Validade a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel
humana que se pretende medir.
Preciso a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa.
Testes de personalidade revelam traos gerais de personalidade
(psicodiagnstico) ou especfico quando pesquisam determinados
traos ou aspectos da personalidade.
Tcnicas de simulao (role playing,dramatizao etc.) so usadas
como um complemento do diagnstico.
O Processo de Seleo de Pessoas
O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas
de seleo e procedimentos mltiplos que variam de a acordo com o perfil
e a complexidade do cargo a ser preenchido.
Avaliao dos Resultados da Seleo de Pessoas
importante para determinar seu custo operacional e benefcios oferecidos.
Avaliao de desempenho
O que Avaliao de Desempenho?
a anlise sistemtica do seu desempenho e do seu potencial no cargo, emprego ou funo.
um momento de reflexo, no qual devemos procurar analisar em que
acertamos e em que precisamos acertar.
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APOSTILAS OPO
No um momento de pressionar ningum, nem de revanchismo, mas
sobre tudo, de troca de opinies.
Para qu Avaliar?
Para estimular o seu desenvolvimento no sentido de:
melhorar o seu relacionamento com os colegas de trabalho.
proporcionar-lhe maior adequao ao trabalho.
saber se voc necessita de treinamento, remoo ou readaptao.
propiciar-lhe progresso por mrito
PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE
Disposio do empregado em cumprir integralmente sua jornada de
trabalho.
Algumas faltas. Nenhum atraso.
No falta nem chega atrasado.
Faltas e atrasos frequentes.
Alguns atrasos. Nenhuma falta.
QUALIDADE
Grau de perfeio com que o empregado executa suas funes.
Trabalho mal feito e cheio de imperfeies.
Qualidade de trabalho irregular: ora boa, ora deixa a desejar.
Trabalho bem feito, com mnima margem de erros.
Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omisses.
INTERESSE PELO TRABALHO
Dedicao e esforo pessoal em aperfeioar-se cada vez mais para
assumir novos encargos e responsabilidades.
Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esfora.
Indiferente. Parece no ter ambio.
Mostra algum interesse, porm no se esfora.
Possui notvel interesse pelo trabalho. Tem muita vontade de progredir e faz o possvel para isso, inclusive incentivando os colegas.
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM
Facilidade de compreender e reter instrues e informaes.
Apresenta alguma dificuldade para assimilar novas orientaes.
Aprendizagem lenta.
Aprende com rapidez surpreendentemente. tima capacidade de
assimilao.
Facilidade para aprender. Poucas instrues so suficientes.
Muita dificuldade par aprender. Necessita instrues constantes e
pormenorizadas.
SENSO DE RESPONSABILIDADE
Condio de trabalhar sem necessidade de superviso, adquirida pelo
desenvolvimento profissional do empregado.
pessoa de inteira confiana. Tem plenas condies para assumir
maiores responsabilidades.
Tem conscincia de sua funes, porm ainda requer um mnimo
de superviso. Pode assumir maiores responsabilidades, desde
que devidamente treinado.
No responsvel. Requer superviso constante.
responsvel, porm necessita superviso regularmente. Ainda
no tem condies para assumir maiores responsabilidades.
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em
suas atitudes.
muito simptico e solcito. D-se bem com todos.
Pouco educado e as vezes grosseiro.
Educado, mantm bom relacionamento.
Geralmente educado, porm suas atitudes as vezes so desagradveis.
PRODUTIVIDADE
Volume de trabalho executado em relao ao tempo gasto.
Produz sempre mais que a maioria. Aproveita muito bom o tempo.
Produtividade insuficiente. Perde tempo.
esforado, porm produz menos que a maioria do pessoal.
Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo.

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COLABORAO COM GRUPO
Capacidade de trabalhar em conjunto com outros colegas de forma
harmoniosa e eficiente.
Colabora sempre espontaneamente, transmitindo entusiasmo aos
colegas.
Evita prestar auxilio.
S coopera quando solicitado, mas com pouco nimo.
Trabalha normalmente em equipe. As vezes colabora espontaneamente.
CONHECIMENTO DO TRABALHO
Considerar a facilidade com a qual trabalha, utilizando-se dos conhecimentos tericos e prticos que possui.
Conhecimento apenas superficiais das funes de seu cargo.
Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo. Tem condies, inclusive, para assumir outras.
Tem boas noes de grande parte das funes.
Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo, porm no
tem condies para assumir outras funes.
INICIATIVA
Condies em resolver os problemas por si em situaes imprevistas,
ou o encaminhamento correto para a soluo dos problemas. Considerar
tambm a apresentao de sugestes.
Em situaes rotineiras encontra solues razoveis. As vezes apresenta sugestes.
Aguarda sem ao at que o orientem.
Resolve problemas por si, som segurana, e acerto. Apresenta sugestes excelentes visando a melhoria no ambiente e condies de
trabalho.
Pouco resolve sem perguntar. No apresenta sugestes.
DISCIPLINA
Facilidade em aceitar instrues de ordem superior, normas e procedimentos da empresa.
Sempre cumpre ordens e recomendaes. Sua conduta impecvel e serve como modelo.
As vezes mostra-se reticente em cumprir as ordens recebidas, porm sem perturbar o ambiente de trabalho.
Geralmente observa ordens e regulamentos. disciplinado.
Nem sempre acata as instrues recebidas, ocasionando problemas disciplinares.
APRESENTAO PESSOAL
Cuidado com asseio pessoal e vesturio. Apresentao de modo geral.
Veste-se adequadamente para o cargo que ocupa. asseado.
Sua apresentao pessoal no das melhores. No se distingue
pelo asseio.
asseado, porm descuidado no vestir-se.
Apresenta-se de forma irrepreensvel.
Avaliao de Desempenho Individual
O que a Avaliao de Desempenho Individual?
o processo de avaliao dos servidores pblicos estveis ocupantes
de cargo de provimento efetivo e dos detentores de funo pblica, mesmo
que estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada, no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Quem ser avaliado?
Sero avaliados todos os servidores pblicos estveis ocupantes de
cargo de provimento efetivo e os detentores de funo pblica no mbito da
Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo
do Estado de Minas Gerais. Os servidores sero avaliados mesmo que
estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada.
Como ser avaliado o servidor efetivo que no estvel?
O servidor pblico que foi nomeado para cargo de provimento efetivo
em virtude de nomeao por concurso pblico e que ainda no adquiriu a
estabilidade, encontrando-se, portanto, em perodo de Estgio Probatrio,
ser submetido Avaliao Especial de Desempenho, e caso venha a
62

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adquirir a estabilidade, ou seja, for considerado apto, passar a ser avaliado de acordo com as regras estabelecidas para a Avaliao de Desempenho Individual.
Quais sero os critrios de avaliao?
Qualidade do trabalho grau de exatido, correo e clareza dos trabalhos executados;
Produtividade no trabalho volume de trabalho executado em determinado espao de tempo;
Iniciativa comportamento empreendedor no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos;
Presteza disposio para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho;
Aproveitamento em programa de capacitao aplicao dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitao na realizao
dos trabalhos;
Assiduidade comparecimento regular e permanncia no local de trabalho;
Pontualidade observncia do horrio de trabalho e cumprimento da
carga horria definida para o cargo ocupado;
Administrao do tempo e tempestividade capacidade de cumprir as
demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos;
Uso adequado dos equipamentos e instalaes de servio cuidado e
zelo na utilizao e conservao dos equipamentos e instalaes
no exerccio das atividades e tarefas;
Aproveitamento dos recursos e racionalizao de processos melhor
utilizao dos recursos disponveis, visando melhoria dos fluxos
dos processos de trabalho e consecuo de resultados eficientes;
Capacidade de trabalho em equipe capacidade de desenvolver as atividades e tarefas em equipe, valorizando o trabalho em conjunto
na busca de resultados comuns.
Os onze critrios possuem pesos diferentes havendo claramente a valorizao daqueles relacionados produtividade em detrimento dos aspectos comportamentais.
Quais comisses sero institudas?
Comisso de Avaliao - composta por trs ou cinco servidores de nvel hierrquico no inferior ao do avaliado, dos quais pelo menos dois
contem com, no mnimo, trs anos de exerccio em cargo de provimento
efetivo no rgo ou entidade onde o servidor estiver sendo avaliado;
Comisso de Recursos - composta por trs ou cinco servidores, preferencialmente estveis, lotados no mesmo rgo ou entidade de lotao do
servidor a ser avaliado, para fins de anlise do recurso hierrquico interposto, bem como do requerimento de reconsiderao interposto pelos servidores que desenvolvem atividade exclusiva de Estado.
O que Plano de Gesto do Desempenho Individual?
um formulrio que poder ser utilizado pela chefia imediata servidor
para acompanhar as metas, atividades e tarefas a serem cumpridas pelo
servidor no perodo em que o mesmo ser avaliado, bem como para identificar os fatores facilitadores e dificultadores do desempenho, tendo como
finalidade subsidiar o processo de avaliao.
Quais conceitos sero utilizados na Avaliao de Desempenho
Individual?
De acordo com a pontuao obtida pelo servidor ser atribudo um dos
seguintes conceitos:
Excelente - igual ou superior a noventa por cento da pontuao mxima;
Bom - igual ou superior a setenta por cento e inferior a noventa por
cento da pontuao mxima;
Regular - igual ou superior a cinquenta por cento e inferior a setenta
por cento da pontuao mxima;
Insatisfatrio - inferior a cinquenta por cento da pontuao mxima.
Os conceitos Excelente e Bom sero considerados satisfatrios para
fins de desenvolvimento dos servidores pblicos estveis ocupantes de
cargo de provimento efetivo na respectiva carreira.
Os servidores que obtiverem conceito Insatisfatrio em sua Avaliao
de Desempenho Individual tero suas necessidades de capacitao e
treinamento consideradas e atendidas, se houver disponibilidade oramentria e financeira para implementao de tais atividades.

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Os servidores que obtiverem conceito Regular em sua Avaliao de
Desempenho Individual tero suas necessidades de capacitao e treinamento consideradas e priorizadas, se houver disponibilidade oramentria
e financeira para implementao de tais atividades
O que perodo avaliatrio?
o tempo compreendido entre o Termo Inicial de Avaliao e a concluso do registro do desempenho de cada servidor nos respectivos Termos Finais de Avaliao pela Comisso de Avaliao.
Qual a periodicidade da Avaliao de Desempenho Individual?
Anual, iniciando-se no 1 dia til de julho de cada ano.
Quais os direitos do servidor avaliado?
ter conhecimento prvio das normas, dos critrios e dos conceitos a serem utilizados na Avaliao de Desempenho Individual;
ser comunicado, pela sua chefia imediata, do incio de cada perodo
avaliatrio;
acompanhar todos os atos de instruo do processo que tenham por
objeto a avaliao de seu desempenho;
manifestar-se sobre as condies de trabalho oferecidas pelo rgo ou
entidade;
ser entrevistado pela Comisso de Avaliao antes do registro do seu
desempenho;
solicitar o acompanhamento do seu processo de avaliao por um representante do sindicato ou por um representante dos servidores.
ser notificado do resultado de sua avaliao e das demais decises relativas ao pedido de reconsiderao e ao recurso hierrquico;
consultar, a qualquer tempo, todos os documentos que compem o seu
processo de Avaliao de Desempenho Individual;
interpor pedido de reconsiderao e recurso hierrquico, em caso de
discordncia do resultado de sua avaliao;
interpor recurso da deciso de sua demisso ao Conselho de Administrao de Pessoal - CAP.
Quem a autoridade homologadora?
a autoridade imediatamente superior ao chefe imediato do servidor. A
instncia mxima de homologao so os Secretrios Adjuntos ou as
autoridades a eles equivalentes nos rgos e entidades.
Como ser utilizado o resultado da Avaliao de Desempenho Individual?
O resultado obtido pelo servidor em sua Avaliao de Desempenho Individual ser utilizado como critrio para pagamento de prmio por produtividade e Adicional de Desempenho, como requisito necessrio ao desenvolvimento do servidor em sua carreira e para fins de aplicao da pena de
demisso ao servidor pblico estvel e de dispensa do detentor de funo
pblica.
O servidor pode ser demitido ou dispensado com base no resultado da Avaliao de Desempenho Individual?
Sim, caber pena de demisso ou dispensa da funo pblica ao servidor que receber na Avaliao de Desempenho Individual:
dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatrio;
trs conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em cinco avaliaes consecutivas; ou
quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em dez avaliaes consecutivas.
Fonte: http://www.ddrh.unimontes.br/informacoes.php?seq=36
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar onde, sua
aspirao maior a de integrar percepes, sonhos e desejos.
Quando nos referimos a integrar, estamos querendo esclarecer ao leigo que a rea de Recursos Humanos no uma rea que treina pessoas,
que recruta, que avalia, que remunera, que contrata, etc. Isto o produto
mope que ela oferece organizao.* A rea de Recursos Humanos
muito mais que isto.
Cabe a rea de Recursos Humanos integrar os desejos e as crenas
dos executivos das empresas (e/ou dos donos), com tambm os desejos e
vontades dos trabalhadores daquela empresa.
63

A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
Para qu?
Para tornar a empresa mais flexvel, feliz, saudvel e competitiva, entre
outras.
As organizaes do terceiro milnio se distinguiro atravs dos recursos humanos. E para tal eles devero estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as frequentes mudanas que com certeza acontecero.
Uma das grandes reas que recebe a incumbncia de administrar este
desafio a rea de Treinamento e Desenvolvimento.
Sem nos alongarmos muito e acabarmos sendo muito tcnicos, que
no nos interessa neste artigo, treinamento significa o preparo da pessoa
para o cargo. (Chiavenato, 2002)
J a rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o
preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)
Nos valendo do que conceitua o professor Chiavenato, podemos afirmar que treinamento uma ao de Recursos Humanos pontual e que
desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador, do
trabalho e da organizao.
A rea de Treinamento e Desenvolvimento no Auxlio da Estratgia das Organizaes.
Se verdade o que eu afirmei acima, esta rea estratgica. Pois lida
com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organizao nos
requisitos bsicos necessrios a fim de competir no mercado altamente
competitivo, desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a
misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes
de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como
principais objetivos:
Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao;
Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudana de atitude
tem vrias finalidades;
Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
Transmisso de informaes;
Desenvolvimento de conceitos;
Aumento da produtividade;
Melhorar a comunicao;
Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio
e a movimentao de pessoas;
Etc.
Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo pelo qual a pessoa prepara para desempenhar
de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar.
(Chiavenato, 1999)
A rea de Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento*
Para finalizar, sabemos que o universo composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famlias, transformam-se em informao.
No mundo dos negcios, conhecimento poder.
Porm, o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto
mais informao voc compartilha maior o seu retorno. Tanto para voc,
quanto para sua organizao.
Seguindo esta lgica, cabe a rea de Treinamento e Desenvolvimento
facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que o bem mais
valioso na nova economia.
Ser que a soluo investir em treinamento?
Marcos Lus Procpio - Consultor
Desde muito tempo j acompanhamos, no meio empresarial, discusses sobre a eficcia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal na rea "comportamental" ou no tcnica. So diversas
as opinies mas, no final, apesar de concordarem com a deciso de investir, as dvidas acabam confluindo em questes de como mensurar e avaliar
financeiramente os resultados de tais investimentos, e como garantir a sua
utilizao prtica; o que ocorre com menos frequncia quando nos referimos aos investimentos em treinamento tcnico.
Longe de querer responder a esta questo to frequente, principalmente no mbito de atuao de recursos humanos, e ao mesmo tempo to

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complexa, este artigo tem como principal objetivo elucidar o leitor sobre as
razes pelas quais o investimento em treinamento e desenvolvimento de
pessoal pode falhar, bem como levantar uma discusso mais profunda e
qualitativa sobre estas razes; tendo sempre como foco de anlise os
investimentos na rea no tcnica. Este artigo procura tambm apresentar
uma forma alternativa de abordagem das questes relevantes ao desenvolvimento organizacional, que no somente o treinamento e desenvolvimento
das pessoas como conhecemos hoje, sugerindo uma outra via para execuo de mudanas nas empresas.
Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial,
sobre os possveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais so:
falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja,
a cpula da empresa, apesar de investir, no acredita muito na eficincia
e nos resultados do investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao
processo, emperrando assim a mudana.
falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas
vezes, o diagnstico e identificao do problema real tornam-se tarefas
caras e complexas. Isso faz com que muitos empresrios, diante de um
problema no esclarecido, optem por solues "padro", encontradas no
mercado ou dentro da prpria empresa, que nem sempre se adequam ao
seu caso especfico.
falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgia da empresa: muito frequente, este problema um exemplo de desarticulao estratgica to evidente como fechar um contrato de longo prazo com um
fornecedor de pregos quando, por fora de mercado, estamos passando
a construir artigos de metal ao invs de madeira.
dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos: no
podemos esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das
empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral, ainda infelizmente, muito "financista"
e pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, que
este artigo no tem a pretenso de abordar. Mas, nos parece claro que,
a soluo para o problema de mensurao dos investimentos na rea de
recursos humanos, meio ambiente e ao social, est muito mais prxima de uma mudana de mentalidade dos lderes que os apreciam e os
deliberam, do que da inveno de uma nova metodologia de medio
mais "precisa".
Estes argumento, que so verdadeiramente vlidos e fazem muito sentido na prtica das organizaes, no so suficientes para explicar as
aparentes incongruncias do treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Este artigo prope uma explicao complementar e que, de certa forma,
pode ser vista como uma geratriz destes argumentos:
O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da
interao entre duas variveis sistmicas: varivel "individual" e varivel
"institucional".
A varivel individual, como o prprio nome descreve, est no mbito do
indivduo que atua na organizao. Ela diz respeito, principalmente, as
atitudes e comportamentos dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso
pode influenciar ou sofrer influncia coletiva. o ponto focal absoluto dos
treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeio-la.
Esta varivel contm toda a experincia passada do indivduo, responsvel pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da
organizao e, no obstante, sua experincia contempornea nesta organizao. Portanto, um fator importante, mas no o nico capaz de influenciar
ou alterar a estrutura da varivel individual, o convvio do indivduo na
organizao em questo. Tudo que o indivduo escuta, v e sente dentro da
empresa conta para esse convvio, e consequentemente molda a varivel
individual. J a varivel institucional inerente ao sistema poltico-social da
organizao, ou seja, a forma com que ela arranja e organiza o trabalho
das pessoas, a forma como ela remunera e compensa este trabalho, sua
estrutura de poder, de comunicao, seus valores e cultura como organizao. Todo isso influencia, e muito, a varivel individual, uma vez que determina formas e padres de comportamento, atitudes e valores individuais
que so "aprovados" pela organizao, ou no.
H, portanto, uma profunda interdependncia (quase "orgnica") entre
estas duas variveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um
nvel mais satisfatrio para si, o que gera uma espcie de frico social,
uma "resultante" que, por sua vez, a responsvel pelo desempenho geral
do sistema.
Independentemente do que queremos como resultado do nosso investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal (produtividade,
64

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motivao, satisfao no trabalho, obedincia, etc.), necessrio que, em
primeiro lugar, consideremos esta interdependncia. O problema ocorre
quando se investe nica e exclusivamente em aes de treinamento e
desenvolvimento de pessoal sem preocupao com a varivel institucional.
As justificativas usuais para o fracasso deste tipo de investimento (apresentadas acima) so uma constatao de que este comportamento, infelizmente, uma prtica no meio empresarial.
Inicialmente, todo investimento em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, se bem administrado, capaz de alterar, ou melhor, sugerir mudanas estrutura da varivel individual. Mas, devido a forma com que a
varivel institucional est estruturada, tais mudanas no iro se efetivar da
forma como desejamos que ocorra. Em outras palavras, os esforos de
mudana na estrutura da varivel individual, atravs de programas de
treinamento e desenvolvimento, podem ser "combatidos" pelas condies
da varivel institucional, caso os propsitos de ambas no sejam sinrgicos, ou melhor, caso a interao entre elas no seja saudvel.
Em termos prticos, seria um total desperdcio investir isoladamente
em um programa de educao para o trabalho em equipe se a empresa em
questo possui um sistema de remunerao varivel que joga os indivduos
uns contra os outros. Da mesma forma, seria intil conduzir um programa
de desenvolvimento de criatividade aplicada isoladamente em uma empresa altamente centralizada e burocrtica.
Porm, verificar o quando este resultado insatisfatrio pode ser bastante simples. As pessoas que passam por programas de treinamento e
desenvolvimento, em circunstncias como as descritas acima, normalmente
experimentam o seguinte:
fase da empolgao: todos esto excitados com os novos "insights"
que receberam em suas sees de treinamento, bem como motivados a aplicar tudo que aprenderam no dia-a-dia do trabalho. Se
bem conduzido, as pessoas tero a ntida impresso de que o treinamento foi "fantstico".
fase de choque: quando retornam realidade do trabalho, percebem
que tudo o que pretendiam aplicar no passa de pura utopia; muitos passam a criticar esta realidade com base nos prprios conceitos e ideias absorvidos no programa. H frustrao geral.
fase de retorno s origens: aps a frustrao geral, as pessoas acabam
por esquecer que aquilo que aprenderam pode ser empregado no
trabalho e, quase que automaticamente, retornam antiga mentalidade. Muitos podem tambm desenvolver uma viso generalizada
sobre os programas de treinamento e desenvolvimento, taxando-os
de fteis ou hipcritas e gerar uma atitude altamente negativa de
descrdito em relao a eles, capaz de destruir as iniciativas futuras.
Portanto, o investimento isolado em programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal pode representar um desperdcio muito maior de
recursos do que poderia parecer inicialmente, quando exploramos as
razes triviais do seu fracasso. Como evit-lo ento? A resposta no exclui
os cuidados usuais como: garantir que haja apoio suficiente da alta administrao, assegurar que o investimento esteja de acordo com a real necessidade e direo estratgica da empresa e que eles sejam "ortodoxamente" mensurveis e aferveis. Mas, acima de tudo, devemos nos preocupar em trabalhar sobre a varivel institucional, com a mesma naturalidade
que trabalhamos sobre a individual.
Se percebemos que determinados programas de treinamento e desenvolvimento no esto produzindo a mudana esperada em nossa empresa,
devemos investigar a interao entre as duas variveis para verificar qual
raiz de tal ineficincia. Muitas vezes, os problemas podem ser solucionados
ou reduzidos a partir de mudanas na varivel institucional, no precisando
passar, necessariamente, por aes de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, a mudana pode ser provocada de duas formas nas empresas: atravs de alteraes na varivel individual ou institucional. Mas,
sempre que no houver coerncia entre elas, a mudana simplesmente no
se efetivar. Nos casos de planos ousados de mudana organizacional,
faz-se necessrio, sem dvidas, uma atuao conjunta e estruturada em
ambas.

Treinamento e desenvolvimento: estratgias indispensveis


Patrcia Bispo
Treinamento e desenvolvimento. Essas so as duas palavras estratgicas que devem fazer parte do vocabulrio de toda organizao que queira
se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas
como tudo requer investimento, existem companhias recuam no momento

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em que os gastos so apresentados e logo a proposta no considerada
uma prioridade. Tudo seria perfeito se o tempo parasse, mas com a presena da globalizao as mudanas chegam e quem no fica atento ao que
acontece tem boas chances de perder espao no mercado e ser eliminado
pela concorrncia. Vale ressaltar que em plena era do conhecimento, os
treinamentos no se resumem apenas rea tcnica. Hoje, preciso ver o
desenvolvimento humano sob um ngulo mais amplo e isso tambm exige
investimentos em competncias comportamentais como, por exemplo,
esprito de equipe, assertividade, comunicao, administrao de conflitos,
entre outros. S com essa viso estratgica, as empresas conseguiro
formar profissionais capazes de superar obstculos e apresentar solues
para os problemas que surgem no dia-a-dia corporativo.
Mas que argumentos a rea de Recursos Humanos deve apresentar
diretoria quando identificada a real necessidade de se realizar um treinamento, seja ele tcnico ou comportamental? Com mensurar o retorno nesse
tipo de investimento? Que cuidados o RH precisa ter para no cometer
erros e desperdiar os recursos disponveis para treinar o capital humano?
Para responder a essas e outras questes, o RH.com.br entrevistou JB
Vilhena, vice-presidente do Instituto MVC. Com 23 anos de experincia
profissional, ele especialista em coaching, consultoria e treinamento
organizacional. "Os erros cometidos pela rea de T&D, em parte, so
consequncias da cultura organizacional, mas tambm se originam na falta
de formao e nos preconceitos dos gestores da rea", afirma. Se voc
est atento s mudanas que ocorrem no universo corporativo, certamente
far uma boa leitura. Confira!
RH.com.br - Para algumas organizaes, ainda existe a premissa de
que treinamento um investimento desnecessrio. Qual a sua opinio
sobre essa linha de "pensamento"?
JB Vilhena - O primeiro erro est em pensar apenas nos resultados
em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversidade, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas
melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questo, acabaremos
por concluir que no existe, a priori, necessidade de treinamento. O que
existe, num primeiro instante, so problemas de desempenho. Uma vez
identificado qual o problema de desempenho que podemos nos dedicar
a investigar se o treinamento pode solucion-lo ou no. Aps refletir sobre
a questo, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento
ser classificado como desnecessrio.
RH - O controle de gastos o grande vilo de rea de T&D?
JB Vilhena - No penso que o controle de gastos seja o grande vilo.
Acredito que a maior vil da rea de T&D continua sendo a ideia de que o
resultado de uma ao de treinamento algo no mensurvel. Veja bem, o
que no pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um
diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prtica mais comum das
empresas avaliar o treinamento apenas atravs da famosa avaliao de
reao. Isso insuficiente. preciso verificar qual foi o retorno sobre o
investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas ainda prtica comum se dizer que impossvel mensurar resultados.
RH - Que outros fatores tm prejudicado os investimentos em T&D?
JB Vilhena - Sem sombra de dvidas h vrios fatores. Primeiro a falta
de dinheiro para investir na rea, segundo a crena que o investimento em
treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo prprio funcionrio e
no pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da maioria dos treinamentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco
valor a quem deles participa.
RH - Quais so os principais "pecados" que a rea de T&D comete no
dia-a-dia?
JB Vilhena - Destacaria os seguintes: ignorar as demandas das reas
clientes; achar que treinamento uma espcie de panaceia que resolve
todo e qualquer problema organizacional; avaliar o treinamento pelo seu
preo e no pelo valor que ele capaz de agregar ao negcio; deixar se
impressionar por gurus e falsos experts que prometem conseguir milagres;
no avaliar o retorno sobre o investimento feito. Acho que esses so os
principais, porm no so os nicos.
RH - Quando uma empresa resolve dar uma guinada na rea de T&D,
qual o primeiro passo a ser adotado pela organizao?
JB Vilhena - Determinar com clareza quais so os reais problemas de
desempenho que se pretende superar a partir da ao de treinamento.
Como dizia Sneca: "Nenhum vento bom quando no se sabe para onde
ir". Lamentavelmente, ainda h empresas que investem em treinamento
apenas para que esse trabalho seja lanado no "balano social". H aque65

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las que o fazem por inrcia, insistindo em massificar as aes ao invs de
diferenci-las de acordo com as necessidades especficas de cada grupo
de clientes internos. Tambm acredito que haver uma verdadeira guinada
quando as empresas comearem a investir no treinamento de toda a sua
cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por
ltimo, penso que as organizaes precisam comear a treinar o prprio
cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos no tivessem
investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, no
teramos hoje tantas pessoas utilizando servios bancrios sem sair de
casa.
RH - Quais os cuidados que a rea de T&D deve ter ao investir em um
novo treinamento?
JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele realmente necessrio. Depois preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro
para quem vai ministr-lo e para quem vai receb-lo. Isso s possvel se
houver uma ao de pr-diagnstico por parte da pessoa ou da empresa
que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pr-diagnstico preciso
empreender uma ao bem orientada de endomarketing, visando "vender"
o treinamento para quem dele vai participar. Tambm fundamental que
fiquem claros e acordados os instrumentos que sero utilizados para verificar a eficcia da ao.
RH - Quais os mtodos que o Sr. aconselha para as empresas no
complicarem o processo de treinamento em si?
JB Vilhena - Existem quatro perguntas bsicas que devem ser respondidas por todos os treinandos, que so: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) est
usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a"
pode ser pesquisado atravs das populares "avaliaes de reao", normalmente feita logo aps o treinamento. J o item "b" precisa de algum tipo
de prova ou assemelhado, para medir o nvel de reteno do contedo
apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do prprio participante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difcil de
medir o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre fcil.
Um caminho medir a produtividade do treinando antes e depois do treinamento, mas existem outras formas.
RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda uma
prtica indispensvel para as organizaes?
JB Vilhena - Sim. Essa a melhor forma de se ministrar treinamentos
baseados apenas no "ouvi falar". Contudo h outros mtodos que podem
ser usados pelas organizaes como, por exemplo, a anlise de pesquisas
de clima, a avaliao de desempenho e o levantamento de gaps de competncia.
RH - Hoje, os investimentos na rea comportamental so to relevantes quanto os destinados rea tcnica?
JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos
de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a
nfase estava toda voltada para a aplicao, por isso a relevncia dos
treinamentos tcnicos era to grande. Hoje, as empresas procuram investir
nos quatro primeiros grupos. preciso incentivar aqueles que se dispem a
descobrir conhecimentos j existentes. Tambm no se pode deixar que os
criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores
so peas-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constantemente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade.
por isso que os treinamentos comportamentais so to importantes hoje.
Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade especfica qualquer relativamente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude
favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso
somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL E ABSENTESMO


A Administrao de Pessoal deve ter em mos duas ferramentas teis
para conduzir um programa de satisfao de funcionrios e de produtividade da empresa.
O primeiro o ndice de rotatividade de pessoal (turnover), que mede o
giro de entradas e sadas de pessoal. O segundo o ndice de absentesmo (ausncias no trabalho), que mede a diminuio da carga total de horas
de trabalho.
Rotatividade de Pessoal
oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada
de funcionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro funcionrio,
e este giro cria um custo alto de mo-de-obra.
Dessa maneira, necessitamos de um ndice que possa medir percentu-

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almente, num determinado perodo, as variaes que ocorrem e que estatisticamente poder nos fornecer informaes de interesse da empresa.
Dos mais variados mtodos, dos simples at os mais sofisticados, apenas para uma rpida ilustrao, apresentaremos o mais simples, para
simplificar o entendimento.
A rotatividade mensal, poder ser obtido pela seguinte frmula:
(...)
Portanto, o percentual de 50% significa que a metade da fbrica afastaram-se num determinado perodo.
Podemos deduzir tambm que, a cada 2 meses, troca-se totalmente os
funcionrios da referida empresa.
Qual seria o custo de rotatividade de pessoal ?
Somam-se:
(...)
Em algumas empresas do ramo metalrgico, o custo de rotatividade de
pessoal, pode chegar at o equivalente a 8 salrios nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor,
mantm-se o mesmo funcionrio trabalhando durante 8 meses.
Para reduzir o ndice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro
lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e atravs dela, diagnosticar cada uma e finalmente
atribuir uma soluo.
O presente trabalho, exige do profissional muita criatividade, pois encontrar diversos problemas relacionados com rea humana, tais como:
(...)
Para detectar os respectivos problemas, alm das entrevistas com chefias e funcionrios, pode-se adotar a "Ficha de Entrevista de Desligamento"
(modelo a seguir, que poder ser complementado, de acordo com as necessidades de cada empresa). As informaes sero sempre preciosas,
capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.
FICHA DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Funcionrio:
Depto:
Cargo:
Data:
" O objetivo da administrao desta empresa, o de detectar possveis
erros cometidos para com seus funcionrios.
(...)
Gratos,
Administrao de Pessoal / RH "
01.
()
()
()

Voc est se desligando da empresa, porque:


pediu demisso
foi demitido
pediu para ser demitido (fez acordo)
Por qu ?

02.
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()

O seu setor de trabalho era:


limpo
sujo
bem iluminado
temperatura normal
silencioso
barulhento
ar puro
mal iluminado
muito quente
muito frio
ar poludo
outros

03. No desempenho de suas funes, voc tinha os equipamentos e


materiais necessrios para trabalhar em boas condies ?
( ) no usava
( ) no
( ) sim
( ) mais ou menos
04. O seu salrio estava:
( ) timo
( ) baixo
66

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APOSTILAS OPO
()
()

bom
muito baixo
Por qu ?

05.
()
()
()

Voc sentia-se bem no trabalho oferecido ?


sim
no
mais ou menos
Por qu ?

06. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto , havia coleguismo entre
eles ?
( ) todos se davam bem
( ) alguns se davam bem, outros no
( ) a maioria no se entendia muito bem
Por qu ?
07. Voc se relacionava bem com o seu superior ?
( ) sim
( ) no
Com superiores de outros setores ?
( ) sim
( ) no
( ) no o conhecia
Com o Gerente ?
( ) sim
( ) no
( ) no o conhecia
08.
()
()
()
()

O seu superior reconhecia seu esforo no trabalho ?


sim
no
mais ou menos
no sei

09. Recebeu alguma promoo, desde que foi admitido na empresa ?


( ) sim
( ) no
Cite abaixo os cargos voc ocupou anteriormente ?
10. No seu ponto de vista, voc acha que as promoes eram dadas
pessoas erradas ?
( ) sim
( ) no
( ) no sei
Por qu ?
11. J foi transferido de um setor para outro ?
( ) sim
( ) no
Voc saberia dizer por qu foi transferido ?
12.
()
()
()

Poderia ter progredido melhor em outro setor ?


sim
no sei
no
Caso positivo, qual o setor ?
Por qu ?

13. No seu ponto de vista, o qu poderia ser melhorado no seu setor para
que os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfao ?

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Portanto, necessrio analisar cuidadosamente os pequenos atrasos,
faltas ou sadas durante o expediente de trabalho, pois somadas num todo,
certamente voc verificar que um "rombo" no final de cada ms, ou no
final de cada ano.
Para entendimento, quanto as frmulas de clculos de ndice de absentesmo, temos informar que so vrias e as mais diversificadas possveis,
estando centrado de acordo com os objetivos e necessidades internas de
cada empresa, no entanto, apresentaremos algumas de carter ilustrativo:
a) Clculo de atrasos justificados e injustificados:
(atrasos no ms / total de horas: total horas-homens-trabalho) x
100 = ndice de absentesmo de atrasos
Obs.:
aplica-se departamentalmente ou geral;
homens-horas-trabalho equivalente a horas normais (sem o DSR) x
nmero de funcionrios x dias teis trabalhadas.
b) Clculo de faltas justificadas e injustificadas:
(faltas no ms/total de horas : total de horas-homens-trabalho) x
100 = ndice de absentesmo de faltas
Obs.: segue-se o entendimento anterior.
c) Clculo de ausncia no trabalho (geral):
Pode-se somar os dois percentuais, resultado dos dois clculos anteriores, ou alternativamente, calcular utilizando o mesmo raciocnio
das frmulas anteriores.
Lembre-se que para cada atraso, faltas ou sadas antecipadas de funcionrios existem suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem solues para melhor administr-las.

3. Educao, treinamento e desenvolvimento.


3.1. Educao corporativa.
3.1.1. Educao distncia.
Treinamento, Desenvolvimento e educao em organizao e trabalho
As organizaes modernas e mais atuantes no mercado j chegaram
concluso de que investir em seus funcionrios a maneira mais eficaz e
o caminho mais curto e seguro para alcanarem os seus objetivos (lucros).
Se uma organizao depende diretamente do comportamento das pessoas
que para ela prestam servios imprescindvel que ela mantenha estas
pessoas treinadas, bem preparadas e principalmente altamente motivadas
para as tarefas que iro realizar.
O programa de treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Precisam-se avaliar as verdadeiras necessidades da
organizao e do funcionrio para que se possa estabelecer o nvel de
desempenho almejado. O processo de desenvolvimento das pessoas no
significa apenas oferecer conhecimentos e sim habilidades para que possam realizar seus trabalhos de forma mais produtiva.
Muitas pessoas confundem informao com conhecimento. Informaes
so mdulos ou unidades organizadas em contedos disponibilizadas em
diferentes meios. Voc pode obter informaes por meio da leitura de livros,
revistas jornais, na internet, T.V., nos cursos, conversas informais com
profissionais, amigos. Para estar informado voc tambm pode frequentemente participar de programas de educao continuada, workshops, congressos, cursos de extenso e, por que no, uma ps-graduao lato
sensu.
Entretanto aps a sistematizao destas informaes o conhecimento que
possui deve ser utilizado sempre que necessrio, no s para elaborar as
sesses de treinamento, mas tambm para mostrar para o seu aluno/cliente o quanto voc sabe quando eventualmente questionado ou
mesmo para explicar de forma clara e objetiva, com fundamentos cientficos, o seu trabalho.
O conhecimento a aplicao prtica da informao!
Conhecimento transmite segurana e confiana!

ABSENTESMO:
Refere-se a atrasos, faltas e sadas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificveis.
O ndice de absentesmo, to importante quanto ao ndice de rotatividade, porque o referido ndice o termmetro de ausncias no trabalho,
que tambm quer dizer, reduo na carga-horria de trabalho.
A ttulo de ilustrao, podemos raciocinar o seguinte: se h na empresa
um ndice de absentesmo de 20%, e 100% gera uma determinada produo, a grosso modo, a ideia de que nesse caso a empresa reduziu em
20% da fora de trabalho, em relao ao seu faturamento.

Administrao

CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO


Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo (Chiavenato
1999, p. 20), j a rea de desenvolvimento se aproxima mais da educao
que o preparo da pessoa da vida, para a vida e pela vida (Chiavenato
1999, p. 20), ou seja, treinamento uma ao de recurso humano pontual e
desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador
dentro da organizao.

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MTODOS DE TREINAMENTO:
O Treinamento no trabalho aquele que ocorre no dia a dia, com a
realizao de tarefas rotineiras e orientao da chefia, atravs de feedbacks.
O treinamento formal interno composto por cursos, palestras e seminrios para a capacitao dos funcionrios e realizado fora do local de
trabalho. Normalmente ministrado para um grande nmero de pessoas,
minimizando o risco de perda de investimento. exclusivo para funcionrios.
O treinamento formal externo aberto ao pblico, tendo como uma de
suas vantagens o contato com colegas de outras empresas e a troca de
experincias alm de realizar networking.
Um tipo de treinamento que vem ganhado adeptos hoje em dia com o
avano da Internet o treinamento distncia. Este tem como vantagem,
possibilitar a pessoas que no teria acesso a um local especfico ou aquelas que trabalham e no disponibilizariam de um horrio comercial para
isso.
MTODOS DE TREINAMENTO QUANTO AO TIPO DE PBLICO-ALVO:
Integrao de novos empregados: uma de suas finalidades dar boas
vindas a novos funcionrios e fornecer informaes corriqueiras sobre o
local de trabalho. Esse tipo de treinamento faz uso de manuais sobre a
empresa e promove a integrao dos novos colegas.
Traineess: especfico para jovens, de nvel superior que tero cargos de
responsabilidade maior na empresa. Pode ser de curta durao ou pode
levar at meses.
Estgios: em sua maioria so jovens estudantes de ensino superior. uma
forma de avaliar e treinar os jovens para suas funes.
Administre todos os treinamentos realizados e planejados pela empresa, em conformidade aos requisitos contidos nas normas ISO:
Realize o levantamento de necessidades de treinamento.
Automatize o processo de avaliao de reao, eficcia e do instrutor.
Direcione os treinamentos conforme a necessidade do cargo do funcionrio visando suprir suas reais necessidades.
Gere a planilha de treinamento anual e mensal e confronte os treinamentos realizados e planejados.
Visualize relatrios e grficos gerenciais sobre mais de 20 indicadores de
treinamento, tais como: horas de treinamento, horas/homem, custos, etc.
Emita todos os relatrios necessrios para administrao do treinamento,
tais como: comunicado de curso, quadro de aviso, controle de frequncia
(dirio, semanal, quinzenal e mensal), certificado e todos outros.
Controle detalhadamente os custos compartilhados e individuais do treinamento.
Atualiza automaticamente o currculo do funcionrio com informaes de
cursos realizados, necessidades de treinamento, PDI, etc.
Registre completamente os cursos com todos os aspectos relacionados
aos requisitos para execuo do treinamento, tais como: contedo programtico, material didtico, carga horria, instrutores, entidades autorizadas,
etc.
BENEFCIOS PARA A EMPRESA:
Atitude
Motivao
Maior Integrao
Esprito de Equipe
Comprometimento
Assimilao da Estratgia
Melhores Resultados
Criao de ambiente propcio a mudanas
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa s depende
dela mesma. Segundo Lacombe (2002, p. 393), por tanto, cada pessoa
responsvel por seu prprio desenvolvimento.
EDUCAO:
De acordo com o dicionrio WERSTER, podemos definir Educao, como
ao ou processo de educar ou ser educado. Conhecimento, desenvolvimento resultante de um processo educacional.
Educao, engloba os processos de ensinar e aprender. um fenmeno
observado em qualquer sociedade e nos grupos constitutivos destas,
responsvel pela sua manuteno e perpetuao a partir da transposio,
s geraes que se seguem, dos modos culturais de ser, estar e agir ne-

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cessrios convivncia e ao ajustamento de um membro no seu grupo ou
sociedade.
QUATRO PILARES DA EDUCAO:

Aprender Conhecer
Aprender Fazer
Aprender Conviver
Aprender a ser
TIPOS DE EDUCAO:
Educao aberta: O movimento de Educao Aberta baseiase em um
conjunto de premissas que so compartilhadas por um amplo espectro da
comunidade acadmica:
O conhecimento deve ser livre, gratuito, aberto para uso e reuso, acessvel
a todos.
A colaborao deve ser facilitada e no dificultada.
Os autores devem receber crditos por suas contribuies Educao e
Pesquisa.
Conceitos e ideias esto conectados de forma complexa e no na forma
linear com que os livros texto apresentam.
A Educao Aberta promete mudar fundamentalmente, no mundo todo, a
forma como autores, docentes e alunos interagem. O movimento de Educao Aberta encontrase em franca expanso.
Esse movimento mistura o poderoso potencial comunicador da Internet e
aplica o resultado em materiais de aprendizagem que incluem: texto, vdeo,
simulaes interativas e jogos, que podem ser livremente utilizados e
reutilizados em novos contextos, por qualquer pessoa.
Educao continuada: Representa o conceito de que "nunca cedo ou
tarde demais para se aprender", uma filosofia e tem sido adaptada por uma
vasta gama de organizaes diferentes. A educao continuada atitudinal, ou seja, as pessoas podem e devem estar abertas a novas ideias,
decises, habilidades ou comportamentos. A educao continuada atira
porta afora o axioma de que "no se ensinam novos truques a um cachorro
velho". A educao continuada v as pessoas como capazes de aproveitar
oportunidades de aprendizado em todas as idades e em numerosos contextos: no trabalho, em casa e atravs de atividades de lazer, no apenas
atravs de canais formais tais como escolas e universidades.
A educao continuada componente essencial dos programas de formao e desenvolvimento de recursos humanos das instituies.
Educao a distncia: uma modalidade de educao mediada por
tecnologias em que alunos e professores esto separados espacial
e/ou temporalmente, ou seja, no esto fisicamente presentes em um
ambiente presencial de ensino-aprendizagem. :
De acordo com a legislao educacional brasileira, "educao a distncia
uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem, com a mediao
de recursos didticos sistematicamente organizados, apresentados em
diferentes suportes de informao, utilizados isoladamente ou combinados,
e veiculados pelos diversos meios de comunicao."(definio que consta
no Decreto n. 2.494, de 10 de fevereiro de 1998, que regulamenta o art. 80
da LDB lei n. 9.394/96.).
Faa o seu melhor no trabalho:
"Todo trabalho, de qualquer natureza, essencial e indispensvel. O domnio em qualquer rea surge do esforo, criatividade, persistncia e coragem, para fazer o que deve ser feito." (Brasil Seikyo, outubro, 2012). Ana
Lucia Rosa

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Treinamento x Desenvolvimento x Educao


http://gpparaconcursos.blogspot.com.br/2012/10/treinamento-xdesenvolvimento-x-educacao.html
A diferena entre Treinamento, Desenvolvimento e Educao bastante
cobrada nas questes ligadas a Gesto de pessoas.
Segue quadro de resumo dessas diferenas:

Mas cuidado! Para qualquer banca essa a ordem correta: Treinamento Desenvolvimento - Educao.

Os executivos de uma grande empresa planejam a entrada desta empresa


no mercado chins. Pretendem desenvolver produtos adequados aos
consumidores chineses. Todos os setores da empresa precisaro entender
a nova cultura empresarial que se formar e aprender a trabalhar de forma
direcionada a aperfeioar este produto.
Implementando um sistema de educao corporativa

No entanto, essa ordem foi "definida" pelos tericos recentemente, na


literatura mais antiga possvel encontrar na seguinte ordem: Treinamento
- Educao - Desenvolvimento. A inverso entre
Desenvolvimento e Educao ocorre apenas na nomenclatura, o conceito
de educao referia-se ao de desenvolvimento e vice-versa.
De qualquer forma, volto a reforar, a ordem cobrada pelas bancas a
atual: Treinamento - Desenvolvimento - Educao

O que Educao Corporativa


http://www.sbcoaching.com.br/coaching/
A educao corporativa o processo de gesto de pessoas, conhecimento
e a articulao de uma estratgia de longo prazo para a organizao. Uma
empresa que se conhea bem pode traar ambiciosas metas futuras e
demonstrar aos seus trabalhadores os benefcios de maximizar as competncias individuais de cada um com entusiasmo.
Ento, por definio, um processo de autoconhecimento que a empresa
realiza para planejar aes futuras. Ela bem mais abrangente do que um
treinamento de mo de obra: a insero dos trabalhadores nos planos
estratgicos da empresa. A educao corporativa no Brasil recente, mas
j se observa em muitas empresas a criao de universidades corporativas.
O coaching na educao corporativa
Os modernos departamentos de RH no se preocupam com o trabalhador
apenas na hora da admisso ou demisso: estes profissionais precisam
desenvolver estratgias para demonstrar o planejamento da empresa e
motivar o funcionrio e se engajar neste plano. Para isso, algumas grandes
empresas mantm uma Universidade Corporativa que tem como propsito
a qualificao profissional do trabalhador, dentro das metas estabelecidas
naquela empresa.

Administrao

Os recursos humanos da empresa podem passar por um processo de


coaching para adquirirem motivao e ampliar as competncias para encarar este novo desafio. O coach foca no resultado de metas futuras e, por
isso, de grande valor o seu emprego. A educao corporativa transforma
o funcionrio da empresa em um ator importante no processo produtivo da
organizao compartilhando as metas futuras com ele. No se trata apenas
de dar uma ordem, mas de dividir esse desafio com os colaboradores. A
motivao faz com que o empregado se sinta coautor da transformao
que a empresa ir passar.
Tanto o coach pessoal como o coach executivo agem neste sentido. O
coach adota as mais modernas tcnicas de treinamento alm de possuir
uma especialidade em entender o comportamento humano. Tais predicados do coach so importantes para a implementao de um sistema de
educao corporativa porque eles se dirigem ao colaborador e aos lderes
destes colaboradores. Estudos comprovam que 87% dos processos para
melhora da habilidade profissional so incuos sem o coaching. A educao corporativa deve apresentar resultados positivos para o crescimento da
empresa e trabalhar os recursos humanos e compartilhar com os trabalhadores que o planejamento da empresa vital para o sucesso corporativo.

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Educao a distncia
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Transmisses via satlite - estmulo ao aumento da EaD


Educao a distncia uma modalidade de educao mediada por
tecnologias em que alunos eprofessores esto separados espacial e/ou
temporalmente, ou seja, no esto fisicamente presentes em um ambiente
presencial de ensino-aprendizagem.
Histria
A EaD, em sua forma emprica, conhecida desde o sculo XIX.
Entretanto, somente nas ltimas dcadas passou a fazer parte das
atenes pedaggicas. Ela surgiu da necessidade do preparo profissional e
cultural de milhes de pessoas que, por vrios motivos, no podiam
frequentar um estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com as
tecnologias disponveis em cada momento histrico, as quais influenciam o
ambiente educativo e a sociedade2 .
A EaD tambm considerada um recurso que contempla as
necessidades de desenvolvimento da autonomia do aluno. O
desenvolvimento da autonomia considerado, por tericos tais como Jean
Piaget e Constance Kamii, pea chave do processo de aprendizagem, no
qual o aluno o foco e o professor possui papel secundrio, pois apenas
orienta o aluno que por sua vez escolhe o ritmo e a maneira como quer
estudar e aprender, de acordo com suas necessidades pessoais2 .
Os sculos XVII e XVIII
Com
a Revoluo
Cientfica iniciada
no sculo
XVII,
as cartas comunicando informaes cientficas inauguraram uma nova era
na arte de ensinar. Um primeiro marco da educao a distncia foi o
anncio publicado na Gazeta de Boston, no dia 20 de maro de 1728, pelo
professor de taquigrafia Cauleb Phillips3 .
O sculo XIX
Em 1833, um anncio publicado na Sucia j se referia ao ensino por
correspondncia, e na Inglaterra, em 1840, Isaac Pitman sintetizou os
princpios dataquigrafia em cartes postais que trocava com seus alunos.
No entanto, o desenvolvimento de uma ao institucionalizada de educao
a distncia teve incio a partir da metade do sculo XIX.
Em 1856, em Berlim, Charles Toussaint e Gustav Langenscheidt
fundaram a primeira escola por correspondncia destinada ao ensino de
lnguas. Posteriormente, em 1873, em Boston, Anna Eliot Ticknor criou
a Society to Encourage Study at Home. Em 1891, Thomas J. Foster iniciou
em Scarnton (Pensilvnia) o International Correspondence Institute, com
um curso sobre medidas de segurana no trabalho de minerao3 .
Em 1891, a administrao da Universidade de Wisconsin aceitou a
proposta de seus professores para organizar curso por correspondncia
nos servios de extenso universitria. Um ano depois, o reitor
da Universidade de Chicago, William R. Harper, que j havia experimentado
a utilizao da correspondncia na formao de docentes para as escolas
dominicais,
criou
uma Diviso
de
Ensino
por
Correspondncia no Departamento de Extenso daquela Universidade.
Por volta de 1895, em Oxford, Joseph W. Knipe, aps experincia bemsucedida preparando por correspondncia duas turmas de estudantes, a
primeira com seis e a segunda com trinta alunos, para o Certificated
Teachers Examination, iniciou os cursos de Wolsey Hall utilizando o
mesmo mtodo de ensino. J em1898, em Malm, na Sucia, Hans
Hermod, diretor de uma escola que ministrava cursos de lnguas e cursos
comerciais, ofereceu o primeiro curso por correspondncia, dando incio ao
famoso Instituto Hermod3 .
Histria Moderna
No final da Primeira Guerra Mundial, surgiram novas iniciativas de
ensino a distncia em virtude de um considervel aumento da demanda
social por educao. O aperfeioamento dos servios de correio, a

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agilizao dos meios de transporte e, sobretudo, o desenvolvimento
tecnolgico aplicado ao campo da comunicao e da informao influram
decisivamente nos destinos da educao a distncia. Em 1922, a
antiga Unio Sovitica organizou um sistema de ensino por
correspondncia que em dois anos passou a atender 350 mil usurios.
A Frana criou em 1939 um servio de ensino por via postal para a clientela
de estudantes deslocados pelo xodo4 .
A partir da, comeou a utilizao de um novo meio de comunicao, o
rdio, que penetrou tambm no ensino formal. O rdio alcanou muito
sucesso em experincias nacionais e internacionais, tendo sido bastante
explorado na Amrica Latina nos programas de educao a distncia
do Brasil, Colmbia, Mxico,Venezuela, entre outros4 .
Aps as dcadas de 1960 e 1970, a educao a distncia, embora
mantendo os materiais escritos como base, passou a incorporar articulada
e integradamente o udio e o videocassete, as transmisses de rdio
e televiso, o videotexto, o computador e, mais recentemente, a tecnologia
de multimeios, que combina textos, sons, imagens, assim como
mecanismos de gerao de caminhos alternativos de aprendizagem
(hipertextos, diferentes linguagens) e instrumentos para fixao de
aprendizagem com feedback imediato (programas tutoriais informatizados)
etc.4 .
Atualmente, o ensino no presencial mobiliza os meios pedaggicos de
quase todo o mundo, tanto em naes industrializadas quanto em pases
em desenvolvimento. Novos e mais complexos cursos so desenvolvidos,
tanto no mbito dos sistemas de ensino formal quanto nas reas de
treinamento profissional4 .
A educao a distncia foi utilizada inicialmente como recurso para
superao de deficincias educacionais, para a qualificao profissional e
aperfeioamento ou atualizao de conhecimentos. Hoje, cada vez mais foi
tambm usada em programas que complementam outras formas
presenciais, face a face, de interao, e vista por muitos como uma
modalidade de ensino alternativo que pode complementar parte do sistema
regular de ensino presencial. Por exemplo, a Universidade Aberta oferece
comercialmente somente cursos a distncia, sejam cursos regulares ou
profissionalizantes4 .
EaD no mundo
A Sucia registrou sua primeira experincia em 1833, com um curso
de contabilidade. Na mesma poca, fundou-se na Alemanha em 1856 o
primeiro instituto de ensino de lnguas por correspondncia. O modelo de
ensino foi iniciado na Inglaterra em 1840 e, em 1843, foi criada
a Phonografic Corresponding Society. Fundada em 1969, a Open
University mantm um sistema de consultoria, auxiliando outras naes a
implementar uma educao a distncia de qualidade. Tambm no sculo
XIX, a EaD foi iniciada nos Estados Unidos na Illinois Wesleyan
University5 .
J no sculo XX, em 1974, a Universidade Aberta Allma Iqbal
no Paquisto iniciou a formao de docentes via EaD. A partir de 1980, a
Universidade Aberta deSri Lanka passou a atender setores importantes
para o desenvolvimento do pas: profisses tecnolgicas e formao
docente. Na Tailndia, a Universidade Aberta Sukhothiai Thommathirat tem
cerca de 400 mil estudantes em diferentes setores e modalidades5 .
Criada em 1984, a Universidade de Terbuka na Indonsia surgiu para
atender forte demanda de estudos superiores, e prev chegar a cinco
milhes de estudantes. J na ndia, criada em 1985, a Universidade
Nacional Aberta Indira Gandhi tem objetivo de atender a demanda de
ensino superior5 .
A Austrlia um dos pases que mais investe em EaD, mas no tem
nenhuma universidade especializada nesta modalidade. Nas universidades
de Queensland, New England, Macquary, Murdoch e Deakin, a proporo
de estudantes a distncia maior ou igual de estudantes presenciais.
Na Amrica Latina programas existentes incluem o Programa
Universidade Aberta, inserido na Universidade Autnoma do Mxico (criada
em 1972), a Universidade Estatal a Distncia da Costa Rica (de 1977), a
Universidade Nacional Aberta da Venezuela (tambm de 1977) e a
Universidade Estatal Aberta e a Distncia da Colmbia (criada em 1983)5 .
Brasil
No Brasil, desde a fundao do Instituto Radiotcnico Monitor, em
1939, hoje Instituto Monitor, depois do Instituto Universal Brasileiro, em
1941, e o Instituto Padre Reus em 1974, vrias experincias de educao a
distncia foram iniciadas e levadas a termo com relativo sucesso. As
experincias brasileiras, governamentais e privadas, foram muitas e
representaram, nas ltimas dcadas, a mobilizao de grandes
70

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contingentes de recursos. Os resultados do passado no foram suficientes
para gerar um processo de aceitao governamental e social da
modalidade de educao a distncia no pas. Porm, a realidade brasileira
j mudou e o governo brasileiro criou leis e estabeleceu normas para a
modalidade de educao a distncia no pas6 .
Em 1904, escolas internacionais, que eram instituies privadas,
ofereciam cursos pagos, por correspondncia. Em 1934, Edgard RoquettePinto instalou a Rdio-Escola Municipal no Rio de Janeiro no projeto para a
ento Secretaria Municipal de Educao do Distrito Federal dirigida por
Ansio Teixeira integrando o rdio com o cinema educativo (Humberto
Mauro), a biblioteca e o museu escolar numa pioneira proposta de
educao a distncia. Estudantes tinham acesso prvio a folhetos e
esquemas de aulas. Utilizava tambm correspondncia para contato com
estudantes. J em 1939 surgiu em So Paulo o Instituto Monitor, na poca
ainda com o nome Instituto Rdio Tcnico Monitor. Dois anos mais tarde
surge a primeira Universidade do Ar, que durou at 1944. Entretanto, em
1947 surge a Nova Universidade do Ar, patrocinada pelo SENAC, SESC e
emissoras associadas6 .
Durante a dcada de 1960, com o Movimento de Educao de Base
(MEB), Igreja Catlica e Governo Federal utilizavam um sistema radioeducativo: educao, conscientizao, politizao, educao sindicalista,
etc.. Em 1970 surge o Projeto Minerva, um convnio entre Fundao Padre
Landell de Moura eFundao Padre Anchieta para produo de textos e
programas. Dois anos mais tarde, o Governo Federal enviou Inglaterra
um grupo de educadores, tendo frente o conselheiro Newton Sucupira: o
relatrio final marcou uma posio reacionria s mudanas no sistema
educacional brasileiro, colocando um grande obstculo implantao da
Universidade Aberta e a Distncia no Brasil7 .
Na dcada de 1970, a Fundao Roberto Marinho6 comeou a
oferecer o telecurso, um programa de educao supletiva a distncia
para ensino fundamentale ensino mdio. Essa foi uma maneira de incluir
para educar, disponibilizando aulas transmitidas atravs da emissora de
televiso Rede Globo para milhares de brasileiros que precisavam concluir
o ensino bsico, j que a televiso era, e , o principal meio de
comunicao no Brasil, com a maior cobertura.8
Entre as dcadas de 1970 e 1980, fundaes privadas e organizaes
no-governamentais iniciaram a oferta de cursos supletivos a distncia, no
modelo de teleducao, com aulas via satlite complementadas por kits de
materiais impressos, demarcando a chegada da segunda gerao de EaD
no pas. A maior parte das Instituies de Ensino Superior brasileiras
mobilizou-se para a EaD com o uso de novas tecnologias da comunicao
e da informao somente nadcada de 1990. Em 1992, foi criada a
Universidade Aberta de Braslia (Lei 403/92), podendo atingir trs campos
distintos: a ampliao do conhecimento cultural com a organizao de
cursos especficos de acesso a todos, a educao continuada, reciclagem
profissional s diversas categorias de trabalhadores e queles que j
passaram pela universidade; e o ensino superior, englobando tanto a
graduao como a ps-graduao. Em 1994, teve incio a expanso
daInternet no ambiente universitrio. Dois anos depois, surgiu a primeira
legislao especfica para educao a distncia no ensino superior. As
bases legais para essa modalidade foram estabelecidas pela Lei de
Diretrizes e Bases na Educao Nacional n9.394, de 20 de dezembro de
19967 , regulamentada pelo decreto n5.622 de 20 de dezembro de 2005,
que revogou os decretos n2.494 de 10/02/98, e n2.561 de 27/04/98, com
normatizao definida na Portaria Ministerial n4.361 de 2004.
No decreto n5.622 dita que, ficam obrigatrios os momentos
presenciais para avaliao, estgios, defesas de trabalhos e concluso de
curso. Classifica os nveis de modalidades educacionais em educao
bsica, de jovens e adultos, especial, profissional e superior. Os cursos
devero ter a mesma durao definida para os cursos na modalidade
presencial7 .
Os cursos podero aceitar transferncia e aproveitar estudos
realizados em cursos presenciais, da mesma forma que cursos presenciais
podero aproveitar estudos realizados em cursos a distncia. Regulariza o
credenciamento de instituies para oferta de cursos e programas na
modalidade a distncia (bsica, de jovens e adultos, especial, profissional e
superior)7 .
Tecnologias
Na educao a distncia, professores e alunos esto conectados,
interligados, por tecnologias chamadas telemticas, como a internet e em
especial as hipermdias, mas tambm podem ser utilizados outros recursos

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de
comunicao,
tais
como carta, rdio, televiso, vdeo, CDROM, telefone, fax, celular, iPod,notebook etc1 .
Aspecto ideolgico
A EaD caracteriza-se pelo estabelecimento de uma comunicao de
mltiplas vias, suas possibilidades ampliaram-se em meio s mudanas
tecnolgicas como uma modalidade alternativa para superar limites de
tempo e espao. Seus referenciais so fundamentados nos quatro pilares
da Educao do Sculo XXIpublicados pela UNESCO, que so: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a viver juntos e aprender a ser.9 10
Assim, a Educao deixa de ser concebida como mera transferncia de
informaes e passa a ser norteada pela contextualizao de conhecimentos teis ao aluno. Na educao a distncia, o aluno desafiado a pesquisar e entender o contedo, de forma a participar da disciplina11 .
Sistemtica
Nesta modalidade de ensino estudantes e professores no necessitam
estar presentes num local especfico durante o perodo de formao. Desde
os primrdios do ensino a distncia, utiliza-se a correspondncia postal
para enviar material ao estudante, seja na forma escrita, em vdeos, cassetes udio ouCD-ROMs, bem como a correo e comentrios aos exerccios
enviados, depois de feitos pelo estudante. Depois do advento da Internet,
o e-mail e todos os recursos disponveis na World Wide Web tornaram-se
largamente utilizados, ampliando o campo de abrangncia da EaD. Em
alguns casos, pedido ao estudante que esteja presente em determinados
locais para realizar a sua avaliao. A presencialidade muitas vezes
necessria no processo de educao.
Metodologias utilizadas
No ensino a distncia no deve haver diferena entre a metodologia
utilizada no ensino presencial. As metodologias mais eficientes no ensino
presencial so tambm as mais adequadas ao ensino a distncia. O que
muda, basicamente, no a metodologia de ensino, mas a forma de comunicao. Isso implica afirmar que o simples uso de tecnologias avanadas
no garante um ensino de qualidade, segundo as mais modernas concepes de ensino12 . As estratgias de ensino devem incorporar as novas
formas de comunicao e, tambm, incorporar o potencial de informao
da Internet.
A Educao apoiada pelas novas tecnologias digitais foi enormemente
impulsionada assim que a banda larga comeou a se firmar, e
a Internet passou a ser potencialmente um veculo para a comunicao a
distncia.
A EaD caracteriza-se pelo estabelecimento de uma comunicao de
mltiplas vias, suas possibilidades ampliaram-se em meio s mudanas
tecnolgicas como uma modalidade alternativa para superar limites de
tempo e espao11 .
Ambientes virtuais de aprendizagem (AVA)
O ambiente virtual de aprendizagem ou LMS (Learning Management
System) um software baseado na Internet que facilita a gesto de cursos
no ambiente virtual. Existem diversos programas disponveis no mercado
de forma gratuita ou no. O Blackboard um exemplo de Ambiente Virtual
de Aprendizagem - AVA pago e o Moodle um sistema gratuito e de cdigo
aberto. Todo o contedo, interao entre os alunos e professores so
realizado dentro deste ambiente. De acordo com Clark e Mayer(2007), os
ambientes virtuais so elementos fundamentais na tarefa de ensino, porm
carecem de suporte pedaggico adequado em relao ao processo de
aprendizagem13 .
O professor como mediador na EaD
Nesse processo de aprendizagem, assim como no ensino regular o orientador ou o tutor da aprendizagem atua como "mediador", isto , aquele
que estabelece uma rede de comunicao e aprendizagem multidirecional,
atravs de diferentes meios e recursos da tecnologia da comunicao, no
podendo assim se desvincular do sistema educacional e deixar de cumprir
funes pedaggicas no que se refere construo da ambincia de aprendizagem. Essa mediao tem a tarefa adicional de vencer a distncia
fsica entre educador e o educando, que dever ser autodisciplinado e
automotivado para que possa superar os desafios e as dificuldades que
surgirem durante o processo de ensino-aprendizagem13 .
Hoje se tem uma educao diferenciada como: presencial, semipresencial e educao a distncia. A presencial so os cursos regulares
onde professores e alunos se encontram sempre numa instituio de ensino. A semi-presencial, acontece em parte na sala de aula e outra parte a
distncia, utilizando tecnologia da informao11 .
As pessoas se deparam a cada dia com novos recursos trazidos por
esta tecnologia que evolui rapidamente, atingindo os ramos das instituies
71

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de ensino. Falar de educao hoje, tem uma abrangncia muito maior, e
fica impossvel no falar na educao sem nos remetermos educao a
distncia, com todos os avanos tecnolgicos proporcionando maior interatividade entre as pessoas. Utilizando os meios tecnolgicos a EaD veio
para derrubar tabus e comear uma nova era em termos de educao13 .
Esse tipo de aprendizagem no mais uma alternativa para quem no
faz uso da educao formal, mas se tornou uma modalidade de ensino de
qualidade que possibilita a aprendizagem de um nmero maior de pessoas.
Antes a EaD no tinha credibilidade, era um assunto polmico e trazia
muitas divergncias, mas hoje esse tipo de ensino vem conquistando o seu
espao. Porm, no a modalidade de ensino que determina o aprendizado, seja ela presencial ou a distncia, aprendizagem se tornou hoje sinnimo de esforo e dedicao de cada um.
Perspectivas atuais
Cabe s instituies que promovem o ensino a distncia buscar desenvolver seus programas de acordo com os quatro pilares da educao,
definidos pelaUnesco13 11 .
Aprender a conviver diz respeito ao desenvolvimento da capacidade de
aceitar a diversidade, conviver com as diferenas, estabelecer relaes
cordiais com a diversidade cultural respeitando-a e contribuindo para a
harmonia mundial11 .
E-learning
O termo e-Learning fruto de uma combinao ocorrida entre
o ensino com auxlio da tecnologia e a educao a distncia. Ambas modalidades convergiram para a educao online e para o treinamento baseado
em Web, que ao final resultou no e-Learning.

O ensino presencial, em sala de aula


Aplicaes
Existem diversas aplicaes da educao a distncia. O ensino
de cincias jurdicas e lngua portuguesa j possuem aplicaes bastante
fundamentadas. Em 2006 foi lanado o projeto wikiversidade, ainda em
fase experimental. Trata-se de um grande projeto de ensino colaborativo
mediado pela internet com vrias aplicaes inclusive o nvel superior13 11 .
Ensino jurdico a distncia
O ensino jurdico a distncia o ensino da cincia do Direito a Distncia, ou a aplicao da educao a distncia esta cincia.
O ensino jurdico por transmisso de imagens via satlite largamente
utilizado no Brasil por empresas de ensino jurdico, que erigem canais
de TV digital via satlite para transmitir aulas para todo o territrio. Estas
aulas tem o objetivo principal de preparao para concursos pblicos,
sendo uma rea comercialmente lucrativa, visto que o ensino jurdico nas
universidades nem sempre de bom nvel11 .
O ensino jurdico a distncia pouco utilizado pelas universidades brasileiras como alternativa e auxlio na formao dos
estudantes para a vida prtica profissional. inegvel a vantagem que
existiria na associao de universidades pblicas e particulares para a
produo e distribuio de contedo jurdico.

No EaD, a aplicao individual do aprendizado sem a presena do professor

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Lngua portuguesa
O professor Srgio Guidi foi um dos pioneiros no ensino a distncia pblico no Brasil.14 De 1988 a 1993 o professor de Lngua Portuguesa
da Universidade Catlica de Santos, em So Paulo, manteve cursos de
atualizao em Portugus Instrumental a Distncia. Destinava-se a profissionais que tinham na lngua portuguesa ferramenta de trabalho mas, em
razo da ocupao laboriosa no podiam frequentar uma escola regular.
Atravs do sistema MINITEL, que no Brasil era chamado videotexto,
dez captulos de atualizao na lngua portuguesa foram criados como:
grafia correta de palavras, acentuao grfica, uso correto de expresses.
Certificados eram emitidos para todo o pas. Na Universidade Catlica a
elaborao dos contedos ficava a cargo do Laboratrio de Telemtica,
fechado em 1995 pelo ento diretor da Faculdade de Comunicao, professor Marco Antonio Batan.
Referncias
Ir para:a b O que educao a distncia por Jos Manuel Moran Escola
de Comunicao e Artes da USP (Universidade de So Paulo) - acessado
em 24 de janeiro de 2012
Ir para:a b Educao a Distncia Universidade Aberta do Brasil - acessado em 24 de janeiro de 2012
Ir para:a b c Ferramenntas para Aprendizagem Centro Universitrio do
Sul de Minas - acessado em 24 de janeiro de 2012
Ir para:a b c d e Histria Associao Nacional de Ensino a Distncia acessado em 24 de janeiro de 2012
Ir para:a b c d EaD Mundial Site Educa - acessado em 24 de janeiro de
2012
Ir para:a b c EaD Site Universitrio - acessado em 24 de janeiro de 2012
Ir para:a b c d Educao a distncia no Brasil Depto de Geografia (Universidade Estadual de Maring) - acessado em 24 de janeiro de 2012
Ir para cima Telecurso Portal Globo Educao - acessado em 08 de
novembro de 2013
Ir para cima Os Quatro Pilares da Educao - acessado em 4 de setembro
de 2011
Ir para cima The Four Pillars of Education (texto em ingls)- acessado em
4 de setembro de 2011
Ir para:a b c d e f g Fundamentos e Guia Metodolgico Unifest - acessado em 25 de janeiro de 2012
Ir para cima Matte, Ana Cristina Fricke (2008). Anlise Semitica da Sala
de Aula no Tempo de EaD. Revista Tecnologias na Educao. Pgina
visitada em 21 de fevereiro de 2010.
Ir para:a b c d e EaD - Vantagens da Educao a DistnciaPortal da
Educao - acessado em 25 de janeiro de 2012
Ir para cima Srgio Guidi (26 de julho de 2000). Movimento Nacional em
Defesa da Lngua Portuguesa. Pgina visitada em 23 de dezembro de 2007.

PROVA SIMULADA
GESTO DE PESSOAS
1. Leia as afirmativas a seguir.
I. O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivduos e
grupos atuando em organizaes .
II. O comportamento organizacional est voltado para o estudo da dinmica
e do funcionamento das
organizaes.
III. O comportamento organizacional corresponde ao lado humano da
organizao.
Assinale a alternativa CORRETA.
A) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
B) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
C) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
D) Nenhuma das afirmativas est correta.
E) Todas as afirmativas esto corretas.
2. Sobre a liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada
afirmativa.
( ) Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o
alcance de objetivos.
( ) Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao
e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
( ) Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo.
72

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( ) Liderana uma caracterstica exclusiva das funes de chefia e decorre da estrutura formal da organizao.
( ) Liderana a capacidade de justificar legalmente o exerccio do poder.

d) Os sistemas focados na avaliao comportamental devem ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam
resultados.

Assinale a alternativa que contm a seqncia CORRETA.


A) V, F, V,V , V.
B) V, V, F, V, V.
C) V, V, V, F, F.
D) F, V, V, F, F.
E) V, V, V, F, V.

e) O comprometimento da alta direo da organizao constitui diferencial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempenho.

3. Sobre estilos de liderana, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F )


cada afirmativa.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das
decises na cpula da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela valorizao do
processo representativo.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos
empregados no processo de tomada de decises.
( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes.
( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana mtua, a participao e o envolvimento do grupo.
Escolha a alternativa que contm a seqncia CORRETA.
A) V, F, V, V, F.
B) V, V, F, V, V.
C) V, V, V, F, F.
D) F, V, V, F, F.
E) V, V, V, F, V.
4. de fundamental importncia, para se compreender a relao entre
motivao e desempenho, entender que
A) motivao e cultura organizacional esto estreitamente vinculadas.
B) o estilo gerencial vigente na organizao no afeta o desempenho.
C) todas as pessoas tm o mesmo nvel motivacional.
D) a motivao caracteriza-se por um elevado padro de racionalidade
objetiva.
E) o desempenho individual no depende da capacidade da pessoa nem
das oportunidades oferecidas pela organizao.
5. Complete a afirmativa a seguir com a opo CORRETA.
As polticas de gesto de pessoas e suas respectivas prticas devem
estar _______________________ s estratgias empresariais para produzirem melhores ___________________ para as organizaes.
A) alinhadas, resultados
B) vinculadas, processos
C) desagregadas, lucros
D) extrnsecas, vantagens
E) alheias, satisfaes
6. A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das
necessidades. Assinale a alternativa que indica, apenas, aspectos relacionados classificao de necessidades sociais.
A) Trabalho seguro, reconhecimento, responsabilidade.
B) Interao com clientes, amizade dos colegas, chefia amigvel.
C) desagregadas, lucros
D) Crescimento pessoal, benefcios, grupos sociais.
E) Trabalho seguro, horrio, interao com clientes.
7. Considerando que se pretenda implantar, em uma organizao, um
sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir, como Certo ou
Errado, quanto s premissas que devem embasar esse processo.
a) O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao restrita das chefias da organizao.
b) Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer
ambiente/situao organizacional.
c) Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.

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f)
So duas as etapas do sistema de gesto de desempenho: planejamento e avaliao.
a) EECECE
b) EEECCC
c) CECECE
d) CECECE
8. O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma
opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes.
Acerca desse tema, julgue os prximos itens, como Certo ou Errado.
a)
A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem
como das competncias existentes.
b)
Nesse processo deve-se considerar que as competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade
e capacidades pessoais.
c)
A gesto por competncia voltada para o desenvolvimento sistemtico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.
d)
As competncias humanas so externadas quando as pessoas
relatam verbalmente o que fazem na organizao.
e) Nas organizaes, o enfoque com base em competncias possibilita
uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na
medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes
nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.
a) CCCEC
b) ECCEC
c) ECECE
d) CCECC
9. A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da
rea de gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes, como Certo ou
Errado.
a)
A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando
aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais.
b)
A rea de gesto de pessoas deve estar voltada para o atendimento
da padronizao das competncias dos indivduos.
c)
Para que a organizao alcance seus objetivos, as atribuies relacionadas rea de gesto de pessoas devem envolver estudo da cultura,
das competncias e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados.
d)
O foco da rea de gesto de pessoas deve ser mvel, adaptando-se
s mudanas no cenrio em que a organizao se insere, as quais podem
interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa.
a) CECC
b) CCCC
c) CECE
d) CEEE

10. O gerente de recursos humanos de uma empresa farmacutica est


implantando uma metodologia de avaliao de desempenho em sua empresa, e optou pelo mtodo de pesquisa de campo. Isto significa:
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao
previamente definidos e graduados, utilizando um formulrio de dupla
73

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entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao dos fatores de avaliao;
b) avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual;
c) que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista
(staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre
o desempenho de seus respectivos subordinados;
d) que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma
interao com o avaliado, de forma circular.
11. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa influenciado
por foras chamadas motivos, as quais produzem a motivao. Podemos
citar como exemplos de motivos internos:
a) valores e habilidades das pessoas;
b) discurso de exortao feito por lder poltico;
c) escala de progresso salarial;
d) desafio proposto pelo gerente de vendas.
12. Uma empresa realizou um processo de seleo visando a enfatizar a
liderana, os aspectos comportamentais e a facilidade no relacionamento
interpessoal. A tcnica de seleo utilizada, nesse caso, foi:
A) a simulao
B) a entrevista
C) a prova objetiva
D) o teste de personalidade
13. O modelo contingencial de desenho de cargos caracterizado pela
seguinte afirmao:
A) a busca da eficincia do desenho de cargo realiza-se atravs do mtodo
e racionalizao do trabalho.
B) o desenho de cargos simples requer pouco treinamento e facilita a
seleo
C) o desenho de cargo baseia-se na dinmica e na contnua mudana e
reviso do cargo
D) o desenho de cargo deve ser projetado como algo definitivo
14. Uma organizao utiliza, em sua avaliao de desempenho, um mtodo
que se baseia nas caractersticas externas relacionadas a desempenhos
altamente positivos ou altamente negativos. Esta forma de avaliar caracteriza o mtodo:
A) das listas de avaliaes
B) dos incidentes crticos
C) de participao por objetivos
D) de escolha forada
15. Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os itens a
seguir:
1- A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para motivar um grupo
que est com a
necessidade de segurana mais precria.
2- A compra de um carro de luxo est mais ligada satisfao da necessidade de status.
3- A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com necessidade de segurana.
4- A habitao ou moradia satisfaz mais s necessidades fisiolgicas do ser
humano.
5- Os elogios atendem melhor aquela pessoa com maior necessidade de
estima.
O correto est somente em:
A) 1, 2, 4 e 5.
B) 2, 3, 4 e 5.
C) 1 e 3.
D) 1, 2, 3 e 5.
16. Nesses ltimos anos, assistimos a muitas mudanas e transformaes.
Testemunhamos guerras e a paz entre continentes. Vimos grandes potncias surgirem no mundo empresarial, da mesma forma que assistimos a
outras tantas desaparecer. Embora ouamos sempre dizer que as mudanas so necessrias, por que h tantas resistncias?
1- pela maneira inadequada como so implantadas.

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2- porque ningum gosta de mudana.
3- pelo medo do novo, do que desconhecido, do que no familiar.
4- porque resistncias sempre fazem bem s mudanas.
5- pelo medo de fazer contato com as pessoas.
So corretas somente as afirmativas:
A) 1 e 4.
B) 1, 2 e 5.
C) 1 e 3.
D) 2, 3 e 4.
17. Considerando que a Remunerao por Competncia uma ferramenta
de Gesto, correto afirmar:
1- Os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios
diferentes conforme a competncia de cada um.
2- uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o
nvel de capacitao de cada funcionrio.
3- O foco principal o cargo e no a pessoa.
4- O objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionrio de
acordo com sua competncia pessoal.
O correto est apenas em:
A) 1 e 2.
B) 2 e 4.
C) 1, 2 e 4.
D) 2, 3 e 4.
18. Com relao s vantagens esperadas pelo desenho clssico dos cargos, correto afirmar:
A) Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleo.
B) Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades, porm com
salrios mais altos.
C) A padronizao dos cargos dificulta o controle e superviso dos subordinados.
D) Devido mecanizao, o ocupante do cargo fica fisicamente cansado.
19. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, dentre
os quais:
I- Localizar pessoas com caractersticas e atitudes adequadas ao negcio
da organizao.
II- Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e
remuneradas.
III- Verificar se o tempo de servio se constitui no melhor critrio de promoo.
IV- Propiciar a retroao s pessoas sobre o desenvolvimento de suas
tarefas.
O correto est apenas em:
A) I e IV.
B) II e III.
C) I, II e III.
D) I, II e IV.
20. O processo de seleo de pessoal um sistema de comparao e de
escolha, atravs do qual determinados padres so adotados como critrios extrados de informaes sobre o cargo a ser preenchido, e sobre os
candidatos que se apresentam. Uma das maneiras de realizar a coleta
destas informaes baseia-se na anotao sistemtica e criteriosa que os
gestores procuram realizar sobre fatos e comportamentos dos ocupantes
anteriores do cargo e que produziram bons ou maus resultados no trabalho.
Este mtodo de avaliao conhecido como:
A) descrio e anlise do cargo.
B) tcnica dos incidentes crticos.
C) requisio de pessoal.
D) anlise do cargo no mercado.
21. A tcnica indicada para seleo de pessoal que enfatiza aspectos
comportamentais, bem como evidencia a liderana do candidato e a facilidade no relacionamento com as outras pessoas, a:
A) entrevista preliminar
B) entrevista tcnica
C) teste de seleo
D) simulao
22. Ao processo de iniciao e de aculturao s prticas e filosofias da
organizao, bem como modificao de hbitos e comportamentos indesejados da pessoa recm-admitida, d-se o nome de:
A) socializao
74

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B) acomodao
C) cultura organizacional
D) desenvolvimento de habilidades

b) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo


ocupado, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos.
c) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio.
d) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como
uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado.

23. O grau de liberdade que o ocupante tem para programar suas atividades, selecionar equipamentos e escolher mtodos e procedimentos a
seguir est relacionado com:
A) a retroao
B) a autonomia
C) o significado das tarefas
D) a identificao com as tarefas
24. A maneira de se obter satisfao atravs do cargo que tem como escopo aumentar gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas, denomina-se:
A) enriquecimento
B) ampliao
C) extenso
D) rotao
25. A obteno da anlise do cargo possvel a partir dos requisitos chamados de fatores de especificao. Exigncia anterior e tempo de adaptao so fatores relacionados ao seguinte tipo de requisito:
A) fsico
B) mental
C) tcnico
D) responsabilidade
26. O treinamento realizado com o objetivo de aumentar o nvel de abstrao do indivduo o do tipo:
A) transmisso de informaes
B) desenvolvimento de atitudes
C) desenvolvimento de conceitos
D) desenvolvimento de habilidades
27. A monitorao do processo de treinamento, bem como a comparao
da situao atual com a situao
anterior, correspondem s etapas de:
A) implementao e ao
B) avaliao e controle
C) diagnstico e prognstico
D) deciso estratgica e implementao
28. Relativamente a gesto de pessoas, assinale a opo correta.
a) O processo de seleo de recursos humanos deve apoiar-se em um
conjunto de critrios extrados das caractersticas do cargo a ser preenchido. Assim, os instrumentos utilizados no processo de seleo possibilitam a
coleta de informaes acerca do candidato, o que permite a comparao
entre o perfil deste e o do cargo a ser ocupado.
b) O modelo clssico de desenho de cargos favorece a segmentao e
fracionamento dos cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treinveis, na busca da mxima eficincia em um ambiente estvel; o
modelo contingencial baseia-se na contnua ampliao do cargo atravs do
amplo enriquecimento de tarefas. As estruturas com muitos nveis administrativos, como os rgos pblicos brasileiros, cujos grupos de trabalho so
focados nas unidades administrativas formalizadas, utilizam caracteristicamente o modelo contingencial.
c) A responsabilidade pela avaliao de desempenho unicamente do
prprio indivduo, pois, na rea de gesto de pessoal, destaca-se a necessidade de cada pessoa se auto-avaliar o mais adequadamente quanto
sua performance, eficincia e eficcia.
d) Em uma organizao, a principal responsabilidade da assessoria (staff)
a identificao dos problemas decorrentes da carncia de treinamento,
processo que deve ser iniciado a partir do levantamento de necessidades
(LNT).
29. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao
sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
desempenho pode ocorrer quando:
a) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.

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30. A Avaliao de Desempenho tem por objetivo realizar uma apreciao


sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e seu potencial de
desenvolvimento futuro. Um dos pontos fracos do processo de avaliao do
desempenho pode ocorrer quando:
A) a avaliao enfatiza a atuao do indivduo no cargo e no a impresso
a respeito dos hbitos pessoais, observados no trabalho.
B) a avaliao abarca no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, mas, tambm, o alcance de metas e objetivos.
C) avaliador e avaliado esto de acordo em que a avaliao deve trazer
algum benefcio para a organizao, e para o prprio funcionrio.
D) as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como
uma situao de recompensa, ou de punio, pelo desempenho passado.
31. O processo de interao humana um dos aspectos mais importantes
na definio de atividades voltadas para a obteno dos resultados de
qualquer organizao. Com relao a esse assunto, julgue os itens subsequentes em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Os processos interpessoais existentes nas organizaes dependem
tanto da qualificao tcnica de seus membros quanto de habilidades de
comunicao.
b) A sujeio a variaes conjunturais caracteriza o relacionamento interpessoal como um processo.
c) A discriminao de certos aspectos do prprio comportamento facilita a
convivncia com os colegas no trabalho e contribui para evitar influncias
recprocas, que prejudicam a autonomia de cada um.
d) O desempenho esperado, tanto individual quanto coletivo, pode ser
alterado pela interao entre os membros da organizao, que pode tambm gerar
comportamentos inslitos.
A ) C, E, E, C
B ) E, C, E, C
C ) E, E, C, C
D ) E, E, E, C
E ) E, E, E, E
32. A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na
qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se
seguem em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade.
b) A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de
produtos e servios de melhor qualidade.
c) Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a
mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o
esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.
d) O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus
de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no
trabalho.
A ) C, C, C, C
B ) E, C, E, E
C ) C, E, C, E
D ) C, C, C, E
E ) E, E, E, E
33. Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que
compe importante diferencial nas organizaes.
Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem em (C) CERTO ou (E)
ERRADO:
a) Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual
ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal suficiente
para a soluo desse problema.
b) O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.
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A ) E, C
B ) E, E
C ) C, E
D ) C, C
E ) N. R. A.
34. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho,
seguida de uma assertiva a ser julgada em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os
quais mantm um relaciona-mento muito bom. Nessa situao, Maria
demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
b) Jos Lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas.
Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A ) C, E
B ) C, C
C ) E, E
D ) E, C
E ) N. R. A.
35. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os
nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor
(os colegas e a chefia imediata) e
intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes
em (C) CERTO ou (E) ERRADO.
a) A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
b) Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o
indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de
relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
c) Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre
os trabalhadores.
A ) C, E, C
B ) C, C, E
C ) E, E, E
D ) C, C, C
E ) E, C, E
36. Considere a seguinte situao hipottica:
a) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando
para seus pares a ideia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas
individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas,
ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos
reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes
humanas no trabalho.
b) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de
seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que
ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido
como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
A ) C, C
B ) E, E
C ) E, C
D ) C, E
E ) N. R. A
37. Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so
(A) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho
da empresa pelo mercado.
(B) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade
de autorrealizao dos indivduos.
(C) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de
autorrealizao das pessoas.
(D) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao
na gesto da empresa.

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(E) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao.
38. A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas:
(A) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e
a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
(B) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e a qualidade dos produtos/servios fornecidos pela organizao.
(C) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
(D) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
(E) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores.
39. Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero
sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna
gesto de pessoas pressupe
(A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.
(B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito
hierarquia e disciplina.
(C) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao
formal dos funcionrios.
(D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos
os funcionrios.
(E) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo e desafiador.
40. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana
e a incerteza, a cultura organizacional
(A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico
da organizao.
(B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo.
(C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais.
(D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando
baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
(E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos.
41. A rea de recursos humanos possui um papel determinante na valorizao das competncias humanas da empresa.
Nessa perspectiva, falso afirmar que
A) o processo seletivo hoje considerado pelos empresrios e executivos
das organizaes, como um evento empresarial
estratgico e vital.
B) recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade sem metodologia prpria e pode ser encarada como um evento pontual e subjetivo.
C) a seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes
de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situao.
D) as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto
hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou
acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias.
E) as Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passveis de nela
alcanarem sucesso.
42. Liderar ter a capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar
onde elas se encontram, a desenhar o futuro e a
descobrir meios de realiz-lo, e acima de tudo (esse seu maior desafio),
faz-las acreditar que tm capacidade de
atravessar a ponte para o sucesso. So traos de personalidade comuns
nos lderes, com exceo da seguinte alternativa:
A) Gosto pelo poder.
B) Senso de identidade pessoal.
C) Busca exclusiva de suas metas.
D) Capacidade de comunicao.
E) Capacidade de tomar a iniciativa nas relaes sociais.

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A Opo Certa Para a Sua Realizao

APOSTILAS OPO
43. Para saber com preciso se o enfoque das relaes humanas tem
influncia positiva sobre o desempenho das pessoas e das organizaes, o
mtodo apropriado :
A) Estudo de caso.
B) Levantamento correlacional.
C) Levantamento simples.
D) Incidente crtico.
E) [Todas as alternativas so verdadeiras.]
44. Dadas as afirmaes a respeito do processo de atendimento ao cliente,
I. Quando chegar a hora marcada para o fim do expediente e fechamento
do ponto, devemos demonstrar para o cliente a ansiedade pelo encerramento dos servios.
II. A falta de comunicao dos dados importantes e indispensveis para o
servio ao funcionrio responsvel pelo atendimento certeza de prejuzo.
III. A ateno para os itens que interessam ao cliente uma questo de
preparo e postura do prestador de servio. Enquanto o estabelecimento
recebe os clientes, hora de atendimento.
IV. Equipes multidisciplinares enxergam melhor os problemas, complementando-se e encontrando solues de forma mais imediata.
verifica-se que esto corretas
A) II, III e IV.
B) II e IV.
C) I e II.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III.

A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos


RESPOSTAS
01. E
11.
02. C 12.
03. A
13.
04. A
14.
05. A
15.
06. B
16.
07. A
17.
08. A
18.
09. A
19.
10. C 20.

A
A
C
B
B
C
C
A
D
B

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.

D
A
B
A
B
C
B
A
D
D

31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

D
B
B
B
D
B
C
B
E
C

41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.

B
C
B
A
D
C
C
E
C
C

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45. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de


elementos a fim de tornar o processo seletivo menos subjetivo e mais
pragmtico. Considerando os itens seguintes,
I. Ter a descrio do cargo da vaga em aberto.
II. Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os
princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho.
III. Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante.
IV. Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado.
V. Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas
da rea, bem como da equipe da vaga em aberto.

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O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes constitui


parte da dinmica da gesto de pessoas. Acerca desse tema, julgue os
itens a seguir.

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46. Os critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempenho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres
internos de eqidade.

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47. As informaes externas, que contribuem para a organizao manter-se


competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou de
contatos com o mercado.

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48. Para que haja percepo de eqidade no processo de recompensa,


devem ser utilizados padres que eliminem
diferenciaes invlidas de desempenho.

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49. aceitvel o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser


valorizadas no pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam
organizao.

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50. A remunerao focada em resultados pressupe maior envolvimento e


comprometimento das pessoas com sua
carreira e com sua valorizao no mbito da empresa, o que pode gerar
atitude de resistncia entre os empregados de uma organizao.

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APOSTILAS OPO

A Sua Melhor Opo em Concursos Pblicos

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