Administração Geral para Concurso Do ICMS

Pgina 1 de
Administrao Geral
70
para Concursos
Pblicos
Administrao Geral para Concurso do ICMS
Assuntos:
BSC; Downsizing; Benchmarking; PDCA; 5W2H; 6; 5s; Mtodo das

Escalas Grficas; Mtodo dos Fatores Crticos; Mtodo da
Demonstrao; Mtodo da Avaliao 3600; Mtodo das listas de
verificao; Mtodo Misto de Avaliao de Desempenho; Mtodo
dos Incidentes Crticos; Diagrama de Ishikawa; Avaliao de
Desempenho; Just-in-time; Job Enrichment; Job Enlargement;
Kaizen; Diagrama de Pareto; Folha de Verificao; Empowerment;
Reengenharia; Foras Competitivas de Porter; Grade Gerencial;
Teoria de Reddin; Teoria 3D de Gesto; Coaching; Anlise SWOT;
Diagrama de Disperso; Eficincia, Eficcia e Efetividade; Matriz
GUT; MASP.
(FCC/2015
Questo 1
Agente
de
Defensoria
Pblica
SP)
Na elaborao de seu planejamento estratgico, uma organizao pblica

analisou as seguintes perspectivas:
1)
2)
3)
4)
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e Crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:

Anlise SWOT.
Ciclo PDCA.
Balanced Scorecard.
Administrao por Objetivos.
Planejamento ttico.
(FCC/2004
Questo 2
Auditor
TI
BA)
A maior parte dos prejuzos so causados por um nmero relativamente

pequeno de defeitos. Na administrao da qualidade, esse princpio
estabelecido por:
Deming.
Ishikawa.
Juran.
Shewhart.
Pareto.
Administrao Geral
70
(FCC/2004
Questo 3
Pgina 2 de
para Concursos
Pblicos
Auditor
TI
BA)
Dentro do conceito do ciclo PDCA Plan, Do, Check, Act -, a educao e o

treinamento dos envolvidos no processo ocorrem na fase de:
ao corretiva.
Definio de metas.
Planejamento.
Desenvolvimento.
Controle.
(FCC/2004 IPEA Tcnico de Desenvolvimento e Administrao)

Questo 4
No desenvolvimento de um programa de qualidade total, utilizando-se o
ciclo PDCA de controle de processos, a definio dos mtodos de trabalho
ocorre na fase de:
planejamento.
atuao corretiva.
execuo das tarefas.
educao e treinamento.
verificao dos resultados.
(FCC/2004
Questo 5
IPEA
Assessor
Especializado)
O elemento chave da reengenharia que avalia o conjunto de atividades para

identificar o valor que cada uma adiciona ao negcio a:
identificao das competncias centrais.
avaliao dos processos centrais.
reorganizao horizontal por processos.
automao do fluxo de trabalho.
flexibilizao dos processos de manufaturas.
Administrao Geral
70
(FCC/2004
Questo 5
Pgina 3 de
para Concursos
Pblicos
IPEA
Assessor
Especializado)
Em um programa de qualidade total, o controle do processo exercido

atravs do:
fluxograma
histograma
organograma
ciclo PDCA
diagrama de Ishikawa
(FCC/2005
Questo 6
CEAL
Analista
de
Recursos
Humanos)
O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais

difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por
meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma
tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de
avaliao e, no eixo horizontal, os graus de medio do desempenho em
cada um desses fatores. Trata-se do mtodo:
dos fatores crticos.
dos objetivos.
de avaliao preditiva.
das escalas grficas.
de complexidade ponderado.
(FCC/2005
Questo 7
CEAL
Analista
de
Recursos
Humanos)
O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas

extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos denominado de mtodo:
da demonstrao.
da avaliao 3600.
das listas de verificao.
misto de avaliao de desempenho.
dos incidentes crticos.
Administrao Geral
70
(FCC/2005
Questo 8
CEAL
para Concursos
Pblicos
Analista
de
Recursos
Pgina 4 de
Humanos)
As classificaes usadas para avaliar desempenho so denominadas de:

medidas de desempenho.
padres de desempenho.
aes de julgamento.
descries subjetivas.
anlises de potencial.
(FCC/2005
Questo 9
CEAL
Analista
de
Recursos
Humanos)
Os testes e observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e

os mtodos de avaliao grupal so considerados mtodos de avaliao
orientados para o:
futuro.
passado.
potencial.
desempenho correto.
desempenho insatisfatrio.
(FCC/2005
Questo 10
TRE-RN
Tcnico
Judicirio)
Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da

ferramenta denominada:
Mtodo de Pareto.
Teste de Laboratrio.
Especificao Tcnica.
Fluxograma Vertical.
Ciclo PDCA.
(FCC/2005
Questo 11
UFT
Administrador)
No ciclo PDCA, ferramenta de programa de qualidade usada no controle de

processo, a educao e o treinamento so elementos da fase de:
planejamento.
Administrao Geral
70
para Concursos
Pblicos
Pgina 5 de
execuo.
verificao.
ao corretiva.
replanejamento.
(FCC/2005
Questo 12
UFT
Assistente
de
Administrao)
Para reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques,

estabelecendo um fluxo contnuo de materiais sincronizado com a
programao do processo produtivo, deve-se adotar o mtodo:
Kaizen.
Just-in-case.
Ford.
Just-in-time.
Taylor.
(FCC/2006
Questo 13
Banco
Central
Analista)
Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter as cinco

foras competitivas de Porter apresenta uma metodologia analtica para
que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia,
conforme representao abaixo.
Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que:

a ameaa de entrada de novos concorrentes em potencial coloca um
limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos
entrantes.
Pgina 6 de
para Concursos
Pblicos
o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem
cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio.
Administrao Geral
70
o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque

compradores poderosos no exigem servios dispendiosos.
o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das
matrias-primas e de outros insumos.
a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os
custos da concorrncia.
(FCC/2006
Questo 14
Banco
Central
Analista)
Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica

afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e
pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos
bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo
custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva,
combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas
que so liderana de custo,
enfoque e diversificao.
diferenciao e diversificao.
diferenciao e enfoque.
diferenciao e desenvolvimento de mercado.
enfoque e desenvolvimento de produto.
(FCC/2006
Questo 15
Banco
Central
Analista)
A Teoria de Reddin da eficcia gerencial apresenta quatro estilos bsicos de

gesto que so:
dedicado, transigente, relacionado e burocrata.
missionrio, transigente, executivo e separado.
integrado, dedicado, relacionado e separado.
desertor, promotor, burocrata e relacionado.
separado, desertor, burocrata e executivo.
(FCC/2006
Questo 16
Analise o grfico abaixo.
Banco
Central
Analista)
Administrao Geral
70
para Concursos
Pblicos
Pgina 7 de
Sob a tica da Teoria 3D de gesto, vlido concluir que os quadrantes

assinalados representam o estilo pessoal de um gerente
dedicado e integrado.
integrado e relacionado.
integrado e separado.
dedicado e relacionado.
dedicado e separado.
(FCC/2006
Questo 17
Banco
Central
Analista)
A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de

sua preocupao prioritria em relao s pessoas e ao relacionamento; ou
produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas
as prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo
das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento.
Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9.
Administrao Geral
70
para Concursos
Pblicos
Pgina 8 de
Da anlise dos dados, pertinente concluir que:

I.
II.
III.
IV.
V.
O ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de

relao superior/subordinado baseado em autoridade e
obedincia.
O ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de
preocupao com a produo e o mnimo com as pessoas.
No estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e
desempenha suas atividades de maneira passiva.
O ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do
pressuposto que o gestor se apoia firmemente nas tradies, no
passado e nas regras e regulamentos.
A premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que
no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as
necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no
esto interligadas.
correto o que consta APENAS em:
I e II.
I e IV.
II e III.
II e V.
IV e V.
(FCC/2006
Questo 18
Banco
Central
Analista)
A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de

sua preocupao prioritria em relao s pessoas e ao relacionamento; ou
produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas
as prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo
Pgina 9 de
para Concursos
Pblicos
das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento.
Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9.
Administrao Geral
70
Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e

Mouton correto concluir que
I.
II.
III.
IV.
existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.

existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9.
existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1.
Existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.

I, II e III.
I e IV.
II, III e IV.
II e IV.
III e IV.
(FCC/2006
Questo 19
Banco
Central
Analista)
O processo de horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de

nveis hierrquicos, estimulou a prtica do
empowerment.
Coaching.
Laisser-faire.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 10
Mentoring.
diretivismo.
Teoria: Empowerment o que e como funciona

O empowerment tem um conceito que est ligado ao exerccio da liderana, por parte dos
funcionrios, dentro das empresas. Ele simboliza a estratgia da organizao e de seus
gestores de delegar a tomada de deciso para seus colaboradores, promovendo a flexibilidade,
rapidez e melhoria no processo de tomada de deciso da empresa.
O empowerment permite aos funcionrios da empresa tomarem decises com base em

informaes fornecidas pelos gestores, aumentando sua participao e responsabilidade nas
atividades da empresa. Geralmente utilizado em organizaes com cultura participativa, que
utilizam equipes de trabalho autodirigidas e que compartilham o poder com todos os seus
funcionrios.
Como dito no incio deste artigo, o empowerment est diretamente ligado ao conceito de
liderana e, tambm, cultura organizacional. Uma vez que no se pode criar uma cultura de
delegao de poder aos funcionrios em uma empresa engessada e burocrtica, sem uma
estrutura de hbitos e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende se utilizar de
uma prtica como o empowerment no pode ter uma cultura de tomada de decises
centralizada, por exemplo.
O empowerment possui quatro bases principais, que so:
Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os

nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes
liberdade e autonomia de ao.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 11
Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que
as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e

desenvolvimento
pessoal
profissional.
Isso
significa
treinar
continuamente,
proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar

e desenvolver talentos na organizao.
Liderana proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas,

definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar
retroao.
Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de deciso para um funcionrio
sinnimo de perda de controle ou liderana. Este um ponto que merece uma discusso maior,
uma vez que abrange diversos aspectos, mas o mais importante de se destacar que o
empowerment valoriza os funcionrios e melhora a conduo dos processos internos
empresa.
Vantagens do empowerment
Com mencionado anteriormente, a adoo do empowerment por parte das empresas traz
diversos benefcios para elas, como por exemplo: o aumento da motivao e da satisfao dos
funcionrios, aumentando assim a taxa de reteno dos talentos da empresa, o
compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade e flexibilidade no processo
de tomada de deciso, etc. Alm, claro, de estimular o aparecimento de novos lderes dentro
das empresas.
Por este motivo, cada vez maior o nmero de gestores que preparam suas organizaes para
a prtica do empowerment, treinando e doutrinando seus funcionrios para que possam
receber tais responsabilidades de forma correta.
Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma relao que envolve poder e
responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promov-lo, no basta
transferir verbalmente poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno
exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de ownership, ou seja,
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 12
agirem como intraempreendedores e como se fossem proprietrias do negcio, pensando

como empresrios.
Aplicao do empowerment
Segundo Hilsdorf, para uma correta implantao do empowerment necessrio:
1. Um profundo compartilhamento das informaes com todos os envolvidos. A

informao o objeto que destri a incerteza. Ela fundamental para a correta tomada de
decises. A Informao deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada condio e
necessidade de cada equipe em particular. Algumas informaes gerais para o bom
entendimento do negcio e do cenrio devem ser compartilhadas com todas as pessoas,
outras mais restritas e sigilosas, apenas com as pessoas-chave.
2. A abertura para uma real autonomia dando s pessoas no somente as informaes, mas
o apoio e a liberdade necessria para agirem. preciso confiar nestes profissionais e incentivlos a liderar os processos em que esto envolvidos, e sob os quais assumiram
responsabilidades. Uma cultura punitiva impede a autonomia; erros devem ser corrigidos, no
punidos. A autonomia deve guiar-se pela viso, misso e valores da empresa, assim como por
seus objetivos e metas, dentro do contexto dos sistemas e processos em vigor na organizao.
3. Reduo dos nveis hierrquicos e da burocracia que tornam as empresas lentas e

rgidas. Atravs da prtica de empowerment, equipes auto-gerenciadas podem atingir alta
performance e buscar a excelncia em nveis muito superiores aos de empresas
centralizadoras.
Seguindo estes 3 passos bsicos, a empresa torna sua adaptao mais fcil e menos
traumtica. Gerando um ambiente apropriado para o aprendizado dos funcionrios a fim de
torn-los tomadores de deciso dentro da empresa.
(FCC/2006
Questo 20
Banco
Central
Analista)
Pgina 13
para Concursos
Pblicos
No processo de gesto da qualidade total, o crescimento do ser humano
deve ser desenvolvido de acordo com o mtodo PDCA, sob firme
comprometimento da alta administrao, por meio das polticas de recursos
humanos. O estabelecimento da meta da educao e treinamento faz parte
Administrao Geral
de 70
I.
II.
III.
IV.
V.
da fase de desenvolvimento.
das fases de planejamento e de desenvolvimento.
das fases de desenvolvimento e de avaliao.
da fase de planejamento.
das fases de planejamento e de avaliao.
correto o que consta APENAS em

I.
II e III.
IV.
IV e V.
V.
(FCC/2006
Questo 21
Banco
Central
Analista)
Na administrao da qualidade, o princpio que estabelece que a maior

parte dos prejuzos so causados por um nmero relativamente pequeno de
defeitos o de:
Deming.
Ishikawa.
Juran.
Shewhart.
Pareto.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 22
SEFAZ-SP
para Concursos
Pblicos
AGENTE
FISCAL
Pgina 14
DE
RENDAS)
A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para

saber qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar
sua flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela
situao.
A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente

no estilo
dedicado, mas a situao exige um estilo separado.
dedicado e no integrado.
dedicado e pouco no separado.
dedicado.
relacionado.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 23
SEFAZ-SP
Pgina 15
para Concursos
Pblicos
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)

situao.
A figura II representa o estilo pessoal de um gerente

dedicado e integrado, mas que pode ter dificuldades se a situao exigir
sua atuao nos estilos relacionado ou separado.
dedicado, mas que no demonstra flexibilidade para atuar em outros
estilos.
dedicado e pouco separado, mas a situao exige um estilo separado ou
relacionado.
dedicado, mas a situao exige um estilo separado.
integrado, e a situao exige um estilo integrado.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 24
SEFAZ-SP
Pgina 16
para Concursos
Pblicos
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)

situao.
A figura III apresenta uma elipse vazia e outra elipse hachurada. O estilo
pessoal de um gerente com a elipse vazia posicionada nos quadrantes 1 e 2
indica um estilo
dedicado e relacionado.
separado e relacionado, mas a interseco das elipses conduz a um estilo
integrado.
relacionado e separado.
integrado e relacionado.
integrado e separado.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 25
SEFAZ-SP
Pgina 17
para Concursos
Pblicos
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)

situao.
Considere que, na figura IV, Lus um gerente cujo estilo cabe no quadrante
1; Jos, por sua vez, tem um estilo adequado ao quadrante 2; Alberto situase no quadrante 3 e Renato tem um estilo pessoal de gerente que cabe no
quadrante 4. Analisando-se a figura, o estilo do gerente Lus
separado, Jos dedicado, Alberto integrado e Renato relacionado.
relacionado, Jos separado, Alberto integrado e Renato dedicado.
integrado, Jos relacionado, Alberto dedicado e Renato separado.
e o de Renato so integrados, o de Jos e o de Alberto so separados.
Pgina 18
para Concursos
Pblicos
e o de Jos so dedicados, o de Alberto relacionado e o de Renato
integrado.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 26
SEFAZ-SP
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)
Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de

imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Props, tambm,
um tipo de organizao do trabalho no qual as pessoas no se limitam a
uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e sequenciais,
formando um processo. Este tipo de organizao conhecido como
downsizing.
empowerment.
job enrichment.
reengenharia.
job enlargement.
(FCC/2006
Questo 27
SEFAZ-SP
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)
Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que

determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:
entrantes potenciais, compradores,
fornecedores e concorrentes na indstria.
produtos/servios
substitutos,
liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e

produtos substitutos.
compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.
compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou
servios e enfoque.
entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de
produtos e custos de servios.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2006
Questo 28
SEFAZ-SP
Pgina 19
para Concursos
Pblicos
AGENTE
FISCAL
DE
RENDAS)
No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que,

embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em
comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagens competitivas que uma empresa possa possuir: baixo custo ou
diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos
bsicos de vantagem competitiva com o escopo de atividades ou
competitivo, pode-se concluir que a relao:
I.
II.
III.
IV.
custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica

liderana de custo.
custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica
enfoque no custo.
diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica
diferenciao.
diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica
enfoque na diferenciao.
Est correto o que se afirma em:

III e IV, apenas.
da
do
da
do
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 20
I e II, apenas.
II, apenas.
II e III, apenas.
I, II, III e IV.
(FCC/2006
Questo 29
MPE
PE
Analista
Ministerial)
A ao estratgica de relacionamento que o gerente ou lder de equipe

estabelece com os seus membros para apoiar o processo de aprendizagem,
desenvolvimento e estmulo, para identificar valores que possam nortear o
desempenho, denominada:
coaching.
empowerment.
benchmarking.
autogesto.
fora-tarefa.
(FCC/2006
Questo 30
TRE
Analista
Judicirio
MS)
O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia no fato de que no

comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar
a resultados positivos ou negativos denominado
misto.
da escala grfica contnua.
da escala grfica descontnua.
da escolha forada.
do incidente crtico.
(FCC/2007 Cmara dos Deputados Assistente Administrativo)

Questo 31
Considere a figura abaixo.
Administrao Geral
de 70
Pgina 21
para Concursos
Pblicos
Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientao s

tarefas e aos relacionamentos, conforme ilustrao acima. Um gerente que
enfatiza: as pessoas na organizao; promove o desenvolvimento pessoal;
apresenta comportamentos de informalidade, tranquilidade, simpatia,
criando uma atmosfera de segurana, enquadra-se:
no quadrante 1.
nos quadrantes 1 e 4.
no quadrante 2.
nos quadrantes 2 e 3.
no quadrante 3.
(FCC/2007
Questo 32
Cmara
dos
Deputados
O diagnstico estratgico apresenta

oportunidades e ameaas. Considere:
I.
II.
III.
IV.
pontos
Analista
fortes,
Legislativo)
pontos
fracos,
Os pontos fortes so variveis internas controlveis que propiciam

uma condio favorvel para a empresa.
Os pontos fracos so variveis externas controlveis que
provocam uma situao desfavorvel para a empresa.
As oportunidades so variveis externas no controlveis que
podem criar condies favorveis para a empresa.
As ameaas so variveis internas controlveis que podem criar
condies favorveis ou desfavorveis para a empresa.
a. I e II
b. I e III
c. I e IV
Administrao Geral
de 70
Pgina 22
para Concursos
Pblicos
d. II e III
e. III e IV
(FCC/2007
Questo 33
Cmara
dos
Deputados
Analista
Legislativo)
O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton no incio da dcada de 90, a

partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento
do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao
grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
BSC so:
o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.
no mbito interno, as foras e as fraquezas da organizao e, no mbito
externo, as oportunidades e as ameaas ao sucesso da organizao.
o explicativo, o normativo, estratgico e o ttico-operacional.
a viso e a misso atribudas organizao, a anlise do ambiente
externo e interno, a formulao de metas, objetivos e estratgias e a
implementao.
o financeiro, o comportamental, o cultural e o educacional.
(FCC/2007
Questo 34
Cmara
dos
Deputados
Analista
Legislativo)
O Governo do Estado da Bahia instituiu recentemente um modelo gerencial

de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio
bsico da remunerao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras.
Este modelo pressupe a definio de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes indispensveis ao exerccio de um cargo ou funo,
definidas a partir da viso estratgica de estado, da anlise do cargo e
mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica de evoluo na
carreira, mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui.
Neste caso, trata-se da aplicao de um modelo de:
Downsizing.
Gesto de Qualidade Total.
Job Enrichment
Empowerment.
Gesto por competncias.
(FCC/2007
Questo 35
Cmara
dos
Deputados
Analista
Legislativo)
Pgina 23
para Concursos
Pblicos
Um dos princpios da gesto para a qualidade o mtodo de melhoria
contnua. Este mtodo compreende:
Administrao Geral
de 70
um ciclo de atividades que envolve sequencialmente: o planejamento, a

execuo, a verificao e a ao.
um conjunto de prticas que implicam em: prever, planejar, organizar e
agir.
um ciclo de seminrios para incentivar os funcionrios a cuidar
continuamente de seu desenvolvimento pessoal e profissional.
uma sria de testes com os profissionais da organizao para avaliar o
nvel de compromisso com as metas definidas.
uma sequncia de processos que envolve necessariamente: definio de
viso, metas, estratgias e avaliao contnua dos resultados.
(FCC/2008
Questo 36
MPE
RS
Assessor)
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:

numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo
nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa
que garanta o carter objetivo e neutro do processo.
numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo
que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como
objetivo a implementao de um processo de downsizing.
em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados,
visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as
relaes interpessoais num determinado setor da organizao.
em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de
uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
(FCC/2008
Questo 37
MPE
RS
Assessor)
A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total

tem o foco:
nos usurios/clientes dos produtos e servios.
no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.
na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos
competidores.
Pgina 24
para Concursos
Pblicos
no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia.
Administrao Geral
de 70
no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.
(FCC/2007 Cmara dos Deputados Analista Legislativo)

Questo 38
Um dos princpios da gesto para a qualidade o mtodo de melhoria
contnua. Este mtodo compreende:
Um ciclo de atividades que envolvem sequencialmente: o planejamento, a
execuo, a verificao e a ao.
um conjunto de prticas que implicam em: prever, planejar, organizar e
agir.
um ciclo de seminrios para incentivar os funcionrios a cuidar
continuamente de seu desenvolvimento pessoal e profissional.
uma srie de testes com os profissionais da organizao para avaliar o
nvel de compromisso com as metas definidas.
uma sequncia de processos que envolve necessariamente: definio de
viso, metas, estratgias e avaliao contnua dos resultados.
(FCC/2008
Questo 39
TCE
SP
Auditor)
O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais

de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para
medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais
fortes.
Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos
trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao
produtividade da empresa.
Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa.
Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e
servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores
na empresa.
Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao
sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos
produtos e servios.
(FCC/2008 METRO SP Analista Trainee - Marketing)
Questo 40
Identificar organizaes que se destacam na execuo de uma funo e,
posteriormente, usar suas prticas como fonte de ideias para melhorar o
prprio desempenho, uma tcnica de criao de valor para o cliente
denominada:
Benchmarking.
Brainstorming
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 25
amostragem probabilstica.
inferncia estatstica.
experimento.
(FCC/2008
Questo 41
TRF
Regio
Analista
Judicirio)
Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:

I.
Monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas,
objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;
II.
Melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
aes corretivas e desenvolvimento.
planejamento e aes corretivas.
planejamento e desenvolvimento.
controle e aes corretivas.
planejamento e controle.
(FCC/2008
Questo 42
TRF
Regio
Analista
Judicirio)
No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a

relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
oportunidades e ameaas.
pontos fortes e pontos fracos.
oportunidades e pontos fortes.
ameaas e pontos fortes.
pontos fracos e oportunidades.
(FCC/2009
Questo 43
PGE/RJ
Tcnico
Superior)
As organizaes pblicas, confrontadas com a dinmica das mudanas

ambientais, se veem diante de desafios para os quais no h solues
prontas. O processo gerencial que visa incrementar fatores motivacionais do
cargo por meio da ampliao das tarefas e aumento de sua variedade
conhecido como
Balanced Scorecard.
Brainstorming.
Downsizing.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 26
Reengenharia de processos.
job enrichment.
(FCC/2009
Questo 44
PGE/RJ
Tcnico
Superior)
Uma empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos
empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma
eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: jogar fora os atuais
processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da
informao para redesenhar completamente os processos, de forma a
alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo
gerencial escolhido pelos consultores foi:
o Empowerment.
a Reengenharia.
o Balanced Scorecard.
a Qualidade Total.
o Kaizen.
(FCC/2009
Questo 45
Agente
Fiscal
de
Rendas
SEFAZ
SP)
Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:

I.
II.
III.
IV.
V.
Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos

tradicionais
de
acompanhamento
do
desempenho
das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos
objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao.
Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard
so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional.
Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em:
I, II e V.
I, II, III e IV.
Administrao Geral
de 70
Pgina 27
para Concursos
Pblicos
I, III e V.
II e III.
II e IV.
(FCC/2009
Questo 46
Analista
de
Controle
Externo
TCE-GO)
A ferramenta de controle de qualidade mais adequada para distinguir quais

itens so responsveis pelas perdas vitais e quais representam perdas
triviais o:
histograma.
fluxograma.
diagrama de causa-efeito.
grfico de disperso.
grfico de Pareto.
(FCC/2009
Questo 47
Analista
de
Controle
Externo
TCE-GO)
O mtodo PDCA:
utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e,
como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que
precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe.
estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao,
enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na
etapa da ao (do).
foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um
processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela
diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma
organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou
ameaas.
a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados
na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.
(FCC/2009
Questo 48
Analista
de
Controle
Externo
TCE-GO)
Pgina 28
para Concursos
Pblicos
Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e melhoria de
processos:
Administrao Geral
de 70
I.
II.
III.
IV.
V.
O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de

trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de
forma espontnea sobre um determinado problema e, numa
primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no
a quantidade.
O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado
para enumerar as possveis causas de um determinado problema
e serve para ampliar a anlise e a identificao de solues.
Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo
a realizao de um brainstorming para se definir o principal
problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma
tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero
possvel de causas.
O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de
atividades de um processo, mostra o que realizado em cada
etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas
desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos
grficos.
A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs
parmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema
sobre as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia,
relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a
tendncia, que avalia o potencial de crescimento do problema.

I e IV.
II e V.
II, IV e V.
III e IV.
III, IV e V.
(FCC/2009
Questo 49
Analista
de
Controle
Externo
TCE-GO)
O diagrama de Pareto
parte do princpio de que um grande nmero de causas responsvel
pela maioria dos problemas e, dessa forma, a construo do diagrama
auxilia na identificao dos principais problemas que precisam de soluo.
um modelo grfico que relaciona possveis consequncias de decises
relativas a um problema, sendo elaborado de forma a permitir que se
identifiquem situaes no previstas para minimizar seus efeitos.
Pgina 29
para Concursos
Pblicos
uma representao grfica das etapas pelas quais passa um processo,
permitindo a rpida compreenso do fluxo e da viso global de um
processo, alm de ressaltar operaes crticas.
Administrao Geral
de 70
uma ferramenta utilizada na programao e execuo das atividades de

um processo, sendo necessrio elevado nvel de disponibilidade de
informaes bem como de sua confiabilidade.
tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em
ordem decrescente de importncia a partir da esquerda, e so associados,
no eixo das ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira,
frequncia de ocorrncia, percentual e nmero de itens entre outros.
(FCC/2009
Questo 50
Analista
de
Controle
Externo
TCE-GO)
A ferramenta 5W2H
utilizada na melhoria de processos e o what significa o que dever ser
feito, ou seja, a descrio da soluo escolhida e os objetivos de melhoria a
serem atingidos.
utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos
processos e o whose significa identificar quem o responsvel pelo
problema identificado, as causas e as aes de melhoria.
utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long
significa quanto tempo ir durar cada um dos processos de gerenciamento
e, dessa forma, possvel identificar possibilidades de reduo do tempo
total.
a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma
organizao e o how much significa quanto dever custar, ou seja,
corresponde a uma estimativa do investimento necessrio para se realizar a
atividade.
utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde
esto localizados os pontos fortes e fracos da organizao, ou seja,
identificar as reas e as atividades que merecem ateno.
Conhecendo bem o mundo acadmico e seus trabalhos mirabolantes que

costumam deixar os estudantes de cabelos em p, vou (re)comear hoje uma srie
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 30
sobre as ferramenta de gesto mais utilizadas. E aps j ter falado h um tempo

sobre cadeia de valor e mais detalhadamente sobre Balanced Score Card
BSC (parte 1) e (parte 2), hoje falarei sobre a ferramenta 5W2H. Voc sabe o que
e para que serve? Ento fique de olho!
O que o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que
precisam ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos
colaboradores
da
empresa.
Ele
funciona
como
um
mapeamento
destas
atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual
perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar nesta tabela
(sim, voc far isto em uma tabela) como ser feita esta atividade e quanto custar
aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que

elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua
atividade. Em um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a
ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por
colaboradores de setores ou reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de
informaes pode acarretar diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso
ficar atento essas questes decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito!
Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras
letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc
pode ver cada uma delas e o que elas representam:
WHAT O QUE SER FEITO (ETAPAS)
WHY POR QUE SER FEITO (JUSTIFICATIVA)
WHERE ONDE SER FEITO (LOCAL)
WHEN QUANDO SER FEITO (TEMPO)
WHO POR QUEM SER FEITO (RESPONSABILIDADE)
Administrao Geral
de 70
Pgina 31
para Concursos
Pblicos
HOW COMO SER FEITO (MTODO)

HOW MUCH QUANTO CUSTAR FAZER (CUSTO)
H
ainda
o 5W1H (onde
outros
exlui-se
2
o
tipos
H
de
nomenclatura
referente
ao
para
How
esta
much)
ferramenta,
e
mais
recente 5W3H (onde inclui-se o H referente ao How many, ou Quantos). Todas

elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,
respeitando sempre as caractersticas individuais.
Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de
ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que
queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto
comum. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do

problema, e no sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso
contrrio dever tomar outras aes para elimin-los;
preciso propor diferentes solues para os problemas analisados,

certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.
D-me um exemplo?
Sim, claro! Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7
perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever
elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o
esboo bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da
maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre
seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso
contrrio o 5W2H perde a sua funo.
Administrao Geral
de 70
Pgina 32
para Concursos
Pblicos
CONHEA MAIS EXEMPLOS DE UTILIZAO DO 5W2H.
(FCC/2009
Questo 51
Agente
Tcnico
Legislativo
ALESP)
Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos
com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.
(FCC/2009
Questo 52
Agente
Tcnico
Legislativo
ALESP)
ALESP)
O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de:

Anlise do ambiente concorrencial
job enrichment
planejamento estratgico.
benchmarking.
melhoria contnua de processos.
(FCC/2009
Questo 52
Agente
Tcnico
Legislativo
Administrao Geral
de 70
Pgina 33
para Concursos
Pblicos
Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana

organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I.
II.
III.
IV.
V.
um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos,

servios e processos de trabalho das organizaes, que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a
finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria na organizao.
um processo gerencial permanente, que requer atualizao
constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenhos para as funes de
tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes
internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
O benchmarking competitivo baseado num processo que
atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto
ao cliente.
O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo
especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez
que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados
diretamente s atividades da concorrncia.
O benchmarking interno significa a procura pelas melhores
prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao
(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em

I, II, III e IV.
I, II e V.
I, IV e V.
II e III.
III, IV e V.
(FCC/2010
Questo 53
Agente
Tcnico
Legislativo
ALESP)
Entre os diversos mtodos para avaliar o desempenho humano nas

organizaes encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em
determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado,
sem analisar especificamente traos de personalidade. Este o mtodo:
de incidentes crticos.
de escalas grficas.
comparativo.
de escolha forada.
360 graus.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2010
Questo 54
Agente
para Concursos
Pblicos
Tcnico
Legislativo
Pgina 34
ALESP)
A teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram

quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com maior
envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele
pertinentes denomina-se:
empowerment.
fatores de Herzberg.
job enlargement.
job enrichment.
grade gerencial.
(FCC/2010
Questo 55
METR
Analista
Trainee)
O mtodo de avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de

frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em
relao s tarefas que lhe forem atribudas, denominado:
escolha forada.
escalas grficas.
incidentes crticos.
comparativo.
360 graus.
(FCC/2010
Questo 56
METR
Analista
Trainee)
O sistema de produo que tem como princpio a recolocao dos estoques

no tempo certo, eliminando os gastos com estoques espera para serem
processados, o:
Kaizen.
Kanban.
FIFO.
LIFO.
Just-in-time.
(FCC/2010
Questo 57
METR
Secretria
Pleno)
a tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as

organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de
outros, que faam algo de maneira bem-feita, objetivando melhores prticas
da administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas.
Trata-se de:
qualidade total.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 35
reengenharia.
downsizing.
benchmarking.
anlise de valor.
(FCC/2010
Questo 58
METR
Secretria
Pleno)
Para a gesto da qualidade dos processos de uma organizao utilizam-se

diversas ferramentas.
Analise:
I.
II.
III.
IV.
V.
Brainstorming um processo de grupo em que os indivduos

emitem ideias de forma livre, sem crticas, no menor espao de
tempo possvel.
Carta controle um tipo especfico de grfico de estratificao de
dados que serve para acompanhar a variabilidade de um
processo, identificando suas causas comuns e especiais.
Diagrama de Ishikawa uma ferramenta de representao das
possveis causas que levam e um determinado efeito.
O diagrama de disperso um grfico de barras que ajuda a
priorizar problemas ou causas sofridas por uma varivel.
Fluxograma um representao grfica que permite a fcil
visualizao dos passos de um processo.
III e IV.
I, III e V.
IV e V.
I, II e III.
II, IV e V.
(FCC/2010
Questo 59
TRF
Regio
Analista
Judicirio)
Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e

medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de:
ao corretiva.
planejamento e controle.
execuo.
verificao e controle.
verificao.
(FCC/2010
Questo 60
TRF
Regio
Analista
Judicirio)
Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a

alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada:
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 36
diagrama de disperso.
histograma.
diagrama de causa e efeito.
carta de controle.
grfico de Pareto.
(FCC/2010
Questo 61
Bahia
Gs
Analista
de
Processos)
O diagrama de Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no

processo de tomada de deciso, porque:
categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao
relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.
identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das
informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.
define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia.
identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do
problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais
e mtodos de trabalho.
relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do
processo decisrio da organizao.
(FCC/2010
Questo 62
Bahia
Gs
Analista
de
Processos)
Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise:

I.
II.
III.
IV.
V.
Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma

correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o
planejamento estratgico da organizao.
Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira
correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os
produtos e servios da organizao.
Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser
atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como
um todo.
Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de
produo empregados na sua obteno.
I e II.
III e V.
IV e V.
I, II e III.
II, III e IV.
(FCC/2010
Questo 63
TRE/RS
Tcnico
Judicirio)
Pgina 37
para Concursos
Pblicos
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso
e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
Administrao Geral
de 70
financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos

fornecedores.
do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes
entrantes potenciais.
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
(FCC/2010
Questo 64
Na gesto da qualidade:
I.
II.
III.
IV.
V.
TRE/RS
Tcnico
Judicirio)
O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria

contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contnuo.
No diagrama de causa e efeito as causas so agrupadas por
categorias (mquinas, mtodos, mo de obra, materiais) e
semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas durante o
processo de classificao.
A matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os
riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam
estabelecer resultados para abord-los, visando minimizar os
custos do processo.
A ferramenta 5W2H utilizada principalmente no mapeamento e
padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia
intermitente com o objetivo de produzir bem ou servio que tem
valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em:
II, III e V.
I, II e IV.
III e IV.
II e V.
I, III e IV.
(FCC/2010
TRT
9
Regio
Analista
Judicirio)
Questo 64
A anlise estratgica da organizao envolve:
I.
A anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias
antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e
demandas.
II.
A anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as
ameaas emergentes.
Pgina 38
para Concursos
Pblicos
A anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do
desempenho da organizao frente sua misso e objetivos,
foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
A anlise das caractersticas internas da organizao,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
A anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
Administrao Geral
de 70
III.
IV.
V.
II e V.
I, II e III.
III, IV e V.
III e IV.
I, IV e V.
(FCC/2010
TRE
AC
Analista
Judicirio)
Questo 65
Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I.
II.
III.
O
BSC
tem
como
caracterstica
possibilitar
o
acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
O BSC tem como principal caracterstica avaliar a
priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade.
O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos
de um problema, porm de difcil identificao de quais
aspectos devem ser solucionados primeiro.
I.
I e II.
II.
II e III.
III.
(FCC/2010
TRE
AC
Tcnico
Judicirio)
Questo 66
A tcnica de grupo empregada para incentivar o pensamento criativo, e que
costuma ser utilizada como a primeira etapa para facilitar a coleta de dados
verbais, denomina-se:
Coaching.
Briefing.
Empowerment.
Benchmark.
Brainstorm.
(FCC/2010
Questo 67
TRE
AC
Tcnico
Judicirio)
Pgina 39
para Concursos
Pblicos
A utilizao de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas
dos problemas que nos levam s causas fundamentais que devem ser
atacadas, evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo
apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio,
conhecido como Mtodo:
Administrao Geral
de 70
de Pareto.
de Priorizao.
de Mapeamento Estratgico.
dos cinco por qus.
de Brainstorming.
(FCC/2010
TRE
AC
Tcnico
Questo 68
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) :
Judicirio)
possibilitar o acompanhamento da gesto estratgica por meio de

indicadores de desempenho.
estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da
estratgia.
assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo
de tempo.
constatar os motivos e causas de problemas.
(FCC/2010
TRE
AC
Questo 69
A matriz GUT uma ferramenta utilizada para:
Tcnico
Judicirio)
verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

analisar o grau tcnico e nico de pessoal.
anlise das priorizaes na empresa.
comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais
administrativos.
analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
(FCC/2010
TRT
8
Regio
Analista
Judicirio)
Questo 70
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram
positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise
complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das
providncia s necessrias e acompanhamento posterior dos resultados;
denominado:
escalas grficas.
pesquisa de campo.
listas de verificao.
escolha forada.
mtodo dos incidentes crticos.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Regio
Analista
Pgina 40
(FCC/2010
TRT
8
Judicirio)
Questo 71
A matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a
identificar:
misso; valores; resultados esperados e competncias.

riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
(FCC/2011
TRT
24
Regio
Analista
Judicirio)
Questo 72
Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em
um projeto so os:
stakeholders.
stakeholers.
players.
backholders.
throwers.
(FCC/2011
TRT
4
Questo 73
O Ciclo PDCA tem como objetivo:
a
a
o
o
a
Regio
Tcnico
Judicirio)
melhoria contnua de processos de gesto.

definio dos objetivos estratgicos da organizao.
aceleramento da qualificao do quadro funcional.
aperfeioamento do benchmarking da organizao.
melhoria do ambiente concorrencial da organizao.
(FCC/2011
TRT
23
Regio
Analista
Judicirio)
Questo 74
considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de
desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da
funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em
entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este
mtodo de avaliao de desempenho denominado:
pesquisa de campo.
3600.
escolha forada.
escolha dirigida.
escala grfica.
(FCC/2011
INFRAERO
Analista
Superior
II)
Questo 75
Para realizar o diagnstico do fluxo de informaes existente entre
elementos da cadeia cliente-fornecedor, que alcance a execuo das
Pgina 41
para Concursos
Pblicos
atividades de uma organizao, recomendvel preferencialmente utilizar a
tcnica denominada:
Administrao Geral
de 70
SWOT.
Brainstorming.
Avaliao 3600.
Reengenharia.
mapeamento de Processos.
(FCC/2011
COPERGS
TCNICO
ADMINISTRATIVO)
Questo 76
O modelo de gesto de melhoria contnua dos processos e mtodos de
trabalho denomina-se:
Grfico de Pareto.
Ciclo PDCA.
5 S.
Benchmarking.
Reegenharia.
(FCC/2011
COPERGS
ANALISTA)
Questo 77
A afirmativa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo
fazer sintetiza o conceito de:
eficcia.
eficincia.
flexibilidade.
efetividade.
produtividade.
(FCC/2011
COPERGS
ANALISTA)
Questo 78
O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser
realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos por meio de orientao constante, denominado:
escalas grficas.
pesquisa de campo.
incidentes crticos.
avaliao de competncias.
avaliao 3600.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Analista
Pgina 42
(FCC/2011
TRE-PE
Judicirio)
Questo 79
A equipe de gestores da instituio pblica ELEGE definiu que sua misso
garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos
estratgicos so organizados sob quatro nveis de perspectivas: a
sociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto,
preciso analisar o ambiente em que a instituio atua de modo que o Mapa
Estratgico e suas aes estejam alinhados com o cenrio. Nesse contexto,
analise:
I.
II.
III.
IV.
Oportunidades so aspectos externos, atuais ou futuros que, se

aproveitados pela organizao, pode influenci-la positivamente.
Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no
equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituio, podem
afet-la negativamente.
Foras so caractersticas internas da instituio, materiais ou
no, que podem ser aproveitadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas so caractersticas internas da organizao que devem
ser reduzidas ou eliminadas para evitar influncia negativa sobre
seu desempenho.
correto o que consta em:
III e IV, apenas.

I, II, III e IV.
II, III e IV, apenas.
I e II, apenas.
I, apenas.
(FCC/2011
TRE-PE
Analista
Judicirio)
Questo 80
As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da
avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores.
O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado
e a transformao produzida no contexto geral o de:
economicidade.
eficcia.
excelncia.
efetividade.
eficincia.
(FCC/2011
TRE-PE
Analista
Judicirio)
Questo 81
A empresa Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular
de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o
Pgina 43
para Concursos
Pblicos
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos
objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva:
Administrao Geral
de 70
dos processos externos.

financeira.
do cliente.
dos processos internos.
de aprendizado e crescimento.
(FCC/2011
Questo 82
TRE-PE
Tcnico
Judicirio)
O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela

metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos
processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao
institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os quais so
variveis:
no controlveis e do ambiente externo.

no controlveis e do ambiente interno.
controlveis e do ambiente externo.
controlveis e do ambiente interno.
transversais e no controlveis do ambiente externo.
(FCC/2011
TRE-PE
Tcnico
Judicirio)
Questo 83
O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador:
de
de
do
da
de
Diretriz Operacional.
Desempenho.
Ciclo PDCA.
Matriz RACI.
Rastreabilidade.
(FCC/2011 TCE-PR Analista de Controle)

Questo 84
Uma vantagem natural de muitas boas estratgias vem da percepo de
novas fontes de pontos fortes e fracos. O fato de olhar para as coisas a
partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domnios de
vantagens e oportunidades, assim como de:
desafios e coragem.
foras e confrontos.
oceano azul e oceano vermelho.
fraquezas e ameaas.
complexidade e flexibilidade.
Pgina 44
para Concursos
Pblicos
(FCC/2011 TCE-PR Analista de Controle)
Questo 85
Segundo Carvalho (2002) e Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o
modelo esquemtico para elaborao de planejamento estratgico
pressupe cinco fases. A anlise Matriz SWOT est na fase denominada.
Administrao Geral
de 70
diagnstico estratgico.
direcionamento estratgico.
formulao de estratgias.
implementao de estratgias.
avaliao e controle.
(FCC/2012 TRF 2 Regio Analista Judicirio)

Questo 86
Trata-se do mtodo de formulao de estratgias gerenciais que determina
onde estamos hoje, para onde queremos ir e como vamos chegar l:
Anlise de Hiato.
Anlise de Pareto.
Diagrama Ishikawa.
Ciclo PDCA.
BSC Balanced Scorecard.
(FCC/2012 TRF 2 Regio Analista Judicirio)

Questo 87
Tratando-se da gesto da qualidade, o ciclo PDCA :
uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um
determinado efeito.
um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a base da
filosofia do melhoramento contnuo.
um diagrama que auxilia na visualizao da alterao sofrida por uma
varivel quando outra se modifica.
o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em
categorias e grupos para determinar sua composio, objetivando a anlise
e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.
a representao grfica que mostra a distribuio de dados por
categorias.
(FCC/2012 MPE - RN Analista)

Questo 88
A Gesto pela Qualidade Total significa:
reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho quanto ao custo dos servios e produtos.
Pgina 45
para Concursos
Pblicos
um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.
uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a
eficcia e a flexibilidade de uma
organizao
por
meio
de
planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo
cada indivduo em cada nvel.
delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada
vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de
manter e adquirir poder.
um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior
responsabilidade a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o
objetivo de diminuir a burocracia e os custos da organizao.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2012
TRT
Questo 89
Eficincia diz respeito:
Regio
Tcnico
Judicirio)
maneira maximizada de obter resultados.

capacidade de fazer as coisas certas.
ao mtodo que traz resultados de uma ao controlada.
aos princpios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
ao mtodo e ao modo de fazer as coisas direito.
Nota:
operaes.
eficincia
Atravs
da
melhora-se
padronizao
otimizando
e
continuamente
especializao,
as
as
empresas
procuram obter o mximo rendimento com o mnimo de recursos (humanos,

financeiros, materiais, tempo). Para aumentarem a eficincia, as empresas
analisam detalhadamente os processos medindo recursos e resultados
procurando obter ganhos incrementais. A eficcia mede o grau de
atingimento de resultados. Quanto mais eficaz for uma tarefa, melhores os
resultados. A mxima eficcia atingida com o alcance total dos objetivos.
Por exemplo, se uma fbrica tiver como objetivo produzir quinhentas mesas
por dia, relativamente simples avaliar se ou no eficaz na consecuo
deste objetivo: no final de cada dia, teramos de contar o nmero de mesas
produzidas e verificar se atingem as quinhentas unidades. Se sim, a fbrica
eficaz. Se no, ineficaz. No entanto, avaliar a eficincia da produo
desta fbrica poder ser um pouco mais complexo. Teramos de avaliar a
quantidade de recursos consumida. Qual a quantidade de madeira
consumida, e qual o consumo energtico, a quantidade de desperdcios, a
taxa de defeituosos, o custo total da produo, as mquinas e pessoas
necessrias para levar a cabo a produo, entre muitos outros fatores. Para
a gesto, muito importante ser competitivo em termos de eficincia. Se
uma empresa mais eficiente do que os seus concorrentes, ela consegue
normalmente produzir a custos inferiores. Alm disso, obtm um grande
nvel
de
consistncia
da
sua
produo,
ou
seja,
produz
produtos
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 46
homogneos e perfeitos, o que conduz a um aumento da satisfao dos

seus clientes. Por outro lado, a gesto no pode perder de vista o
atingimento dos seus objetivos (a eficcia). De nada serve ser eficiente se
no se eficaz. No nosso exemplo, se a empresa for eficiente a produzir
apenas cinquenta mesas por dia, os seus objetivos de produo ficaro
aqum do esperado.
(FCC/2012
MPE
AP
Analista
Ministerial)
Questo 90
O sistema em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes
pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando
comportamentos externos e sem analisar especificamente traos de
personalidade, denomina-se mtodo:
comparativo.
de incidentes crticos.
de escalas grficas.
de escolha forada.
360 graus.
(FCC/2012 SPPREV Analista em Gesto Previdenciria)
Questo 91
Os mtodos utilizados para a avaliao de desempenho funcional permitem
identificar necessidades de treinamento, facilitam o fornecimento de
feedback, bem como subsidiam promoes na carreira. Os mtodos usuais
de avaliao de desempenho so de:
incidentes crticos, de escalas grficas, de mtodo PDCA e de 360 graus.
PDCA, de escolha forada, de incidentes crticos e de 360 graus.
Gini, de 360 graus, de escalas grficas e de PDCA.
360 graus, de escolha forada, de escalas grficas e de incidentes
crticos.
escolha forada, de Gini, de 360 graus e de escalas grficas.
(FCC/2012
ARCE
Analista
de
Regulao)
Questo 92
As tcnicas de controle administrativo tradicionais no nvel intermedirio
das organizaes baseiam-se nos conceitos de:
responsabilidade corporativa, autonomia burocrtica e accountability.

interconectividade e subsidiariedade.
retroinformao e homeostase.
benchmarking, balanced scorecard e gesto por resultados.
aes preventivas e padronizao de resultados.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 47
(FCC/2012
TRF
5
Regio
Tcnico
Judicirio)
Questo 93
O aprimoramento de questes que dizem respeito vida da prpria
empresa, sua composio, sua estrutura, seu desenvolvimento, seus pontos
fracos e fortes, seu presente e futuro parte do desenvolvimento gerencial
e dos talentos da organizao. Nesse particular, bastante utilizada, tanto
para conhecer e trocar experincias com o mercado, quanto para avaliar as
prprias polticas internas da empresa, uma tcnica denominada:
Empowerment.
Trabalho em equipe.
Qualidade Total.
Estrutura Matricial.
Benchmarking.
(FCC/2012
TRF
5
Regio
Analista
Judicirio)
Questo 94
Para orientar-se sobre a realizao da estratgia de uma organizao
preciso, em princpio, desenvolver quatro atividades:
- anlise dos aspectos internos;
- anlise do ambiente;
- comparao da misso ou vocao; e
- estabelecimento da estratgia vigente.
A comparao entre a anlise dos aspectos internos e do ambiente
compreende:
Completa corretamente a tabela acima:

(1) Foco na qualidade (2) Foco no processo
(1) Ambiente do setor de atividade (2) Ambiente da regio onde se
localiza
(1) Pontos fortes e fracos (2) Oportunidades e ameaas
(1) Comparao com concorrentes (2) Determinao de fatores crticos
de sucesso
(1) Servios comuns (2) Tecnologia de ponta.
(FCC/2013 Sergipe Gs Assistente Tcnico Administrativo RH)
Questo 95
Pgina 48
para Concursos
Pblicos
A anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta
estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se
identificar os objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise:
Administrao Geral
de 70
Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

Preo, Propaganda e Praa.
Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
Entrada, Processamento e Sadas de Informaes.
(FCC/2013 FHEMIG Auxiliar Administrativo)

Questo 96
O foco na Qualidade na Produo ganhou importncia para as empresas,
na virada do sculo XX para o XXI, com a massificao das chamadas novas
tecnologias de informao e comunicao, notadamente, o uso da
informtica. NO um conceito que se relaciona, diretamente, ideia de
Qualidade:
Homeostase.
Diagrama de Pareto.
Kaizen.
ISO 9000.
6-Sigma.
(FCC/2013 FHEMIG Auxiliar Administrativo)

Questo 97
Um Processo dentro de uma organizao uma sequncia de atividades
arranjadas em um procedimento, visando transformao de insumos em
produtos com valor no mercado. Nas duas colunas abaixo, a primeira
apresenta trs tipos de processos organizacionais; a segunda apresenta trs
caractersticas que devero ser associadas, cada uma, a um dos processos
apresentados na primeira coluna.
A relao entre a coluna dos processos organizacionais com a coluna das

caractersticas dos processos est correta em:
I-1;
I-1;
I-2;
I-3;
I-3;
II-2;
II-3;
II-1;
II-1;
II-2;
III-3.
III-2.
III-3.
III-2.
III-1.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 49
(FCC/2013 FHEMIG Pedagogia)

Questo 98
Na execuo de um programa de qualidade, melhorias em um processo
significa:
manter um controle rgido nos padres de qualidade j estabelecidos,
consolidando-se o atual desempenho do processo.
definir o conjunto de padres que ir parametrizar as aes j
consolidadas da instituio.
agregar novos valores aos padres estabelecidos nas rotinas, buscandose melhor desempenho e inovaes no processo.
criar mecanismos que impeam alteraes e distores no fluxo das
aes j consolidadas e de bom desempenho.
formalizar as rotinas de modo que sejam conservadas as prticas j
consagradas na instituio.
(FCC/2013 SEFAZ-SP AGENTE FISCAL DE RENDAS)

Questo 99
A anlise SWOT tem por objetivo verificar a posio estratgica de sua
empresa no ambiente em que atua. A anlise feita em quatro aspectos,
cada um associado a uma letra do acrnimo SWOT. A seguir so
apresentadas as perguntas mais adequadas que voc deve fazer em cada
um destes quatro aspectos:
(A) Quais so as chances externas que voc pode identificar?
O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como novos
vislumbres para seu negcio?
Como agregar valor ao seu produto e ao seu servio?
Que tendncias voc pode aproveitar a seu favor?
(B) No que voc precisa ficar atento?
O que precisa melhorar?
Em que reas deve se blindar?
Em que reas possui menos recursos que as demais?
Quais so suas desvantagens identificadas pelos outros?
(C)
Que aspectos (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe

prejudicar?
Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser um problema para
voc?
Quais as estratgias e diferenciais dos seus concorrentes?
(D) O que voc, sua empresa e equipe fazem bem?
Que recursos especiais voc possui e pode aproveitar?
Quais os seus diferenciais?
O que a concorrncia, a equipe, os clientes e os fornecedores acham
que voc faz bem?
A associao correta destas perguntas com os 4 aspectos da anlise SWOT
est expressa em:
Administrao Geral
de 70
(A)
O
(B)
T
para Concursos
Pblicos
(C)
S
Pgina 50
(D)
W
(FCC/2013 SEFAZ-SP AGENTE FISCAL DE RENDAS)

Questo 100
O Ministrio da Fazenda divulgou, no Relatrio de Gesto do Exerccio de
2011 de uma unidade da federao, o seguinte mapa estratgico baseado
nas diretrizes do BSC:
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 51
A associao correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratgico do MF :
Clientes / Unidades Usurias; Aprendizado e Crescimento / Pessoas;
Financeira / Finanas; Processos Internos / Processos Aquisies.
Clientes / Unidades Usurias; Aprendizado e Crescimento / Pessoas;
Financeira / Processos Aquisies; Processos internos / Finanas.
Clientes / Unidades Usurias; Funcionrios / Pessoas; Econmica /
Finanas; Processos / Processos Aquisies.
Clientes / Pessoas; Aprendizado e Crescimento / Unidades Usurias;
Financeira / Finanas; Processos internos / Processos Aquisies.
Usurios / Unidades Usurias; Crescimento / Pessoas; Econmica /
Processos Aquisies; Processos Financeiros / Finanas.
(FCC/2013 TRT 18 Regio Analista Judicirio)

Questo 101
NO se refere ao chamado Ciclo PDCA a seguinte caracterstica:
Pgina 52
para Concursos
Pblicos
enfatiza a identificao de foras e fraquezas de uma organizao, em
uma anlise ambiental, auxiliando no planejamento estratgico.
est dentro do escopo do controle de qualidade nas organizaes.
associa-se noo de melhoria contnua.
a fase de planejamento do ciclo est ligada ao estabelecimento de metas
e definio de mtodos para alcan-las.
a fase de execuo do ciclo consiste em capacitao da organizao para
a implementao do planejado e na prpria implementao do plano.
Administrao Geral
de 70

Questo 102
A sigla ou acrstico SWOT composta pelas iniciais das palavras Strenghts
(foras), Weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas). Ela utilizada na rea de:
gesto participativa.
planejamento ttico.
controle financeiro.
anlise operacional.
planejamento estratgico.

Questo 103
A representao grfica, que lembra uma espinha de peixe e utilizada
para identificar causas e efeitos dos problemas encontrados em ambiente
administrativo, conhecida como diagrama:
de blocos, por formular grupos de correlaes.
de Ishikawa, por ter sido desenvolvido pelo terico Kaoru Ishikawa.
de Deming, por ter se originado a partir das proposies do estatstico
William Edward Deming.
Pert-COM, porque possibilita representar, organizar e coordenar tarefas
em projetos especficos.
de sequncia, porque enfatiza a sequncia temporal.
Questo 104
Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as
empresas tm utilizado essa metodologia para alinhar os objetivos
individuais e da unidade com a estratgia adotada pela empresa; vincular
os objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e com os oramentos
anuais; e revisar periodicamente a estratgia, focando o aprendizado e a
melhoria desta. O BSC prioriza o equilbrio organizacional a partir de quatro
perspectivas, entre as quais NO se insere a perspectiva:
dos clientes: analisa como a organizao vista pelo cliente e como ela
pode atend-lo da melhor maneira possvel.
dos processos internos: refere-se aos processos de negcios em que a
organizao precisa ter excelncia.
do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organizao para
melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.
financeira: as medidas financeiras demonstram as consequncias
econmicas das aes consumadas.
Pgina 53
para Concursos
Pblicos
da mudana: corresponde ao mapa estratgico do BSC, decorrente do
feedback institucional recebido.
(FCC/2013 TRT 15 Regio Tcnico Judicirio)
Questo 105
Considere as afirmaes abaixo sobre o Ciclo PDCA.
Administrao Geral
de 70
I.
II.
III.
uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a

primeira vez.
Parte da insatisfao com o estado atual das coisas e analisa os
processos com vista a realiz-los de maneira otimizada.
Corresponde a um diagrama que expressa de modo simplificado a
sries de causas e efeitos de um processo ou problema.
II.
II e III.
I e III.
I.
I e II.

Questo 106
O Balanced Scorecard BSC um modelo de planejamento estratgico que
possui, como uma de suas caractersticas,
aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por meio de percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
traduzir a estratgia em guias operacionais: cria-se um referencial para a
descrio e implementao das estratgias, denominado mapa estratgico,
que possibilita demonstrar as relaes de causa e efeito entre as medidas
adotadas.
gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valores tangveis e intangveis.
orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos que agreguem valor para as partes
interessadas.
pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
(FCC/2014
SEFAZ/RJ
AFRE
de
3
Categoria)
Questo 107
Na busca de construir uma Gesto do Conhecimento, uma empresa pratica
Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada complexidade.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69), essa prtica um exemplo de:
conceituao, que converte o conhecimento explcito em conhecimento
tcito.
internalizao, que converte o conhecimento explcito em conhecimento
tcito.
externalizao, que converte o conhecimento explcito em conhecimento
explcito.
Pgina 54
para Concursos
Pblicos
socializao, pois converte conhecimento tcito em conhecimento tcito.
combinao, que um processo de sistematizao de conceitos em um
sistema de conhecimento.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2014
TRT
19
Analista
rea
Administrativa)
Questo 108
NO se inclui no ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo da Melhoria
Contnua, a etapa de:
execuo, que implementa as atividades propostas no planejamento.
planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcanlos.
diagnstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as
falhas existentes e dimensiona o tempo necessrio para a melhoria do
processo.
controle/verificao, que controla e monitora a execuo e verifica o grau
de cumprimento do que foi planejado.
ao avaliativa / corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a
fim de melhorar a execuo.
(FCC/2014
SABESP
Tcnico
em
Gesto)
Questo 109
De acordo com o Princpio de Pareto, que correlaciona administrao da
qualidade e utilizado para definir prioridades na correo de defeitos,
80%
20%
80%
20%
80%
das
das
das
das
das
causas
causas
causas
causas
causas
insignificantes geram 40% dos efeitos.

significantes geram 80% dos efeitos.
significantes geram 20% dos efeitos.
(FCC/2014
SABESP
Tcnico
em
Gesto)
Questo 110
Aps realizar anlise interna, determinada empresa identificou a
necessidade de aumentar a sua produtividade. Conforme o exposto, essa
empresa necessita ser mais:
eficiente.
edificante.
eficaz.
eletiva.
participativa.
(FCC/2014
SABESP
Tcnico
em
Gesto)
Questo 111
Diretores da empresa SA resolveram elaborar o Planejamento Estratgico e,
para tanto, tero que realizar a Anlise SWOT que:
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 55
identifica o impacto causado pelos valores e crenas da empresa diante

da aplicao de regras.
verifica o poder de barganha dos fornecedores e compradores, bem como
as ameaas de produtos substitutos, rivalidades da concorrncia existentes
no mercado.
identifica os pontos fortes e fracos da empresa, diante das ameaas e
oportunidades existentes no mercado.
desenvolve a viso empresarial e a partir dela implementa a estratgia
da mesma.
mede o desempenho dos funcionrios no desenvolvimento de suas
funes, culminando com o sucesso individual do departamento.
(FCC/2014
SABESP
Tcnico
em
Gesto)
Questo 112
A Reengenharia de Processos a reformulao da maneira como uma
empresa executa tarefas e busca cumprir suas metas. NO faz parte do
redesenho de processos:
implementao do processo.
identificao do processo problemtico.
levantamento detalhado do processo.
anlise crtica do processo.
balanceamento da linha de produo.
(FCC/2014
TRT
2
Regio
Tcnico
Judicirio)
Questo 113
Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard uma ferramenta que
materializa a viso e a estratgia da organizao. Ao se implantar essa
ferramenta, a organizao deve considerar os seguintes componentes:
financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos operacionais.
planos de Ao, indicadores e ferramentas da qualidade.
mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de
ao.
objetivos estratgicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
(FCC/2014
TRT
2
Regio
Tcnico
Judicirio)
Questo 114
Mtodo gerencial que abrange todos os nveis da organizao, utilizado para
a promoo da melhoria contnua e reflete a base da filosofia do
melhoramento contnuo. Trata-se do conceito de:
Kaizen.
Grfico de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito.
Muda.
Ciclo PDCA.
Administrao Geral
de 70
Pgina 56
para Concursos
Pblicos
QFC Quality Function Deployment.

(FCC/2014
TCE
PI
Questo 115
A eficcia:
I.
Coloca a nfase nos resultados.
II.
Busca otimizar o uso de recursos.
III.
Refere-se ao processo.
IV.
Almeja obter resultados.
Bibliotecrio)
Est correto o que consta APENAS em:
I e IV.
I, II e III.
II e III.
III e IV.
I e II.
(FCC/2014
ALE
PE
Consultoria
Legislativa)
Questo 116
No tocante s caractersticas do Balanced Scorecard BSC, correto
afirmar:
a estratgia ponto de chegada de todo processo de gesto.
Pgina 57
para Concursos
Pblicos
oramentos anuais ganham autonomia perante o oramento de longo
prazo.
existe alinhamento de metas do tipo base da organizao.
os indicadores no podem ser vinculados implementao da estratgia.
o sistema gerencial desenhado para controle operacional e vinculado ao
oramento.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2014
ALE
PE
Consultoria
Legislativa)
Questo 117
A gesto de risco, est contemplada nas melhores prticas do
gerenciamento de projetos. Pode-se citar como exemplo, a norma ISSO
27001 que segue o modelo ciclo PDCA, que distribui aes em determinadas
fases que se sucedem. As aes, ligadas gesto de risco, dispostas em
uma sequncia correta de fases :
avaliao de riscos tratamento do risco melhora do processo de
gesto de riscos.
implementao do plano de tratamento de risco avaliao de riscos
comunicao do risco.
tratamento do risco avaliao de riscos anlise crtica de riscos.
monitoramento contnuo de riscos estimativa de riscos melhora do
processo de gesto de riscos.
definio do plano de tratamento de riscos monitoramento contnuo de
riscos implementao do plano de tratamento de risco.
(FCC/2014
TRT
16
Analista
Judicirio)
Questo 118
A busca por excelncia ou qualidade total nos servios privados ou pblicos
constante e trazem alguns princpios de Deming que estabelecem:
I.
II.
III.
IV.
Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a

transformao. A transformao tarefa de todos.
Evitar uma constncia de propsito de aperfeioamento do
produto e do servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los
no mercado e gerar empregos.
Eliminar o medo.
Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo
relacionamentos
duradouros,
calcados
na
qualidade e na confiana, com isso reduzindo o custo total.
I e II.
I, II e IV.
I, III e IV.
I e IV.
II e III.
(FCC/2014
Questo 119
TRT
13
Analista
Judicirio)
Pgina 58
para Concursos
Pblicos
O Balanced Scorecard BSC, cujos mentores so Robert Kaplan e David
Norton, :
Administrao Geral
de 70
um sistema de avaliao de desempenho organizacional que contempla

apenas indicadores financeiros.
um mecanismo para formulao da estratgia da instituio voltado
misso de futuro e viso de longo prazo.
um modelo de gesto estratgica que alinha misso, viso e estratgias a
um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros.
uma metodologia para avaliao e desenvolvimento de competncias
individuais orientada pelo denominado mapa estratgico.
uma metodologia de avaliao de desempenho organizacional e no
individual, baseada em guias operacionais.
(FCC/2014
TRT
13
Analista
Questo 120
O Ciclo PDCA inclui as seguintes etapas sequenciais:
Judicirio)
diagnstico; definio de metas; monitoramento; avaliao.

planejamento; execuo; controle/verificao; ao avaliativa / corretiva.
priorizao; definio de objetivos; capacitao; ao avaliativa /
corretiva.
planejamento; desenvolvimento; capacitao; avaliao.
programao; direcionamento; controle / verificao; avaliao de
resultados.
(FCC/2014
TRT
13
Analista
Judicirio)
Questo 121
Considere que a implementao de uma ao governamental foi concluda
no prazo estabelecido, com custos reduzidos e de acordo com o escopo
idealizado, porm no foi considerada pela sociedade como promotora dos
benefcios esperados. Essa ao foi:
eficaz, porm no eficiente.

efetiva, porm no eficaz.
eficiente, porm no efetiva.
efetiva, porm no eficiente.
econmica, porm no eficiente.
(FCC/2014
TRT
Questo 122
O denominado Ciclo PDCA,
13
Tcnico
Judicirio)
uma forma de interveno para adaptar as organizaes s mudanas

no ambiente em que atuam.
tambm chamado de Ciclo de Melhoria Contnua, corresponde a uma
ferramenta da qualidade utilizada para controlar e melhorar os processos de
trabalho.
consiste em um sistema de planejamento estratgico, baseado em
indicadores financeiros e de melhoria da qualidade dos produtos ou
servios.
analisa as variveis crticas do desempenho institucional e prope
estratgias de curto, mdio e longo prazo para aprimoramento.
Pgina 59
para Concursos
Pblicos
um processo de construo de consenso dentro da organizao e
envolvimento de todos os colaboradores no alcance dos objetivos e metas
fixados.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2014
TRT
13
Tcnico
Judicirio)
Questo 123
Entre as etapas do planejamento estratgico de uma instituio se inclui o
diagnstico institucional que contempla as anlises interna e externa. Uma
das formas de realizar essas anlises elaborando uma Matriz SWOT, que
identifica:
as probabilidades de ocorrncia de eventos positivos e negativos.
a misso, viso e valores da instituio.
as oportunidades e ameaas externas, e as foras e fraquezas da
instituio.
as competncias disponveis na instituio e aquelas que devem ser
desenvolvidas.
os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes
indicadores de resultado.
(FCC/2014
TRT
13
Tcnico
Judicirio)
Questo 124
A respeito do conceito de liderana, segundo um dos modelos de anlise
comportamental dos lderes conhecido por Grid (ou Grade) Gerencial, o
gestor orienta a ao para:
I.
II.
III.
nfase na produo: preocupao com os resultados dos esforos

dos subordinados, isto , com os resultados das tarefas.
nfase nas pessoas: preocupao com as pessoas, sejam
subordinadas, colegas ou chefes.
Binmio autoridade/participao: foco nas relaes interpessoais e
consequncias para os processos produtivos.
Est correto o que consta APENAS em:
II.
III.
I.
I e II.
I e III.
(FCC/2015 TCM-RJ Auditor Substituto de Conselheiro)

Questo 125
Entre as teorias acerca da liderana nas organizaes destaca-se a
desenvolvida por Robert Blake e Mouton, conhecida por Grid (ou grade)
Gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ao para dois aspectos
fundamentais:
o organizacional, tambm denominado interpessoal, e o intrapessoal.
Administrao Geral
de 70
a
o
a
a
para Concursos
Pblicos
estrutura de iniciao e a considerao.
comprometimento e o gerenciamento.
nfase na produo e a nfase nas pessoas.
maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
Pgina 60
(FCC/2015 MPE PB Analista Ministerial - Auditor de Contas

Pblicas)
Questo 126
Sobre os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, correto afirmar:
A eficincia limita-se avaliao dos recursos empregados, assegurando
que eles sejam mnimos.
A eficcia refere-se avaliao dos impactos de curto prazo.
A efetividade compreende a avaliao da implementao das polticas
pblicas.
A relao entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para
alcan-los diz respeito eficincia.
As metas e objetivos esto relacionadas eficcia.
(FCC/2015 MPE PB Analista Ministerial - Auditor de Contas
Pblicas)
Questo 127
Sobre accountability e formas de controle, correto afirmar:
O controle social est compreendido na accountability vertical, na medida
em que os cidados controlam seus governantes.
O processo eleitoral est compreendido na accountability horizontal, pois
no h uma relao hierrquica entre eleitores e eleitos.
A accountability horizontal exercida por meio dos controles mtuos
entre os Poderes e da atuao de rgos autnomos.
Os rgos responsveis pelo controle administrativo procedimental no
possuem autonomia no exerccio de suas funes.
O controle exercido entre os trs Poderes integra os mecanismos de
controle eleitoral, pois exercido durante o perodo eleitoral.
(FCC/2014 TCE GO Analista de Controle Externo)
Questo 128
O processo de avaliao de pessoas e feedback com foco em competncias,
envolvendo mltiplas fontes que formam o crculo de contatos do avaliado,
consiste na ferramenta de:
Avaliao de desempenho.
Mapeamento 360 graus.
Pesquisa de clima organizacional.
Avaliao por competncia.
Matriz cognitiva completa.

Questo 129
O BSC (Balanced Scorecard) utilizado na Gesto Estratgica das
organizaes e envolve aes diversas para atingimento dos resultados,
EXCETO:
Comunicao e Vinculao.
Esclarecimento e traduo da Viso e da Estratgia.
Feedback e Aprendizado Estratgico.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Planejamento e Estabelecimento de Metas.
Desenvolvimento dos manuais para as rotinas operacionais.
Pgina 61

Questo 130
Considere uma empresa prestadora de servios cuja estratgia seja voltada
para solues complexas para os clientes. Na perspectiva de aprendizado e
crescimento, utilizando BSC, h 3 tipos de capitais que so:
humano, organizacional e informacional.

social, intelectual e reputacional.
processual, estrutural e sistmico.
comportamental, cientfico e informacional.
intelectual, processual e estrutural.

Questo 131
Extensivamente utilizado em programas de melhoramento, a ferramenta
Diagrama de Ishikawa possui como principal caracterstica ser um mtodo:
que classifica os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de
problemas por ordem de importncia.
rpido e simples de identificar se h correlao entre dois conjuntos de
dados para auxiliar na anlise de um problema.
para destacar reas problemticas em que no existe nenhum
procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias.
efetivo de auxlio para pesquisar as razes de problemas.
que analisa pontos fortes e pontos fracos entre as relaes dos clientes
internos da empresa.
(FCC/2014 TCE GO Analista de
Questo 132
Sobre o modelo de Avaliao 360 Graus, considere:
I.
II.
III.
IV.
Externo)
Entre as suas vantagens esto a diminuio da subjetividade, o

maior foco em competncias e os resultados.
Entre as desvantagens est a do custo ser mais elevado para
implementao e gesto.
Os impactos do Efeito Halo esto mais presentes nesse sistema de
avaliao.
Na finalizao da avaliao da sua equipe, o gestor do
departamento X considerou a sua avaliao acrescida da
autoavaliao de cada subordinado, caracterizando o uso do
referido modelo.
Est correto o que consta em:
Controle
I e II, apenas.
I, III e IV, apenas.
II e III, apenas.
I e IV, apenas.
I, II, III e IV.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
(FCC/2014 TCE GO Analista

Questo 133
A principal caracterstica da tcnica de PDCA :
de
Controle
Pgina 62
Externo)
explorar potencialidades.
visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema.
mostrar caractersticas mdias.
ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.
planejar e implantar processos, inclusive melhorias e / ou correes.
Questo 134
Refere-se a um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para
o desenvolvimento de um processo de melhoria em um ambiente
organizacional:
Diagrama de Causa e Efeito.

PDCA.
Fluxograma.
MASP.
Histograma.
(FCC/2014 TCE GO
Questo 135
Considere a Matriz GUT abaixo:
Analista
de
Controle
Externo)
Sobre a prioridade de resoluo de problemas est correto o que consta em:
I, IV, II e III.
I, II, III e IV.
II, III, I e IV.
III, IV, II e I.
II, IV, I e III.
(FCC/2014 TCE
Questo 136
O BSC considerado:
GO
Analista
de
Controle
Externo)
mecanismo que projeta e seleciona estratgias orientadas realizao

dos objetivos.
processo de mudana de mentalidade que promove maior confiana a
administrao gerencial.
Pgina 63
para Concursos
Pblicos
instrumento que integra as mtricas derivadas da estratgia, como um
sistema de gerenciamento estratgico.
instrumento que prioriza a identificao e a soluo de problemas
organizacionais.
sistema que padroniza os processos de planejamento, acompanhamento
e controle das metas e planos de ao.
Administrao Geral
de 70

Questo 137
Uma determinada empresa que presta servios em telefonia mvel numa
grande cidade, recebeu significativo nmero de reclamaes de clientes por
falta de sinal para fazer e receber ligaes. A partir da origem das
reclamaes, identificou-se que 80% do problema de sinal estava
relacionado a 20% dos clientes que residiam ou tentaram utilizar o servio
na zona sul da metrpole. Ao analisar o mapa da rede e as antenas
disponveis, verificou-se que estes clientes da zona sul estavam muito
afastados das antenas disponveis, e esta configurao de antenas dever
ser ampliada para melhorar a qualidade do sinal nessa zona. Assim, a
tcnica utilizada para mensurar os percentuais acima apresentados foi:
Anlise de custo-Benefcio.
Mapa Mental.
Brainstorming.
Grfico de Gantt.
Anlise de Pareto.

Questo 138
Muitas vezes concentramos energias na identificao do problema, quando
na verdade deveramos nos concentrar na identificao das causas que
levam ao problema ou ao efeito. Desta forma, a anlise de causa e efeito
uma tcnica muito utilizada para identificar todas as causas que esto
associadas a um determinado problema. Considera-se um dos passos da
tcnica de causa e efeito:
realizar o mapeamento do processo.

desenhar o diagrama de espinha de peixe ou de Ishikawa.
desenhar o mapa mental.
desenhar o Grfico de Gantt.
criar um plano de contingncia.

Questo 139
O processo de levantamento de informaes para entendimento de algum
tipo de problema, ou para encontrar uma soluo pode ser um trabalho
mais difcil quando utiliza-se tcnicas formais de entrevistas e reunies em
grupo. A utilizao de tcnicas informais podem ser um caminho mais fcil
para coletar informaes preciosas sobre um determinado problema, pois
no existe a presso do formalismo que pode inibir a criatividade. Esta
tcnica informal utilizada em reunies empresariais o Brainstorming que:
realiza entrevistas individuais.
Pgina 64
para Concursos
Pblicos
abrevia e interpreta as ideias apresentadas pelos participantes no ato em
que elas so anotadas.
limita o nmero de ideias colocadas por participante.
seleciona as ideias no ato em que as mesmas so apresentadas pelos
participantes.
estimula as ideias criativas e, muitas vezes, exticas por parte dos
participantes.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2015 TCM GO Analista de Controle Externo)

Questo 140
Diversas metodologias vem sendo desenvolvidas e utilizadas no processo de
avaliao de desempenho organizacional, sendo as mais consagradas, o:
Ciclo PDCA Plan, Do, Check e Act to Correct (planejar, fazer, monitorar e
corrigir as falhas), utilizando o denominado Diagrama de Pareto.
Sistema BPM Business Process Management utilizando como principal
ferramenta o workflow (fluxo de trabalho).
ERP Enterprise Resource Planning que se vale de sistemas integrados,
concebidos com a utilizao da tecnologia da informao.
Kaizen Melhoria Contnua, utilizando, para da estratgia com as metas e
indicadores, o denominado Diagrama de Ishikawa.
Balanced Scorecard BSC, no qual so utilizados os mapas estratgicos,
onde devem ficar clara a visualizao visualizar o alinhamento da estratgia
e as relaes de causa e efeito.
(FCC/2015
CNMP
Analista
Gesto
Pblica)
Questo 141
Determinada instituio no alcanou as metas planejadas e agora busca as
causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados.
Essa fase do PDCA denominada:
Plan Definir metas e mtodos.

Do Executar as tarefas e coletar dados.
Act Agir corretivamente ou padronizar.
Check Verificar os resultados da tarefa executada.
Do Educar e treinar.
(FCC/2015
CNMP
Analista
Gesto
Pblica)
Questo 142
Dentre as tcnicas de mapeamento de processos est o [...], que focaliza as
necessidades e experincias do cliente, pois gera evidncias tangveis do
servio. A lacuna corretamente preenchida por:
Mapeamento Lean (porta a porta).
Diagrama de Causa e Efeito.
Mapofluxograma.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 65
Blueprinting.
Fluxograma de processo.
(FCC/2015
CNMP
Analista
Gesto
Pblica)
Questo 143
Aps anlises do ambiente externo e interno, determinada instituio
obteve como diagnstico e predominncia de ameaas e pontos fortes.
Neste tipo de ambiente, a recomendao a adoo da Estratgia de:
Desenvolvimento.
Crescimento Intensivo.
Crescimento.
Manuteno.
Sobrevivncia.
(FCC/2015
CNMP
Tcnico
Administrativo)
Questo 144
As organizaes que possuem uma gesto da qualidade utilizam-se de
ferramentas da qualidade para a melhoria contnua. Quando se necessita
colher dados baseados na observao amostral com o objetivo de definir um
modelo, deve-se utilizar:
Histograma.
Diagrama de Disperso.
Folha de Verificao.
Carta de Tendncia.
Diagrama de Pareto.
(FCC/2015
CNMP
Tcnico
Administrativo)
Questo 145
Na tabela abaixo esto retratadas algumas ferramentas utilizadas no
mapeamento de processos e a respectiva definio de cada uma delas.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
Pgina 66
A correta correlao entre ferramentas e sua respectiva definio consta

em:
a-III; b-IV; c-I; d-II.

a-II; b-IV; c-III; d-I.
a-IV; b-I; c-II; d-III.
a-II; b-III; c-IV; d-I.
a-I; b-IV; c-III; d-II.
(FCC/2015
TRE-RR
Analista
Judicirio)
Questo 146
As organizaes de hoje operam em um ambiente cada vez mais dinmico,
exigindo que elas se adaptem constantemente a novas situaes. Por isso, a
reduo dos nveis de burocratizao importante para que a organizao
consiga promover mudanas e melhorias nos processos de trabalho. Uma
das ferramentas utilizadas para anlise e melhoria de processos o ciclo
PDCA, cujo objetivo :
organizar a anlise e a soluo de problemas, facilitando a implantao
de uma filosofia de aperfeioamento contnuo dos processos da
organizao.
permitir o surgimento de uma nova diviso estrutural e funcional na
execuo dos processos.
agilizar a implementao de medidas para tornar a Administrao pblica
mais transparente, participativa e proativa.
permitir a adoo, pela Administrao pblica, de grandes, rpidas e
radicais mudanas nos processos.
realizar uma anlise de cenrios futuros, mapeando as oportunidades e
os riscos incorridos pela Administrao.
(FCC/2015
TRE-RR
Analista
Judicirio)
Questo 147
As organizaes esto, a cada dia, mais preocupadas com o processo de
mudana na economia, uma realidade que gera riscos e oportunidades. Para
Pgina 67
para Concursos
Pblicos
enfrentar esse desafio, na preparao do planejamento estratgico, realizase uma anlise integrada do ambiente interno e externo. Nesse processo,
tambm chamado de anlise SWOT, identificam-se as foras, as fraquezas,
as oportunidades e as ameaas. Considerando o relacionamento com o
ambiente,
Administrao Geral
de 70
os pontos fortes so vantagens que o ambiente externo oferece e que a

organizao consegue controlar.
as ameaas so dificuldades que o ambiente interno oferece, mas que a
organizao no consegue controlar.
as oportunidades so vantagens que o ambiente externo oferece e que a
organizao pode aproveitar.
os pontos fracos so dificuldades que o ambiente externo oferece e que a
organizao no consegue controlar.
as oportunidades e ameaas so vantagens e dificuldades que permitem
conhecer os riscos internos e externos e que a organizao no consegue
controlar.
(FCC/2015 MANAUSPREV ANALISTA PREVIDENCIRIO)
Questo 148
Na gesto de pessoas, refere-se reduo da dependncia dos empregados
em relao aos superiores:
coaching.
mentoring.
empowerment.
headhunters.
broadbanding.

Questo 149
Um dos instrumentos comumente utilizados no mbito do planejamento
estratgico das instituies a matriz SWOT, na qual:
so definidas a viso e a misso da organizao, que traduzem o
consenso dos seus membros sobre o futuro que se deseja.
avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituio,
traando-se os cenrios otimista, pessimista e intermedirio.
so traados os objetivos de curto, mdio e longo prazo e definidas as
aes necessrias.
so identificados os pontos fortes e fracos da instituio, bem como as
ameaas e oportunidades.
so estabelecidos os objetivos da instituio e definidos os indicadores de
resultado e as metas correspondentes.

Questo 149
Um dos instrumentos comumente utilizados no mbito do planejamento
estratgico das instituies a matriz SWOT, na qual:
Pgina 68
para Concursos
Pblicos
so definidas a viso e a misso da organizao, que traduzem o
consenso dos seus membros sobre o futuro que se deseja.
avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituio,
traando-se os cenrios otimista, pessimista e intermedirio.
so traados os objetivos de curto, mdio e longo prazo e definidas as
aes necessrias.
so identificados os pontos fortes e fracos da instituio, bem como as
ameaas e oportunidades.
so estabelecidos os objetivos da instituio e definidos os indicadores de
resultado e as metas correspondentes.
Administrao Geral
de 70

Questo 150
A Secretaria de Gesto Estratgica em parceria com a Secretaria de Pessoal,
do TRT-3 Regio, estabeleceram indicadores de desempenho de pessoal
para avaliar os servidores de todas as secretarias da repartio, com o
objetivo de alcanar as metas de excelncia estabelecidas no Planejamento
Estratgico 2015-2020. Foram utilizados diversos tipos de indicadores,
dentre eles os de benchmarking. So indicadores de benchmarking:
Absentesmo e acidentes de trabalho.

Atrao e reteno de pessoas.
Turnover e manuteno de pessoas.
Rentabilidade humana e produtividade.
Promoes por cargo e tempo de servio.

Questo 151
A implementao da Gesto por Processos em uma organizao contempla
a identificao, gesto, monitoramento e melhoria dos processos, entendido
processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (sadas). Entre as ferramentas que fazem
parte dessa metodologia pode-se citar:
a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da
organizao.
o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organizao.
o Diagrama de Pareto que identifica os pontos crticos de cada processo.
o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos
processos estratgicos.
o mapa estratgico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto
de processos da organizao.
Questo 152
A avaliao 3600 um formato menos utilizado do que a popularidade da
metfora de 3600 faz supor. Por um lado, faz sentido utiliz-la, sobretudo,
com gestores ou com supervisores e nos contextos organizacionais em que
a:
gesto dominante seja focada em resultados mensurveis e que haja a
definio clara de competncias acordadas por todos os envolvidos nesse
mtodo de avaliao.
Administrao Geral
de 70
para Concursos
Pblicos
mantendo controle
Pgina 69
gesto tradicional predomina,

prvio e a
discricionariedade de benefcios.
existncia da avaliao por objetivos complemente os resultados de
percepo de todos os stackeholders.
legislao trabalhista permita que todos os fornecedores possam
efetivamente opinar sobre o desempenho dos colaboradores que fazem
parte desse processo de avaliao.
cultura dominante se caracterize por valores e prticas reais de grande
confiana e de abertura na comunicao.
(FCC/2015 TRT 4 Regio Tcnico Judicirio)
Questo 153
Considere as afirmativas abaixo sobre o Ciclo PDCA.
I.
II.
III.
IV.
uma ferramenta que busca a lgica para fazer certo desde a

primeira vez.
um mtodo utilizado para controlar e melhorar as atividades de
um processo.
Tambm chamado de ciclo da melhoria contnua, utilizado em
processos de trabalho para maximizar a eficincia.
Promove a reduo dos nveis hierrquicos e transfere as
operaes no essenciais para terceiros.
I, III e IV.
I e III.
II e IV.
II e III.
I, II e III.
(FCC/2015
Questo 154
Agente
de
Defensoria
Pblica
SP)
Em perodos de crise fiscal, torna-se fundamental assegurar a

implementao do planejamento e o alcance dos objetivos estabelecidos
pela organizao, ganhando destaque a funo do controle. Sobre os
mecanismos de controle administrativo, correto afirmar:
balanos contbeis so instrumentos de controle ttico, que permitem
monitorar e controlar as despesas programadas e efetuadas em cada
exerccio contbil, apontando desvios e a necessidade de medidas
corretivas.
O ciclo PDCA, conhecido como ciclo da melhoria contnua, um
instrumento de planejamento estratgico da organizao, que tem como
objetivo principal maximizar a eficincia dos resultados, em busca da
excelncia do negcio.
O controle de qualidade, buscando assegurar que materiais, produtos e
servios alcancem padres elevados, melhora a produtividade da empresa,
sendo considerado, portanto, um tipo de controle operacional.
A contabilidade de custos um tipo de controle operacional, que envolve
informaes sobre a distribuio e anlise de curto prazo dos custos de uma
unidade organizacional.
Pgina 70
para Concursos
Pblicos
A programao just-in-time (JIT) uma ferramenta ttica da organizao,
possibilitando reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho por meio do
controle de estoque.
Administrao Geral
de 70
(FCC/2015
Questo 155
Defensoria
Pblica
do
Estado
RR)
Existem diversos mtodos consagrados para avaliao de desempenho dos

colaboradores de uma organizao. Alguns mtodos so pautados por
medidas objetivas com foco no resultado alcanado pelo funcionrio,
enquanto em outros a avaliao se d por meio de medidas subjetivas
baseadas na percepo do avaliador sobre aspectos do avaliado. O mtodo
que constitui exemplo da primeira categoria :
Escala grfica, em que cada fator de desempenho recebe uma avaliao
quantitativa.
Lista de verificao, no qual utilizado um formulrio de dupla entrada
com fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Escolha forada, baseado na observao e registro de comportamentos
considerados extremos, tanto positivos, como negativos.
Incidentes crticos, no qual se compara pares binrios de funcionrios,
apontando aquele que apresenta o melhor desempenho em situaes
desafiadoras.
Avaliao participativa por objetivos, que considera o estabelecimento
consensual de objetivos entre gerentes e subordinados.

Administração Geral para Concurso Do ICMS

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração Geral para Concurso Do ICMS

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Pgina 1 de

BSC; Downsizing; Benchmarking; PDCA; 5W2H; 6; 5s; Mtodo das

Na elaborao de seu planejamento estratgico, uma organizao pblica

Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:

A maior parte dos prejuzos so causados por um nmero relativamente

Dentro do conceito do ciclo PDCA Plan, Do, Check, Act -, a educao e o

(FCC/2004 IPEA Tcnico de Desenvolvimento e Administrao)

O elemento chave da reengenharia que avalia o conjunto de atividades para

Em um programa de qualidade total, o controle do processo exercido

O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais

O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas

As classificaes usadas para avaliar desempenho so denominadas de:

Os testes e observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e

Na administrao da qualidade, o processo controlado atravs da

No ciclo PDCA, ferramenta de programa de qualidade usada no controle de

Para reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques,

Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter as cinco

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que:

o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque

Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica

A Teoria de Reddin da eficcia gerencial apresenta quatro estilos bsicos de

Analise o grfico abaixo.

Sob a tica da Teoria 3D de gesto, vlido concluir que os quadrantes

A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de

Da anlise dos dados, pertinente concluir que:

O ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de

A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de

Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e

existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.

correto o que consta APENAS em:

O processo de horizontalizao das organizaes, ou reduo do nmero de

Teoria: Empowerment o que e como funciona

O empowerment permite aos funcionrios da empresa tomarem decises com base em

O empowerment possui quatro bases principais, que so:

Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os

Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e

proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar

Liderana proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas,

agirem como intraempreendedores e como se fossem proprietrias do negcio, pensando

Segundo Hilsdorf, para uma correta implantao do empowerment necessrio:

1. Um profundo compartilhamento das informaes com todos os envolvidos. A

3. Reduo dos nveis hierrquicos e da burocracia que tornam as empresas lentas e

correto o que consta APENAS em

Na administrao da qualidade, o princpio que estabelece que a maior

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para

A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para

A figura II representa o estilo pessoal de um gerente

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para

Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de

Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que

liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e

No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que,

custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica

Est correto o que se afirma em:

A ao estratgica de relacionamento que o gerente ou lder de equipe

O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia no fato de que no

(FCC/2007 Cmara dos Deputados Assistente Administrativo)

Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientao s

O diagnstico estratgico apresenta

Os pontos fortes so variveis internas controlveis que propiciam