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Liderana
Modelo tradicional Desenvolvimento da hierarquia e de organizaes burocrticas, na qual
h padres para fazer o trabalho e funes definidas Distribuio centralizada da capacidade
de tomada de deciso. Adoo de princpios administrativos que contribuam para o
desenvolvimento dar organizaes burocrticas. No considerava o contexto social e as
necessidades humanas.
Modelo de relaes humanas Aceitava a distribuio centralizada e tradicional da
competncia decisria dos nveis hierrquicos de topo, mas destacaram a universalidade das
necessidades sociais de pertencimento e reconhecimento.
Modelo de recursos humanos Desempenho organizacional poderia ser reforado se a
capacidade para a tomada de deciso eficaz na busca de objetivos organizacionais distribuda
entre os membros da organizao. Aceitava a competncia decisria centralizada no topo, mas
destacavam que um tratamento positivo aplicado aos funcionrios melhoraria a motivao e
produtividade. O papel da funo gerencial como um facilitador, e no um controlador.
Teoria da dependncia de recursos:
1. O contexto social importa;
2. As organizaes tm estratgias e as implementam para prosseguir, melhorar e
manter sua autonomia e seus interesses;
3. O controle, a eficcia e o poder so pilares centrais para a compreenso da dinmica
interna e externa das decises e aes nas organizaes.
Gerente: Tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e executar a escolha
por meio de suas prprias atividades e, principalmente, das de seus comandados.
Fayol (1977) Categorizou as operaes existentes na empresa em seis funes essenciais:
Tcnicas, Comerciais, Financeiras, Segurana, Contabilidade e Administrativa, enfatizando a
importncia do gerente como elemento que deve harmonizar todas essas funes.
Tipos de Inovao:
estratgias, por parte da alta gerncia, assim como a traduo destas em metas que
devem ser obtidas no nvel ttico e operacional da organizao.
Processos organizacionais: necessrio avaliar as prticas do trabalho no contexto
das outras dimenses organizacionais, como, por exemplo, a estrutura, a estratgia e
as pessoas.
MDULO 3: LIDERANA
Definio: um fenmeno complexo, em que no contexto global de mudanas a resposta
para o sucesso dos indivduos e das organizaes.
um processo de persuaso, em que o lder induz o grupo a dedicar-se aos objetivos por ele
traados. Para isso o lder necessita ter viso de futuro, gerar confiana, ter poder de influncia
e fortalecer relacionamentos.
Na atualidade as organizaes tem primado pela flexibilidade e cooperao, assim a liderana
se torna cada vez mais processual e circunstancial, dependendo mais do reconhecimento e do
consentimento que alcanar as pessoas.
Teorias de liderana
Dos traos
Enfatiza qualidades pessoais do lder, traos comuns que seria possvel isolar e identificar
lideres, que seriam utilizados para selecionar ou promover lideres. A lista de traos no parava
de crescer, o que fez com que conclusse que no havia como identificar um conjunto limitado
de traos. Alguns dos traos eram: energia, inteligncia autocontrole, sociabilidade etc.
Preocupava-se com o estilo de seus comportamentos como lder, o que ele faz.
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Liderana Situacional
Liderana transformacional
Visa capacidade de lder de motivar seus liderados. utilizada quando existe a necessidade
de ultrapassar limitaes e em processos de mudanas. O objetivo transformar as pessoas e
as organizaes de forma literal, ampliando a viso, a percepo e o insight, esclarecendo os
propsitos e fazendo com que comportamentos sejam congruentes com crenas, princpios e
valores.
Liderana carismtica
Este tipo de liderana era visto como algum que poderia reconstruir impactos causados por
processos desmoralizantes e oferecer uma perspectiva de futuro.
As caractersticas deste lder so: personalidade dominante, influenciador, autoconfiana;
modelo a ser seguido e competncia; articulao de objetivos ideolgicos com implicaes
morais; e alto grau de expectativa em relao aos subordinados.
Este tipo de liderana vem decaindo, j que h uma tendncia desses lideres de abandonarem
a organizao aps a implementao das mudanas.
Liderana visionria
Defende que o lder cria e articula, a partir do presente, uma viso de futuro realista, crvel e
atraente para uma organizao e tambm incita comportamentos, talentos e recursos para a
concretizao da viso.
Liderana autentica
Sustenta que a liderana no pode ser desprovida de valores, prope que apenas os lideres
socializados- aqueles que priorizam valores centrados nos outros versus centrados em si
mesmos- podem ser considerados lideres autnticos, uma vez que acreditam que todo
indivduo tem dignidade.
Estes lideres so guiados por valores explcitos e conscientes que lhes permitem operar com
elevados padres de integridade, moral demonstrada por comportamentos que colocam
ideais frente dos resultados.
O lder servido segue seu caminho baseado no desejo de servir, antes da aspirao liderana.
Muito utilizado em organizaes religiosas. Normalmente fazem perguntas no lugar de ordens,
proporciona oportunidades para que outros liderem e colaborem com a equipe.
Lder de equipe quem escolher delegar e compartilhar papis na equipe, que aprecia e
constri em cima da diversidade, busca talentos, desenvolve colegas e cria senso de misso.
Liderana distribuda
o tipo de liderana que menos depende de formalidades, j que pessoas em todos os nveis e
papis podem exercer influncia sobre seus colegas e, assim, influenciar a conduo da
organizao de maneira geral.
Neste tipo de liderana importante a distino de lder e liderana. Liderana considerada
um processo de produo de sentido e direcionamento. J o lder s pode ser identificado a
partir de seu relacionamento com os outros membros do grupo social, que esto se
comportando como seguidores.
Seu objetivo produzir ambiente e cultura que incentivem altos nveis de integridade,
criatividade e ambio pela excelncia.
Pontos chave da liderana
O autor apresente os 10 papis de gesto organizados em trs grupos, pelo qual ele acredita
que somente desempenhando os trs papeis em todos os planos chegar ao equilbrio na
prtica da gesto:
para uma organizao selecionar, treinar e desenvolver gerentes de uma maneira adequada
realidade.
A capacidade de liderar depende do contexto no qual exercida e das inter-relaes que se
estabelecem entre todos os atores que interagem na organizao e compartilham a sua
cultura, o planejamento estratgico da empresa e outros fatores organizacionais e sociais.
Dessa forma, as organizaes devem buscar desenvolver lderes e competncias de liderana
que sejam congruentes com as especificaes de seus negcios, dos desafios e dos objetivos a
ele inerentes.
Interao entre liderana e modernidade:
Cinco foras indicam o futuro do perfil de liderana:
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Competio global;
Tecnologia da informao;
Demanda por organizaes flexveis e geis;
Equipes;
Diferenciao das necessidades dos empregados.
Essas foras deixam evidente que as organizaes cada vez mais precisaro contar com
lideranas que sejam capazes de motivar, incentivar e coordenar abordagens baseadas em
equipes. O ambiente de negcios cada vez mais caracterizado por um alto grau de
ambiguidade e incerteza, e muitos, seno todos, os aspectos de liderana tero como
requerimento uma abordagem mais colaborativa.
Tomada de deciso
A teoria clssica da administrao aborda o estudo da deciso por meio de aes prescritivas e
normativas, estabelecendo regras e modelos para que o tomador de deciso faa uma escolha
racional baseada no melhor curso de ao entre as alternativas que se apresentam.
A teoria contempornea da deciso gerencial valoriza elementos como o senso comum, a
simplicidade, os juzos das pessoas, a negociao poltica, alm de aspectos comportamentais,
presentes no processo decisrio.
Abordagens do processo decisrio
Abordagem organizacional:
o Teoria Comportamental da Empresa: Os procedimentos utilizados por este
modelo orientam a busca de soluo por parte das subunidades, das quais
uma organizao constituda, at que seja encontrada uma primeira
considerada satisfatrio e aceitvel pela direo. A soluo ento adotada
sem que se avance na procura de outras.
o Teoria da Racionalidade Limitada: Faltam ao decisor conhecimentos. Diante
de um problema, ele no procura escolher a melhor soluo, pois no dispe
de informao nem de capacidades intelectuais que lhe permitam avaliar
todas as solues possveis e as respectivas vantagens ou os inconvenientes.
Portanto, deve limitar-se com a primeira soluo considerada satisfatria, seja
ela uma soluo antiga ou nova.
A contribuio fundamental do modelo organizacional que ele coloca em evidncia a
importncia do prprio processo decisrio: o contedo das escolhas afetado pela
maneira como essas escolhas so feitas.
O poder e as organizaes:
O poder uma qualidade que um indivduo ou grupo social possui em relao a outros
indivduos ou grupos. Ocorre em todas as relaes sociais, e est disseminado em todas as
sociedades. Constitui, portanto, um fenmeno social, e no individual. O exerccio do poder do
ponto de vista administrativo inerente funo gerencial, pois se trata de induzir pessoas a
agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto dessa maneira, quem administra o faz
influenciando o comportamento de outras pessoas.
CONVERGENTES:
Resilincia
A resilincia costuma ser definida como uma caracterstica comum entre as pessoas que
costumam responder satisfatria e saudavelmente aos processos de mudana e de incerteza
ao longo da vida. A capacidade de enfrentar a ambiguidade, a ansiedade e a perda de controle
que geralmente acompanham processos de mudana possibilita um maior preparo para
lanar-se a criao do futuro, ao invs de aguard-lo passivamente. Pessoas resilientes
apresentam cinco atributos bsicos:
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Sete fatores centrais constituem a resilincia: Regulao das emoes, controle de impulsos,
otimismo, autoeficcia, anlise causal, empatia e exposio.
A resilincia aumenta a capacidade de sermos eficazes no confronto de problemas, e esta a
capacidade que mais vai influenciar de forma positiva o resto da vida de uma pessoa.
Inteligncia emocional
O funcionamento humano no se expressa apenas na soluo de problemas acadmicos e da
seara do trabalho. O mbito social, emocional e de autoconhecimento so dimenses de
funcionamento humano que vem sendo levadas em conta por muitos pesquisadores. A
inteligncia emocional definida como a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e
os dos outros, de automotivar-se e de administrar as emoes nos mbitos individual e
interpessoal. Envolve relaes e experincias cotidianas e a influncia delas sobre o sucesso na
soluo dos problemas da vida diria. Seu conceito inclui um conjunto de cinco capacidades:
Autoconscincia, autocontrole, automotivao, empatia, sociabilidade.
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Liderana Situacional
Baseada na otimizao da relao lder- liderado, enfatizando a necessidade de alinhamento
entre a maturidade do colaborados em suas atividades e a forma de agir do lder.
O modelo contempla quatro estilos que devem ser dominados pelos lderes, que vem de
quatro combinaes de duas variveis (nfase na estrutura do trabalho e no relacionamento
interpessoal).
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E2- Treinar
M2- Criana
E1- Determinar
M1- Beb
E2
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E3- Apoio- M3
E4- Delegao - M4
Delegao
o processo de transferncia de responsabilidade e autoridade de um gestor para um
subordinado, por meio de poder e confiana.
Benefcios:
Passos da delegao
Definir a tarefa
Selecionar o subordinado ou equipe
Explicar as razes da delegao
Mostrar os resultados esperados
Verificar os recursos necessrios para a execuo
Acordar prazos
Apoiar e criar comunicao
Dar feedback
S- Especficas (specific)
M- Mensurveis
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A- Alcanveis
R- Realistas
T- Tempestivas
Habilidades Interpessoais
Por habilidade interpessoal, entende-se a habilidade de mediar eficazmente as necessidades
relacionais e situacionais, ou seja, levar em conta as necessidades pessoais de forma que esta
cumpra com as exigncias no contexto em que esto inseridas. A carncia de habilidades
interpessoais na figura gerencial tem como consequncia a desintegrao de esforos,
desencontros na comunicao, deteriorao do desempenho grupal, diminuio da
produtividade e a consequente dissoluo do grupo de trabalho.
Existem trs componentes de habilidade interpessoal importantes: percepo, habilidade e
relacionamento. Para desenvolver a percepo, preciso passar por um processo de
crescimento pessoal, no qual a autopercepo, a autoconscientizao e a autoaceitao so
pr-requisitos para que se alcance a percepo dos outros, da externalidade, e do contexto da
relao interpessoal. Esse processo depende de disponibilidade para receber feedback.
Janela de Johari
Trata-se de uma representao das dinmicas das relaes interpessoais e dos processos de
aprendizagem em grupo, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicao
interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. O conceito tem um modelo de
representao que permite revelar o grau de lucidez nas relaes interpessoais, relativamente
a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, em um grfico de duas entradas:
feedback e autoexposio, subdividido em quatro reas.
CONHECIDO PELO EU
Eu aberto
Eu secreto
NO CONHECIDO PELO EU
Eu cego
Eu desconhecido
Eu aberto
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Eu cego
Eu secreto
Eu desconhecido
Zona que detm os elementos de uma relao em que nem o ego nem os outros tm
conscincia ou conhecimento.
- Principal caracterstica: O indivduo raramente se expe e tem pouca disponibilidade para
ouvir ou captar informaes a seu respeito.
- Comportamentos Tpicos: Dificuldade em assumir riscos; distantes e pouco comunicativos;
Potencial latente que pouco conhecido; Adapta-se melhor a trabalhos rotineiros, com pouco
contato com os outros.
- Impacto nas outras pessoas: Indiferena, apatia, impessoalidade, distanciamento, frustrao,
hostilidade.
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